Case Review :

The hotel Paris competitive strategy is to use superior guest service

to differentiate theHotel Paris properties and to thereby increase the length to stay
and return rate of guest and
thus boost revenues and profitability
HR manager Lisa Cruz must now formulate functionalpolicies and activities that
support this competitive strategies by eliciting the requiredemployee behaviors and
competencies.
One of Lisa Cruzs biggest pay
-related concerns is that the Hotel Paris
compensations plandoes not link pay to performance
in any effective way. Because salaries was historically barelycompetitive, supervisors
tend to award merit raises across the board. so, employee whoperformed well got
only about the same the same raise as did those who performed poorly.Similarly, there
was no bonus or incentives plan of any kind aimed at linking employeeperformance to
strategically relevant employee capabilities and behaviors such as greetingguest in
friendly manner or providing expeditious check ins and checkouts.Based on their
analysis, Lisa Cruz
and CFO concluded by any metric, their companys
incentives plan was inadequate , The percentage of workforce whose merit or
incentives pay istied to performance is effectively zero, because managers awarded
merit pay across theboard.No more than 5 percent of workforce (just the managers)
was eligible for incentive payand the percentage of difference in incentive pay
between low performing and high performingemployee was less than 2%.Lisa Cruz
knew from industry studies that in the top firms, morethan 80% of the workforce had
merit pay or incentives pay tied to performance. She also knewthat in high performing
firms there at least a 5% or 6% difference in incentive pay between lowperforming and
high performing employee. The CFO authorized Lisa to design new strategy
oriented incentive plan for The Hotel Pariss employee. Their Overall aim was to
incentivizethe pay plan of just about all the company
s employees.
Lisa and the company s CFO laid out three measurable criteria that the new ince
ntiveplan had to meet.
First, at least 90% (and preferably all) of the Hotel Pariss employees must
be eligible for merit increase
or incentives pay between a low performing and highperforming employee.

Second there must be at least 10% difference in incentives pay between a low
performing and high performing employee
.
Third the new incentives plan had to includes specific bonuses and evaluative
mechanism that linked employee
behaviors in each job categories with strategically relevant employee capabilities and
behaviors.
For example,Front desk clerks were to be rewarded in part based on the friendliness
and speed of theircheck ins and checkouts and the House cleaning crew was to be
evaluated and rewarded in partbased on the percentage of room cleaning infractions.

QUESTIONS
1.Discuss what do you think of the measurable criteria that Lisa and the CFO set for their new
incentivePlan.
2.Given what do you know about the hotel Pariss strategic goals, List three of four
specific behaviors
you would incentivize for each of the following groups of employee ; Front desk Clerk ,Hotel
Manager,Valet, Housekeepers
3.Lay out a complete incentive plan (including long term and short term incentive) for
hotel Pariss Hotel
Manager.

Answer :
1.Criteria that must be measured to differentiate between high performing and low
performingemployees could be based on :

a. Speed (Time needed to served the costumer)

b. Friendliness (Expression given when serve costumer)
c. Delicacy (not only about how fast the service but also include how delicate
it was)
d. Patience/Complaint Resistance (measure how patience employees could resist
costumercomplaint)
e. On Time / On post (measure how on time employee attend to their post after
rest orwhen their time shift comes)based on this behavior the manager could
look the outcome like :

Increasing in stay and return rate of the costumer

Willingness of the costumer to recommend this hotel to others
Good image, and professionalism of this hotel
Feed back from costumer about what is lack from costumer
Increasing number of guest
2.Strategic Goal that Hotel Paris want to accomplished is like
a. Increasing Employee performance
b. Increasing Number of guest that attend this hotel
c. Increasing stay and return rate to this hotel
d. Increasing effectiveness (linked) of incentive plan to boost employee performance
e. Increasing Eligibility rate of employee so that they could got higher incentive
f. 10% differentiation payment between low and high performing employee

in order to achieve this goal we must specify behavior for each job that related to
this goal like

A. Front desk clerk-

Friendly-

Patience-

High resist to stress-

Fast-

Delicate

B. Hotel Manager-

High competence in hotel management experience-

Have good leadership-

Patience-

Calm and high resist to stress-

Firm (ks) , Objective oriented and discipline

C. Valet-

Friendly-
 Fast-

Delicate-

On time (especially when serve costumer)

D. Housekeeper
Fast
Delicate
Diligent
Tidy

3. Incetive Plan for Hotel ParisINCENTIVE PLAN FOR EXECUTIVE EMPLOYEE HOTEL PARIS (Manager
and other executive)

No EXECUTIVE INCENTIVE PLAN (MONTHLY PAYMENT)

1 Sallary(16%) Bonuses(22% Long Short Total

) Term(42%) Term(20%)
$ 10,000 $ 13,750 $ 26,250 $ 12,500 $ 62,500

*the percentage used to mixed incentive above based on sarbane-oxley

act.Information :

1.Long term payment is stock option,

and the plan that I used to determine its amount based on
performance achievement plan

2.Short term payment that I used is almost same with annual bonuses but it also depend on how
wellthey performed their job so I used multiplier approach to determine their incentive.

3.The amount above only example to make it easier to calculated.

Like I said before,I used multiplier approach to determining Annual (short term) and long term
bonuses.

Multiplier Approach

Individual Performance(Ba Company Perfomance (based on number of

sed on appraisalweight = guest attendings target)
0.5)
Excellent Good Fair Poor
Excellent 1.00 0.9 0.8 0.7
Good 0.8 0.7 0.6 0.5
Fair 0.00 0.00 0.00 0.00
Poor 0.00
0.00 0.00 0.00

To determine the dollar amount of a manager s award multiply the maximum possible
(target) toappropriate factor in matrix

And to determine individual performance I used guidance table below

Individual Score for Executive The Hotel Paris

FACTOR Excellent Good Fair Poor

Firmness 1.0 0.8 0.6 0.4
Patience 1.0 0.8 0.6 0.4
Leadership 1.0 0.8 0.6 0.4
Stress Resistance 1.0 0.8 0.6 0.4
Individual factor above we mixed with our target outcome (it depend on how much we weight it)
andthe score we matched with score at multiplier approach and we multiply it with highest
possible shortterm and long term incentive.in here supervisor rule really important to give
objective scoring.

And for Non executive employee I used same method but with different factor at
individualscore,plus I use double checked performance not only by supervisor scoring but also I will
use a kind of performance (satisfaction card) that will be filled out by guest.

Manajemen Sumber Daya Manusia

KASUS: Paris Hotel

Topik: Bayar Untuk Kinerja dan Keuangan Insentif

Dijawab oleh: Irfan Rakhman Hidayat (1101001014)

Kasus Ulasan:
Hotel Paris strategi bersaing adalah "untuk menggunakan layanan tamu unggul untuk
membedakan Hotel Paris sifat dan dengan demikian meningkatkan panjang untuk tinggal
dan tingkat tamu kembali dan dengan demikian meningkatkan pendapatan dan
profitabilitas" manajer SDM Lisa Cruz sekarang harus merumuskan kebijakan dan kegiatan
fungsional yang mendukung strategi kompetitif ini dengan memunculkan perilaku karyawan
yang dibutuhkan dan kompetensi.

Salah satu kekhawatiran terkait gaji terbesar Lisa Cruz adalah bahwa Hotel Paris
kompensasi rencana tidak link membayar untuk kinerja dengan cara yang efektif. Karena gaji
secara historis hampir tidak kompetitif, supervisor cenderung penghargaan prestasi menimbulkan
seluruh papan. jadi, karyawan yang dilakukan dengan baik hanya punya hampir sama dengan
kenaikan gaji yang sama seperti yang dilakukan orang-orang yang tampil buruk. Demikian pula,
tidak ada rencana bonus atau insentif apapun yang bertujuan untuk menghubungkan kinerja
karyawan dengan kemampuan karyawan strategis yang relevan dan perilaku seperti menyapa
tamu dengan cara yang ramah atau menyediakan check in cepat dan checkout.

Berdasarkan analisis mereka, Lisa Cruz dan CFO menyimpulkan dengan metrik apapun,
insentif rencana perusahaan mereka tidak memadai, Persentase tenaga kerja yang jasa atau
insentif membayar terikat kinerja secara efektif nol, karena manajer diberikan membayar jasa di
seluruh board.No lebih dari 5 persen dari angkatan kerja (hanya manajer) adalah memenuhi
syarat untuk membayar insentif dan persentase perbedaan upah insentif antara berkinerja rendah
dan karyawan berkinerja tinggi adalah kurang dari 2% .Lisa Cruz tahu dari penelitian industri
yang di perusahaan top, lebih dari 80 % dari tenaga kerja memiliki membayar jasa atau insentif
membayar terkait dengan kinerja. Dia juga tahu bahwa di perusahaan berkinerja tinggi ada
setidaknya 5% atau 6% perbedaan upah insentif antara berkinerja rendah dan karyawan
berkinerja tinggi. CFO berwenang Lisa untuk merancang strategi baru rencana insentif
berorientasi untuk Karyawan Hotel Paris. Secara keseluruhan tujuan mereka adalah untuk
mendorong rencana gaji hampir semua karyawan perusahaan.

Lisa dan CFO perusahaan ditata tiga kriteria terukur bahwa rencana insentif baru harus
memenuhi. Pertama, setidaknya 90% (dan sebaiknya semua) dari karyawan Hotel Paris harus
memenuhi syarat untuk peningkatan prestasi atau insentif membayar antara berkinerja
rendah dan karyawan berkinerja tinggi. Kedua harus ada setidaknya 10% perbedaan
insentif membayar antara berkinerja rendah dan karyawan berkinerja tinggi. Ketiga insentif
baru rencana harus mencakup bonus khusus dan mekanisme evaluatif yang terkait perilaku
karyawan di masing-masing kategori pekerjaan dengan kemampuan karyawan strategis yang
relevan dan perilaku. Misalnya, pegawai meja depan yang harus dihargai sebagian didasarkan
pada keramahan dan kecepatan check in dan checkout dan kru pembersih rumah itu dievaluasi
dan dihargai di bagian berdasarkan persentase membersihkan kamar pelanggaran.

PERTANYAAN

1.Discuss apa pendapat Anda tentang kriteria terukur yang Lisa dan CFO ditetapkan untuk
Rencana insentif baru mereka.

2.Given apa yang Anda ketahui tentang hotel tujuan strategis Paris, Daftar tiga dari empat
perilaku tertentu yang akan memberikan insentif untuk masing-masing kelompok berikut
karyawan; resepsionis Clerk, Hotel Manager, Valet, Housekeepers

3.Lay sebuah rencana insentif lengkap (termasuk jangka panjang dan insentif jangka pendek)
untuk hotel Paris Hotel Manager.

Jawaban:

1.Criteria yang harus diukur untuk membedakan antara berkinerja tinggi dan karyawan yang
berkinerja rendah dapat didasarkan pada:

Sebuah. Kecepatan (Waktu yang dibutuhkan untuk melayani pelanggannya)

b. Keramahan (Ekspresi diberikan ketika melayani costumer)

c. Kelezatan (tidak hanya tentang seberapa cepat layanan tetapi juga mencakup bagaimana
halus itu)

d. Kesabaran / Pengaduan Resistance (mengukur bagaimana karyawan kesabaran bisa

menolak keluhan costumer)
 e. On Time / On posting (mengukur seberapa pada waktu karyawan hadir untuk pos mereka
setelah istirahat atau ketika pergeseran waktu mereka datang)

berdasarkan perilaku ini manajer bisa terlihat hasilnya seperti:

a. Peningkatan di tinggal dan kembali tingkat pelanggannya

b. Kesediaan pelanggan untuk merekomendasikan hotel ini kepada orang lain

c. Citra yang baik, dan profesionalisme hotel ini

d. Umpan balik dari pelanggan tentang apa yang kurangnya dari costumer

e. Peningkatan jumlah tamu

Gol 2.Strategic bahwa Hotel Paris ingin dicapai adalah seperti

Sebuah. Meningkatkan kinerja karyawan

b. Meningkatkan Jumlah tamu yang menghadiri hotel ini

c. Meningkatkan tinggal dan tingkat kembali ke hotel ini

d. Meningkatkan efektivitas (terkait) dari rencana insentif untuk meningkatkan kinerja

karyawan

e. Meningkatkan tingkat Kelayakan karyawan sehingga mereka bisa mendapat insentif

lebih tinggi

f. 10% pembayaran diferensiasi antara rendah dan tinggi karyawan berkinerja

dalam rangka mencapai tujuan ini kita harus menentukan perilaku untuk setiap pekerjaan yang
berhubungan dengan tujuan ini seperti

A. Meja depan petugas

Ramah

Kesabaran

Tinggi tahan terhadap stress

Cepat

halus
 B. Manajer hotel

kompetensi tinggi dalam pengalaman manajemen hotel

Memiliki kepemimpinan yang baik

Kesabaran

Tenang dan tinggi tahan terhadap stress

Firm (ks), Tujuan berorientasi dan disiplin

C. valet

Ramah

Cepat

Halus

Pada waktu (terutama ketika melayani costumer)

D. Pengurus rumah

Cepat

Halus

Rajin

Rapi

3. Rencana Incetive untuk Hotel Paris

INSENTIF RENCANA EXECUTIVE KARYAWAN HOTEL PARIS (Manager dan

eksekutif lainnya)

N0 EXECUTIVE INSENTIF PLAN (PEMBAYARAN BULANAN)

 sallary bonus Jangka panjang Jangka pendek
Total
(16%) (22%) (42%) (20%)
1.

$ 10.000 $ 13.750 $ 26.250 $ 12.500 $ 62.500

* Persentase digunakan untuk insentif campuran di atas didasarkan pada tindakan sarbane-Oxley.

informasi:

Pembayaran jangka 1.Long adalah opsi saham, dan rencana yang saya gunakan untuk
menentukan itu jumlah berdasarkan kinerja rencana pencapaian

2.Short pembayaran istilah yang saya gunakan hampir sama dengan bonus tahunan tetapi juga
tergantung pada seberapa baik mereka tampil pekerjaan mereka jadi saya menggunakan
pendekatan multiplier untuk menentukan insentif mereka.

Jumlah 3.Setelah di atas hanya contoh untuk membuatnya lebih mudah untuk dihitung.

Seperti saya katakan sebelumnya, saya menggunakan pendekatan multiplier untuk menentukan
Tahunan (jangka pendek) dan bonus jangka panjang.

Pendekatan multiplier

Perusahaan Perfomance (berdasarkan jumlah tamu yang hadir ini

Kinerja Individual target)
(Berdasarkan berat
appraisal = 0,5)
unggul Baik Adil Miskin

unggul 1.00 0,9 0.8 0,7

Baik 0.8 0,7 0.6 0,5

Adil 0.00 0.00 0.00 0.00

Miskin 0.00 0.00 0.00 0.00

Untuk menentukan jumlah dolar penghargaan manajer 's memperbanyak maksimum yang
mungkin (target) untuk faktor yang tepat dalam matriks

Dan untuk menentukan kinerja individu saya menggunakan tabel bimbingan bawah

Skor individu untuk Executive The Hotel Paris

FAKTOR unggul Baik Adil Miskin

Ketegasan 1.0 0.8 0.6 0,4

Kesabaran 1.0 0.8 0.6 0,4

Kepemimpinan 1.0 0.8 0.6 0,4

stres Resistance 1.0 0.8 0.6 0,4

Faktor individu di atas kami dicampur dengan hasil target kami (itu tergantung pada berapa
banyak kita berat itu) dan skor kami cocok dengan skor di pendekatan multiplier dan kita kalikan
dengan kemungkinan jangka pendek tertinggi dan jangka panjang incentive.in sini aturan
pengawas benar-benar penting untuk memberikan penilaian objektif.

Dan bagi karyawan Non eksekutif saya menggunakan metode yang sama tetapi dengan faktor
yang berbeda pada skor individu, ditambah saya menggunakan dua kali diperiksa kinerja tidak
hanya oleh atasan mencetak gol tapi juga saya akan menggunakan jenis kinerja (kartu kepuasan)
yang akan diisi oleh tamu.

MSDM ~ APLIKASI KASUS PEMOGOKAN

NAMA : KARNO
NIM : 43107120019
MATKUL : MSDM
HARI/TGL : SABTU, 30 JANUARI 2010

KASUS APLIKASI : TUGAS UAS SEMESTER 4

Pemogokan untuk mendapatkan tunjangan

Sejak February 2004, pemogokan yang di lakukan oleh pekerja bisnis grosir Southern California
pada kelompok supermarket besar di negara bagian tersebut telah berlangsung selama hampir
lima bulan. Karena banyaknya jumlah karyawan yang mogok (70.000 orang),juga karena
masalah yang terlibat,serikat pekerja dan pengusaha grosir di seluruh negara ikut mencermati
negosiasi yang di lakukan. Tambahan lagi, kontrak kontrak serikat kerja bisnis grosir akan
habis masa validitasnya di beberapa kota tahun 2004 ini, dan banyak dari mereka yang yakin
bahwa perjanjian kesepakatan California- di asumsikan telah di capai-akan menjadikannya
sebuah pola.
Masalah utama adalah tunjangan karyawan, secara spesifik seberapa besar (Jika ada) biaya
perawatan kesehatan yang harus di bayar sendiri oleh karyawan. Berdasarkan kontrak kerja
mereka saat ini, para pekerja bisnis grosir Southern California selalu mendapatkan tunjangan
kesehatan yang baik. Sebagai contoh, mereka tidak perlu membayar apapun untuk premi asuransi
kesehatan mereka, dan hanya membayar $10 untuk kunjungan dokter.Tetapi, dukungan
tunjangan kesehatan yang sangat baik ini membebani usaha grosir Southern California lebih dari
$4 per karyawan per jam.
Kelompok usaha grosir tidak bermaksud mengurangi tunjangan asuransi kesehatan karyawan
saat ini. Meskipun begitu, mereka akan menempatkan karyawan baru dengan kontrak yang baru
ke dalam kelompok asuransi yang terpisah, dan harus berkontribusi $1.35 per jam per karyawan
untuk , menutupi biaya asuransi perawatan kesehatan karyawan. Itu berarti, setiap karyawan
akan terkena biaya sebesar $10 per karyawan perminggu. Jika jumlah tersebut tidak cukup untuk
menutupi biaya asuransi kesehatan, para karyawan harus membayar dalam jumlah yang lebih
besar, atau mereka kehilangan berapa tunjangan.
Ini adalah situasi yang sulit bagi semua pihak yang terlibat. Bagi para pengusaha grosir, biaya
perawatan kesehatan yang melangit mengurangi tingkat persaingan mereka; dan para karyawan
lama takut akan terjadi pengurangan pada tunjangan kesehatan mereka. Serikat kerja tidak
menerima kondisi yang mengelompokan karyawan menjadi dua kelas, satu (karyawan lama)
yang memiliki tunjangan kesehatan yang sangat memuaskan, dan lainnya (karyawan baru) yang
tunjangan kesehatannya kurang memuaskan, dan mereka yang merasa tidak senang dengan
kejadian ini akan meninggalkan pekerjaan mereka dan bergabung dengan serikat.

PERTANYAAN.

1. Asumsikan anda adalah penengah masalah ini. Diskusikan lima solusi kreatif yang anda
sarankan mengenai bagaimana para pengusaha grosir akan mengurangi tunjangan asuransi
kesehatan dan biaya dari paket tunjangan total tanpa membuat karyawan membayar lebih besar ?

2. Dari sudut pandang para pengusaha grosir, apa sisi negatif dari tidak memiliki 2 kelas
karyawan, satu yang memilih tunjangan asuransi kesehatan superior ? bagaimana saran anda
untuk mereka mengatasi masalah ini ?
3. Sama juga. Dari sudut pandang serikat pekerja, apa sisi negatif dari adanya 2 kelas karyawan,
dan bagaimana saran anda untuk mengatasi masalah ini ?

NAMA : KARNO
NIM : 43107120019
MATKUL : MSDM
HARI/TGL : SABTU, 30 JANUARI 2010

JAWABAN. KASUS APLIKASI : TUGAS UAS SEMESTER 4

Untuk penyelesaian kasus tersebut di atas dan karena di aplikasikan di Wilayah Hukum Negara
Republik Indonesia maka akan di dasarkan dengan landasan hukum yang berlaku yaitu :
- UNDANG UNDANG RI Nomor 13 Tahun 2003 tentang KETENAGA KERJAAN,
- UNDANG UNDANG RI Nomor 21 Tahun 2000 tentang SERIKAT BURUH/SERIKAT
PEKERJA, di lengkapi
- UNDANG-UNDANG RI Nomor 2 Tahun 2004 tentang PENYELESAIAN PERSELISIHAN
HUBUNGAN INDUSTRIAL

1. Lima solusi yang saya sarankan adalah :

a). Perusahaan memasukan item kesehatan kerja karyawan terutama kesehatan jasmani dan
rohani untuk pribadi yaitu Karyawan wajib menjaga,memelihara kesehatan sebagai peraturan
perusahaan untuk mengurangi biaya pengobatan, yang intinya tindakan pereventif (Pencegahan)
lebih baik di bandingkan dengan tindakan kurative (Pengobatan) di sesuaikan dengan UNDANG
UNDANG RI Nomor 13 Tahun 2003 tentang KETENAGA KERJAAN, Paragraf 5
Keselamatan dan kesehatan kerja pasal 86 ayat (2).

b). Perusahaan memasukan item standar keselamatan kerja karyawan terutama keselamatan
dalam bekerja sebagai aturan perusahaan untuk menghindari kecelakaan yang berakibat terhadap
biaya pengobatan, yang intinya tindakan pereventif (Pencegahan) lebih baik di bandingkan
dengan tindakan kurative (Pengobatan) di sesuaikan dengan UNDANG UNDANG RI Nomor
13 Tahun 2003 tentang KETENAGAKERJAAN,paragraf 5 Keselamatan dan kesehatan kerja
pasal 87 ayat (1) dan (2).

c). Perusahaan memberikan reward ataupun penghargaan bagi karyawan ,divisi sampai tingkat
departemen yang mampu menerapkan standard Kesehatan dan keselamatan kerja dengan target
ZERO ACCIDENT (Nihil kecelakaan), ZERO ILLNESS (Nihil sakit berat) atau KEEP FIT
(Mampu menjaga kondisi tetap sehat dan bugar).
d). Mereview kembali besarnya tunjangan kesehatan yang di berikan misalnya dengan
prosentasi.
- Karyawan yang masa kerjanya 0 5 tahun = membayar 25% biaya tunjangan kesehatan secara
total
- Karyawan yang masa kerjanya 6 10 tahun = membayar 15% biaya tunjangan kesehatan
secara total
- Karyawan yang masa kerjanya 11 15 tahun = membayar 10% biaya tunjangan kesehatan
secara total
- Karyawan yang masa kerjanya 16 pensiun = membayar 5% biaya tunjangan kesehatan secara
total
Hal tersebut di atas intinya untuk merangsang motivasi para karyawan sekaligus reward bagi
yang pensiun karena prosentase (%) biaya tunjangan yang di bayarkan akan menjadi Tunjangan
Hari Tua sekaligus juga sebagai Dana Persiapan Pensiun. Sesuai dengan UNDANG UNDANG
RI Nomor 13 Tahun 2003 tentang KETENAGAKERJAAN, Bagian 3 Kesejahteraan pasal 99
ayat (1) dan (2).

e). Perusahaan mereview kembali jenis Jenis tunjangan kesehatan yang dalam bentuk paket
kedalam bentuk spesifik misalnya : Tunjangan melahirkan tentunya tidak di perlukan bagi yang
belum berumah tangga.dsb, kemudian untuk MCU (Medical Check Up) harus di lakukan secara
berkala di sesuaikan dengan situasi,kondisi dan jenis pekerjaan minimal 1X dalam setahun atau
1X per 3 Bulan untuk mengetahui sekaligus kontrol kondisi kesehatan karyawan dan melakukan
tindakan preventif (Pencegahan).
Di Sesuaikan dengan UNDANG UNDANG RI Nomor 13 Tahun 2003 tentang KETENAGA
KERJAAN, Bagian 3 Kesejahteraan pasal 100 ayat (2).

2. Dari sudut pandang para pengusaha grosir, sisi negatif (Kerugian) dari tidak adanya / tidak
memiliki 2 kelas karyawan, yaitu :

- Jumlah biaya tunjangan kesehatan yang harus di bayarkan tetap akan besar.
- Tujuan dari pengusaha untuk menekan biaya Tunjangan kesehatan tidak akan tercapai
- Stabilitas sekaligus kontonyuitas perusahaan akan terganggu apabila tidak memiliki 2 kelas
karyawan dan akan di preview kembali sesuai tidak antara keuntungan yang di terima dengan
biaya yang dikeluarkan untuk tunjangan kesehatan.
- Rencana perusahaan untuk melakukan system tambal sulam untuk mengurangi Tunjangan
biaya kesehatan sulit tercapai.

Saran saya untuk mengatasi hal ini adalah :

- Para pengusaha harus secara transparan mensosialisasikan tujuan dari 2 kelas karyawan
berbeda ini.
- Para pengusaha harus melakukan perundingan dengan serikat pekerja untuk mencari titik
tengah permasalahan dengan mengedepankan musyawarah mufakat dan win win solution.
- Beritahukan strategi dan maksud tujuan perusahaan menekan biaya tunjangan kesehatan dan
efek positif dalam jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang terhadap karyawan.
- Hasil laporan keuangan termasuk laba rugi yang di audit oleh auditor independent berkompeten
harus di sharing dengan pihak serikat pekerja kemudian beritahukan Jumlah yang di inginkan
perusahaan untuk membayar tunjangan kesehatan karyawan.
- Lakukan segala sesuainya di landaskan aturan perundang undangan yang berlaku terutama
UNDANG-UNDANG RI Nomor 2 Tahun 2004 tentang PENYELESAIAN PERSELISIHAN
HUBUNGAN INDUSTRIAL Bab II tata cara penyelesaian perselisihan hubungan industrial
Bagian Kesatu Penyelesaian Melalui Bipartit, Bagian kedua Penyelesaian melalui
Mediasi,Bagian ketiga Penyelesaian melalui Konsilisasi, Bagian ke empat melalui Arbitrase

3. Dari sudut pandang Serikat Pekerja / Serikat Buruh , sisi negatif dari adanya 2 kelas karyawan,
yaitu :
- Kapabilitas serikat pekerja yang mengakomodir kebutuhan anggotanya sesuai dengan hak
karyawan akan di pertanyakan apabila terjadi 2 kelas karyawan yang di bedakan.
- Motivasi, kualitas dan intensitas antara pekerjaan dan karyawan akan terjadi ketimpangan
karena adanya 2 kelas karyawan yang di beda bedakan.
- Serikat buruh/serikat pekerja akan di anggap tidak mampu menyalurkan aspirasi dan
mengakomodir kebutuhan anggotanya karena di anggap ada diskriminasi karyawan yaitu dengan
adanya 2 kelas karyawan yang di beda bedakan.
- Kecumburuan sosial akan menjadi isu utama yang nantinya akan menghambat proses
operasional pekerjaan dan pada akhirnya akan mempertanyakan kemampuan dari serikat pekerja
di dalam menjaga stabilitas pekerjaan akibat adanya 2 kelas karyawan yang di beda bedakan.

Saran saya untuk mengatasi hal ini adalah :

- Serikat Pekerja berhak menolak diskriminasi dari perusahaan dengan adanya pembedaan kelas
karyawan.
- Serikat pekerja / Serikat Buruh berhak meminta perusahaan untuk memberitahukan strategi dan
maksud tujuan perusahaan menekan biaya tunjangan kesehatan dan efek positif dalam jangka
pendek, jangka menengah dan jangka panjang terhadap karyawan.
- Serikat Pekerja / Serikat Buruh wajib meminta Hasil laporan keuangan termasuk laba rugi yang
di audit oleh auditor independent berkompeten kemudian beritahukan Jumlah yang di inginkan
perusahaan untuk membayar tunjangan kesehatan karyawan.
- Serikat Pekerja / Serikat Buruh wajib mengakomodir kebutuhan dan hak semua anggotanya di
sesuaikan dengan UNDANG UNDANG RI Nomor 21 Tahun 2000 tentang SERIKAT
BURUH/SERIKAT PEKERJA Bab VI Hak dan Kewajiban Pasal 25 & Pasal 27.
- Lakukan penyelesaian perselisihan dengan di landaskan peraturan Perundang undangan
Nomor 21 Tahun 2000 tentang SERIKAT BURUH/SERIKAT PEKERJA Bab IX Penyelesaian
Perselisihan Pasal 35 & Pasal 36.
- Dan Lakukan segala sesuainya di landaskan aturan perundang undangan yang berlaku
terutama UNDANG-UNDANG RI Nomor 2 Tahun 2004 tentang PENYELESAIAN
PERSELISIHAN HUBUNGAN INDUSTRIAL BAB II tata cara penyelesaian perselisihan
hubungan industrial Bagian Kesatu Penyelesaian Melalui Bipartit, Bagian kedua Penyelesaian
melalui Mediasi,Bagian ketiga Penyelesaian melalui Konsilisasi, Bagian ke empat melalui
Arbitrase.