Vendedor: es un trmino empleado para designar aquella persona que se dedica al arte de la

venta, quien hace entrega de una determinada mercanca a cambio de dinero. Un vendedor
puede comercializar productos y servicios, donde para ello emplea diversas tcnicas de
persuasin y motivacin para convencer a los compradores y as lograr la meta.

Los vendedores mantienen una comunicacin directa con los clientes, son los ms
capacitados para cerrar una venta y mantener la buena relacin del cliente con la empresa.
Cualidades que distinguen a un excelente vendedor Tiene una autoestima elevada. Es fuerte
y persistente. Es optimista y positivo. Es consciente a su empaque. Se comporta como un
profesional, aun si no lo es. Conoce todo lo referente a su producto. Busca nuevas tcnicas
que puedan incrementar sus ventas. Es un bueno como comunicador. Se viste acorde a la
ocasin. Trabaja en equipo. Es ordenado. Tiene proyeccin. Se traza metas diarias,
semanales, mensuales y anuales. Es soador y a la vez tiene los pies firmes en la tierra.

Tipos de vendedores Vendedores dependiente o contratados

Son las personas que son empleadas por determinadas empresas para que realicen la venta
de sus productos o servicios. Estos vendedores reciben un sueldo fijo, y en ocasiones llegan
a recibir una comisin por cada venta realizada.

Vendedores independientes Son los vendedores que trabajan por cuenta propia, quienes se
pautan metas a corto o largo plazo y se esfuerzan diariamente por cumplirlas para lograr sus
sueos o anhelos. Estos reciben ingresos nicamente por comisiones.

Vendedores online Son los vendedores que venden sus productos o servicios por la Internet
o por va telefnica,quienes no necesitan tener contacto fsico con los potenciales
compradores. Estos pueden ser independientes o pueden trabajar a una compaa en
especifico. Ejemplo: los vendedores que ofertan productos de limpieza, accesorios, ropas,
etc., por el Internet, donde el comprador deber tener una tarjeta para realizar la compra: o
los vendedores que trabajan para compaas telefnicas, de seguros, para bancos, etc. De
acuerdo al tipo de cliente que ofrecen sus servicios

xVendedores de fabricantes o de productores Son las personas que venden los

servicios o productos de fabricante y de productores de manera directa. Estos se
especializan en un determinado mercado o cliente. Ejemplo: expendedores, compaas
industriales, etc.

Vendedores de mayoristas Son los vendedores que comercializan una gran variedad de
productos de diferentes manufactureros. Estos asisten a los mayoristas vendiendo a
determinados clientes cantidades pequeas de muchos artculos para su posterior
distribucin.
Vendedores de minoristas Son los vendedores que comercializan los productos y/o servicios
tras un mostrador al menudeo. Ejemplo de estos, se pueden encontrar en colmados, tiendas
por departamentos supermercados, etc. Estos vendedores generalmente no poseen un buen
entrenamiento y suelen recibir un sueldo bajo.

De acuerdo al tipo de actividad que ejecutan Vendedores repartidores Son los vendedores
que hacen entrega del producto en el lugar casa, trabajo, oficina,etc. donde se encuentre
el cliente. Estos son contratados por determinadas empresas y en ocasiones son
beneficiados cuando dan un buen servicio y logran aumentar las ventas.

Vendedores de mostrador o internos Son los vendedores que siempre se logran visualizar
detrs de un mostrador, y que realizan sus cierres de venta directamente en el
establecimiento de venta o el local donde trabajan. Estos deben asistir al cliente, tomar sus
ordenes de compra, ayudarlos a tomar la decisin mas favorable para el, y luego a de
vender el producto o servicio elegido.

Vendedores de campo o externos Son los vendedores que para conseguir una futura venta
de sus productos o servicios tienen que visitar a sus clientes en el campo. Estos tambin
realizan trabajos de promocin para ayudar a los distribuidores, y a la vez capacitan a otros
vendedores.

Vendedores de promocin de ventas Estos dan a conocer cierta informacin y servicios

extras a los potenciales clientes, a su vez realizan la promocin de sus productos para as
fomentar la compra de los mismos.

Vendedores tcnicos Son los vendedores que a la hora de vender le explican al cliente el
producto adaptndolo a sus necesidades, lo cual ayuda a realizar el cierre de la venta.

Vendedores creativos Son los vendedores que buscan y casan clientes nuevos y a la vez
buscan nuevas ventas con sus clientes viejos.

Vendedores misioneros Estos vendedores trabajan por medio de distribuidores, de

mayoristas y de intermediarios.

Vendedores comercializadores Tambin conocidos como promotores. Estos promocionan el

producto dando a conocer todos su detalles, lo cual logra incrementar la venta de estos.
Estos para conseguir el cierre de la venta realizan degustaciones, demostraciones, entregan
muestras, etc.

Vendedores de puerta en puerta Son los vendedores que visitan a sus clientes o potenciales
clientes a sus casas con el objetivo de vender sus productos, muchos de ellos una vez en el
hogar realizan demostraciones segn el producto que venden, con el fin de obtener una
venta mas rpida.

1. Clasificacin Segn el Tipo de Cliente al Que Prestan sus Servicios:

o Vendedores de Productores o Fabricantes: Este tipo de vendedores

representan directamente a los productores o fabricantes de productos o
servicios. Por lo general, se especializan en algn tipo de cliente o mercado,
por ejemplo, compaas industriales, mayoristas, distribuidores,
expendedores o consumidores directos.

o Vendedores de Mayoristas: Segn Allan L. Reid, stos vendedores

representan al intermediario o mayorista, quien tiene existencias de muchos
productos de varios manufactureros distintos [1]. Por lo general, stos
intermediarios o mayoristas, y por ende sus vendedores, se dedican a la
reventa de artculos a aquellos clientes que consideran ms conveniente
hacer pedidos de cantidades pequeas de muchos artculos a unos cuantos
distribuidores, en vez de hacer pedidos individuales (con cantidades
mayores) a cada fabricante.

o Vendedores de Minoristas (al Menudeo o Detallistas): Este tipo de

vendedores, segn Allan L. Reid, constituye el ncleo de la porcin de
cualquier fuerza nacional de trabajo dedicado a "ocupaciones de ventas".
Estn tras los mostradores en los establecimientos de menudeo de todo el
mundo [1]. Por ejemplo, en supermercados, tiendas departamentales,
libreras, ferreteras, restaurantes, etc... Con frecuencia (este tipo de
vendedores) suelen estar mal pagados y desentrenados, muchos pueden ser
clasificados como tomadores de rdenes en lugar de vendedores en el
sentido autntico. Sin embargo, otros tienen un buen entrenamiento,
obtienen ingresos excelentes y disfrutan de oportunidades favorables de
adelanto (ascenso) a la administracin de la tienda o cadena comercial.

2. Clasificacin Segn el Tipo de Actividad Que Realizan:

o Vendedores Repartidores: Segn Stanton, Etzel y Walker, en este trabajo, los

vendedores entregan el producto por ejemplo, refrescos o gasolina y
dan servicio al cliente. Sus responsabilidades acerca de la toma de pedidos
son secundarias, aunque la mayora de stos vendedores estn autorizados y
son recompensados por encontrar oportunidades de aumentar las ventas a las
cuentas actuales [2]. Por lo general, el nico requisito indispensable para que
stos vendedores conserven su mercado es el de mantener un buen servicio y
un trato agradable [3].
o Vendedores Internos o de Mostrador: Este tipo de vendedores se localizan en
las oficinas o salas de exhibicin de los establecimientos de ventas o locales
comerciales. Su actividad consiste en atender a los clientes, tomar sus
pedidos y ayudarlos durante su permanencia en el local comercial. Segn
Fischer y Espejo, stos vendedores rara vez ayudan a incrementar las ventas;
sin embargo, pueden sugerir y enaltecer el producto [3].

o Vendedores Externos o de Campo: El trabajo de stos vendedores consiste en

visitar a los clientes en el campo para solicitarles un pedido. La mayor parte
de las ventas que realizan este tipo de vendedores son pedidos repetitivos de
clientes fijos, por tanto, el vendedor suele dedicar buena parte de su tiempo a
las actividades de apoyo, como ayudar a los distribuidores con la promocin
y capacitar a sus vendedores [2]. Estos vendedores son considerados
"tomadores de pedidos externos"; sin embargo, es habitual que tambin se
les asigne la bsqueda de nuevos clientes o se les encargue la introduccin
de nuevos productos en el segmento de clientes actuales.

o Vendedores de Promocin de Ventas o Itinerantes: El trabajo de stos

vendedores consiste en brindar informacin y otros servicios a los clientes
actuales y potenciales, adems de realizar actividades de promocin y
fomentar la buena voluntad de los clientes hacia la empresa y sus productos.
Este tipo de vendedores no solicitan pedidos [2]. Segn Allan L. Reid, los
representantes de empresas farmacuticas que visitan mdicos y
representantes de editores que presentan informacin concerniente a libros
nuevos o futuros a profesores universitarios, llamados frecuentemente
visitadores, caen en sta categora [1].

o Vendedores Tcnicos o Ingenieros de Ventas: Este tipo de vendedores tienen

la capacidad para explicar el producto al cliente, adaptarlo a sus necesidades
particulares y/o ayudarlo a resolver sus problemas tcnicos; por tanto, son
muy necesarios para la venta de artculos tecnolgicos complicados
(maquinaria, computadoras, equipos electromdicos, software especializado,
etc...). Por lo general, stos vendedores tcnicos o ingenieros de ventas
ayudan a los representantes de ventas ante un problema u oportunidad
especficos, sobre la base de la necesidad de tal ayuda [2].

o Vendedores Creativos o Consejeros: Este tipo de vendedores, segn Laura

Fischer y Jorge Espejo, son los llamados "obtenedores de pedidos" [3].
Existen dos clases de stos: 1) Los que buscan nuevas ventas con clientes
actuales y 2) los que buscan ventas con nuevos clientes. Algunos los llaman
vendedores "cazadores", y por lo regular las personas idneas para este
trabajo son los vendedores maduros, ya que es un trabajo duro y valioso [3].

o Vendedores Misioneros: Tambin llamados "propagandistas" [3], trabajan a

travs de mayoristas, intermediarios o distribuidores, cuyos propios
vendedores vendern a los clientes ltimos [1]. Segn Laura Fischer y Jorge
 Espejo, stos vendedores tienen como objetivo vender "a favor de", esto es,
el fabricante proporciona la asistencia de su fuerza de ventas a sus clientes
mayoristas con objeto de que el producto sea aceptado en forma efectiva por
los detallistas [3].

o Vendedores Comercializadores: Este tipo de vendedores comnmente se les

da el nombre de "promotores" [3]. Su trabajo consiste bsicamente en
proporcionar asistencia promocional a los detallistas para que stos
incrementen sus volmenes de venta de un determinado producto o lnea de
productos. Estos vendedores enfocan su atencin en la promocin de ventas
(por ejemplo, demostraciones, degustaciones, entrega de muestras, etc...) y
en la publicidad; por tanto, el esfuerzo de venta personal no es tan
importante para ellos.

o Vendedores de Puerta en Puerta o de Casa en Casa: Su trabajo consiste en

visitar a sus clientes en perspectiva en sus hogares para intentar venderles
sus productos (enciclopedias, cosmticos, electrodomsticos, etc...) o
servicios (de jardinera, limpieza, televisin por cable, etc...). Segn Allan L.
Reid, esta venta es quiz la ms difcil de todas, ya que tiene que llamarse a
muchas puertas y a menudo hacerse varias presentaciones, antes que sea
cerrada una venta. Pero con entrenamiento apropiado y hbitos firmes de
trabajo, la ley de probabilidades trabaja en favor de stos vendedores y las
comisiones por venta son buenas ordinariamente [1].

o Vendedores Online o por Internet: Este tipo de vendedores utiliza los medios
disponibles en la red (sitios web propios y/o de terceros y el correo
electrnico) para ofrecer y vender sus productos o servicios. Sin embargo,
para lograr ventas, debe primero generar una imagen de confianza en su
pblico, por ejemplo, incluyendo en sus cartas de venta testimonios de otros
compradores, brindando asesoramiento gratuito o proporcionando
informacin mediante un boletn electrnico.

1. Prospeccin:

La fase de prospeccin o exploracin es el primer paso del proceso de venta y consiste en la

bsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que an no son clientes de la
empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo.

La prospeccin involucra un proceso de tres etapas:

Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva [2,4]: En esta etapa se

responde a la pregunta: Quines pueden ser nuestros futuros clientes?
Para hallar clientes en perspectiva se puede acudir a diversas fuentes, por
ejemplo:
 - Datos de la misma empresa.
- Referencias de los clientes actuales.
- Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y
conocidos.
- Empresas o compaas que ofrecen productos o servicios complementarios.
- Informacin obtenida del seguimiento a los movimientos de la
competencia.
- Grupos o asociaciones.
- Peridicos y directorios.
- Entrevistas a posibles clientes.

Etapa 2.- Calificar a los candidatos en funcin a su potencial de compra

[2,4]: Luego de identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles
una "calificacin" individual para determinar su importancia en funcin a su
potencial de compra y el grado de prioridad que requiere de parte de la
empresa y/o el vendedor.
Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los
siguientes:
- Capacidad econmica.
- Autoridad para decidir la compra.

- Accesibilidad.
- Disposicin para comprar.
- Perspectiva de crecimiento y desarrollo.
El valor (p. ej. un nmero del 1 al 10) que se asigna a cada uno de stos
factores depende de los objetivos de la empresa. Existirn compaas que le
den una mayor puntuacin a la capacidad econmica del cliente en
perspectiva, otras en cambio le darn un mayor puntaje a la accesibilidad
que se tenga para llegar al cliente.
Luego de asignar la puntuacin correspondiente a cada factor se califica a
cada cliente en perspectiva para ordenarlos de acuerdo a su importancia y
prioridad para la empresa.

Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva: Una vez

calificados los clientes en perspectiva se elabora una lista donde son
ordenados de acuerdo a su importancia y prioridad.
Segn Allan L. Reid, autor del libro "Las Tcnicas Modernas de Venta y sus
Aplicaciones", "existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y
una lista de clientes calificados en perspectiva. La diferencia radica en que
 la primera lista est compuesta por clientes que necesitan el producto, pero
no necesariamente pueden permitrselo (falta de recursos o capacidad de
decisin); en cambio, la segunda lista est compuesta por posibles clientes
que tienen la necesidad y adems pueden permitirse la compra" [4].
Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de la
empresa no del vendedor y debe ser constantemente actualizada para ser
utilizada en cualquier momento y por cualquier persona autorizada por la
empresa.

2. El acercamiento previo o "prentrada":

Luego de elaborada la lista de clientes en perspectiva se ingresa a la fase que se conoce

como acercamiento previo [2] o prentrada [4] que consiste en la obtencin de informacin
ms detallada de cada cliente en perspectiva y la preparacin de la presentacin de ventas
adaptada a las particularidades de cada cliente.

Esta fase involucra el siguiente proceso:

Etapa 1.- Investigacin de las particularidades de cada cliente en

perspectiva: En esta etapa se busca informacin ms especfica del cliente
en perspectiva, por ejemplo:
- Nombre completo.
- Edad aproximada.
- Sexo.
- Hobbies.
- Estado civil.
- Nivel de educacin.
Adicionalmente, tambin es necesario buscar informacin relacionada con la
parte comercial, por ejemplo:
- Productos similares que usa actualmente.
- Motivos por el que usa los productos similares.
- Que piensa de ellos.
- Estilo de compra, etc...

Etapa 2.- Preparacin de la presentacin de ventas enfocada en el

posible cliente: Con la informacin del cliente en las manos se prepara una
presentacin de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente
en perspectiva.
Para preparar esta presentacin, se sugiere elaborar una lista de todas las
caractersticas que tiene el producto, luego se las convierte en beneficios
para el cliente y finalmente se establece las ventajas con relacin a la
competencia.
Tambin, es necesario planificar una entrada que atraiga la atencin del
cliente, las preguntas que mantendrn su inters, los aspectos que
despertarn su deseo, las respuestas a posibles preguntas u objeciones y la
 forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo a la accin de
comprar.

Etapa 3.- Obtencin de la cita o planificacin de las visitas en fro:

Dependiendo de las caractersticas de cada cliente, se toma la decisin de
solicitar una cita por anticipado (muy til en el caso de gerentes de empresa
o jefes de compra) o de realizar visitas en fro, por ejemplo tocando las
puertas de cada domicilio en una zona determinada (muy til para abordar
amas de casa con decisin de compra).

3. La presentacin del mensaje de ventas [2]:

Segn el Prof. Philip Kotler "este paso consiste en contarle la historia del producto al
consumidor, siguiendo la frmula AIDA de captar la Atencin, conservar el Inters,
provocar un Deseo y obtener la Accin (compra)" [3]

La presentacin del mensaje de ventas debe ser adaptado a las necesidades y deseos de los
clientes en perspectiva. Hoy en da, ya no funcionan aquellas presentaciones "enlatadas" en
las que el vendedor tena que memorizarlas para luego "recitarlas" ante el cliente (quin
asuma una posicin pasiva). Los tiempos han cambiado, hoy se debe promover una
participacin activa de los clientes para lograr algo mas importante que la venta misma, y
es: su plena satisfaccin con el producto adquirido.

La presentacin del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares:

Las caractersticas del producto: Lo que es el producto en si, sus atributos.

Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la

competencia.

Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma
consciente o inconsciente.

Por otra parte, las objeciones ya no representan un obstculo a superar por el vendedor, por
el contrario son claros indicios de compra (si el cliente objeta algo es porque tiene inters
pero antes necesita solucionar sus dudas).
Finalmente, el cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final de la presentacin, es
decir que el famoso cerrar con broche de oro pas a la historia. Hoy en da, el cierre debe
efectuarse ni bien exista un indicio de compra por parte del cliente, y eso puede suceder
inclusive al principio de la presentacin.

4. Servicios posventa

Segn los autores Stanton, Etzel y Walker "la etapa final del proceso de venta es una serie
de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y echan los cimientos
para negocios futuros" [1].
Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfaccin e incluso la
complacencia del cliente. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado
que no espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa.

Los servicios de posventa, pueden incluir todas o algunas de las siguientes actividades:

Verificacin de que se cumplan los tiempos y condiciones de envo.

Verificacin de una entrega correcta.

Instalacin.

Asesoramiento para un uso apropiado.

Garantas en caso de fallas de fbrica.

Servicio y soporte tcnico.

Posibilidad de cambio o devolucin en caso de no satisfacer las expectativas

del cliente.

Descuentos especiales para compras futuras.

El proceso de ventas
El proceso de ventas, es por tanto el conjunto de actividades y/o etapas que deben
realizarse para la consecucin de una venta. Y el procedimiento de ventas ser la
forma en que realizaremos cada una de las etapas del proceso de ventas.

La comprensin clara de la diferencia entre proceso y procedimiento de ventas, nos sirve

como punto de partida para explicar las 6 etapas de la venta profesional.

Los mejores vendedores profesionales acometen una y otra vez la venta como un proceso
de 6 etapas. Estas 6 etapas de venta son a su vez realizadas combinando diferentes
herramientas, las cuales dan lugar a ser consideradas etapas cuando no lo son, en realidad
son procedimientos. Lo entenderemos ms fcilmente y de forma ms clara enumerando
las 6 etapas de la venta, y los diferentes procedimientos para a cometerlas.

El proceso de ventas profesional podemos dividirlo en la siguiente 6 etapas de venta:

1. Prospeccin
La labor de prospeccin consiste en la identificacin y localizacin sistemtica de clientes
potenciales, ya sean actuales o futuros.

Sin Prospeccin no hay Ventas: lo primero es lo primero

2. Concertacin

La concertacin de una cita o entrevista con el cliente es el punto de partida de la venta, por
lo que no puede dejarse a la improvisacin.

Concertacin de Entrevistas: si no llamas no vendes

3. Deteccin de necesidades (1Entrevista)

Una vez que nos hemos presentado y tenemos la atencin e inters de nuestro prospecto,
indagaremos sobre las necesidades de nuestro prospecto, realizando principalmente
preguntas abiertas, y escuchando atentamente sus respuestasHaremos tan solo las
preguntas necesarias y de la forma correcta que nos permitan descubrir las necesidades
especficas que nuestro producto pueda satisfacer. Cuanto ms hable nuestros prospecto o
futuro cliente ms informacin tendremos para en la siguiente etapa de la venta
(Desarrollo de la solucin), poder preparar una solucin a sus necesidades atractiva y
completa.

Quieres Vender ms? No hables, escucha

4. Desarrollo de solucin

Es el momento de preparar nuestra propuesta de solucin a sus necesidades. Si hemos

realizado las correctas y necesarias preguntas de indagacin, y hemos escuchado
atentamente a nuestro cliente, tendremos la suficiente informacin, para realizar el traje a
medida que nuestro futuro cliente necesita. Una propuesta de solucin, siempre debe ser
como su nombre indica, una solucin, no un simple argumentario de caractersticas de
nuestro producto, sino la exposicin de como los beneficios y ventajas de nuestro
producto darn solucin a sus problemas y necesidades.

5. Entrevista de cierre (2 Entrevista)

6. Seguimiento

Etapa de Pros

peccin.

Una vez que tenemos nuestra lista de prospectos calificados, es importante alimentarla de
la mayor cantidad de informacin posible acerca de cada uno de nuestros prospectos.
Etapa de Concertacin

El nico objetivo de la concertacin es concertar una cita con nuestro prospecto y nada
ms. No intentes vender tu producto o servicio por telfono.

Recuerda: el nico objetivo de la etapa de concertacin es conseguir la cita, no vender

nuestro producto por telfono.

Tanto si contactamos telefnicamente como por escrito (carta, correo electrnico, fax, etc.)
debemos dar solamente la informacin necesaria para que el prospecto se interese por
conocer ms de nosotros y nuestros productos o servicios, pero no tanta como para que
pueda tomar una decisin de compra en ese momento.

El prospecto tras los primeros segundos debe pensar que vale la pena tener una reunin
con nosotros, ese es nuestro objetivo: concertar una entrevista de venta.

Introduccin

En el presente trabajo trataremos de explicar en forma ordenada el estudio realizado acerca

del tema "LA MOTIVACION" analizado por los integrantes de este equipo.

Para la realizacin del trabajo nos proponemos analizar los conceptos de la Motivacin y su
influencia en el ambiente laboral dentro de la organizacin.

Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son:

Describir y analizar la influencia de la motivacin en las empresas y organizaciones

como clave del xito para mejorar el ambiente laboral.

Desarrollar y analizar las teoras.

Especificar cules son los beneficios de su influencia.

Y por ltimo describir cmo afecta a las empresas dicha motivacin laboral.

Desarrollo

Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al

concepto de la motivacin.

Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero es
bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l.
"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se
encauza la energa." (1)

"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido

particular y comprometido."(2)

"La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus
subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y
deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."(3)

(1) Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A.

Buenos Aires, 1993. Pg. 208

(2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin 6a. Edicin.
Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484

(3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin.
Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501

Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos

como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas.

Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografa se har referencia a la fuente
de los mismos, puede decirse que la motivacin es la causa del comportamiento de un
organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes. Las teoras de la motivacin, en sicologa, establecen un nivel de motivacin
primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar,
comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el
afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los
secundarios.

El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis

niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano; pero ms
adelante nos referiremos a ste.

En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en distintos contextos
histricos valen destacar las siguientes:

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin

Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de
incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban.
Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico (homo
economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivado nicamente por
la obtencin de mayores beneficios).

A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca tanto la
parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.

En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia

del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situacin
social"; la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el
grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de participacin en las
decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.

Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca
analiz el papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos que tanto las escuelas clsicas
como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivacin en un solo factor, ya
sea por el dinero o las relaciones humanas.

Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos series de
supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual
sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser
dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por
el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que
considera que las personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin de
su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin,
ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin.

MOTIVACION

Definicin: La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se
encauza la energa. Factores que hacen que las poblaciones o las personas acten en cierta
forma. La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

ESCALA DE VALORES

Definicin: Postura mental-emocional de una persona respecto a una situacin dada que la
lleva a respaldar ciertos valores y a observar ciertas normas.

FACTORES SICOLOGICOS

Definicin: Pensamientos, sentimientos, actitudes u otras caractersticas cognitivas o

afectivas de una persona que influyen en su comportamiento.
FUNDAMENTOS DE LA MOTIVACION

Un modelo de Motivacin

Casi todo comportamiento humano consciente es motivado o causado ( por ejemplo

dormirse no requiere motivacin, pero irse a la cama si ).

La tarea de un administrador es identificar los impulsos y necesidades de los empleados y

canalizar su comportamiento hacia el desempeo del trabajo.

Desempeo es funcin del esfuerzo y las capacidades. La motivacin tiene que ver con el
esfuerzo.

Modelo simple:

Oportunidades

Necesidades ------ Tensin ------ Esfuerzo ------ Comportamiento ------ Recompensas

Ambiente Metas e Habilidad

Incentivos

Satisfaccin de Necesidades

Es importante destacar que en este modelo el ambiente influye en la forma en que los
individuos buscan satisfacer sus necesidades, que seala a las diferencias individuales e
influencias culturales sobre la accin.

El punto de partida en el tema motivacional es entender las necesidades del individuo.

Impulsos motivacionales

Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto del medio cultural en
el que viven y esos impulsos afectan la forma como ellos ven sus trabajos y manejan sus
vidas.

Esquema Motivacional de McClelland:

Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan elementos de la cultura en

que crecieron los individuos ( familia, educacin, religin y libros ):

Afiliacin ( impulso por relacionarse con otros eficazmente )

Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer )

 Poder ( impulso por influir en las personas y las situaciones )

Tambin se agrega un cuarto impulso en el ultimo tiempo:

Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad )

Motivacin para el logro

Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. El logro es importante en si
mismo y no por las recompensas que lo acompaen.

Caractersticas que definen a los que se orientan hacia el logro:

Trabajan mas duro cuando perciben que recibirn reconocimiento por sus esfuerzos

Trabajan mas duro cuando solo hay un riesgo moderado de fracasar

Trabajan mas duro cuando reciben retroalimentacin especifica de su desempeo.

Como gerentes tienden a confiar en los empleados, a compartir y recibir ideas, a

fijar metas superiores y a esperar que sus subordinados tambin estn orientados al
logro.

Motivacin por afiliacin

Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social.

La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que los que estn motivados por
afiliacin trabajan mas duro cuando se les felicita por sus actitudes favorables y su
cooperacin, mas que por una evaluacin detallada de su conducta en el trabajo. Tienden a
escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse solamente en las capacidades tcnicas.

Motivacin por competencia

Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad.

Caractersticas de las personas motivadas por la competencia:

Dominar su trabajo

Desarrollar habilidades para la solucin de problemas

Se esfuerzan por ser innovadores

Se benefician de sus experiencias

 Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfaccin interna que les produce y la
estima que obtienen de los dems.

Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos

Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la

necesidad de mantener niveles razonables de produccin.

Motivacin por poder

Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones.

Caractersticas:

Desean crear un impacto en sus organizaciones

Estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo

Pueden usar ese poder en forma constructiva o destructiva

Los motivados por el poder son excelentes si sus impulsos son hacia el poder
institucional, que busca influir en las personas para el bien de la organizacin y no
del poder personal. Sern lideres exitosos.

Importancia de reconocer los impulsos motivacionales:

Ayuda a los gerentes a entender las actividades en el trabajo de todos los empleados,
permitiendo asignar de mejor modo las tareas al considerar los impulsos motivacionales
individuales . Se asignaran las tareas de acuerdo a estos.( Hablar en el idioma del
empleado ).

Necesidades Humanas

La clasificacin mas bsica es:

Primarias o Bsicas: son las necesidades fsicas. Son casi universales y varan en
intensidad de un individuo a otro. Pueden estar condicionadas por la practica social ( como
el comer tres veces al da ).

Secundarias: son las necesidades sicolgicas y sociales. Son mas intangibles y son las
que complican los esfuerzos motivacionales de los gerentes.

Sus caractersticas son:

Estn fuertemente condicionadas por la experiencia.

 Varan en tipo e intensidad entre las personas.

estn sujetas a cambios en los individuos.

operan en grupos mas que solas.

con frecuencia estn ocultas del reconocimiento constante.

son sentimientos ambiguos en lugar de necesidades fsicas especificas.

influyen en la conducta.

LA TEORA DE MASLOW

Posteriormente a investigaciones cientficas en el mbito puramente de la sicologa, fue

Abraham H. Maslow, con su obra Motivation and Personality (1954), el pionero en el
estudio de las motivaciones humanas especficamente dentro de las empresas.

Su teora consta de dos partes:

Establece una jerarqua de las necesidades humanas.

Postula un dinamismo por el que aparecen motivaciones para satisfacer aquellas

necesidades.

Jerarqua de necesidades:

Fisiolgicas: alimento, descanso, proteccin contra los elementos de la naturaleza, etc.

De seguridad: Proteccin contra posibles privaciones y peligros

Sociales: Dar y recibir afecto, sentirse aceptado por los otros, etc.

Autoestima: Estimacin propia y estimacin por parte de los dems de las propias
cualidades

Autorrealizacin: Logro del desarrollo y utilizacin de todas las potencialidades que

tiene la persona.

Segn Maslow, la motivacin para satisfacer una necesidad superior slo aparece y es
operativa cuando estn satisfechas las necesidades inferiores.

As, Maslow, ms que llevar a cabo una teora en sentido estricto, constituye un parmetro
que ayuda a la observacin y a la descripcin de lo observado, pues en la jerarqua de las
necesidades humanas, se limita a establecer una serie de categoras clasificatorias de todo el
conjunto de realidades que mueven la accin humana e incluso podra sealarse que no hay
ninguna conexin de estas necesidades con el concepto del ser humano, conexin que
permitira dar sentido a ese conjunto de realidades que la humanidad busca conseguir a
travs de sus acciones.

Por lo que se refiere al dinamismo postulado para explicar la aparicin de la motivacin, el

modelo de Maslow se debilita de nuevo. Cierto es que las personas se mueven para
satisfacer necesidades superiores con motivaciones que pueden llegar al extremo del
sacrificio para satisfacerlas, sin embargo, en este caso, el sacrificio nos habr permitido
satisfacer las necesidades superiores pero estaremos en una condicin de absoluta
insatisfaccin de necesidades inferiores.

Jerarqua de Maslow

Necesidades de orden inferior: fsicas y de seguridad.

Necesidades de orden superior: sociales, estima y autorrealizacin.

Necesidades Fsicas Supervivencia

Asegurar que las necesidades bsicas estarn

satisfechas en el futuro inmediato y tanto
Necesidades de Seguridad tiempo como sea posible. Hay grados
diferentes de seguridad, pero todas las
personas tienen necesidad de ella.

Se refieren a lo afectivo, la pertenencia y la

Necesidades Sociales
participacin.

Necesidad de sentir que uno vale y que los

Necesidades de Estima
dems as lo piensan.

Llegar a ser todo lo que se puede ser, usando

Necesidades de Autorrealizacin
las habilidades al mximo.

La jerarqua de Maslow plantea que las personas se sentirn mas motivadas por lo que
buscan que por lo que ya tienen.

Su contribucin al mbito organizacional es haber ayudado a los gerentes a identificar

mejor las necesidades de sus empleados con el fin de motivarlos en forma efectiva. De ese
modo, se evita dar mas de una recompensa que puede estar disminuyendo la motivacin
pues no satisface la necesidad especifica de cada individuo.

Sus limitaciones tienen que ver con que no ha sido verificado por completo. Las
investigaciones no apoyan la presencia de cinco niveles nicos, ni la progresin de un nivel
a otro.

Necesidades fisiolgicas

Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada por Frederick
Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como la
insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los
factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores.

MOTIVACIONES

HIGINICOS

En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos como
no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que
tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas,
(medios necesarios para obtener una digna condicin de vida), que como bien las sealaba
Maslow seran necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico superior.

Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con
Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua
de necesidades.

Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:

En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:

o Existenciales (las mencionadas por Maslow)

o De relacin (relaciones interpersonales)

o De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas.

Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la
necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las
personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para
Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en
tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas
motivadas tienen tres impulsos:

o La necesidad del Logro

o La necesidad del Poder

o La necesidad de Afiliacin

El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de
David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin
que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales.

La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha

asociacin con los dems.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su
situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan
tanto el xito como el fracaso.

Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder
particular, puede resultar un motivador de suma importancia.

En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Como
ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que
cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida,
la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control.

Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestran la
satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido
alcanzar a lo largo del tiempo.

En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin,
comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias.

Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a
travs del tiempo.

A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de

Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades.

LA TEORA DE HEZBERG

Es con la teora de Herzberg (1950-1960) cuando se comienza a tener en cuenta los motivos
que influyen en el trabajo de los hombres en las empresas. Herzberg, propone dos tipos de
factores que influyen en dicha motivacin:
 Factores de higiene: afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua inferior
(sueldo, supervisin tcnica, condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de
la empresa, relaciones personales, etc.

Factores motivadores: afectan a la satisfaccin de necesidades de jerarqua superior.

(posibilidades de logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia
tarea, responsabilidad, posibilidades de promocin, etc.

Herzberg, considera que slo motivan positivamente hacia la realizacin del trabajo los
factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa
insatisfaccin en el trabajador. Esa insatisfaccin desaparece si esos factores se corrigen,
llevndolos al nivel adecuado; pero la satisfaccin resultante no significa motivacin
positiva hacia una mejor realizacin del trabajo.

Esta posicin de Herzberg permite ser soporte de la mayora de programas de

enriquecimiento de la tarea que frecuentemente se utilizan en las empresas como
procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad,
compatibilizndola con una mayor satisfaccin en el trabajo.

Herzberg, se diferencia principalmente con Maslow porque va ms al mbito empresarial

(organizacin) y no a la motivacin general, como elemento impulsor de las acciones
humanas.

Modelo de Herzberg

Son 2 factores: higinicos y motivacionales:

Factores Higinicos o de mantenimiento no son motivadores en si, pero son necesarios para
mantener un nivel razonable de motivacin en los empleados. Se relacionan con el contexto
del puesto de trabajo, con el medio que lo rodea.( Factores externos o recompensas externas
que no ofrecen satisfaccin directa). Ejemplos: Supervisin, polticas de la empresa,
sueldos, status, condiciones del trabajo, seguridad en el puesto, relaciones con otros.

Los factores Motivacionales o satisfactores operan para crear motivacin. Se relacionan con
el contenido del puesto de trabajo. ( Factores internos o recompensas internas al trabajo ).
Ejemplos: logro, responsabilidad, reconocimiento, trabajo en si mismo, posibilidades de
desarrollo y de avance personal.

Lo vital de este enfoque es considerar que los empleados se sienten motivados por lo que
hacen por si mismos.

Su contribucin: ampliar la perspectiva limitada a los factores de mantenimiento, que eran

los que solo se consideraban en el pasado para tratar de motivar, con resultados muy
pobres.
Limitaciones: no se puede aplicar universalmente ( es mejor para empleados gerenciales y
de niveles superiores ); reduce el impacto motivacional aparente de los sueldos, el status y
las relaciones con los dems; esta orientado al mtodo.

Modelo de Alderfer

ERG ( Existence, Relation, Growth )

Combinan las necesidades bsicas y de

Existencia seguridad. Sueldo, condiciones fsicas,
seguridad y beneficios en el trabajo.

Ser entendido y aceptado por las personas

Relacin que estn arriba, abajo, en torno a uno y en el
exterior.

Crecimiento Deseo de autoestima y autorrealizacin.

Comparacin de los modelos:

Maslow y Alderfer se centran en las necesidades internas del empleado.

Herzberg distingue condiciones externas requeridas para satisfacer necesidades.

Maslow y Herzberg sugieren que en las sociedades modernas las necesidades

bsicas han sido satisfechas, por lo que los trabajadores estn motivados por
necesidades de orden superior y motivadores.

Alderfer sugiere que la dificultad de satisfaccin de las necesidades de crecimiento

y relacin provocan un renovado inters en las necesidades de existencia.

Todos los modelos apuntan a lo vital que es determinar que necesidad tiene un
individuo antes de intentar ofrecer una recompensa.

Modelo de Modificacin del Comportamiento o Modelo C.O. ( Skinner )

Se basa en la idea de que el comportamiento depende de sus consecuencias, en la ley de

causa y efecto ( que proviene de la teora del aprendizaje ), que indica que una persona
repetir un comportamiento que viene acompaado de consecuencias favorables y no
repetir uno que vaya acompaado de consecuencias desfavorables.
Dos son las condiciones bsicas para su aplicacin:

Identificar consecuencias poderosas tal como las percibe el empleado.

Ser capaz de administrarlas de modo que el trabajador vea la conexin entre el

comportamiento y las consecuencias.

Consecuencias alternativas

El comportamiento se fomenta a travs del Reforzamiento Positivo, que ofrece una

consecuencia favorable que insta a repetir un comportamiento.

El Moldeado se produce cuando el reforzamiento exitoso se repite y se esta cerca del

comportamiento deseado. Es til para ensear tareas complejas.

Reforzamiento Negativo: se produce cuando el comportamiento produce una consecuencia

desfavorable. No es un castigo, pues el castigo solo desalienta un comportamiento
indeseable y no impulsa al desarrollo de algn comportamiento deseable.

La Extincin se produce cuando no hay consecuencias importantes para un

comportamiento. Si no hay reforzamiento, el comportamiento tiende a desaparecer.

Programas de Reforzamiento:

Continuo: el reforzamiento acompaa a cada comportamiento correcto ( pago por

cada pieza aceptable producida ).

Parcial: el reforzamiento acompaa solo a a algunos de los comportamientos

correctos. Es mas lento que el continuo, pero el aprendizaje tiende a retenerse por
mas tiempo. 4 tipos:

Intervalo fijo ( despus de un periodo determinado) (Cada dos semanas llega el cheque
del pago ).

Intervalo variable(Despus de diversos periodos) (Inspecciones cuatro veces al ano sin

programa definido ).

Radio fijo ( despus de un numero especifico de respuestas correctas ),( Bono despus
de una cantidad fija de unidades producidas )

Radio variable ( despus de un numero variable de respuestas correctas ), ( Sorteo para

los empleados que no han faltado en una semana ).

Contribuciones y Limitaciones del Modelo CO

Contribucin: estimular a los gerentes a analizar el comportamiento de los subordinados,
explorando el por que sucede y su frecuencia e identificando las consecuencias especificas
que pueden ayudar a cambiarlo cuando se aplican en forma sistemtica.

Limitacin: Manipulacin de los individuos. Otorga demasiado poder a los gerentes

( Quien controla a los controladores? ).

Normas para la aplicacin del Modelo de CO

Identificar el comportamiento exacto que se modificara

Usar el forzamiento positivo siempre que sea posible

Usar el castigo solo en situaciones poco usuales y para comportamientos muy

especficos

Ignorar comportamiento indeseable que sea insignificante para que se extinga.

Usar el moldeado para desarrollar comportamientos complejos.

Minimizar el tiempo entre reforzamiento y respuesta correcta

Reforzar continuamente

Proceso de Fijacin de Metas como herramienta motivacional

Si los empleados participan en la fijacin de metas aprecian la forma en que su esfuerzo

producir un buen desempeo, recompensas y satisfaccin personal, luego el proceso de
fijar metas puede transformarse en una poderosa herramienta motivacional.

Debe prestarse atencin a 4 aspectos:

Deben ser aceptadas ( adems de entendidas ).

Deben ser especificas ( claras y susceptibles de evaluacin para que los empleados
sepan cuando se alcanzan ).

Deben ser un reto para los empleados ( difciles pero alcanzables ).

Debe haber retroalimentacin sobre el desempeo una vez que se han fijado.

Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin

Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o
meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido
el deseo.

Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica
un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que
es el resultado experimentado.

MC GREGOR: TEORIA X y TEORIA Y

Mc Gregor, en su obra The Human Side of Enterprise, reconoce que, en el ncleo de

cualquier teora acerca de cmo dirigir a los hombres, se incluyen supuestos que nos
determina el tema de la motivacin humana.

Considera dos teoras:

Teora Y, en la que afirma la existencia de un cuerpo de teora generalmente aceptada

que sirve de base a una nueva concepcin de la direccin. Teora cuya plataforma se
encuentra en las teoras de la motivacin estudiadas en el contexto de los problemas
empresariales (productividad, control, satisfaccin, etc), considerndose as el paradigma
psicosociolgico de la empresa. Concibe al directivo como alguien que motiva ofreciendo
incentivos (estmulos externos) y se auto motiva por los resultados intrnsecos a su accin.

Teora X, opuesta a la Y, y corresponde a una concepcin de direccin propia de un

paradigma mecanicista de la empresa.

Mc Gregor, distingue dos factores de motivacin:

extrnsecos: relacionados con las necesidades inferiores de Maslow y los factores de

higiene de Hezberg. Pueden ser controlados desde fuera del individuo: constituyen
compensaciones, incentivos, castigos o privaciones de alguien, fuera de la propia
persona, le da o le quita para controlar su accin.

Intrnsecos: relacionados con las necesidades superiores de Maslow y los factores

motivadores de Hezberg. Ligados con la satisfaccin de necesidades superiores de la
persona consiguindola a travs de su propio esfuerzo. El sentido del logro, el
aprendizaje, la satisfaccin ligada a sentirse responsable de algo, son algunos ejemplos.

LOS LMITES DEL MODELO PSICOSOCIOLGICO.

En este modelo, se incluyen ideas sobre la motivacin que responden a una imagen del
hombre reducido a sus propiedades fsicas y psicolgicas. Sin embargo, estas ideas estn
llenas de ambigedades e imprecisiones debidas a dos limitaciones:

las limitaciones de la metodologa inductiva para avanzar en la comprensin de los

fenmenos humanos
 El recurso a un modelo psicolgico de los seres humanos que carece de base
antropolgica.

Todas estas teoras nos permiten avanzar hacia un nuevo concepto de las organizaciones
humanas (modelo antropolgico o humanista). Con este modelo humanista se explicarn
fenmenos como la identificacin de las personas con la empresa, el desarrollo de la lealtad
hacia las organizaciones, relaciones entre autoridad y liderazgo, etc.

TEORA ANTROPOLGICA DE LA MOTIVACIN

Segn Mc Gregor, la motivacin es producida por factores extrnsecos e intrnsecos a la

accin del individuo y los factores que motivan intrnsecamente el desempeo de un trabajo
son propiedades de un sistema humano que representan una fuerza potencial. Sin embargo,
en qu consiste esa fuerza potencial?

Vemos que la accin de una persona puede llegar a tener diferentes resultados y todos y
cada uno de ellos pueden constituir una fuente de motivacin. Esos resultados pueden ser
directamente buscados por la persona que acta y en consecuencia, motivos suficientes para
realizar la accin o bien pueden no ser buscados directamente. En este ltimo caso,
hablaremos de la nocin de Correccin de un plan de accin.

As, diremos que un plan de accin es correcto cuando las consecuencias de su ejecucin
que no han sido directamente buscadas por el decisor, no producen la aparicin de un
problema ms grave que el resuelto por la aplicacin del plan.

Los posibles resultados de la aplicacin de un plan de accin entre personas pueden ser
sintetizados en tres categoras distintas entre s e irreducibles.

Resultados extrnsecos: la propia interaccin

Resultados internos: aprendizaje del agente activo

Resultados externos: aprendizaje del agente reactivo

Los agentes personales que interaccionan entres s pueden aprender como consecuencia de
las experiencias que vayan teniendo al interaccionar, de modo que lleguen a la conclusin
de que han de modificar sus decisiones en la siguiente interaccin.

Aprendizaje: Cualquier tipo de cambio que ocurre en el interior de las personas que han
realizado una interaccin, como consecuencia de las experiencias que han tenido al ponerla
en prctica, siempre que dicho cambio sea significativo para la explicacin de las futuras
interacciones.

Un plan de accin debe reunir tres caractersticas:

 Eficacia: El grado de eficacia de un plan de accin es el grado de satisfaccin logrado
por la persona al realizarlo y, en consecuencia, expresa el valor de los resultados
extrnsecos producidos por el plan para el agente activo.

Eficiencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente activo, en cuanto estos

cambios influyan en las futuras satisfaccin que pueda alcanzar el agente a travs de sus
interacciones con el mismo agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los
resultados internos producidos por la ejecucin del plan.

Consistencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente reactivo, cuando esos

cambios influyen en las futuras satisfacciones que puede alcanzar el agente activo a travs
de sus interacciones con dicho agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los
resultados externos producidos por la ejecucin del plan.

Existen tres tipo de motivos para la accin personal:

Motivos extrnsecos: Aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones

que se producen por las interacciones

Motivos intrnsecos: Aspectos de la realidad que determina el logro de aprendizajes del

propio decisor.

Motivos trascendentes: Aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizajes

de las otras personas con las que se interacciona.

Esta simplificacin no est exenta de riesgos pues no clarifica la distincin fundamental

entre motivos y el impulso (motivacin) para lograr esos motivos y tampoco permite el
anlisis de la relacin entre los motivos y las motivaciones. Una autntica teora de la
motivacin humana no puede limitarse a tres tipos de motivos que en cualquier accin estn
presentes, sino que ha de explicar cmo llegan a influir cada uno de esos motivos en la
formacin del impulso motivacional del decisor, es decir, cmo llegan a ser operativos en el
caso de una persona concreta cada uno de estos tres tipos.

Los tres tipos de resultados, las tres caractersticas de un plan de accin y los tres motivos
generales de la accin humana, apuntan a la satisfaccin de distintos tipos de necesidades
del ser humano:

Necesidades materiales: Aquellas que se satisfacen desde fuera del sujeto, a travs de la
interaccin de los sentidos con el mundo fsico que nos circunda. Significan la posesin de
cosas o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. Su satisfaccin est
ligada a las sensaciones de placer y su insatisfaccin a la sensacin de dolor.

Necesidades de conocimiento: Aquellas ligadas a las capacidades que las personas

tienen de hacer cosas y de conseguir lo que quieren. Se satisfacen en la medida en que la
persona se va encontrando capaz de controlar la realidad que lo rodea. Su satisfaccin
depende de la medida en que, a travs del aprendizaje, una persona desarrolla su
conocimiento operativo, es decir, el conjunto de sus habilidades para manejar su entorno.

Necesidades afectivas: Aquellas ligadas al logro de relaciones adecuadas con otras

personas, a la certidumbre que no somos indiferentes para los dems. Su satisfaccin se
manifiesta a travs de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta a nosotros. Para
el logro de estas satisfacciones es necesario el desarrollo del conocimiento evaluativo de las
personas.

Estos tres tipos de necesidades estn presentes simultneamente en el ser humano. Su

satisfaccin significa que la persona tiene una relacin satisfactoria con la realidad en tres
planos distintos. A travs de su actuacin puede alterar esas relaciones.

CONFLICTOS MOTIVACIONALES Y SU RELACIN CON EL APRENDIZAJE.

En el momento de tomar una decisin, las personas se encuentran a menudo con los
llamados conflictos motivacionales o conflictos intermotivacionales. (el deber de elegir
entre dos acciones, que poseen atractivos alternativos segn sus diferentes puntos de
vistas). La eleccin de alternativas, supondr un coste de oportunidad, es decir, un sacrificio
respecto al logro de los motivos extrnsecos y /o intrnsecos que podran conseguirse a
travs de la eleccin de otras alternativas distintas.

Teora del Reforzamiento:

Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados
de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que
puede expresarse as:

A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: "Enfoque ante la
motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene
consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene
consecuencias negativas tiende a no ser repetida."

Tcnicas de la motivacin

El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los
administradores:

Influencia del grupo en la Motivacin:

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con
otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus
aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y
adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de
las aspiraciones del grupo.

Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma

importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe
tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s.

Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un

procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y
dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.

Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que
dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la
motivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado

Reconocer una mala situacin grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las

aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De
la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales
condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con
quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos.

Importancia del gerente en la Motivacin:

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los
trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto

cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual
debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms
interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de
personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos
frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin
cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales
los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento.
 Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de
sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca
justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los
cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir
en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de
salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin
embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden
ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas
preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen

alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con
la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior
puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa
que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de
ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se
le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este
tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas importante para el
administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber
adems qu cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores
sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una
creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las
computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a
casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados

de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos
los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco
para alentar la participacin de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de
rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona
sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir
en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su
rendimiento.

Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin:

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido
aplicado un motivador o grupo de motivadores.
Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos
de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual
trabajan, provocando este la inhibicin o incentivasin de las motivaciones.

Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de los estilos

de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las
personas para disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin
inconveniente.