DIAGNSTICO

Hay tres componentes bsicos de todos los programas de DO: diagnstico, accin y
administracin del programa. El componente de diagnstico representa una
recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca
de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters. El componente
de la accin consiste en todas las actividades y las intervenciones diseadas para
mejorar el funcionamiento de la organizacin. El componente del programa gerencial
abarca todas las actividades diseadas para asegurar el xito del programa, como
desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del
camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de

inters del cliente. En el segundo paso se desarrollan los planes de accin para
corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las reas de puntos
fuertes. El paso 3 consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las
acciones que se toman. Se dedican energa y esfuerzos para asegurarse que el
programa cuente con el apoyo de los miembros de la organizacin, que tenga
pertinencia con las preocupaciones prioritarias de la organizacin y que est haciendo
un progreso visible.

Esta primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo

organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es
baja o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y
las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de
la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el
tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin
de datos.

Diagnstico del sistema, sus subunidades y procesos.

El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin basado en una

informacin vlida acerca del statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales
y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. El
requerimiento para las actividades de diagnstico se deriva de dos necesidades:
1. Conocer el estado de las cosas, o "lo que es"
2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.

Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnstico hace hincapi

en los principales procesos de la organizacin, ms que en sus grupos principales que
son el objetivo.
De una comparacin de "lo que es" con lo que "debera ser", proviene el
descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas.

En un programa de DO, los resultados de las actividades del diagnstico no son

nicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la
informacin y lo que se hace con sta tambin son aspectos significativos del proceso.
El modelo de seis cuadros. Segn Marvin Weisbord, citado por Morales (s.f.), hay seis
reas crticas de diagnosticar: propsitos, estructura, recompensas, mecanismos
tiles, relaciones y liderazgo. Adems, l consultor debe prestar atencin a los
aspectos tanto formales como informales de cada rea.

Consultora de la tercera ola. La tercera ola se refiere a la aseveracin de Alvin Toffler,

citado por Morales (s.f.), de que el mundo ha procreado a travs de la revolucin
agrcola (primera ola), la revolucin industrial (segunda ola) y que est suspendido al
borde de una revolucin de la informacin y tecnologa (tercera ola).

Prefiere enfocarse en el bienestar para ayudar a las personas a lograr los futuros
elegidos por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y comunidad. Esto
significa cambiar a un punto de vista del consultor como un director de escena de los
acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo que estn tratando de hacer.

Weisbord, citado por Morales (s.f.), identifica cuatro prcticas tiles para el consultor
de la tercera ola: (1) evaluar el potencial para la accin, (2) reunir a todo el sistema en
una habitacin, (3) enfocarse en el futuro y (4) estructurar las tareas que las personas
pueden desempear por s mismas.

Morales, Z. J. (s.f.). Desarrollo organizacional. El Prisma. Extrado el 5 de octubre de

2010, de
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desarrolloorganizacion
al/default2.asp
 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO NEGOCIO

Por: ITZEL FLORES TELLEZ

Al investigar sobre si el Desarrollo Organizacional (ser consultor) es bien retribuido

como negocio, encontr que la consulta del negocio es un trabajo altamente pagado
en mundo actual. Hay ventajas numerosas de estar en este campo, como ser su
propio jefe, y desarrollar su propio grupo donde los ejecutivos le consultarn para su
negocio.

Ser consultor o dedicarse a la consultora, es una actividad retadora, interesante y

emocionante. Sin embargo se debe tener un conocimiento profundizado sobre varios
conceptos del negocio, cargas del sentido comn, ser creativo, y buenas habilidades
interpersonales.

Es obligatorio que un consultor sepa planear, conducir y ejecutar proyectos complejos,

y tambin cmo manejar un nmero de proyectos simultneamente. Un consultor debe
saber a lo ms mejor posible maneje la estructura del honorario, las presiones del
plazo, y los requisitos del cliente.

Entonces el ser consultor solo ser buen negocio para los que posean las
caractersticas que se requieren. Entonces considero que no es muy conveniente el
ser consultor, para alguien que no posee las caractersticas antes mencionadas, ya
que de no tenerlas y estar aplicando la consultora, los resultados se vern afectados o
no sern favorables.

Para mi caso en lo particular, considero que no sera buen negocio; ya que considero
que me faltan las habilidades o caractersticas necesarias, tal vez podr planear, saber
sobre el negocio, pero me falta mucho para saber conducir un proyecto; y ms para
relacionarme con las personas, no poseo las habilidades interpersonales necesarias
para este tipo de trabajo.