Universidad de Guanajuato

LIDERAZGO RACIONAL Y
EMOCIONAL
Liderazgo

Fecha: 6 de diciembre de
2016
Contenido
Caractersticas bsicas del lder................................................................................. 2
Aprovechamiento de tiempo y energa...........................................................................5
Lder absorbente o delegante....................................................................................... 7
Delegar controlando resultados.................................................................................... 8
El coaching................................................................................................................ 9
Lo que no es el coaching............................................................................................. 9
Entrenador interno y externo........................................................................................ 9
El proceso de entrenamiento coaching........................................................................11
Diferentes enfoques.................................................................................................. 15
Coaching estratgico................................................................................................. 17
Coaching para el cambio de comportamiento................................................................17
Los momentos definitivos definen su liderazgo..............................................................18
Entre a la zona y permanezca all...............................................................................21

Liderazgo racional y emocional

Lder. - Persona capaz de influir en los individuos integrantes de un grupo y realizar los
objetivos deseados por l y aceptados por el grupo.

Caractersticas bsicas del lder

A) Es un buen comunicador.
Es necesario entender que si la gente no entiende que queremos hacer y adonde
queremos llegar no puede ayudarnos, primero debemos conocernos a nosotros
mismos quienes somos, que fortalezas y debilidades tenemos, hacia donde queremos
ir, que metas queremos cumplir todos estos factores basados en buenas polticas
corporativas y apoyados por programas de motivacin e incentivos fomentando en el
personal la creatividad y la innovacin.

B) Es hbil para la conduccin de equipos.

Selecciona buenos colaboradores, reparte el trabajo en equipo equitativamente, motiva
a su gente, fomenta la cooperacin y la colaboracin alentando la amistad entre los
miembros del equipo y resolviendo los conflictos.

C) Tiene autoridad moral. (sea lder autoritario o lder natural)

El lder es el que sin tener necesariamente el nombramiento o la autoridad jerrquica
influye en su grupo gracias a la autoridad moral que posee entre ellos.

D) Trata de divulgar una filosofa que armonice la forma de actuar y pensar de la

gente que ha seleccionado como integrantes de su equipo de trabajo.
Un buen lder trata de unificar la forma de pensar y actuar de su gente con el fin de
lograr la cohesin de su grupo de trabajo. De ah nace la corriente administrativa
basada en la creacin de la filosofa propia de cada institucin, que ha de ser divulgada
entre sus recursos humanos y puesta realmente en prctica.

Aqu hace referencia a que la parte ms importante de un grupo de trabajo es la

cabeza, puesto que si le cortas un brazo o una pierna a un cuero puede seguir
viviendo, pero si le cortas la cabeza su muerte es inmediata, al igual pasa con el grupo
de trabajo.
 E) Est orientado a la realidad y la accin.
El buen lder debe estudiar el entorno en que se mueve su empresa y analizar las
perspectivas que como oportunidades o amenazas posiblemente se le presenten en los
prximos meses o aos, y percatarse de si la situacin de la institucin con sus
fortalezas y debilidades le permitir salir adelante aprovechando sus recursos
humanos, materiales y tcnicos.

El lder se caracteriza por su visin del futuro, fijando objetivos medibles, tal como lo
seala Peter Drucker. Si no son medibles, no son verdaderos o como el refrn
estadounidense Lo que no es medible no es mejorable.

Aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas, el lder se adelanta a

los cambios dejando atrs a sus competidores. Las metas planteadas por el lder
incluyen el bienestar de la empresa y de cada uno de sus integrantes motivndolos as
a cumplirlas.

F) Es positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los

hechos.
El buen lder tiene que ver siempre el lado positivo de las cosas, pues la mayora de los
casos en la vida son neutros y es uno el que siempre escoge el ngulo en el que quiere
ver las cosas, para convertirse en un triunfador al ver siempre lo positivo, o en un
perdedor acrecentando e problema.

Un lder debe ser independiente y juzgar en base a la informacin que disponga. La

cual debe contener lo siguiente.

Suficiente: La necesaria para saber lo que est pasando en la empresa.

Adecuada: Fcil de entender y que permita elegir entre distintas formas de presentarla.
Relevante: Que indique las variaciones importantes entre lo real y lo presupuestado.
Oportuna: Disponible en el momento requerido.

G) Es autocritico, capaz de verse as mismo objetivamente sin caer en trampas.

Debe preguntarse a diario.
Qu hice hoy?
 Qu hice bien?
Qu hice mal?
Cmo puedo ser mejor?
Permitindole adquirir los valores corporativos.
1. Dedicarse al trabajo
2. Esforzarse para cumplir las metas
3. Aceptar y promover el cambio
4. Dominar sus emociones
5. Asumir riesgos analizados.
6. Calificas aciertos y fallas de sus colaboradores.
7. Fomentar un buen ambiente de trabajo.
8. Ser de mente abierta escuchar y pedir opinin.
9. Prepararse para alcanzar un nivel cultural alto.

Debe llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentacin, descansar, visitar al
mdico peridicamente y as desempeara muy bien su trabajo.

H) Es creativo.
Basndose en pequeos tip`s como lo son:
1. Lluvia de ideas.
Tcnica para eliminar la visin particular de un asunto o problema la cual requiere:
Reunir un grupo de tres a diez personas.
Designar un coordinador quien anotara los puntos ms relevantes y realizara
una minita de los puntos ms importantes a los que hay que darles continuidad.
Anotar las opiniones del grupo con sus pros y contras, su posible solucin para
elegir la mejor.
En el caso de los problemas ubicar sus causas y anotar sus posibles soluciones.
Una vez realizado el plan de accin, levantar el acta con las responsabilidades
asignadas y dar seguimiento.

2. Tcnica de grupo nominal.

Lluvia de ideas que, en lugar de exponerse oralmente, se anotan oralmente y se pasan
al coordinador conservando el anonimato, esto permite que ideas que no se llegaran a
exponer por temor se tomen en cuenta esta tcnica es llamada grupo nominal ya que
todo es llevado a cabo individualmente.
 3. Buzn de sugerencias.
Son colocados a fin de recibir las opiniones de los clientes o usuarios, los cuales han
permitido a las empresas recabar la informacin necesarias para mejorar sus
operaciones.

4. Crculos de calidad.
Grupo de personas del mismo departamento que se renen peridicamente bajo la
coordinacin del jefe, para analizar problemas, determinar sus causas y evitar que se
repitan.

5. Depsitos de ideas (Thik-thanks).

Los tanques o depsitos de ideas, son reuniones del personal de la empresa que con
asesores o experto que analizan proyectos y la creacin de nuevos productos o
servicios.

6. Copiarle al lder (Benchmarking).

Prcticamente es copiar lo que los competidores lderes en nuestro ramo estn
haciendo mejor que nosotros.
7. Investigacin.
Observar e indagar mediante un mtodo o modelo que permita analizar y determinar
cada variable del evento que se investiga hasta llegar a la determinante o real.
8. Experimentacin.
Poner en prctica algo para verificar si funciona.

Aprovechamiento de tiempo y energa.

Tiempo. - Nuestra vida, y sus variantes:

Pasado. - No se puede cambiar, as que debemos aprovechar la experiencia que dejo.
Presente. - Lo que realmente debemos aprovechar, donde podemos desarrollar hbitos
que no permiten a su vez hacer valer nuestro tiempo al mximo.
Futuro. - No sabemos si llegara, sin embargo, en base a las posibilidades demos darle
una visin y orientar nuestros esfuerzos hacia lograr los objetivos que deseamos.
El no tengo tiempo. - Pretexto perfecto para justificar el hecho de no realizar nuestros
objetivos, en realidad contamos con todo el tiempo posible.
Deberamos pensar mejor en cmo administrarlo, no caer en el famoso mito Creencia
falsa tomada por verdadera, los jefes superactivos hacen ms cosas, pero cuidado los
jefes deben dedicarse a realizar tareas importantes quiz el capacitar y determinar
cules pueden delegar, como el famoso diagrama de Pareto el cual dice que el 80% de
los resultados es determinado por el 20% de nuestras actividades.

Es importante analizar los siguientes puntos:

Cmo administras t tiempo?

Identifica las actividades que te quiten el tiempo sin ser redituables.
Jerarquice sus asuntos.
Progrmese, Haga su lista que hare maana.
Evite desperdiciar su tiempo.

15 ejemplos de desperdicias de tiempo.

1. Interrupciones telefnicas.
2. Reuniones mal programadas.
3. Crisis.
4. Visitas inesperadas.
5. Falta de objetivos, prioridades y plazos.
6. Delegacin ineficaz.
7. Pretender abarcar todo al mismo tiempo.
8. Desorganizacin del lugar de trabajo.
9. Falta de comunicacin e instrucciones clara.
10. Informacin inadecuada, imprecisa y retardada.
11. Indecisin y posposicin innecesaria.
12. Incapacidad de decir NO con razones.
13. Dejar para maana lo que puede hacer hoy.
14. Falta de autodisciplina.
15. Responsabilidad y autoridad confusas.

Dice un famoso refrn Cuida el presente, ya que vivirs en la toda tu vida. Tmala
como un juego donde t eres el malabarista de cinco esferas debers mediar salud,
trabajo, familia amigos y espritu.

Todos somos energa as que deja de perder el tiempo con aptitudes como:

Pensar negativamente. - T decides ser feliz o infeliz.

 Hacer cosas que otros pueden hacer, deja de perder el tiempo capactalos
concentrarte en tu 20%. Recuerda: Un equipo es como una familia y a cada
uno debe aportar de acuerdo a sus capacidades, crecimiento y desarrollo.
Deja la comida chatarra, prefiere las frutas y verduras, cudate a ti mismo y por
qu no en caso de ser necesario toma vitaminas.
Tomar demasiado caf o refresco, puedes hacerlo siempre y cuando tomes 2
litros de agua como mnimo.
Estar sin hacer ejercicio, prueba diferentes actividades como caminar o subir
escaleras.
Excederse en la televisin. - Piensa si es bueno perder dos horas en promedio
de tu tiempo en el televisor.
Guardar rencores. - Andrew Matthews dice Perdonarte a ti mismo y perdonar a
otros es vivir en el presente
Sentir temor en el futuro. Recuerda que todo lo que quieres esta despus del
miedo.
Despreciarte por que no eres perfecto. -el esfuerzo de ser mejor debe
mantenerse recuerda a Jos Ortega y Gasset Soy yo y mi circunstancia.
Hacer el papel de santo y no decir lo que te fastidia, debes ser asertivo, evita la
pasividad sin mostrare agresivo.
Ser desordenado. - estableces y sigue un buen sistema de ordenamiento un
ejemplo de ingeniera son las famosas 5`s.

Lder absorbente o delegante.

Existen ejecutivos que quieren intervenir en todo conocidos como el hombre

orquesta algo que es imposible ahora de manera que solo entorpecen el trabajo de
los dems, si en su caso se volvieran lderes delegantes ellos requeriran:

Definir reas de responsabilidad en las que se definen las empresas.

Fijar objetivos medibles.
Pedirles su plan de accin.
Establecer polticas para bajar el nivel de decisin.
Concentrarse en la verdadera accin.
Saber delegar, supervisar y controlar los resultados.
Aplicar acciones correctivas.
Delegar controlando resultados.

Para delegar efectivamente se requiere:

Definir las responsabilidades de cada colaborador.

Medir que la carga de trabajo sea razonable.
Proporcionar el adiestramiento necesario.
Establecer sistemas de auto verificacin.
Supervisar adecuadamente.
Medir la operacin para garantizar que la actividad se lleva a cabo
satisfactoriamente.
Calificar el desempeo de la gente y drselo a conocer.
Fomentar la creatividad y la innovacin.
Determinar las fortalezas y sus debilidades, para reafirmar las primeras y evitar
las segundas.

Cmo llegar al Benchmarking?

Este concepto se puede describir como la realizacin de un proceso paso a paso, sin
embargo, un proceso estructurado no debe arrojar complicidad a una idea simple.
Estos modelos estructurados ofrecen:

1. Estructura. - Organizacin exitosa.

2. Lenguaje comn. - Hasta un nio debe entender.

Cmo implementarlo?

Vulvase un loco por la planificacin y el control.

Use algn proceso para identificar las necesidades inmediatas.
Convirtalo en un proceso genrico.

El coaching.

Coaching. - Entrenador, director o quiz la cabeza de la organizacin quien puede

como actuamos y tiene los conocimientos necesarios para dirigirnos con el propsito de
hacer mejor nuestro trabajo.

Segn Eduardo Escriba el coaching es el rea de facilitamiento, aplicando una

metodologa estructurada y eficaz.
El coaching es la aplicacin de liderazgo en reas de desarrollo en los recursos
humanos y produce las siguientes ventajas:

Facilita que la gente se adapte rpidamente al cambio.

Pone en accin los valores y compromisos adquiridos por el ser humano.
Estimula a la gente a obtener mejores resultados.
Mejora las relaciones y comunicacin de las redes humanas.
Predispone a los empleados a la colaboracin, el trabajo en equipo y logro de
los acuerdos.
Aumenta la potencialidad de los trabajadores permitindoles alcanzar los
objetivos ambiciosos y que se consideran inalcanzables.

Ahora los limites no son tcnicos, sino ms bien paradigmticos

Lo que no es el coaching.

No es una consultora, porque los consultores son profesionales con respuestas de su

especialidad, el coach te cuestiona, no se presenta como experto, tampoco es terapia,
aunque algunos de los hbitos ms descuidados del personal son los de autodesarrollo
y comunicacin de trecientos sesenta grados. El objetivo por lo tanto no es cambiar la
personalidad del directivo ni su vida personal.

Entrenador interno y externo.

Interno aquel que se realiza en las propias compaas, externo aquel que se forma por
agentes ajenos a la organizacin.

Interno. El requisito para ser un buen entrenador interno es el autoanlisis, sigue

esta sencilla gua.

Se cules son mis puntos fuertes y dbiles en el liderazgo?

Cmo puedo optimizar mis puntos fuertes?
Cmo debo corregir mis aspectos dbiles?
Estoy cumpliendo con mi papel de lder?

Es decir:
 I. Determinar la planeacin estratgica y tctica.
II. Aprovechar los recursos: humanos, materiales y tcnicos.
III. Solucionar problemas, tomar decisiones y superar dificultades.
IV. Tener un cuadro de mando, saber que est pasando.
V. Distribuir el trabajo entre mis colaboradores.
VI. Hacer anlisis, determinar las tareas de los puestos y la carga de trabajo.
VII. Cumplir con el principio de unidad, mediante el plan de desarrollo de la
empresa

El entrenador tiene como funcin primordial desarrollar las destrezas tcnicas,

personales e interpersonales de sus colaboradores.

Externo. - Debe reunir las condiciones siguientes.

I. Conocimiento del mundo empresarial.

II. Capacidad de trasmitir credibilidad, asertividad y comunicacin.
III. Destacar como escucha en el proceso de comunicacin.
IV. Analizar la situacin, para encontrar la relacin causa-efecto y sugerir acciones
que formen un plan personalizado y eficaz.
V. Hacerle al cliente las preguntas adecuadas para obtener las respuestas
correctas.
VI. Buscar las oportunidades de mejora continua en las actividades del da a da con
la finalidad de sumar esfuerzos.
VII. Conocer la cultura y metas de cada empresa como marco de referencia, para
saber dnde se desenvuelven las acciones del personal.
VIII. Utilizar su buena formacin para mostrarse disponible para ayudar como una
persona digna de confianza se comporta con discrecin, motivacin y ofrece
direccin.

El proceso de entrenamiento coaching.

A) Quines son los directivos clave?

La empresa debe determinar quines son sus directivos con mayor potencial de
desarrollo y cuales tienen inters para invertir en el proceso coaching. Cada uno de los
seleccionados debe estera de acuerdo ya que en el proceso de exigir un trabajo
adicional y ciertos compromisos.
 B) Informacin sobre el entorno.

El coach debe reunir informacin sobre el entorno en el que se desenvuelve, a fin de

identificar problemas a los que procurara dar solucin antes de iniciar el trabajo con el
personal. El coach se entrena especialmente para ayudar a cliente a crear entornos
favorables para el xito y la evolucin personal sostenible.

Luis Castaeda Dice los ambientes negativos.

No facultar al personal a que trabaje a su mximo potencial.

No reconocer que los empleados representan una parte importante para la
empresa.
Contratar personal sin hacer seleccin cuidadosa.
Creer que los empleados solo trabajan por dinero.
Tener favoritismos entre el personal.
Dar preferencia entre departamentos.
No ser equitativo al repartir las cargas de trabajo.
Tener una estructura de sueldos injusta.
No dar importancia a la capacitacin del personal.
No disciplinar cuando es necesario.
Permitir que el rumor sea medio de comunicacin en la empresa.
Creer que se puedan ganar todas las demandas.

C) Informacin sobre la persona que recibir el entrenamiento.

Como el prospecto labora y lleva a cabo su trabajo.
Mediante observacin calibrar sus puntos fuertes y dbiles procurando ser
discreto y no interrumpir sus labores.
Pedirle un bitcora o cuaderno donde anote sus actividades durante un periodo
y revisar para encontrar puntos de mejora.
Solicitar reporte e informes para conocer su rendimiento y la calidad de su
trabajo.
Enterarse de sus razones y la forma de pensar del prospecto, conocer sus
motivaciones. Mantenga su mente abierta y compruebe si en realidad es un
buen candidato.

D) reas de mejora. - Qu buscamos mejorar?

Ventas.
Compras.
 Almacn.
Produccin.
A los que se le puede presentar diferentes temticas motivacionales.
Planear actividades y usar agenda.
Llevar un presupuesto.
Aprovechar el tiempo y delegar.
Simplificar vida y trabajo.
Fomentar y conservar las relaciones humanas.
Disfrutar el trabajo mediante una buena orientacin vocacional.
Cuidar tu presentacin.
Rodearte de un ambiente agradable.

E) Desarrollo de escenarios y entrevistas.

Para el coach.

Todo es confidencial.
No menciona el nombre de quien asesora.
No acepta la presin para revelar datos.
Dedicar el tiempo suficiente a cada sesin.
No se aprovechar de la informacin privilegiada.
No juzgar ni pretender imponer sus sugerencias.
Sus conocimientos estarn a servicio de la persona.
Sera sincero y diplomtico.
No manejara agendas ocultas.
Estar siempre disponible.

Para el coachee.

Tratar los asuntos con sinceridad.

Permitir que el coachee conozca el ambiente en el que se mueve.
Comunicara cualquier cambio.
Sera puntual a sus sesiones.
No culpara al coach del resultado de sus decisiones.
Agradecer las sugerencias.
Respetar la confidencialidad.
No intentara manipular al coach.
Pagar al coach honorario pactado.

F) Identificacin del problema sin solucin aparente. - Es esencial identificar el

problema claramente, que impide la realizacin de objetivos un ejemplo son los
deseos que no se materializan, las personas que se estancan ah es donde el coach
lleva a cabo su funcin.

G) Las entrevistas.

Diagnostico o autodiagnstico. - La que se lleva a cabo en primera instancia.

La de detencin de posibilidades de mejora.
La de elaboracin de plan de desarrollo.
La de informacin, control o retroalimentacin.

H) El escenario para la entrevista. - Elegir junto con el prospecto el lugar y la hora,

adaptar los puntos que se tocaran.

Ambiente amigable.
Lenguaje sencillo.
Preguntas claras, respuestas precisas.
Saber comunicar y saber hablar.
Ser atento y estimular la creatividad.
No salirse del tema.

I)Los escenarios del cambio management. - Algunos problemas de los lideres es no

saberse comunicar y motivar a su personal. Los ejecutivos deben enfrentar una
serie de desafos.

Ay que hacer todo bien y rpido.

Respuestas ms expeditas.
Capaz de ofrecer datos computarizados, on-line.
La informacin es para todos eso compromete el trabajo de los managers

J) La agenda de la entrevista.

Los objetivos deben ser a corto plazo.

La estrategia que permita alcanzarlos.
Crear y mantener actuacin que les permita llegar a las metas.
Ayudar a monitorear los progresos logrados.
Cuando sea necesario pedir asesoramiento de los expertos de las reas crticas
que requieren atencin.

En resumen, capacitar al prospecto a manera que se convierta en el mismo coach

de su subalterno.
 K) El coach debe ser buen escucha. - Debe entender lo que est escuchando para
determinar la informacin estratgica, lo ms importante y en su posibilidad sugerir
la actuacin indicada. Puede apoyarse en los siguientes puntos:

Es un hecho, una opinin o una interpretacin?

Debe aceptar o resistir?
Se trata de un deseo o una necesidad?
Es una oportunidad real o una probabilidad y cul es su porcentaje?
Se trata de efecto o la causa?
Nos podemos apropiar de ello o compartirlo?
Es una reaccin o decisin razonada?
Se puede crear, destruir o ignorar?
Es un problema real o solo una preocupacin?
Se refiere a la historia pasada o forma parte del presente?
Debemos aceptarlo resistir o rechazarlo?
Vamos hacia o estamos huyendo de ?
Se trata de algo urgente o importante?
Si se presenta mucha urgencia es seal que existe desorganizacin?
Lo debo atender o delegar?
La solucin es interna o la repercusin viene de afuera?

L) Las acciones de coach.

Una vez analizada la informacin que proporciona el coachee, el entrenador trazara

una estrategia para resolver el asunto la cual puede consistir en lo siguiente:

Elegir entre varias opciones para la resolucin.

Un plan de accin
Un nuevo marco de referencia.
La validacin o confirmacin de propuestas.
La reflexin del mensaje.
Infundir entusiasmo y energa.
Forma de mejorar la organizacin personal o de la empresa.
Buscar un recurso necesario.
Cuidar detalles.
Recurrir a la informacin y aprendizaje.
Un consejo para aceptar un desafo.
Retroalimentacin.
Diferentes enfoques.

a) Los resultados del coaching. - Si se recibi con entusiasmo sus resultados

pueden ser:
o Mejorar la vida personal del ejecutivo.
o Cumplir exitosamente el cargo y mejorar el rendimiento.
o Incrementar la buena comunicacin y el asertividad.
o Calificar el desempeo y rodearse de buenos colaboradores.
o Ser master en la direccin y formacin de equipo.
o Saber administrar un proceso de cambio.
o Mejorar la rapidez de la operacin y toma de decisiones.
b) Quin es apto para programar el coaching?, para saberlo:
o Estoy dispuesto a dedicar tiempo a mi desarrollo personal y el de mi
equipo?
o Trato de cumplir los proyectos en los que me he comprometido?
o Qu distancia hay entre mi situacin actual y en la que me gustara
estar? (Entre ms grande la distancia, mayor ser la depresin emocional
que sobrevenga).
o Tengo la disposicin y capacidad para seguir acciones acordadas en el
proceso.
o soy capaz de romper los paradigmas y costumbres que impiden mi
desarrollo?
o Actu en un nivel de mente abierta para probar nuevas visiones?
o Cuento con apoyo para realizar cambios?
o Acepto la responsabilidad de mis decisiones ante mi vida y mi trabajo?
o Mi conducta requiere tratamiento?
o Este sistema es adecuado para m?

c) Cmo buscar un buen coach?

Debe ser alguien que conozca las bases de la disciplina que impartir y,
necesariamente, que inspire confianza y respeto que escuche y comprenda. Como dijo
Talande Miedarner, No te aconsejo que aconsejes a un amigo, ni a un miembro de tu
familia. Investiga la especialidad de coach que elegirs, adems de que este
proceso no debe afectar las relaciones recuerda que La decisin es tuya.

Coaching estratgico.
Muchas organizaciones enfrentan el problema de que un grupo de empleados
talentosos se pierdan cuando hay sucesin o desarrollo. Lawrence Lyons

La creacin de una estrategia para la conservacin del personal, son ejemplos de la

necesidad de un coaching.

a) Modelo coaching estratgico. - Es necesario analizar la situacin del hoy y como

deseamos la organizacin al futuro, para lo que nos sern necesarios estos
puntos.
o Programa de coaching para ejecutivos.
o Aprendizaje y retroalimentacin.
o Revisin y desarrollo de los equipos de trabajo.
o Transformacin organizacional.
o Estrategia para enfrentar el cambio de ambiente de negocios relaciones y
entorno del giro de la empresa.

Los coachees debern de ser capaces de enfrentar problemas individuales de equipo y

de organizacin.

Coaching para el cambio de comportamiento.

Se puede partir de autodiagnstico, o mediante la comunicacin de 360 pedir la

opinin del jefe, compaeros colaboradores o subordinados.

Algunos temas importantes.

o Planifica su trabajo y el de su equipo.

o Apoya a las soluciones de problema.
o Tiene informacin y la aprovecha.
o Dice, manda, controla y supervisa.
o Entrena a su gente.
o Proporciona informacin muy general si precisar al responsable del
resultado.
o Trasmite mensajes contradictorios sobre las metas y expectativa.
o Hace critica constante, desanima al colaborador.
o No se interesa en el trabajo de su gente.
o No hace caso del problema lo que provoca su crecimiento
El Manual del liderazgo: Jhon C. Maxwell.

Los momentos definitivos definen su liderazgo.

Uno de los lderes que ms admiro es Winston Churchill, el primer ministro de
Inglaterra que se levant contra los nazis durante la Segunda Guerra Mundial. l era
un lder de lderes! Una vez observo: En toda poca llega el momento en el cual un
lder debe salir a la delantera y enfrentar las de necesidades de la hora. Por lo tanto, no
existe lder en potencia que no tenga la oportunidad de hacer una diferencia positiva
para la sociedad. Trgicamente, hay veces en las cuales el lder no se levanta en su
hora.

Qu es lo que que determina si un lder emerge a enfrentar los desafos de su hora?

Para ir mas al grano, Qu determinar si usted saldr al frente para enfrentar con
xito los desafos que usted le toquen? Creo que el factor determinante es como
maneja ciertos momentos crticos en si vida estos momentos definirn quien es como
persona y como lder.

Cmo se definir?
Si est familiarizado con mi filosofa, entonces sabr que doy mucho valor al
crecimiento personal. No creo en los xitos de la noche a la maana. De hecho, un
principio fundamental de mi libro las 21 leyes irrefutables de liderazgo declaro El
liderazgo se desarrolla diariamente, no en un da. Sin embargo, tambin creo que las
decisiones que tomamos en momentos crticos nos ayudan a formarnos y a informar a
los dems quienes somos.

1- Los momentos definitivos nos muestran quienes somos en realidad.

La mayora de los das de nuestra vida no sobresalen, pero hay algunos que nos
brindan la oportunidad de levantarnos y aprovechar el momento, para bien o mal estos
momentos nos definen, nos muestran de que estamos hechos en verdad.
Normalmente nos enfocamos en los buenos, los importantes que marcan pocas y
logros. Por ejemplo, nos anticipamos con felicidad a una graduacin, matrimonio o
promocin, pero algunos momentos definitivos nos toman por sorpresa apareciendo en
momentos de crisis.

1. Enfrentar un fracasa personal

2. Adoptar una posicin clara sobre algn asunto.
3. Experimentar sufrimiento
4. Tener que perdonar
5. Tomar una decisin poco placentera

2- Los momentos definitivos declaran a los dems quienes somos.

La mayora de los das nos ponemos mascaras que ocultan a las personas quienes
somos. En los momentos definitivos no podemos hacerlo. No importa el cmo nos vean
los dems nuestra imagen no significa nada. Los momentos definitivos enfocan la luz
en nosotros no tenemos tiempo de manipular las acciones a nuestro favor. Lo que hay
en nosotros se revela a todos, es aqu donde el carcter no se forja si no se refleja.

Para los lideres, estos momentos dicen a sus seguidores las cosas que realmente
quieren saber: quienes son, que piensan y por qu son los lderes. El buen manejo de
un momento definitivo cimenta y vincula una relacin de por vida entre el lder y los
seguidores, su mal manejo puede costarle al lder su credibilidad y ponerle fin a su
diligencia.

Ejemplo.

Durante el primer periodo presidencial de George W. Bush. dos momentos definitivos

marcaron su liderazgo el primero fue la respuesta ante los ataques terroristas del 11 de
septiembre donde an aquellos que no votaron por l le dieron su aprobacin. La
segunda fue su respuesta deficiente al huracn Katrina donde en apenas unos das el
pueblo estadounidense sinti el vaco del liderazgo.

3. Los momentos definitivos determinan en quienes nos convertiremos.

Nunca se queda igual tras pasar por un momento definitivo. De alguna manera somos
movidos tal vez hacia adelante o hacia atrs, pero nos movemos. Estos momentos nos
dan la oportunidad de hacer un giro, cambiar de rumbo y buscar un nuevo destino.

Es ah donde tenemos que escoger y eso nos definir. Nuestra respuesta nos pone en
un nuevo camino, y ese nuevo camino definir que seremos a futuro.

Momentos que me definieron.

Los momentos definitivos en mi vida determinaron en quien me he convertido. Sin uno
solo de ellos bueno o malo yo no sera igual; y los momentos definitivos por delante
continuaran moldendome.

Los momentos definitivos son intersecciones que nos dan la oportunidad de hacer un
giro, cambiar de direccin y buscar un nuevo destino.

Opinin personal.
En esta parte el autor habla de lo momentos crticos en la vida de cualquier persona
que si bien podemos tomarlos como malos tambin podemos hacerlo como buenos ya
que son estaos quienes les revelan al mundo la clase de persona que somos y las
cualidades que poseemos, pudiendo ser una persona fuerte y de un porte
extremadamente masculino pero que cuando hay un problema de dimensiones
relativamente mayores se quita esa capa de sper hroe que a los ojos de todos lleva
puesta literalmente y se derrumba por completo perdiendo la direccin hacia la cual
debe encaminar a sus liderados, o podemos ser una persona de un perfil estndar que
controla perfectamente la situacin soportan los altibajos pero que no pierde el rumbo y
principalmente no pierde la cabeza en esos momentos crticos. Es aqu donde las
personas se dan cuenta de lo que realmente pueden hacer, si de verdad son capaces
de liderar un grupo y de sacarlo a flote cuando los problemas los toman por sorpresa
en el momento menos inesperado.

Y no solo hablamos de problemas laborales existen otros an ms comunes los

personales un fracaso personal un desacierto en una relacin, una decisin que no
quisieran tomar tambin son este tipo de problemas los que pueden aquejar a un lder y
que le demuestran a la gente de que est hecho y si realmente tiene el carcter y las
habilidades suficientes para liderarlos.

Entre a la zona y permanezca all.

En esta parte el autor recuerda una frase que su padre les deca a l y sus 2 hermanos
Descubre lo que haces bien y sigue hacindolo una frase sencilla pero muy
importante y es que l y su madre comenzaron a desarrollar sus reas fuertes antes de
que ellos pudiesen salir a enfrentarse al mundo exterior.

Su padre reforzaba su consejo diciendo Esta sola cosa hago y es que tena la gran
capacidad de mantenerse enfocado en sus reas fuertes que junto con su
determinacin le basto para ser la inspiracin ms grande de su hijo.

La bsqueda de las reas fuertes

El autor nos dice que, al comenzar su carrera, se comprometi a encontrar su zona
fuerte, sin embargo, sus primeros aos laborales se senta frustrado. Igual que muchos
lderes inexpertos trato de hacer cosas diferentes para descubrir que poda hacer bien.
Las responsabilidades que le eran asignadas no correspondan a sus reas fuertes y
sus esfuerzos eran ineficaces.

Opinin personal.
En esta parte el autor no habla de entrar a nuestra zona de confort donde nos
desarrollamos a plenitud realizando labores con las cuales sin duda nos sentimos
cmodos a las cuales el llama las reas fuertes, esta parte es muy importante ya que
muchas veces las personas tratamos de triunfar aunque sea en algn momento de
nuestra vida per lamentablemente muchas veces nos encontramos realizando tareas
que no sencillamente y por algn motivo ajeno a nosotros no se nos dan con fluidez
como otras que tal vez las desarrollemos an mejor pero que a veces no sabemos
cules son la parte importante de este subtema es encontrar esa rea donde nos
sentimos agusto y eficaces, permanecer all desarrollando y puliendo an ms esas
habilidades y de esa manera algn da podremos decir Esta nica cosa hago, y la
hago muy bien.