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INTRODCTION
Section Proprits
1: fondamentales des entreprises japonaises
A : Emploi vie.
B : Promotion et rmunration.
C : Les carrires non spcialiss.
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ThorieZManagementdesressourcesdescapacitsetdescomptitivitsdesentreprises
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(1) HENRI CLAUDE DE BETTIGNIES THEORIE Z - WILLIAM OUCHI 1982, InterEditions, Paris
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Une mthode en treize tapes est prsente pour passer de ltat X ou Y daujou
modle Z de demain.
W. Ouchi suggre quune intelligente rflexion sur la gestion des entreprise japon
peut nourrir la rflexion et laction des dirigeants occidentaux.
Ce que lexprience japonaise apporte cest une autre faon de voit lentreprise, l
socit, les hommes en situation de travail, les relations technologie - systme sociaux
une autre faon de dfinir les problmes, et par l peut tre dy apporter dautres solut
dinnovationpour puiser dans notre gnie culturel propre et y trouver les solutions
contingentes, adaptes notre problmatique.
(1)
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(1) Le modle japonais de gestion des ressources(p:5)
humaines
: www.strategie-aims.com/lille/com7002.pdf
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Section 1Proprits
: fondamentales des entreprises japonaises
Au Japon, plusieursprincipesfondamentaux
dictentla maniredagirau sein des
grandes entreprises. bien des gards, certains de ces principes sont propres au Japon
sont semblables en aucun point la manire de mener des affaires ailleurs dans le mon
de bien cerner les fondements du management japonais, il importe danalyser certains
qui sont les bases de celui-ci. Plus prcisment, des lments cls de la gestion la jap
seront dcrits sont au nombre de trois : le principe de lemploi vie , les carrires no
spcialises, promotion et rmunrations.
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A : Emploi vie.
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(1)Le management et le processus dcisionnel au Japon (p : 7): www.nikola-petrovski.com/.../management- japonais
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B : Promotion et rmunration.
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(1)WILLIAMOUCHITHEORIEZ1982,InterEditions,Paris(p:37)
(1)Lemodlejaponaisdegestiondesressourceshumaines(p:17):www.strategieaims.com/lille/com7002.pdf
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Groupe Eyrolles
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(1) -Olivier DEMUSSAT : Travailler avec les Japonais Groupe Eyrolles, editions dorganisation dition 2006 page 73
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Le dveloppement
des carriresindividuelles
constitueune autre caractristique
importante de systme japonais. Avec ce systme l, pratiquement tous les services po
un employ parfaitement au courant des hommes, des problmes et des oprations de
secteurs de lentreprise. Le jour o une coordination sera ncessaire, les deux parties s
capables de se comprendre et de cooprer. Plus important encore, chaque employ sait
continuerapendanttoute sa carrire changerdes services,des bureaux,des lieux
gographiques.
Par exemple,selon le cheminement
classique,un cadredune entreprise
manufacturire accomplira le parcours suivant : ventes, approvisionnements, exportatio
comptabilit. Cela dveloppe non seulement la capacit mais aussi le dsir davoir une
trs largie de lentreprise et de cooprer avec chacun.
Aux Etats-Unis, en Europe, nous construisons notre carrire entre plusieurs entrep
mais au sein de la mme spcialit. Au japon, les gens font carrire dans une seule ent
mais dans plusieursspcialits.
Cestl une des diffrencesfondamentales
des rponses
apportes par les deux systmes aux problmes de lindustrialisation.
Le systme de la rotation du travail sur toute une vie sapplique aux employs de
nombrede socitsjaponaises.
Il a galementpour effet de pousserles employeurs
dvelopper les talents et lengagement moral de leurs employs.
Lemploi vie, lvaluation des rsultats et le type de carrire ne forment que que
unes des conditionsde travailqui encouragent
les employsjaponais aboutir une
extraordinaire productivit. Toutes aussi importantes, les fonctions de direction de chaq
entreprise, de la prise de dcision aux attitudes et aux valeurs, constituent larrire-pla
oprations efficaces. Nous devons donc nous intresser maintenant au processus dcis
des entreprises japonaises qui sera le sujet de la deuxime
(1) section.
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Les mcanismes de direction d'une entreprise japonaise sont si subtils qu'ils cha
souventaux gens de l'tranger.Ainsi, une culture communecre une atmosphrede
coordination qui facilite grandement la prise de dcision et la planification. Cette atmos
ralise par un ensemble de symbole, de crmonies et de moyens, partir desquels ch
amen tirer les meilleurs objectifs pour l'entreprise, dans n'importe quelle situation.
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pour former un ensemble, ainsi lesprit de groupe dominant dans les entreprises japona
nempche pas la hirarchie dtre respecte et doccuper une place prdominante.
Le collectivisme japonais est efficace du point de vue conomique. Grce lui, les
hommes travaillent bien les uns avec les autres et sencouragent mutuellement se su
Le mode de vie industriel exige une dpendance rciproque des individus. Le collectivis
japonaise a pourtant sur la ralisation conomique une consquence capitale quoique p
vidente premire vue.
Les japonais ont le sens collectif de la responsabilit et n'utilisent pratiquement ja
des stimulants individuels tels que la rmunration la pice et l'augmentation de sala
la production individuelle. Tout ce qui est important dans la vie rsulte de l'effort d'une
d'un effort collectif. Le groupe fournit des valeurs communes ainsi Les entreprises japon
prfrent avoir un groupe homogne avec des comptences moyennes plutt qu'un gro
sans cohsion et des comptences individuelles pointues cest pour cela lindividu est s
rester au sein de la mme entreprise toute sa vie, sa fidlit envers cette entreprise ne
pas amener au questionnement. Au japon, la fidlit envers lorganisation est une valeu
quimportante. En ce sens, un employ qui quitterait son emploi serait peru comme n
pas les qualits requises pour occuper un emploi dans une autre entreprise.
L'entreprise japonaise tisse des relations inclusives, alors que la plupart des entrepr
occidentales pratiquent une politique d inclusion partielle sorte daccord tacite pas
lemploy et son employeur et stipulant que le lien qui les unit nimplique que les activi
directement lies laboutissement dun travail donn. Une socit japonaise constitue
structure trs rigide, parfois mme autoritariste. Il est rare de voire un employ qui sop
directement son suprieur. Des gens qui envisagent de travailler ensemble toute leur
peuvent laisser des antipathies se dvelopper. Il se crer alors un modus vivendi bien p
subalternes se sentent libres de poser des questions et de soulever des problmes car
bureau tout en sattendant entendre le patron leur rpondre de manire sympathique
orientation globale des
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entreprises japonaises trouve son origine dans un fait historique a travers le passage d
systme politique fodal la socit industriel envahit brutalement le japon, autant qu
les forces culturelles et sociales.
Les socits japonaises durent alors btir des dortoirs, donner un rgime aliment
assureraux parentsque leurs enfantsrecevaientune formationmorale,intellectuelle,
physique, et domestique qui leur permettrait daffronter les ralits de la vie. Dans le c
jeunes filles, la socit leur offrait un enseignement mnager destine les prparer
dpouse.
Les relations entre individus deviennent intimes lorsque la vie sociale et lconomi
intgr en un tout unique. Les individus tablissent entre eux une multitude de liens plu
seule et unique relation dans le cadre de leur travail. Ce type dintimit dsarme les a
gostes ou malhonntes au sein de groupe. Les valeurs et les convictions sont alors pa
en ce qui concerne un nombre norme de problmes relevant ou non de travail. Ainsi l
la confiance et la comprhension se dveloppent lorsque les individus sont lis les uns
autres par des liens multiples au sein dune relation totale.
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Ces tapes sont le fruit de lexprience de William Ouchi qui applique la thorie Z
plusieurs socits parmi les cinq cent les plus importantes des Etat-Unis. Les tapes ne
suiventpas obligatoirement
dans un ordre rigoureux.Elles peuventsintervenircar le
changement
pour la thorieZ est, commela thorieelle-mme,dordreglobal.Il faut
galement se souvenir que lobjectif de changement nest pas un individu mais une ent
dans son intgralit.
Le changement
dans lentreprisene peut aboutirsans la participation
directeet
personnelle de celui qui occupe le sommet de la hirarchie. Lvolution vers la participa
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se faire de faon progressive et sappuyer sur la confiance existant entre le chef dentre
ses collaborateurs.
Etape quatre : mettez en place votre philosophie en crant la fois les stru
et les stimulants(1)
Les structuresformellesne sont mises en place que pour palier les faiblesses
occasionnelles en matire de coopration ou dinformation.
Lentreprise efficace sera celle qui fonctionnera en coordination tacite, tel un clan.
Elles sont dune importance capitale pour une entreprise Z, dont la force rside en
souplesse dadaptation au changement. Les relations formelles sont ambigus et les co
de responsabilitnon prcismentdfinis. Cependant,la philosophiedentreprise,
comprhensible par tous, permet daborder la fois le subtil et le complexe.
Avant la formation la prise de dcision participative, il faut dabord commencer par le
mthodes de rsolution de problmes. Il existe 2 grands types :
La reconnaissance des schmas dinteraction dans les groupes chargs de prendre les d
et de rsoudre les problmes. Voir quand un groupe se dirige trop rapidement vers une
afin dviter de discuter des vrais problmes.
Promouvoirle leadershipau sein du groupeafin quil puisserapidementidentifierles
problmes important, rsoudre les conflits et dboucher sur des solutions cratrices. Il
adapter les structures de faon favoriser la coopration, soit en crant des commissio
composes
de membresreprsentant
diversdpartements,
soit en crantune structure
matricielle, lorsque 2 dpartements de mme importance mais ayant des rapports confl
doivent collaborer. Il faut en plus crer les stimulants correspondant chacun des mem
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lentreprise. Un exemple de stimulant est le plan Scanlon, selon lequel les bnfices son
rpartis entre salaris et actionnaires, cela dans des proportions quitables pour chacun
les stimulants ne sont pas uniquement montaire : nature du travail, responsabilit, etc
A chaque innovation dans lentreprise, il est primordial quun test soit ralis, afin
vrifier si les objectifs sont atteints. Ce test convaincra les sceptiques, et inversement c
lenthousiasme des inconditionnels.
Dautre part, les cadres suprieurs doivent svaluer avant toute rpercussion :
par sondage auprs de leurs proches collaborateurs,
par invitation dune personne non concerne par le changement visiter lentreprise.
Plus tard, chaque cadre pourra se livrer une valuation personnelle. En effet, chaque
doit se sentir :
moins harass, car ces collaborateurs ont de moins en moins besoin daide,
moins satisfait, car il se met douter de ses qualits de gestionnaire.
Enfin, "lentreprise Z ne connat la russite que lorsque les travailleurs la chane ragi
critique de leurs clients, et que chaque membre de lentreprise participe vraiment au se
structure galitaire et cohrente."
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Lentreprise
qui passedun style de gestionautocratique
un style dmocratique
doit
absolument gagner la confiance de ses employs. Le syndicat, dans un environnement
pourra constituer un canal de communication avec eux.
Il faut donc que la direction et les syndicats soient convaincus de la valeur des stimulan
permettant de faire natre des relations de travail productives. La direction et les syndic
narrivant pas uvrer pour ces changements abaissent la productivit et peuvent con
la disparition pure et simple de lentreprise.
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(1)-Les fiches de lecture de la chaire D.S.O :www.cnam.fr/lipsor/dso/fiche/ouchi.html
(2)-WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions, Paris (page 128)
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On constate que les cadres qui continuent passer dun poste lautre dune m
socit, sans avoir pour autant de promotion hirarchique, conservent leur enthousiasm
leur efficacit. Un certains nombres de socits ont ainsi mis en place des programmes
rotation systmatique de leurs salaris.
Cependant des socits continuent surestimer la valeur de la spcialisation et
estimer limportance de la connaissance pluri dpartementale.
Il est de lintrt de chacun dencourager le mlange dexperts travaillant sur le
problme, chacun des lments de lentreprise Z tant lis ensemble afin de constituer
systme coopratif.
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(1)-Les fiches de lecture de la chaire D.S.O :www.cnam.fr/lipsor/dso/fiche/ouchi.html
(2)-WILLIAM OUCHI - THEORIE Z - 1982, InterEditions, Paris (page 134)
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Dans le cas ou on a russi instaurer une justice dans les salaires, une stabilit d
lemploi et la coordination interdpartementale, leurs effets doivent dj se faire sentir
terme de productivit et de fidlit du personnel.
Il faut privilgier linterrogation des salaris en tant que groupes et non au moyen de bo
ides anonymes, et ne pas hsiter mettre leurs suggestions en application.
On constate que les diffrentes expriences ralises autour de la participation ont don
naissance de nouveaux modes de fonctionnement tels que les quipes semi-autonom
que la conception dusines ou bureaux sous forme de systmes socio-techniques reflta
conceptions humaines ou mcaniques.
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Plusieurs mthodes existent pour faire merger une philosophie. La plus connue con
faire interviewer tous les cadres suprieurs par une ou deux personnes qui vont ensuite
lensemble du groupe faire un rsum des conceptions individuelles de philosophie, sui
discussions aboutissant un consensus.
Une autre mthode consiste faire sexprimer les leaders charismatiques de lentre
sils existent, sur les principes fondateurs de lentreprise.
Les fins : les objectifs ne doivent pas comprendre que les objectifs financier
doiventtre rpartisselon quils concernentles finances,la technique,le
dveloppement,
etc...,et quelquesoit leur ambigutapparente.Dansune
entreprise de type Z, les objectifs apparemment ambigus peuvent tre com
de tous dune manire subtile et complexe.
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Ce type de philosophie est plus usite au Japon quaux Etats-Unis, et encore moin
Europe. La plupart des socits amricaines nont pas de grands noncs de leur philos
mais la garde surtout en mmoire, plus que par crit.
En 1957, Bill Hewlett et Dave Packard devant lexpansion de leur socits, ont p
besoin de transmettre leurs employs autre que par oral, leurs grands principes de ge
sagissait dun ensemble de dcisions allant sur une priode dune vingtaine dannes e
donn naissance des principes et des valeurs, crant une vritable culture dentrepris
Cette philosophie possde les trois lments qui permettent une philosophie d
complte :
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La philosophie HP se caractrise par des principes naturels, lesquels sils ntaient clair
noncs pourraient se perdre dans les mandres de la bureaucratie.
Il a t divis en 5 lments :
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Dans un profil de culture, le risque est important, mais lenjeu est capital, aussi seul un
direction solide pourra supporter la critique et entreprendre le changement. Cependant
montre la volont de la direction damliorer sa capacit traiter de manire la fois c
et subtil.
Autre exemple, lnonc de la "culture informelle" dIntel qui insiste plus sur une
description de la culture actuelle que sur son tat futur. Cependant, le plus remarquable
limportance quelle accorde au fait par rapport aux moyens. Ainsi, trouve-t-on un chap
consacr lenvironnement ou lthique du travail, o est rappel limportance du trava
la rigueur dans lentreprise, ainsi que la priorisation de la quantit sur la qualit. De m
chapitreest-il consacrgalementaux quipes,lesquellesfont partiesintgrantesde
lenvironnement, et peuvent prendre diverses formes en fonction des secteurs de la soc
plus importantes sont les quipes invisibles qui ne sont pas formellement dfinies, ni m
spcialement runies.
Enfin, la philosophie dIntel a pour but de placer les objectifs collectifs au dessus des ob
individuels.Parmi ces objectifs, la rentabilitet la supriorittechnologiquesont
fondamentales.
On peut dire en rsum que : "la philosophie dune entreprise va fixer les buts et mtho
auxquels une communaut demploys tente daboutir. lensemble des rgles qui en d
constituentla culturedentreprise.
Une philosophiedentreprise
sous-tendla philosophie
morale de ceux qui ont faonn la socit par leurs actions.
Toutes les philosophies prsentes plus haut ont en commun la comprhension du but u
de la socit, ainsi que la coopration pour y arriver.
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Daprs William Ouchi, lexemple de General Motors ne constitue en rien une preu
scientifique de lutilit de la thorie z. Seul but et de prsenter une certaine conception
changement ainsi que le processus mme de changement .
B : Lincitation au changement
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Le prsident passa de nombreux mois discuter avec Likert, lire ses tudes et
envisagerlapossibilitpour GeneralMotors de passerdune forme de gestionultra -
hirarchise une forme participative.
C : Le coup denvoi :
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Le long terme sest donc impos avec lenteur la Gnral Motors, avec ladaptation
principes tels que ceux appliqus lusine Packard de Brookhaven :
Confiance dans les relations : Rien nest possible sans la confiance
Participation : Les hommes soutiennent ce quils aident crer.
CommunicationLes
: hommesdsirentconnatrele maximumde chosessur leur
environnement de travail
Des esprances plus leves : La fiert sveille lorsquon atteint des objectifs qu
autant de dfis.
F : Le rsultat
Pour les huit premiers mois dOprations lusine raliser des rsultats quantitatifs
parmi elles :
-prix
Excellente qualit et plus petit rapport qualit
de toute la division Packard
Livraison assure a 99% sans augmentation des frais de transport.
Meilleur indice de scurit de tout le groupe pour la priode envisage
Heures supplmentaires contrls a moins de 2% pour les salaris et les travaille
horaires
Absentisme occasionnel de 2,8%
Cot dopration bien infrieur au budget prvisionnel
1800000 dollars consacrs la ralisation des projets de rduction des dpenses
Efficacit accrue de 96% et plus depuis janvier
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Mais le Japon a pouss les plus brillants manageurs faire voluer les
pratiques de management instaures partout dans le monde. La thorie de
lentreprise Z a vu le jour suite lhybridation de la mthode nippone cel
occidentale. En effet, cette entreprise tente de recrer certaines caractris
des japonais comme la relation de travail global par lentremise de la muta
des fonctions organisationnelles en units cellulaires autonomes. IBM, Proc
Gamble et plusieurs autres firmes se sont plies lhybridation des mtho
managerielles. Il revient dsormais au Japon de faire le tri dans ses pratiqu
management sans renier lessentiel mais en trouvant un nouvel quilibre s
veut rester le champion de linnovation quil est devenu.
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www.nikola-petrovski.com/.../management- japonais.pdf
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