1

Lt\ ADMINISTRACIDN EN
LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES

La administracin, a pesar de su importancia para el hombre, es una de

las ms ubicuas y difusas funciones en toda las sociedades, encontrndose
en los hogares, iglesias: gob~erno yempresas econmicas de todos los pueblos.
Es y siempre ha sido una poderosa herramienta de los lderes. De hecho.
todos los lderes verdaderamente importantes de la historia fueron administra-
dores, ora administrando pases, ora conduciendo exploraciones y guerras.
manejando en fin las empresas de otros hombres.
La administracin, desde una posicin casi desconocida en 1900, ha llegado
a serI;'~'~t-vTdad central de nuestra poca y economa -una fuerza innovadora
y poderosa en la cual se apoya. el bienestar material y nacional de nuestra
sociedad-o La administracin es simultneamente determinante de nuestro
progreso econmico, empleadora de nuestros tcnicos, atesoradora de nuestros
recursos, gua para nuestro gobierno efectivo, la fuerza para nuestra defensa
nacional y la formadora de nuestra sociedad. Es el ncleo central tanto de
'1 ~ _?ctividade~_naci.?nales c.?~()_.personales~ y e"(modo-cn que manejamos
a nuestras instituciones y a nosotros mismos refleja con ntida claridad lo
que nosotros y nuestra sociedad seremos.
Aunque podernos reconocer la importancia de la administracin para nues-
tro bienestar y desarrollo, es difcil reconstruir su historia. Los anales de
las primitivas empresas del hombre, si los hay, son vagos y frecuentemente
incompletos: unos pedazos de cermica con inscripciones, una pintura sobre
los muros de una cueva o sobre una piel sernide struida. Por otra parte, la
interpretacin de esos hallazgos es tan problemtica corno el descubrirlos.
/ Adems en las antiguas civilizaciones, al nojeconccer la prctica de la adminis-
tracin como una funcin trascendente, dio como resultado escasez de referen-
cias.
Cuando a esas dificultades agregarnos la reserva con que se rodea todo
 HISTORIA DEL PENSAMIEl'I. J ADMINISTRATIVO
bu~n en Ir?rcs~ri(J forlado por la competencia. podemos fcilmene comprender
la IflSufl":ICI1Cla en el claro registro de las ideas que el hombre antiguo podra
te~lcr s, nrc la.pracllcd de la administracin. Reconstruir la evolucin del pensa-
rmcnto H.ltnl~l.l.s:ratl\O examinando los registros histricos, es por su magnitud
tar:a. ,ddl(:t1 y nprcsiva para nosotros. Si somos diligentes en nuestra
icron , aunque el sendero no sea claro ni preciso, encontraremos eviden-
de ruas marcadas por viajeros anteriores. . ministros y cumulando riqueza y poder en sus sociedades, an antes de
Pf~EHISTORICA
.El f'unto de partida de esta investigacin, cercanamente posterior a la
retl,rad de los glaciares hacia el norte -la ltiima- edad glacial importante
es fech.ua alrededor de 10.000 a 9009 a. de J.C. I coincidi con la desaparicin
gradual de las grandes manadas de animales herbvoros que-fueron remplazados
por otr, ~lS giles y dispersos. La adaptacin a esas condiciones produjo
h~s .den.uninada-, ~llltllras rnesolticas. Los hombres devinieron recolectores,
vlvl:,ml) de la caza. de la pesca y recogiendo frutas y nueces.
, Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y ms tarde
tribus l nteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacera
y en L defensa contra los enemigos. Poco se conoce. sin embargo, acerca
de eso' hombres verdlderamente primitivos. Todo Jo que dejaron se reduce
a. un,os cuantos huesos. restos de fogatas. herramientas sencillas y algunos
dIbUJOS en los muros de las cuevas. Como consecuencia, slo conjeturas pue-
den d.u se acerca del modo por el cual. la humanidad aprendi y se desarroll.
Eventu t1n:cnte. por supuesto, las culturas mesolticas fueron, en la mayora
de las regiones. renwlazadas por culturas que al emplear una agricultura rudi-
ment~\r 11 X la domesti~acin de animales. proporcionaron una importantsima
contrib icron a la produccin y conservacin de bienes.
fr,c"ucnte~l:~te suponemos en nuestra edad atmica, de viajes espaciales
y satelles artIfiCIales. que el hombre primitivo y su sociedad de hace 10.000
aos dsfrut precariamente de leyes. gobierno, educacin y administracin.
~n mu,hos aspectos. sin embargo. esa sociedad probablemente fue tan cornple-
jn C0l110 la actual. Tuvo sus cdigos de comportamiento en los negocios,
rcgla-; .iccrca del pard de los padres. castigos para los delincuentes, ritos
rellglo~\?s. ~)ucnas manera-, y otras disposiciones de este jaez. Pero ms impor-
tante aun fue la comprensin de la necesidad tanto de una autoridad como
de un ~ isterna de administracin. Los jvenes de la tribu seguramente crecieron
venera ndo y temiendo con justa causa al anciano o -lder: l sobrevivi
y elll.'::'eci( ?ebido a su astucia y sabidura. Quiz. aprendiendo de l, ellos
tambl~'l pudieran hacerlo; de ah la fuente de autoridad y la veneracin por
el ancr.mo.
COIl el advenimiento de las prcticas agrcolas, el hombre ces de vagar
por el campo cazando y recolectando, llegando con ello a la existencia sedenta-
LA ADMtNISTRACtON EN LAS. 3UAS CIVILIZACIONES 3
ra y a la gnesis de las pequeas villas. Con esa agregacin de pueblos
en comunidades surgi la necesidad de un mtodo elemental para manejar
los negocios comunes del grupo; como se podra esperar este brote de adrninis-
I tracin recay en la astucia, vigilancia, prudencia y sagacidad. A medida
que esas pequeas villas crecieron y la civilizacin se despleg, los administra-
dores tambin crecieron y se desenvolvieron, llegando a ser sacerdotes, reyes,
haber sido ideadas las estructuras sociales, polticas y militares altamente
organizadas. Los problemas tpicos para estos administradores de las primitivas
sociedades prominentes, fueron ~t:guJiim~~Ifd~/tributacin,/utilizacineficien- .-:..
te de recursos, /divisin del trabajo, arreglos y/acuerdos comerciales y la
/conduccin de la guerra y de la paz.
ClvrLIZACIONES ANTIGUAS
Los orgenes de algunos de los as llamados conceptos y prcticas de
administracin moderna fcilmente se descubren en la antigedad. El famoso
legislador bblico, Salomn, dirigi el establecimiento de elaborados acuerdos
comerciales, manej proyectos de construccin y form tratados de _paz en
el siglo X a. de J.C.
Sin embargo, antes de la existencia de legisladores como Salomn. surgi
la necesidad de un mtodo, de un sistema. para gobernar y administrar al
. pueblo. Muchos legisladores antiguos emplearon a sus servidores, de confianza
para llevar a cabo sus deseos. dando a tales servidores la autoridad suficiente
para actuar en su lugar. Colectivamente entonces, esos servidores llegaron
a ser el consejo o junta de consultores para los jefes. En la medida en que
su poder y reputacin creci, muchos 'de esos jefes asumieron en sus tribus.
posiciones teocrticas. Tanto temporal como espiritualmente fueron ld~Le~
del pueblo; :p:'lra dingirlo establecieron tabs y reglas de conducta. A travs
de su posicin espiritual, usaron el temor a lo sobrenatural as como el tem.2!
al ridculo secular, para asegurar!a obediencia a sus normas. Es bajo esta
-'lu~ como primero contemplamos a las antiguas civilizaciones.
r--J
Sumerios
/ I Y'O':>
En algunos de los ms antiguos documentos del mundo, encontrados en
la civilizacin sumeria de hace cinco mil aos. hay evidencias de prcticas
de control administrativo 2. Los sacerdotes de los templos sumerios a travs
de su vasto!sistemaJriputariorecogieron yadrninistraron considerables cantida-
des de bienes materiales, incluyendo hatos, rebaos, rentas y propiedades. I
Sie~do hU~la:no~,' s 'exigi a tales sacerdotes/l.:.~nc!ir_SY.~JW~_de ..su ..gestin l
a su superior -una prctica de control administrativo-o Sin embargo, dada
2 V. G. Childe, Mili! Mukes Hlmself (New York: The New American Library, 1951). p-
gina 143.
 4 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMIN.ISTRATIVO
la magnitud y variedad de la riqueza amasada, los sacerdotes se encontraron,
en esta tarea, con problemas sin precedentes en la historia humana. Para
rendir cuentas de 'las deudas pagadas, transacciones consumadas, etc., no
confiar en la memoria, ni tampoco descansar en medos primitivos,
como las muescas en maderas, comnmente usados por individuos particulares
para indicar que sus deudas han sido pagadas.
De este modo los sacerdotes surnerios se vieron envueltos en el manejo
de la operaciones de un negocio u organizacin religiosa que siendo
inmortal. los mtodos del hombre mortal. Este aspecto mortal del hom-
bre aument la ya que en caso de defuncin de un sacerdote,
haba de establecerse algn sistema de control administrativo para asegurar,
por que un prstamo sera pagado y que su monto al as hacerlo
sera por el sucesor del sacerdote-administrador. Al hacerlo as,
los sacerdotes sumerios desarrollaron un/sistema de escritura _9__r:.egLs..t_~ de
datos, de todas las transacciones sentadas en cuenta por los numerosos sacer-
dotes en las vastas posesiones de la corporacin religiosa. Debido a que
estos pueblos sumerios reconocieron la necesidad de este control administrati-
vo. no es sorprendente que los documentos escritos ms antiguos del mundo
sean las cuentas de sus inventarios de hace cinco mil aos. Es muy probable
que las necesidades administrativas de esta antigua civilizacin hayan conduci-
do a la invencin de la escritura surneria 3. El estmulo. por supuesto, fue
econmico; y aunque desarrollado por los sacerdotes. el primer uso de la
escritura fue con propsitos de control administrativo y no para fines litrgicos.
Muy cercano al desarrollo surnerio vino el surgimiento de Egipto, con
su arquitectura. su gobierno y sus escritos. dejando evidencias ulteriores del
desarrollo administrativo.
Construcciones, La construccin de las pirmides con una tecnologa que
bajo los patrones modernos podra considerarsCO(;" primitiva" nos proporcio-
na un mudo testimonio de las habilidades administrativas y de organizacin
del antiguo Egipto -5000 a 525 a. de J.C.-. Por ejemplo, la gran pirmide
de Cheops. cubre: trece acres> y contiene 2.300.000 bloques de piedra pesando
cada una un promedio de una y media a dos toneladas **.
Se ha estimado que su construccin requiri el trabajo, durante veinte
aos. de ms de cien mil hombres. En nuestros das esto significara manejar
y dirigir los esfuerzos de una ciudad con igual nmero de habitantes y por
un perodo semejante. i verdaderamente una tarea administrativa de proporcio-
nes masivas! Cuando consideramos la planificacin, organizacin y control
que se han debido ejercer en esta empresa. est claro que Jos conceptos
'''''''n''~'H' administrativas que conocemos no nacieron en el siglo xx. Trastor-
pg. 14.~.
de! T. El acre es una medida ingle s de superficie igual a 0.40469 hectrea.
... N. de! T. En el original TII: medida inglesa equivalente a 2000 libra!. Una libra equivale
a 0.45359 kg.
LA ADMINISTRACION EN LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES
nan la imaginacin los problemas incidentales de alimentacin. transporte y
habitacin anejos a tal multitud.
La planificacin administrativa de cuntas piedras. de qu tamao. de dnde
seran extradas y cundo. requirieron la prctica de lo que hoy podra denorni-
Inarse~lanificacJ9n ~EoE~~~~:, La .explotacin d~ la cantera. p~r ejemplo.
se hara durante el inVIerno y la pnmavera, marcndose cada piedra tanto
para sealar claramente el lado de arriba. como para indicar que est lista
para removerse al lugar de la tumba real. Para reducir los altos costos de
transporte. ste se hara durante la inundacin anual del Nilo. y finalmente.
todos los bloques seran labrados y cada lado numerado antes de ser colocados
en su posicin. Este laboreo de canteras y su movimiento hacia las tumbas
nos proporciona una excelente ilustracin del sistema de organizacin egipcio.
Debido a que el Nilo proporcion un conveniente medio de transporte,
la ubicacin de las minas se escogi en sus proximidades. Sin embargo. Hum-
marnat, una de las minas ms explotadas. estaba a dos o tres das-jornada
del Nilo. por lo cual. completar el trabajo y transportar las provisiones requirie-
ron cientos de hombres y animales 4.
Durante el Nuevo Imperio bajo el reinado de Rarnse s IV. se verific en
estilo regio una expedicin a las minas de cantera de Harnrnarnat. Aunque
la expedicin se efectu bajo el liderazgo del Gran Sacerdote de Arno n (ya
que los monumentos eran para un dios) y otros servidores del Rey. ninguno
de ellos hizo una contribucin importante. Los hombres efectivamente respon-
sables fueron oficiales militares. ya que los trabajos de esta naturaleza recaan
frecuentement";';ob~ el ejrcito. Los jefes de esta expedicin fueron 110
oficiales de cada rango, 50 oficiales civiles y eclesisticos. 130 canteros, 2
pintores y 4 grabadores. El transporte se hizo por 5000 soldados comunes.
200 miembros de la corte del rey, 800 brbaros y 2000 servidores del templo.
En conjunto, la expedicin agrup 8368 hombres s.
Utilizando masas de trabajo organizado, los egipcios fueron capaces oc
completar tareas que nos dejan atnitos. Aunque su sistema de organizacin
puede parecernos brornoso, engorroso y an con desperdicios. realmente
..:..t!;na l1 r~z()~~s J2ar~ a~~E.r~r_tlJLb3Jjo. ~a que ~~:mpesino> me~c.enarios. y
estaban disponibles siempre con solo solicitarlos. Su mento radica en que v
/ fueron capaces de hacer su tarea con los recul20s ~j~e_~_,:!i!:1ss. y los restos
de sus construcciones claramente indican la efectividad y complejidad de su
administracin.
Escritos. Adems de su arquitectura se encuentran en la literatura egipcia
muchos aspectos del pensamiento administrativo. frecuentemente planteado
I como consejo del padre a su hijo. El libro oc instruccin de Piah-hotep se
supone que se compuso por un visir del rey lssi alrededor de noo a. de
J.C., aunque la validez de esta atribucin es dudosa. Sin embargo. e s uin
trabajo muy antiguo ya reeditado en 2000 a. de J.C. o como mucho en 1500
~ Adolf Erman. LiJi' in Andelll 1:'.1:."1". trad. de] illcmn PI'! He le n M. Tllil!d ( l.onuon: t'-lacmi
Hum & Co., Ltd . 1894). pago 472.
s JIn'J. pg. 475.
 HISTORIA DEL PENSAMIENTl,. ADMINISTRATIVO
d J.; ~ .. y qu c fue utilizado en las escuelas 6. Como ejemplo .de lo que
libro e o nticnc. la inxtruccin de Ptah-hotep a su hijo dice:
/ Si eres un jefe que maneja los asuntos de .I multitud. busca por ti mismo
cada accin benfica, hasta que el asunto quede libre de injusticia. Maat (traduci- ,"
do corno orden o verdad) es grande y su efectividad es permanente ... La injusticia
jal l<\S lleva su empresa hasta su trmino.
. .. -._--~
/ Si se re formula una peticin .. esc.ufha con calm~lo que' el peticionario
tcnga que decirte, no k repliques untes de que l" fiaya vaciado su alma o
antes de que te haya dicho por qu vino ... No es (necesario) que todo lo
que ha pedido le sea concedido. (pero) no tranquiliza al corazn un buen
oyente?".
Compare ese antiguo consejo con este encontrado en un libro actual sobre
persona :
Escuchar puede ser valioso para ambas partes. Aparte de otros beneficios
qi.c un trabajudor perturbado puede obtener de la entrevista. no puede dejar
dt experimentar un valor teraputico si se le permite echar el problema fuera
del pecho" a un inteligente y simptico oyente 11,
Los egipcios reconocieron. tambin. el valor de 1;1 planificacin y el uso
de junt.i-, de consejo. como queda indicado por lo que sigue de un manuscrito
intitulado aboyct ("instruccin) de un padre a su hijo:
/ Trata de negocios s.i!'. di?i.!T!lJ!Q ... Se debera decir plenamente qu sabe uno
y qu no sabe, (Exige/lcill tic lumestidad en el troto administrativo.)
/ El jefe debera mantener en su mente los das que estn por venir. (Necesidad
d' plunificar.
Grande es el ilustre cuyos consejos son relevantes. (Valor de ItIW junta
il.: nJlI.\cjerll.\ pura 1111 udtninist nulor.
/ Escribe con tus manos. lee con tu boca y busca consejo de aqullos que
t cnen m~is conocimiento que tu ... Persevera. no desprecies pedir consejo...
/ Uso de juntas dc consejo por 10.\' empresarios. 9,
/ Encontrarnos tambin que los egipcios fueron cuidadosos de los principios
y prc: ieas administrativos. Comprendieron y apreciaron. por ejempio. la auto-
ridad y responsabilidad administrativas y reconocieron el valor de las descrip-
ciones en detalle para desarrollar una tarea. Queda ilustrado. por ejemplo,
por la. instrucciones siguientes que fueron entregadas con el nombramiento
de cada visir o administrador:
A,lolf Errnan. Th Literature of tlie Ancient Egyptiuns, trand, Aylward M. Blackm'ttn (New
York: l. P. Dutton & Co., lnc .. 1927). pgs. 55-60.
7 Jo un A. Wilson, Tlu: Culture uf Ancient Egypt (Chicago: University of Chicago Press,
1951). cig, 84.
Paul Pigors y Charles A. Myers, Personnel Administration (New York: McGrawHiII Book
Compauy , 1956). pg. 84. " 11 /bid . pg. 157.
9 Adaptado d..: Errnun. Tire Litrruture of tlie Ancient Egyptill"S, pgs. 59. 76. 195 Y 246.
(Las curvivas son JeI autor.)
LA ADMINISTRACION EN LAS A. JUAS CIVILIZACIONES 7
/ Es abominable a Dios mostrar parcialidaJ. Esta es la enseanza: Hars lo
equitativo. considerars al que te eS-mlOitlo de la misnu: manera que al que
te es desconocido. y al que est cerca de t de lu misma manera que ni que
est lejos ... pues un funcionario que se comporta de esla manera prosperar
grandemente en su puesto. .
No le enfurezcas injustamente con el hombre. pero irrtnte con aqul con
quien deberas de hacerlo .
La salida de todos los que salen de la casa del rey ser a l .noticada
y la entrada de todos los que entran en la casa del rey ser .1 l notificada.
El capataz de cientos y el capataz de (palabra no traducida) * notificarn
a l sus negocios.
Despus. l entrar en consejo sobre los negocios del rey. y ah cada da
en su casa le sern notificados los negocios de las dos tierras. tSic.
El es. quien hace entrar a los oficiales del distrito; l es quien los hace
salir; ellos le notifican los negocios de su distrito.
/ Pondr cada peticin por escrito. no permitindola oralmente. Cada peticiona. ~::....., '- .
rio se le notificar 11 rey. despus lo )Ondr]" por escnto:- - ,- -
/ Le notificarn a l todo lo que entre ellos' suceda en el primer da de cada
estacin de cuatro meses: de eso. en sus manos junto con su consejo local.
le traern el escrito.
Cada oficina de la primera a la ltima tiene su origen en la sala del visir
par~ tomar consejo con l.
Inspeccin de cada arte (palabra no traducida) **. a fin de motivara cada
/
hombre l conocer su deber de acuerdo con 1~_~.st!~~la~i~ ..de. cuda asu~t(), 10.
....E stas son las reglas o principios operativos de administracin usados por
los egipcios en su antigua civilizacin. Como consejos. esos principios fcil-
mente podran ser aplicados a muchos usos gubernamentales en el presente.
Gobierno. El estudio del gobierno egipcio a travs de los perodos del
Viejo Imperio. Imperio Medio y Nuevo Imperio. nos provee con ilustraciones
de su reconocimiento del principio de control como una operacin extendida
a travs de u na organizacin centralizada.
Primero establecieron en su imperio una ~.r2I!!!..~,~~~~~(:~te~:~~:n!~~l,i~.~~tl
de gobierno. Del 2160 a 1788 a. de J.C. el gobierno fueili aTtI\me'nfeaesc~:"ntra
_!Li?:l1do que la corn"isin de impuestos fue la nica atadura ral entre el gobierno'
central y los subestados. El jefe de cada uno de esos estados deba. por
supuesto. lealtad al faran. El control. sin embargo. fue tan remoto. que
esos estados podran fcilmenteser-comparados con los estados feudales de
la historia medieval europea 11.
Reconociendo que este tipo de control resultaba una prdida de ingresos
y control. los legisladores del perodo del Nuevo Imperio. comenzando alrede-
10 J. H. Breasted, Anclent Records o] Egypt (Chicagu; University uf Chicago Press, 1906).
pgs. 269.274.27778 Y 29t.
.. N. del T. As en el original ingls.
oo .. ldem,
 8 HISTORIA OEl PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
dor del 1600 a. de J.C. iniciaron una recentralizacin por medio de la ocupa-
cin militar 12. De este modo los oficiales del ejrcito ocuparon posiciones
administrativas y reorganizaron el gobierno central. Esta centralizacin puso
el total del territorio en manos de los oficiales 'reales con el faran a la
cabeza. La autoridad descans en el faran. quien deleg autoridad local
a los territorios a travs de gobernadores o corregidores nombrados por el
gobierno central. Los nuevos gobernadores no actuaron independientemente
como lo hicieron los del Antiguo Reino. slo aplicaron las directivas del faran.
El ejrcito mantenido por el gobierno central recolectaba los tributos. Para
su ayuda. el faran tena un primer ministro quien realmente tom parte
en la administracin del estado. haciendo frecuentes inspecciones de los
territorios 13. De este modo. los egipcios claramente reconocieron (cerca de
mil aos despusl) que las posesiones dispersas.jrequriendo de un gobierno
descentralizado. Slo/sera una forma de organizacin administrativa eficaz.
si se establecan controles centrales efectivos.
Ms tarde durante el Nuevo Imperio (1530-1050 a. de J.C.) los gobiernos
provinciales del Antiguo desaparecieron completamente y el poder
real lo fue tambin titularrnente. La centralizacin del gobierno fue completada
durante la regla de los hyksos, quienes expulsaron a los invasores extranjeros
de las provincias y asumieron control absoluto 14. Con eso, el rey se adue
de toda la propiedad en Egipto. recaudando del pas una renta anual, usualmen-
te 20 por lOO, y en forma de grano.
Si el control va registros y papeleo es la mejor seal de una civilizacin
avanzada. los egipciSdeTNevo Imperio podran ser considerados verdadera-
mente civilizados. Detallados registros mantuvieron ocupados a sus escribanos.
En sus negocios y asuntos de gobierno, guardaron documentos para mostrar
exactamente cunto se de quin y cundo, con detalles de cmo
era usado.j'Nada se hizo en el gobierno sin apoyo documental. El siguiente
extracto de una carta comercial sugiere la inclinacin de los antiguos egipcios
por la documentacin:
Esto que te escribo. puede servir como Un testimonio -entre nosotros, y
t debes guardar esta carta. que en el futuro puede servir como un testimonio 1S.
Los egipcios tambin reconocieron la importancia de la/~ecializacin
en la organizacin total. como se indica en sus leyes, estableciendo que ningn
negociante podra continuar en cualquier actividad salvo aquella transmitida
por sus padres. Cada actividad qued as continuamente sujeta a competencia
conformando su propio tipo. Los mercaderes fueron tambin exceptuados de
participar en asuntos polticos, por cuanto podra distraerlos en detrimento
de sus obligaciones primarias u,.
lbid. pg. 23.3.
12
lbid.. pgs. 2.31-45.
IJ
14 Erman, Life in Anclent Egypt, pg. 102.
I~ lbid.. pgs. 1112-\3.
16 Sir Gardner Wilkinson, Manncrs and Customs of Ancient Egvptluns. 2.8 ed, (London:
John Murray [Publishers] lid .. 1842). pg. 8.
LA ADMINISTRACION EN LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES
La regin del Nilo, sin embargo. no fue la nica en desarrollar altos niveles
de civilizacin durante este perodo. El imperio babilnico desarrollado a lo
largo del Tigris y del Efrates tambin nos ofrece muchos ejemplos de prcticas
administrativas tempranas.
Babilonia
Bajo Hamrnurabi, rey de Babilonia, las ciudades a lo largo dcl valle fueron
forzadas a unirse para mantener la paz, promulgando leyes que regulaban
la propiedad personal. bienes races, comercio y negocios, la familia y el
trabajo. Virtualmente todas las leyes que nos llegaron de la civilizacin babilni-
ca son de naturaleza mercantil tratando temas tales como ventas, prstamos.
contratos. sociedades. acuerdos y pagars.
Como se podra esperar de esta avanzada civilizacin. sus transacciones
mercantiles fueron abundantemente documentadas sobre tablillas como un me-
dio de control. En ellas encontramos uno de los primeros reconocimientos
del principio sobre la/no delegacin de la responsabilidad. Esto se ilustra
en una carta del rey asignando diez hombres para trabajar en la construccin
de un canal. En la carta se hace saber que si la obra no fuera adecuadamente
acabada, sera el supervisor y !2Q [os, subordinados, quin sera castigado
Se opina que el ms antiguo cdigo conocido y que precede al de Hamrnurabi
en ms de 150 aos, es el Cdigo Akkadian de Eshnunna , con sus regulaciones
de precios y penalidades criminales.
Hammurabi. Probablemente, sin embargo. la contribucin ms significati-
va de los babilonios al pensamiento administrativo, fue el Cdigo dc Hamrnura-
bit vigente durante el perodo entre el 2000 y 1700 a. de J.c. Este Cdigo,
como el Cdigo Akkadian, es uno de los ms antiguos cdigos legales conoci-
dos en el mundo y nos ofrece perspicazmente penetrar en su pensamiento
sobre la administracin. Los siguientes extractos son ilustrativos.
/ Sobre salarios minimos: Si un hombre contrata a un agricultor, le pagar 8
gus de granos por ario II!.
Sobre control: Si un hombre entrega a otro plata, oro. o cualquier cosa en
depsito, cualquiera que sea la cosa que d. arreglar los contratos y rnostra-
r a un testigo y entonces har el depsito 19.
Si un mercader da a un agente grano. lana. aceite o mercaderas de cualquier
clase para negociar con ellas, el agente pondr abajo por escrito el valor
yel dinero que devolver al mercader. El agente rcclarnar un recibo sellado
por el dinero que dio al mercader. Si el agente es descuidado y no reclama
I un recibo por el dinero que ha dado al mercader. el dinero no ingres
para ser asentado en su cuenta 10.
17 Georges Contenau, Everyay Lije in Bubylon IIl1d Assvria (London: Edwurd Arnold PU'
blishers] Ltd . 1954), pg. 86.
1M Robert F. Harper, rile Code o] Hammurahi, Killg of Hllhyfol1 (Chic.igo: Univcr sit y of
Chicago Press, 19(4). pg. 157.
" IbM., pg. 122.
20 lbM.. pgs. 104-5.

10 HISTOAlt\ DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
/ .\ sbr rl'sl'illI,\l/hilid(/d:/ El arquitecto que construye una casa que se derrumba
matando al ocupante ser condenado a muerte ~l.
/Si un vendedor de licores permite en su establecimiento una orga no hacien-
do n;\da por extinguirla. ser condenado a muerte ~2.
Si el hijo de un hombre ha muerto bajo el cuidado de una nodriza. y
la nodriza ha sido sustituida por otra (nodriza) sin consentimiento del padre
y de la madre, a esa nodriza se le cortarn los senos n. ' de Jetro, suegro de Moiss, indica un reconocimiento de la necesidad de
Si un cirujano opera en una herida con una lanceta de cobre y el paciente
mucre, o sobre el ojo de un gentilhombre que como consecuencia pierde
su ojo , le sern cortadas sus manos 2",.
Nahucodonosor, Mil aos despus de la declinacin siguiente al reinado
de Hr.mrnurabi. Nabucodonosor subi al trono en el 604 a. de J.C. llevando
a Babilonia a otra brillante poca. Encontramos ejemplos de/control de produc-
) cin pagos/incentivos de salario en las fbricas textiles de este perodo.
/ Por ccrnplo, se us del color como un medio para controlar la entrada del
hilo de: lino ;1 la fbrica cada semana. As, el lino para esta semana podra
ser m ircado con un marbete rojo, la siguiente, con uno azul y as sucesivamen-
te, proporcionando al administrador, de esta manera, un claro artificio de
control para determinar cuanta materia prima para un lote particular haba
e stud.i en L.l fbrica. El mismo tipo de sistema se us en los graneros de
Nabucodonosor. Cuando el grano era cosechado, se almacenaba en grandes
de barro marcndose el sello de cada jarra con un color rojo, Cada
ao tena su propio color, as que era evidente cuanto tiempo haba estado
el grtno , de una jarra particular, almacenado. Y, finalmente. se pagaron salarios
en forma de .dirnentos a las mujeres comprometidas en operaciones de hilado
/ y tejido, dependiendo el monto de la produccin individual de cada
trabajadora J.', Verdaderamente era un incentivo bsico y altamente motivador.
: Hebreos
I que controla sus abusos.
Se ha dicho de los hebreos, que ningn otro pueblo en la historia tan
pequeo en nmero y tan polticamente dbil, con la posible excepcin de
los friegas, ha ejercido tan importante influencia en la civilizacin.
i' lois s , lino de tos hebreos prominentes. fue un lder y administrador
CUY;l habilidad en el gobierno, en la legislacin y en relaciones humanas lo
hizo digno de especial nota. La preparacin, organizacin y ejecucin del
xodo de los hebreos que los libr de la servidumbre con los egipcios fue
una tremenda empresa administrativa. Siguiendo el consejo de su suegro, Moi-
!: E. A. Wnllis Budge , Bob ytonian Life and History, 2. a ed, (London: Religious Traer Society,
1925), pg. 130,
z lbid.. P;. 126.
l' lbid.. pg. 121L
:: IMd .. p.ig. 218.
2' L. P. Alford, 1.1111'5 ol,Hall ll g lf Il H' ll t (New York: Thc Ronald Prcss Company, 19~8). p-
gina 37.
LA ADMINISTRACION EN LAS N 'VAS CIVILIZACIONES 11
f/ .,."
ss hizo un magnfico trabajo de/seleccin de personal.jadiestrarnento y/organi-
zacin, El relato completo se encuentra en el Cap. 18 del xodo y claramente
ilustra tanto el/p~incipio de de.!eg~<;.i_QIl"como el de/exc;;ep<:in: "Ellos juzgarn
de cada asunto pequeo, pero te traern a ti los asuntos irnportantes.
Este relato escrito nos ofrece uno de los registros, para una filosofa y
plan de organizacin, ms antiguos y ms comnmente disponibles. El consejo
delegar autoridad mediante la asignacin de tareas. as como tambin de la
efectividad del principio de' excepcin. Es una anotacin simple de un concepto
administrativo fundamental para toda administracin.
China
Los chinos han sido sobre todo conocidos por su sabidura, pero pocas
investigaciones se han emprendido para entender sus sentimientos hacia la
administracin. Los antiguos escritos de Mencius y Chow (IlOO a alrededor
de 500 a. de J.C.) hacen saber, sin embargo. que los chinos estuvieron entera-
dos de ciertos principios de comportamiento sobre organizacin, planificacin,
direccin y control.
ellOlo.'. La constitucin de Chow, probablemente escrita alrededor de 1100 ]
a. de J.C. es un directorio de todos los sirvientes civiles del emperador,
desde el primer ministro hasta Jos sirvientes domsticos, con sus tareas y
deberes cuidadosamente relacionados. Hablando de los poderes del primer
ministr~, por ejemplo, se escribe lo siguiente: -
Ocho cosas retiene para ayudar al rey a manejar sus numerosos oficiales;
La primera es el rango que controla su distincin. La segunda es el emolumento
que controla su riqueza. La tercera es el favor que controla su fortuna. La
cuarta (:5 la estipulacin que controla su conducta. La quinta es su cuidado
que controla sus mercedes. La sexta es la confiscacin que controla su desampa-
ro. La sptima es la remocin que controla sus fallos. La octava es la muerte
/ Ocho regulaciones retiene para regir los diferentes departamentos del gobier-
no. La primera pertenece a la organizacin de forma que el gobierno del estado
pueda ser establecido. La segunda pertenece a sus funciones de manera que
el gobierno del estado pueda ser clarificado, La tercera pertenece a sus relaciones
de forma que el gobierno del estado pueda ser colaborador. La cuarta pertenece
al ,p!:-<?~edimie.I}~9 de modo que el gobierno del estado pueda ser eficiente. La
quinta pertenece a sus formalidades, de forma que el gobierno del estado pueda
reflejar permanencia. La sexta pertenece a su control. de manera que el gobierno
del estado pueda ser completo. La sptima pertenece a lo punitivo, de modo
que el gobierno del estado pueda ser corregido. La octava pertenece a su contabili-
I dad, de: forma que el gobierno del estado pueda estar sujeto a auditora. .:
lOcho mtodos retiene para gobernar al pas. El primero es de ritos y cultos,
-:- a fin de controlar su espritu. El segundo es de reglamentos y normas, a fin
de controlar a sus grandes funcionarios. El tercero es de remocin y nombrarnien-
tos, a fin de controlar a sus funcionarios menores. El cuarto es de remuneracin
y rango, a fin de controlar a sus eruditos: El quinto es de impuestos y tributos,
a fin de controlar sus recursos. El sexto es de ceremonias y costumbres. a
/ fin de controlar su pueblo. El sptimo es de penas y premios. a fin de controlar
 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
... SU fortaleza. El octavo es de cultivos y otros empleos. a fin de controlar a
la plebe 26.
De este modo encontramos en China, hac~ ms de tres mil aos; conceptos
que tienen resonancia administrativa contempornea: organizacin, funciones,
cooperacin, procedimientos para mejorar la eficiencia y varias tcnicas de
control,
Uso de la Junta de Consejo. El emperador Yao, quien de acuerdo con
la leyenda rein -irededor -de 2350 a 2256 a. de J.C., hizo uso constante
de su junta de consejo consultndola en cada decisin importante!"; Shun, tam-
bin emple la junta de consejo, reunindose con los ms altos funcionarios
de su gobierno ~.rl._s~ei.no.el!te.~o, buscando su consejo sobre cmo abrir
todas las puertas de la comunicacin entre la corte y el imperio, de manera
que pudiera ver con los jos y escuchar con los odos de todos sus sbditos.
Ms tarde (1766-1754 a. de J.C.), T'ang, fundador de la dinasta Shang,
sigui el mismo principio permitiendo a sus ministros capaces, tener libertad
en el manejo del gobierno a fin hacer uso completo de su sabidura y
talento 211. .
Debido al buen xito y poder de estos y otros monarcas antiguos, el
uso de este principio lleg a ser una institucin tradicional en el gobierno
de <?hina. Es~.J!adici-!1. fU~J.n._ .fuerte que cuando eljoven emperador Tai
Chal (1753-1721 a. de J.C.) de la dinasta Shang ignor repetidamente el consejo
de sus asesores, su primer ministro, que haba se-rvido muchos aos bajo
esa dinasta, lo depuso por un perodo de tres aos, reinstalndolo slo despus
de que arrepentido, estuvo de acuerdo en respetar los futuros consejos de
sus consultores.
Con el paso del tiempo, este principio comenz a ser usado por mandatarios
de rango ms bajo. King Wu (1122-1 1I6 a. de J.C.), fundador de la dinasta
Chow, promovi su uso entre sus reyes vasallos e incluso especific en su
designacin del prncipe Ching que mantendra consejeros para consultar antes
de tomar cualquier decisin importante 29.
Mencius. Volviendo ahora a los escritos de Mencius, encontramos que
l que las leyes por s solas eran insuficientes para regular los negocios
-que todo interesado debera adherirse a un modelo de operacin que fuera
ordenado por la ley de Dios y usarse como un patrn para gobernar.
Escribiendo alrededor del 500 a. de J.C., Mencius claramente indic la
necesidad de sistema, metodologa y modelos para una eficiente administracin
cuando d i j o : - - -..- .
Cualesquiera que sean las metas de un negocio en este mundo debe tener
un sistema. Un negocio que triunfa sin un sistema no existe. De ministros
26 Kuo-Cheng Wu, Ancient Chinrse Politlcal Throrles (Shanghai: The Cornrnercial Press, Ud.
40-41.
Legge, trans. The Chinese Classics (Hong Kong: Hong Kong Universty Press.,
26.
pgs. 181{}-8J.
n lbid. pg. 57.
LA ADMINISTRACION EN LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES 13
y generales abajo a los cientos de artesanos, todos tienen un sistema, El artesano
emplea la regla para trazar un cuadro y el comps para hacer un crculo, Todos
dios, calificados y no calificados, Usan este sistema. Los calificados pueden
a veces trazar un crculo y un cuadrado con slo su destreza. Pero con un
sistema, an los no calificados pueden alcanzar los mismos resultados. aunque
no posean ninguna destreza. De aqu que/cada artesano posea un sistema como
modelo. Ahora.z'si nosotros gobernamos el imperio. o una gran ciudad. sin un
'-'>._~.s..~~ma ~~l11~.I!!.0delo,no somos menos inteligentes que un artesano comn,!o:
Los antiguos chinos destacaron tambin la/especializacin. comprometiendo
de por vida a los artesanos con su industria y haciendo hereditarias cada
/
una de las ocupaciones. Los artesanos vivieron juntos en/distritos especiales, , -, -- j
separados del resto de los ciudadanos, de forma que ellos pudieran fcilmente.
en ausencia de distracciones, dominar su oficio 31. El mismo Mencius tambin
trat este tema cuando pregunt:
Pero por qu Hs por SI mismo no acta como alfarero y herrero. satisfa-
ciendo sus necesidades con artculos hechos con sus propias exigencias? Por
qu estas diferentes negociaciones con toda suerte de artesanos?
Mencius respondi:
... hombres de alta y baja condicin por igual tienen sus propias y convenientes
actividades y cualquier hombre se proveer con los productos del trabajo ele
otros hombres. Si l los fabricara todos para su propio uso, todos en el imperio
seran desalojados de los caminos * 31.
Sun Tsu. Escrito alrededor del 500 a. de J.c., El Arte de la Guerra
de Sun Tsu es el ms viejo tratado militar en el mundo. Y todava hoy.
desaparecidos los carros de guerra y transformadas las armas. esta antigua
pieza persiste debido a su fundamental tratamiento. Para aquellos jefes militares
y administradores modernos que lo han estudiado con cuidado. este tratado
es an una valiosa gua, como se indica por los siguientes fragmentos:
Sobre planificacin: Elgener.aLvic:t.rioso hace..muchos clculos mentales antes _
que I.? batallase Plet.da. El.general.q.ue pier.de u1.1 a .batalla hace pocos clculos
antes de manejarla. Teniendo en _cuenta este punto, yo puedo ver quin
\ ~s P.r.()!,_~I~~!.q~_e._g::lne. o pierda .33.
Sobre direccin: Si las palabras de mando no son claras ni precisas. si las
rdenes no son completamente comprendidas. el general es culpable. Pero
Isi sus rdenes son claras. y. sin embargo. los soldados desobedecen. enton-
ces el fallo es de sus, oficiales 34, .
)0 lbid. pg. 226.
JI Chen Huan-Chang, The Economic Principies ofConfucius an d His School (New York: Colurn-
bia University Press , 1911), Caps. I y l l , pgs. 408-09.
n lbid. pg. 59.
)) Thomas P. Phillips, Roots af Strate g (Harrisburg: Military Service Publishing Co., 1955).
pg. 23.
)~ JbM. pg. 75.
* N. del T. Sin especializacin no habra comercio. sin comercio los caminos seran un derro-
che.
 14 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Finatrnente , hace ms de dos mil aos hablando sobre organizacin, Sun
Tsu previno: "Cuando el general es dbil y sin autoridad; cuando sus rdenes
no son claras ni precisas; donde no hay deberes fijos asignados a hombres
el resultado 35.
y oficia.c s ; u nu extrema desorganizacin ser
/ La seleccin cientfica de trabajadores por medio de exmenes fue estableci-
da por el gobierno chino alrededor de 120 a. de J.C. Debido a la incapacidad
d~ erruleados y funcionarios para leer los edictos y leyes del gobierno, el
pr'irncr ministro Kung-Sun Hung estableci un/~<;te,D~l(L5:!e_,pr!-!<;.baii. dando a
quiene: quedaron ms altamente clasificados, posiciones en el gobierno. En
el 219 d. de J. C, este sistema fue ampliado clasificando a los postulantes
en nueve grado'> distintos. dependiendo del conocimiento. experiencia, carcter
y habilidad de los hombres. La clasificacin qued al cuidado de un juez
imparcial. El j~, sin embargo. no fue lo suficientemente imparcial y el sistema
fue remplazado en 606 d. de J.c. (i Despus de ensayarlo durante cuatrocientos
aos l) por un e~en gubernarnental ".
Crxin
Griegos, fenicios y rninoanos, luciendo su poder algo despus que los
chi n 0:-' babilonios y egipcios. exhibieron verdadera calificacin y capacidad
para n drninistrar las operaciones de compaas comerciales. Grecia desarroll
un gobierno democrtico con todas las complicaciones administrativas que
tal gobierno necesariamente conlleva. y en la civilizacin griega encontramos
el oriien del mtodo cientfico. Para los griegos la palabra historia lleg a
significar inv_estigacin del conocimiento verdadero.jCuestionando toda clase
ele id, as y conocimientos. los griegos descubrieron los criterios de la investiga-
cin e introdujeron la ciencia y la educacin en muchas esferas. La influencia
del rntodo cientfico sobre la administracin es obvia. Este tipo de inquisicin
objetiva lleg a ser despus la meta ltima de hombres como Frederick W.
Tayl.-r. Herui Fayol, Frank B. Gilbreth y otros lderes en el campo de la
administracin.
Los griegos desarrollaron un nuevo tipo de gobier!l.2-g~!~<;.iiJJ!-<h~:PE!~ ..
que alent el libre intercambio .de .ideas. La polis proporcion prctica y
experiencia en la discusinablerul-y-gr-'-;cias a eso los griegos dieron ejemplos
positivos y evidencia amplia de los valores de esos procesos que en administra-
cin conocernos como dcltberacinosupervisidn deliberatiy_dI!J
. ~--- - - --- .-- ..
~" ... ~, _~.
Principios de Admillisrn-;;;;;; Los griegos tempranamente reconocieron
el pi i ncipio de que la produccin mxima es alcanzada mediante el uso de
I mtodos uniformes a tiempos estipulados. Esto fue especialmente cierto, pero
duro y
~on()(~~~~ Donde el trabajo era repetitivo, el tiempo se estableci
, '
JI l bid., p:g. 73. . .
Hu Shish. Historicul Foun dations for a Democratic China . .. Edmund J, James. Lectures
36
on Governrnent 2.a Series (Urbana: Universitv of lllinois Press, 1941). as citado por Albert
Lc~.vsky. Administration (New York: Alfred A: Knopf, lnc . 1949). pg. 428. .' " -
~ ;Curts H, Gager ... Managcrnent throughout History-, Top Management Handbook, ed,
H, 13 Maynard (New York: McGrawHill Book Company, 1960). pg. 58.
LA ADMINISTRACION EN LAS A, ,VAS CIVILIZACIONES 15
/ musicalmente. La flauta y elclarinete gobernaron 10.5 movimientos, con sonidos
para cada tarea y para cada operacin 3M. De esta forma introdujeron ritmo,
tie'm'posde'traba.;, ymovimientos tipo, trabajando en armona con la msica.
Cuando a esas ventajas agregamos' el efecto psicolgico positivo de la UU,.;.. u.
podemos comprender por qu el resultado fue un aumento en la produccin
y una reduccin en el esfuerzo y fatiga desperdiciados,
Como en otras civilizaciones. en Grecia el comercio fue hereditario y la
especializacin estuvo a la orden del da. La/t?specializacin fue llevada tan
lejos que los canteros no afilaban sus propias herramientas. y Platn lleg
a establecer en sus leyes que ningn hombre debera trabajar strnultneamerue
la madera y el hierro, ya que as no descollara 39. .
- En su Repblica, Platn dio a la ciencia econmica su primera teora
sobre la especializacin o divisin del trabajo. cuando estableci:
Quin ser mejor. el que se dispersa en diferentes actividades o aqul que
___ .se confina en Ja propit Se hace mejor y ms fcilmente cuando un hombre
hace una cosa en armona con su habilidad y en el momento oportuno. No
debemos sorprendernos al encontrar que en las grandes ciudades los artculos
estn mejor hechos que en las pequeas. En stas. el mismo trabajador hace
una cama. una puerta. un arado. una mesa. y frecuentemente hasta una casa.
... Es imposible ahora que un trabajador que hace tantas cosas sea igualmente
diestro en todas. En las grandes ciudades por otra parte.... un hombre puede
vivir de una ocupacin singular. algunas veces slo practica una rama especial
de una ocupacin. Uno hace zapatos de hombre. otro de mujer. uno vive de
solo coser zapatos. otro de cortar las pieles.,; Un hombre cuyo trabajo es
confinado a tarea tan limitada debe necesariamente sobresalir en ella 40.
- > Una de las primeras anotaciones del/p~incipio de_~~i'ye(~s~l}da_,!de la admi- ,_,
_t1istr-cin_ se encuentra en un discurso de Scrates. tal como lo registr (o
imagin) Jenofonte, uno de sus discpulos. Claramente s<: indica que ya en
la quinta centuria a. de J.C. los hombres eran conscientes o empezaban a
serlo de que un buen administrador para una empresa jabonera, trabajara
igualmente bien como jefe de una empresa automotriz o como secretario de
defensa. Jenofonte registra el discurso como sigue:
Mirando a Nicornaquides, un da. al venir de la asamblea para la eleccin
de magistrados. Scrates le pregunt: Quines han sido elegidos generales.
Nicornaquides?
".N<D son los atenienses los mismos de siempre. Scrates? replic l; pues
ellos no me han elegido. que estoy agotado sirviendo desde el tiempo en que
por primera vez fui elegido. como capitn y centurin, y habiendo recibido
muchas heridas del enemigo (l entonces hizo a un lado su toga y mostr
las cicatrices de las heridas); sino que han elegido a Aruistenes, quien jams
ha servido en el ejrcito pesado de infantera. ni hecho nada memorable en
la caballera. y quien en verdad/no sabe otra cosa que conseguir dinero.
J.'"
; 1M Gustave Glotz, Ancient Grua at Work (New York: Alfred A. Knopf, Inc . 1926). p-
ginas '272-75.
J9 Jules Toutain, TJ(' Economic Lifl' of file Anclent World (New York: Alfred 'A. Knopf,
lnc . 1930). pgs. 133-34.
.0 Francis Cornford, Tire Republic of PIafO (New York: Oxford Unlversy Press, 1959). p-
ginas 16567. '.
16 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
..Noes bueno, sin embargo. saber eso. dijo Scrates. "puestos que l' ser
entonces capaz de conseguir lo necesario para las tropas?,
. -Pero los 'mercaderes. replic Nicomaquides ... son capaces para reunir dine-
ro. y no sern. para lo que cuenta. capaces de dirigir un ejrcito.
"Ant!stenes. sin embargo, continu Scrates.l..se entrega a la emulacin.
una cualidad necesaria en un general. No sabes que siempre que ha sido director
del coro l ha ganado la superioridad en todos sus coros?
, "Pero, por Jp!~er~. rechaz Nicornaquides. "no hay nada parecido en mane-
jar un coro Y un ejercito.
"A pesar de todo Aruistenes, dijo Serates.J..sin estar calificado en msica
en la enseanza coral fue capaz de encontrar la maestra en esos campos.
"En el ejrcito, consecuentemente, exclam Nicomaquides, "jl encontrar
otros que ordenen sus tropas por l, y otros que peleen por l!.
..Bien. entonces. replic Scrates./si l encuentra y selecciona los mejores
hombres en los asuntos militares. como lo ha hecho en la direccin de sus
coros. probablemente tambin alcanzar la superioridad a este respecto.
Entonces Scrates , respondi l. ,,est en poder de un mismo hombre
el manejar bien un coro y manejar bien un ejrcito?,
Digo. exclam Scrates. que sobre cualquier cosa que un hombre pueda
I presidir. ~ sa.be l~ ~ue necesita. y 0 capaz de proveerlo. ser UI1I buen presidente.
ya tenga la direccin de un coro. una familia. una ciudad. o un ejrcito...
,:Por Jpiter. Scrates ... grit Nicomaquides, "yo nunca habra esperado or
de ti que los buenos administradores de una familia pudieran ser tambin buenos
generales ,
/ ..Entremos. entonces .., sigui Scrates...a considerar los deberes de cada
uno de ellos. as podremos comprender si son los mismos-:oson-- diferentes
en cualquier aspecto ..,
"En todos los aspectos ... respondi l.
,,No es. entonces. el deber de ambos. pregunt Scrates ... sujetar a aqu-
llos bajo su mando a la obediencia y surnisin?.
..lncuestionablemente-, ,
./ ..No es tambin el deber de ambos sealar y fijar a las personas que cumplan
los diferentes deberes? - rioso es aqul que comprende esos principios y los emplea en cualquier rea
Eso es tambin incuestionable.
I ..Castigar al malo. y premiar al bueno. pertenece tambin. creo yo a cada
uno de ellos.
..1ndudablernente.
no es honorable para ambos lograr la buena disposicin de sus subordina-
ellos? -
..Eso tambin es cierto.
/ ..y qu crees. es o no el inters de ambos ganar para si aliados y ~x'jares?>'
"Ciertamente; pero pregunto. servir de algo saber manejar bien una
familia, si es necesario pelear?
En ese caso. ser sin duda grandemente ventajoso. dijo Scrates: "pues
el buen administrador de una casa, sabiendo que nada es tan ventajoso o ~rove
choso como obtener la derrota de los enemigos cuando se contiende con ellos,
LA ADMINISTRACION EN LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES 17
/ nada tan improductivo y daoso c~mo_ ser derrotado; fervorosamente buscar
y proveer con todo aquello que puede conducir a la victoria; cuidadosamente
vigilar y se guardar contra cualquier cosa que lo lleve a perder, Se compromete-
r vigorosamente si ve que sus fuerzas. tienen probabilidades tic ganar. y, lo
que no es menos importante. cautamente evitar comprometerse si se encuentra
insuficientemente preparado.
..De aqu. Nicornaquides ... agreg ... no desprecies a Ios hombres superiormen-
te calificados en manejar una familia; pues/la conduciade los negocios privados
difiere de los pe inters pblico slo en su. magnitud; en otros aspectos son
similares; perol lo que ms cabe observar, es. que ninguno se maneja sin hombres:
que los de importancia privada no son conducidos por un;] especie de homhres.
y los de inters pblico por los de otra; pues aqullos que munejan negocios
pblicos hacen lJ'S'() de hombres en nada diferentes en naturaleza de los que
emplean aqullos que conducen asuntos privados; y llqu_llos que sabe!} cmo
emplearlos. conducen los asuntos privados o pblicos juiciosamente, mientras
aqu~1I~s9uey~~~]b~n. errarn en el manejo de ambos" 41
y as Scrates revis los deberes de un buen negociante y un bue n general
para mostrar que son, de hecho. los mismos. Es deber de ambos lograr de
sus subordinados disposicin a servir y obediencia, y colocar al hombre ade-
cuado en cada puesto. Adems. tanto uno como el otro debern castigar
al malo y premiar al bueno. Ambos harn bien ganndose la buena voluntad
de sus inferiores . Es inters de los dos atraerse aliados y auxiliares. Ambos
sern capaces de mantener lo que tienen. En su propia tarea, los dos debern
ser diestros y diligentes.
Nicomaquides acept que esos deberes son comunes l ambos. pero pelear
no lo es. Y Scrates apunt que ciertamente los dos estn constreidos para
descubrir enemigos y que es importante para ambos alcanzar superioridad
sobre ellos. Desde que de la victoria se obtienen provechos y de la derrota
prdidas, el buen negociante ardientemente buscar y proporcionar todo 10
que contribuya a la victoria y ser cuidadoso para considerar y evitar aquello
que conduzca a la derrota. Y, finalmente, Scrates advierte a N icomaquides
no subestimar al negociante; que la administracin de intereses privados y
pblicos emplean los mismos hombres y principios; y que el empresario victo-
en que pueda haber empresa - y falla si l no comprende esta universalidad
de aplicacin.
.--- El orle de la administracin, Jenofonte indic claramente tambin que
reconoca y crea en la administracin como un arte distinto y separado cuando
escribi: -----~_._----
o
/ Es la administracin domstica el nombre de un arte, como el de curar,
el de trabajar en bronce. o el de la construccin? ..As me parece ... dijo Critobu-
lus ... El que est calificado para edificar puede hacerlo igualmente bien para
otro que para s mismo; y seguramente el que est calificado en administracin
domstica puede actuar similarmente .... pero lo que es comn a todas las ocupa-
u Xenophon. Memorobiiu and Oeconomicus, trand. E. C. Marchunt , The Locb Clas sica]
Library ed. (Cambridge: Harvard University Press, n.d.), pgs. 186-87.
 11'1 HISTORIA OEl PENSAMIENTO AOMINISTRATIVO
cienes. sea agrcola. o poltica. domstica. o militar. es que aqul que sobresale
v' en ellas debe ser cupazde dirigir a otro~"." -l!.
de Kautilya
Aunque muchas personas hoy saben de Maquiavelo, pocos han odo hablar
de Kuurilya, su contraparte. quien le precedi por dos mil aos. Brahman
Kaurilya , tam!~in llamado Vishnugupta, fue un importante erudito que jug
un p.ipcl dominante en el establecimiento. crecimiento y preservacin del
lrnpe rio hind durante la cuarta centuria a. de J.C. . era una institucin necesaria para el desarrollo humano. En esta creencia,
El principal trabajo de K~utilya_es el Arthasastra, la ciencia de la poltica.
escrita alrededor del }}La. de J.C. Su tema dominante es la administracin
poltica, social y econmica del estado. Al tratar con una gran variedad de
mate: ias, cubre casi todos los aspectos de la teora del gobierno. Escribe
sobre los deberes del rey. sus ministros y consejeros, y sobre reuniones de
consejo, dep.rrtarne ntos de gobierno, diplomticos, guerra y paz. El cubre.
adems, la organizacin y administracin de los negocios y el comercio. leyes
y tribunales. gobierno municipal. costumbres sociales, matrimonio y divorcio.
dere. hos de 1:1 mujer, impuestos e ingresos, agricultura. minas y factoras,
mere Idos, corporaciones. operaciones censales" rastros y muchos ms. Debido
a su objetividad y descuido por la moralidad y compasin humana en sus
escritos. el nombre de Kautilya, en India, ha llegado a ser sinnimo de adrninis-
traci. -n poco escrupulosa y siniestra, Su principal propsito, sin embargo.
no file diferc nte de! de Maquiavelo (de quin hablaremos despus). esto es,
simplemente analizar las prcticas polticas victoriosas en el pasado y deducir
ele ellas qu principios deberan seguirse para el buen xito poltico del futuro.
Su A -thusastra, sin embargo. fue un intento honesto de investigacin cientfica
- no de deberes morales-o El mostr lo que los hombres desearon hacer.
no It I que ellos deban de hacer. No una advocacin de la inmoralidad y
perversidad. simplemente todos los conceptos de moralidad y estableci
que )i el xito poltico era lo que se deseaba. entonces para aJcanzarlo uno
debe hacer de este modo y de aqul otro. .. _.-':.'
En su discusin sobre la administracin de un imperio. cubre defensa
del estado, finanzas personal. trabajos pblicos. asuntos urbanos. leyes y or-
den. y mucho ms. Sus especificaciones de las cualidades de un funcionario
/ esrar.rl cubren. de hecho. muchos de los requerimientos-preS(~ntes:----_- .-.--..
N:ltiv~) !,.acido de elevada familia. influye nte , bien adiestrado en artes. posee.
~jor ,de VISIOI). prudente. de gran memoria. oSEga, elocuente, bien calificado.
ln.telrgcllte. poseedor de entusiasmo. dignidad y paciencia. de carcter puro,
atable, leal a I.a r~al~~a. dotado de excelente conducta, vigoroso. saludable y
, bravo. libre de inclinaciones a la_9it~~"i-n yfnvolidad. afectuoso. libre de pasiones
tales como el rencor y el odio -esas son fas-calificaciones' de un funcionario
rninister ial O, -" ~ - ~ animar a sus hombres. o meter terror al enemigo; y cuando decidiera. hacer
": 1. S. Wnt son, K('nopllOn's Minar Works (London: G. Bell & Sonso Ud. 1898). pgi-
nas 71. 74 Y 115,
u R. Sharn.rsastry, trand .. K(//llilya's Artltasastra, (Mysore: Sri Raghuveer Printng Press,
19:56). pg. 14, ! ;,. J
LA ADMINISTRACIO/ll EN lAS A ..iUAS CIVILIZACIONES 19
Un fragmento de su descripcin de la tarea de un superintendente de
comercio, da tambin una nota familiar:
El superintendente de comercio indagar sobre la demanda o su ausencia.
y aumento o cada en el precio de las diferentes clases de mercaderas que
pueden ser productos de tierra o de agua. y que pueden haber sido acarreados
por caminos de tierra o agua. Tambin averiguar el tiempo justo para su distribu-
cin, centralizacin. compra y venta -l-l.
y as se comporta el trabajo altamente innovador. Para Kautilya./el estado
bosquej casi todo lo que el estado debera hacer y describi cmo debera
ser manejado para el mejoramiento de los individuos. Siendo probablemente
uno de los ms antiguos y ms comprensivos trabajos sobre la organizacin
y administracin de asuntos humanos del estado. la Arthasastra de Kautilya
merece una lectura ms amplia.
Contribuciones castrenses antiguas
Ciro, De la milicia vienen muchos ejemplos del antiguo pensamiento adrni-
nisw;t1vo. La vida de Ciro tanto como caudillo militar como legislador. nos
ofrece varias ilustraciones del avanzado estado. en este tiempo, del pensarnien-
lo sobre la administracin. Su padre. por ejemplo. aconsej a Ciro: [10
I tales planes como le los _han .dicho, sino ~_.t!!__mismo un maquinador de
estratagemas .. ~:.* 45. Del mismo modo sobre plamfiicin, podramos recordar
su considera por la noche lo que tus hombres harn cuando sea de da;
y considera en el da cmo los asuntos pueden ser mejor arreglados por
la noche 46.
Ciro estuvo prevenido de la necesidad de especificar la asignacin del
trabajo as como de la claridad en las instrucciones. Adems, reconoci el
/1 valor en las relaciones personales o Esos puntos se ilus-
en
Ellos (los comandantes) salieron de sus pabellones. y caminando. observaron
entre ellos la gran memoria retentiva que tena Ciro, y cmo l al dar sus
rdenes a aqullos a quien habia asignado sus puestos. les .1Iam a cada ~~o
de ellos por su nombre. Ciro fue capaz de hacer esto poniendo su aterreren
en ello: pues pens que sera muy extrao que mientras los artfices conocen
/Ios n_Q.~I}!:>!~L-e _~'::!.s. h~_rral11.ient~~. cada uno en su p.r?pio arte, y los mdicos
saben el nombre de todos los Instrumentos y medicinas que ellos usan; un
general sera demasiado ignorante no conociendo los nombresdetos comandantes
.a l sujetos, y a quienes l debe necesariamente utilizar corno sus instrumentos
dondequiera que desee la captura de cualquier puesto. mantener en guardia.
u lbid.. pg. 104.
n J. S. Warson y Henry Dale. Trand . Xenophon:s Cyropuedia and the Hellenics (London:
G. Bell & SOl/S" Lid. 1898). pg. 41.
.6 IM/. pg. 42. -
N. del T. Le recomienda la autocrtica.
 20 HISTORIA OEl PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
honor a cualquiera. pens que llegara a l llamndole por su nombre. El tambin
era de la opinin. de que quienes se saban conocidos por su comandante,
seran de este modo ms vehementes para ser vistos realizando una accin
honorable. y ms ansiosos abstenerse de hacer cualquier cosa que fuera
ignominiosa/Pens que tambin muy poco hbil, cuando una persona
desea que algo sea hecho para l. dar rdenes como algunos patrones daban
.: }oh) las suyas.i. tllg-uin - vu-ya- agua. alguien parta la lea; pues cuando las
rdenes se di'or detiil manera. todos los sirvientes le parecieron a l mirarse
uno al otro. ynndie _ejecut lo que fue ordenado; y mientras todos aparecan
estar en falla. nadie estaba avergonzado o asustado de su culpabilidad, porque
participaban de la culpa igualmente con muchos otros. Por esas razones, nombr
a cada uno cuando les dio sus rdenes "'. - El inters especial de la historia castrense para el estudiante de ndrnini sua-
Adems de lo anterior. Ciro reconoci la necesidad del orden, ubicacin
y uniformidad de las acciones. El fue uno de los primeros practicantes en
el registro de estudios de movimientos, esquernatizacin y manejo de materia-
les; como es ilustrado por lo
., .l puso atencin extrema en el esmero de la distribucin ... Las otras partes
del ejrcito fueron dispuestas de lal manera. que cada uno conoca su propio
campo tanto 'en cuanto a dimensin como en cuanto a posicin. Cuando se
para marchar/cada hombre empaca el bagaje qur "f!.-h~1I.I_i!!.!!.Lc(J4o
que II.HI,.. mientras otros lo colocan sobre - bestias de carga; de tal
manera que todos los cargadores de bagaje toman Jtl. mismo tiempo, el bagaje
que se les ha indicado que lleven. y todos. al mismo tiempo, lo colocan. separada-
mente sobre sus bestias. d_:~:L(L!~~~_~_ti~'!I2Q.basta para mudar todos
((~\Ib:l;~~~~;~~' El caso es el mismo con respecto al levantamiento deJos
p fin. tambin. de que pueda ser hecho todo lo necesario en el
apropiado. se seala del mismo modo. a cada hombre qu es lo que
tiene que hacer; y por estos medios. el mismo tiempo basta para hacer las
cosas en una parte yen todas... (Las cursivas son del autor) 4~.
Tambin fue conocedor de los principios de la divisin del trabajo, unidad
de direccin o mando y orden (un lugar para cada cosa y cada cosa en
su reconoci la necesidad del grupo de trabajo, coordinacin y unidad
de propsito en sus organizaciones. De hecho. puso mucho nfasis en este
principio.
En la posguerra, Ciro volvi su atencin a la administracin de su imperio.
y aqu, tambin, reconociendo que la direccin de un ejrcito y de Un imperio
es lo mismo, en muchos aspectos. ilustr el principio de la universalidad
de la administracin.
Otra ilustracin de la prevalencia del estudio de mov-
se encuentra en un libro annimo sobre el arte de la guerra, segn
versin de Spaulding en Pen and Sword in Greece and Rome *. Escrito en
el siglo VI. este libro muestra que el escritor reconoci las ventajas g~nadas
al usar en la realizacin de tareas mtodos uniformes, indicando en' d~taJJe
cmo son asignadas las patrullas a los pabellones, y exacta y preciS~I!!.!!!.f!..~~__
r>;
., 10M. fng. 153.
... IMi.. pg. '261.
.. (Pluma y espada en Grecia y Rorna.)
LA ADMINISTRACION EN LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES 21
cmo los hombres deberan arreglar todos los componentes de su equipo
y"ropt"'pof la nocherde modo que en caso de alarma pudieran por s mismos
_vestirse y armarse en el tiempo mnimo y sin confusin. Raciones-y utensilios
de comida son colocados en la mitad del pabelln; los picos hacia arriba
en el piso, con los escudos inclinndose contra ellos y el lado cncavo hacia
los hombres; vestiduras y equipo a la izquierda de cada hombre en un orden
preestablecido segn durmiera. Los hombres fueron adiestrados en vestirse
y armarse, comenzando en los pies. de modo que ninguna pieza del equipo.
puesta ya. interfiriera con el ajuste de la ltima pieza .19
cin, no descansa, por supuesto. en el carcter de sus objetivos. que no
tienen paralelo en otros campos, sino ms bien en los aprovechamientos que
han surgido de la naturaleza de esos objetivos. Muchos de esos provechos
tienen aplicacin directa en la administracin. De panicular. inters es el desa-
rrollo del sistema staf] de organizacin.
Principio "SIa/1 ". El principio st aff en una organizacin militar e s l;;n
viejo como la guerra misma. Destacados jefes alcanzaron victorias notables.
pero su buen xito dependi mucho de SlIS cavilaciones. planeando con sus
st af] las batalJas.ffDonde grandes fuerzas estuvieron envueltas. ni an un genio
militar estara dotado con suficiente capacidad fsica y mental para atender
a todos los detalles que inciden en la organizacin. administracin. manrcni-
-mie'nto-y operaciones de campo de un ejrcito. En lugar de eso. el st af]
del comandante le ayudaba a formular planes. ponindolos por escrito. y
coordinando l los subordinados en sus actividades.
La primera indicacin significativa del uso dcl sistema staf] ocurri durante
el reinado de Alejandro el Grande (336-323 a. de J.c.). Alejandro mand
una de las maquinarias militares ms grandes en toda la historia durante trece
aos de campaa continua que extendi sobre todo el mundo hasta entonces
conocido en el occidente. No obstante. su genio. ni aun Alejandro podra
afirmar que el espectculo de su conquista fuera la demostracin de un solo
hombre. Aunque su jefatura estuvo altamente personalizada. la base de su
organizacin fue un grupo de oficiales que estuvieron bajo su direccin perso-
nal. Hoy los llamaramos jefes de !.!!:.'fL. adjuntos y ayudantes de campo.
Aunque no tenemos una descripcin dcslindadora de sus obligaciones. hay
evidencia claramente indicadora de que a cada uno se le confi una funcin
especfica. Efestin, por ejemplo, fue frecuentemente encargado del abasteci-
miento; Diades fue el ingeniero; y, Laomedn como mariscal preboste. Como
Taro lo seala. '< Alejandro tuvo a su alrededor un cuerpo de hombres de
gran posicin .... esos hombres actuaron como un consejo inforrnu! 50.
Los mtodos y organizacin militar de Alejandro y la direccin de sus
.., O. Spaulding, Pcn IIlId Swurd in Grccc and R0111l' [Princcton. N. J.: Princ e t o n Uruvc rs u y
Press, 1937). pgs. 102-03.
~Il W. W. Tarn. A lexun der 1111' Grcut (Bo sron: Beucon Prc-.s , 19';7>. 1';'11;. 1:.' .
.. N. (/t'! T, Aunque en algunos casos resulta conve nie rue emplear los trminos -cuerpo c,)l1s11111-
vo .. en lugar de st af], Considero preferible. cuando se refiere a ese conocido principio de adminis-
tracin, usar del trmino en ingls. respetando s lo que la costumbre ha accpt ndo.

22 HISTORIA DEL PENSAMIE~TO ADMINISTRATIVO
homl-rcs influc nciaron las ideas de Anfbal, Csar. Federico y Napolen. Por
,,~I trempo de pensamiento militar fue capaz de ~ife~e_n_cia~~c:=.!!,tre~l!'tt:l.i::-
_g~.nci\ y funciones operacionales, un desarrollo significativo en la evolucin
del CI inccpto de staff en la organizacin de las fuerzas militares. En la primera
parle del siglo xYil,- Gustavo Adolfo tom esas contribuciones y agreg un
toque personal, con el resultado que muchos historiadores datan la guerra
mocil rna de v.,c periodo 51.
Si comparamos la administracin de las organizaciones industriales con
la de la maquinaria blica. encontraremos las condiciones vitales para dirigirlas
con lue n xito. marcadamente iguales. Se da el mismo hombre con sus necesi-
dadc v , motivaciones y sentimientos: se requiere la misma proteccin contra
el descuido. la pereza. la envidia, el temor y el egosmo; y se. coloca la
misma confianza sobre la inteligencia. la iniciativa, la energa y la fidelidad.
/ Para triunfaren la .adrninistracin es esencial,-un plan.: y la preparacin de
/un r Jan completamente coordinado requiere el
esfuerzo de u!l_:~9lect.~(),. Y.,
coor tinado s (ajJ, . Disciplina. delegacin de autoridad y reconocimiento de dis-
tinci mes de lnea y sra}/ todas importantes en administracin han sido presta-
das en muchas instancias de la milicia. De hecho, las contribuciones de la
milic ia a la ciencia de la organizacin es el legado singular ms importante
a la udministracin.
.dministracin de la hacienda rural
I iejando la historia militar. continuamos encontrando evidencias de pensa-
rnicr.to y prcticas administrativas. En los escritos de Jenofonte sobre adminis-
tracin de h hacienda. por ejemplo. sta segn l, debera comprender dos
gran.lc-, divi sione s: interna y externa. Las actividades de la divisin externa
(Iabl ar , sembrar, pastorear) proveern el producto que debe ser almacenado
y cubierto Pl)!" la divisin interna. Especficamente. el administrador interno
era instruido para permanecer en su divisin y disponer la salida de aquellos
sen idores cuyo trabajo estuviere fuera y para dirigir a aqullos que se quedaren
a ti abajar dentro. El recibira las entradas de la hacienda y distribuira
tanto de ellas como debera ser gastado. pero teniendo cuidado' de que el
monto de la" salidas para un ao no se gastase en un mes; una clara indicacin
de ',u comprensin de la planificacin y presupuesto. La prctica del control
de nve ntarios es sustanciada por la fbula del sirviente. que conoca cada :_
seccin particular tan exactamente que poda decir. no importando la amplitud
del espacio. dnde fue guardada caer cosa y cunto haba, con el consumo
de .u tculos mes por mes separado del aprovisionamiento calculado 'para durar
un ifo. .
// ')obre incentivos, Jenofonte establece que los trabajadores deberan ser
adiestrados para ser agresivos en el mejoramiento de la hacienda c_o~~edin
dolcs participar:.en.nuestros-resulta<:ios,.. <:8? Un antiguo toque de la_moderna
~()l'articipi:\cinJ. . .'
~<I 1. O, Hiule, The Military Staf/(Harrisburg: Military Service C~ . 1949)" pg. ?6., . ,
.' !Xenophon, Mcmorubiliu and Oeconomicus, pgs. 421-69. (-:.J...
.> ~l;.J : s . ; ,\ I,;~d .s :
~
LA ADMINISTRACION EN LAS Al JAS CIVILIZACIONES I OI 23
l~
t;
Roma
Con singular inclinacin hacia la determinacin y talento administrativo
superior. los romanos consiguieron el control de una poblacin estimada en
cincuenta millones de personas, extendindose desde Gran Bretaa en el oeste
hasta Siria en el este, e incluyendo Europa y todo el norte de Africa. A
pesar de que los fallos administrativos causaron la cada de Roma, el puro
hecho de que Roma fuera capaz de levantar un gobierno y una estructura
militar de tan gigantescas proporciones y dirigirlos con tanto xito durante
tantos aos, es un tributo a su superior y avanzada capacidad y habilidad
administrativas.
Organizacin imperial. Forzados por la conquista de nuevos territorios
y pueblos. los romanos tempranamente concentraron su mente en la manera
ms efectiva de organizar y controlar su imperio. Mucho ha aprendido la admi-
nistracin tanto de los xitos de Roma como tambin de sus errores en el rea de
la organizacin -realmente el primer experimento del mundo en organizar un im-
perio en verdad muy dilatado-. El problema. por supuesto. consisti en cmo
mantener el control. la lealtad y los impuestos en un imperio geogrficamente dis-
./ perso.fDemasiada delegacin ~ nivel local tent a los militares y a otros a dividir
o a desligarse de su lealtad a Roma. Y debido a la distancia existente y
a la necesidad local de autonoma" ,luna forma pe organiz_acin altamente
. centralizada prob no ser funcional para enfrentarse a las peculiaridades lo~
c~;I~;;.-- --- -'
En el ao 284 d.' de J .C. siendo Diocleciano emperador, instituy un nuevo
sistema de organizacin en el que se pona nfasis en la ~~cJ-n sucesiva
de autoridad. Comprendiendo que no podra controlar las dilatadas fronteras
del imperio sin una mayor delegacin de su autoridad. dividi el imperio
en 10I provincias. Ellas. a su vez. estaban agrupadas para formar trece...Qice-
siso finalmeiltt~ reagrupadas para formar cu~ro importantes di~J~,iones geogrfi-
caso Nombr tres asistentes (uno con el ttulo de Augusto y los otros dos
con el ttulo de Csar) para gobernar tres de las divisiones, reservando una
para s mismo. Nombr vicarios para gobernar las dicesis y gobernadores
para las provincias.Z', cada uno les deleg slo la autoridad relacionada con
el gobierno civil, negndoles el control del ejrcito estacionado dentro de
sus provincias y removindolos a dos niveles del emperador.
La meta de Dioclesiano fue vigorizar y solidificar la autoridad imperial,
extendiendo de esta manera ell<principio de gradacjon- ; los antiguos goberna-
dores provinciales, directamente responsables ante el emperador. desaparecie-
ron, dejando sucesivas gradaciones de. autoridad delegada, El efecto neto fue
solidificar la orga'nizacin reduciepdo la importancia de la provincia como
unidad de gobierno.
Algunos escritores califican como descentrglizada la organizacin romana.
. . 1'
Esto parece haber sido cierto. slo durante la Repblica y quiz en el primer
perodo del imperio. cuando el gobierno estaba plagado de problemas internos.
como resultado del tremendo poder retenido por los gobernadores provinciales .
Bajo el sistema central!:.ado de Dioclcsiano, sin embargo, lleg a ser incornpa-
 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO LA ADMINISTRACION EN LAS ANTIGUAS CIVJlIZACIONES 25
24

rablernente ms difcil para stos y otros gobernantes desafiar o transformar

el poder central. Los administradores de hoy estn aplicando esos mismos
principios de organizacin cuando emplean un/sistema graduado de- control
central en un esfuerzo para estabilizar la autoridad centralizada.
/
Administracin rural. El estudio de los libros de Catn y de Varrn sobre ./".

administracin rstica romana podra ser de utilidad para el agricultor de

hoy sin importar lo prctico o cientfico que l pudiera ser. Como veremos,
hace dos mil aos que los romanos estudiaron los mismos problemas que
hoy existen, resolvindolos con un razonamiento inteligente y una buena admi-
nistracin.
Catn, por ejemplo, indica que cuando el propietario inspecciona sus tierras
debe observar cunto ha progresado el trabajo, qu se ha hecho y qu queda
por hacer. Debe convocar entonces a su supervisor y pedir un informe de
lo que se ha hecho y preguntar por qu no ha sido posible completar el
resto. De acuerdo con Catn, el supervisor de la antigedad tendr una muy
moderna respuesta: Algunos de los trabajadores han estado enfermos, otros
ausentes; el tiempo ha sido malo... . Despus de relacionar esas y otras
excusas, Catn indica que la atencin del supervisor debe centrarse en el
programa de trabajo puesto por l en la visita previa y de~e compara:lo
con los resultados obtenidos. Si el mal tiempo impide que ciertos trabajos
sean completados, Catn aconseja entonces que el propietario repase con
el supervisor qu trabajos a pesar de la lluvia se podran haber hecho, tales
como la limpieza del establo, clasificar granos, limpiar semilla y reparar apara-
tos. Finalmente el propietario debe dar rdenes para la terminacin del trabajo
que se ha descuidado, rdenes que deben ser claras y completamente compren-
didas por el supervisor.
Catn establece que las cuentas de dinero, abastecimiento y provisi~nes
debern ser anotadas para descubrir cunto vino y aceite se ha vendido,
qu precio se obtuvo, cunto est disponible, y cunto queda para ser vendido.
Finalmente, Catn seala que el propietario debe dar al supervisor por escrito
un plan de trabajo para el ao S3.
Volviendo al supervisor, Catn relaciona entre sus deberes lo siguiente 54;
Debe mantener la disciplina.
Debe respetar los derechos de otros y firmemente proteger los propios.
Debe solventar rias fsicas; si alguno es culpable debe administrar el castigo.
Debera mostrar por la cortesa para alentar a otros a practicarla.
Debe mantenerse ocupado.
Debe atender a aqullos a quienes el patrn le ha recomendado y es~able~er
relaciones con otros dos o tres agricultores de tal modo que pueda inter\'amblar
. ' I
cosas necesarras en una emergencia. i
u Adaptado de Cato. De re rustica, trad. por un agricultor de Virginia (SIC), ROIIIWI
Mmlllju'menr (New York: The Macmillan Cornpany, 1913), pgs. 52-290.
54 lbid . pg. 33.
Selecciona para braceros a aqullos aptos para el trabajo pesado y que tengan
algunas aptitudes para la agricultura. lo cual puede lograrse probndolos en
diferentes tareas y preguntndoles acerca de lo que hicieron para sus anteriores
patrones. El capataz deber tener alguna educacin. tina buena disposicin y
hbitos de ahorro y es mejor que sea ms viejo que los braceros. pues ellos
en ese caso lo escucharn con ms respeto. El capataz debera ser muy e xpcri-
mentado en trabajos agrcolas. de forma que los trabajadores puedan apreciar
. que lo que k confiere mando al capataz es el gran conocimiento v habilidad.
/ Nunca se deber autorizar al capataz a ~-eforzar su disciplina con' el l{~tigo si.
puede lograr sus resultados con palabras. lEs prudente elegir un capataz c.isndo
porque el matrirnonio lo har ms estable y lo arraigar en el lugar capataz
trabajar ms vigorosamente si se le ofrecen recompensas ... ~5.
SMARIO
Es muy probable que el proceso administrativo comenzase primero en
la organizacin familiar, expandindose despus a la tribu. y que finalmente
penetr en las unidades polticas formales, tales como las encontradas en
la antigua Babilonia. En esas organizaciones, se invent un tipo de control
financiero y archivo que ordinariamente tom la forma de tablillas de arcilla
con inscripciones. El reconocimiento del concepto de responsabilidad adminis-
trativa fue claramente establecido a travs del Cdigo de Harnrnurabi. Finalmen-
te, los egipcios nos suministraron uno de los primeros ejemplos de una organi-
zacin descentralizada dispersa. con poco o ningn control, y consecuentemen-
te sus pobres resultados finales. Este sistema de organizacin es el primer
caso registrado de la utilizacin de una forma descentralizada de organizacin
para dirigir un imperio, e ilustra la debilidad inherente de este sistema que
eventualmente lo llev a su extincin. La competencia de los egipcios en
Farm
ss Varro. R('I'I/I/I rustican libritrcs, trad. por Un agricultor de Virginia (SIC). RO/lll/II Furrn
MallllJ:t'I1It'1If (New York: The Macrnillan Company, 1913). pg. '277.

(
 26 HISTORIA. DEL PENSAMIEN.IJ ADMINISTRATlVO

la planificacin y construccin de edificios pblicos, sin embargo, es evidente

en sus construcciones y pirmides. Los hebreos, tambin, hicieron su contri-
bucin a la teora de la organizacin e ilustraron primero el principio de
excepcin.
Lo; antiguos filsofos chinos fueron los primeros en reconocer la necesidad
de la "eleccin de personal y del staff por medios metodolgicos, que ellos
2
cubrieron a travs de su sistema de servicio civll, En todas esas antiguas
civilizaciones vemos una y otra vez evidencias del antiguo reconocimiento LA ADMINISTRACION DIJRANTE
del us o de slalf as como del principio de especializacin, notando, especial-
mente en los escritos de Mencius. su aplicacin en reas tales como divisin
de un oficio y en oficios hereditarios. La ciencia de la poli/y, la administracin EL PERIODO Mf:DIEVAL
de la. ciudades y estados, primero aparecieron en la India en los escritos
de Ki.utilya. .
Quiz los griegos, ms que ningn otro pueblo, nos suministraron la docu-
mertt.icin ms amplia de los principios de administracin en los escritos de
Jenoionte , acerca de la universalidad de la administracin, especializacin,
administracin como arte, seleccin de personal, delegacin de autoridad, y
estud os de movimiento. i Esos y otros casos de la historia antigua claramente
sealan la originalidad), de nuestras prcticas administrativas modernas!
Los romanos. como hemos visto, cometieron los mismos errores que los
egip.ios en la organizacin de su imperio, sobre una base descentralizada
con poco o ningn control. Pero las civilizaciones parece que nunca aprenden I

de h~s errores(le otras. y durante la Edad Meda el principio de descentraliza-
cin fue otra vez violado en el sistema de administracin feudal, con la misma
e x tiucin final como resultado.
l.Iirando a la totalidad del continuurn del pensamiento administrativo
dUL nte este perodo antiguo ele la historia, podemos concluir que la administra-
'" ci: se apoy estrictamente sobre una base de ensayo-y-error, con poca o
nin"un~\ tC\l;'a y virtualmente sin intercambio de ideas -y prcticas. Quiz
-:cl.::sti'oS inadecuados. comunicaciones pobres y fallos para analizar las razones
de 'os fracasos estn detrs de esta falta de aprovechamiento de las primeras
exr crie nciax de otros. Evidencias de prcticas administrativas indican clara-
mente, sin embargo, que algunos principios de administracin fueron reconoci-
do' en esos antiguos tiempos y al menos localmente comunicados sobre una
ba-.e de cmo hacerlo.
En general, parece que los principios administrativos empleados nacieron
de la necesidad de alcanzar metas propuestas, y que esos principios fueron
" "descubiertos) una y otra vez por numerosos individuos en la historia, en
la medidaen que ellos intentaban alcanzar objetivos deseados. . "
De este modo, en esos tiempos antiguos, el pensamiento administrativo
existi, pero solamente en un estado nebuloso y no sofisticado. La administra-
ci.in como un PLoceso separado no fue verbalizada, sino hasta Platn y Scrates.
A,"tn-e-ntiKes, sfn-ebarg-O:los principios no fueron unificados en un esq~ema
(k pensamiento ndrninistrativo, ni hay evidencia ae-argu;a~ologa-de-v.;a:--
d;IS tcnicas administrativas construidas sobre las previamente concebidas.
Con/la cada del Imperio Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron
reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservacin. La
necesidad primaria a que se enfrent un individuo fue la proteccin contra
el asesinato, el robo y la violencia. Para asegurarse esta proteccin el individuo
frecuentemente la busc en una persona ms poderosa que l, pagando como
precio con su propia servidumbre, incluyendo la prdida de la libertad indivi-
dual y el nacimiento de una relacin feudal.
Dadas esas condiciones econmicas y ambientales el crecimiento de las
instituciones feudales fue natural e inevitable. Por s mismo el sistema feudal,
por supuesto, no fue verdaderamente ms que una extensin de las prcticas
que aparecieron en los ltimos das del Imperio Romano. Por ejemplo, muchos
poderes civiles fueron concedidos por la corona a los ricos terratenientes ro-
manos. Como consecuencia de esto creci la prctica entre los pobres y
pequeos terratenientes de ceder la propiedad de sus tierras a cambio de
proteccin. As algunas condiciones del feudalismo existieron ya en tiempos
de Roma.
ORGANIZACION FEUDAL
Quizs una breve descripcin de las principales caractersticas d~ la organi- .
-zacin feudal que existieron entre Iacada del Imperio Romano y las tempranas.
-eforrnas conceptualizadas de administracin, pudiera ayudar a darnos una mejor
idea del sistema de organizacin que domin en Europa durante esas cuatro
centurias. a veces conocida, como la poca obscurantista.
27
 28 HISTORIA DEl PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
/ La organizacin del feudalismo fue de 4<gradacin~ con grados descenden-
de autoridad delegada. En la cspide de la gran pirmide feudal estaba
o el- rey. perteneciendo a l toda la tierra y sus dominios.
El Yetuvo grandes reas para su uso personal, cediendo el resto a la ms
alta nobleza. Los grandes vasallos de la corona retenan esos feudos con
la condicin de rendir ciertos servicios especficos, principalmente militares
y financieros. De modo esos vasallos, a su vez, exigieron servicios
anaiogos en clase de sus subvasallos. Este sistema de subfeudalizacin acab
en una sucesiva graduacin hacia abajo hasta la ms pequea unidad feudal:
el seor feudal tena arrendadores dependientes, clasificados como libros y bajan-
do hasta los siervos.
El proceso de descentralizacin representado por esta pirmide fue, poste-
riormente acentuado por el crecimiento de las instituciones de inmunidad o
privilegio. Bajo este sistema, el vasallo gan el derecho a gobernar su propio
territorio como l deseara. El seoro, una unidad feudal, lleg a ser en algunos
aspectos una unidad gubernamental con su tribunal de slo un hombre. El
feudalismo, por consiguiente, represent otra aventura de descentralizacin
que involucraba las mismas condiciones y
problemas con
que se las contemporneas gubernamentales y
de negocios.
Como uno podra esperar, sin embargo, el principal problema entonces,
como ahora, fue determinar cmo preservar el apropiado equilibrio entre auto-
ridad centralizada y autonoma Iocal.jDescentralizar las operaciones fue una
necesidad para suministrar la atencin inmediata y la flexibilidad necesaria
para las polticas a las condiciones locales.j'Centralizar la autoridad, por
otra parte, fue igualmente importante para asegurar que todas las ventajas
resultantes de la total interaccin de todas las partes sobre el todo, o del
todo sobre todas las partes ser aprovechadas. De acuerdo con Moo-
ney Reiley, este equilibrio no es meramente una cuestin de administracin;
tambin la forma de organizacin a travs de la cual la administracin
operar mejor y alcanzar efectividad l. Sobre este punto, las lecciones
del feudalismo ensearon a los administradores una parte destacada. Se les
mostr queQil ~LI~ de la organizacin se ganaba mediante un control de
gradacin. Adicionalmente, mostraron que con un inters comn este tipo
I James D. Mooney y Alan C. Reiley, Onward ln du stry! (New York: Harper & Bros., 1931),
pg. 149. r
del T. No encontrando un trmino apropiado en espaol correspondiente a scalar, se
emple vocablo gradacin, sin ser un trmino castizo se cie, sin embargo, a I~dea
se explica en el contexto. algunos textos en espaol, sobre administracin, se refieren
principio de la jeraqua definindolo: como la cadena de relaciones de autoridad directa desde
el superior al subordinado a travs de toda organizacin. vase por ejemplo, Curso de administra-
ci" moderna, J.- ed., por Harold Koontz y Cyril O'Donnell.: Mcflraw-Hill Book Cornpany,
Mxico. 1967 y Ediciones del Castillo. Madrid. 1967. Considero que el principio de ..gradacin ..
es un caso especial del de jerarqua. ya que siendo el primero una cadena de relaciones de
autoridad, implica adems estratos escalonados estrechameute vinculados internamente, pero sin
haber conexin entre los estratos superiores y los inferiores, y que. finalmente quebrantan
cohesin de la organizacin.
LA ADMINISTRACION DURANTE EL PERIOI:>O MEDIEVAL 29
de organizacin podra trabajar, pero ellos encontraron. que el concepto de
/1 inters- comn debe' existir. Uno de los mayores defectos del feudalismo fue
l suponer con poco fundamento que este inters comn existi. El mismo
"supuesto se hizo tambin por los organizadores de los imperios romano. egipcio
y griego.
. Finalmente, la organizacin feudal ense a los administradores que la
//delegacin de autoridad no es una abdicacin -que el delegarue siempre
tiene la autoridad para recuperar lo que l ha delegado y que la delegacin
confera, pero no transmita autoridad-o La inapropiada delegacin de autori-
dad por transferencia ense claramente que un administrador deseaba
organizar" una fci; sobre una base descentralizada. la organizacin debe
ser efectuada sobre una base de autoridad conferida, de otro modo la buscada
descentralizacin se convertira en desintegracin. C/..- e,
ESCRITOS ANTIGUOS
Durante el medievo, no se escribi virtualmente ningn libro concerniente
a conceptos de administracin. Esto no es sorprendente cuando nos detenemos
a considerar el ambiente, los autores y sus factores.
El pueblo vivi bajo condiciones hostiles: La autoconservacin fue lino
de los intereses primordiales; y poca o ninguna atencin se prest a conceptos
muy opuestos a las cosas fsicas. Quienes escribieron fueron escribas. miem-
bros de rdenes religiosas, o lderes bien educados de la corte, Los libros
fueron laboriosamente escritos a mano y solamente los conceptos ms impor-
tantes fue valioso registrarlos bajo esas tediosas y penosas circunstancias,
Los temas tpicos incluyeron religin, gobierno del reino. empresas blicas
y las leyes de la tierra. Aqullos que saban de letras y podan leer esos
libros fueron los sacerdotes y escribanos, los legisladores y nobles y los hacen-
dados educados. No le fue dada una alta prioridad al arte de la administracin.
a pesar de su importancia para cada uno de esos grupos. Administrar o manejar
un feudo, por ejemplo, fue frecuentemente descargado sobre uno de los sbdi-
tos, mientras el instruido seor se mostraba ms interesado con los ms -irn-
portantes conocimientos del da, tales como cazar. montar y jugar. No es
sorprendente. bajo esas circunstancias, que pocos o ningn escrito sobre admi-
nistracin se realizara durante este perodo; sin embargo. encontramos alguna
evidencia de agudeza administrativa y know-how. '" Alrededor del ao 900,
por ejernplo.Alfarabi, escribiendo sobre la administracin de un reino o estado,
hizo notar": ~--'
En el estado modelo debe haber una jerarqua de jefes quedando bajo el
control de tina cabeza o prncipe. Este prncipe. cabezu del c suulo
modelo o de la totalidad de tierra. debe poseer cienos ra-.gos: gr:m inteligencia.
2 Robcrt Hnrnmond, 111(' Phitosoph o] A Ifilfllhi [Ncw York: "lhe Hobxou HI'"k Prc s s . 1'),17),
pg. 51.
.. N. del T, Como en el C~ISO de ,HII}): los trminos -know-how- e nc rcrrun una dc; precisa
y ampliamente conocida y aceptada por el lI\O.
J1F~' z-~,.: '- &-.y4-.--L
 JO
HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
nc rnoria c xcelente , elocuencia. firmeza sin debilidad. firmeza en el logro del
heno amor por la justicia. amor por el estudio. amor por la verdad. aversin
la per idi, temperancia en la alimentacin. bebida y gozos y desdn por
rrquc za
Todos esos rasgos deben ser encontrados en slo un hombre colocado en
ti cargo de dirigir la complicada maquinaria del estado. Encasode que todos
esos rasgos no se puedan encontrar en un solo hombre. 'entonces deben" hacerse
tina investigacin para determinar s hay dos o ms que conjuntamente posean
1,)5 rasgo" requeridos. Si hay dos. ambos regirn el estado modelo. Si hay
I ces. entonces esos tres debern regir. Si 'se necesitan -rnse-rns-debern regir.
Qu gran lista de rasgos modelo es sta para un administrador conternpor-
neo: I\dcms, seala la sabidura de una administracin dual, o control por
un grupo complementario.
Doscientos aos despus. en IIOO./~ estableci en su libro de conse- .
jos para los reyes:
, v Oh Rey del Mundo]. cuatro cosas debes retener siempre contigo: (i) justicia;
t ii) iruetiucncia: (iii) paciencia; y (iv) modestia. Cuatro cosas nunca deben acorn-
paartc: (i) envidia: (ii) arrogancia; (iii) estrechez. de mente; y (iv) malicia...
Los (reyes) que le precedieron. atrs han quedado. y la llegada de otros est
dispue st.i. Hastu que ellos vengan. trata con empeo de hacer que todos los
monarcas y sbditos sientan que ellos te echaran de menos",
D nuevo. un sabio consejo administrativo.
Comenzando con el siglo XIV, sin embargo. podemos ms fcilmente re-
cons: ruir el pensamiento administrativo de los algo ms copiosos escritos
aunque insuficientes todava para los patrones modernos. Con todo, la gente
man.uvo registros de acciones y transacciones y de esos relatos ha sido po-
sible recons: ruir muchas prcticas administrativas.
In J494. por ejemplo. Lucas Pacioli " public un tratado describiendo el
sistema ~tablc de la partida doble. Pacioli no invent elsistema de la partida
doble; l indic que el sistema empleado en Venecia debera ser adoptado
rccorncndndolo sobre los dems", Para los estudiantes de administracin,
el trabajo de Paciol es significativo por varias razones. Tcnicamente, la
rnetodologia contable sugerida en su libro es aplicable a gran parte de nuestras
modernas practicas contables. Muchos fragmentos del escrito de Pacioli podran
ser .nsertados en nuestros textos ordinarios de contabilidad sin ningn cambio
de palabras. Adems. Pacioli seal la necesidad por un inters en los controles
internos administrativos. Siguiendo esta lnea recomend que el memorndum,
J F. R. C. Baglcy , trand .. CIIlI;:lIJi's Book DI COIlIlseJ for Kings tNasihut ul-MIIJII/.:.) (London:
OXf'Hd Univer sity Press, 1%41. pg. 83. . ./
R. E. Hrow n y K. S. Johnston , Pacioli 011 Accounting" (New York: McGraw-HiJI Book
Company, 1%1). pg. 26.
N. de! T. Existe una traduccin del italiano al espaol del libro ideo Pacioli."'Traiado d('
cu cnt u y escritura. hecha por el Dr. Giorgio Berni del Instituto Tecnolgico de Monterrey y
pullicada por la Facultad de comercio y administracin de la Universidad de' Nuevo' Len.
Monterrey. 1962.
LA ADMINISTRACION OUAANTE E. .RIOoO MEDIEVAL 31
el diario y el libro mayor fueran numerados y fechados, que los documentos /,'
de todas las transacciones se completaran en detalle y se archivaran perrna- y
nenternente, y que deberan de hacerse auditoras peridicas para la verificacin'''' 1.;i.O
inter~as. Cuando consideremos que Pacioli no fue un negociante, sino un
estu?tante y pr(~fe~or en. campos tan diversos como matemticas, teologa,
arquitectura y tcticas militares, su atencin y sus escritos acerca de esos
requerimientos administrativos sugiere que el estudio de la administracin de
negocios haba ganado alguna respetabilidad como una valiosa materia de
esfuerzo acadmico.
Un historiador moderno, Frederc C. Lane, ha escrito dos singulares libros
que nos permiten penetrar en algunas de las antiguas prcticas administrativas.
El primero, Venetian Ships and Shipbuilders of the Renaisscnce, es una historia
econmica de la .industria naviera veneciana; el segundo, Andrea Barbarigo;
"'!erch~11t of Yenice (/4/8-/449), es una biografa de un antiguo negociante.
Esos libros dan cuenta detallada del estado avanzado del comercio y la indus-
tria en la Italia de Jos siglos XIV. XV Y XVI Y ya que poco se ha escrito sobre
el perodo anterior al siglo xv. son una valiosa aportacin a esta materia.
LOS MERCADERES DE VENECIA
Andrea Barbarigo: Merchant of Venice (/4/8-/449) describe el florecimiento
~el comercio de. Venecia en el siglo xv. Lane elige a Barbarigo como su-
Jeto para ~na biografa porque el registro de las transacciones comerciales
de Barbango estaban disponibles y porque fue l un tpico mercader
veneciano. Las dos principales reas de inters para el moderno estudiante
de la administracin son los tipos de organizacin de negocios empleados
y el uso veneciano de la contabilidad como un instrumento administrativo.
La as.ociacin y la ~mpresa en comandita fueron las dos formas principales
de organizar los negocios en el renacimiento italiano. La asociacin fue disea-
da y usada principalmente en el negocio permanente, mientras la comandita
fue frecuentemente empleada en negocios singulares, exploraciones. o empre-
sas de riesgos,
. Muchas de las grandes empresas, Csimo de Medici de Florencia. por
ejemplo. ~uer~n estrictamente organizadas como asociacin en la que un hom-
bre. propretario de un monto considerable de capital. atraera hacia l socios
de m~nor poder y riqueza. Los contratos de asociacin usados por los Medici
especificaron la duracin de la sociedad. frecuentemente de tres a cinco aos.
Normalmente haba renovacin",
La ?sociacin de los Medici, aunque organizacin familiar. fue estrictamente
centrah~ada.. Si~ embargo, en la tpica asociacin familiar. la organizacin
. fue dbil y mas bien descentralizada. Frecuentemente esas asociaciones familia-
, Ibld .. pgs. 99-102
, Frederic C. Lane, Andrea Barbarigo: Merchunt 01 Venia (/418-1449) (Baltimore; Johns
Hopkins Press, 1944). pg. 91.
1 lbid . pg. 861.
32 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
res fueron realmente miembros de una casa en que los hermanos agregaban
su herencia".
Algunas veces la asociacin familiar veneciana lleg a ser una combinacin
fiduciaria de inversiones y compaa propietaria de acciones en que las disponi-
bilidades fueron desparramadas entre bienes races, bonos del gobierno, merca-
deras. y cuentas mercantiles por pagar. Las empresas familiares con su enorme
prestigio y riqueza fueron frecuentemente capaces de ejercer poder econmico
y presin poltica 9
En comercio internacional, Andrea Barbarigo y otros comerciantes hicieron
amplio uso de dos. relaciones legales: la copropiedad y la agencia. La copropie-
dad fue usualmente una empresa comanditaria en que los propietarios tenan
responsabilidad limitada. Las combinaciones que se formaron en las escrituras
mercantiles de las galeras del estado dividieron la propiedad en acciones,
participando los accionistas proporcionalmente en los gastos y beneficios de
la empresa 10. Comparable a los accionistas de la sociedad annima del si-
glo xx, fueron depositantes sin inters directo en la empresa, la cual podra invertir
su en pos de un beneficio 11.
La comandita veneciana ordinariamente us comisionistas, y Andrea Bar-
barigo usualmente hizo negocios en el extranjero nombrando como age~t:s a
mercaderes. La prctica italiana antigua de pagar a los agentes una parucipa-
cin de las ganancias, abri el camino a la costumbre de pagar un porcentaje
fijo de la transaccin. Barbarigo frecuentemente consign mercancas a agentes
que las podran a su vez consignar a otros agentes desconocidos por Barbar-
gol2. Fue tambin hbil en persuadir a los agentes comisionistas para que
le rindieran informacin de los centros comerciales extranjeros, estableciendo
de esta manera un servicio de novedades internacionales l3.
Esta desaparecida forma de organizacin de negocios veneciana frecuen-
temente caducaba una vez que el negocio era consumado; esto hizo posible
que los comerciantes se desplazaran de una a otra empresa, de un tipo de
mercanca a otro y de uno a otro agente. El comerciante especializado en
un de bienes competa en clara desventaja con aqul que no se atemorizaba
de cambiar de una a otra lnea. Las grandes ganancias fueron para el negociante
que pudiera reconocer el cambio en las condiciones de oferta y demanda
y tuviera recursos suficientes para desplazar su nfasis hacia las empresas
ms productivas. Entonces, como ahora, fue el empresario con visin e iniciati-
va quien triunfaba. -- ",
Los complejos asuntos comerciales y financieros de los rnercaderesxvene-
cianos forzosamente condujeron a un sistema de documentacin y archivo.
Durante el tiempo de Andrea Barbarigo, a principios del siglo xv . Venecia
empez a usar de la contabilidad por partida doble, pero el empleo de la
tenedura de libros precedi a los venecianos en otra. parte de Italia. Los
~ lbid.. pg. 87.
9 lbid.. pg. 89.
10 lbid.; pg~. 91.92.
11 Inid.. P;. 9:1.
12 [hM.. p'gs. 9~%.
L\ lbid.. pgs. 1~OI ~ 1.
LA ADMINISTRACION DURANTE EL PERIODO MEDIEVAL
33
elementos de la .partida doble fuero~ usados en el libro mayor de los banqueros
e~. 1340, y I,?s hbr?s de los comercIantes-banqueros florentinos de esa genera-
cion contuvieron SI no todos, s algunos de los eleme ntos ':'.
Los. !ibro~ d~ los hermanos Soranzo de Venecia J41O- J6) muestran que
la funcin ~as Importante del diario fue servir de base al libro mayor. Los
Sor~n~o registraron todas las transacciones en el m em oriale y luego en
el ~ano antes de llevarlas al f!1~~x_o~as que .... si por cua-qtITe- causa pierde
el ~a~or por robo, fuego, naufragio ... puede por medio de este libro rccons-
t~~_?~empre el mayor con las mismas partidas. da por da 15. ----
Andrea Barbarigo emple otras caractersticas de la contabilidad que se
cor;csponden con practicas modernas. Cuando envi pao para su teido,
ten!a una cuenta para lana entregada para ser trabajada, lo cual corresponde
a.blenes en pr?ceso. Antes de formular su balance de comprobacin, Barbarigo
hIZO algunas importantes consolidaciones de cuentas a fin de simplificar el
estado de su acuvo neto. Una cuenta de prdidas y ganancias fue usada
tambin por Barbarigo tv. -
~unque no tan d~t.allados y complejos como los de Barbarigo, registros
relatl;~~ a la contabll.ldad de costos han sido encontrados en los libros de
cont~olhdad .de FrancRs~o di Marco, un mercader de Florencia (1358.14 J 2).
Salarios de hiladore s , tejedores y reidores fueron detallados, dando pormeno-
res en ~_r:ta J:~~~!1.:~_,er:~~.r.~p~ra cada hila.C!9E: peso y precio de la lana a l
~ntregada, peso y longitud de la lana 'devuelta, y salarios. De hecho, un
libro de 1395 detall los costos de producir dos r ollos " de lela de lana!".
EL ARSENAL DE VENECIA
A medida que el poder martimo de Venecia creci, sus ciudadanos corue m.
piaron l~ necesidad de una flota armada para proteger su comercio, el cual
era. crucial para su subsistencia. Mientras tanto, la ciudad dependi de los
astilleros pr~v~d.9~ para construir la armada, y en tiempos- de - crisis atraer
barco~ de la flota mercante. Como su comercio e influencia y conccmitanres
necesld~des ?e proteccin crecieron. la ciudad puso en operacin en 1426
I su pr~plO astillero gubern1lmental. el Arsenal. La contabilidad en este astillero
v~necJano fue tan i~~ortante co~o en los negocios,-pero se emple algo
dlferen,temente. Se eligieron supervl:ores para manejar y registrar personalmen-
te el uso de las parlld~s, pero a me~lados del siglo xv se conlrataron especfica-
mente tenedore~ de libros. En un Intento hacia la eficiencia. el a st illero nev
una cuenta estricta de monedas, materiales y hombres. Tambin se utiliz
~na ~orma tempral~a ?e contabilidad de costos. Todas .Ias cuentas ru~ron conso-
/ldaddS en dos dianas y un mayor; lino de los diarios se retuvo por los
IJ IhM.. pg 153.
15 Ibt'd. p.g. 158.
16 IbM.. pgs. 170.75.
22.;;. A. C. Littlctou, 1'''111' O" 1111111/11(11111.1' (Ulhan.l; Univcrviry uf lllllHHs l'lc~s 19(,ll, P;~.
N. J'" T, En el original holt s. Equivalente :1 rollos uniformes de tela. lamina etc.
 HISTORIA DEL PENSAMIt:.. O ADMINISTRATIVO
34
direct -rcs dcl astillero para compararlo con el mayor. Tres tipos de cuentas
de ga .t o se reconocieron: fijo, variable, y extraordinarjo.:, Tambin se llev
un rnuculoso registro de cada cosa que ingres y qued en el astillero!".
En el sigl. 1 XVI cuando el estado veneciano y la flota estuvieron en el
cenit Jel podcr , se necesitaron mtodos de produccin en gran escala para
consu uir y mantener la reserva de la arruada!". El Arsenal de Venecia, en
consecuencia. lleg a ser lo que quiz fue la ms grande planta industrial
de aquel tiempo. Cubri sesenta acres de tierra yagua y emple unos dos
mil trabajadores. Muchos de los problemas creados por el tamao (contabili-
dad, .Iisposicin de materiales. y disciplina de los trabajadores, por ejemplo)
fueron resuch os con una eficiencia que muy bien podra emular la moderna
indl1s'ria~o.
La administracin del Arsenal fue notoria por sus balances y comprobacio-
nes. Aunque tres directores del Arsenal estuvieron oficialmente a cargo, los
comi-Jonados , que fueron el eslabn que conectaba al senado veneciano con
el Arsenal. tcnnn tambin influencia. El senado .as mismo frecuentemente
adrni.ustr o interfiri en la administracin del Arsenal. Los comisionados
y los directores estaban tan envueltos en la administracin financiera, compras
y funciones similure s que ellos fueron incapaces de dirigir las operaciones
fsic,s del astillero. Capataces y consejeros tcnicos encabezaron las grandes
divisiones operativas de los astilleros. Tan importante fue el trabajo del Arsenal
para la vida de Venecia que a ningn hombre o grupo slo le fue confiado
su n.unejo ".
E.I Arsenal hizo ms que construir barcos. Tuvo una triple tarea: (I) la
manufactura de galeras, armas y equipo; (2) el almacenamiento de equipo
hast.. su requerimiento; y (3) el montaje y reparacin de los barcos en reser-
va: 2
I.os directores del Arsenal fueron advertidos de mantener barcos en reserva
que pudieran ser equipados y zarpar a la menor notificacin. En el siglo XIV
fue requerida una modesta reserva de seis barcos-'. Pero con el crecimiento
de! poder martimo de Venecia, la flota dereservafue aumentada a cincuenta,
y ms tarde en el siglo XVI a cien barcos>. Los requerimientos de reserva
no fueron precauciones ociosas, pues la flota entera podra ser barrida en
uno o ms combates.
Para los tipos presentes. las galeras construidas por los venecianos fueron
pequeas. Este barco ligero (quiz podra ser ms correcto esquife), que
fue el principal sostn de la armada veneciana en el siglo XVI, tena aproximada-
mente 106 pies de largo y una cubierta con una manga de 15 a 22 pies. La
cubierta estaba dividida en tres partes: una plataforma de pelea en la proa,
'" Frcderic C. Lane Yenctiar: Ships and Shlpbuildersof tire Renalssance (Baltirncre: Johns
Houkins Pre s s , 1934). pg. 4.
19 lb/d.. pg. 127.
:0 lbid.. pg. 146.
:1 lbul.. pgs. 14852.
l! lbid.. pg. 164.
:~ lbid.. p.ig. 133.
Z l bid.. pg. 142.
LA ADMINISTRAC\ON DURANT PERIODO MEDIEVAL 35
una ms grande y ms alta en el castillo de popa. y entre ellas abarcando
casi la longitud total, el espacio de los remeros dividido a la mitad por un
pasamanos hacia abajo. Los remos tuvieron de 29 a 32 pies de longitud y
pesaron 120 libras.",
Varias reas de la administracin practicada en el Arsenal merecen nuestra
atencin: (1) numeracin y almacenamiento de partes acabadas; (2) lnea de
montaje y equipamiento de las galeras; (3) prcticas del personal; (4) tipificacin
de partes; (5) control contable; (6) control de inventarios; y (7) control de
costos.
Almacenamiento
Para estar preparados a equipar la flota de reserva al momento de la
notificacin, el Arsenal necesit 00 solamente los barcos sino tambin los
instrumentos y aparejos necesarios. En cualquier momento. consecuentemente,
los almacenes deberan tener a mano para salida de emergencia el siguiente
f: equipo: cioo<r:rrn1-barcos. un centenar de timones. un centenar de arboladuras.
dos cientos de palos de navo. cinco mil grilletes, de cinco mil a quince
mil remos, adems del cordaje. armas. vveres y herrajes>.
La tarea de equipar las galeras fue facilitada por el almacenamiento de
equipo. Todo fue numerado e inventariado en un espacio designado. La disposi-
cin sistemtica de los materiales ahorr tiempo y trabajo y la asignacin
de almacenes definitivos a diferentes productos ayud a implementar el proceso
de la lnea de montaje as como a la seguridad de los inventarios?".
Aunque los productos acabados fueron claramente numerados e inventaria-
dos, el Arsenal fue lento para adoptar un sistema ordenado de almacenamiento
para la madera no procesada. Cuando un trabajador necesitaba un trozo de
madera, tena que buscarlo en un hacinamiento enorme hasta encontrar la
pieza adecuada. Como veremos despus, toda la madera fue eventualmente
guardada en un lugar y clasificada por tipos, para evitar incurrir en un costo
tres yect?s :llay?r ~el. valor del trozo, paraencontrarlo".
Lnea de montaje
Cuando lleg el tiempo de equipar las naves de reserva, el Arsenal emple
un sistema similar a nuestras lneas de ensamble modernas. Los almacenes
fueron dispuestos a lo largo de un canal, de forma que las galeras pudieran
ser tradas para el equipamiento ms bien que el equipo ser llevado a las
galeras-",
Al remolcarse las galeras a lo largo del canal. las armas y el equipo se
pasaban a travs de las ventanas de los almacenes, cuya localizacin fue
2' IMd., pgs. 9.10.
26 lbid., pg. 159.
21 Ibid., pg. 160.
18 IM/., pg. 158.
29 lbid., pg. 172.
 36 HISTORIA DEl PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
tal. que las partes se colocaban sobre las galeras en la secuencia propia del
equipamiento>", . as como para las tareas laboriosas tales como el aseguramiento de maderas
Para el equipamiento de emergencia, se asignaron funcionarios del Arsenal
a departamentos especficos por tipos de- equipo. Un capataz fue responsable
de la carpintera, un segundo de la arboladura, un tercero de! calafateo, un
cuarto de los remos, etc.!".
El Arsenal deslumbr a visitantes distinguidos por su despacho en el monta-
je y equipamiento final de una galera. Un viajero espaol, Pero Tafur, escribi
en 1436:
y al entrar por la puerta hay una gran calle a la diestra y a la siniestra
con el mar de por medio. <1 cada lado las construcciones del Arsenal provistas
de ventanas abiertas. la galera arrastrada por un remolcador. y de
las ventanas reciben una el cordaje. de la otra las vituallas. de otra las
armas. de otra las balistas y morteros. y as de ambos lados toda cosa que
se requera. y cuando la galera ha alcanzado el fin de la calle. todos los
hombres que se necesitaban estaban a bordo. junto con el complemento de
remeros. y la galera equipada de principio a fin. De esta manera desembocaron
diez galeras completamente armadas. entre las tres y las nueve horas'>.
Cuando Enrique IJl de Francia visit Venecia en 1574, se ensambl una
v h completamente armada y botada, en solo una hora. Las galeras de
reserva estuvieron, por supuesto, listas para ser botadas con excepcin del
calafateo y otros acabados menoress '.
Si la necesidad surga, el Arsenal poda realizar asombrosas hazaas. Sobre
el 28 de enero de: 1570, por ejemplo, cuando el plan turco para atacar Chipre
se conoci, el senado orden que .fi~!1_ barcos estuvieran disponibles para
mediados de marzo. El Arsenal no frustr las expectativas. completando la
orden a principios de abril!",
Personal
Ninguna organizacin industrial tan grande como el Arsenal podra conti-
nuar funcionando sin una supervisin ms bien severa de la lista y rango
de los trabajadores. El Arsenal hizo esta supervisin/Horas de trabajo -tiem
po de entrada y de salida- fueron estrictamente obligatorias. La entrada
al astillero fue estrechamente guardada para evitar hurtos->. / saetas pudieran ajustarse a cualquiera de ellos. (2) iodos los dispositivos de
Los salarios se pagaron, de la.~: por los das empleados
y piezas acabadas. La regla en la manufactura de remos fue la pieza terminada;
los capataces vigilaron estrechamente el trabajo y slo dieron crdito por
el satisfactori0 36.jSaJarios por da" fueron pagados por el tra~ajo ~il
JO lhid,
~I lind., pg. 160.
.\] lbtd. pg. 172.
H lbtd.. pg. 14.
\4 JhM . pg. 144.
H Jbl'd pg. 193.
JI> Jbtd pg. 1M.
LA ADMINISTRACION DURANTE EL PEBlODO MEDIEVAL
37
y tablones expuestosJ 7
~os artesanos que hiciero~ el equipo trabajaron en talleres separados bajo
l~s ordenes de capataces calificados en la tcnica; ellos dieron el material,
solo aceptaron productos bien hechos y llevaron cuenta de la produccin.
Los capataces fueron capaces de concentrarse sobre sus deberes como directo-
res tcnicos, mediante la asignacin de otras responsabilidades a subordinados:
pagadores de horas cotejadas, manejo de la disciplina por jefes de cuadrilla,
erctera-".
El Arsenal ejerci control sobre la admisin de aprendices a maestra.
por ms que en el siglo XVI la principal distincin entre ellos fue la diferencia
de salarios. En algunos astilleros. sin embargo. los aspirantes a trabajadores.
en particular carpinteros. quedaron sujetos a pasarr'un examen" antes de ser v
empleados!".
Hoy en da los administradores de personal acentan la importancia de
un plan sistemtico de evaluacin del personal como una ayuda para calificar
la labor de sus subordinados y para tomar decisiones sobre el personal. Durante
el si.gl.o XVI el Arsenal us tambin de un plan par~ylevaluar los mritos,
adn:lI1lstrado por un comit que se reuna en marzo y en septiembre para
revisar los mritos de cada maestro empleado y aumentar su paga si rnerccfu
su promocin. ~
Una interesante informacin incidental sobre personal es la poltica del
Ars,enal sobr.e la interrupcin-vinos', anloga a nuestra moderna" interrupcin-
caf, Considerada como una parte regular de su paga. se ofreci vino a
I los maestros cinco.. C? seis ~~ces.E.2~. d? mientras trabajaron. Esta prctica
no podra incapacitar y daar a los maestros, como algunas veces sucede.
ya que escanciero tena que ser tan parco como posible fuera en la distribu-
cin del vino y slo poda ser ste de la mejor calidad.
Tipificacin
Que las ventajas de la }~standarizacin */J fueron reconocidas es evidente
en la poltica establecida por el comit de planificacin del Arsenal. Esta
poltica estatuy que (1) todos los arcos fueran hechos de modo tal que las
popa fueron construidos con el mismo diseo de modo que cada timn no
tendra qU,e ser ajustado a su dispositivo y (3) todos los aparejos y acce sorio-.
de la cubierta fueron uniformes. Un administrador general desaprob dar la
oportunid.ad a cada constructor de hacer una galera de S::' propio .di~elo porque \:
esta poltica podra conducir al desperdicio y a la imperfeccin en las galeras.
De este modo, hace ms de cinco centurias que los venccianos reconocieron
.17 lbid., pg. :?04 .
1M 111M. pg. 164.
q I"til.. pg. I:R~.
.. N. lit'! T, Se emple este trmino junto con el de tipificacin y con el mismo significado,
por las mismas razones que se esgrimieron en la nota de la pflg. ~9.
 38 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
las Ve! tajas de 1;1 estandarizacin. tanto en el montaje como en la manufactura
de sus barcos, En el ensamble. la estandarizacin podra acelerar la produccin
y reducir costos: en la utilizacin hara manejables a los barcos del mismo
modo, con la misma velocidad y la misma capacidad de maniobra, permitiendo
as operarlos como una flota y no como una serie de barcos individuales.
en urol contable
Con el surgimiento de diferentes problemas resultantes del crecimiento
del Al scnal, b contabilidad fue la primera en ser reconocida y aceptada como
una ucnica de control en la administracin del Arsenal. En la medida en
que el Arsenal desempe las funciones de una proveedura discreta, una
estricta ordenacin contable fue la primera consideracin obvia en las mentes
de aqi illos que manejaron su administracin. Cuentas completas y seguras
fueron los principales requerimientos, ya sea que el Arsenal comprara en
mercado abierto o contratara por productos con artesanos a quienes surta
con l\,s rnnterr.des y pagaba por pieza. Tambin fue requerida una contabilidad
estrica de dinero. de materiales y finalmente de hombres y del uso de su
tiempo. En regulaciones establecidas por el Arsenal alrededor de 1370, todas
las cuentas fueron consolidades en dos diarios y un mayor. Un diario fue
guard.ulo por el director del Arsenal que vel por la caja en efectivo. El
de contadores registr las partidas en el mayor tomndolas del segundo
diari( que fue guardado por el subjefe," Cada pocos meses dos directores
del t' rscnal trabajaron juntos verificando sus diarios con el mayor a fin de
cornr robar que no existan errores. Cada septiembre el mayor era balanceado,
cada cuenta 1'01' separado; el balance era entonces llevado a un mayor nuevo,
y el \ iejo se mandaba a las oficinas del tesorero para ser auditado.
E) 156-4 hizo un intento para dividir todos los gastos del Arsenal en tres
cuenas. La primera cubri los gastos fijos; la segunda gastos necesarios y
no linitados: y 1;\ tercera para gastos extraordinarios. Esta divisin del presu-
puesto del Arsenal en fondos separados para fines diferentes llev a una
multiplicacin tal del nmero de libros mantenidos, que en 1555 (sic) fue
nccc .ario de nuevo estipular que, no obstante. los fondos fueran separadamente
cont.ibilizudos: en el mayor y en los dos diarios deberan registrarse todas
las i runsaccionc. Lo importante aqu es que el Arsenal necesit y triunf
en c. , un mtodo para conservar vestigio de todos los gastos as como
un medio par~1 evaluar !L)S gL~~tos"hechos':'" - ' . . 0 .. '4-~ ._
t'\unquc el Arsenal emple libros de entrada y mayores, como hemos mos-
trudo , el origen de la contabilidad moderna puede retrotraerse a 1494, ao
en uuc Lucus Pacioli. un fraile franciscano. public un trabajo sobre contabili-
dad' por partida doble. Cincuenta aos despus el libro fue traducido al ingls.
Para el fin de! siglo XVII. los principios y prcticas de la contabilidad por
partida doble fueron ampliamente conocidos virtualmente en su forma moder-
na. en los centros industriales y comerciales. Oc hecho. Thomas Watts se
refiri a este mtodo de llevar cuentas como su ciencia favorita y slo
tuvo desdenes para aqullos que mantenan libros de una entrada. La contabil-
dad sistemtica moderna originada en este tiempo. represent una de las prime-
LA ADMINISTRACIClN DURANTE EL PERIODO MEDIEVAL 39
ras metodologas generales de administracin. Siendo significativa como un
mtodo cuantitativo, quedan por debajo de los problemas contables, los proble-
mas de observacin y medida. anlisis de sistemas, construccin de modelos
y teora de las decisiones -todos necesitados por las pesquisas de los antiguos
administradores para asegurar registros adecuados en la toma de decisiones.
Control de inventarios
Para controlar los inventarios, encontramos que se mantuvo un registro
/ detallado por los bodegueros-de armas. municiones y adonde fueron enviadas,
sin importar de quin provinieron las rdenes de embarque.
La vigilancia efectiva de todo lo que sala del Arsenal fue responsabilidad
de los porte-ro;.. Ellos pararon la salida de cualquier cosa que no llevara
el permiso firmado de los directores del Arsenal.
Los armeros llevaron tambin registros de las mercancas recibidas, pero
funcionarios especiales fueron empleados para apreciar la compra por el Arse-
nal de ciertos bienes. Esos/inspectores o tasadores como entonces se llama-
ban. se hicieron responsables de la inspeccin de la madera valorada compro-
bando la calidad, y reportando su valor a los directores que formalmente
la adquiriran. Ellos fueron tambin responsables de la verificacin de Jos
productos acabados.
Control de costos
Aunque se tomaron disposiciones adecuadas para computar los bienes
recibidos, ningn sistema regular se utiliz antes de 1564 para la ordenada
disposicin despus de entregados los artculos. Cuando un trabajador necesita-
ba un trozo de madera -la materia prima principal- tena que buscar entre
las pilas de trozas hasta encontrar la ajustada a su necesidad. Este fortuito manejo
de las existencias de madera contrast agudamente con el ordenado arreglo
de los productos acabados como anteriormente afirmamos. El estudio de Lane ,
sin embargo, indic que esta ineficiencia no atrajo la atencin de los funciona-
rios hasta que se expres en trminos de prdida de dinero. As, en 1564
un contador testific que en el Arsenal se gastaron cerca de quinientos ducados
al ao para encontrar y remover la madera. Adicionalmente. fue necesario
limpiar de madera el camino. dondequiera que un barco fuera botado. Esta
actividad exigi un gasto de 1200 ducados al ao. Un contador estim que
costaba tres veces el valor de la troza, encontrar la troza misma. Aqu tenemos
un ejemplo del antiguo uso de un mtodo cuantitativo como ayuda en la
toma de decisiones. Como resultado de esos estudios de costos se estableci
en lugar separado un depsito de madera, en donde fue arreglada de una
manera ordenada. con una completa apreciacin de los ahorros en tiempo
y trabajo as como en el valor de un inventario seguro.
Adems de esas operaciones. otros penetrantes conocimientos en los con-
ceptos administrativos del perodo han sido proporcionados por escritores del
siglo XVI, tales como Toms Moro y Maquiavelo. Ambos escritores presenta-
ron evidencias interesantes de pensamiento administrativo.
 40 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
ESCRITORES DEL SIGLO XVI
Toms Moro
Como muchos otros libros sobre la materia, la Utopia es un intento literario
de Toms Moro para crear un estado ideal. Adiestrado en la ley, pero quiz
ms famoso an como hombre religioso y de letras, Moro concibi a su
estado, por encima de todo, corno un estado bueno.
Fue inevitable que la sociedad ideal de Moro pudiera ser una sociedad
buena. El fue, en efecto, un hombre verdaderamente noble que finalmente
fue a su muerte, simplemente porque no pudo reconciliar sus principios con
los deseos de su rey.
Nacido en Londres en 1478, por un tiempo Moro consider ingresar al
sacerdocio catlico, pero prefiri el derecho y destacando lleg a ser alguacil
de Londres y seor canciller de Inglaterra. Primero se granje la ira del
Rey Enrique VII al oponerse a un requerimiento de ste, a un subsidio extrava-
gante. Ms tarde" cuando el Rey Enrique Vl ll insisti en divorciarse de Catali.
na de Aragn para casarse con Ana Bolena, Moro renunci como seor canci-
ller. Fue transigente para aceptar el Acta de Sucesin al trono que hizo en
favor de sus hijos con Ana Bolena, pero no pudo hacer el juramento para
impugnar la autoridad del sobre la Iglesia de Inglaterra. Por desafiar
al Rey, Moro fue tratado como un traidor, condenado y degollado en 1535.
Los lectores de la de Moro fueron sus contemporneos mejor que
la posteridad. Su estado ideal podra corregir los abusos y las injusticias admi-
nistrativas como l las en la Inglaterra y Europa de sus das. El libro
1 de bosqueja las insuficiencias de su sociedad; el libro II describe
el estado ideal.
Moro culp de los males econmicos de a la mala administracin
. de' clase' Como l los vio, los nobles fueron parsitos
improductivos que vivieron del trabajo de los posesionarlos de sus tierras;
1 rodeando a los nobles hubo otro grupo improductivo, su cortejo, hombres
que ni aprendieron un negocio ni ganaron su subsistencia:". Para complicar
las dificultades de los posesionarios, muchos nobles convirtieron su tierra
en pastizales para ovejas lanzando a los agricultores de la tierra, al desempleo,
Tales ex-agricultores fueron frecuentemente arrojados en prisin por vagancia,
aunque hubieran podido ofrecer sus servicios gustosamente si un empleo hubie-
ra estado disponible:".
Como un economista moralista, Moro vio los placeres :Y las diversiones
de ricos y pobres como una fuente ms de sus dificultades econmicas, Atac
el consumo: conspicuo' del rico.:. sus vestiduras ostentosas y su gula en comer.
Mientras el-pobre 'atrajo su propia ruina econmica disipando sus reducidas
ganancias en bebidas baratas, establecimientos de vino y prostitucin;' juegos
de-azar-y'tejos 4 2./En su estado ideal Moro p~ mediante una mejor
"'0 Sir Thomas More. Utopia, ed. Edward Surtz (New Haven: Yale University Press, 1%4).
pgs. 2122.
..1, lbiJ. pg. 25.
LA ADMINISTRACION DURANTE EL PERIODO MEDIEVAL 41
Iadministraci~, ~n~~~.?,
eliminar el
pobre y canalizar Jos fondos a mas tiles propsitos,
t~iversione~~
sUE..!u.?..sO del rico y las
- - - -
del
/ . ,~~ Utopia las ?cupaci~n~s son ~?rac.t~rizadas por los principios de especi~-: : ,
lizacin del tTab~J.<? ~ i~max!ma utl!lzaclOn"~~,aJt~z~. de trabajo. AlI~ldo r.,
.1.. ..
de unos ~uantos mdlvldu,os que ,po~~an dedicar sll5_yi~as a ~]e~ras . (j y
que ~ebenan se~ de la variedad mas til.'), todas las personas de ambos sexos,
podran ser obligadas en una edad temprana a aprender un oficio que las
ocupara por el resto de sus aos productivos. La mayor parte de los individuos
nor~~lme~t: aprenderan el, oficio de sus padres, pero se les podra perrnitir:
elegir otro SI se ajustara mejor a sus capacidades e inclinaciones. De acuerdo
con _~o~o, los ofici.os tiles, podran incluir los textiles de lino y lana, la
albailera, metalurgia y carpintera:':'.
Au~q.ue M,oro no se refiri por s mismo a la materia de organizacin
y administracin en Utopia, cont~jbuy. sin embargo, con algunos puntos
/ nota,bles. Sus ~?medores,comunales, subrayaron la~ ~_~?!!.9m~_~I_~_laproduccin /,
,maslv~. Tambin acentu las ventajas de la especializacin del trabajo cuando
habl en su ,estado ideal de los oficios, En una seccin un poco p'recipitada
sobr<: el gobierno de Utopia, deline un sistema de gobierno por funcionarios
/ electivos "-un nuevo tipo de administracin del reino que fue anatema para
el rey de Inglaterra.
Nicols ~aquiavelo, contemporneo italiano de Moro, jams habra acepta-
do la doctrina humanstica presentada en Utopia, De hecho. podra haberse
mofado de muchas de las reformas administrativas de Moro de haber ledo
Utopia, as como de la estrategia blica de los piadosos utopianos j quien,
por desaprobar la guerra, contrataran a sus vecinos para que pelearan por
ellosr'".
. A~arte de sus debates religiosos y sociales. sin embargo, es un
causuco ataque sobre las prcticas administrativas de la existente nobleza
de Inglaterra; y la vida administrativamente organizada de la Ut opi de Moro,
prob.ablemente representa un mejoramiento considerable para la miserable exis-
tencia de los campesinos de ese tiempo. El libro de Moro es importante
para nosotros, porque refleja el reconocimiento y la importancia dadas a la
administracin, entre ]480 y 1550, por uno de los hijos ms grandes de Inulute-
rra, aunque, por supuesto, Toms Moro no hubiera reconocido su libro corno
un trabajo de administracin. No obstante. los comentarios sobre administra-
~in, de Moro, bien pueden haber servido para abrir los ojos de algn lder
Ing~es y para proveer un esquema de cambios futuros hacia una administracin
mejor de hombres y recursos.
Nicols Maquiavelo
Aunque Toms Moro fue canonizado, la posteridad ha pagado un mayor
tributo de emulacin a Nicols Maquiave]o. Estos dos renacentistas coruempo-
~2 IblJ.. pago 27,
..IJ lbid., pg. 69.
H lbid., pg. 122.

42 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
rnco. son un i ntcrcsuruc extudio de contrastes. Moro, el piadoso predicador,
1I1;\ figura prominente entre los humanistas; Maquiavelo, el astuto filsofo
v observador de los asuntos del estado, contempl al mundo con realismo
f)r;'\C! .o. Es!;distas y ldc rc s rnuridiale s han sido guiados durante centurias
rl)[: consejo sagaz de Maquiavclo si bien no han admirado menos a Toms
Moro como dechado de virtudes. Un investigador de la verdadera filosofa
de la vida bien podra intentar una sntesis de las ideas de esos dos intelectuales
del re nacimiento.
PI reo afortunado es que, al paso de los aos, Maquiavelo haya adquirido
una 1 eputacin negativa. Shakespeare y otros escritores lo han usado como
mode lo de caracteres poco escrupulosos, voraces e insidiosos. Para la mayora
de la, personas, su nombre conlleva astucia maligna.
Nacido en 1469 de una empobrecida familia de la clase media en Florencia,
obtu 'o una posicin a la edad de veintinueve aos en la burocracia de la
ciudcd-estado. Especializndose en el uso de palabras yen la escritura de docu-
ment os , rpidamente se distingui como la imagen renacentista de la burocracia
y consejero de confianza del siglo xx. Reconocido como un perspicaz estudioso
de hombres y gobierno fue comisionado como emisario 1110 oficial en cada
ciud.id-e stado importante de Italia y en varios pases extranjeros. COTIO diplo-
rnti :o tuvo la oportunidad de observar en accin a hombres y gobiernos.
Los informe'> que mand a Florencia fueron juiciosos y agudos. En una brillan-
te curta al joven Rafael Girolarni, que haba sido nombrado embajador.
Macuiavc!o le recomend buscara las relaciones amistosas en la corte y cmo
culti varias con el propsito de obtener informacin confidencial. La carta
es i Iudablcmentc autobiogrfica:".
,'; no hubiera sido por un perodo de ocio forzado, Maquiavelo jams
hubiera escrito El Principe o Los Discursos, los dos trabajos por los cuales
es ms conocido. Cuando la familia de los Medici fue restaurada en el poder
en 1512, perdi su posicin en el gobierno florentino, y por el resto de su
vid.i se esforz en vano para ser reinstalado en un puesto en el gobierno.
De esta manera dedic sus aos de declinacin a escribir":
y escribi volmenes. Su trabajo abarca poesa, epstolas, comedias, histo-
ria: todas LIs formas literarias. Los discursos. que no tienen tema central,
son unos comentarios sobre los primeros diez libros de la Historia de Roma
de Livio. El prncipe, que fue resumido de Los discursos, es un libro com-
prensivo dedicado a uno de los jvenes prncipes de los Medid en un
intento intil para recuperar favor. De acuerdo con Max Lerner, (;'1 prncipe
no es nada extraordinario pero s original. Una literatura tradicional sobre
es! ~ tema arranca desde la Edad Media. Fue el enfoque de Maquiavelo, sin
embargo, lo que alarm a sus colegas. Descargando de las cualidades teolgi-
ca:" metafsicas y sansimonianas los libros tradicionales sobre normas, se
atrevi a revelar las maquinaciones interiores detrs del poder de la ciudad-
<$ Niccolo Machiavelli. Muchiaveili: rile Chief works an d Otilas. trand, Alfan Gilbert (Durharn,
N, c., Dukc University Press, 1965). 1, 116.
<Q Niccolo Machiavclli, The Prince y Thc Discourses (New York: Random House, lnc ..
19';0). pg. xxvii.
LA ADMINISTRACION DURANTE f <:RIOOO MEDIEVAL 43
estado. Todos conocieron esas realidades, pero ninguno habl o se atrevi
a escribir acerca de ellas4!~
Los principios del poder y mando de que se ocup Mnquinvclo son aplica-
bles a casi todo esfuerzo organizado y proyectado. Si hubiera escrito en el
presente, probablemente habra analizado las estructuras de poder de nuestras
grandes organizaciones, a fin de aconsejar a los jvenes ejecutivos sobre cmo
alcanzar la cima jerrquica. O en estos das de toma masiva de responsabilida-
des, podra aconsejarnos insertar nuestros pequeos equipos administrativos,
dentro de una o dos factoras clave, de otro modo tendd:lffis-que-emplear
la mitad de nuestro staff en dar rdenes, expedir peticiones y comprobar
si han sido adecuadamente ejecutadas. Aadira que ~.I)_~g~~ip.o administrati~o~_
no podra costar mucho y que la nica gente que sera mortificada podran
ser los administradores cuyas tareas han sido asumidas -y puesto que stos
no estaran ms en la empresa slo causaran pequeas dificultades-o Mientras
tanto, el resto del staff no protestara en tanto que mantuvieran sus anteriores
tareas, y particularmente si recuerdan el ejemplo de los administradores despe-
didos. Aqu el principio conductor de Maquiavelo, es cfu~-Ias personas con
antigedad en las empresas asumidas deberan ser calurosamente recibidas
y alentadas, QI despedidas. Ya que, si no separadas quedarn sin poder; pero
si son simplemente degradadas, permanecern unidas, resentidas y determina-
das a recuperar su antigua y pasada glori(:i)
Pertinentes para la administracin en el siglo xx son algunos principios
amplios que pueden espigarse.a travs de El principe y Los discursos:
(1) Dependencia de la aprobacin de las 1.!!.!.!.Ell. Maquiavelo reiter fre-
cuentemente el tema de que la existencia continuada de cualquier gobierno,
sea monrquico, aristocrtico o democrtico. depende del apoyo de las rna-
sas. Los prncipes pueden heredar el poder o pueden usurparlo. pero para
ganar un. control firme del estado deben de ganar de algn modo la aprobacin v
del pueblo. Esto claramente establece' el conocimiento de Maquiavelo de la
r aceptada teora de que la autoridad fluye de abajo hacia arriba y no de arriba hacia
abajo, un concepto considerado por muchos eruditos como originado en el
siglo xx,
. Continuando en esta lnea, Maquiavelo indic que SI un prncipe puede
elegir entre ganar poder a travs de la nobleza o a travs del pueblo, debera J,c
inclinarse definitivamente por lo ltimo~l
\,--2~ Cohesin. Como los otros principios de Maquiavelo. el principio
de la cohesin en la organizacin se propone para asegurar la continuacin
de la viabilidad del estado. En este principio indica que la manera ms efectiva
cmo un prncipe puede mantener la unidad orgnica. es reteniendo un firme
poder sobre: sus amigos. Debe observarlos cuidadosamente y sosegarlos a
fin de emplearlos con ventaja. Sobre el manejo de dominios extranjeros, acon-
H IbllJ. pg. xxvi.
Antony Jay, M(/Iw:/!IIl<'II' nd Muchiuvetl ( Ncw York: Hoh , Rinehart & Winston, loe ..
19671, pg. 6.
-&9 lhid. pags, 36.31.
 HISTORIA Oh.....ENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
LA ADMINISTRACION DURANTE EL PERIODO MEDIEVAL 45

seja al prncipe vivir en Jos territorios conquistados, donde puede ejercer

un vigoroso control.
El elemento crucial de la' cohesin organizacional fue asegurar que el
p~o sUQiel---ql!it l?ued~_~~pe!il!~de.~:U~1?rJ_I'!.~P.~, y a su ~ez lo que .ste
-puede; esperar de ellos;/el princip'i~_~e_IaEe:~~0!l~~,b!I~~!1_~",?':~~~~~'U n prncipe
que no tiene leyes sino qt::"'oscila de una poltica a otra puede desmoralizar
rpidamente al estado entero!". El pueblo debe saber exactamente la medida
de sus penalidades por sus crmenes. y no debe estar dispuesto, para evitar
el castigo, a la realizacin de otros actos meritorios. Un hombre que ha
cometido un crimen debe ser castigado sin considerar sus mritos anteriores! l.
1"3.) Liderazgo. Maquiavelo escribi sobre dos clases de lderes (o adrninis-
tr~d'res); el natural o tipo innato y el tipo cuyas tcnicas han sido adquiridas.
El nico objeto de El fue, por supuesto, asistir al joven prncipe
en adquirir las tcnicas del liderazgo (de administracin). Maquiavelo frecuen-
temente mencion reyes y prncipes (el tipo que usualmente hered su poder),
qu_e corno ,~au,!!lJ<.?~ porque su pe~sonalidad bsica .:~re~i~ del au~a
de un gran lder. La inferencia es que algunos individuos, sin
considerar el adiestramiento, siempre carecern de los atributos personales
necesarios para llegar a ser lderes capaces. I . . ,_
Un prncipe (o administrador) debe con su, eJe".ll?~_~"mSplrar a su pueblo
hacia la bsqueda de metas ms- elevadas. EspeciaJmente cuando el estado
es amenazado por los enemigos, debe intentar elevar la moral de su pueblo.
En ocasin de un sitio, el pueblo puede ser exaltado por las cualidades intangi-
bles de de su prncipe, en tanto se prepara para la defensa y el combates>.
Sonando a algo parecido a un consejo en/relaciones humanas. Maquiavelo
instruye al prncipe para " ... poner atencin '3 todoslos grupos, mezclndose
,:- con ellos de tiempo en tiempo -y dndoles ejemplo de su humanidad y munifi-
cencia, siempre, sin embargo, manteniendo en alto, la majestad de s~ /dignida~,
a la cual, jams le ser permitido caer en bagatelas ". __
sus propios fines. Debe ser/capaz para reconocer a ambos y usarlos para
.- - SU verltaja S';: --'.
-,..-- ..
~...i:j Derecho a la supervivencia. Uno de los objetivos primarios de cual-
quier organizacin, crey Maquiavelo, debe ser su propia supervivencia. To-
dos, organismos gubernamentales. rdenes religiosas, y corporaciones buscan
su perpetuacin. Por consiguiente. aconsej que, como los romanos, un prnci-
pe debe estar constantemente-alerta de los desrdenes a fin de afrontarlos
mientras todava pueden ser remediados, Cuando la supervivencia de su reino
est en riesgo. un prncipe est justificado para/tomar medidas crueles y para
!ab'!.nd~m':lr. si es necesario. toda prejengin .,de_ \'i~tl~d. Y an/quebrantar la
confianza cuando las razones que lo auto-constrien no existen 51 .
Maquiavelo estableci cuatro preceptos para administrar con xito. no una
cadena de tiendas. sino las operaciones de un estado. Pero en sus principios:
de apoyo en la aprobacin. cohesin. liderazgo y derecho a la supervivencia,
encontramos uno de los primeros pronunciamientos publicados ele los funda-
mentos bsicos de todo esfuerzo organizndo.j' Quiz su mayor contribucin
de inters al pensamiento administrativo acadmico, es que sobradamente idcn-
-> tific a la administracin como un concepto, pues sera aplicando efectivamente
la administracin cmo los prncipes (o administradores) lograran sobrevivir.
SUMARIO
El perodo medieval sirve como un puente entre la antigedad y la edad
del despertar conocida como el renacimiento. Aunque organizado en una es-
tructura feudal, el hombre comenz a dar pasos significativos en su pe nsarnie n-
to acerca de la organizacin y administracin. ,~ ,F, -,
Alfarabi, en efecto, en el siglo X formul una descripcin de tareas para
un/~s1adJ.Gdominante: en el ao 1100, Ghazali asesor al rey sobre cmo
o

debera actuar y las cualidades que debera desarrollar para ser un buen admi-
Para ser un buen administrador, un prncipe debe ofrecer recompensas nistrador.
y otros incentivos a aquellas personas que pudieran .mejorar la ciudad. y el Venecia, el caldero del intercambio econmico, desarroll formas tempra-
estado./Debe alentar a la ciudadana, a la prosecusin de sus profesiones
nas de empresas, y su astillero en particular 110S proporciona un cuadro exce-
aportando mejor de sus habilidades, garantizndole que no ser injustamente
lente del estado de conocimientos, pensamiento y prcticas administrativas
privada de sus bienes>'. . del perodo.
Un buen prncipe debe ser tambin un sabio observador de los acontec-
Toms Moro contribuy con ideas utpicas para la administracin de una
mientes y del pueblo. capaz de usar a ambos para su ventaja. No de una
sociedad ideal. Maquiavelo, por otra parte, nos dio una penetrante idea de
manera subrepticia sino,' al modo de un empresario de xito. debe aprender
las maquinaciones de los jvenes prncipes-administradores y destil el pensa-
a tomar ventaja de una 0P.2!:!!J_I1.iQad,cuando aparezca. Tambin debe ser sensi- miento de la poca en cuatro principios administrativos: 1) apoyo de la base
ble y /adaptarse a los s'ignos de los. tiempos". Debe ser bastante sagaz. para administrada, (2) cohesin (3) liderazgo y (4) derecho a la supervivencia.
disti~ir entre aqullos nobles que le son leales y aqullos que slo persiguen
___ .... J.
Desde el punto de vista del pensamiento administrativo. el perodo no
-
-
~
_
~
es especialmente brillante. pero es de inters para el pensamiento ad ministrut i-
lbtd. pg. 225. va acadmico, porque ofrece una penetrante visin del primer sistema real
Ibid., pg. 181.
12 lbid., 41.
de las prcticas administrativas y del pensamiento de la antigua lite adminis-
n lhld., 85. tradora.
$4 Ibid,

$S lbid., pg. 14.

51> lbid. pg. 37.
57 lbid., pg. 64.

3 entre 1700 y 1785 durante el cual una nueva generacin de administradores
EL DESPERTAR DE LA
AC"MI ~JISTRACI ON
Siempre se ha dicho que pocas ideas son verdaderamente nuevas. Cierta-
mente esto se aplica en gran medida a la administracin de los 1700. Pocas
ide.is que' 110 hubieran sido trazadas en la antigedad se aplicaron en esta
poca. Se redescubrieron algunas tcnicas. otras se tomaron prestadas. pero
niruuna idea nueva se desarroll. La contribucin de este perodo a la historia
de -la administracin fue una de difusin y aplicacin y el refinamiento de
tcnicas y principios existentes o conocidos. No fue, como veremos. un pero-
do de innovacin.
Antes de 1700 la mayor parte de la manufactura utiliz capital limitado
.. y en pequea. escala trabajadores poco prepara90s. El creciente desenvolvi-
miento tcnico deesteperodo. sin embargo. proporcion una nueva oportuni-
dad para la aplicacin de las entonces ms nuevas especialidades adrninistrati-
v.is. as como un incentivo para la aplicacin de otras. Aunque los avances
fueron pequeos comparados con aqullos que les siguieron. sirvieron como
fundamentos bsicos para los grandes trancos del siglo XIX.
Hasta este punto hemos revisado algunas de las prcticas administrativas
de los hombres desde los albores de la historia hasta los aos 1600, con
ilustraciones extradas de diferentes disciplinas. Al principio del siglo XVIII.
sin embargo, una serie de acontecimientos tuvo un impacto real sobre las
q'cticas administrativas. Entre los ms importantes de esos eventos estuvieron
el crecimiento de las ciudades, la aplicacin del principio de la especializacin.
el uso extendido de la imprenta tipogrfica y los principios de la revolucin
i ndustrial.
46
EL DESPERTAR DE LA ADMINISTR. JN 47
ORGANIZACION PARA LA PRODUCCION
La revolucinJndustrial inglesa proyect su luz en el perodo comprendido
se desarroll con sus propios conceptos y tcnicas. Fue durante este breve
perodo de tiempo cuando Inglaterra cambi dramticamente de una nacin
d.e terratenientes ~ .<:taller del m~ndo" -la primera nacin que hizo victo-
riosamente la transicin de una SOCiedad agraria-rural a una comercial-industrial.
Probable~ente las ms importantes innovaciones durante este perodo fue-
ron los cambios e~ ,la organizacin de la produccin bsica. Aunque graduales
y en ~r~n extensin solapados,. esos cambios se pueden considerar mejor
cronolgicamente y en orden del Impacto que cada situacin nueva tuvo sobre
el todo.
Sistema domstico v 'f /700
El sistema predominante en la mayor parte del mundo occidental durante
los albores del siglo XVIII fue el sistema domstico -el estadio bsico de una
civilizaei?n materialme~te productiva-:C:uando la poblacin comienza a plantar
y a fa?:lcar para cubrir sus necesidades en lugar de' cazar y recolectar lo
que utiliza, los elementos ms importantes de ese sistema estn presentes.
Cuando se desarrolla la especializacin hasta el punto de que un individuo
e.n vez. de ~atisfacer justamente sus propias necesidades. produce uno o ms
tIpOS de bienes para la venta o el trueque. entonces el sistema domstico
ha llegado a su pleno florecimiento. Frecuentemente organizado sobre una
base familiar, este sistema existi en conjuncin con una granja donde el
trabajo fue proporcionado por el agricultor y su familia. En la fabricacin
de textiles bajo el sistema domstico, por ejemplo, posey un torno de hilar
(o m.s tarde mquina de hilar) o un telar. Compraron su materia prima y
vendler~n sus productos acabados en la feria local por el precio que pudieron
conseguir.
Este sistema persisti por largo tiempo debido a dos factores importantes:
la pequeez de. la in~~rsin de capital requerida para emprender semejante
empresa y la dispersin de la poblacin. Fallando un sistema eficiente de
transport~ por ese tiempo, muy pocos mercados estuvieron realmente disponi-
bies; y srn grandes mercados. rara vez se emprendieron grandes inversiones
de capital.
Bajo el sistema domstico. hubo reducidas oportunidades y todava menos
incentivo para desarrollar o adaptar tcnicas administrativas sofisticadas. De
hecho, la funcin administrativa de planificacin no parece haberse desarrolla-
do notablemente tanto bajo el sistema-domstico como bajo el sistema del
trabajo a domicilio * que le sucedi. Sin planificacin explcita y en condiciones
esenclaln:ente de com~etencia pura, :.!. mercado desempe jmpltcitamente
l.':.may~!~~~.us fun~:~. El jefe de la casa ahorrara su dinero ha~t~- que
N. JeI T. En el original. Putting-Out Systern,
48 HISTORIA DEL PEN5AMIENTO.ADMINI5TRATlVO
pudiera comprar o hacer el equipo que le hara posible p!"oducir un artculo
industrial; ste y las condiciones del mercado para I~~ diferentes ~roductos
posibles deben haber influido grandemente en la el.ecclo~ de su equipo. Una
vez comprometido el pequeo tamao de su capital Circulante o el de su
patrn podra controlar su oferta de materia prima en armona con las fluc!~:l
cienes de precio en el mercado, y tambin consecuentemente su produccin.
Aunque el efecto del mercado agrega algn inters? la func:i~ ?e pl~nifica
cin como entonces existi. en gran medida las funciones administrativas se
manejaron sobre una base informal y poco sofisticada. La organizacin implica-
da fue tpicamente la familia, la cual fue bastante pequen}\. ~omo para :n0
invitar a la invencin o adaptacin de mtodos de controlo tecmcas de planfi-
cacin complicadas. . rigurosos derechos, la prctica del hurto estaba bastante difundida para ser
Las barreras educativas tambin impidieron el desarrollo de capacidades
administrativas. Un -trbajador de este perodo se consideraba verdaderamente
bien educado si realizaba sumas y restas y trop:zan~o leyera s~ Devo-
cionario comn" De este los conceptos administrativos, previamente
expuestos en otras partes del mundo, podran estar ms all de su alcance
aunque hubiera podido de libros.
Sistema de) trabajo a domicilio 2 para causar, en algunos casos. la introduccin de las factoras. el sistema
La siguiente etapa, el sistema del trabajo a domicilio, fue una .evolucin
lgica del sistema domstico. Lleg a ser comn para I~s el~presanos act:l~r
como corredores en las ferias rurales, contratando a precios fiJOS la produccin
entera de las familias. No fue un gran salto desde este punto llegar a la
prctica de proveer al trabajador con la materia prima y pagarle el monto
contratado por el producto final a una tasa por pieza. Este es el ~unto ~entral
que diferencia el sistema del trabaj? a domicilio d~l 9u~ ,le precedi, el sistema
domstico. Muchos historiadores Ignoran esta distincin que, por su~uesto,
es menor en trminos de la historia econmica general. Pero, en trminos ~e
la historia de la administracin, es ms importante, puesto que J!larca elcarnbio
en el status dejos trpbajadores_ de manufactureroindependiente a em~I~.~~o.
---Ef~f;t~;a d~l-t~bajo adomicilio se desarroll como resultado de diversos
factores. Por una parte, los negociantes comprometidos a vender ?nmdes lotes
de artculos necesitaron controlar sus fuentes de oferta para evitar fallas en
sus obligaciones. Otro factor importante fue la introduccin en ciertas par.t~s,
de procesos de manufactura con herramien.t~s ms efici~ntles de p:oducclon,
causando as desequilibrios en la produccin, En textiles. por ejemplo, la
mquina de hilar capacit a un hilandero para realizar mejor trabajo que el es-
fuerzo de una docena de hilanderos trabajando con la rueca" El resultado neto
fue la escasez de materia prima, mientras amenaz la aparicin de un exceso de
hilados. Los hilanderos, en un esfuerzo para controlar sus fuentes ~e oferta y
asegurar las ventas de sus productos fi~~le.s, recurrieron al comerciante que a
travs de este sistema ayudaba al equilibrio. ," .,.
Aparte de las implicaciones ya anotadas la umca funcin admmlst~atJva
que recibi mucha atencin bajo este sistema fue el control de los materiales.
EL DESPERTAR DE LA l>.DMINISTRACION
49
La tasa por pieza pagada a Jos trabajadores no fue notablemente alta y los
trabajadores, duramente presionados, se desprendieron de los materiales ven-
dindolos furtivamente; aunque los comerciantes comprendieron lo que estaba
sucediendo. no podan probarlo porque carecan de tipos objetivos de los mate-
riales usados, perdiendo el control de los materiales cuando los cedan a
los artesanos. Para protegerse de tales prcticas. los comerciantes apelaron
a las leyes teniendo xito en su aprobacin. Dietz dice: "desde que fue comn
el fraude por parte de los trabajadores, tomando la forma de robo de materiales
crudos a ellos confiados, se pusieron a disposicin del manufacturero derechos
extraordinarios de inspeccin. investigacin y castigo l. A despecho de esos
parada por un estatuto. El resultado de esta falla apareci como uno de
los principales factores que contribuyeron al quebrantamiento del sistema de
trabajo a domicilio y al surgimiento del sistema fabril.
Sistema fabril ,.....
Aunque el deseo de. supervisar trabajadores y 'materiales fue suficiente
fabril como lo conocemos no lleg a constituirse sino hasta la introduccin
r de la maquinaria movida por combustin. Esta maquinaria aument con-
siderablemente la productivid'!Q. pero al mismo tiempo aument el costo y
requerimiento del capital. Pocos individuos, en efecto, podran comprar e
instalar la maquinaria en su casa. Esto signific que en lugar de que la ma-
quinaria fuera a la casa del trabajador..! los trabajadores tendran que ir a
la casa de la maquinaria -la factora-o Si esos determinantes no parecen sufi-
cientes, tambin se agregar~l control de los costos de capital como motivo.
por la maxirnizacin de su utilizacin. la cual s!~--p~dra-~-er satisfecha a
un costornroi-iif;feo'ce-t-rallza-do--a-maquinaria, as que hombres y mquinas
pudieran ser supervisados en grupos en lugar de individualmente. Adems.
las fuentes de energa, sea vapor o agua, fueron frecuentemente adecuadas
para operar, mediante mecanismos de transmisin. numerosas mquinas. De
este modo, desde un/punto de vista tcnico. podemos decir que el sistema
fabril fue establecido por la introduccin de una costosa maquinaria movida
por energa; pero desde el/punto de vista administrativo el factor decisivo
debe haber sido el deseo de controlar hombres, materiales y mquinas. y
con el crecimiento en la manufactura bajo un techo vino una concentracin
de hombres, materiales y mquinas, creando pLQblen~~s de _control y coordina-
cin que enfocaron la atencin sobre las funciones y prcticas del adminis-
trador.
I La administracin bajo el sistema fabril se caracteriz por un estricto con-
trol y organizacin militar. Los dueos fueron clasificados como comerciantes-
manufactureros-:-y estuvieron ms interesados en vender su producto que en
el desarrollo de un sistema bsico de buena admi~i;:r;cjn. La necesidad,
I Frederick C. Dietz , AIl Economic History of EIIR/aIlJ (Ne w Yor-k: He nr y Holt and Co ..
1942), pg. 289.
 50 HISTOAIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
sm embargo. forz su atencin hacia algunos de los ms obvios conceptos /
y prcticas administrativos. Y a la sombra de esta atencin crecieron algunos
de lo' conceptos administrativos generalmente aceptados,
PRI\ERAS PRACTICAS Y CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS
L I introduccin del sistema fabril efectu algunos mejoramientos en el
conu ul de los materiales evitando o al menos minimizando el robo, una meta
priru.iria. En el control de calidad, sin embargo, si hubo algn mejoramiento,
fue pequeo con respecto al sistema anterior. Los productos continuaron ha-
cindose de materiales no estandarizados y usando mtodos no uniformes,
resultando as productos de calidad variable. Las nicas medidas usadas verda-
dcra.ne nte uniformes fueron las dimensiones, los pesos y en algunos casos
la pureza. La forma ms comn de control de calidad fue la inspeccin del
producto por el comprador, bajo la ley de derecho comn de caveat emptor",
Ln este tiempo el concepto de/control de produccin .guardaba un estado
prin.itivo, U n principio importante, sin embargo, fue conocido y claramente
comprendido: un hombre que recibe tanto por pieza es probable que exceda
en .roduccion a otro que recibe un salario por da. Es innecesario decir que
las asas por piezas fueron establecidas como norma en cuanto los propieta-
rios de las f.rctoras pudieron imponerlas y an obteniendo una adecuada fuerza
de .rabajo.Yningun atencin se puso a los lrntodo~~niformes o al objetivo
de las tcnicas 9c_ sontrol. Consiguientemente, el control de la produccin
; ~-. i 1)
I --:
en esra poca, consisti principalmente en/baja~ t.?S3s por pieza y en una
/ dur.i conduccin de la supervicin.
/ cont rol fuumciero fue quiz el aspecto mejor desarrollado del temprano
COI trol administrativo, probablemente debido a que los dueos de las fbricas
previnieron de la prspera clase comercial inglesa. quienes haban adoptado
las mejores tcnicas contables y financieras de Italia y otros pases con los
cu.. les frecuentemente negociaron. Aunque existieron tcnicas ms avanzadas
de control de produccin. por ejemplo. en el Arsenal de Venecia, esas tcnicas
y t,tros mtodos similares no atraan a los comerciantes ingleses cuyos negocios
consistieron nicamente en compras, embarques y ventas. Las finanzas fueron
su campo y rpidamente recogieron tcnicas tales como la contabilidad por
partida doble para mejorar su dominio. La comprensin esencial del valor
de) control en el nuevo sistema contable, se vio impreso en ingls tan temprana-
mente como en 1716 cuando Toms Watts , un profesor de contabilidad en
I Londres, escribi en defensa de la contabilidad por partida doble. tenemos
ur.a relacin tal y dependencia mutua de cuentas, y un balance perpetuo,
J N"\~"'
que r.!a~ r~ueie ~r colocado despus en los libros con deshonestidad o injusto
.-'-.~ j S designio; ni error alguno, hecho en
el crso, quedasin -cor;~cci~2. De este
modo vemos que Watts reconoci el valor antifraudulento .del sistema, as
cuma su valor de proteccin contra la ineptitud e inseguridad. El ~.odelo
1 Thorna-, Wanv. An Essay (11I (he Proper Me(!lOd for Formlng tlte Man 01 Business 1716
(hlS(on: The Krell Library 01' Business and Economics, 1946), pg. 21.
N. del T. Advertencia de falta de peso. calidad. o fuerza debidos.
EL DESPERTAR De LA ADMINISTRk....JN 51
establecido es un balance continuo de las columnas de dbitos y crditos
y cualquier desviacin de l es la base para tomar una accin correctiva.
/ Adam Srnith tambin habl de control en su Riqueza de las Naciones
cuando afirm que para ~ontrolar.~Q.nfiadamcntca una persona, deber suj~~r- __
sele contablemente sus realizaciones por alguien, sobre quienseraincapaz
d;;- ejerce;~~~'quer influencia significativa. De hecho. Smith s~ pas de
li"fbrica al ula cuando deplorando la irresponsabilidad de los profesores
universitarios, le movi a decir: si la autoridad a la cual quedan sujetos reside
en el cuerpo asociado, el colegio o la universidad, de la cual ellos mismos
son miembros y en la cual la mayor parte de los otros miembros son, como
ellos, personas que ensean o deberan ensear; es probable que hagan causa
comn para ser todos, uno con el otro. muy indulgentes y cada individuo
consentir que su prjimo pueda olvidar sus deberes, proporcionndose asimis-
mo licencia para olvidar los propios>,
Durante el siglo XVIII. empez a reconocerse el valor de;: una planificacin
explcita y cuidadosa. Aunque los dueos de las fbricas parecieron no com-
prender la extensin sobre la cual la planificacin se pudiera utilizar y _no
intentaron planificar con minuciosidad las operaciones de las oficinas y planta,
como frecuentemente se hace en el presente, al menos dos tcnicas de planifica-
cin. que quedaron entre las ms productivas, fueron exitosamente usadas
en este penodorjlocalizacin de la planta y computacin de la/amortizacin.
Ya en 1759 encontramos una clara evidencia de planificacin de la localiza-
cin en la Metalrgica Curren. en Escocia. donde cada cosa. aun la ubicacin,
fue planificada con vistas a la mayor eficiencia en la produccin y transporte
del hierro fundido y colado:'. De este modo, la planificacin empez6.~.r.~mp.Jl:
zar al crecimiento casual y aunque los estudiosdel'Carro- Indudablemente
no se condujeron de manera sofisticada. o con el detalle a que ahora estamos
acostumbrados, al menos se consideraron algunos de los puntos ms esenciales
de la planificacin de la planta.
I Adam Smith reconoci la necesidad de computar la amortizacin, bosque-
jando un mtodo para su aplicacin en la adquisicin y renlpTazodemaquinaria
en su Riqueza de las Naciones. Su explicacin fue que cuando cualquier
mquina costosa se instala, el trabajo extraordinario realizado por ella antes
de agotarse, se debe esperar que remplazar al capital desembolsado en l/a
al menos con los beneficios ordinarios-". Y define los beneficios ordinarios
como el doble de la tasa de inters prevaleciente,
La funcin admi;1istrat~a de- direccin comenz a tener alguna importancia
con el advenimiento del sistema fabril./Baj9_ l()s dos sistemas .antenores. .la_. _ _
direccin fue innecesaria o ignorada. p~r() la amortizaejnde] c~pi~1 en
maquin;;ia costosa hace en inters--del patrn trabajar esa maquinaria tan
continuamente como fuera posibles", y esto requiere supervisin; un concepto
.l Adarn Srnith, A/r lnquirv intu the Nature cllld CCIlISt!S of the W'C'lIlllr o] Natlons (London:
A. Strahan and T. Cadell, 1793), 11I. 153.
~ Dietz, OfJ. cit.. pg. 34\.
~ Smith, op, cil. I. 154
Sir Wilfiam Ashley, TIJe ECOIw/1lic Organi..ation of England (London: Longmans, Oreen
& Co. LId.. 1922). pg. 161.
 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
52
que fue ganando terreno. De hecho, el buen xito de algunos de los ms
astutos manufactureros fue atribuido a una familiaridad prctica con los En su respuesta seala que mientras unos pocos trabajadores pueden quedar
detalles de las manufacturas, superintendencia del personal e industria 7.
La funcin del supervisor ha sido asegurar la ejecucin uniforme de las
rdenes, pero su verdadera raisn d'etre fue impulsar a los trabajadores hasta
la ltima brizna posible de produccin.
JAMES STEUART
Se ha dicho que si uno busca lo bastante. todos los principios importantes
mucweconmicos y micmeconmicos se pueden discernir en 1II1l1 invrstigucin
de los principios de econmic de Sir James Steuart. Publicado' en
1767. nueve aos antes de la c/e ha Naciones de Adarn Srnith. el
libro de Steuurt fue escrito desde el punto de vista del estadista y su trabajo
consisti en los principios que un estadista o administrador. sigue en la adrninis-
tracin de la poltica econmica de un pas.
Escribiendo sobre la fuente de autoridad. dijo. " ... en tanto que ella sea
una cuestin de ley natural. no encuentro la cuestin tan difcil. Toda autoridad
est en proporcin de la dependencia y debe variar de acuerdo con las circuns-
rancias .... El poder arbitrario I~'llc~!.... ~el~gado; pues si es arbitrario.
volverse contra el monarca o contra sornetidov".
Steuart fue bastante cuidadoso con los problemas inherentes a la manufac-
tura de bienes. y en sus referencias a la destreza adquirida por la funcin
precedi al concepto de divisin -de( trabajo de Adarn Srnith. En
los siguientes prrafos. por sieuart capta- el espritu de la adminis-
tracin cientfica y los programas de los salarios incentivos. Anticip en ms
de una centuria el corazn de los mtodos de trabajo y de los salarios incentivos
y paralelamente la divisin de trabajo entre administracin y labor de Frederick
W.
En la primera SUpOSIClon. es la cabeza del amo la que conduce el trabajo
del esclavo. llevndolo hacia la ingenuidad; en la segunda. cada cabeza est
en el trabajo y cada mano mejorando en destreza. Consiguientemente. donde
principalmente la~_,m3.'nos son necesarias. los ~cl~.!.vt~ tienen la ventaja: donde
principalmente la..Lc"beza~ son las necesarias. la ventaja est en favor de los
..JiQ.!"es. Si un hombre trabaja slo un da. lo har a una tasa regular y nunca
buscar mejorar su mtodo: contrtelo por pieza, y l encontrar miles de medios
para extender su productividad.," Ennlentro en-esto la diferencia entre el progre-
so de la industria en los antiguos y modernos tiempos
La automatizacin existi tambin como una amenaza en los tiempos
de Steuart, como qued indicado por su respuesta a la pregunta: Es perjudi-
t Witliam Cunningham. The Grvll't1l o! English Industry ani! Commerce in Mm/cm Times
(London: Cambridge Universiry Press, 19(3). pg. 619.
11 James Sreuart , AI/ l nquiry into th e Principles of Politicu! ECOIwmy (London: A Millar
& T. Cadell. 17671. pgs. 240.43.
., lbid. pg. 191.
EL DESPERTAR DE LA ADMINISTRACION 53
cial al inters del estado la introduccin de mquinas en la mnnufuctura".,
temporalmente desempleadosvJasrnquinas.. crearn muchas ms ocupaciones
delas...q~e..~,~~ . _~estruirn. y los trabajadores vacantes pronto sern contratados
en una economa ms rica 10.
i
/ ADAM SMITH
Adarn Smith es otro economista que mostr gran penetracin en el desarro-
llo de las funciones de la administracin. Especficamente. Srnith puso mucho
nfasis sobre la divisin del trabajo y sus beneficios concomitantes. anticipan-
dese as en una centuria a la subsecuente acentuacin sobre el dcsmenuzamien-
to de una ocupacin o tarea en sus partes componentes bsicas.
Para muchas personas, Adarn Srnith y economa son sinnimos. Su Rique ;
de las Naciones, publicada en 1776. lo coloca entre los intelectuales del mundo
moderno. Su pensamiento liberal form las bases para la doctrina del laissc:
[aire como hoy la conocemos y sus contribuciones a la administracin.
son voluminosas. La discusin de Smith de la divisin del trabajo e n los
primeros tres captulos de la Riqueza de las Naciones es tan conocida que
no necesita comentarios. Ilustra los resultados de la divisin del trabajo por
la descripcin siguiente de la manufactura de alfileres:
Unobrero IJO educado en este negocio (al cual la divisin del trabajo ha
vuelto una ocupacin distinta). ni familiarizado con el uso de la maquinaria
empleada (la invencin a la cual probablemente la misma divisin del trabajo
dio ocasin). puede escasamente. quiz. usando de toda su habilidad. hacer
v,:,n ~1~Jt?r al _d!! y ciertamente no podra hacer veinte. Pero de la manera en
que este negocio se realiza. no solamente la totalidad del trabajo es una ocupacin
particular. sino que se divide en numerosas ramas. siendo la mayor parte de
ellas como otras ocupaciones paniculares. Un hombre saca el alambre. otro
lo endereza y un tercero lo corta. un cuarto lo aguza. un quinto le da la prepara-
cin final para recibir la cabeza: hacer la cabeza requiere dos o tres operaciones
distintas: colocarla es una tarea peculiar. crornarlas es otra; es todava una
ocupacin en s misma colocarlas en el papel: y la importante ocupacin de
hacer un alfiler es. de esta manera. dividida en <!ie_cjoch~~)p~raciones distintas.
las cuales. en algunas empresas. son realizadas todas por manos distintas. aunque
en otras el mismo operario efectuar dos o tres. Yo he visto una pequea
empresa de esta clase donde slo diez hombres estaban empleados y donde
algunos consiguientemente realizaban dos o tres operaciones distintas. Pero aun-
que. eran muy pobres. y de ah mal equipados con la maquinaria necesaria.
pudieron. cuando se esforzaron. hacer alrededor de doce libras de alfileres p
por da'".
Continuando sus comentarios dio tres razones para el aumento en la produc-
cin debido a esta divisin del trabajo.
Este importante aumento de la cantidad de trabajo. que a consecuenc ia de
10 llrid. pg. 119.
11 Srnith . {JI'. di .. l. 78.
 54
HISTORIA DEl PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
11 divi"illll del trabajo el mismo nmero de personas es capaz de hacer. se
.cbc a trl':; circunstancias diferentes: primera/el aumento en destreza de cada
v-brer o en panicular; scgunda./el ahorro ~~~~e,mpo que comnmentese pierde
;.1 pasar de: una especie a otra de trabajo; y finalrnente.j'a la invencin de
uumerosa- mquinas que facilitan y abrevian al trabajo y capacitan a un hombre
/,;Ira hacer el trabajo de muchos!".
, . Muchos crticos de Adarn Smith afirman que tuvo en mente un significado
dJl~rel,te .cuando se refiri a la "divisin del trabajo. En su opinin Smith
qUISO' lecir que los trabajadores deberan especializarse con respecto al produc-
to bien que a la funcin. Tambin indican que Srnith se refiri a la
O1:.;
manut.rcrura artesanal. Huy. sin embargo. amplia evidencia de que Smith habl
de la divisin (.le funciones en la manufactura. Claramente estableci: En
cada :o~iedad mejorada, el agricultor no es generalmente sino un agricultor;
el m.u.utacturcro. solo es un manufacturero. El trabajo que es necesario para
produ ,ir una manufactura completa. es casi siempre dividido entre un gran
nrne: l) de 111:1nos" 1'.
El: resumen. podemos decir que Adarn Smith escribi sobre muchos proble-
mas , conceptos centrales de la administracin. Su idea sobre la divisin
del ti .bajo es fundamental a la simplificacin y estudio de tiempos del trabajo
moderno, extendindose tambin hacia reas lales como la simplificacin de
la produccin. Su nfasis sobre la relacin entre especializacin y tecnologa
es cercanamente paralela a las teoras de Charles Babbage y otros pioneros
de la administracin a quienes ms tarde estudiaremos.
, Rl Cl IAk l) ARKWRIGHT
El cspina.; de la revolucin industrial en Inglaterra en el siglo XVIII fue
la naciente industria del algodn. Generalmente se ha concedido que un hombre
:n~is que ningn otro. proporcion el know how administrativo que tan
importanternc nte aceler el advenimiento de la empresa en gran escala en esta
ndu-tria clave. Mientras John Kay, John Wyatt , Lewis Paul y James Hargrea-
ves [,roporcionaron el genio inventivo en la industria textil del algodn. Richard
Arkwright -j sin considerar la legitimidad de su derecho a las patentes del '
bas:ldor de agua) proporcion la tcnica administrativa 'para la exitosa coordi-
nacro n de hornbre s , dinero. materiales y mquinas en la produccin a gran
escala. Como un resultado de los requisitos de/centralizacin de las diferentes
acti- idades, preconizados por Arkwright , para la produccin continua de texti-
les de algodn bajo el techo de una factora .. surgi la necesidad de una
.-> atencin mayor a la/coordinaCin y/control de las actividades interrelacionadas .
Cooke - Taylor en su l ntro duccin a la Historia del Sistema Fabril subray este
de s rrollo cuando dijo: Posteriormente el uso de la maquinaria se complet
con una gran divisin del trabajo Y. por consiguiente. se requiri una mayor
" lhsd., pg'i. 1112.
" IhiJ.. pg. 9.
ELDESPERTAR DE LA ADMINlSTR N 55
cooperacin para llevar la armona a todo el proceso de produccin bajo
una superintendencia central 14.
As. con la-aplicain' de'l~ maquinaria pesada impulsada por energa inani-
mada. la cooperacin y coordinacin del proceso productivo lleg a ser de
importancia suprema. Repetidamente se caracteriza a Arkwright por su habili-
dad para organizar. coordinar y planificar. Su seleccin de localizacin de
plantas muestra" tambin. seguridad en la previsin y planificacin. Mantoux
seala que este extraordinario capitalista ... personific al nuevo tipo del gran
manufacturero. que sin ser ingeniero. ni comerciante. rene. sin embargo.
las principales caractersticas de ambos. calificaciones peculiares a l mismo:
tales como/fu ndador--de-rgrandes -cornpaas, / organizador-de--Ia -produccin
/ y lder de-hombres 15. Aqu estn evidentes la mayor parte de las caractersti-
cas de los administradores modernos. Adems. reconocemos que Arkwright
fue impulsor y practicante de conceptos en administracin de personal. Por
I ejemplo. mientras el da de trabajo para la mayora de las fbricas fue de .
catorce horas o ms. Arkwright nunca permiti que sus trabajadores excedieran
- la~' ~c;- h~ra-;: Este hecho no implica que no se mantuviera una estricta
ilisciplina. pero generalmente se acepta que fue justo.
Arkwriht, entonces. proporcion un modelo de aplicaciones administrativas
avanzadas para sus contemporneos. Sus contribuciones de produccin conti-
nua. planificacin de la localizacin de la planta. coordinacin de mquinas.
materiales. hombres y capital. disciplina fabril y divisin del trabajo lo marcan
como un pionero en el uso de eficientes principios de administracin. Si hubiera
escrito un libro de principios sobre buenas prcticas de administracin. proba-
blemente habra alcanzado el rango de un autntico lder en este campo.
Por qu. podramos preguntarnos. no lo hizo l o alguno de los otros industria-
les del perodo? La respuesta. as parece. es que ellos estuvieron demasiado
ocupados lidiando con los nuevos problemas desplegados de la produccin
en gran escala. para molestarse con el avance de anlisis formalizados escritos
de principios correctos de administracin. En su lugar. la responsabilidad
para escribir y teorizar acerca de la administracin y sus prcticas y principios
fue dejada a los tericos y economistas. Los primeros economistas. sin ernbar-
go, como Richard Cantillon y los fisicratas, pusieron el acento sobre la aplica-
cin de prcticas eficientes de administracin a la agricultura, pero no a la
manufactura. Este nfasis constituy la principal medida de reforma de la
escuela fisiocrtica hacia mediados del siglo XIX.
UNA FASE DE TRANSICION
En la ltima parte del siglo XVIII las congojas del nacimientode la revolu-
cin industrial empezaron a subsanarse; fue emergiendo la nueva tecnologa
H R. W. Cooke-Ta ytor, Intro duction lo ti History ofth Factory Syst e m (London: Longmans ,
Green & Co, Ltd .. 1924). pg. 423.
" Paul Mantoux, Tlie lndustriul Revolutiou in t/re Eiglrtafltlr Centurv (London: Jonarhan
Cape Lirnited, 1961). pg. 233.

56
HISTORIA DELPENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
haciendo nfasis crecienternente en los refinamientos por la aplicacin de anli-
sis y estudio -admnistracin cientfica. Esto no quiere decir que la visin cien-
tfica no se haya conocido antes de este tiempo. Por el contrario, Sir Francis
Bacon. Richard Petty , John Locke , Newton y otros haban proporcionado
va un vehculo cientfico el cual el administrador poda comenzar a
construir su disciplina. De hecho. el enfoque cientfico se desarroll lentamente
durante siglo XVII y en el XVIII ya hizo sentir su presencia tanto en los
escritos como en sus As fue inevitable que algunos intrpidos
pioneros hubieran intentado proporcionar principios cientficos para la adminis-
tracin de hombres, materiales. dinero y capital. Esos hombres fueron los
lderes del da. la vanguardia de la administracin. Tomaron cuidadosamente
decisiones racionales./llevaron libros seguros y ordenadamente;freaccionaron
frente a los acontecimientos e informaron rpida y convincentemente, con
finura y doctamente. Esos fueron los hombres que se introdujeron en la aplica-
cin de los principios de la aplicacin cientfica de la administracin entre
los aos 1785 y 1835.
PRIMEROS ADMINISTRADORES CIENTIFICOS: EL
RENACIMIENTO DE LA APLICACION
La fundicin Soho
Una de las primeras completas de la administracin cientfica
a la manufactura ocurri en Gran Bretaa en Ingeniera de Fundicin Soho,
de Bonton, Y Compaia en 1800. En esta planta encontramos evidencias
concretas de pronsticos e investigacin de mercados. localizacin planificada,
estudios de distribucin de mquinas en trminos de las necesidades de flujo
del establecimiento de la uniformidad en la produccin, planificacin
de la componentes aplicaciones para el control de costos,
de costos. adiestramiento de empleados. estudios e incentivos
del trabajo y un programa de bienestar para los empleados.
Boulron. wan e fue originalmente formada por Mathew Boulton
y James Watt para fabricar la mquina de vapor de Watt. En 1800 sus respecti-
vos hijos. heredaron las responsabilidades administrativas. cambiaron el nom-
bre e instituyeron las prcticas anteriormente indicadas. Se desarrollaron mecanis-
mos intercambiables en un alto de perfeccin "H' y con la gran experiencia
de los propietarios el poder del vapor a las mquinas de cilindros,
bombas. al taladro. al torneado: para el calentamiento de sus hornos de fundi-
cin y a cualquier cosa que abreviase el trabajo humano obteniendo seguridad;
por la superioridad de sus herramientas fueron capaces de obtener fluidez
perfeccin en un grado nunca antes alcanzado!". Cuando por necesidades
de la demanda la fbrica se expandi. se hicieron planes detallados consideran-
do la disposicin, el tamao, la localizacin y las fuentes de energa de la
factora. Como fuente de fuerza se utilizaron mquinas diversas de tamaos
16 Erick Roll, AII Eurlv Experiment in Industria! Orgunitution (London: Longmans. Green
& ce. LId" 19;\0), pg. 169.
El DESPERTAR DE LA A ,NISrAACION 57
diferentes. con estimaciones del costo de adquisicin y de operacin de cada
mquina.
Un concepto moderno empleado por esos primeros administradores fue
el pronstico y planificacin de la produccin, Para ayudar en este esfuerzo.
los agentes en el continente informaron a las oficinas centrales de los eventos
que afectaran la demanda de mquinas y con base en esta informacin se
pronosticaron las ventas bosquejndose as la produccin futura.
Cuando los planes para la construccin de la nueva factora Soho se cornple-
taren, incluyeron listas completas de materiales basados en los planes precon-
cebidos y definitivos de lo que fbrica debera ser. Tan detallados fueron
los planes que fue impreso un manual delineando las operaciones a realizar
y las mquinas requeridas en el proceso de la produccin. En este tiempo.
la prctica normal era que <;1 obrero soportara e} gasto d<: comprar y mantener
sus herramientas. pero en la nueva factora de Boulton y Watt "las reparaciones
corrientes de herramientas y su afilamiento soportado por el obrero y las
nuevas herramientas se proveern a nuestras expensas I
La nueva administracin calcul la velocidad para cada mquina y ajust
esa velocidad al tipo de trabajo efectuado, anticipndose as en casi una centu-
ria. en algunos aspectos. al trabajo de Frederick W. Tavlor. Tambin se
llevaron a cabo planes detallados en flujos de trabajo o rutinas. El proceso
de produccin para cada artculo en particular se dividi en una larga serie
de operaciones menores. indicando un alto grado de divisin del trabajo. Cada
trabajador tena una tarea uniformemente fija. estando clasificados por espe-
cialidades: ajustadores. torneros. taladradores. modeleros v trabajadores en uc-
neral. Todo esto, por supuesto. reflej la "nueva" ciencia 'de la adrrunistracin
y organizacin del trabajo. el estado del pensamiento administrativo en ese tiempo.
De lo anterior podemos observar diversos factores importantes: (1) se hizo
uso extensivo de planes detallados de operacin; (::!) los mtodos empleados
en la planeacin fueron cientficos: los problemas fueron desmenuzados en
sus elementos y se reunieron datos estadsticos obtenindose inferencias de ellos;
y (3) el proceso de produccin fue organizado sobre las bases de mquina
y trabajador.
Los administradores de la Soho se interesaron en las ventajas comparativas
del tanto por pieza en el establecimiento de salarios. como qued indicado
por la orden Query , no sera mejor persuadir a Joseph Hort on rara empren-
der el trabajo por libra? '". Las tasas por pieza estuvieron. por supuesto.
en operacin para algunas clases de trabajadores; los ajustadores. por ejemplo,
fueron pagados por el nmero de boquillas instaladas, con un nmero estndar
para fijar el salario base. El control, por supuesto, fue una de las principales
razones administrativas para considerar el tanto por pieza: "de ninguna manera
se dejar. a sI} 5:apricho. excepto que reciba un tanto por pieza: pues s
que tomado demasiadas horas, generalmente nueve o diez por semana. cuan-
do eL t~a~aj2 podrfa haber sido hecho sin necesidad de tiempo extra '". Sin
11 lbid., 172.
" lbid., 191.
19 lbicl . pg. 192.
 HISTORIA DEL PENSAMIE ADMINISTRATIVO
58
cOlba! :0, la administracin de la Soho aplic las tasas por pieza solamente
sobre .rqucllo-, artculos uniformes que fueran fcilmente clasificables en gru-
ros. ! II sus c~Jucrlos por aplicar tasas por pieza o pagar segn los resultados.
los al: mmistru-Iorc s de la Soho midieron y uniformaron el tiempo para cada
operacin, anticipndose de nuevo a Babbage , Taylor y Gilbreth. Las eviden-
cias c lararucute muestran que los experimentos sobre el trabajo se hicieron
antes que las tasas por pieza se establecieran. Posteriormente. la administra-
cin comprendi que un cambio a tanto por pieza de una tasa tanto por
hora podra llevar a trabajar ms rpidamente. Por consiguiente. a los hombres
se le, pag ;\ salario por tiempo por una produccin igual a la previa ms
un p.igo incentivo por la produccin extraordinaria.
En la fundicin Soho , los hombres incorporados en un grupo de trabajo
fueren co nt rat ado s por un salario semanal. El grupo de los capataces, sin
embargo, fue contratado sobre una base de tanto por pieza. y~ ,que. en t~ora
seran unos de los beneficiados de un aumento en la produccin SI tuvieran
inters en ncelerar el trabajo.
Con muchas tasas a tanto por pieza se encontr en la Soho que el tiempo
n:
tornado para hacer artculos de diferente tamao vari~ s en proporci~
al di.irnetro de la pieza que cualquier otro factor. Por consigUIente. se desarrollo
una frmula para expresar esta relacin que se utiliz para el establec.miento
de ! .pos y tasas por pieza -un ejemplo del uso administrativo de datos Uniformes
adc lantndo se un siglo a otras empresas-o Los administradores de la Soho,
sin embargo. pasaron grandes aflicciones para hacer simple el sistema y fcil-
me.uc comprensible para los trabajadores. En total. se utilizaron tres escalas
de .alarios: (1) una tasa igual por pieza para cada artculo, (2) una tasa variable
por pieza en proporcin al tamao o al dimetro y (3) una tasa por pieza
qu.: variaba con el nmero de caballos de la mquina para el trabajo de ajuste de
ap.u-atos y transmisiones.
El bienestar fsico de los empleados se consider ms cuidadosamente
en la Soho que en otras industrias contemporneas de Inglaterra. La actitud
de Boulton concerniente a la importancia del trabajo y a la racionalidad de
este concepto se expresa como sigue: As como los Prez no pueden hacerlo
sin su huelguista. tampoco pueden hacerlo los patrones sin sus obreros. Permi-
tamos que cada uno haga bien su parte y cumpla su deber en ese estado
~d cual Dios tuvo a bien llamarlos. ellos encontrarn que esto es el verdadero
fu ndamento racional de la igualdad" 10. Boulton mejor la moral proporcionan-
dt \ oportu narne nte a sus trabajadores entretenimientos especiales. Del mismo
modo pag tiempo extra para todo trabajo en exceso de un cierto nmero
el<: horas por da. Tambin reconoci la importancia sobre la productividad
eH ambiente en el trabajo. Esto se muestra en el hecho de que los muros
d: la fundicin se blanquearon para contrarrestar la suciedad y penumbra
normalmente existentes en las fundiciones.
Tambin se construyeron casas para los obreros y parte de su salario
se recibi en la forma de rentas para esas casas. En tiempo de Navidad
se dieron presentes a los empleados y a sus familias. y los aumentos de
10 Ibl., pg. :;:;2.
EL DESPERTAR DE LA ADMINISTI JN 59
sueldos se anunciaron en estas ocasiones. Boulton tambin estableci una
sociedad mutua de seguros para el beneficio de sus empleados. Todava
ms. para aumentar el afecto de los obreros a la Soho y mantenerlos junto
a su escuela de calificados industriales, como l la llam. Boulton instituy
una Sociedad Mutualista de Seguros en conexin con los trabajos 21. Este
fue probablemente el primer caso de una sociedad de seguros fundada por
un manufacturero para todos los trabajadores empleados'. Esta sociedad fue
autoadrninistrada, excepto la autoridad final que Boulton retuvo. Las contribu-
ciones de los empleados se basaron sobre las ganancias, variando los beneficios
. de acuerdo con las contribuciones de los empleados. Para asegurar la honradez.
se emple un contador independiente para revisar anualmente el fondo.
La fundicin mantuvo tambin un sistema contable muy detallado. Sobre
las materias primas se mantuvo un registro de una sola entrada; se llev
un calendario para los diferentes procesos, con los cargos por trabajo indica-
dos; se mantuvo un libro mayor de costos departamentales y se llev un
libro mayor para el inventario de los bienes finales. Se mantuvieron cargos
por trabajo indirecto. pero no se dispone de informacin sobre cmo este
cargo se asign a las tareas. Sabemos, sin embargo, que la administracin
us de esos registros para detectar la ineficiencia y el desperdicio, para calcular
los salarios die los trabajadores por tarea. para calcular el costo de cada
mquina y para calcular los resultados de cambios de salarios basados en
los resultados.
As. vemos que la Soho fue verdaderamente una planta pionera con sus
diseos cientficos de trabajo. su subdivisin y especializacin del trabajo
en conformidad con el mayor uso de maquinaria. sus mtodos ms efectivos
de pagos de salario y su mejor sistema de mantenimiento de registros y costos
contables. Los problemas tpicos del presente fueron entonces evidentes y
no hay razn para suponer que el grado de sentido comn necesario para
resolverlos fue en modo alguno menor hace 170 aos del requerido en el
presente. aunque la administracin entonces no fue sistematizada como ciencia.
Sin duda. la factora Soho se adelant en un siglo a su tiempo.
- .---'_._-~_. __.- ---- -~-----------_. __ ._---~
. /'New Lanark R. OW~ ('711- 1:252)
Hubo en este tiempo en Escocia un lugar llamado New Lanark. Fue tambin
una prueba viviente de cmo la tpica suciedad y degradacin de la vida
industrial no era inevitable. En New Lanark se construyeron filas de casas
de obreros con dos cuartos en cada casa; los desperdicios se apilaron idenada----' -,--- -'
mente en las calles en lugar de ser desparramados. En la factora se colg -<:,-
u.!,\__ pequeo cubo de madera sobre cada empleado, COn cada lado pintado
de un color que denotabav de acuerdo en el matiz de claro- a oscuro, los
diferentes grados de conducta: blanco para excelente; amarillo, bueno; azul.
indiferente; negro, malo.
En New Lanark no se emple en las fbricas ningn nio menor de diez
aos. Los nios que se emplearon se afanaron slo ~1O 314 ho-;as:y-no se --
21 lbid. pg. 226. 1/
60 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
a castigo. - La puerta del administrador de la fbrica permaneci
abierta cualquiera poda quejarse ante l acerca de cualquier norma o regula-
cion: trabajador poda tambin inspeccionar el libro de comportamientos
y poda apelar si crea que haba sido injustamente calificado. -
Los nios menores de diez aos asistieron a una escuela, manejada
por seoras quienes haban sido instruidas de que ninguna pregunta de los
nios quedara sin respuesta. de que ningn nio era malo sin razn. de que nunca
se inflingieran castigos, y de que los nios aprendieran ms rpido del poder del
ejemplo que de la admonicin.
La recompensa gloriosa de este experimento fue que New Lanark alcanz
una elevada productividad.' No fue un ejercicio de filantropa, sino una oportu-
nidad para probar teoras. que Robert Owen haba desarrollado, para el avance
de la humanidad. Owen fue el hombre que mostr en Inglaterra que el industria-
lismo no necesitaba construirse sobre el trabajo barato, el abuso y la brutalidad;
paviment el camino para la legislacin industrial poniendo sus principios
en accin y probando que funcionar.
El hombre es la criatura de las circunstancias n fue la filosofa de Owen
y l la parte vital jugada por el factor humano en la industria. Se
adelant algunas dcadas a su tiempo al proponer que al menos se. pusiese
la misma atencin al bienestar vital de las mquinas humanas como el que
se pone a las mquinas inanimadas 13. Al creer que el volumen y la calidad
del producto de un trabajador era influenciado por el ambiente tanto en el
como fuera de l. sus de trabajo fueron paternalistas, atrayen-
do amplia atencin, pero poca imitacin.
En un discurso ante un grupo de propietarios de fbricas Owen estableci,
sus mquinas animadas pueden ser fcilmente adiestradas y dirigidas para
procurar un -gran-allme-nto de ganancia pecuniaria. El dinero gastado en los
empleados podra dar de un 50 a un 100 por 100 de rendimiento. contrapues-
to al15 por 100 que rendira en maquinaria. La economa de la rnaqujnarjayiyiejne
es mantenerla pulida y limpia; tratndola con bondad sus movimientos mentales
podran no experimentar demasiadas fricciones irritantes 24.
En general, Owen vivi la administracin como una profesin. Bajo su
direccin se construyeron casas y calles, la edad mnima para el trabajo de.
los nios se aument, se otorgaron facilidades para comer. se introdujo la
escuela y se abrieron centros de recreacin vespertina para enfrentarse con
los problemas del ocio. Robert Owen podra ser fcilmente llamado el padre
de la moderna administracin de personal.
Partes intercambiables
Contrariando la idea general de que la manufactura de partes intercambia-
bles no comenz sino hasta el establecimiento de Hamden Rock HiII Mili, de
~~ Robert L. Heiibroner. The Worldly Philosophers (New York: Simon y Schuster, Inc. 1953).
108.
Harwoord F, Merril], ed, Clussic in M/l/lul.!t'IIl('lIl (New York: American Managernent Asso-
ciation. 1960). pg. 13. . lnstltute, cx x xvii, n." 2. Febrero 1894. In).
H lbi . pg. 33.
EL DESPEATAR DE LA ADMINISTRACION 61
Eli Whitney , en New Haven. W. F. Durfee seala muchos ejemplos de manufactu-
ras de partes intercambiables anteriores a la ejecucin de la idea de Whit ncy ;
tipos de imprenta, por ejemplo. Adems de la cita de Durfee , Thornas Jefferson
en su carta desde Francia a John Jay describi precisamente una l1!al1l1./cllirtl
de Versailles que se anticip en todo a la idea de partes intercambiables
de Whitney. En 1785 Jefferson escribi de la idea de Leblanc:
Aqu se ha re..rlizado un mejoramiento en la con ... truccin de mo.. qucte s.
cuyo conocimiento puede interesar HI Congreso ... Consi ... te en la hechura de
cada parte de ellos tan exactamente semejantes. que lo que pertenece a cuulquie-
ru. puede ser usado por cualquier otro mosquete en el ulrnacu 2\.
Jefferson tambin descubri el experimento exacto dirigido por Whit ncy
algo ms tarde. pero en esta ocasin el experimento fue dirigido por Leblanc:
... Me present las partes de cincuenta cerrojos. tomando piezas dispuestas
en cornpatirnientos.. Puse varias junto a mi. lomando piezas :11 azar como vinieron
a la mano y se ujusturon de la manera ms perfecta. Las ventajas de esto
cuando las armas se reparan son evidente ... ~h.
Las implicaciones tecnolgicas y administrativas de esta temprana aplica-
cin de la manufactura en gran escala de partes intercambiables son muchas.
Indican, por ejemplo. un alto nivel de know how tecnolgico y un conoci-
miento avanzado de las herramientas. Seala una primera y sofisticada aplica-
cin en la manufactura de la divisin del trabajo por operacin, as como
tambin, un excelente desarrollo de mtodos de control de calidad. Otras
implicaciones son materiales y abren rutas: un uso pionero de troqueles y
sierras de vaivn y finalmente el ejercicio de modernas tcnicas en la adminis-
tracin de la produccin.
El comienzo del sistema americano
Hasta aqu el desarrollo y la aplicacin de la administracin cientfica en
las tcnicas de produccin tuvo lugar predominantemente en Inglaterra. Ahora,
sin embargo. las semillas para el sistema americano de manufactura se han
sembrado. Este sistema. concebido por Eli Whitney , llev el fundamento sobre
el cual los pioneros de la administracin cientfica construyeron su disciplina.
Muy desalentado por los resultados monetarios de sus esfuerzos con una
despepitadora de algodn, Whitney se volvi al aspecto ms lucrativo de
la manufactura de fusiles para el gobierno. Constance Gree ne describe las
pruebas de Whitney en sus intentos para lograr contratos del gobierno. El
esquema total de la manufactura de partes intercambiables fue el resultado
de un plan desarrollado por Whitney, y su confianza en este plan queda
reflejado en una carta a Oliver Wolcott , secretario del tesoro:
B Thornas Jeffcrson lo John Jay. Mayo 30. 17R5, en W. F. Durfe e. TI/(' Hist orv tuu! ,\tildan
Develapment (JI the AI'l /Il11l11'rcll/II/}i<"/Ib/e Constrnction in /IICdlll/l.\III1/1 (lVI/I'I/II! o]' lite FrlltlJ../1I/
21> Jbd.
 EL DESPERTAR DE LA ADMINISTP )N 63
62 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

con tal~ horizontes ampliados, los administradores comenzaron la bsqueda

1\l 1,1:111 general de arreglo es bueno. Mi confianza en l aumenta en la de caminos para mejorar tanto la manufactura como la administracin.
medd; l.'11 que Ll ejecucin avanza. Tengo alrededor de sesenta hombres compro-
mcudo-, y en perspectiva tengo la capacidad para procurarme el nmero que
Dos ejemplos excelentes de este nuevo enfoque en administracin se encon-
rueda dc:.car. Estoy persuadido que puedo hacer el trabajo bien ... Podra haber traron en la fundicin Soho. de Boulton y Watt, y en New Lanark Mili. de
hecho ."00 cst.uucs de armas para este tiempo. pero me hubieran costado 15 Robert Owen. Aqu. en todos los aspectos. se incorporaron todos los conceptos
dulares la pieza no hubieran sido tales que se pudieran prontamente agrandar nuevos de su tiempo. Y lo que es ms importante. las ideas fueron sanas.
con ventaja y me tomado seis meses hacer otros 500 ::7. las compaas triunfaron plenamente y los beneficios se acrecentaron.
-Con la -gnsis-de- e-stas ideas audaces, no es sorprendente que an mayores
\'/hitney reconoci tambin la parte que el mtodo cientfico podra jugar adelantos se realizaran por lderes y autores subsecuentes que aplicaron su
en su manufactura. como lo indic en una carta a Wolcott escrita en 1799: genio inventivo, para moverse de esos primeros intentos; hacia una era presa-
giadora del advenimiento de la verdadera administracin cientfica.
Soy plenamente consciente que este experimento es la nica prueba de las
teoras. el nico criterio infalible por el cual podemos discriminar entre las
teoras formadas sobre principios y los proyectos quimricos de una vaga imagi-
nacin ... En 1;1 medida en que he sujetado mis proyectos a esta prueba he
tenido la satisfaccin que han respondido plenamente a mis expectativas ~~.

Whitnev tambin desarroll un sistema extensivo de contabilidad de costos

en ':1 cual' ... cada componente, cada proceso llev sus costos propios en
dlares y centavos ~9. Una especie de control de calidad se utiliz en la fbrica
~1 Rock de Whit ney, donde el inspector probaba las baquetas * introducindolas
con fuerza hasta el fondo de un can de fusil y rechazando como defectuosa
aqullas que no resonaran.
Finalmente, Whitney reconoci el principio del campo de la administracin
cuando inform: . encuentro intil pensar en el empleo de muchas manos
en montar los trabajos y en la fabricacin de las herramientas -al menos que
PUt da realmente estar presente en muchos lugares al mismo tiempo- debiendo
no slo decir a los trabajadores. sino tambin mostrarles cmo se hace cada
par te ... ,1).
A travs de una larga y victoriosa carrera. Whitney invent muchas de
las mquinas modernas que hicieron posible la empresa a gran escala. De
inters panicular es la mquina de moler. que es el fundamento de muchas
de las fbricas modernas.

SUMARIO

Mirando hacia atrs. el siglo XVIII fue el de los aos de maduracin en

la introduccin de mejoras en las tcnicas de la manufactura y en el desarrollo
de un nuevo enfoque en la administracin. La revolucin industrial trajo
r COIl ella una decadencia en los conceptos provincianos de administracin y

:1 Constance McL. Greene, EH Wllitllc,\' al/ti lile Birth of Americllf! Tecnology (Boston:
Liule. Brown and Cornpany , 19561. pg. liS.
!~ IMel.. p;g. 117.
H IbM.

JO IhM., pg. 122.

N. del T. Instrumento en forma de barra o varilla para atacar el can de una arma
de fuego.

HISTORIA OEl PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
18
el Erie estaba basado en/sistemas.lsentido comn.!informes. ~/contr?1..Sl~~iri
/ descripciones de puestos, hizo/promociones en base al mento, e insrsuo en
que aqullos a cargo de operaciones esp.e~ficas eran resp~nsa~les ~~ S~IS
xitos y sus fracasos. En otras palabras, aplic en .1854, lo que ahora considei a-
riamos como simple rutina. Lo que era en esa epoca un enfoque total~ente
nuevo y comprensivo para los ferrocarriles, ahora .10 recon.oc~m~~ como Inclu-
yendo simplemente una delegacin l~ica de au~ondad, dehmlt~cl()n de respon-
sabilidades y control a travs de un slstem? de Informes expeditos. .
Despus de poner su sistema en operacin, ~cCallum desarroll un or~am
grama para el ferrocarril. Fue uno de los pnmer?s con. un~ estructura en
forma de rbol, que mostraba al presidente y a la Junta di::ct.lva en su parte
central. con las cinco divisiones fundamentales de la cornpama Ilustradas como
ramas del rbol 3. ..
Despus de dejar el Erie en 1857, el genio organizacional y. adrninistratvo
de McCallum no qued ocioso. El secretario de guerra, Ed~1rt M. Stanton,
lo nombr director y superintendente de todos los ferrocarriles de Estad.os
Unidos en febrero de 1862, .con el poder de expropiar y operar ~ualqUler
ferrocarril necesario para la culminacin exitosa de la guerra. L? mismo .q~e
en Erie, McCallum se distingui en su nuevo puesto por su cap~cldad ad~ll~IS
trativa superior. Bajo su administracin se manda~on 160 vagones dl~no.s
a una distancia de 360 millas para abastecer la campana de Sherman en Atlanta
empleando cien mil hombres y sesenta mil animales. En este papel, McCallum
termin .su ilustre y singular carrera administrativa 4.
Al que los ferrocarriles., las empresas industriales. estaban t~mbien
aumentando su tamao, y con la apertura de nuevos mercados, ~ronto l,guala-
ron a los ferrocarriles en su complejidad. Durante las tres ~Itlmas dcadas
del siglo XIX, los administradores de estas dinmicas y crecien~e~ empresas
comenzaron a darse cuenta que tambin tenan problemas admtnl~tr~t1vos Y
esta conciencia aunada a la complejidad a la que se enfrentaban. arumo en sus
principios al movimiento por la administracin cientfica.
EL MOVIMIENTO DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
En su bsqueda de soluciones. los administradores de estos comple~os
industriales comenzaron a discutir sus problemas y a prese~tar confe~e~ctas
antes asociaciones. tales como la Sociedad Americ~n.a de !ngel1leros Mecnicos.
Las primeras publicaciones verdaderamente ad~lImst.rat,lvas fuer?n escasas Y
publicadas casi exclusivamente en revistas de mgerueria. U na. It~ta de e.st~s
publicaciones sobre administracin. p:eparada ~or.la E:lbhoteca ~~bh.
ca de Nueva York en 1917, por ejemplo, no Incluye rungun ttulo amencano
hasta J88 1; once ttulos en los 'diecisiete aos comprendidos entre 1881 y
1897; Y seis ttulos en los tres aos subsecuentes, de 1897 a 1899 s.
. " "lbid.:p(g. 106
.JI lbi".. . . . lB 1 .
Henry C. Metcatt, Scientifc Foundatlons 01 Business Adminlstration ( a urnore:
lliams y Wilkins Co, 1926). pg. 1% . . .
El PRELUDIO DE LA ADMINISTRACION CIENTlflCA 79
Al examinar estos escritos iniciales encontramos que lino de los primeros
problemas administrativos fue el concerniente a salarios y sistemas de salarios.
Este problema, agudizado por la revolucin industrial. es un problema de
eficiencia laboral. Percibiendo que las grandes organizaciones estaban perdien-
do su poder de supervisin directa, los administradores buscaban incentivos
como sustitutos. Uno de los primeros practicantes de este nuevo concepto
de la administracin fue Henry R. Towne ,
HENRY R. TOWNE
Como presidente de la comparna manufacturera Vale y Towne durante
cuarenta y ocho aos, Henry R. Towne actu como instrumento directo en
la implementacin de nuevos mtodos administrativos en las plantas de su
empresa. Los editores de Industrial Management, The Engineering Magazine
proponen a Henry R. Towne como el incuestionable pionero de la administra-
cin cientfica; afirman que ya en 1870. Towne iniciaba la aplicacin sistemtica
de mtodos administrativos eficientes; y que su conferencia (cEI ingeniero
como economista presentada ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mec-
nicos en 1886, probablemente inspir a Frederick W. Taylor a dedicar el
trabajo de toda su vida a la administracin cientfica 11.
En su conferencia. Towne destaca que la administracin del taller es tan
importante como la administracin de ingeniera en la eficiente direccin de
una empresa. Reconociendo que exista informacin sobre administracin de
talleres, pero que no haba un medio para intercambiar y diseminar los conoci.,
mientes del terna.j Towne peda que la administracin fuera considerada ~na
ciencia con su propia literatura, revistas y asociaciones. Slo a travs de
dicho interca~1bfO-:-seflalabTo\vne, se podran los empresarios beneficiar-de
la experiencia de otros.
En una segunda conferencia. Reparto de ganancias .., publicada en 1896,
Towne 'afirma que el reparto de utilidades no es un ajuste equitativo ni una
solucin correcta a un problema econmico. La ganancia que un departamento
obtena a travs de un aumento en sus esfuerzos poda perderse en otro.
De ah que abogara por la determinacin del costo de cada elemento de
la produccin. Entonces, lo que los empleados de un departamento ganaran
poda revertrseles de acuerdo con su propio mrito. Por la razn anterior.
llamaba a su plan reparto de ganancias y no reparto de utilidades.
El plan de Towne garantizaba una tasa de salario definida para cada emplea-
do,jeon la ganancia que cada departamento obtena sobre un nivel cie ntificame n-
te determinado. dividido al 50 por 100..entre patrn y empleado. Towne com-
prenda que este costo predeterminado debera ser fijado despus de un estudio
de tres a cinco aos para evitar disminlJciones~~_I.<ls.t~sa~.e._saJ~~!.s. __ .
En su tercer ensayo, La evolucin de la a-dministracin industrial ... escrito
en 192 l. Towne compar el estatus de la administracin cientfica en 1886
Y en 1921, observando particularmente el establecimiento de cursos de adrni-
. Th W'
e 1- 1> Industriul Mnnagement, Tl.e Engineering MClga:.ine. LXI (1921), 232.
 HISTORIA DEL PENSAPIENTO ADMINISTRATIVO
80
rustracion industrial en escuelas tcnicas y universidades y acreditando a
F. W. Taylor como el apstol del movimiento cientfico.
Sin duda alguna, la principal contribucin de Henry R. Towne a la adminis-
tracin fue que fij el clima y la atmsfera propicia para la posterior aplicacin
de mtodos cientficos. Su plan de reparto de ganancias como sistema de
p.igo de salarios fue de menor importancia.
HENRY rv1ETCALFE
Mientras que Towne estaba desarrollando sus ideas en Yale y Townc.
el capitn He nry Mctcalfe exploraba el laberinto de la administracin en el
Arsenal de Frankford ,
Despus de tomar las riendas. Mctcalfe descubri rpidamente que los
mtodos tradicionales de organizacin y control que se usaban en la industria
eran tanto despilfarradores como ineficientes. Su solucin fue el desarrollo.
en I ~x l. de un sistema de control tan completo y tan ex haustivo que. ;1110\
despus de marcharse Metcalfc. el Arsenal continuaba utilizndolo. Tanto
Frcdcrick W. Taylor como la Asociacin Americana de Administracin recono-
cieron el genio administrativo de Metcalfe - Tnylor, reconociendo estar en
deuda con Mctcalfc por algunas de sus ideas y la Asociacin Americana
de Administracin sealando el pragmatismo del sistema de Metcalfe para
SLl utilizacin aun en la actualidad.
En I~X5. cu.uro all0S despus de haber introducido su sistema. John Wilcy
and Sons public su libro El costo de produccin y la administracin de
t allercs phlicos y privados, Dicho libro fue aclamado como precursor en
el .irea de la ciencia administrativa.
Al igual que la de McCallum. la teora de Metcalfe estaba basada en
sistcma y control. Metcalfe visualizaba e insista que toda la autoridad deba
provenir de una sola fuente. con un flujo de informacin detallada concerniente
; gastns y logros volviendo a dicha fuente. Lo anterior no significa que Metcalfc
era un generador de registros e informes. Por el contrario. termin con casi
lodos los informes. exceptuando los ms importantes y necesarios y elimin
trece diferentes tipos de libros e informes que haban sido usados regularmente
en el Arsenal de Frankford,
Despus de ser transferido a los arsenales en Benicia , California y Water-
vlict , Nueva York. Metcalfe todava continu experimentando mejores tcnicas
de control administrativo. Termin su carrera enseando en West Point 7.
FREDERICK HALSEY
En 1891. Frcdcrick Halscy present un importante trabajo ante la Sociedad
;\ rncricnna de Ingenieros Mecnicos en el cual esbozaba sus ideas sobre salarios.
J-I;tlscy estaba Iundamcntulrncrue en desacuerdo con el plan de informe
, 11 W;l~ :\Ir in t hc Card-.-. 1111.\/"('.\\ \\",.(',1" Diciembre 25. 1%5. p;igs. 7475.
El PRELUDIO DE LA ADMINI5TRACION CIENTIFICA 81
de ganancias de Towne, ya que pensaba que las utilidades provenan de muchas
otras fuentes aparte de la produccin de los trabajadores; que los perezosos
se beneficiaban de la buena labor de los trabajadores diligentes; que el aumento
en la paga se reciba mucho tiempo despus de haber sido ganada; y que
no era justo que los empleados participaran en las utilidades si no participaban
en las prdidas. Adems Halsey estaba en completo desacuerdo con la prctica
prevaleciente de reducir la tasa de salario a destajo cuando el obrero estaba
percibiendo una cantidad de dinero demasiado grande 11.
Para superar estas debilidades. el plan de primas de Halsey sugera
1<. determinacin de un tiempo normal para efectuar un trabajo. con una prima
(alrededor de un tercio de la tasa normal dc salarios) que le sera pagada
.11 empleado por el tiempo ahorrado.
Este plan garantizaba a cada trabajador la paga completa de su da de
trabajo ms la prima si su iniciativa as lo requera. La determinacin de
la tasa era mucho ms simple que otros planes de salarios. ya que no se
trataba de determinar la posible produccin del trabajador. En lugar de eso,
se tomaba a la produccin presente del cm picado como estndar o normal. '
En otras palabras. bajo el plan de Halscy se les conceda a los trabajadores
el tiempo que haban utilizado en el pasado como norma. Si aumentaban
su produccin. dos terceras partes de la ganancia eran para el patrn y una
tercera parte al empleado. con la seguridad para la administracin proveniente
de las dos terceras partes de la utilidad 9.
Halsey vea tambin otras ventajas de su sistema: cada trabajador tena
garantizado el salario por da de trabajo sin importar su produccin: la friccin
obrero-patrono proveniente del sistema de incentivos era eliminada en parte.
ya que el empleado reciba su prima tan pronto como empezaba a producir
ms: y no se necesitaban estudios de tiempos complejos. Halsey no crea que
era factible saber exactamente cunto tiempo tomaba o deba tomar un trabajo
y en base a esta creencia. desarroll su ampliamente difundido plan de primas.
Se han desarrollado muchos planes de primas para pago de salarios. pero
el de Halsey se le considera una contribucin original a la administracin
por varias razones. En primer lugar. fue un intento de mitigar el antagonismo
entre la administracin y los empleados causado por los salarios; y garantizaba
una tasa diaria o por hora basada en la actuacin anterior del empleado ms
una prima adicional de un medio a un tercio del ahorro logrado por el trabaja-
dor. Bajo el plan de Hnlsey. por tanto. las ganancias del empleado no seran
excesivas an si doblaba su produccin y el patrn no se vera tentado a
reducir la tasa de la prima.ya que l. lo mismo que el trabajador. se beneficiaba
.con la produccin adicional. Finalmente. este plan era un avance sobre el
plan de Townc, ya que en este ltimo un aumento en la produccin implicaba
una pequea recompensa tanto para el buen como para el mal trabajador.
Distinguido como un nuevo concepto en el pago de salarios. el plan de
Hulscy tuvo una importante influencia en Gran Bretaa y en Estados Unidos
lloran: B. Drury, Scif'II/(/i(' .\lwlUgC/I/('1I1 IN..:\\! York: Columbin Univcrvit y I'rl'=-. IJI.").
p;ig. n.
~ //ltI.. P;II,: 17.
 62 HISTORIA OEL P \MIENTO i~OMINISTAATIVO EL PRELUDIO DE LA AO STRACION CIENTIFlCA 83

y, a la par que las ideas de Taylor sobre el pago a destajo, sirvi como luz de la poca fue indudablemente el reconocuniento por una de las mejores
modelo para sistemas subsecuentes de pagos de salarios. El sistema de James universidades de que la administracin vera factible de ser"enseada a nivel
Rowan en 1901, por ejemplo, est sin lugar a duda basado en el de Halsey. universitario. o .""" O"" o

_-o Enpocos aos, el concepto de administracin haba cambiado sucesivamen-

W HA R.To ..i - Educacin para la administracin te de/lI!l__conocimiento _ca~l!al a!/anlisL~ parcial y luego al concepto. an /
i algo nebuloso, de-un si_sten:!.~_~~~l~!_d.~conocimientoque afectaba la activi-
En 1881, apareci un nuevo desarrollo en el horizonte administrativo. Reco- I dad econmica del hombre. Al administrador ya se le reconoca como una
I naciendo la necesidad de una formacin administrativa. Joseph Wharton, indus- persona de estima y el tema de los principios administrativos ya haba pasado
I trial y financiero de Filadelfia, don cien mil dlares a la Universidad de de la industria al aula.
Pennsylvania para que estableciera un departamento en donde los jvenes La administracin como un campo delimitado haba nacido finalmente.
pudieran adquirir la educacin y el adiestramiento necesarios para ser adrninis-
tradores, De acuerdo con Wharton, las universidades de la poca estaban
preparando solamente unos cuantos individiuos (doctores. abogados y clrigos)
para desempear sus labores reales en la vida y crea que se deba hacer
algo para incorporar la educacin administrativa al escal-fn universitario.
Deseaba que el nuevo departamento en la Universidad de Pennsylvania incluye":
fa en su plan de estudios una educacin liberal de administracin de empresas
que cubriera temas tales como los problemas de las huelgas, principios de
cooperacin. legislacin mercantil, oratoria, funciones de los bancos de liquida-
cin, causas de los pnicos y crisis monetarias, la naturaleza de los bonos
y las acciones, etc.
y as empez la escuela Wharton -otro principio en el continuum de
la administracin-o Durante diecisiete aos fue la nica escuela de su tipo,
pero en 1898 las universidades de Chicago y California establecieron sus escue-
las de administracin y para 1911, ya se encontraban funcionando un total
de. treinta l0.

RESUMEN

La ltima parte del siglo XIX vio el comienzo de la administracin cien-

tfica -incluyendo el uso de dicho trmino-. Al aumentar !Ios negocios,
tanto en tamao como en nmero, se encontraron innumerables problemas
no conocidos anteriormente por los administradores. Se expresaba la preocupa-
cin sobre estos problemas de volmen y el nfasis del pensamiento cambi
i de la empresa a los problemas dentro de la empresa: procesos, localizacin
de equipo, di~pos{i;;-d~lapra~ta.tcnicas de produccin.sistemas de incenti-
vos, etc. La administracin estaba ahora orientada hacia las cosas ms
que hacia la empresa como en el pasado. Las personas reunidas en grandes
grupos presentaban problemas de organizacin y eficiencia y estas preocupacio-
nes tambin aparecieron en la literatura.
Tambin se expresaba un gran inters por la diseminacin e intercambio
de ideas, reconociendo la necesidad de formar sociedades, publicaciones y
----reufOs para intercambiar puntos de vista. Ya estaba el suelo abonado para
que la administracin fuera considerada una entidad por s misma. Y la brillante
10 .. How Business Schools Began ... Business Week. Octubre 12. 1%3. pgs, 11416...