Gerenciamentodarotina Manualdeimplementao 120813204113 Phpapp01 PDF

Gerenciamento da Rotina
Manual de Implementao
A P
C D
SOBREVIVNCIA DA EMPRESA
SATISFAO DO CLIENTE
SEGURANA
QUALIDADE
ENTREGA
CUSTO
MORAL
Medida
Mo de Obra Mtodo
Mo de Obra Mo de Obra
5S
Mo de Obra
Problema
Mo de Obra
MoMeio
de Obra Mo de Obra Matria
Ambiente Mquina Prima
ANTANA
uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
INTRODUO
A
Empresa Fabrico Tudo um fabricante de objetos de utilidade domstica em
plstico rgido, alguns destes objetos como baldes, ps de lixo, recentemente
passaram a ser rejeitados pelas lojas de varejo, o principal mercado comprador
dos produtos da Fabrico Tudo. O argumento para a no realizao das vendas residia
na deformao e trincas de muitas unidades plsticas que acabavam apresentando
risco de danos fsicos ao usurio no manuseio destes objetos.
Em decorrncia da perda de venda o Diretor Comercial da Fabrico Tudo culpou o
TY
Diretor de Produo, alegando que ele deveria ter operadores de mquina qualificados
na linha de produo. J o Diretor de Produo culpava o Diretor de RH por contratar
pessoas sem experincia para trabalhar na fbrica. O Diretor de RH culpava o Diretor
LI
Comercial por ele fazer vendas agressivas no mercado aumentando a demanda de produo a cada dia, e tambm, culpava o
UA
Diretor de Produo por ele ter uma alta rotatividade na mo de obra de operadores de mquinas, consequentemente
exigindo diariamente que novas contrataes fossem feitas para atender as vendas. Fatos como este ocorrem diariamente em
empresas Fabrico Tudo.
Q
No basta sair vendendo e entregar de qualquer jeito, esta ao no garante a permanncia do cliente e a sobrevivncia da
Empresa. Todos os funcionrios devem estar qualificados em Mtodos e Tcnicas e Ferramentas da Qualidade que garantam
A
um efetivo controle sobre os Processos da Organizao e um bom exemplo de aplicao desta cultura para a Qualidade o
N
Gerenciamento da Rotina que tem por objetivo envolver Gerentes, Supervisores e Operrios em prticas de melhoria de suas
atividades a partir de uma compreenso clara sobre:
TA
Qual a Misso de sua Unidade Gerencial;
NT
Quem so seus Clientes e Fornecedores;

Qual o seu Produto realizado considerado como Crtico;
Percepo do Fluxo do Processo do Produto Crtico;
SA
Itens de Controle e Metas empregado no gerenciamento do Produto Crtico;

Mapeamento das Tarefas do Produto Crtico;
Padronizao da Tarefa Crtica;
A
Entender a aplicao do Gerenciamento da Rotina na Organizao para transformar cada Unidade Gerencial em uma
RI
referncia de Gesto da Qualidade Total no basta, problemas sempre estaro ocorrendo. Uma tcnica que visa auxiliar no
tratamento destes problemas o PDCA estruturado para aplicao no Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas.
TO
Muitas organizaes ao implementar um Programa de Qualidade optam por iniciar pelo Programa 5S, ou pela implementao
dos 3 primeiros sensos: Utilizao, Organizao e Arrumao. Entendemos que este programa deve ser uma componente
UL
importante para dar incio ao Gerenciamento da Rotina, porque ele prope as pessoas uma forma de aprender a melhorar suas
reas de trabalho a partir de conceitos bsicos da qualidade. Uma forma adequada de implantar o Gerenciamento da Rotina
deve ser cumprindo trs etapas consecutivas:
NS
1. Ensinar os funcionrios a resolver problemas com a aplicao do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas.
2. Planejar e implementar o Programa 5S, tenha em mente que os problemas iro se sobressair e o bom aprendizado de um
CO
mtodo de soluo de Problemas ser de muita utilidade.

3. Uma vez que os conceitos bsicos de qualidade esto sedimentados a implantao do Gerenciamento da Rotina
fortalecer a implantao da Qualidade na Organizao.
O sucesso de uma empresa decorrente de um Programa de Qualidade no obtido no curto prazo, ele somente surgir ao
longo do tempo com a maturidade das equipes de trabalho, por esta razo de suma importncia persistir na busca deste
propsito.
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uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
SUMRIO
PARTE 1 - GERENCIANDO ROTINAS DE TRABALHO, O INCIO.......... A01

1 - O que Gesto pela Qualidade Total............................................................................................... A02
2 - O papel da Liderana neste novo cenrio........................................................................................ A03
3 - Identificando o seu Negcio............................................................................................................ A04
- Impresso Mapa do Negcio.............................................................................................................................. A05
4 - Descrevendo a Misso..................................................................................................................... A06
- Impresso descrevendo a Misso..................................................................................................................................... A07
5 - Identificando Clientes e Fornecedores............................................................................................ A08
6 - Identificando o Produto Crtico....................................................................................................... A09
7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo......................................................................................... A11
- Impresso mapeando o Macrofluxo do Processo............................................................................................................ A12
8 - Definindo os Itens de Controle........................................................................................................ A13
- Impresso Painel para Itens de Controle.......................................................................................................................... A15
9 - Definindo as Metas para os Itens de Controle................................................................................. A16
- Impresso Painel para Metas dos Itens de Controle........................................................................................................ A17
10 - Descrevendo a Tarefa Crtica......................................................................................................... A18
- Impresso mapeando o Fluxograma da Tarefa Crtica.................................................................................................... A19
11 - Desenvolvendo o Padro da Tarefa Crtica.................................................................................... A20
- Impresso Procedimento Operacional Padro................................................................................................................ A21
PARTE 2 - RESOLVENDO PROBLEMAS................................................. B01

1 - Um Mtodo para Resolver Problemas............................................................................................ B02
Reuna o seu Time de Soluo de Problemas............................................................................................ B03
Defina qual o Problema............................................................................................................................................ B06
Identificando
2.1 os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais.......................................................................... B08
- Impresso para construo do Grfico de Pareto.............................................................................................. B12
Defina a Meta a ser obtida.......................................................................................................................................... B13
Analise as Causas do Problema.................................................................................................................................. B14
- Impresso para construo do Grfico de Causa e Efeito.......................................................................................... B21
Elabore um Plano de Ao.......................................................................................................................................... B22
- Impresso para construo de um Plano de Ao..................................................................................................... B29
Execute o Plano de Ao............................................................................................................................................ B30
Verifique se o Plano de Ao est bloqueando as Causas do Problema.................................................................. B31
- Impresso Relatrio de Trs Geraes...................................................................................................................... B32
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SUMRIO
Escrevendo o novo Padro de Trabalho..................................................................................................................... B33

2 - Preenchendo um Relatrio de No Conformidades........................................................................ B34
PARTE 3 - ORGANIZANDO O AMBIENTE DE TRABALHO COM O

PROGRAMA 5S.......................................................................................... C01
5S na melhoria do ambiente de trabalho............................................................................... C02
Etapas de Implantao do Programa 5S - 1.Mobilizar......................................................................... C03
1.1 - Organizar, preparar a equipe de implantao......................................................................................................... C04
1.2 - Planejar e preparar o registro da situao inicial, durante e aps a implantao do 5S........................................ C05
1.3 - Planejar e preparar a rea de descarte (rea de Seiri)............................................................................................ C06
1.4 - Planejar a destinao dos bens descartados........................................................................................................... C07
1.5 - Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S................................................................................................... C08
1.6 - Cronograma de Implantao do Programa 5S......................................................................................................... C09
Etapas de Implantao do Programa 5S - 2.Implantar......................................................................... C10
2.1 - Implantar o 1 S (Senso de Utilizao)..................................................................................................................... C11
2.2 - Implantar o 2 S (Senso de Ordenao)................................................................................................................... C12
2.3 - Implantar o 3 S (Senso de Limpeza)........................................................................................................................ C13
2.4 - Implantar o 4 S (Senso de Sade)........................................................................................................................... C14
2.5 - Implantar o 5 S (Senso de Auto-discipina).............................................................................................................. C15
2.6 - Agir corretivamente sobre a implantao................................................................................................................ C16
Etapas de Implantao do Programa 5S - 3.Promover......................................................................... C17
3.1 - Divulgar notcias nos veculos internos de comunicao......................................................................................... C18
Etapas de Implantao do Programa 5S - 4.Avaliar.............................................................................. C19
4.1 - Realizar avaliao da Unidade Gerencial................................................................................................................. C20
4.2 - Avaliao do 1 S (Senso de Utilizao).................................................................................................................... C22
4.3 - Avaliao do 2 S (Senso de Ordenao).................................................................................................................. C23
4.4 - Avaliao do 3 S (Senso de Limpeza)...................................................................................................................... C24
4.5 - Avaliao do 4 S (Senso de Sade)......................................................................................................................... C25
4.6 - Avaliao do 5 S (Senso de Auto-disciplina)........................................................................................................... C26
4.7 - Resultados da Avaliao........................................................................................................................................... C27
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... D28
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PARTE 1
Gerenciando Rotinas de
Trabalho, o incio...
TY
Plano de Operacionalizao
LI
UA
Q
N A
TA
NT
SA
A
RI
TO
UL
NS
CO
Pg. A01 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
Gerenciando Rotinas de Trabalho,

o incio...
1 - O que Gesto pela Qualidade Total.
A
gesto para a Qualidade Total uma combinao de Conceitos e
Fatos
Mtodos de Administrao, que ao ser empregado com tcnicas
Os Programas de Qualidade,
especiais como veremos ao longo deste manual propiciam TQC - Total Quality Control,
oriundos do Japo nas dcadas de 60 a 80,
melhorias inovadoras e o aperfeioamento continuo dos Processos. Porm
se tornaram uma referncia mundial das
para a obteno da melhoria dos Processos outro fator igualmente importante melhores prticas de gesto. Este sucesso
deve-se basicamente ao fato da sociedade
se faz necessrio:
industrial japonesa do ps segunda guerra
`Às pessoas da organizao envolvidas com esta nova cultura mundial ter assimilado tcnicas e mtodos
de trabalho oriundos do ocidente e ao
devem ser disciplinadas e comprometidas num esforo longo dos anos promoveram melhorias no
crescente, tendo como objetivo atingir a excelncia em suas cho de fbrica, praticando o Kaisen.
aes profissionais.
O gerenciamento da qualidade est baseado na mudana
comportamental das pessoas e um constante processo de desenvolvimento Nota
para obteno de novas competncias, propiciando resultados benficos A Gesto para a
Qualidade Total requer:
para a empresa e garantindo sua sobrevivncia no mercado cada vez mais
competitivo. Dedicao, delegao e
participao da liderana;
Esse conjunto de fatores agregar valor ao cliente para que ele perceba as
melhorias nos produtos e servios. Se o cliente no perceber a melhoria
Envolver cada indivduo na
melhoria dos processos em seus
pretendida, no haver retorno e o esforo ter sido em vo.
prprios trabalhos;
Criar relacionamentos
construtivos e de trabalho em
equipe;
Reconhecer as pessoas como o
recurso mais importante;
Empregar os melhores mtodos
e tcnicas disponveis.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. A02
Gerenciando Rotinas de Trabalho,

o passo seguinte...
2 - O Papel da Liderana neste novo cenrio.
O
objetivo principal para a implementao do Gerenciamento da
Fatos
Rotina do Trabalho no Dia-a-Dia o de transformar cada um dos
Os Crculos de Controles de
Departamentos, Gerncias ou Setores numa Micro-Empresa em Qualidade - CCQ, tiveram
origem no Japo por volta de 1962, como
que o gerente ou coordenador destas unidades o Presidente e possa
resultado de um impulso dado a qualidade
conduzir o seu negcio no dia-a-dia, garantindo a qualidade para a prxima na indstria japonesa, sendo definido como
um grupo de funcionrios, treinados da
micro-empresa.
mesma maneira, com compreenso da
A atuao do Gerente, Coordenador ou Supervisor neste processo mesma filosofia e os mesmos objetivos, que
buscam obter o melhor ``QCE em suas
fundamental, j que cabe a ele definir as Metas a serem atingidas e reduzir os
atividades: a ``Melhor Qualidade, com o
problemas (resultados indesejados) que afetam diariamente seus resultados. ``Melhor Custo e a ``Melhor Entrega.
O Gerente, Coordenador ou Supervisor deve se conscientizar que de
sua responsabilidade conduzir as pessoas sob seu comando para as

Nota
mudanas necessrias, ele o lder, facilitador, treinador, educador, induz o Na Qualidade Total o
grupo de colaboradores a atingir Objetivos e Metas. Gerenciamento da Rotina
A experincia tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom tem por objetivo:
lder. No processo de implementao da Gesto para a Qualidade Total Identificar os Processos;
alguns setores vo indo muito bem e outros no to bem. Tudo depende do Padronizar Processos Atividades
lder local. O lder sabe que as Mudanas so o nico caminho para a e Tarefas;
sobrevivncia da sua unidade Gerencial e de sua Empresa. Monitorar os resultados destes
Processos;
Atuar Corretivamente no
Processo a partir dos desvios
encontrados nos resultados;
Propiciar um bom ambiente de
trabalho e na mxima utilizao
do potencial mental dos
colaboradores.
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O Negcio da Unidade
Gerencial...
3 - Identificando o seu Negcio
U
m negcio pode ser definido como a atividade que um
Compras
Departamento, uma Gerncia ou um Setor realiza para atender as
necessidades dos clientes. Num outro sentido a relao entre
produto/servio e mercado ou o propsito pelo qual ele existe dentro de uma
empresa.
O Negcio pode ser entendido como um conjunto de Processos inter-
relacionados, como por exemplo, uma Confeco de Roupas: Compras,
Corte, Costura e Vendas, destinados a produzir e comercializar um
determinado produto ou servio. Para cada Processo h um conjunto

Corte
organizado de Recursos (Matria Prima ou insumos, Mo de Obra, Mquinas,
Ferramentas, Instalaes, Procedimentos, etc...) produzindo um determinado
Nota
Para identificar um negcio necessrio responder as
seguintes perguntas:
Quem so os Fornecedores da unidade Gerencial?
Quais Insumos (matria prima, sistemas, programas, servios,
etc...) fazem parte do processo produtivo da unidade Gerencial?
Quais Recursos (mo de obra, mquinas, ferramentas, Costura
instalaes, etc...) esto disponveis para o funcionamento da
unidade Gerencial?
Quais so os Produtos e Servios entregue pela unidade
Gerencial aos seus Clientes?
Quem so os Clientes internos e externos da unidade Gerencial?
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:
J Descreva o negcio de sua unidade Gerencial, para isto Vendas
utilize o Mapa do Negcio na pagina seguinte.
Misso da(o):
Negcio da(o):
Fornecedores
Insumos
MAPA DO NEGCIO
Recursos
Produtos
Clientes
A Misso da Unidade
Gerencial...
4 - Descrevendo a Misso
M
isso o compromisso e o dever da Unidade Gerencial Atividade
para com os seus clientes internos e/ou externos. Ela Estabelea a Misso da
orienta e delimita a ao Gerencial, que deve estar
unidade Gerencial
relacionada com o produto/servio que desenvolve. J Rena as pessoas que atuam na
Uma boa misso deve ser coerente com valores compartilhados rea Gerencial;
entre clientes finais, clientes internos, fornecedores envolvidos com as J Trabalhe com o grupo os
atividades da Unidade Gerencial. conceitos de Misso;
Uma concisa declarao da misso de uma Unidade Gerencial J Faa um brainstorming, pedindo
deve contemplar os seguintes aspectos: que cada um escreva na pgina
O QUE FAZ + QUAL O DIFERENCIAL + PARA QUEM 06 uma sugesto de Misso;
J Pea ajuda a um dos presentes
Inicialmente deve ser estabelecido de forma sucinta o que a Unidade
para que leia todas as sugestes
Gerencial faz, ou seja, qual o seu propsito.
de Misso;
Em seguida apropriado uma identificao das melhores
J Condense as sugestes de
caractersticas de produo, isto inclui uma ampla definio do objetivo
Misso em apenas uma e
da Unidade Gerencial.
coloque em discusso
Finalmente quem so clientes (internos ou externos) beneficiados com novamente;
o produto/servio entregue pela Unidade gerencial. J Agora escreva a Misso final num
papel de flip-chart;
Fatos
A Misso de uma organizao, tradicionalmente estabelecida de J Neste momento a Misso
cima para baixo, ou seja, a Alta Direo define qual o encontra-se definida;
compromisso da empresa com seus clientes, posteriormente desdobrando-a J Complete o Mapa de Negcios
deciso no nvel gerencial e operacional. Nesta condio nem sempre o cho de
pgina 04, preenchendo o
fbrica tem clareza sobre como ser sua contribuio para o atendimento da
campo Misso.
misso da organizao. Uma forma adequada de desdobrar a misso na
organizao por meio do Gerenciamento da Rotina, definido-a nas unidades
gerenciais, em seguida correlacionado-as com a Misso da Organizao.
Escreva no quadro abaixo o que sua unidade gerencial. faz
Escreva no quadro abaixo qual o diferencial de sua unidade gerencial

na atividade que ela faz.
Escreva no quadro abaixo quem o cliente beneficiado com a

atividade realizada por sua unidade gerencial.
Os Clientes e
Fornecedores...
5 - Identificando os clientes e fornecedores
E m qualquer empresa sempre haver dois tipos de clientes; o

externo e o interno. Consideremos como externo aquele cliente
que no faz parte do processo produtivo da empresa, mas que vital Compras
para a sobrevivncia da empresa, afinal ele quem garante a receita da
empresa pela aquisio de produtos e servios.
Fornecedor Interno
O cliente interno faz parte da cadeia produtiva de uma empresa,
ele quem recebe os diversos insumos, por exemplo: produtos semi
acabados, relatrios, materiais, informaes, etc... necessrios para a
continuidade da etapa produtiva do processo.
O Fornecedor interno tambm faz parte da cadeia produtiva de uma
empresa, ele quem prepara os produtos semi acabados, relatrios,
etc... para entrega-lo ao seu cliente interno.
Observe que na cadeia produtiva de uma empresa um cliente
Corte
Cliente Interno
interno de um processo poder ser o fornecedor de um outro processo
interno e assim sucessivamente.
O que diferencia quando uma unidade gerencial Fornecedor
interno e quando ela Cliente interno, so os requisitos de qualidade de
entrada e sada do Processo que veremos na etapa `Ìtem de Controle
do Produto Crtico.
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade
Gerencial:
J identifiquem quem so os clientes internos/externos e os
Fornecedores.
J Complemente o Mapa de Negcio pgina 04, preenchendo Costura
os campos Clientes e Fornecedor.
Produto
Crtico...
6 - Identificando um Produto Crtico
P
odemos definir um Produto Crtico como sendo aquele realizado por Nota
uma ou mais pessoas na unidade gerencial, tendo por objetivo atender O conceito de Produto
um pedido do cliente interno que na sequncia dar continuidade a crtico pode ser entendida
como:
atividade do produto crtico de acordo com o trabalho exigido pelo Processo de
Produo.
Aquele no qual o cliente definiu
Alguns Produtos podem ser considerados como crticos ou no, isto depender
caractersticas ou requisitos
do quanto ele influenciar no resultado final do trabalho de uma unidade

importantes de qualidade.
gerencial. No exemplo Confeco de Roupas a unidade de Corte cumpre

Traz considervel receita para a
determinadas caractersticas de qualidade desejadas pelo cliente, tais como:

empresa.
utilizar molde para corte do tecido com ``caimento reto. O fato de especificar
Uma atividade cujo processo
uma determinada caracterstica de qualidade a ser cumprida j considerada um

envolva o maior nmero de
Produto Crtico. Numa outra condio a unidade de Corte ao cortar o tecido

pessoas.
interno para o forro do bolso de uma cala no est trabalhando sobre o contexto
Apresenta um nmero
de produto crtico, porque para o cliente este no tem a mesma relevncia que o
significativo de erros.
aspecto externo da roupa.

Envolve um custo elevado para
O principal objetivo para uma unidade Gerencial identificar seus Produtos

a sua elaborao.
Crticos o de concentrar seus esforos de melhoria em aspectos que sejam

Que geram constantes
mais relevantes para o atendimento das necessidades dos clientes, evitando com
reclamaes dos clientes.
isto a disperso do trabalho para atividades que no agreguem valor para o

P ra zo s d e f i n i d o s e n o
cliente.
cumpridos.
Atividade
Rena as pessoas que atuam na unidade Gerencial
J Analise com o grupo os Produtos listados, identificando aqueles
considerados como crticos.
J Complemente o Mapa de Negcio pgina 04, preenchendo o
campo Produtos.
Produto Bla
Humm!!! , bla, bla,
Crtico... bla, bla, bla,
bla, bla
6 - Identificando um Produto Crtico
Uma alternativa para identificar o Produto Crtico perguntar ao seu cliente
interno, visando obter informaes a respeito de que caractersticas da
qualidade ele espera obter de sua unidade gerencial. Existem diversas
maneiras de conversar com o seu cliente.
A melhor maneira de falar com o cliente por meio do contato direto, mas,
em caso de dificuldades operacionais, oua-o da forma melhor e mais vivel.
Sugere-se elaborar um questionrio a ser aplicado aos seus clientes a fim de
obter uma avaliao sobre o resultado do Produto Crtico que foi entregue a Atividade
ele, por exemplo: O Produto foi entregue no prazo esperado pelo cliente Instrues para ouvir os
interno? H necessidade de alterao na atividade do Produto Crtico para
Clientes:
adequ-la s necessidades do cliente interno? Foi definida uma J Rena as pessoas que atuam na
caracterstica da qualidade a ser atendida na operacionalizao do Produto Unidade Gerencial.
Crtico? J Informe o objetivo da reunio:
discutir uma estratgia para ouvir
as opinies dos clientes internos.
J Afixe na parede o Mapa do Negcio
e verifique se os Produtos da
Unidade Gerencial realmente
satisfazem os clientes.
J Compare os Produtos Crticos com
a opinio dos clientes.
J Escolha um Produto que seja
considerado como o mais crtico.
J Selecione o Produto Crtico que o
grupo ir trabalhar nas etapas
seguintes.
Macrofluxo do Processo
do Produto Crtico...
7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo
Macrofluxo Processo Corte do Tecido
O
Controle do Processo a essncia do gerenciamento em todos os
nveis hierrquicos da empresa, desde o Presidente da empresa
Corte do Tecido
at os Funcionrios. O Macrofluxo possibilita a cada pessoa de
uma Unidade Gerencial conhecer como as atividades se desenvolvem no
Receber Ordem
Processo do Produto Crtico. o que em, um primeiro passo auxiliar no
de Servio para
entendimento do Controle do Processo e a compreenso do relacionamento corte do tecido
``Causa Efeito. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um
Solicitar tecido
conjunto de causas (meios) que o influencia. para Unidade de
Compras
Uma empresa um Processo e dentro dela existem vrios Processos.
Portanto Processo a soma de vrias Atividades que dentro da cadeia
Secionar molde,
produtiva de uma empresa iro gerar produtos ou servios para os Clientes cortar tecido,
passar o tecido
internos ou externos. Por outro lado o Processo divisvel em outros
Processos menores que compem o fluxo de preparao do produto ou Enviar tecido
cortado para
servio. Estes Processos menores podem ainda ser subdivididos em outros Unidade Costura
Processos, de forma a facilitar o gerenciamento da rotina, permitindo controlar
sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira,
Tecido cortado
conduzir a um controle mais eficaz. Controlando-se os Processos menores
possvel localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre a
causa. No exemplo ao lado referente a Confeco de Roupas, pode-se ver o
macrofluxo do Processo de Corte do Tecido, considerado como um Produto
Crtico.
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:
J Elabore o Macrofluxo do Processo do Produto Crtico.
J Adote a simbologia a seguir.
Incio/fim do Processo Atividade do Processo
J Consense com o grupo o que foi desenhado
DESENHE ABAIXO O MACRUFLUXO DO PROCESSO CRTICO
Itens de Controle do Produto

Crtico...
8 - Definido os Itens de Controle.
P
ara saber se o produto e/ou servio est sendo oferecido com
qualidade, importante que haja uma medio desta qualidade e uma
forma de se fazer implementando Itens de Controle no SIG
gerenciamento dos Processos. H dois tipos de itens de controle: aquele A
estabelecido pelo gerente e aquele definido pelo cliente. O controle da qualidade
R E
feito atravs de medidas, pois s se gerencia aquilo que se mede.
P A
Podemos medir a qualidade de um Produto Crtico por meio de cinco
Dimenses da Qualidade:
QUALIDADE INTRNSECA:
So as caractersticas especficas de um produto e/ou servio que
proporcionam satisfao aos clientes.
CUSTO:
Se refere ao custo operacional para produzir o produto e/ou servio.
Num mercado altamente competitivo esta dimenso torna-se muito
significativa.
ENTREGA:
Oferecer o produto e/ou servio aos clientes na hora certa, na data
certa, no local certo e na quantidade certa.
MORAL:
necessrio que o gerente promova um ambiente de trabalho de
qualidade que assegure um nvel mdio de satisfao de seus
funcionrios.
SEGURANA:
H dois aspectos a serem levados em considerao: a segurana no
trabalho dos funcionrios e a segurana dos clientes no uso dos
produtos da Empresa.
Itens de Controle do Produto

Crtico...
8 - Definido os Itens de Controle.
Na Etapa de identificao do Produto Crtico desenvolvemos um questionrio Atividade
para ser respondido pelos clientes tendo por objetivo definir o produto crtico. A Como identificar os itens
definio do Produto Crtico foi baseada em algo relacionado a uma ou mais de Controle do Produto
Crtico:
Dimenses da Qualidade. Para garantir que os clientes estejam satisfeitos,
necessrio transformar as Dimenses da Qualidade em Caractersticas que J Reuna as pessoas que atuam na
possam ser mensurveis e consequentemente em um Item de Controle que Unidade Gerencial.
possa ser verificado no Processo de forma racional e cartesiana. J Informe o objetivo da reunio:
Ver exemplo abaixo no Painel de Itens de Controle para a Confeco de Roupas identificar os Itens de Controle.
no Processo de Corte do Tecido: J Trabalhe a importncia de
seguir os conceitos abordados.
PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE J To m a n d o co m o b a s e a s

respostas do questionrio
DIMENSO DA CARACTERSTICA DA ITEM DE FRMULA
QUALIDADE QUALIDADE CONTROLE (grandeza mensurvel)
enviado ao cliente, identifique
QUALIDADE Corte do tecido com Utilizar tecido de Corte com tecido com os participantes as
caimento reto fio Australiano Australiano x 100
Super 150 Total de OS para dimenses da qualidade.
corte
CUSTO Cortar sem desfiar Utilizar tesoura Corte com tecido

J Utilizando a folha seguinte
o tecido de corte n 21 sem desfiar x 100
Total de OS para
descreva os itens de controle.
corte
ENTREGA Entregar o tecido 4 horas para OS com prazo

cortado para o execuo da OS cumprido x 100
cliente interno Total de OS para
no prazo corte
MORAL Corte com profissional Treinamento em Cumprimento integral

qualificado Corte 1, 2 e 3
SEGURANA Atender normas Cumprir Cumprimento integral

para medidas NBR 13.377
do corpo humano
PRODUTO/SERVIO
DIMENSES DA
SEGURANA
INTRNSECA
QUALIDADE
QUALIDADE
ENTREGA
MORAL
CUSTO
ITEM DE CONTROLE
PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE

FORMULA PARA CALCULO
META ATUAL
META PROPOSTA
Metas para os Itens de Controle do

Produto Crtico...
9 - Definido as metas para os Itens de Controle.
U
ma das principais atividades exercidas pelos Gerentes durante sua
atuao o estabelecimento de Metas, tendo por propsito promover
a melhoria contnua dos processos. Deve-se considerar que ao
traar metas audaciosas elas impem solues criativas e inovadoras. Quando a
meta tmida as solues so tmidas. No sempre que se alcanam as metas
estabelecidas, mas se houver perseverana e trabalho rduo obtm-se
excelentes resultados.
Em uma empresa, Problema pode ser considerado como a diferena entre
o resultado atual e um valor desejado chamado Meta dentro de um Processo. A
essncia do trabalho de unidade gerencial melhorar os seus resultados de tal
forma que haja ganhos de produtividade, e portanto, de competitividade.
Atividade
Antes de se determinar as metas, torna-se necessrio conhecer como esto Como identificar as
os itens de controle (valor atual) e os melhores resultados do mundo Metas para os itens de
(Benchmark). Numa economia globalizada como a que estamos vivendo onde a Controle do Produto
Crtico:
competitividade entre empresas acirrada a simples comparao com os
J Reuna as pessoas que atuam na
melhores resultados dentro do pas j no suficiente, Preciso estabelecer
Unidade Gerencial.
uma viso estratgica para a Unidade Gerencial a partir das tendncias de
J Informe o objetivo da reunio,
mercado, identificando que resultados so desejveis para daqui a 3 ou 5 anos,
identificar os Itens de Controle.
alm disto preciso saber como esto os resultados dos concorrentes e como
J Trabalhe a importncia de
conseguiram isto. Vale a pena copi-los? Se a resposta for sim, deve-se fazer o
seguir os conceitos abordados.
mesmo que eles, para depois tentar super-los. Uma Unidade Gerencial deve
J Utilizando a folha seguinte
estabelecer sua Meta e garantir que a sua marca seja igual ou superior do seu
descreva as Metas atuais dos
melhor concorrente.
Itens de Controle.
J Consolide com o grupo uma
meta audaciosa, mas
plenamente realizvel.
PRODUTO/SERVIO
DIMENSES DA
SEGURANA
INTRINSECA
QUALIDADE
QUALIDADE
ENTREGA
MORAL
CUSTO
ITEM DE CONTROLE
PAINEL METAS PARA ITENS DE CONTROLE

FORMULA PARA CALCULO
META ATUAL
META PROPOSTA
Tarefa Crtica do Produto

Crtico...
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10 - Descrevendo a Tarefa Crtica
N
esta etapa iremos desdobrar o Produto Crtico em Tarefas Fluxograma Corte do Tecido
crticas ou seja, todas aquelas atividades onde a ocorrncia de
Corte do tecido
um erro por menos grave que seja, afetar a qualidade do com caimento reto
produto ou servio desenvolvido no Processo. No exemplo da Confeco

Colocar o tecido
de Roupas, Processo de Corte, pode-se ver ao lado o fluxograma onde a sobre uma
superfcie plana
cada retngulo desenhado no Processo de Corte do Produto Crtico uma
tarefa e cada uma delas desencadeia uma ao, todas elas representam
Prender o molde
um conjunto de atividades distintas, assim o processo composto de ao tecido com
alfinetes
Tarefas e estas so constitudas por Atividades.
Selecionar
tesoura n21
Descrio sobre o que cada smbolo do fluxograma
representa:
Incio da Tarefa Ponto de deciso No levantar o
tecido durante o
corte
Descrio da Tarefa Caminho a seguir

Cortar o tecido
junto as margens
do molde
Cortar o tecido
deslizando a
tesoura levemente
Sim
H mais tecido
para corte?
Atividade
No
Rena as pessoas que atuam na Unidade
Encaminhar o
Gerencial: tecido cortado para
unidade de Costura
J Elaborem o Fluxograma da Tarefa Crtica.
J Consense com o grupo o que foi desenhado retratando cada
etapa do Processo.
DESENHE ABAIXO O FLUXOGRAMA DA TAREFA CRTICA
Padronizao das Tarefas

Crticas...
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11 - Desenvolvendo o padro da Tarefa Crtica
T
odo trabalho de gerenciamento da rotina implica
N 001
no estabelecimento, manuteno e melhoria dos Procedimento Operacional Padro Reviso 01
02/10/10
padres, importante que todas as pessoas na Onde realizado o POP Elaborao:
Empresa saibam o que padronizao e o valor do padro Na unidade de Corte da Confeco
Joo Paulo
Quem cumpre o POP
para o indivduo e para a sua Unidade Gerencial. Tcnico em Corte
Padronizao o processo que visa o estabelecimento de Quando cumprido o POP Aprovao:
Sempre que for aberta uma OS para corte
padres (referenciais) para a execuo de tarefas Pedro
Condies e Recursos para cumprimento do POP Antunes
repetitivas. O funcionrio deve cumprir os requisitos de
segurana segundo a NBR 13.377
Padro um referencial de compromisso, documentado,
utilizado em comum e repetidas vezes por todas as pessoas Descrio das Atividades
envolvidas. 01 Receber OS e verificar o tipo de corte, o molde e o tecido
a ser cortado;
A manuteno dos resultados (atravs dos itens de 02 Retirar o tecido para corte na Unidade de Estoque;
controle) obtida pelo cumprimento dos padres sendo o 03 Colocar o tecido sobre a mesa afixando-o ao molde;
04 Utilizar para o corte tesoura n21;
aspecto mais importante do controle da qualidade total.
05 A partir do molde 1 deslizar a tesoura suavemente no
A padronizao deve representar algo que agilize as lado interna do tecido;
06 Cortar margeando todo o tecido at o atingir molde 5;
atividades da Unidade Gerencial, o ato de padronizar uma
07 Tomar cuidado para no levantar o tecido durante o corte;
atividade no pode significar o cerceamento do senso crtico 08 Dobrar o tecido cortado e coloca-lo na caixa de sada
para a Unidade de Costura.
e da capacidade criativa dos colaboradores, deve-se buscar
Resultado esperado
um ponto de equilbrio entre um mnimo de padronizao Qualidade: Corte do tecido com Caimento Reto.
Custo: Cortar sem desfiar o tecido.
indispensvel e um mximo de autonomia, tanto do rgo Entrega: Cumprir a OS no prazo de 4 horas.
responsvel pela funo como do seu funcionrio. Em caso de anormalidade o que fazer
Informar o fato ocorrido a Superviso
Atividade
Instrues para Padronizar a Tarefa Crtica:
J Rena as pessoas que atuam na Unidade Gerencial e faam a Padronizao da Tarefa Crtica;
J Estude o Fluxograma da Tarefa Critica que foi elaborada, verificando qual a melhor forma de se executar a
tarefa;
J Treine o funcionrio testando no campo o novo procedimento.
N:
Procedimento Operacional Padro Reviso:
Data:
Onde realizado o POP Elaborao:
Quem cumpre o POP
Quando cumprido o POP Aprovao:
Condies e Recursos para cumprimento do POP
Descrio das Atividades
Resultado esperado
Em caso de anormalidade o que fazer
PARTE 2
Implementando um Mtodo de
Anlise e Soluo de Problemas
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B01
Resolvendo
Problemas... Ciclo do PDCA para
Soluo de Problemas
1 - Um Mtodo para Resolver Problemas
1 2
A
s ltimas etapas serviram para voc Padronizar as Tarefas
crticas dos processos dos seus produtos crticos. Voc j possui 8 3
bem definidas as Metas dos seus itens de controle dos Produtos
Action Plan 4
Crticos. Neste etapa vamos orientar como utilizar uma ferramenta simples (Padronize) (Planeje)
5
para a soluo dos problemas do dia-a-dia. Com esta ferramenta ser
possvel atuar sobre os itens de controle que ainda estiverem desviando Check DO
(Verifique) (Ao)
das metas estabelecidas.
Esta ferramenta o Tratamento de No Conformidades, para que voc
7 6
entenda os benefcios de sua aplicao, elaboramos algumas perguntas e
respostas que apresentaremos a seguir. PDCA aplicado ao Mtodo de
1. Qual o objetivo do Tratamento de No Conformidades? Anlise e Soluo de Problemas
No nosso dia-a-dia de trabalho investimos grande parte do nosso tempo na Rena as pessoas que atuam em sua
busca de solues para os resultados indesejveis (problemas) que Unidade Gerencial, ou seu time de
ocorrem, impedindo-nos de atingir nossas metas. O fato de no Soluo de Problemas;
conseguirmos eficientemente solucionar os problemas est diretamente Identifique os Problemas Poucos Vitais
relacionado com a dificuldade de identificarmos claramente as causas dos Muitos Triviais;
fundamentais que deram origem a eles, em decorrncia deste fato Defina a Meta a ser obtida;
necessitamos aprender uma metodologia que auxilie eficazmente a Analise as Causas do Problema;
resoluo de problemas no dia-a-dia do nosso trabalho. Elabore um Plano de Ao;
2. O que caracteriza o Tratamento de No Conformidades? Execute o Plano de Ao;
O Tratamento de No Conformidades uma metodologia que se Verifique se o Plano de Ao est
caracteriza por utilizar como base o ciclo do PDCA: Plan (Planejar); Do bloqueando as Causas do Problema,
(Ao); Check - (Verificar); Action (Padronizao) que facilita a anlise caso contrrio retorne a etapa 4;
e soluo dos problemas partir da identificao das causas fundamentais Estando as Causas do Problema
e bloquea-las por meio de aes planejadas. O mtodo existe para facilitar eliminadas escreva o novo Padro de
nossas aes e no para que sejamos "escravos" do mesmo. Trabalho.
Pg. B02 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
Resolvendo 1
Problemas...
Plan
Reuna seu time de Soluo de Problemas (Planeje)
A
soluo de um Problema sempre dever ser trabalhada em
equipe j que o Mtodo foi concebido para melhorar os
resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores so
fundamentais para criar sinergia em um grupo de soluo de problemas,
tais como:
1 - Clareza de Propsito e Viso

A equipe sabe o que deve ser feito. Tem um entendimento claro de
como seria a sua operao ideal. Entende como as suas funes
ajudam a atingir as metas mais gerais da organizao como um
todo. Todos os participantes da equipe podem explicar isso
claramente.
2 - Comprometimento com as Metas da Equipe

Todos na equipe acreditam que as metas e o trabalho da equipe
so realmente importantes. Cada pessoa est disposta a fazer um
"esforo extra" para atingir essas metas.
3 - Um plano para atingir as metas

A equipe desenvolveu uma estratgia enquanto grupo para atingir
as metas. A avaliao de progresso uma parte regular das
reunies da equipe. Caso haja necessidade de mudanas de
planos, estas so negociadas e acordadas numa reunio da
equipe, e depois, so comunicadas a todos de maneira clara.
Resolvendo 1
Problemas...
Plan
A
soluo de um Problema sempre dever ser trabalhada em
equipe j que o Mtodo foi concebido para melhorar os
resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores so
fundamentais para criar sinergia em um grupo de soluo de problemas,
tais como:
4 - Papis claramente definidos

Cada integrante da equipe entende os papis necessrios para o
gerenciamento eficaz e eficiente do grupo. Cada pessoa est
disposta a assumir um ou mais desses papis em cada reunio,
conforme a necessidade.
5 - Comunicao clara
Cada integrante da equipe tem comunicao aberta e direta com
todos os demais e com outras equipes. Lida-se com as
diferenas de maneira aberta, sem hostilidade ou defesa. Os
desacordos so superados usando-se mtodos de
comunicao positiva e feedback construtivo.
6 - Processo de Resoluo de Problemas e

Tomada de Deciso
A equipe tem um processo flexvel e replicvel de resoluo de
problemas, que a auxilia a trabalhar as questes. Antes de
comear a resolver cada questo, faz-se um acordo sobre como a
equipe tomar uma deciso, reconhecendo que "as regras da
maioria" nem sempre so adequadas.
Resolvendo 1
Problemas...
Plan
Para levantar os problemas de uma Unidade Gerencial ou identificar as
causas de um problema utilize a Tcnica do Brainstorming ou rodada
de idias. De fcil aplicao ele estimula o pensamento criativo, gerando
entusiasmo e envolvimento do grupo na obteno de solues
altamente criativas e inovadoras para os problemas.
Regras bsicas para aplicao do Brainstorming

1 REGRA: Procure gerar grande nmero 4 REGRA: Todos precisam ter
de idias chances iguais de participao
Idias sempre geram novas idias. O coordenador O coordenador deve incentivar a todos a
deve incentivar a todos a emitir suas idias. Quanto apresentar suas idias. Pode dar a palavra
mais idias melhor. a um participante de cada vez, de forma seqencial.
2 REGRA: Associe uma idia a outra Aquele que no teve idia no momento, deve dizer
permitido aos participantes "pegar carona", "passo". Assim, todos tero sua vez. Quem passou uma
desenvolver idias dadas por outros membros da vez pode dar sua contribuio na prxima rodada.
equipe. As idias podem ser extenso ou combinao 5 REGRA: Registre todas as idias
de outras j emitidas. importante registrar todas as idias medida em que
3 REGRA: No deve haver crticas elas forem surgindo. Um dos participantes deve anotar
No se deve fazer julgamentos. Ningum tem direito todas as idias em uma folha de papel ou mesmo num
de criticar as idias dos outros, nem mesmo com "flipchart", de modo que o grupo todo possa examina-la
resmungo ou careta. Todas as idias devem ser facilmente.
valorizadas, mesmo aquelas repentinas, sem muita 6 REGRA: Deixe incubar as idias
consistncia, pois elas podem gerar novas idias teis Durma com elas``. D ao seu subconsciente uma
e criativas. Todo julgamento crtico ou discusso fica chance de trabalhar. As vezes preciso esperar at a
proibido at a fase de anlise crtica. prxima reunio para decidir se todos os participantes
esgotaram a gerao de novas idias.
Resolvendo 1 2
Problemas...
Defina qual o Problema Plan
(Planeje)
P
roblema no necessariamente algo ruim, mas quando se
deseja algo e no conseguimos obter, gera como efeito uma
insatisfao, ou melhor, um problema ou um resultado
indesejvel. Quando estabelecemos nossas metas e no conseguimos
atingi-las, estamos diante de um problema. Assim todo problema
resultado de um efeito dentro de um processo.
Mas o que vem a ser processo?
Processo um conjunto de atividades sucessivas (vendas,

compras, planejamento, produo, etc...), Transformando
recursos (material, mquinas, informao, pessoas, capital,
conhecimento, etc...) Em Produtos ou Servios (mercadorias e
servios).``
O resultado de nossas aes proporciona uma melhoria continua de nosso

processo de trabalho, levando-nos a obteno de melhores efeitos
(melhores resultados) e metas atingidas.
Para que tenhamos uma idia de onde esto centrados os

nossos problemas, observe a figura ao lado. Ela contm as
dimenses (pilares) que do sustentao a qualquer trabalho
Sobrevivncia da Empresa
voltado para a Qualidade Total; Qualidade; Custo; Entrega (prazo) e Satisfao Total do Cliente
Segurana.
Segurana
Qualidade
Entrega
Todos estes pilares so sustentados pelo Moral dos

Custo
funcionrios que trabalham na empresa. Este evento tem como

objetivo alertar o leitor, mostrando que atravs da satisfao e o
comprometimento de todos, teremos um motivo para ao Moral
(motivao) para a melhoria dos nossos processos.
Resolvendo 1 2
Problemas...
Defina qual o Problema Plan
(Planeje)
U
ma empresa pode ter problemas relacionados a cada uma das
dimenses, mensionadas na pgina B05, porm para facilitar o
levantamento de problemas dentro da organizao sero
citados alguns exemplos de problemas dentro de cada uma de suas
dimenses.
Dimenso Custo:
m Alto consumo de Energia Eltrica; Atividade
m Elevado consumo de Combustvel; Reuna as pessoas que
m Alto ndice de Retrabalho. atuam na Unidade Gerencial
Dimenso Qualidade Intrnseca: e procurem responder as
m Alto ndice de Erros na Atividade XPTO; questes a seguir:
m Baixo ndice de Satisfao dos Clientes; Temos problemas relacionados
m Alto ndice de Reclamaes. com "Custo" nas nossas
Dimenso Entrega (Prazo): atividades?
m Atraso no Cronogramas de Trabalho; Os nossos servios possuem a
m Alto Tempo de Correo do Defeito; "Qualidade" desejada pelos
m Alto ndice de atendimentos no realizados no prazo de 3 dias. clientes?
Dimenso Segurana: Existem fatores que colocam em
m Alto ndice de acidentes com veculos; risco nossa "Segurana"?
m Elevado nmero de acidentes nas escadas; Os nossos servios/produtos esto
sendo desenvolvidos nos Prazos
que os clientes desejam?
Resolvendo 1 2
Problemas...
2.1 Identificando os Problemas Poucos Vitais Plan
(Planeje)
dos Muitos Triviais
P
ara identificar entre muitas situaes ou problemas, aquelas
que so realmente importantes e significativas o Grfico de
Pareto empregado como uma ferramenta grfica que facilita
a visualizao dos Problemas ``Poucos Vitais dos Muitos Triviais, ou
seja identificar aquilo que importante e o que no , com o objetivo de
evitar perda de tempo, esforo e dinheiro, no estudo de problemas que
no sejam prioritrios. 90% 95% 100%
80%
O Grfico de Pareto uma forma especial de grfico de colunas, onde 50%
os percentuais dos dados classificados so distribudos em ordem
crescente, da esquerda para a direita. Este grfico pode usado com ou
sem linha cumulativa. Quando for usada esta linha, ela representar a
soma dos valores das colunas verticais, ou seja, o valor gradativamente
acumulado das colunas constantes do grfico. O grfico de Pareto se
distingue de outros grficos de coluna porque, as mais altas sempre
estaro esquerda.
Fatos
Atravs dos tempos, muitas pessoas observaram a existncia do
fenmeno que ficou conhecido como "poucos vitais e muitos
triviais", isto , na maioria das situaes problemticas, existem poucos
aspectos contribuindo muito, enquanto que muitos outros tm pouca
importncia. Por exemplo, 20% dos vendedores so responsveis por
80% das vendas; 20% dos milionrios concentram 80% da riqueza
do mundo; 20% das cidades possuem 80% da populao de um pas.
Esse fenmeno foi estudado pela primeira vez por um economista francs de
nacionalidade italiana chamado Vilfredo Pareto, na anlise de problemas
relativos distribuio de riqueza. O TQC utiliza o princpio dos "poucos vitais
e muitos triviais" para identificar aquilo que importante e o que no , com
o objetivo de evitar perda de tempo, esforo e dinheiro, no estudo de
problemas que no sejam prioritrios.
Resolvendo 1 2
Problemas...
Identificando os Problemas Poucos Vitais
2.1
Plan
(Planeje)
dos Muitos Triviais
Elaborao de um Grfico de Pareto
Para a construo do Grfico de Pareto, devem ser observados
os seguintes Passos:
Passo 1
Decidir o tipo de dados a ser utilizado e perodo de tempo
Dias da Semana
para coleta desses dados, por exemplo quantidade de Tipo de Erro Total
S T Q Q S
erros/dia no corte do tecido em um perodo de 5 dias.
Tecido desfiado 3 2 1 16 3 25
Preparar uma folha de verificao e dar inicio a coleta dos
dados. Molde errado 2 2 2 2 2 10
Registrar a quantidade de erros no perodo de 5 dias, ao final Corte cego - 1 1 - - 02

na coluna Total somar o valor de cada tipo de erro. - -
Tecido errado 1 2 2 05
Passo 2
Ordenar os totais de erros do maior para o menor.
Acumulado
Individual
Tipo de Erro Total %
%
Totalizar os erros.
Calcular a percentagem de cada tipo de erro com relao ao

Tecido desfiado 25 60 60
total de erros e informar na coluna % Individual.
Molde errado 10 24 84
Somar os percentuais individuais de cada tipo de erro e
Tecido errado 05 12 96
informar o percentual acumulado na coluna %
Acumulado. Corte cego 02 04 100-
Total de Erros 42 100
Resolvendo 1 2
Problemas...
2.1Identificando os Problemas Poucos Vitais Plan
(Planeje)
dos Muitos Triviais
Para a construo do Grfico de Pareto, devem ser
observados os seguintes Passos:
Passo 3 100%
90%
Traar uma linha para o eixo vertical, dividindo-o em uma
80%
escala de 0% a 100%. Construa o eixo horizontal dividindo-o 70%
em quatro partes iguais cada uma para representar os tipos 60%

50%
de Erros.
40%
Com base na Tabela desenvolvida no Passo 2, %
30%
individual, para cada um dos tipos de Erros desenhar uma 20%
coluna partindo de 0% at o valor informado. 10%

60% 24% 12% 04%
0%
Tecido Molde Tecido Corte
Desfiado Errado Errado Cego
Passo 4 100%
100%
A prxima etapa ser informar os percentuais de erros
90%
96%
84%
acumulados. Com base na Tabela desenvolvida no Passo 2, 80%
% acumulado, a partir da base da primeira coluna (tecido 70%

60%
60%
desfiado) puxe uma linha partindo do valor 0 at o valor
50%
informado no vrtice superior direito. Repita esta ao para 40%
os outros valores acumulados em cada coluna, at informar 30%
100% dos Erros. 20%

10%
60% 24% 12% 04%
0%
Desfiado Errado Errado Cego
Resolvendo 1 2
Problemas...
2.1 Identificando os Problemas Poucos Vitais Plan
(Planeje)
dos Muitos Triviais
Para a construo do Grfico de Pareto, devem ser
Passo 5 100%
100%
96%
Para finalizar o Grfico de Pareto dever ser informado os 90%
Erros Poucos Vitais e os Muitos Triviais, seguindo o princpio 80% Poucos Vitais Muitos Triviais
de Pareto, observa-se que do total de 4 Tipos de Erros,
70%
84% 16%
60%
apenas 2 so responsveis por 84% dos Erros ou os Poucos 50%
Vitais, enquanto que 2 outros Erros so responsveis por 40%
16% dos Erros ou os Muitos Triviais. Desta forma 30%
20%
selecionamos os Erros que so importantes daqueles que
10%
no so com isto evitando perda de tempo, esforo e 0%
60% 24% 12% 04%
dinheiro no estudo de problemas que no sejam prioritrios. Desfiado Errado Errado Cego
GRFICO DE PARETO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan
Defina a Meta a ser obtida (Planeje)
Toda soluo de um problema deve ter uma Meta a ser atingida
As metas devem contemplar os pontos a seguir:

Devem ser claras e objetivas;
Ser motivadoras, na qual as pessoas possam se sentir
envolvidas e comprometidas com os resultados;
Ser audaciosas. Quanto mais audaciosa forem as metas,

mais mudanas radicais sero implementadas.
Devem levar em conta trs fatores:

O QUE EU QUERO ATINGIR?
QUANTO QUERO OBTER DE RESULTADO?
QUANDO ESPERO OBTER ESTE RESULTADO?
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial
e procurem responder as questes a seguir:
E s creva o que espera obter, estabelea uma meta a ser
alcanada. importante que quantifique estes
resultados esperados e quando pretende alcana-los.
Alguns exemplos de Meta:
Corrigir o desvio de 10% para 3%, at 30/08/11.
(O QUE) ( QUANTO) (QUANDO)
Reduzir o prazo de entrega de 5 para 2 dias, at 30/08/11
Reduzir 70% dos erros na mquina YZ at o 25/10/11.
Divulgar o procedimento de trabalho T01 aos
fornecedores de servio at o dia 31 de novembro de
2011.
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Anlise as Causas do Problema (Planeje)
O
diagrama de Causa e Efeito oferece uma visualizao das
causas que contribuem com o efeito. O efeito pode ser um
problema (resultado indesejvel) que voc deseja corrigir, ou
podem ser desejados (metas) nas quais as causas so transformadas
em atividades necessrias para o atingimento das metas. Qualquer
resultado, bom ou mau, chamado efeito. Tudo aquilo que contribui para
um resultado, ou seja, para um efeito, a causa. Sempre bom lembrar
que a definio de efeito deve ser do conhecimento de todos os
envolvidos na melhoria do processo e que no haja dvidas quanto ao
efeito indesejado que est sendo examinado.
Sabemos que, para mudar um efeito, necessrio agir sobre suas
causas, e a melhor maneira de demonstrar como esto relacionadas as
causas e efeito atravs do Diagrama de Causa e Efeito, que fcil de
construir e tem aplicao nas mais diferentes situaes. Tomemos, por
exemplo, um produto ou servio que sofreu reclamao do cliente. Em
alguma fase do processo de produo, certamente ocorreu algo que
causou o efeito indesejvel. Pode ter sido um problema de mo de obra,
de material, de mtodo de trabalho, de meio ambiente ou muitos outros.
Os Diagramas de Causa e Efeito so projetados para retratar essa
situao complexa, de modo que se possa examinar todas as possveis
causas que resultaram num produto de m qualidade, identificar aquelas
mais relevantes e aplicar aes corretivas.
Fatos
O Grfico de Causa e Efeito, foi desenvolvido nos Programas de TQC
- Estilo Japons, como uma das sete ferramentas da Qualidade
tendo por objetivo, auxiliar na arrumao do ambiente das fbricas. Ele
tambm conhecido como Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Analise as Causas do Problema (Planeje)
Elaborao de um Diagrama de
Causa e Eefeito
Para a construo do Diagrama de Causa e Efeito,
devem ser observados os seguintes Passos:
Regras bsicas para construo de diagrama

Causa e Eefito
1 REGRA: Participao dos envolvidos 3 REGRA: Visibilidade do
com o Problema Diagrama
Rena as pessoas envolvidas com o Problema a ser A visibilidade um fator importante. Todos
analisado, lembre-se que a participao de todos devem ver com clareza o diagrama. Use grficos e letras
necessria para assegurar o maior nmero possvel grandes, e realize as sesses de diagrama em uma rea
de causas consideradas. As pessoas devem estar bem iluminada
livres para expressar as suas idias. Quanto mais 4 REGRA: Agrupamento de causas
idias forem mencionadas, mais completo ser o Agrupe as vrias causas para que o diagrama possa ser
diagrama. As idias de uma pessoa ativaro as de visto medida em que se desenvolve. Compreenda cada
uma outra. causa mencionada para assegurar sua colocao
2 REGRA: Apoio a todas as idias adequada no diagrama.
No deve haver critcas as idias. Para estimular um 5 REGRA: Um diagrama para um problema
intercmbio livre, escreva todas as idias no local Construa um diagrama separado para cada problema.
adequado do diagrama, medida em que forem 6 REGRA: Soluo para os problemas
mencionadas. Construir o diagrama por "famlia" de Crie uma atmosfera para solues. Mesmo que o passado
causas (causas primrias) tambm vlido e ser no possa ser mudado, o futuro pode ser afetado quando
explicado mais adiante eliminamos as causas dos efeitos indesejveis.
Manual G
erenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Causa e Eefeito
Passo 1
Antes de levantar as causas, relate suas observaes
sobre o problema, utilizando algumas referncias tais
como:
O problema s ocorre quando trabalhamos com
?!
tecidos do fornecedor Z;
Acontece com mais freqncia nas Quintas feiras
durante tarde;
Acontece com mais freqncia quando no
cumprido o procedimento de trabalho.
Passo 2
Medida Mtodo Mo de
Observe o modelo de diagrama ao lado Obra
O modelo concentra diversos grupos de causas Mo

de Obra; Medida; Mtodo; Meio Problema
ou efeito
Ambiente; Mquina e Matria Prima, tendo
por objetivo nos lembrar de como agrupar as idias a
medida que aparecem. Meio Matria
Mquina
Ambiente Prima
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Causa e Eefeito
Passo 3
Escreva o nome do problema no Diagrama de Causa e
Efeito;
Mo de
Para facilitar o levantamento das causas, faa um Obra
brainstorming (rodada de idias) e responda `èxistem O tcnico em corte
no foi treinado
causas negativas associadas com a mo de obra?.
Por exemplo: falta de conscientizao, falta de Alto ndice de
tecido desfiado
treinamento, falta de comprometimento, etc.. durante o corte
Indique com uma seta a causa levantada e escreva
sobre ela a descrio da causa.
Passo 4 Mo de
Obra
Pergunte POR QUE ocorre esta causa e desenhe O tcnico em corte
outra seta unindo a causa anterior. no foi treinado
O Manual de Treinamento
Continue perguntandoPOR QUE at no haver mais est desatualizado
motivo para continuar perguntando. O Procedimento de trabalho
foi alterado e no foi revisado
Proceda da forma apresentada para todas as causas
levantadas. Alto ndice de
tecido desfiado
durante o corte
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Causa e Eefeito
Passo 5
Faa uma rodada de idias e responda existem causas negativas associadas ao Mtodo de
trabalho?. Por exemplo: desconhecimento das normas e procedimentos, vrias pessoas realizam a
mesma atividade, atividades centradas numa s pessoa, falta de autonomia para tomar decises, etc...
Faa uma rodada de idias e responda existem causas negativas associadas com Medida?. Por
exemplo: ausncia de instrumentos de aferio, equipamentos de aferio descalibrado, falta de
instrumentos de controle, etc...
Medida Mtodo
Mo de
u ?
Obra
rq
Po
?
O tcnico em corte
Procedimento de trabalho no foi treinado u
no foi revisado rq
rea da Qualidade
O Manual de Treinamento Po
est desatualizado
est sem mo de obra
para efetuar a reviso O Procedimento de trabalho
q u ? foi alterado e no foi revisado
Po r
Alto ndice de
tecido desfiado
durante o corte
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Causa e Eefeito
Passo 6
Faa uma rodada de idias e responda existem causas negativas associadas com Matria Prima?.
Por exemplo: material de qualidade, armazenamento inadequado, falta de peas para reposio, etc..
Faa uma rodada de idias e responda existem causas negativas associadas com Mquina?. Por
exemplo: m utilizao dos equipamentos, equipamentos obsoletos, desconhecimento para operar os
equipamentos, etc..
Faa uma rodada de idias e responda existem causas negativas associadas com Meio Ambiente?.
Por exemplo: Rudo excessivo, luz ambiente inadequada, mobilirio inadequado, espao insuficiente,
equipamentos de segurana individual quebrado, etc.
Alto ndice de
tecido desfiado
durante o corte
A tesoura desfia o
tecido durante o corte
O fio de corte no
est afiado
Por qu?
No h plano de
manuteno preventiva
Por qu?
Meio Matria
Ambiente Mquina
Prima
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Causa e Eefeito
Passo 7
Ao finalizar o Diagrama de Causa e Efeito, marque com um crculo as causas consideradas como raiz do
problema, visto que so elas as responsveis pela ocorrncia do problema.
Causa
Mo de
Medida Mtodo
Raiz
Obra
O tcnico em corte
Procedimento de trabalho no foi treinado
no foi revisado
O Manual de Treinamento
rea da Qualidade est desatualizado
est sem mo de obra
para efetuar a reviso O Procedimento de trabalho
ai z
Causa R foi alterado e no foi revisado
Alto ndice de
tecido desfiado
durante o corte
A tesoura desfia o
tecido durante o corte
O fio de corte no
est afiado
No h plano de
manuteno preventiva
Causa Raiz
Meio Matria
Ambiente Mquina
Prima
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Mo de
Matria
Obra
Prima
Mtodo
Mquina
Medida
Ambiente
Meio
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Elabore um Plano de Ao (Planeje)
5
E
ste o momento que aproveitamos para trazer tona, todo o
nosso potencial criador, onde idias inovadoras surgiro, as
vezes revolucionrias, e que transformaro de modo positivo o
nosso processo. Devemos observar que nem sempre necessria a
quebra de paradigmas para se propr novas idias, contudo, devemos
estar conscientes de que sempre h um jeito melhor de se fazer as coisas
e que, com a utilizao da criatividade e do esprito de equipe, idias
geniais e ao mesmo tempo simples surgiro para a resoluo dos
Leite
problemas.
Utilizaremos nesta etapa, algumas perguntas que visam mudar a
nossa rotina j arraigada em nossa mente, fornecendo um "norte" para
vencer as dificuldades naturais e culturais arraigadas durante anos,
como por exemplo:
H outra maneira em que as tarefas possam ser executadas?
O fluxo das informaes (procedimentos) podem ser reduzidos?
Os materiais utilizados no poderiam ser substitudos?
H condies de executar de forma menos penosa as tarefas
dirias?
Os procedimentos esto sendo executados pelas pessoas certas?
A sequncia das tarefas a mais correta?
H tarefas que no agregam valor ao processo?
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
5
Elaborao do Plano de Ao
Para a construo do Plano de Ao devem ser
Regras bsicas para construo do Plano

de Ao
1 REGRA: Participao dos envolvidos 3 REGRA: Na elaborao do
com o Plano de Ao Planode Ao alguns conceitos
Discuta com a equipe quais so as aes que so importantes
podero ser tomadas para "bloquear" causas que Cada causa a ser bloqueada poder ser
levam a resultados negativos, para isto faa um desmembrada em muitos "O QUEs";
brainstorming ou rodada de idias para levantar quais
Quanto mais detalhado for seu o seu plano, maior
aes devero ser implementadas para efetuar o
ser a chance de sucesso na resoluo do
"bloqueio".
problema;
2 REGRA: Outros objetivos do Plano
Para cada "O QU" devero ser associados o
de Ao
"POR QU", o "COMO", "QUEM", o "ONDE" o
O Plano de Ao alm de ser utilizado para retratar "QUANDO" e o "QUANTO";
as aes necessrias ao bloqueio das causas de
4 REGRA: Aprovao do Plano de Ao
um problema, pode ser empregado para atingir
Submeta o Plano de Ao aprovao do superior
uma meta especfica no Gerenciamento dos
imediato, se isto for necessrio para obter seu aval e
Processos.
assegurar os recursos necessrios sua
implementao.
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
5
Passo 1
Escreva no campo TTULO DO ASSUNTO, o nome do problema que est sendo tratado pelo plano de ao.
Escreva no campo O QU, as atividades necessrias para atingir os resultados. Utilize o verbo no infinitivo
(exemplo: preparar, selecionar, executar, realizar, avaliar, etc...). necessrio que todo o plano termine com
a atividade "Avaliar os Resultados", para que possa verificar se as metas esto sendo atingidas.
Ttulo do Plano de Ao: Alto ndice de tecido desfiado durante o corte
O Qu
Revisar Procedimento
de Trabalho P1 - Corte
do Tecido
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
5
Passo 2
Escreva no campo POR QU as justificativas do campo O QUE. mais usual responder pergunta "Para
Que?" Por exemplo: Para efetuar o treinamento, Para verificar se a meta est sendo atingida, etc...)
Escreva no campo COMO o modo como ser executada cada atividade identificada no campo O QU.
nesta fase do plano que escrevemos nossas aes detalhadamente, Quanto mais aes colocarmos neste
campo, mais chances de sucesso teremos, com menor nmero de erros ou aes corretivas. Utilize neste
campo o verbo no gerndio (exemplo: Preparando, Realizando, Contatando, Selecionando, Acertando).
O Qu Por qu Como
Revisar Procedimento Para ser utilizado Lendo as tarefas descritas no
de Trabalho P1 - Corte no Manual de Procedimento de Trabalho P1;
do Tecido Treinamento do Identificando tarefas
Tcnico de Corte desatualizadas;
Reescrevendo tarefas corretas no
Procedimento de Trabalho P1;
Emitindo reviso e datando o
Procedimento P1;
Obtendo aprovao do
Imprimindo o Procedimento para
a Unidade Gerencial.
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
5
Passo 3
Escreva no campo QUEM o nome da pessoa que ter a responsabilidade sobre a realizao do campo O
QU. Evite colocar neste campo entidades vagas, tais como: Equipe de Manuteno, Gerentes de Seo,
Supervisores, etc..., pois ser difcil, seno impossvel, achar um responsvel direto pelas aes. Havendo
mais pessoas envolvidas na atividade, registre os nomes no campo "COMO".
Escreva no campo ONDE o local fsico onde ser realizada cada atividade constante no campo COMO. Se
for um local ou rea especfica, sugerimos escrever o endereo onde ser realizado.
O Qu Por que Como Quem Onde

Revisar Procedimento Para ser utilizado Lendo as tarefas descritas no Paulo Silvino rea de
de Trabalho P1 - Corte no Manual de Procedimento de Trabalho P1; RH
Procedimento P1;
Obtendo aprovao do Joo Carlos rea de
Procedimento de Trabalho P1; Corte
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
5
Passo 3
Escreva no campo QUANDO a data prevista para ser realizada a atividade contida no campo COMO.
Evite expresses vagas, tais como: daqui a 30 dias, urgente, imediato, pois estas expresses no refletem
uma data especfica. Coloque as datas de incio e trmino das atividades.
Escreva no campo QUANTO o valor financeiro apurado em cada atividade relacionada no campo O QU.
O Qu Por que Como Quem Onde Quando Quanto

Revisar Procedimento Para ser utilizado Lendo as tarefas descritas no Paulo Silvino rea de 10/05 a --
de Trabalho P1 - Corte no Manual de Procedimento de Trabalho P1; RH 12/05
Procedimento P1;
Obtendo aprovao do Joo Carlos rea de 12/05 a --
Procedimento de Trabalho P1; Corte 15/05
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
5
Passo 3
Escreva no campo ELABORADO POR o nome da pessoas que em conjunto com a equipe, escreveu o
plano.
Escreva no campo COORDENADOR DO PLANO quem ser responsvel pelo plano como um todo, pois
isso garante o acompanhamento de todas as atividades.
Escreva nos campo VERSO o nmero da verso do plano, campo DATA a data de elaborao do Plano de
Ao e campo PGINA, a numerao da pgina, exemplo: 1 de 3; 2 de 3; 3 de 3.
O Qu Por que Como Quem Onde Quando Quanto

Revisar Procedimento Para ser utilizado Lendo as tarefas descritas no Paulo Silvino rea de 10/05 a --
de Trabalho P1 - Corte no Manual de Procedimento de Trabalho P1; RH 12/05
Procedimento P1;
Obtendo aprovao do Joo Carlos rea de 12/05 a --
Procedimento de Trabalho P1; Corte 15/05
Elaborado Paulo Silvino Coordenador Pedro Alcantara Verso: 01 Data: 10/05
por: do Plano: Pg: 01/01
QUANTO
Data:
QUANDO
Verso:
Pg:
ONDE
QUEM
PLANO DE AO
COMO
Coordenador do
Plano:
POR QU
TTULO DO PLANO DE AO:
O QU
Elaborado por:
Manual G erenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Execute o Plano de Ao (Planeje)
5
N
este momento voc estar executando o Plano de Ao,
lembre-se que muito importante cumprir as atividades D O

descritas na coluna COMO, desta forma haver garantia (Ao)
do bloqueio das causas que esto gerando o problema. 6

Faremos uma observao nesta etapa do Mtodo de Anlise e
Soluo de Problemas, muitas vezes antes da execuo de um Plano de
Ao podero ocorrer pr-atividades aqui denominada de tticas, ou
seja, em determinadas circunstncias para se realizar uma ao haver
a necessidade de viabilizar recursos para que haja sucesso na
implementao das aes. Por exemplo, uma ao como adquirir a
mquina XYZ exigir uma proviso de capital financeiro por parte da
empresa para este fim, porm este capital somente estar disponvel no
prximo semestre ou ano.
Situaes como estas se no forem previstas durante a elaborao do
Plano de Ao, na etapa de execuo podem invalidar a aplicao da
ao de bloqueio da causa, seja pela ausncia do recurso financeiro, ou
pelo longo prazo para aplicao da ao, portanto de suma importncia
verificar a possvel ocorrncia destes fatos antes da execuo do Plano
de Ao.
Nesta etapa acompanhe pontualmente o cronograma de datas
informado no Plano de Ao, um evento na coluna COMO no
cumprido poder ter reflexo nas aes seguintes.
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Verifique se o Plano de Ao est (Planeje)
bloqueando as Causas do Problema
5
Check DO
O
monitoramento da execuo do Plano de Ao um meio
para garantir que as aes de bloqueio das causas que
(Verifique) (Ao)
afetam o problema so eficazes ou no. 7 6

Sendo identificado que as aes no esto apresentando o resultado
desejado, ou seja o bloqueio das causas, rena a equipe de soluo de
problemas e retorne a etapa 4, Anlise das Causas do Problema
verifiquem as causas tendo por objetivo identificar se foram analisadas
adequadamente ou ento se h alguma que encontrava-se ausente.

Nesta ltima condio a equipe identificando anlises
inconsistentes, faz-se necessrio rever as aes de bloqueio das causas
o que implicar consequentemente na reformulao do Plano de Ao.

Uma ferramenta para acompanhar a evoluo das aes nesta etapa
do PDCA o Relatrio trs Geraes. De utilizao simplificada ele
visa demonstrar que ao foi planejada, como ela est sendo executada,
quais resultados esto sendo obtidos, havendo ponto problemticos
quais so eles e o que est sendo proposto para soluo.

Se nenhuma das condies acima for observada durante o
monitoramento das aes, significa que a equipe de soluo de
problemas atingiu seu objetivo. Parabns, hora de passar para a ltima
etapa do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas.
TTULO:
Elaborado por:
PLANEJADO
P
EXECUTADO
RELATRIO DE TRS GERAES

Cordenado por:
RESULTADOS
C
PROBLEMTICOS
PONTOS
Pg:
Verso:
PROPOSIO
A
Data:
Resolvendo 1 2
Problemas... 8 3
Action Plan 4
Escrevendo o novo Padro de Trabalho (Padronize) (Planeje)
5
A
o chegar na ltima etapa do Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas, o Processo que apresentava no conformidades Check DO

obteve a eficcia desejada em suas atividades, sendo (Verifique) (Ao)
considerado adequado para treinar as pessoas que atuam nele, mas 7 6

antes, dever ser revisado o padro de trabalho o que implica em
reescrever o Procedimento Operacional Padro.

Como a reviso do Procedimento de Trabalho uma etapa do
Gerenciamento da Rotina, dever se proceder como orientado no item
Padronizao das Tarefas Crticas e em alguns casos tambm haver a
necessidade de revisar o fluxograma de trabalho, conforme descrito no
item Tarefa Crtica do Produto Crtico.
Registrando e Resolvendo
Problemas...
1 - Preenchendo um Relatrio de No Conformidades
O Atividade
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas aprendido, iremos para a
ltima etapa, registrar um Problema e resolve-lo, porm faz-se
necessrio caracterizar que tipo de ao ser tomada, Corretiva ou Registrando uma No
Preventiva. Conformidade
Uma definio comumente empregada pode ser entendida como:
J Rena as pessoas que atuam na
Ao Corretiva Ao para eliminar a causa real de um problema ou no-
conformidade. Unidade Gerencial
Ao Preventiva Ao para eliminar a causa de um potencial problema ou J Com base nos conceitos
no-conformidade.
aprendidos na etapa
Aes Corretivas podem ser identificadas quando das Reclamaes de
Clientes, na realizao de Auditorias Internas ou Externas, na realizao de
Resolvendo Problemas
Pesquisas de Satisfao do Cliente, durante as visitas de relacionamento preencha o modelo de relatrio
comercial ou em problemas reais, detectados na conduo dos processos
internos. Tratamento de No
Aes Preventivas sero identificadas quando das sugestes dos Conformidades (Problemas)
colaboradores, na realizao de Auditorias Internas ou Externas, na realizao
de Pesquisas de Satisfao do Cliente, durante as visitas de relacionamento disponvel nas pginas seguintes
comercial ou em potenciais problemas, detectados na conduo dos processos
internos. deste manual.
A Unidade Gerencial responsvel pela emisso do Relatrio de No- J Somente dever ser dado por
Conformidade dever efetuar anlise e implementar ao corretiva ou encerrado o tratamento de No
preventiva para bloqueio definitivo das causas da No-Conformidade.
Conformidades quando a
A efetividade da ao de bloqueio, da No-Conformidade ser verificada
por um dos Auditores Internos e as informaes sero anotadas no Relatrio avaliao de eficcia das aes
de No-Conformidades. Em caso de um resultado insatisfatrio a Unidade
Gerencial dever rever todo processo de anlise da No-Conformidade. comprovar que as causas do
Nas pginas seguintes deste manual encontra-se disponvel uma sugesto problema foram eliminadas.
de Relatrio para registro das no-conformidades ou problemas. Utilize seus
conhecimentos obtidos no estudo da etapa Resolvendo Problemas para
preencher o relatrio.
TRATAMENTO DE NO CONFORMIDADES (PROBLEMAS) Fl. 01

Unidade
Colaborador 1 - PROBLEMA IDENTIFICADO
Gerencial
Descrever qual o Problema:
EQUIPE DE MELHORIA
2 - IDENTIFICANDO OS PROBLEMAS POUCOS VITAIS DOS MUITOS TRIVIAIS

Grfico de Pareto:
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
3 - META A SER OBTIDA

O que: Quanto: Quando:
TRATAMENTO DE NO CONFORMIDADES (PROBLEMAS)

Fl. 02
4. ANLISE DA CAUSA DO PROBLEMA
5. PLANO DE AO
O QUE
QUANDO
COMO
QUEM
QUANTO
ONDE
TRATAMENTO DE NO CONFORMIDADES (PROBLEMAS)

Fl. 03
6. AES TTICAS PARA EXECUO DO PLANO DE AO
7. VERIFICAO DA EFICCIA DA AO
1 anlise 2 anlise
Satisfatrio? SIM NO Satisfatrio? SIM NO
Concluso: Concluso:
Auditor: Auditor:
8. CONCLUSO
RECOMENDVEL A PADRONIZAO? SIM NO
POP n Data Reviso
Elaborado por: Coordenador do Plano:
PARTE 3
Implementando o Programa 5S
Pg. C01 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
5S na melhoria do ambiente de trabalho...

Pedro a Empresa Sei sim, Carlos, O Programa 5S promove uma faxina geral nas instalaes e
ir implantar o ele ajuda a organizar o dependncias da empresa, proporciona as equipes de
Programa 5S, voc ambiente de trabalho, trabalho uma maior integrao na soluo dos problemas.
sabe quais so os melhora o nosso bem estar e
benefcios? a produtividade
da empresa
J Entendi!... O Programa 5S uma amostra do Como o Programa 5S No local de trabalho inicialmente

esforo do trabalho em equipes, comprometidas ser realizado em iremos aplicar os 3 primeiros S:
com Planos de Aes que buscam melhores nossos locais de Seiri - Senso de Utilizao;
resultados para a Empresa e uma maior trabalho? Seiton - Senso de Ordenao e
satisfao dos empregados no ambiente de Seisou - Senso de Limpeza,
trabalho.
Plano de Ao para
Antes iremos desenvolver um Planejamento para
que a implantao ocorra da forma correta e
seja um sucesso.
organizar o ambiente
de Trabalho com o
Programa 5S
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C02
Mobilizar
A etapa Mobilizar tem como objetivo preparar o pblico envolvido com o
Programa 5S quanto aos requisitos de planejamento necessrios para a
implantao dos sensos.
Itens constantes da etapa de mobilizao:

1.1 - Organizar, preparar a equipe de implantao;
1.2 - Planejar e preparar o registro da situao inicial, durante e aps a
implantao do 5S;
1.3 - Planejar e preparar a rea de descarte (rea de Seiri);
1.4 - Planejar a destinao dos bens descartados;
1.5 - Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S;
1.6 - Cronograma de implantao do Programa 5S.
1 Mobilizar O que fazer (Sub-item da Etapa 1)
2 Implantar 1.1 - Organizar, preparar a

3 Promover equipe de implantao
4 Avaliar
Por que (Objetivo do sub-item da Etapa 1)

Para selecionar e preparar as pessoas que iro compor a(s) equipe(s) tendo
por objetivo implantar o Programa 5S.
Como fazer (Sugestes para cumprimento do sub-item da Etapa 1)

Marque com um x as atividades que sero adotadas na sua Unidade
Gerencial.
Informar a todos os funcionrios que a sua Unidade Gerencial estar realizando o programa 5S de forma setorial;
Formar a equipe que ser responsvel pelo planejamento e implantao do programa 5S;
Participar com a equipe de planejamento da reunio de capacitao para o planejamento do Programa 5S;
Participar com a equipe de planejamento do treinamento no Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas;
Definir atribuies e responsabilidades aos membros da equipe de planejamento do Programa 5S;
Informe uma sugesto inovadora
Responsvel (quem estar implantando esta etapa)
Onde (local onde ser realizada a atividade)
Quando (Data de incio e trmino da atividade)
2 Implantar 1.2 - Planejar e preparar o registro

3 Promover da situao inicial, durante e aps
4 Avaliar a implantao do 5S

Para que se obtenha uma visualizao das instalaes, equipamentos e
pessoas antes, durante e aps a implementao do Programa 5S.

Gerencial.
Planejando a filmagem ou fotografia, antes da implantao do Programa 5S, das instalaes onde existam: sucata
de lixo, refugo, mquinas com vazamento de leo, quebradas ou sem dispositivo de proteo, equipamentos
descalibrados, ferramentas quebradas ou fora do lugar, mesas e bancadas entulhadas de papis, armrios
desorganizados, fios soltos, banheiros sujos, m disposio das bancadas, pastas em cima dos armrios, etc...
Planejando a filmagem ou fotografia, nos dias de implantao Programa 5S, da movimentao das pessoas
envolvidas com o programa.
Planejando a filmagem ou fotografia, aps a implantao do Programa 5S, tendo como objetivo registrar as
melhorias promovias na Unidade Gerencial.
2 Implantar 1.3 - Planejar e preparar a rea de

3 Promover descarte (rea de Seiri)
4 Avaliar

Para que uma determinada rea seja reservada, visando sua utilizao como
rea de descarte do 1 S ou Senso de Utilizao.

Gerencial.
Verificando uma rea que possa ser utilizada para receber os materiais que sero descartados, tenha em mente
que esta rea deve ser de circulao comum a todos (como sugesto utilize fita crepe para delimitar a rea a ser
ocupada).
Efetuando diviso da rea de descarte em 3 partes distintas: materiais inservveis (sucata), materiais servveis
(em bom estado com possibilidade de reparo) e bens mveis marcveis (mesas, bancadas, cadeiras, armrios,
etc...) que possam tambm ser utilizados por outras Unidades Gerenciais.
Planejando a o tempo de durao da rea de descarte.
2 Implantar 1.4 - Planejar a destinao dos

3 Promover bens descartados
4 Avaliar

Para que os bens inservveis possam ser vendidos como sucata e para aqueles que
no estamos mais utilizando sejam aproveitados por outras Unidades Gerenciais.

Gerencial.
Verificando se na Empresa h orientaes escritas sobre a forma de descartar os bens inservveis;
Verificando se na Empresa h orientaes escritas sobre a forma de realizar transferncia de bens servveis ou
bens mveis entre as Unidades Gerenciais;
Emitindo documento interno para as Unidades Gerenciais comunicando a existncia de bens que esto sendo
descartados;
Acompanhando e controlando a transferncia dos bens descartados.
2 Implantar 1.5 - Providenciar cartilhas e

3 Promover cartazes do Programa 5S
4 Avaliar

Para que as pessoas envolvidas com a implantao do Programa 5S e seus
familiares obtenham conhecimento dos conceitos contido em cada S ou senso.

Gerencial.
Adquirindo em lojas especializadas cartilhas e cartazes do Programa 5S;
Distribuindo as cartilhas aos participantes para que leiam e levem para casa dando conhecimento a seus familiares.
Um incentivo a leitura poder ser o desenvolvimento de um concurso para os filhos dos participantes, tendo por
objetivo selecionar a cartilha melhor colorida. A cartilha poder ter como tema a Turma da Mnica.
Afixando os cartazes em locais visveis. Atentar para o fato de que os cartazes fazem meno a etapas distintas
do 5S, um para cada um dos trs primeiros senso. Observar o perodo de divulgao dos cartazes de acordo com a
implantao de cada senso.
Manual Gerenciamento daP R otina 5S www.santtanaquality.com.br
2 Implantar 1.6 - Cronograma de Implantao

3 Promover do Programa 5S
4 Avaliar
Unidade Gerencial: QUANDO

O QUE QUEM
ETAPA 1 - MOBILIZAR
1.1 Organizar, preparar a equipe
de implantao.
1.2 Planejar e preparar o registro
da situao inicial, durante e
aps a implantao do 5S
1.3 Planejar e preparar a rea de
descarte (rea de Seiri)
1.4 Planejar destinao dos bens
descartados
1.5 Providenciar cartilhas e
cartazes do Programa 5S
1.6 Cronograma de implantao
do Programa 5S
ETAPA 2 - IMPLANTAR
2.1 Implantar o 1 S - Senso de
Utilizao
Ordenao
Limpeza
Sade
Auto-disciplina
2.6 Agir corretivamente sobre a
implantao
ETAPA 3 - PROMOVER
3.1 Divulgar notcias nos veculos
internos de comunicao
ETAPA 4 - AVALIAR
4.1 Realizar avaliao da
Unidade Gerencial
4.2 Avaliao do 1 S - Senso de
Utilizao
Ordenao
Limpeza
Sade
Auto-disciplina
4.7 Resultados da Avaliao
Implantar
A etapa Implantar tem como objetivo exercitar a pratica dos cinco sensos do
Programa 5S nas Unidades Gerenciais.

2.1 - Implantar o 1 S - Senso de Utilizao (Seiri);
2.2 - Implantar o 2 S - Senso de Ordenao (Seiton);
2.3 - Implantar o 3 S - Senso de Limpeza (Seisou);
2.4 - Implantar o 4 S - Senso de Sade (Seiketsu);
2.5 - Implantar o 5 S - Senso de Auto-disciplina (Shitsuke);
2.6 - Agir corretivamente sobre a implantao;
2 Implantar 2.1 - Implantar o 1 S

3 Promover (Senso de Utilizao)
4 Avaliar

Para que haja uma seleo entre os materiais, objetos, equipamentos, ferramentas e
mquinas que sero utilizados e aqueles que devem ser descartados (aqueles que no
agregam valor ao trabalho dirio).

Gerencial.
Retirando o contedo das gavetas, armrios, bancadas, prateleiras, estoque e descartando o que no
necessrio a rotina de trabalho dirio;
Verificando se no h mquinas, equipamentos ou ferramentas que no esto sendo utilizadas;
Verificando o material de escritrio e descartando o que no est sendo utilizado.
Disponibilizando na rea de Seiri os bens descartados.

3 Promover (Senso de Ordenao)
4 Avaliar

Para que aps o descarte, haja uma perfeita ordenao dos materiais, objetos,
equipamentos, ferramentas e mquinas.

Gerencial.
Identificando o local adequado para guardar as ferramentas, mquinas, equipamentos e organizando-as no local;
Identificando o local adequado para guardar os objetos de uso pessoal (em lugar separado dos utilizados no
trabalho dirio) e organiz-los no local;
Identificando locais adequados para guardar peas, objetos, caixas, pastas e manuais utilizados no trabalho dirio;
Identificando locais para a disposio de sucatas, refugos, trapos, etc, considerados como inservveis;
Estabelecendo lay-out para as clulas de trabalho, rea de trnsito de pedestres, mquinas e identifica-las;
Identificando disponibilidade de equipamentos para combate a incndio, equipamentos de emergncia e

organizando-os em local apropriado;
Identificando instalaes adequadas para estoque de peas, materiais, ferramentas, etc, definindo classificao
e forma de controle;

3 Promover (Senso de Limpeza)
4 Avaliar

Para que as dependncias, bancadas, mveis, mquinas, ferramentas e equipamentos
permaneam sempre limpos, isentos de riscos e danos: materiais e fsicos.

Gerencial.
Varrendo cuidadosamente todo o ambiente de trabalho;
Aspirando o p dos pisos, tetos e paredes;
Eliminando manchas de graxa no cho, paredes, portas, janelas e ferramentas;
Eliminando vazamentos de leo em mquinas e equipamentos;
Trocando luminrias quebradas, lmpadas queimadas;
Realizando manuteno em instalaes eltricas danificadas;
Pintando paredes, portas, bancadas sujas;
Estabelecendo um Plano de Limpeza para o esvaziamento dos ambientes com resduos slidos, lquidos, sucatas
e refugos;
Estabelecendo Planos de Manuteno Preventivos e Corretivos para mquinas, equipamentos e ferramentas;
Limpando as reas comuns (banheiros, corredores, bebedouros, etc);

3 Promover (Senso de Sade)
4 Avaliar

Para que a Unidade Gerencial disponha de um ambiente seguro e saudvel que
estimule a sinergia e o bom desempenho dos colaboradores.

Gerencial.
Reduzindo o rudo, aspirando o p, mantendo iluminao adequada e temperatura ambiente agradvel;
Mantendo as instalaes eltricas em condies adequadas evitando acidentes;
Mantendo mquinas e ferramentas protegidas isentas de danos materiais e fsicos;
Mantendo mobilirio ergonmicamente apropriados ao trabalho;
Verificando a utilizao de equipamentos de proteo individual, estado de conservao e validade;
Mantendo as roupas, calados e capacetes asseados, limpos e sem manchas;
Realizando exames peridicos;
Realizando atividades voltadas para a sade fsica e mental dos funcionrios;
Realizando Dilogo Dirio de Segurana;
Orientando aos funcionrios o cumprimento dos Procedimentos de Trabalho, Segurana e Sade;
Desenvolvendo e cumprindo procedimentos para avaliar acidentes do trabalho e adotar aes preventivas;
Tratando com o Supervisor os problemas dirios do trabalho;
Desenvolvendo campanhas socio-educativas para manuteno do Programa 5S;

3 Promover (Senso de Auto-discipina)
4 Avaliar

Para que o Programa 5S possa ser uma realidade presente no dia a dia da Unidade
Gerencial.

Gerencial.
Verificando o cumprimento dos procedimentos, normas e regulamentos;
Verificando o uso de crachs de identificao;
Verificando o cumprimento do Programa 5S, principalmente os 3 primeiros sensos;
Medindo o resultado das campanhas scio-educativas de manuteno do Programa 5S;
Verificando se os ndices de absentesmo esto reduzindo;
Verificando se os problemas levados aos Supervisores esto sendo tratados adequadamente;
Verificando se h reunies peridicas referente ao Programa 5S;
Conhecendo o nvel de satisfao dos colaboradores por meio da aplicao de pesquisa laboral;
Verificando se os nveis de rudo, p, temperatura e iluminao esto em nveis adequados a sade humana;
Verificando se os planos de manuteno de mquinas, equipamentos e ferramentas esto sendo cumpridos;
Verificando se os exames peridicos esto sendo feitos nos prazos determinados;
Verificando se as roupas, calados e capacetes esto sendo mantidos asseados, limpos e sem manchas;
2 Implantar 2.6 - Agir corretivamente

3 Promover sobre a implantao
4 Avaliar

Para que eventuais problemas decorrentes da implantao dos sensos possam ser
corrigidas de forma a garantir a manuteno do Programa 5S.

Gerencial.
Acompanhando a implementao do Programa 5S e a ocorrncia de problemas;
Tratando os problemas com a aplicao do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas;
Apresentando para a direo Planos de Ao corretivos ou preventivos para aprovao e implementao;
Promover
A etapa Promover tem como objetivo divulgar a evoluo do Programa 5S
nas Unidades Gerenciais.

3.1 - Divulgar notcias nos veculos internos de comunicao.

2 Implantar 3.1 - Divulgar notcias nos
3 Promover veculos internos de
4 Avaliar comunicao

Para que haja um acompanhamento das etapas de implantao do Programa 5S e
divulgao das experincias bem sucedidas nas Unidades Gerenciais.

Gerencial.
Divulgando no veculo de comunicao interna o objetivo de cada senso e sua etapa de implantao;
Divulgando fatos relevantes que auxiliem o sucesso do programa;
Visitando as Unidades Gerenciais durante a implementao dos sensos e identificando aquelas que apresentem
resultados relevantes;
Preparando, imprimindo e distribuindo boletins, cartazes, etc, referente a evoluo do Programa 5S
Montando um painel com as fotografias realizadas antes, durante e aps a implantao do Programa 5S;
Realizando filmagem antes, durante e aps a implantao do Programa 5S;
Avaliar
A etapa Avaliar tem como objetivo identificar o grau de comprometimento
das Unidades Gerenciais com a implantao do Programa 5S a fim de orientar
planos de melhorias.

4.1 - Realizar avaliao da Unidade Gerencial.
4.2 - Avaliao do 1 S - Senso de Utilizao.
4.3 - Avaliao do 2 S - Senso de Ordenao.
4.4 - Avaliao do 3 S - Senso de limpeza.
4.5 - Avaliao do 4 S - Senso de Sade.
4.6 - Avaliao do 5 S - Senso de Auto-disciplina.
4.7 - Resultados da Avaliao
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2 Implantar
4.1 - Realizar avaliao da
3 Promover
Unidade Gerencial
4 Avaliar

Para que possa avaliar a evoluo do Programa 5S quanto aos resultados desejados
tendo por objetivo promover aes de melhoria contnua.

Gerencial.
Visitando a Unidade Gerencial e registrando os pontos positivos e os negativos;
Emitindo Relatrio de Avaliao;
Realizando reunio com a Unidade Gerencial para apresentao dos resultados da avaliao e proposio
de melhorias;
Preparando, imprimindo e distribuindo boletins, cartazes, etc, referente a evoluo do Programa 5S

2 Implantar
4.1 - Realizar avaliao da
3 Promover
Unidade Gerencial
4 Avaliar
Uma avalio da implementao do Programa 5S deve ser realizada peridicamente sobre cada
senso tendo por objetivo monitorar e garantir a eficcia do Programa.
O Avaliador do Programa 5S somente observar o ambiente do trabalho de seu colega

profissional e nunca o seu posto de trabalho.
Por meio do check-list descrito nas prximas pginas o Avaliador dever registrar para cada item
observado na coluna avaliao uma letra X quando a resposta for SIM, ou seja, o item foi
atendido e outra letra X quando a resposta for NO, ou seja, o item no foi atendido.
Sempre que for indentificado uma superao do resultado desejado, descrever no campo
OBSERVAES o fato que superou a expectativa.
Para que uma observao possa ser registrada no check-list reunir-se com a equipe de
avaliadores e consensar uma opinio.
Manual Gerenciamento daP R otina www.santtanaquality.com.br

2 Implantar
4.2 - Avaliao do 1 S
3 Promover
(Senso de Utilizao)
4 Avaliar
Unidade Gerencial avaliada Data da avaliao
Responsvel
O QUE EST SENDO VERIFICADO AVALIAO OBSERVAES
Foram encontrados equipamentos, ferramentas.

SIM NO
mveis, etc... considerados sem utilidade?
Materiais, ferramentas e instrumentos utilizados

diariamente encontram-se ordenados na bancada SIM NO
de trabalho?
Materiais, ferramentas e instrumentos que no
so utilizados diriamente econtram-se SIM NO
ordenados em local apropriado para sua guarda?
Moveis esto sendo utilizados nas suas funes
SIM NO
bsicas?
Sobre a mesa de trabalho ou bancada foram
identificados apenas os materiais e ferramentas SIM NO
de trabalho?
Critrio de Pontuao NO = -5 pontos / SIM = 20 pontos / Observao (comentrio positivo = 15 pontos
Avaliador
Avaliador
Avaliador

2 Implantar
3 Promover
(Senso de Ordenao)
4 Avaliar
Responsvel
H ferramentas, mquinas e equipamentos em

locais que no so adequados para sua guarda? SIM NO
H objetos de uso pessoal misturados com os

SIM NO
de uso da rotina de trabalho?
H refugos de materiais, sucatas e trapos

espalhados ou empilhados no ambiente de SIM NO
trabalho?
possvel se obter qualquer pasta, relatrio ou
documento rapidamente? SIM NO
O acesso aos locais de trabalho, extintores de

incndio e equipamentos de emergncia esto SIM NO
liberados e identificados?
O lay-out das instalaes e dos equipamentos
o mais adequado para a realizao dos trabalhos? SIM NO
Os materiais, ferramentas, peas adquiridos esto

SIM NO
acondicionados no estoque e so controlados?
Avaliador
Avaliador
Avaliador

2 Implantar
3 Promover
(Senso de Limpeza)
4 Avaliar
Responsvel
H existncia de poeira, sujeira, graxa, teia de

aranha, vazamentos, no cho, paredes, cantos e SIM NO
rodaps?
Portas, luminrias, janelas, paredes, pisos, etc...
SIM NO
esto limpos e conservados?
H recipientes com resduos slidos, lquidos,
SIM NO
sucatas e refugos acumulados?
H planos de manuteno preventiva e corretiva

SIM NO
para mquinas, equipamentos e ferramentas?
Os banheiros podem ser utilizados a qualquer

SIM NO
momento por todos incluindo os visitantes?
Os roupeiros esto em boas condies de uso,

permitindo a guarda de objetos pessoais em SIM NO
segurana?
H materiais de proteo individual para todo

os colaboradores e esto em bom uso e no SIM NO
perodo de validade?
Avaliador
Avaliador
Avaliador

2 Implantar
3 Promover
(Senso de Sade)
4 Avaliar
Responsvel
A iluminao adequada para todos? SIM NO
A temperatura ambiente satisfatria? SIM NO
O rudo no ambiente aceitvel para todos? SIM NO
As partculas de p so aspiradas continuamente? SIM NO
As fiaes existentes (eltrica, comunicao, etc),

esto em condies apresentveis e de forma SIM NO
segura evitando acidentes?
As bancadas de trabalho esto limpas e em
bom estado? SIM NO
As ferramentas e mquinas esto limpas,

engraxadas e em bom estado? SIM NO
O mobilirio est adequado ao trabalho de cada

SIM NO
empregado?
As mquinas esto com seus dispositivos de
SIM NO
proteo contra acidente instalados e em uso?
Os funcionrios esto com o exame peridico
SIM NO
atualizado?
H programa interno ou orientaes de incentivo
SIM NO
a sade fsica e mental?
H registros de que a equipe de trabalho discuti
seus problemas em grupo ou com o Supervisor? SIM NO
Avaliador
Avaliador
Avaliador

2 Implantar
3 Promover
(Senso de Auto-disciplina)
4 Avaliar
Responsvel
H evidncias de que os empregados cumprem

SIM NO
procedimentos, normas, regulamentos, etc...?
Os empregados utilizam crach de identificao? SIM NO
H registros de reunies sobre 5S entre Superviso

SIM NO
e funcionrios?
Os empregados conhecem os conceitos de 5S? SIM NO
O ndice de absentesmo esta abaixo de 2% ms? SIM NO
Os problemas levantados entre Superviso e

funcionrios esto sendo resolvidos conforme SIM NO
o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas?
O nvel de satisfao dos funcionrios alto? SIM NO
H evidncias de que os planos de manuteno

de mquinas, equipamentos e ferramentas SIM NO
diminuram o nmero de horas perdidas c/reparo?
Todos os funcionrios utilizam o equipamento de
SIM NO
proteo individual adequadamente?
Todos os funcionrios usam uniforme e esto

SIM NO
limpos?
As campanhas scio educativas esto
demonstrando uma integrao entre o SIM NO
funcionrio sua famlia e a empresa?
Avaliador
Avaliador
Avaliador

2 Implantar
4.7 - Resultados da Avaliao
3 Promover
4 Avaliar
Responsvel
SENSO VERIFICADO PONTUAO OBTIDA PONTUAO PERDIDA PONTUAO TOTAL

(Somatria de Sim e Observaes) (Somatria de No) (Subtrao da pontuao perdida
pela pontuao obtida)
Senso de Utilizao
Senso de Ordenao
Senso de Limpeza
Senso de Sade
Senso de Auto-disciplina
TOTAL GERAL
Avaliador
Avaliador
Avaliador
BIBLIOGRAFIA
CAMPOS, Falconi Vicente. Gerenciamento da Rotina. Minas Gerais. Editora QFCO, 1994.
CAMPOS, Falconi Vicente. TQC Controle da Qualidade Total. Minas Gerais. Editora QFCO,1992.
CAMPOS, Falconi Vicente. Qualidade total padronizao de empresas. Minas Gerais. Editora QFCO,
1992.
COLENGHI, Mature Vitor. O&M e Qualidade Total uma integrao perfeita. Rio de Janeiro. Editora
Qualitymark, 2003.
JURAN, M. Joseph
MACHADO, Fernando Jos. Mtodo Estatstico - Gesto da qualidade para melhoria contnua. So
Paulo. Editora Saraiva, 2010.
KARDEC, Alan; FLORES, Joubert; SEIXAS, Eduardo. Gesto Estratgica - Indicadores de Desempenho.
Rio de Janeiro. Editora Qualtymark, 2002.
KOMATSU CAREER CREATION LTD. Treinamento no trabalho para Supervisores. Minas Gerais.
Editora QFCO, 1996.
KUME, Hitosh. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo. Editora Gente, 1993.
RIBEIRO, Haroldo. Guia de Implantao do 5S. So Caetano do Sul. Editora PDCA, 2010.
SILVA, Martins Joo - 5S O Ambiente da Qualidade. Minas Gerais. Editora QFCO, 1994.
SOBEK, K. Durward - Entendendo o Pensamento A3 - Um componente crtico do PDCA da TOYOTA.

Porto Alegre. Editora Bookman, 2010.
WERKEMA, C. Cristina Maria - TQC Srie Ferramentas da Qualidade. Minas Gerais. Editora QFCO,
1995.

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Gerenciamento da Rotina

Em decorrncia da perda de venda o Diretor Comercial da Fabrico Tudo culpou o

Quem so seus Clientes e Fornecedores;

Itens de Controle e Metas empregado no gerenciamento do Produto Crtico;

mtodo de soluo de Problemas ser de muita utilidade.

ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem

PARTE 1 - GERENCIANDO ROTINAS DE TRABALHO, O INCIO.......... A01

PARTE 2 - RESOLVENDO PROBLEMAS................................................. B01

proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA

Escrevendo o novo Padro de Trabalho..................................................................................................................... B33

PARTE 3 - ORGANIZANDO O AMBIENTE DE TRABALHO COM O

ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem

Gerenciando Rotinas de Trabalho,

Gerenciando Rotinas de Trabalho,

O Gerente, Coordenador ou Supervisor deve se conscientizar que de

sua responsabilidade conduzir as pessoas sob seu comando para as

produto/servio e mercado ou o propsito pelo qual ele existe dentro de uma

O Negcio pode ser entendido como um conjunto de Processos inter-

relacionados, como por exemplo, uma Confeco de Roupas: Compras,

Corte, Costura e Vendas, destinados a produzir e comercializar um

determinado produto ou servio. Para cada Processo h um conjunto

Ferramentas, Instalaes, Procedimentos, etc...) produzindo um determinado

Escreva no quadro abaixo o que sua unidade gerencial. faz

Escreva no quadro abaixo qual o diferencial de sua unidade gerencial

Escreva no quadro abaixo quem o cliente beneficiado com a

E m qualquer empresa sempre haver dois tipos de clientes; o

do quanto ele influenciar no resultado final do trabalho de uma unidade

gerencial. No exemplo Confeco de Roupas a unidade de Corte cumpre

determinadas caractersticas de qualidade desejadas pelo cliente, tais como:

uma determinada caracterstica de qualidade a ser cumprida j considerada um

Produto Crtico. Numa outra condio a unidade de Corte ao cortar o tecido

aspecto externo da roupa.

O principal objetivo para uma unidade Gerencial identificar seus Produtos

Crticos o de concentrar seus esforos de melhoria em aspectos que sejam

isto a disperso do trabalho para atividades que no agreguem valor para o

DESENHE ABAIXO O MACRUFLUXO DO PROCESSO CRTICO

Itens de Controle do Produto

Num mercado altamente competitivo esta dimenso torna-se muito

trabalho dos funcionrios e a segurana dos clientes no uso dos

Itens de Controle do Produto

PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE J To m a n d o co m o b a s e a s

CUSTO Cortar sem desfiar Utilizar tesoura Corte com tecido

ENTREGA Entregar o tecido 4 horas para OS com prazo

MORAL Corte com profissional Treinamento em Cumprimento integral

SEGURANA Atender normas Cumprir Cumprimento integral

PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE

Metas para os Itens de Controle do

PAINEL METAS PARA ITENS DE CONTROLE

Tarefa Crtica do Produto

produto ou servio desenvolvido no Processo. No exemplo da Confeco

Descrio da Tarefa Caminho a seguir

DESENHE ABAIXO O FLUXOGRAMA DA TAREFA CRTICA

Padronizao das Tarefas

Procedimento Operacional Padro Reviso:

Onde realizado o POP Elaborao:

Quem cumpre o POP

Quando cumprido o POP Aprovao:

Condies e Recursos para cumprimento do POP

Descrio das Atividades

Em caso de anormalidade o que fazer

1 - Clareza de Propsito e Viso

2 - Comprometimento com as Metas da Equipe

3 - Um plano para atingir as metas