Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Por casi dos dcadas, los gerentes han estado aprendiendo a comportarse de
acuerdo a nuevas reglas de juego. Sus empresas deben ser flexibles para poder
responder gilmente a los cambios competitivos y de mercado. Adems, deben
practicar el benchmarking (comparacin de rendimiento con los lderes del ramo)
continuamente, con el fin de lograr los mejores resultados. Tambin deben sub-
contratar sus operaciones de manera agresiva, para mejorar su eficiencia. Y deben
adems cuidar ciertas competencias bsicas en el afn de mantener la delantera frente
a sus competidores.
1
La efectividad operativa y la estrategia son ambas esenciales para un mejor
rendimiento - que despus de todo es el objetivo fundamental de cualquier empresa.
No obstante, estos dos factores funcionan de maneras bien distintas.
En ltima instancia, toda diferencia entre una empresa y otra - ya sea en los
costos de produccin o precios de venta - son el fruto de un sinnmero de actividades
requeridas para crear, producir, vender y distribuir sus productos o servicios.
Comprende actividades tan variadas como la atencin al cliente, el ensamblaje de
productos y la capacitacin de empleados. Al realizar estas actividades, se generan
costos. La ventaja de una empresa sobre otra, en materia de costos, surge al
desempear algunas actividades especficas de manera ms eficiente. De igual forma,
la diferenciacin surge tanto de la seleccin de actividades como el modo en que se
desempean. Por lo tanto, las actividades constituyen las unidades bsicas de la
ventaja competitiva. Una ventaja global, o desventaja, es el producto de todas las
actividades de la empresa, y no tan solo de unas cuntas. 1
Las diferencias de efectividad operativa entre una empresa y otra son muy
comunes. Algunas empresas son capaces de aprovechar sus insumos ms que otras,
ya sea porque han logrado eliminar el desperdicio en el esfuerzo, o emplean una
tecnologa ms avanzada, o motivan mejor a sus empleados, o tienen ms habilidad
para administrar ciertas actividades o grupos de actividades. Tales diferencias de
efectividad operativa constituyen una fuente importante de diferencias de rentabilidad
entre los diversos competidores, ya que afectan directamente sus posiciones relativas
de costos y niveles de diferenciacin.
Este artculo se ha beneficiado de manera importante de la contribucin de muchas personas y empresas. El autor
agradece especialmente a Jan Rivkin, el co-autor de un estudio relacionado con ste. Contribuciones de importancia
tambin fueron hechas por Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester, y Luca Marshall. Comentarios minuciosos fueron
proporcionados por Tarun Khanna, Roger Martin y Anita McGahan.
2
nicamente si logran establecer alguna diferencia sostenible.
Valor percibido
por el cliente
Bajo
Alto Bajo
Posicin relativa de costos
La frontera de la productividad est constantemente desplazndose hacia
afuera, a medida que se desarrollan nuevas tecnologas y tcnicas de gestin, y a
medida que sean disponibles nuevos insumos. Los micros, las comunicaciones
celulares, el internet y el sofware como Lotus Notes, por ejemplo, han vuelto a definir la
frontera de la productividad para las operaciones de venta, y crean grandes
posibilidades para ligar las ventas con otras actividades anexas como el procesamiento
de pedidos y seguimiento al cliente. De igual manera, la produccin escueta (lean
production), la cual comprende toda una familia de actividades, ha permitido
mejoramientos importantes de productividad manufacturera y utilizacin de recursos.
Por lo menos durante una dcada, los gerentes se han preocupado por los
mejoramientos de efectividad operativa. A travs de programas como TQM (manejo de
la calidad total), la competencia basada en el tiempo, y el benchmarking, han logrado
cambiar la manera en que desempean estas actividades con el fin de eliminar la
3
ineficiencia, mejorar la satisfaccin del cliente, y desarrollar mejores prcticas. Con la
finalidad de mantenerse a la par con los desplazamientos en la frontera de
productividad, los gerentes se han aferrado a los continuos mejoramientos, al
empowerment (otorgacin de autonoma), a la gestin del cambio y a la tal learning
organization (organizacin de aprendizaje). La popularidad de que ha gozado el
outsourcing (sub-contratacin de parte de la produccin) y la corporacin virtual,
reflejan la aceptacin del hecho que es muy difcil llevar a cabo todas las actividades
de manera tan productiva como los especialistas.
A medida que las empresas se desplazan hacia la frontera, pueden mejorar sus
actividades en diversos frentes a la vez. Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron las
prcticas japonesas de flexibilidad en la lnea de produccin durante los aos ochenta,
pudieron bajar sus precios y mejorar su diferenciacin de manera simultnea. Las que
antes se consideraron relaciones inversas de carcter fijo - por ejemplo, la relacin
entre defectos y costos - resultaron no ser sino ilusiones creadas por una pobre
efectividad operativa. Los gerentes ya han aprendido a rechazar tales falsas relaciones
inversas.
4
pioneros de la nueva competencia, sufren de utilidades constantemente bajas. (Ver
artculo adjunto, La empresa japonesa rara vez tiene estrategias).
La estrategia competitiva tiene que ver con distinguirse de los dems. Significa
escoger a propsito un conjunto distinto de actividades, con el fin de proporcionarle al
cliente una combinacin nica de valor.
5
de otra manera que la competencia
6
tambin tiene a su disposicin decenas de catlogos con muestras de forros, o de
maderas, o de estilos diferentes - ofrecindole de hecho miles de variaciones. El
personal de venta acostumbra guiar a los clientes a travs del almacn, contestando
preguntas y ayudndoles a navegar por esta maraa de opciones. Una vez que el
cliente haya seleccionado una opcin, el pedido se enva al fabricante sub-contratista.
Con un poco de suerte, el mueble ser entregado en la casa del cliente dentro de las
prximas seis a ocho semanas. Esto constituye una cadena de valor que optima la
individualizacin y el servicio, aunque a un precio relativamente alto.
Aunque buena parte de este posicionamiento de bajo precio depende de que los
clientes hagan su propio trabajo, la Ikea ofrece una diversidad de servicios
adicionales que sus competidores no proporcionan. Por ejemplo, ofrecen cuidados
infantiles dentro de sus almacenes, lo cual la competencia no hace. Tambin, las horas
de atencin son ms largas. Aquellos servicios estn directamente enfocados en las
necesidades de su clientela - que en su mayor parte son jvenes de escasos recursos,
con nios (pero sin empleada de servicio). Ya que trabajan, deben hacer sus compras
en horas no hbiles.
7
La empresa Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en los cambios
de aceite, y no ofrece ningn otro tipo de reparacin automotriz ni servicio de
mantenimiento. Su cadena de valor consiste en proporcionar un servicio ms rpido a
menor costo de lo que pueden hacer los talleres tradicionales - lo cual constituye una
combinacin tan atractiva que muchos clientes discriminan sus compras - haciendo
cambiar el aceite en Jiffy Lube, y luego yendo a otra parte para los dems servicios que
requieran.
8
distintas con respecto a su proveedor primario, que con respecto a su proveedor
secundario.
9
La segmentacin segn el acceso es menos comn y por cierto menos bien
entendida que los otros dos tipos de segmentacin. La empresa Carmike Cinemas, por
ejemplo, administra teatros de cine nicamente en ciudades y pueblos con poblaciones
inferiores a 200.000 habitantes. Cmo hace Carmike para ganar dinero en mercados
tan pequeos, que adems de su reducido tamao no sostienen los precios que se
cobran en las grandes ciudades ? Lo hace a travs de un conjunto de actividades que
le proporcionan una estructura de costos muy eficiente. La clientela de Carmike, los
residentes de los pueblos, son servidos a travs de complejos de teatros
estandarizados y de bajo costo, que requieren menor nmero de pantallas y
proyectores menos sofisticados que en las grandes ciudades. Su sistema de
informtica y sus procesos de gestin, eliminan la necesidad de mantener un personal
administrativo local - ms all del mismo gerente del teatro. La empresa Carmike
tambin obtiene ventajas a partir de sus compras centralizadas, sus bajos costos de
nmina y arrendamientos (debido a su ubicacin en los pueblos pequeos), y sus
gastos fijos de apenas el 2% (siendo el promedio para la industria, el 5%). Al operar en
pequeos pueblos, la Carmike pone en prctica una forma de mercadeo altamente
personalizada, en la cual el gerente del teatro conoce personalmente a muchos de los
clientes y promueve su asistencia por contacto directo. Al ser el principal teatro - si no
el nico - en sus respectivos mercados, la competencia principal suele ser el equipo
local de ftbol. De igual manera, la Carmike logra escoger las pelculas que desea y
negociar trminos ms favorables con sus distribuidores locales.
10
individualizado de actividades porque se basa siempre en las diferencias que se
encuentran en el lado de la oferta - a distincin de las actividades que genera el bien o
servicio ofrecido. Sin embargo, el posicionamiento no siempre es una funcin de las
diferencias que se encuentran del lado de la demanda o de la clientela. Los
posicionamientos de variedad y de acceso, en especial, no dependen de ninguna
diferencia entre un cliente y otro. En la prctica, sin embargo, las diferencias de
variedad o de acceso a menudo acompaan las diferencias basadas en las
necesidades. Los gustos (o necesidades) de la clientela de los teatros Carmike,
ubicados en los pueblos pequeos, suelen enfocarse en las comedias, las pelculas de
vaqueros, las aventuras, y las de esparcimiento familiar. De hecho, los teatros Carmike
no proyectan pelculas catalogadas como NC-17 (no apropiadas para menores de 17
aos).
Por el slo hecho de escoger una posicin nica y especial, sin embargo, no se
garantiza una ventaja sostenible. Una posicin valiosa de hecho atraer a los
imitadores, quienes se apresurarn a copiarla en una de dos maneras...
Para aquellos que alegan que los competidores pueden copiar cualquier
posicionamiento del mercado, la industria de las aerolneas constituye una caso
perfecto para la evaluacin de esta premisa. Parecera que prcticamente cualquier
aerolnea podra imitar las actividades de cualquier otra aerolnea. Cualquier aerolnea
puede comprar las mismas naves, alquilar los mismos cupos en los aeropuertos,
11
ofrecer los mismos mens y proporcionar los mismos servicios de consignacin de
equipajes, que cualquier otra aerolnea.
Tales canjes, de sacrificar unos beneficios para obtener otros - surgen por tres
motivos. El primero se debe a inconsistencias de imagen o de reputacin. Una empresa
conocida por suministrar cierto tipo de producto a cierto valor, puede carecer de la
credibilidad y de paso confundir a la clientela - o hasta socavar su propia reputacin -
12
si trata de proporcionar otro tipo de valor o si trata de hacer dos cosas inconsistentes a
la vez. Por ejemplo, el jabn Ivory, con su posicionamiento de jabn bsico, econmico,
de uso diario, tendra mucha dificultad en reformular su imagen para conformarse a la
imagen que tiene Nuetrogena - de jabn de alta calidad de tipo mdico. Los esfuerzos
por crear nuevas imgenes tpicamente cuestan decenas o hasta centenares de
millones de dlares en una industria principal - una barrera potente contra los
imitadores.
13
hecho, la aerolnea lleg a un acuerdo - reduciendo las comisiones para todos los
vuelos de la Continental sin distinguir entre ellos. De igual manera, tampoco poda
seguir pagando los mismos beneficios a los viajeros frecuentes, quienes pagaban las
tarifas reducidas por su servicio Lite. Luego, volvi a comprometer su posicin al
reducir los beneficios de todo el programa de bonificacin a viajeros frecuentes. Como
resultado, tuvo que afrontar el enojo tanto de los agentes de viaje como de los clientes
defraudados que haban pagado tarifas de servicio total.
14
estrategia? , nos damos cuenta que los canjes proporcionan una nueva dimensin a la
respuesta. La estrategia consiste en efectuar tales canjes en el proceso competitivo. Y
la esencia de la estrategia consiste en saber qu no hacer. Sin estos canjes, no habra
necesidad de escoger alternativas, y por lo tanto ninguna necesidad de formular
estrategias. Cualquier idea buena podra - y de hecho sera - imitada inmediatamente.
Nuevamente, el rendimiento dependera exclusivamente de la efectividad operativa.
15
es la forma en que la integracin estratgica de actividades crea ventajas competitivas
y una mayor rentabilidad.
Tipos de Integracin
16
La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se
acumulen, y que no se desmoronen ni contrarresten. Hace que la estrategia sea ms
fcil de comunicar a su clientela, a sus empleados, y a sus accionistas - lo cual mejora
la implementacin - gracias al proceder claro y transparente de la empresa.
17
mantener grandes existencias dentro de los almacenes. Se han especializado en la
actividad de mantener buenas existencias, porque su estrategia de mercadeo
contempla apenas unas cuentas prendas bsicas en relativamente unos pocos colores.
Mientras que los almacenes de la competencia cambian de inventario apenas tres o
cuatro veces al ao, The Gap lo hace siete y media veces al ao. Al reponer sus
existencias rpidamente, se reducen los costos que impone el ciclo de cambio de
modelos - el cual es de apenas seis a ocho semanas. 3
El cliente Almacenes
transporta Almacenes diseados
Catlogos, su propia en las afueras, para alta
exhibiciones mercanca con fcil circulacin Ms
y etiquetas parqueo
compras
explicartivas
3
El material de las estrategias de ventas al detal es tomado parcialmente de Jan Rivkin, The Risepor antojo
of Retail
Category Killers, papel de trabajo sin publicar, enero de 1995. Nicolaj Siggelkow prepar el estudio del caso sobre
The Gap.
18
Servicio al La clientela
Cliente selecciona su
Restringido propia
mercanca
Reducido
Facilidad de Personal de
transporte y Los
ventas inventarios
ensamblaje
Los clientes Amplio de mayor
ensamblan inventario en variedad
sus propios el punto de
muebles venta
Mercanca
Muebles obtenida
Gran variedad, diseados en la siempre de los
y de fabricacin misma empresa, mismos pro-
sencilla con enfoque en veedores
bajos costos
19
de guiarnos por el camino. En primer lugar, est cada actividad de acuerdo con el
posicionamiento global (las variedades de producto ofrecidas, las necesidades
satisfechas, la clientela enfocada) ? Pregnteles a los responsables de cada
actividad, en qu manera las dems actividades de la empresa inciden - para bien o
para mal - en su rendimiento. Se podr acaso reforzar la manera en que las diversas
actividades se refuerzan mutuamente? Ser posible eliminar del todo alguna
actividad, al desempear otra de una manera diferente ?
Se cobran
Una amplia gama de honorarios,
Desconfa de los fondos mutuos, pero Pocos fondos para desanimar
pequeos fondos excluyendo ciertas internacionales, transacciones
de crecimiento categoras por su volatilidad frecuentes
y altos costos
Costos bajos
beneficia a la Enfoque eficiente de
gestin de inver- Enfasis en bonos
clientela Fondos sin Administracin y en fondos
tarifa de propia de fondos siones, brinda un
buen rendimiento basados en
ingreso estandarizados ndices
Bonificaciones del
personal depende de
ahorros realizados Control estricto Se incentiva la Los inver-
de costos Baja tasa de inversin a sionistas son
Ninguna transacciones
comisin largo plazo educados acerca
Ninguna de de los riesgos
relacion entre mercadeo Relaciones
corredores y Ejecutivos no tienen transparentes con
financieros derecho a viajar por la clientela Acceso a
primera clase informacin
en lnea
No se
pagan Distribucin
Directa Presupuesto Referencias La empresa
comisiones de por recomen- difunde su
a inter- publicidad daciones filosofa
mediarios Unica-
limitado personales activamente
mente 3
puntos de
venta
El valor competitivo de cada actividad individual
no puede ser discriminado del conjunto
No se
No se puede
sirven Servicio
limitado consignar
comidas equipaje
para
pasajeros
20
No hay
conexiones
No se con otros
pueden vuelos
reservar
Uso limitado
asientos
de agentes
Permanencia de viaje Rutas cortas
en tierra Flota entre ciudades
Salidas estandarizada
frecuentes y de solo 15 intermedias,
minutos de aviones 737 valindose de
confiables
Venta aeropuertos
automatizada secundarios
Equipos de
tierra muy de tiquetes Tiquetes
Buena eficientes y muy
remuneracin productivos econmicos
del personal
Southwest
Alta la aerolnea de
Contratos Alto nivel de utilizacin de
flexibles con participacin pasajes
aeronaves econmicos
sindicatos de empleados
en el
patrimonio
21
Los posicionamientos ms viables son aquellos cuyos sistemas de actividades
son incompatibles con las dems empresas, debido a los canjes tan desfavorables que
tendran que aceptar. El posicionamiento estratgico impone las reglas de canje y
define la manera en que las actividades individuales sern configuradas e integradas.
Al ver la estrategia exclusivamente en trminos de sistemas de actividad, nos es ms
claro entender por qu la estructura organizacional, los sistemas y los procesos han de
escogerse de acuerdo a la estrategia. Al moldear las empresas de acuerdo a las
estrategias, a su vez se hace ms fcil lograr que las actividades se complementen
mutuamente, realzando as las posibilidades de sostener los posicionamientos.
Por otro lado, los cambios frecuentes de posicionamiento son muy costosos. La
empresa, adems de tener que reconfigurar sus actividades individuales, tambin
deber volver a coordinar sistemas enteros. De hecho, algunas actividades nunca
alcanzan a ponerse al da con las estrategias en fluctuacin continua. El resultado
inevitable de los cambios frecuentes de estrategia, o de la inhabilidad de escoger una
posicin concreta en primera instancia, son las configuraciones ambiguas,
inconsistentes y desorganizadas - con las cuales las empresas parecen reaccionar
ante las iniciativas de los dems, exclamando que yo tambin quiero.
V. El Redescubrimiento de la Estrategia
La Inhabilidad de Escoger
22
desde el interior de la empresa. Una estrategia bien pensada puede ser socavada por
un mal entendimiento de la competencia, o por fallas de organizacin, y ms a menudo
- por el deseo de crecer.
Las empresas suelen confundir las decisiones estratgicas tambin por otros
motivos. La sabidura empresarial de la actualidad suele enfatizar una competencia
fuerte y homognea. Algunos gerentes confunden el significado del enfoque en el
cliente, pensando que deben satisfacer todas las necesidades del cliente, o toda
solicitud de sus canales de distribucin. An otros hacen referencia al deseo de
conservar cierta flexibilidad en sus operaciones.
23
Entre todas las dems influencias, el deseo de crecer ha tenido posiblemente el
efecto ms adverso sobre las estrategias. Los canjes y las limitaciones parecen
restringir el crecimiento. Al decidir enfocarse en cierto grupo de clientes y excluir a
otros, por ejemplo, estamos colocando lmites - ya sean reales o imaginarios - sobre el
crecimiento de ingresos. Las estrategias de enfoque amplio, con nfasis en bajos
precios, conducen a la prdida de ventas entre clientela deseosa de mayor calidad o
de mejor servicio. Por otro lado, los productos exclusivos pierden ventas entre la
clientela sensible a los precios.
Los arreglos comprometedores y las inconsistencias que surgen a raz del afn
por crecer, desmoronan la ventaja competitiva que tena la empresa con su gama
original de productos, o con su clientela de base. El intento de competir de varias
maneras a la vez crea confusin y socava la motivacin de la empresa y su enfoque.
Las utilidades decaen y los gerentes se afanan por incrementar los ingresos. Pero
como rara vez son capaces de tomar decisiones firmes, la empresa emprende una
24
nueva racha de ampliacin de lnea y de arreglos comprometedores. A menudo, las
empresas continan copindose hasta que el mismo desespero rompe el ciclo -
resultando en alguna fusin o en una reduccin de alcance hasta regresar al
posicionamiento original.
Crecimiento Rentable
25
Las empresas que busquen crecer por medio de una ampliacin dentro de su
ramo, pueden reducir los riesgos de sus estrategias mediante la creacin de unidades
autnomas - cada una con su propio nombre de marca y sus propias actividades. Es
evidente que la Maytag ha luchado con este asunto. Por un lado, ha organizado sus
marcas de mayor calidad y valor como unidades separadas, con posicionamientos
estratgicos propios. Pero por otro lado, ha creado una especie de empresa gestora
de electrodomsticos, para que todas sus marcas alcancen una masa crtica. Sin
embargo, al compartir los diseos, la fabricacin, la distribucin y el servicio al cliente,
ser muy difcil evitar la homogeneizacin de sus productos. Si alguna unidad
comercial en particular intentara competir mediante posicionamientos distintos - segn
el producto o la clientela, sera casi imposible evitar situaciones comprometedores.
Las estrategias hacen que las decisiones respecto a lo que no se debe hacer
sean tan importantes como las decisiones respecto a lo que s se debe hacer. De
hecho, la determinacin de lmites es an otra funcin del liderazgo. Decidir en cul
segmento de la clientela ha de enfocare la empresa, las variedades de productos que
ha de ofrecer y las necesidades que la empresa ha de satisfacer, constituyen
actividades fundamentales para el desarrollo de la estrategia. De igual manera, la
decisin de no servir ciertos clientes o necesidades, y no ofrecer ciertas caractersticas
o servicios, tambin constituyen decisiones estratgicas. Por consiguiente, la adopcin
de estrategias requiere de una disciplina constante y de una comunicacin clara e
inconfundible. De hecho, una de las funciones ms importantes de una estrategia
explcita y bien comunicada, consiste en guiar a los empleados en la toma de
26
decisiones que surgen a diario, debido a los canjes que se presentan en sus
actividades individuales y en sus decisiones cotidianas.
-o-
27
japoneses gozaron de apreciables ventajas en materia de costos y calidad durante
muchos aos.
Esta discusin sobre el Japn fue tomada de la investigacin que el autor llev a cabo
con Hirotaka Takeuchi, con la ayuda de Mariko Sakakibara.
28
estratgicas. Pero en la prctica, los recin ingresados a menudo cuentan con una
ventaja.
Los recin llegados tambin pueden prosperar, al ocupar una posicin que algn
competidor tuvo en tiempos pretritos pero que ha cedido por dedicarse a la imitacin y
esparrancamiento de sus competidores. Adems, los novatos que llegan de otras
industrias pueden crear nuevas posiciones, gracias a las actividades distintivas que
desempearon en sus negocios anteriores. Por ejemplo, la CarMax se vale de la
experiencia que tiene su empresa gestora Circuit City, en el manejo de inventarios,
crditos y dems actividades en el ramo de la electrnica al detal.
29
necesidades de cierto segmento del mercado, y el de la Southwest se basa en la oferta
de cierto tipo de servicio en particular.
La Recuperacin de Estrategias
30
No nos referimos aqu a las empresas cuyo posicionamiento histrico ya no es
viable - ya que su desafo consiste en comenzar de nuevo - al igual que cualquier
recin llegado. Lo que est en el centro del asunto es un fenmeno mucho ms
comn : una empresa establecida, cuyo rendimiento se ha vuelto mediocre, y que
carece de estrategias bien definidas. Mediante la adicin por incrementos de ms
variedades de productos, mediante los esfuerzos por incrementos de satisfacer a
nuevos grupos de clientes, y mediante la emulacin de las actividades de la
competencia, la empresa ha perdido el posicionamiento competitivo bien definido que
haba tenido en un comienzo. Tpicamente, la empresa se ha empeado en ofrecer lo
mismo que sus competidores, y trata de vender sus productos a casi todos los
segmentos de clientela.
Existen diversos mtodos que pueden ayudar a una empresa a recuperar sus
estrategias. El primero consiste en examinar cuidadosamente lo que la empresa ya
est haciendo. Dentro de la mayora de empresas bien establecidas, existe un meollo
de caractersticas distintivas. Estas caractersticas se pueden identificar al contestar
preguntas como las siguientes :
31
Las Industrias y las Tecnologas Emergentes
32