REVISTA ECONMICA DEL IDE | AO XXI, No 9

SEPTIEMBRE | 2016

w w w. i d e . e d u . e c

UNA
MIRADA AL
BANCA Y MERCADO DE CAPITALES MUNDO CON

Lo que no PUEDE UNO,

Extrayendo ideas de vastas
reservas de datos
El punto bueno de los pronsticos

lo PUEDEN MUCHOS
entre lo micro y lo macro
Cmo sobrevivir a un escndalo de la
compaa con el que
no tuvo nada que ver
Cmo saber si le est
encargando a su equipo
trabajo innecesario
 contenido
3 HARVARD BUSINESS REVIEW
Es una publicacin mensual del IDE Busi-
ness School, Universidad de los Hemisfe-
rios. Las opiniones vertidas son exclusiva
responsabilidad de sus autores y no repre-
sentan necesariamente la posicin del IDE.
7 Y DESPUS DE LOS POSGRADOS, QU?
Los contenidos de la revista, as como los
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12
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UNA MIRADA AL MUNDO CON
Extrayendo ideas de vastas reservas de datos | El punto bueno de los pronsticos entre lo micro y lo
macro | Cmo sobrevivir a un escndalo de la compaa con el que no tuvo nada que ver | Cmo saber
si le est encargando a su equipo trabajo innecesario
Educacin Superior
En el Ecuador del siglo XXI se observa una tendencia generalizada en el rea de la formacin profesional
de las personas, cual es la de que los graduados en las universidades en distintas carreras de grado,
opten por conseguir una maestra en el rea de conocimiento de su preferencia, ms an si su objetivo es
incursionar en la academia, requisito sine qua non para ello.
Banca y Mercado de Capitales
LO QUE NO PUEDE UNO, LO PUEDEN MUCHOS
El sistema financiero de un pas est formado por el conjunto de instituciones, medios y mercados,
cuyo fin primordial es canalizar el ahorro que generan los prestamistas o unidades de gasto con
supervit hacia los prestatarios o unidades de gasto con dficit. Como tal, contempla una amplia
variedad de instituciones, entre las que destacan los reguladores, las entidades de crdito y los
intermediarios financieros. En este artculo el autor presenta un anlisis de la situacin actual del
mercado de capitales internacional y del Ecuador.

Profundizando en los negocios con IESE Insight

19 EVITE CAER EN EL BAJO COSTE Y AUMENTE EL VALOR DE SU NEGOCIO
DIRECTOR DEL IDE Muchas discusiones sobre cmo hacer ms competitiva una economa parten del modelo de la fbrica global.
Ing. Alejandro Rivadeneira E. O sea, lo que se propugna es que los pases menos desarrollados se integren en la cadena de suministro
global especializndose en actividades de bajo valor aadido. El resultado inevitable es una frentica carrera
CONSEJO EDITORIAL cuesta abajo, en la que ser competitivo equivale a ser el proveedor ms barato. Este artculo propone un
modelo bien distinto, basado en la orquestacin de los recursos con los que cuenta cada regin de forma
Ing. Wilson A. Jcome
natural, lo que el autor ha acuado como vantage point.
Ing. Jorge Monckeberg
ltima mirada
EDITORA GENERAL 26 EMPRESARIOS FAMILIARES: YA ES HORA DE INCENTIVAR LA PROPIEDAD
PSICOLGICA EN LAS SIGUIENTES GENERACIONES!
Lcda. Patricia Len G.
Gran parte de los fundadores suea con dejar un legado familiar y un patrimonio slido a sus hijos,
anhelando que ellos se conviertan en propietarios activos y responsables que trabajen por conservar y
DISEO GRFICO hacer crecer este legado. Pero, Qu pasa cuando estas nuevas generaciones no se sienten identificadas
Ing. Herwin Rosales T. con la empresa? Qu pasa cuando al interior de estas empresas la frase ms comn es S, soy accionista
de la firma pero siento que esta empresa no es m?.

Sede Quito

Kilmetro 13 va a la costa
Guayaquil, Ecuador
Telfono: (593-4) 371 25 60
Nicols Lpez 518 y Marco Aguirre
Quito, Ecuador
Pbx:(593-2) 382 79 99
Sede Guayaquil Sede Quito
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 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW
Extrayendo ideas de vastas reservas de datos
Por Rishad Tobaccowala y Sunil Gupta
E
n una era donde los datos son el nuevo oro
negro, qu tan inteligentemente estn ex-
trayendo ideas las compaas de las vastas
reservas de datos para alimentar decisiones
rentables?
Considere los siguientes tres casos:
Prime Now, de Amazon.com
Prime Now permite que sus miembros ordenen produc-
tos para ser entregados a domicilio en menos de dos ho-
ras. Cmo es que Amazon puede entregar miles de pro-
ductos a millones de familias en pocas horas cuando otras
empresas de Internet tardan entre
tres y cinco das hbiles? Ama-
zon usa comportamiento previo
de compras de sus clientes para
predecir qu es probable que or-
3 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
denen. Este conocimiento ayuda a Amazon a ubicar y surtir
ptimamente sus almacenes. Amazon sabe cules son los
productos que es probable que ordene incluso antes que
usted. La mejor capacidad predictiva derivada de ricos da-
tos de los clientes tiene otro beneficio importante: Amazon
no mantiene mucho tiempo en inventario la mayora de sus
productos. De hecho, su crculo de conversin a efectivo es
de 14 das, en comparacin con los casi 30 das de la mayo-
ra de los minoristas.
Ciudades del Mundo, de Heineken
Heineken enfrent un reto en 2014: sus consumidores,
especialmente los jvenes, estaban empezando a prefe-
rir cervezas artesanales locales. Heineken vio que la gen-
te de las ciudades estaba usando las redes sociales para
determinar los bares ms de moda,
restaurantes y eventos para ir. La
compaa lanz una campaa llama-
da Ciudades del Mundo, apoyada
por un servicio basado en Twit-
ter llamado @wherenext. Los
clientes simplemente tuitean
2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
@wherenext y geoetiquetan su ubicacin para recibir reco-
mendaciones de restaurantes, eventos o clubes en su rea.
Heineken aliment el algoritmo de @wherenext con infor-
macin privilegiada, movilizando a los clientes para que pu-
blicaran cosas referentes a sus aventuras. La campaa en
las redes sociales llev a un crecimiento de volumen de 5
por ciento en los 20 mercados principales.
Publicidad nativa, de BuzzFeed
La publicidad nativa, o contenido patrocinado que a me-
nudo borra la lnea divisoria entre comercial y editorial, est
de moda. BuzzFeed, lder en este campo, actualmente ge-
nera cada mes 7,000 millones de vistas de 200 millones
de visitantes. Los anunciantes valoran la habilidad de Buzz-
Feed para crear un contenido patrocinado que alcanza en-
tre 30 y 80 por ciento de levante social, una mtrica de
su viralidad. Jon Steinberg, ex presidente de BuzzFeed,
explica: Hay mucha creatividad (en la produccin de con-
tenido), pero una vez que se cuelgan las publicaciones el
sistema de hace cargo. La compaa usa conocimiento ex-
trado de datos para dejar que los algoritmos alimenten a
las ganadoras y maten de hambre a las perdedoras.
SOBRE los autores
Rishad Tobaccowala es estratega en jefe de
Directoire + en Publicis Groupe. Sunil Gupta es
profesor de administracin de empresas en la Escuela
de Negocios de Harvard.
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

El punto bueno de los pronsticos

entre lo micro y lo macro

Por Eddie Yoon, Jeremy Bartlow y Tim Joyce

L
a clave para pronosticar mejor es lo que llama-
mos datos medios; informacin que est entre
datos grandes a nivel pas y microdatos espec-
ficos por categora. Los datos medios se acer-
can ms a los clientes reales que datos lejanos
como el producto interno bruto, y eleva el marco de referen-
cia, dado que la mayora de las compaas cree errneamen-
te que los consumidores pasan ms tiempo pensando en sus
marcas y categoras que lo que realmente sucede.

A continuacin algunos ejemplos:

Las tendencias de crecimiento religioso son uno de los

mejores factores de prediccin para categoras relaciona-
das con la moda. En reas donde est creciendo el cris-
tianismo, es probable que tambin crezcan las ventas de
moda occidental. Se espera que el porcentaje de cristianos
del mundo que vive en el frica del sub Sahara crezca de
24 por ciento en 2010 a 38 por ciento en 2050, segn Pew
Research. El crecimiento religioso es una tendencia estable,
constante y sostenible, lo que lo convierte en el dato ideal
para pronosticar.
El clima y tipo de casa pueden ayudar a predecir cunto
gasta la gente en sus hijos jvenes. Comparemos una casa
suburbana grande con un condominio chico de la ciudad.
Smele el clima local, que dicta cunto tiempo pasa la gen-
te dentro de su casa. Una familia que vive en una casa ms
grande y con condiciones climticas ms severas probable-
mente demanda ms juguetes y libros para nios.
El ndice de desarrollo humano de la ONU (una mtri-
ca que combina educacin, economa e infraestructura) es
otro excelente factor de pronstico de comportamiento de
los consumidores. Este ndice puede ayudar a explicar si la
demanda de los consumidores para bebidas es ms beber
para vivir, enfocada principalmente en bebidas funciona-
les como productos lcteos o botellas grandes de agua,
o vivir para beber, enfocada en bebidas recreacionales
como cerveza, vino y caf.
Los datos de la ONU ayudaron a medir el consumo de be-
bidas de China. Entre el ao 2000 y 2012 el ndice de desa-
rrollo de China creci de 59 a 72, poniendo al pas en la cate-
gora de alto. Durante ese periodo, el consumo de vino de
China aument ms de cinco veces, segn un estudio reali-
zado por la Universidad Nacional Australiana. El ndice de la
ONU es informacin pblica disponible que evoluciona lenta
y constantemente; la zona ideal para los pronosticadores.
SOBRE LOS AUTORES
Eddie Yoon y Tim Joyce son directores en The
Cambridge Group. Jeremy Bartlow es gerente de
proyecto en el mismo grupo.

2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
4 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW
Cmo sobrevivir a un escndalo de la
compaa con el que no tuvo nada que ver
Por Boris Groysberg, George
Serafeim, Robin Abrahams y Eric Lin
I
ncluso si no tuvo nada que ver con un escndalo en
un lugar donde trabaj, esto afectar sus perspec-
tivas laborales. A continuacin algunos consejos
para reducir la probabilidad de quedar atrapado
en el escndalo o para sobrevivir a uno, en caso de
que ya est en medio:
5 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
Conozca las leyes y clima cultural de donde trabaja.
Las leyes varan, pero tambin las normas sociales, y
la gente de afuera puede transgredirlas fcilmente.
Investigue la tica de una compaa antes de unrsele.
La debida diligencia es necesaria cuando considera
que cada compaa para la que trabaja afecta su mo-
vilidad profesional.
Desarrollefuertes redes externas. Un
gerente estigmatizado puede parecer
menos riesgoso si los asociados pue-
den dar fe de su integridad.
Considere un currculo diverso. El
estigma es ms potente en ausencia
de otra informacin, as que tener
mltiples empleos en el curr-
culo puede diluir el impacto
de una firma que haya teni-
do un escndalo.
Encare sus necesida-
des emocionales. Ser es-
tigmatizado puede tener
graves consecuencias so-
bre su salud fsica y emo-
cional. Busque un lugar se-
guro para trabajar durante
dichas consecuencias.
2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
Considere distanciarse. La estela de un escndalo
puede ser un buen momento para cambiar de indus-
tria, funcin o ubicacin.
Refuercevalores compartidos con su industria o cam-
po deseado. Revise las declaraciones de misin de
los empleadores potenciales, y est listo para hacer
conexiones entre los valores declarados y sus propias
capacidades y ambiciones.
Deje en el currculo la firma que haya tenido un escn-
dalo. Intentar oscurecer una asociacin pasada solo
lograr hacer que el aspirante a un puesto de trabajo
parezca culpable.
Vea a dnde se han ido sus ex compaeros de traba-
jo. Antiguos colegas que ahora trabajen en otra parte
pueden ser una buena fuente de pistas sobre puestos
de trabajo.
SOBRE los autores
Boris Groysberg y George Serafeim son profesor y
profesor asociado de administracin de empresas,
respectivamente, de la Escuela de Negocios de
Harvard. Robin Abrahams es investigador asociado
en la misma escuela. Eric Lin es profesor asistente
en el departamento de ciencias del comportamiento
en la Academia Militar de Estados Unidos.
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

Cmo saber si le est encargando a su

equipo trabajo innecesario

Por Monique Valcour

Su tiempo de trabajo (o el de su equipo) est
siendo acaparado por tareas obligatorias sin va-
lor discernible?

Dado que las actividades ilegtimas a menudo

surgen por la forma en que se organiza el trabajo, es un
buen sitio para empezar. A continuacin algunas estrate-
gias para descongestionar:

Audite las actividades de su equipo. Pida a los miem-

bros del equipo que estimen cunto tiempo dedican a
cada tarea, y con qu fin. Tambin pregunte si alguien
se est haciendo cargo de una actividad que socave
su habilidad para desempearse bien o para colabo-
rar con el equipo.

Trabaje con su equipo para reducir o eliminar las ta-

reas innecesarias. Pida sugerencias de su equipo, y
despus trabaje con ellos para implementar solucio-
nes. Mejorar la comunicacin y conceder mayor auto-
noma puede ayudar a reducir ineficiencias.
Defienda a su equipo. Proteja a su equipo resistin-
dose a condiciones organizacionales que promuevan
tareas intiles, incluyendo procedimientos injustos
para asignar recursos. Insista en mejor informacin
cuando su equipo reciba de arriba directrices que no
sean claras o que resulten conflictivas. Luche por los
recursos que su equipo necesita para cumplirlas.
Soliciteretroalimentacin sobre su propio compor-
tamiento gerencial. Peridicamente pida a los miem-
bros de su equipo ejemplos de lo que hace que ayu-
de (u obstaculice) su desempeo.
Mitigue cualquier trabajo ilegtimo remanente. Si
puede identificar resultados dignos para tareas que
aparentemente no valgan la pena, subryelos para su
equipo. Abordar dichas actividades con un sentido de
humor puede ayudar mucho a aliviar la frustracin de
su equipo.
SOBRE la autora

Monique Valcour es asesora ejecutiva.

2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
6 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
 educacin superior

Y despus de los
posgrados, QU?
Por Alejandro Ribadeneira E.
Director General del IDE Business School,
Escuela de Negocios de la Universidad de
Los Hemisferios, Ecuador

E
n el Ecuador del siglo XXI se observa una ten-
dencia generalizada en el rea de la formacin
profesional de las personas, cual es la de que
los graduados en las universidades en distin-
tas carreras de grado, opten por conseguir
una maestra en el rea de conocimiento de su pre-
ferencia, ms an si su objetivo es incursionar en la
academia, requisito sine qua non para ello.

Esta tendencia se ver reforzada ms an en el

futuro cercano si consideramos que en las polticas
pblicas delineadas por el Consejo de Educacin
Superior CES para el proceso de rediseo de las
mallas curriculares de las carreras existentes y de las
propuestas de nuevas carreras de grado, se est apun-
tando a la formacin de profesionales generalistas a ni-
vel de grado lo que, como consecuencia lgica, impulsar
la demanda de formacin especializada en los programas de
posgrado que, segn la Ley Orgnica de Educacin Superior,
se enfocan en tres grandes conceptos acadmicos: Especiali-
zaciones, Maestras y Doctorados.

7 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
 En el Ecuador del siglo XXI se observa una tendencia generalizada en el
rea de la formacin profesional de las personas de que los graduados en La alta direccin debe estar adecuadamente capacitada
las universidades en distintas carreras de grado, opten por conseguir una para afrontar los retos planteados por la situacin actual
maestra en el rea de conocimiento de su preferencia. de crisis en la que vive el pas, desarrollando habilidades
que respondan exitosamente a manejar de forma equili-
brada y mejor fundamentada los elementos crticos que
Esta es una de las razones que explican la gran de- a ofrecer mejores remuneraciones a personas con ma- enfrentan: el crecimiento y el cambio en la empresa. Esas
manda existente en la actualidad para este tipo de pos- yor grado de preparacin acadmica, siempre y cuando habilidades apetecidas son, entre otras: enriquecer las
grados, de manera particular de los dos primeros pues esta preparacin venga acompaada de las habilidades capacidades de diagnstico, determinar adecuadamente
el tercero, el de doctorados apunta a la formacin cien- y competencias personales apetecidas por las empresas. polticas y planes de accin, potenciar la capacidad de li-
tfica antes que a la formacin profesional. derazgo personal y organizacional, mejorar la perspectiva
Las circunstancias por las que atraviesa el Ecuador de de sntesis de la empresa, todo esto apoyado en la propia
Otra razn evidente del incremento de la demanda de hoy hacen que la Direccin General de las empresas y, en experiencia y las ms recientes aportaciones cientficas
especializaciones y maestras es la necesidad percibida general, el empresario grande, mediano o pequeo, de- en el campo de la direccin. Para ello existen las Maestras
por los graduados de tercer nivel, sea verdad o no, de que ban enfrentarse a un entorno cada vez ms demandante, en Direccin de Empresas que, entre otras cosas, permi-
al obtener una maestra se tendra mayores posibilidades incierto, exigente y complicado. Los retos financieros, las ten a los participantes ir aplicando en sus tareas empresa-
de mejoras salariales y proyeccin futura en sus trabajos. variables microeconmicas, las tecnologas de la informa- riales, prcticamente desde el primer da, las experiencias
cin y su desarrollo vertiginoso, la globalizacin, el entor- y conocimientos adquiridos en estos programas.
Entre las ofertas de maestras, una de las opciones no internacional, la crisis econmica, entre muchos otros
ms apetecidas por profesionales provenientes de dis-
tintas reas del conocimiento, son las Maestras en Di-
reccin de Empresas (MBA por sus siglas en ingls) que Al obtener una maestra se tiene mayores posibilidades de mejoras salariales y
desarrollan habilidades indispensables en el mbito de proyeccin futura en trabajosEntre las ofertas, una de las opciones ms apetecidas
la empresa, tales como la habilidad para la toma de de- son las Maestras en Direccin de Empresas (MBA por sus siglas en ingls) que
cisiones en medios de incertidumbre, soportadas en co- desarrollan habilidades indispensables en el mbito de la empresa.
nocimientos tericos y experiencias prcticas obtenidas
a lo largo del programa.

Segn estudios realizados por el Financial Times, los
graduados de los MBA de Harvard, Stanford y Columbia, por
citar algunas, logran alzas mayores al 100% en sus salarios
despus de los posgrados. Aunque ya no se triplican en cinco
aos como sola ocurrir, el reconocimiento llega.
Si bien es cierto que esta realidad no es directamen-
te trasplantable a nuestro entorno, se ha experimentado
en la vivencia diaria que las empresas estn dispuestas
factores, hacen que la toma de decisiones estratgicas y
la implementacin de las mismas tengan que ser lo ms
eficientes, productivas y rpidas que sea posible.
Es por ello que el futuro de las empresas y la consi-
guiente generacin de riqueza en el pas dependen de
que la alta direccin empresarial est preparada para
hacer frente a estos nuevos grandes retos planteados
por la sociedad en su dinmica permanente de cambio.
Vale la pena citar lo que deca el Rector de la Universidad
Tecnolgica de San Juan del Ro (UTSJR) de Mxico, Vctor
Manuel Snchez Cabrera, hay una gran demanda de gente
preparada en temas econmico-administrativo; es decir, que
adems de tener conocimientos en el rea tcnico-ingenie-
ril, tenga habilidades y competencias administrativas.
Las empresas requieren gente preparada pero con una
visin administrativa. Por ello, como universidad y con base

8 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
 Segn estudios realizados por el Financial Times, los graduados de los sociedades para entenderlos y ofrecer programas que
MBA de Harvard, Stanford y Columbia, por citar algunas, logran alzas aporten a la resolucin de los problemas que se van gene-
mayores al 100% en sus salarios despus de los posgrados... rando, no solamente en el rea empresarial, sino en todas
las reas del quehacer humano.

al modelo de universidades tecnolgicas, existe la obliga-
cin de enfocarse no slo a la generacin del conocimiento
desde el punto de vista bsico, sino egresar profesionales
con una visin de negocio y empresarial que puedan apoyar
al empresario que los contrata.
Estas afirmaciones por s solas demuestran la necesidad
de ofrecer, no solamente a personas que han cursado ca-
rreras de grado en el rea empresarial o de la economa,
sino prcticamente en todas las reas del conocimiento,
programas de perfeccionamiento profesional (posgra-
dos) en negocios o en direccin de empresas. Considero
una visin desacertada a aquella que mira a los posgrados
(especializaciones, maestras y doctorados) en Direccin
de Empresas como programas intiles para nuestro pas
puesto que es de esperar, que en el futuro cercano, una
vez superada la crisis con el aporte colectivo de todos los
ciudadanos desde su posicin en la sociedad, nuevas em-
presas en los distintos mbitos de la actividad econmica
tecnologa, biotecnologa, medicina, energa, comunica-
ciones, etc. debern aparecer en el mercado nacional y
las personas que en ellas trabajarn necesitarn, para ser
ms eficientes y coadyuvantes al desarrollo de su empre-
sa y de la generacin de riqueza para el pas, disponer
de habilidades y conocimientos de negocios y direccin.
Sin embargo, esa tarea no puede considerarse cumpli-
da cuando se ha terminado satisfactoriamente y aproba-
do un programa de maestra. Realmente all empieza la
tarea de irse preparando ms en el da a da, para afron-
tar los vertiginosos cambios a los que, como empresa-
rios, grandes o pequeos, nos enfrentamos todos los das,
como una consecuencia del cambiante entorno global y Por otra parte, un reto constante del ser humano debe
su permanente dinamia que presionan sobre las empresas ser el de su perfeccionamiento permanente. Una persona
a centrar su atencin en las necesidades especficas de que se estanca o se queda satisfecha en una posicin por
las mismas, las que generan un conjunto de habilidades simple comodidad y no se esfuerza por mejorar en todos
y capacidades que deben desarrollar sus directivos clave los aspectos fsico, intelectual, espiritual, etc., con el
para tener un mejor desempeo en sus funciones y un esfuerzo que ello implica, no solamente que no aporta
mejor conocimiento de las reas de negocio en las cuales para el desarrollo de la empresa en la que trabaja, la so-
se desenvuelven, desarrollando una enorme capacidad de ciedad en la que participa, y el pas en el que vive, sino
adaptacin a los sucesivos, imprevistos y violentos cam- que, adems, est atentando contra s misma y su condi-
bios que se producen en el entorno. cin de persona. Para ello debemos reconocernos como
El futuro de las empresas y la consiguiente generacin de riqueza en
el pas dependen de que la alta direccin empresarial est preparada
para hacer frente a estos nuevos grandes retos planteados por la
sociedad en su dinmica permanente de cambio.
Esta tarea de capacitacin permanente en los distin- seres precarios y en consecuencia en permanente esta-
tos campos del quehacer empresarial, por ejemplo: finan- do de evolucin (o involucin), lo que hace que tenga-
zas, comportamiento humano, estrategia, operaciones, mos una seria responsabilidad con nosotros mismos y los
competitividad, innovacin, marketing, emprendimiento, seres que nos rodean, siendo la nica alternativa lgica
gestin de procesos, etc., debe ser afrontada a travs de la de crecer en todas nuestras dimensiones, empleando
programas de formacin continua que apunten a la ge- para ello el esfuerzo y el sacrificio que sean necesarios.
neracin de mayores habilidades en tales campos espe-
cficos, por lo que los contenidos delos programas deben Lamentablemente las palabras esfuerzo y sacrificio han
responder a las necesidades de los participantes y, evi- sido eliminadas de nuestro diccionario de vida, sustitu-
dentemente, de las empresas. yndolas por comodidad y placer, como consecuencia
lgica de la influencia perniciosa de la sociedad en la que
En consecuencia, las instituciones de educacin su- nos ha tocado vivir, impregnada por todos los lados de
perior deben estar atentas a los cambios que sufren las materialismo, consumismo y hedonismo.

9 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
 Las pocas de crisis tambin son pocas de oportunidades que hay que saber descubrirlas y
aprovecharlas inteligente y diligentemente. Una de las formas de hacerlo es la de prepararse para el
futuro adquiriendo nuevas habilidades y competencias que, de seguro, nos ayudarn a estar ms y mejor
habilitados para competir en un mercado laboral cada vez ms competitivo.

Podemos admirar con verdadero pasmo el culto al
cuerpo que ha adquirido casi tonos de endiosamiento
no est mal cuidarlo dejando de lado las dems dimen-
siones antropolgicas de la persona. A muchsimas perso-
nas no les interesa cultivar su inteligencia, o su voluntad,
o su dimensin afectiva o espiritual, y no son capaces de
ordenar su vida dando prioridades adecuadas a su desa-
rrollo integral.
Hace pocos das lea en un artculo una frase que me
llam profundamente la atencin. Deca ms o menos as:
En pocas de crisis unos lloran y otros venden pauelos
Los primero mueren y los segundos crecen. Las pocas
de crisis tambin son pocas de oportunidades que hay
que saber descubrirlas y aprovecharlas inteligente y dili-
gentemente. Una de las formas de hacerlo es la de pre-
pararse para el futuro adquiriendo nuevas habilidades y
competencias que, de seguro, nos ayudarn a estar ms
y mejor habilitados para competir en un mercado labo-
ral cada vez ms competitivo y hasta despiadado, o a
emprender en nuevas iniciativas personales para generar
empleo y riqueza en nuestro pas.
Quisiera terminar transcribiendo un prrafo extrado de
un artculo publicado por la profesora Victoria Kandell de
la Universidad de Buenos Aires, sobre el libro de inves-
tigacin Polticas de posgrado y conocimiento pblico en
Amrica latina y el Caribe. Desafos y perspectivas, por Mo- Consecuentemente, el mercado, el estado, la sociedad y
llis, Nuez Jover y Garca Guadilla. Buenos Aires: CLAC- las instituciones de educacin superior debemos trabajar
SO, 2010; 163 pginas., que demuestra la necesidad de en conjunto, sin recelos, desconfianzas o prejuicios mu-
integrar a los distintos actores de la sociedad en los pro- tuos, para ofrecer a los ecuatorianos, sin discriminacin
cesos de educacin superior, sin excluir a ninguno, para de ninguna especie, programas de capacitacin y perfec-
construir colaborativamente espacios de excelencia para cionamiento profesional de muy alta calidad, con un en-
la formacin: La idea de conocimiento pluriuniversitario foque radicado en la persona para conseguir que aquellas
que propuso Sousa Santos para referirse a la inevitabilidad personas que participen en los programas, adquieran una
de un conocimiento construido y producido en una suerte visin de responsabilidad social que debe impregnar to-
de alianza entre un afuera y un adentro de la universidad, das sus acciones en la vida con el propsito de construir,
vale decir, un conocimiento comprometido, responsable y juntos, sin exclusiones, una sociedad ms justa y solidaria
sensible hacia el contexto, encuentra cobijo en las miradas que aporte a la generacin de riqueza en el pas.
crticas sobre el posgrado. Los autores sealan en diferen-
tes oportunidades la urgencia por construir un entramado
de relaciones entre la sociedad, el mercado, la industria, SOBRE el autor
el estado, y del otro lado las instituciones de formacin de
posgrado que resulte cada vez ms pertinente. Si bien la Alejandro Ribadeneira Espinosa posee una Maestra
nocin de pertinencia puede ser cuestionada (ya que el co- y Diplomado en Orientacin Familiar por las
nocimiento, no por ser impertinente es necesariamente ca- Universidades de Navarra (Espaa) y La Sabana
(Colombia). Es Ingeniero Elctrico por la Escuela
rente de sentido, tal como lo argument Naishtat) lo cierto
Politcnica Nacional de Quito. Acadmico con ms de
es que esta publicacin apuesta fuertemente a la conforma- 48 aos de trayectoria en el campo de la docencia y
cin de espacios de excelencia para la formacin, que per- conduccin universitaria, fue Rector de la Universidad
manentemente se estn preguntando posgrados para qu, de Los Hemisferios desde su creacin, siendo
posgrados para quin. Tal es la propuesta de Nez quien actualmente Presidente del Consejo Funcional. Es
defiende una idea de posgrado centrado en su relevancia Profesor de Persona y Familia y de Matemticas en
social (pag. 127). esta Universidad.

10 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
GESTIN EFECTIVA
DE CANALES DE
DISTRIBUCIN
Maximizando la rentabilidad
en el punto de venta

Guayaquil: Octubre 25 - 26
Quito: Octubre 27 - 28

GYE: seminariosg@ide.edu.ec
Ms informacin UIO: seminariosq@ide.edu.ec
 ANLISIS

BANCA Y
MERCADO DE
Lo que no PUEDE UNO,
CAPITALES lo PUEDEN MUCHOS

Por Sergio R. Torassa

Profesor de Finanzas, IDE Business
School, Universidad de Los Hemisferios

E
l sistema financiero de un pas est formado por el con-
junto de instituciones, medios y mercados, cuyo fin
primordial es canalizar el ahorro que generan los pres-
tamistas o unidades de gasto con supervit hacia los
prestatarios o unidades de gasto con dficit, as como
facilitar y otorgar seguridad a los movimientos de dinero y al sis-
tema de pagos. Como tal, contempla una amplia variedad de ins-
tituciones, entre las que destacan los reguladores (banco central y
superintendencias), las entidades de crdito (bancos, mutualistas
y cooperativas de crdito) y los intermediarios financieros. En este
ltimo grupo se encuadran las sociedades o casas de valores, que
son miembros de las bolsas y pueden operar en los mercados de
capitales, sea por cuenta propia o en nombre de sus clientes.
A nivel mundial, la evolucin registrada durante las ltimas dcadas
por bancos e intermediarios ha estado caracterizada por un per-
manente proceso de innovacin, en el que destaca la aparicin de
productos e instrumentos que favorecen:

12 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
 mula de financiacin predominante en los Estados Uni-
A nivel mundial, la evolucin registrada durante las ltimas dcadas por bancos e dos, donde la banca solo representa entre un 10% y un
intermediarios ha estado caracterizada por un permanente proceso de innovacin, 15% del total de los recursos financieros ajenos entrega-
en el que destaca la aparicin de productos e instrumentos que favorecen. dos al sector empresarial americano.

Con estas cifras como referencia, calificados expertos

33 La transferencia de los riesgos de precio: Son aque-
llos que proporcionan medios ms eficientes para op-
timizar el manejo del precio del dinero y para gestio-
nar el riesgo de cambio, en el caso de empresas que
importan insumos o exportan sus productos.
33 La transferencia del riesgo de crdito: Tienen como
misin la de reasignar el riesgo de insolvencia.
33 La generacin de liquidez: Son los que favorecen que
el mercado fluya y permiten a los prestatarios operar
con nuevas fuentes de financiacin;
33 La generacin de crditos: Son aquellos que amplan entre s y no tanto alternativas contrapuestas1.
la cantidad de recursos financieros ajenos disponibles
por las empresas.
33 La posibilidad de emitir acciones: Son los que aumen-
tan la cantidad de recursos financieros propios dispo-
nibles, por ejemplo, a travs de la emisin y coloca-
cin de acciones entre el pblico.
El rol de la banca
y los mercados de capitales
El rol que desempea la banca y los mercados de capi-
tales como mecanismos de movilizacin del ahorro hacia
la inversin gener sesudos debates acadmicos durante trn de financiacin tpico del continente.
las ltimas dcadas, centrndose los argumentos en tor-
no a las ventajas e inconvenientes asociadas a cada uno
de ellos, como si de alternativas excluyentes se tratase. A
raz de los acontecimientos desencadenados por la crisis
subprime en 2007, se ha llegado especialmente en Eu-
ropa a un cierto consenso en torno a la conveniencia
de impulsar el desarrollo de los mercados de capitales y
reducir una dependencia excesiva de la financiacin ban-
caria en la eurozona.
En este sentido, la Comisin Europea est impulsando
un proyecto que contempla la unificacin del mercado
de capitales en el viejo continente. Sin embargo, sera un
error el reducir la cuestin de fondo a un simple debate
bancos frente a mercados de capitales, ya que ambas
esferas del sistema financiero resultan complementarias
Europa y Japn por un lado y los Estados Unidos por
otro, representan dos modelos extremos del modo en
que los ahorros fluyan hacia el entramado empresarial. En
la Eurozona y en el pas del sol naciente, ha existido des-
de siempre un elevado grado de bancarizacin. De hecho,
entre el 70% y el 80% de la financiacin ajena del sector
corporativo es de procedencia bancaria. Este porcentaje
se eleva hasta el 85% en el caso de las pequeas y me-
dianas empresas europeas. Por su lado, los mercados de
capitales desempean un papel muy modesto, ya sea a
travs de la emisin de bonos o de la captacin de capital
(mediante acciones u otras formas de equity), en el pa-
En paralelo, la sealizacin y la reduccin de asimetras
Contrario sensu, el acudir a los mercados de capitales y,
en particular, al mercado de deuda corporativa, es la fr-
representativos de diferentes sectores de la vida econ-
mica estn sugiriendo la conveniencia de reducir consi-
derablemente el papel del sector bancario en la eurozona
e impulsar el desarrollo de los mercados de capitales, de
modo que stos se constituyan en el principal vehculo de
movilizacin del ahorro hacia las necesidades financieras
empresariales (sea mediante instrumentos de deuda
renta fija o capital acciones o renta variable).
Ventajas e inconvenientes
Tales propuestas, sin embargo, muchas veces no tienen en
cuenta los efectos positivos de la financiacin bancaria en
general. En primer lugar, la actividad de las entidades ban-
carias conlleva un importante proceso de cotejo y anlisis
de la capacidad y calidad crediticia de las empresas, tanto
ex ante como a lo largo de la relacin entre el banco y su
cliente2. Fruto de este anlisis y de la relacin a largo plazo
que en muchos casos se establece entre ambas partes, la
asimetra de informacin en torno a la solvencia del deudor
se ve reducida y, con ello, su coste financiero3 .
En segundo lugar, la monitorizacin y seleccin de los
proyectos y del destino de los fondos que reciben las em-
presas las incentiva a adoptar buenas prcticas de ges-
tin y gobierno corporativo, lo que a su vez tiende
a mejorar la capacidad crediticia del conjunto del sector
privado y a reducir los costes de financiacin del mismo.
de informacin que surgen de la extensin de crdito
bancario repercuten favorablemente sobre aquellas em-
2 Carlos Martnez Sarnago, referencia citada.

1 Carlos Martnez Sarnago, El nuevo entorno para la banca, CaixaBanc 3 Song, F. y Thakor, A., Financial System Architecture and the Co-evo-
Research, Barcelona, Julio 2016 lution of Banks and Capital Markets, Economic Journal, 2010.

13 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
 Expertos representativos de diferentes sectores de la vida econmica estn sugiriendo la conveniencia de reducir
considerablemente el papel del sector bancario en la eurozona e impulsar el desarrollo de los mercados de capitales, de modo
que stos se constituyan en el principal vehculo de movilizacin del ahorro hacia las necesidades financieras empresariales.

presas que deciden apelar al mercado de capitales para La situacin en Ecuador

captar fondos. En particular, las compaas que mantie-
nen cierto grado de vinculacin bancaria logran reducir A finales de 2015, la financiacin total otorgada por bancos y mercado de capitales en Ecuador ascendi a 41.504
sus costes de colocacin de deuda y equity respecto a millones de dlares. El Cuadro N 1 muestra que, de ese total, US$20.799 millones corresponden a crdito bancario
aquellas empresas con un grado de vinculacin menor4 . y US$20.705 millones a ttulos-valores colocados por firmas nacionales en las bolsas de Quito y Guayaquil. Se trata
de cifras importantes, que sin duda fueron decisivas para impulsar el desarrollo econmico del sector privado y
A su vez, dos son las fortalezas que ofrecen los mercados cuyo crecimiento a lo largo de la ltima dcada fue del 9,5% anual compuesto, bastante por encima de la infla-
de capitales como fuente de fondeo. Por un lado, permi- cin registrada en el pas.
ten la transferencia de riesgo (risk sharing) entre los agen-
tes econmicos en funcin de sus preferencias y, en par- Financiacin otorgada por Bancos cuadro N. 1
ticular, de su tolerancia al riesgo. Por otro lado, cuando y Mercado de Capitales en Ecuador
los mercados en los que se negocian los ttulos de deuda
o equity son suficientemente lquidos y la base inversora
amplia, los costes de financiacin empresariales tienden Cifras en Millones de $ Total
a disminuir sensiblemente. Ello suele requerir de un tama- Ao Crdito Total Renta Renta Financiacin
o mnimo de empresa y de emisiones. La posibilidad de Bancos Privados Variable Fija Institucionalizada
negociar valores en el mercado secundario enriquece el 2006 6.380 4.185 7.736 18.301
proceso de formacin de precios, ya que estos ltimos re- 2007 7.139 4.472 8.736 20.347
flejan, de forma aproximada y en ausencia de distorsiones 2008 9.114 4.582 7.418 21.114
significativas, las expectativas agregadas de los inverso- 2009 8.847 4.295 7.347 20.489
res sobre la viabilidad del proyecto empresarial. 2010 12.721 5.296 10.248 28.265
2011 15.200 5.946 13.178 34.324
En resumen, bancos y mercados se alejan de la visin que 2012 17.840 5.911 13.472 37.223
tiende a conceptuarlos como compartimentos estancos 2013 19.504 6.538 14.529 40.571
puesto que, en la prctica, ambas alternativas estn es- 2014 22.128 7.382 15.135 44.645
trechamente relacionadas y resultan complementarias 2015 20.799 6.847 13.858 41.504
entre s5, especialmente cuando se introduce en el anli-
sis las actividades de titularizacin, vnculo natural entre
banca y mercados.
Fuente: Elaboracin propia, en base a Asociacin de Bancos Privados; Federacin Iberoamricana de Bolsas de
Valores; Federacin Iberoamricana de Bolsas de Valores. Informes Anuales.

4 Drucker, S. y Puri, M., On the benefits of concurrent lending and

underwriting, Journal of Finance, 2005 y Banks in capital markets,
Handbook of Corporate Finance, Vol. I, 2007.
5 Levine, R., Bank-Based or Market-Based Financial Systems: Which is
better?, Journal of Financial Intermediation, 2002.
Sin embargo, este dinamismo no oculta una performance bastante desigual entre banca y bolsas. As, mientras que
el crdito bancario creci a ritmos del 14% anual, el mercado de capitales lo hizo a menos de la mitad, a tasas del
6,3% compuesto.

14 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
 Nuestro sistema financiero est avanzando en la direccin contraria de la preconizada por los expertos de la
Unin Europea y el Banco Central Europeo, quienes buscan reducir la dependencia de la financiacin bancaria.

Evolucin del crdito bancario y el valor de Grfico N. 1 Grfico N. 2

mercado de los ttulos-valores colocados en Financiacin otorgada en Ecuador
las bolsas de Guayaquil y Quito

(Participacin porcentual por instrumento financiero)

(cifras en millones de dlares)
22.000 100%

90%
20.000 Crdito Bancario
Acciones 80%
18.000 Activos de Renta Fija
70%
16.000
60%
14.000 50%

12.000 40%

10.000 30%

20%
8.000
10%
6.000
0%
4.000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Activos de Renta Fija Acciones Crdito Bancario

Fuente: Elaboracin propia, en base a datos de la ABPE y de la FIAB Fuente: Elaboracin propia

Estas diferentes velocidades generaron un cambio en
el mix del pasivo del sector privado ecuatoriano: si a
finales de 2006, la banca suministraba 35 centavos de
cada dlar de financiacin requerido por el mercado,
al cierre de 2015 el crdito bancario ya supera los 50
centavos. El Grfico N 2 muestra la manera en que la fi-
nanciacin burstil ha ido perdiendo protagonismo a lo
largo de estos aos, representando en estos momentos
menos de la mitad de los recursos facilitados al sector
real. Es decir, que nuestro sistema financiero est avan-
zando en la direccin contraria de la preconizada por
los expertos de la Unin Europea y el Banco Central
Europeo, quienes buscan reducir la dependencia de la
financiacin bancaria.
La salida a bolsa y la venta pblica de acciones es un paso
decisivo e innovador en la trayectoria de las empresas. Si
la innovacin es el motor de futuro para generar rique-
za y nuevas oportunidades de negocio, sin lugar a du-
das la colocacin de una empresa en el escaparate de los
mercados de valores supone toda una revolucin en sus
planes estratgicos y modifica de manera radical tanto la
composicin de su entorno relacional como el modo en
que esa relacin se produce6. Por su relevancia, es pues
un paso enorme en pos del camino de la transparencia y
6 Garca Coto, Domingo, Snchez Garca, Amelia y Beiras Escudero,
Jos, Las salidas a bolsa como eje de transformacin econmica y
social, Servicio de Estudios BME, Madrid.

15 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
 En Ecuador, el peso del crecimiento de la financiacin Variacin de la capitalizacin burstil en el perodo
cuadro N. 2
empresarial reciente ha sido asumido por la banca. 2006-2015 en algunos pases de la regin
Nuestras bolsas son muy pequeas y pocas empresas
han aprovechado las ventajas del fcil acceso a la (En millones de dlares y porcentajes)
financiacin a largo plazo que las mismas proporcionan. Capitalizacin Burstil Variacin
Pas
2006 2015 En millones de $ En porcentajes
del contraste pblico de la estrategia empresarial y financiera de una compa- Mxico 858.448 903.040 44.592 5,19%
a. En el caso de nuestras bolsas, no han sabido o no han podido ganarse el Colombia 56.204 87.790 31.586 56,20%
entusiasmo de ahorradores ni de los empresarios, de modo que se produjese Per 60.245 90.578 30.333 50,35%
el ansiado trasvase y la reasignacin segura de flujos. El Salvador 7.462 20.572 13.110 175,69%
Panam 8.255 13.174 4.919 59,59%
Lamentablemente, entre 2006 y el ao 2015, la capitalizacin burstil de los
mercados ecuatorianos esto es, el valor total de todas las acciones de todas Bolivia 2.184 6.056 3.872 177,29%
las empresas cotizadas solo se increment en US$2.662 millones, menos de Ecuador 4.185 6.847 2.662 63,61%
US$300 millones anuales. No ha sido esta la tnica de la regin, donde las bol- Costa Rica 3.333 4.617 1.284 38,52%
sas de Colombia y Per han crecido por encima de los 30.000 millones, segui- Paraguay - 1.151 1.151 n.a.
da por la bolsa salvadorea que lo hizo en 13.110 millones de dlares. Panam
vio cmo su capitalizacin creca en casi US$5.000 millones, mientras que la
Fuente: Elaboracin propia, en base a datos de la FIAB
bolsa boliviana es la que mayor crecimiento porcentual registr durante esos
aos (el 177%). El Cuadro N2 refleja esta dismil evolucin de los mercados.
Variacin en el valor de mercado de la renta cuadro N. 3
fija en el perodo 2006-2015 en algunos pases
Si bien la funcin de atraer accionistas es parte del manejo financiero y empre- de la regin
sarial de las propias compaas, presentando planes de expansin consistentes
y una gestin bien orientada, no es menos cierto que las bolsas han de hacer (En millones de dlares y porcentajes)
todos los esfuerzos que sean necesarios para que su modelo de mercado fa-
cilite y estimule tanto como sea posible los procesos de acercamiento de em- Valor de Mercado Variacin
presarios y ahorradores al parquet. En Ecuador, solo 50 empresas cotizan en Pas
2006 2015 En millones de $ En porcentajes
las dos bolsas locales, un nmero exiguo, no acorde ni con el tamao de nues-
tro pas, ni con su estructura productiva y comercial. Por sectores, el 51,38%
Rep Dominicana - 26.139 26.139 n.a.
de la capitalizacin corresponde a empresas industriales, un 23,76% a bancos Mxico 50.145 75.837 25.692 51,24%
e instituciones financieras y el 14,86 a actividades varias. Peru 9.056 20.334 11.278 124,54%
Panam 2.342 13.220 10.878 464,47%
El Cuadro N 3 permite apreciar que los recursos allegados por medio de la
Ecuador 7.736 13.858 6.122 79,14%
colocacin de ttulos-valores de renta fija presenta un panorama ligeramente
ms positivo. El valor de mercado de todas las emisiones listadas en las bolsas Bolivia 2.454 5.663 3.209 130,77%
ecuatorianas ascenda a finales de 2015 a casi US$13.900 millones, cifra supe- Paraguay - 531 531 n.a.
rior en US$6.100 millones respecto al cierre de 2006. La comparativa con la
Fuente: Elaboracin propia, en base a datos de la FIAB

16 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
 Iniciativas que estimulen la sofisticacin, profundidad y liquidez Volmenes anuales
negociados en las bolsas
cuadro N. 4

del mercado de capitales sern oportunas, en tanto que de Guayaquil y Quito

complementarn a largo plazo el canal de financiacin bancario.
(En millones de dlares)
Volumen anual negociado
regin muestra buenas tasas de crecimiento en Panam (464% durante el mismo perodo) y Per Ao
Acciones Renta Fija Total
(124%). Destaca la iniciativa de la bolsa de Repblica Dominicana, cuya trayectoria es muy recien-
te. La bolsa boliviana est creciendo con vigor desde unos comienzos relativamente modestos, al 2006 309 2.910 3.219
igual que la paraguaya. 2007 292 2.353 2.645
2008 178 2.066 2.244
El nmero de empresas emisoras en las bolsas de Guayaquil y Quito supera los 400, un nmero
ms acorde con la importancia del pas. Las emisiones en circulacin ascienden a 789, de las cuales 2009 1.356 1.889 3.245
173 son de sector pblico y 616 del sector privado. 2010 128 2.264 2.393
2011 108 1.631 1.739
Liquidez y profundidad de mercado
2012 136 1.574 1.711
Una de las principales ventajas de cotizar en los mercados burstiles es la liquidez (cuando se trata de
colocar acciones o negociar obligaciones ya emitidas) y la liquidez y la nueva financiacin obtenida
2013 142 1.417 1.559
cuando esas acciones son de nuevo cuo (esto es, que fueron especialmente emitidas para su coloca- 2014 1.198 1.397 2.596
cin en bolsa) o se trata de ttulos de renta fija. 2015 76 938 1.014

La liquidez es la velocidad con la que una accin o un bono pueden ser convertidos en dinero,
Fuente: Elaboracin propia, en base a datos de la FIAB
pudiendo observarse a travs de indicadores como:

33 Los montos que se transen en esa accin
en particular.
33 La presencia burstil del ttulo, esto es, la
cantidad de das en los que se registran
transacciones de ese ttulo-valor por ms de
un cierto importe, durante los ltimos 180 das
hbiles burstiles y,
33 La llamada rotacin burstil, que se mide a
travs del valor de los ttulos que se transan
en relacin a la capitalizacin total.
As, aquellos ttulos-valores que poseen altos montos
transados, presencia burstil y rotacin sern ms lqui-
dos que otros que presenten niveles ms bajos en estos
indicadores. Como refleja el Cuadro N 4, la liquidez de
nuestras bolsas es limitada y los volmenes negociados
han ido reducindose sin solucin de continuidad durante
toda la ltima dcada: mientras que en 2006 se transaron
operaciones por valor de US$3.219 millones, en 2015 esta
cifra apenas super los US$1.000 millones.
Por tipo de activo, la estrechez de los mercados locales es
notoria. En el caso de la renta variable, Grfico N 3, salvo
por un par de operaciones corporativas puntuales sobre
acciones especficas (ie, ToniCorp, Produbanco, Lafarge,
etc.) registradas en los aos 2009 y 2014, la negociacin
promedio apenas si alcanza los US$170 millones anuales,
con un mnimo histrico de 76 millones de dlares en 2015.
Considerando los 250 das en los que las bolsas sesionan,
la rotacin diaria promedio que fue de US$4.780.000 en
2014, cay a unos US$300.000 en 2015.
Si bien el perfil de liquidez de la renta fija Grfico N
4 es bastante ms favorable, resulta preocupante la
tendencia a la baja vigente durante casi todo el perodo
(excepcin hecha del ao 2010) y sobretodo los escasos
938 millones de dlares negociados en el 2015. Asimis-
mo, la concentracin del mercado es muy alta, como lo
demuestra el hecho que la relacin entre los montos ope-
rados en los 10 valores de renta fija ms negociados (sec-
tor pblico + sector privado) representan el 97,93% en la
bolsa de Guayaquil y del 100% en la de Quito del monto
total transado.

17 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
 Mirando hacia adelante
Es acadmicamente indiscutible que la diversificacin
financiera genera muchsimos efectos positivos sobre el
aparato productivo de un pas. De hecho, son abundantes
los estudios que identifican a la diversificacin como una
de las condiciones necesarias para el desarrollo econ-
mico: gracias a ella es posible la realizacin y manteni-
miento de grandes obras de infraestructura, el progreso
acelerado de la industria, la aparicin de empresas inno-
vadoras que alientan la sofisticacin de la produccin y
las exportaciones, etc.7
En Ecuador, el peso del crecimiento de la financiacin
empresarial reciente ha sido asumido por la banca. Nues-
tras bolsas son muy pequeas y pocas empresas han
aprovechado las ventajas del fcil acceso a la financia-
7 Filippo, Agustn, Financiamiento del desarrollo econmico: diversi-
ficacin de instrumentos financieros en una economa en desarrollo,
Universidad de Buenos Aires, 2011.
cin a largo plazo que las mismas proporcionan. Esta si-
tuacin es consecuencia de una multiplicidad de razones,
que tienen que ver tanto con el marco regulatorio, como
con la estructura de propiedad de nuestras compaas, la
cultura de los empresarios, los incentivos tributarios, etc.
Sin duda, sta es una de las asignaturas pendientes que
habr de abordar el gobierno que salga de las urnas en
Febrero del prximo ao, en coordinacin con los inter-
mediarios financieros, las propias bolsas y el organismo
de regulacin y supervisin.
Lejos de ser alternativas que compiten entre s, bancos
y mercados conforman un binomio en el que el desarro-
llo de una parte redunda de forma positiva sobre la otra.
Iniciativas que estimulen la sofisticacin, profundidad y
liquidez del mercado de capitales sern oportunas, en
tanto que complementarn a largo plazo el canal de fi-
nanciacin bancario.
SOBRE el autor
Sergio Torassa es MBA por IESE Business School
de Espaa y Mster en Direccin de Empresas
Tursticas por la Universidad Autnoma de
Madrid/La Salle International Graduate School. Es
Economista y Chartered Accountat. Fue Profesor
de Finanzas Internacionales de la Universitat
Pompeu Fabra, Barcelona-Espaa. Tiene ms de
25 aos de experiencia en el sector financiero
y empresarial, adquirida en posiciones de alta
direccin en instituciones en Reino Unido, Espaa,
Latinoamrica y Ecuador. Actualmente es socio de
Diagnstico & Soluciones, consultora especializada
en reestructuraciones empresariales, con sede en
Barcelona, Espaa.

Negociacin anual de renta variable, Grfico N. 3 Negociacin anual de renta fija, Grfico N. 4
perodo 2006-2015 perodo 2006-2015

(En millones de dlares) (En millones de dlares)

1.450
2.900

1.250

1.050 2.400

850
1.900
650

450 1.400

250
900
50 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: Elaboracin propia, en base a datos de la FIAB Fuente: Elaboracin propia, en base a datos de la FIAB

18 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
 IESE insight
P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

RELEVANT
BUSINESS
KNOWLEDGE

CMO POTENCIAR SU VANTAGE POINT

Evite caer en el bajo
coste y aumente el valor
de su negocio

Por Alejandro Ruelas-Gossi

E
l flamante Acuerdo Transpacifico de Cooperacion
Economica viene siendo objeto de un encendido debate
en los 12 paises firmantes. Sus partidarios lo ven como un
gran avance para el desarrollo economico de los paises
miembros, sobre todo los emergentes (Chile, Malasia,
Mexico, Peru y Vietnam). Pero sus detractores arguyen que no hara
sino favorecer los intereses de los mas ricos (Australia, Brunei, Canada,
Estados Unidos, Japon, Nueva Zelanda y Singapur). Ademas, en lugar
del supuesto reequilibrio economico que podria generar una cadena de
valor integrada que representa el 40% del comercio mundial, vaticinan
19 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
la misma receta de offshoring de las actividades de bajo valor anadido
a los paises mas debiles, lo cual no seria justo ni equitativo.
Es muy posible que tengan razon. El modelo de la fabrica global pue-
de engendrar un circulo vicioso de subdesarrollo en el que los paises
se especializan en actividades de bajo coste y no alcanzan a acumular
los recursos y capacidades necesarios para sostener su crecimiento a
largo plazo. De ese modo, claudican ante el conocimiento generado
fuera y se convierten en bases industriales de las multinacionales de
los paises desarrollados.
* Artculo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorizacin.

El modelo del Vantage Point pone el nfasis en identificar los recursos con los que cuenta un pas
de forma natural y potencia su sofisticacin para crear una propuesta de valor que sea inimitable.
Las estrategias de desarrollo que se limitan a explotar re-
cursos naturales hasta agotarlos, reducir costes en fabricas
orientadas a la exportacion, prestar servicios de bajo valor
anadido (como los call centers) o prolongar la dependencia
de los sectores primarios (el extractivo y el agricola) suelen
condenar a los paises a un futuro sombrio de ingresos por
ventas y salarios a la baja.
En este articulo propongo una alternativa, el modelo del
Vantage Point. Este enfoque consiste en incrementar la so-
fisticacion y el valor de los recursos que se encuentran de
manera natural en algun pais o region, lo cual se potencia
con el conocimiento que se orquesta tanto dentro como
fuera de ese pais o region. Al reemplazar o, cuando menos,
complementar las estrategias tradicionales de bajo coste,
permite elevar el valor de la produccion y, por tanto, la ren-
ta per capita. En definitiva, pone en marcha un circulo de
desarrollo virtuoso y sostenible que facilita la acumulacion
de capacidades valiosas y refuerza las fuentes primordiales
de ventaja competitiva del pais.
Llevo cerca de veinte anos realizando labores de investi-
gacion y consultoria en empresas de numerosos sectores y
paises. En concreto, mi trabajo en cuatro continentes con
Cemex, el gigante mexicano del cemento, asi como mis
estudios en profundidad del Pais Vasco como director de
Orkestra, el Instituto Vasco de Competitividad, me llevaron
a desarrollar los conceptos que describo en este articulo.
Ademas de Mexico y Espana, he detectado ejemplos en
empresas de Bolivia, Brasil, Chile, China, Colombia, Egipto,
Estados Unidos, Finlandia, Holanda, Indonesia, Irlanda, Ja-
pon, Peru, Reino Unido, Singapur, Sudafrica y Suecia.
20 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
Por razones de espacio, ilustrare con ejemplos de Es-
pana, Mexico y Colombia el proceso de potenciacion del
vantage point para inspirarle como puede aplicarlo en su
organizacion.
Tiempo para repensar
La adopcion de este modelo exige una revision radical del
papel de la inversion extranjera directa (IED) en el desa-
rrollo economico. En lugar de crear y perpetuar funciones
industriales de bajo valor anadido y empleos mal pagados,
como suele ocurrir, la IED se enfocaria a aumentar el po-
tencial economico de un pais, sofisticando con tecnologia
su vantage point, no solo para reportar beneficios a sus
socios comerciales.
Esta redefinicion supone un giro fundamental en las relacio-
nes entre los paises desarrollados y los emergentes. A estos
ultimos, el modelo les brinda la posibilidad de crecer de ma-
nera mas sostenible y provechosa para una mayor parte de
sus habitantes. Pero, para lograrlo, necesitan el conocimien-
to avanzado de los desarrollados. A largo plazo, tanto unos
paises como otros saldran enormemente beneficiados.
Por ejemplo, la promocion de un crecimiento economico
verdaderamente sostenible en los paises emergentes y en
desarrollo contribuiria a detener el exodo masivo de refugia-
dos que huyen de la inestabilidad en Oriente Proximo y Afri-
ca hacia Europa. Si los emergentes comenzaran a disfrutar
de las ventajas de la especializacion y sofisticacion economi-
ca, sus ciudadanos no tendrian tantos motivos para emigrar.
Muchas de las formas de arbitraje proteccionista que se po-
Profundizando en los negocios con IESE insight
pularizaron tras la explosion del comercio mundial en los
anos noventa, como el offshoring, ya no tienen sentido en
un mundo en el que el desarrollo y la prosperidad de todos
son la unica garantia de una seguridad y estabilidad tam-
bien globales.
Y ahora que los precios de las materias primas han bajado,
la pregunta es como los paises cuyo crecimiento dependia
de ellas van a recuperarse del golpe. La respuesta pasa por
aumentar el valor, no el volumen, en la ecuacion. O, lo que
es lo mismo, aumentar la sofisticacion de lo que la natura-
leza les dio en abundancia.
Y, teniendo en cuenta que la Gran Recesion empieza a llamar
a la puerta de los emergentes, no hay tiempo que perder.
Orquestacin estratgica
Gran parte del pensamiento estrategico es estrecho de mi-
ras, en el sentido de que tiene por primer objetivo maxi-
mizar la rentabilidad de cada empresa particular. El punto
de partida son casi siempre las propias companias indivi-
duales, cuya razon de ser es crear, captar y sostener valor
economico. Por ello, se vuelcan en gran medida en oportu-
nidades de las que solo ellas pueden beneficiarse.
El modelo del Vantage Point aboga por una vision alocen-
trica (del griego allos, otros). Se trata de orquestar, no de
competir y dominar.
Vaya mas alla de la relacion horizontal clasica de eslabones
en la cadena de valor y piense en ellos como si fueran los in-
terpretes de una orquesta. Es tarea del nodo orquestador el

Gran parte del pensamiento estratgico cae en el error de centrarse en maximizar el beneficio egocntrico.
El modelo del Vantage Point aboga por una visin ms alocntrica, en la que la orquestacin es la clave.
director que identifica y desarrolla una oportunidad lograr
que los demas nodos toquen siguiendo su partitura. Para
ello debe hallar la forma de atraerlos a su sinfonia. En nues-
tro caso, esos nodos son las personas, unidades de negocio,
empresas o incluso gobiernos que controlan recursos im-
portantes y los destinan a cubrir un hueco en el mercado.
Actualmente, las dos corrientes dominantes en la estrate-
gia la estructura sectorial y la vision de la empresa basa-
da en los recursos contemplan las decisiones estrategicas
desde una perspectiva predominantemente individualista.
Mientras la empresa maximice sus beneficios, casi todo lo
demas es irrelevante. Este enfoque lleva a las empresas a
reforzar sus debilidades e invertir mas recursos para com-
pensar sus carencias internas. Tal vez ni siquiera exploten
sus fortalezas. Como consecuencia, la mayoria acaban pa-
reciendose las unas a las otras.
En cambio, el alocentrismo que sustenta el modelo del
Vantage Point insta a orquestar las fortalezas de los acto-
res del mercado en funcion de las que aporta la empresa
a la relacion. Todos los nodos optimizaran su rendimiento,
ya que potenciaran sus fortalezas particulares. Las debi-
lidades de cada nodo se deben orquestar, no mejorar. La
debilidad de un nodo es la fortaleza de otro. Ahi tenemos
el caso de Apple, que ha sabido sacar el maximo partido
de este modelo al orquestar a millones de desarrolladores
para potenciar sus fortalezas en las areas de diseno y fa-
cilidad de uso.
No es el unico ejemplo. Facebook, Alibaba y dos pioneros
de la economia colaborativa como Uber y Airbnb tambien
21 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
han adoptado un enfoque alocentrico con el que aprove-
chan oportunidades orquestando una red. Para que funcio-
ne es necesario cambiar radicalmente el modo en que los
directivos forjan relaciones.
La piedra angular es la orquestacion, no la competencia.
Segun la vision tradicional, la empresa maximiza su propio
valor, a menudo a costa de los demas actores de la cadena.
Por el contrario, la orquestacion se basa en la idea de que
las oportunidades de crear valor son ilimitadas siempre que
haya colaboracion entre los nodos de la red y el reparto del
pastel satisfaga a todos.
Alocentrismo, no altruismo
Este modelo cooperativo no es altruista, sino que asume
que a todos nos mueve el interes propio. De hecho, es gra-
cias al interes individual que la red funciona. Como apunto
Adam Smith hace casi tres siglos, la clave del exito de una
sociedad es el egoismo innato de sus miembros. Con todo,
en vez de dejar que el egoismo (filosofico) mute en ego-
centrismo (economico), el enfoque de la orquestacion lo
convierte en alocentrismo.
Esta diferencia filosofica se puede explicar con la ayuda
del equilibrio de Nash. Este matematico recurrio al cla- mentar el valor y la ventaja competitiva de sus productos
sico dilema del prisionero para demostrar que es precisa-
mente la falta de cooperacion de las partes lo que da lugar
al equilibrio. Para el prisionero, la posibilidad de conseguir
una reduccion de sentencia le lleva a traicionar a su com-
pinche. Es la opcion mas egoista, pero tambien la mejor
que tiene. Nash extrapolo este juego de suma cero entre
dos partes a cualquier otro escenario con cualquier nu-
Profundizando en los negocios con IESE insight
mero de actores en el que estos coordinan sus decisiones
y negocian entre ellos, un fenomeno que bautizo como
solucion de negociacion.
Una red orquestada es un juego alocentrico de x partici-
pantes que alcanzan una solucion de negociacion ideal. Por
ejemplo, Apple no ofrecio a millones de desarrolladores
una plataforma para que crearan apps y, de paso, ganaran
millones de dolares por amor al projimo. Lo hizo para lle-
varles a su terreno y aumentar asi el valor de su ecosistema.
A diferencia de la vision de la empresa basada en los re-
cursos, el modelo del Vantage Point la concibe como una
entidad porosa. Es decir, no solo puede aumentar el valor
mediante la coordinacion e integracion (orquestacion) de
sus propios recursos y capacidades, sino tambien los de
los externos.
Para potenciar el vantage point de una region, empresas
y gobiernos han de orquestar un juego alocentrico que les
permita organizar y coordinar todos los nodos con un pa-
pel activo en la definicion de una propuesta de valor unica.
Asi, la estrategia central ha de ser el desarrollo y orquesta-
cion de las capacidades y cualidades necesarias para au-
y servicios.
Pas Vasco:
apuesta por el valor, no el coste
Un buen ejemplo de las ventajas de aumentar el valor y ser
alocentrico es el desarrollo del Pais Vasco. A principios de
los noventa, la region tenia una tasa de paro del 25% y un

Para potenciar el vantage point de una regin, empresas y gobiernos han de orquestar un juego alocntrico
que les permita coordinar todos los nodos con un papel activo en la definicin de un valor nico.
PIB per capita inferior a los dos millones de pesetas de la
epoca (el equivalente a poco mas de diez mil euros). Pero
en los ultimos veinte anos su crecimiento ha sido superior
a la media espanola, hasta el punto de que hoy exhibe la
segunda tasa de paro mas baja y la renta per capita mas
alta de todas las comunidades autonomas, con datos proxi-
mos a los de las economias mas avanzadas del mundo (ver
la tabla Buena fortuna). Estos logros se deben a que los
lideres politicos y empresariales vascos han apostado por
aumentar el valor en lugar de reducir los costes.
Mas de la mitad de los empleados de la comunidad trabajan
en la industria, sobre todo la siderurgica. Sin embargo, en
lugar de producir el acero mas barato del mundo, los vas-
cos se volcaron en aumentar su valor. Nada mas aprobarse
por ley el Concierto Economico entre el Pais Vasco y el Es-
tado espanol, en 1981, el Gobierno de la comunidad empezo
a orquestar un juego alocentrico que aglutino a los actores
de los sectores publico y privado en torno a unos objetivos
mutuamente beneficiosos, alumbrando asi un renacimiento
industrial que ha llegado hasta la actualidad.
Otro factor decisivo para el desarrollo economico del Pais
Vasco fue la entrada de Espana en la Comunidad Economica
Europea en 1986, la cual conllevo la eliminacion de las barre-
ras arancelarias y una mayor exposicion a la competencia
internacional. A lo que hay que anadir la politica monetaria
comun de la posterior Union Europea, que impidio el recurso
de la devaluacion para estimular las exportaciones.
Por todo ello, la industria vasca no tuvo mas remedio que
ponerse las pilas. Pero no lo hizo bajando los precios, entre
22 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
otras cosas porque no tenia sentido: el precio del acero se
fija en los mercados internacionales y esta sujeto a grandes
vaivenes ciclicos. En vez de eso opto por innovar en proce-
sos y producto, lo que le ayudo a minimizar su exposicion a
la volatilidad de precios. De ese modo, pudo elevar el valor
de sus exportaciones incluso entre 2005 y 2008, periodo
en el que subieron los costes laborales.
Para apoyar esta carrera hacia la cima, el Gobierno vasco
fomenta activamente la iniciativa privada. En primer lugar,
anima a los emprendedores y lideres empresariales a con-
tribuir al crecimiento industrial mediante la implementacion
de nuevas politicas de competitividad. Tambien identifica
oportunidades para el desarrollo de nuevas tecnologias,
como el grafeno, asi como para la inversion en I+D, con el
fin de renovar constantemente la estructura productiva de
la comunidad autonoma.
Asimismo, ha creado una red de instituciones sin animo de
lucro vinculadas a las universidades. Su funcion es impulsar
una investigacion e innovacion punteras. Para favorecer la
transferencia de conocimiento, el Gobierno invita a los ac-
tores del sector privado a sumarse a los consejos de estos
programas e instituciones de I+D, algunas de las cuales,
como Tecnalia, Ikerlan e IK4, cuentan con una fuerte pre-
sencia a ambos lados del Atlantico.
El concepto de vantage point se basa, en esencia, en el
reconocimiento de que todas las regiones tienen caracte-
risticas distintivas, por lo que es mucho mejor orientar la
IED a la creacion de estructuras productivas que potencien
esas fortalezas y orquesten las debilidades para crear una
Profundizando en los negocios con IESE insight
propuesta de valor unica. Esta operacion de bricolaje la
construccion o creacion de un proyecto con lo que se tiene
a mano, el vantage point es una mejor iniciativa de desa-
rrollo que intentar desarrollar lo que no esta disponible, que
es mas costoso y arriesgado.
Mxico: un crecimiento sano
Otro ejemplo lo tenemos en Mexico. En febrero de 2015, la
organizacion Avocados From Mexico (AFM), en la que par-
ticipan productores mexicanos e importadores estadouni-
denses, sorprendio al mundo con un anuncio en la Super
Bowl. Seguro que muchos se extranaron al verlo. Despues
de todo el aguacate no es mas que un producto alimentario
basico, debieron pensar.
TABLA 1
Buena fortuna
LA RENTA PER CPITA DEL PAS VASCO SE HA
MANTENIDO MUY POR ENCIMA DE LA MEDIA
ESPAOLA EN LOS LTIMOS VEINTE AOS.
1995 2005 2014
PAS
21.303 29.423 29.142
VASCO
ESPAA 17.869 23.484 22.357
Importes en euros constantes de 2010
FUENTE: Instituto Vasco de Competitividad a partir de datos
extrados de la Contabilidad Regional de Espaa que publica el
Instituto Nacional de Estadstica.

Todas las regiones tienen caractersticas distintivas. Lo mejor es orientar la inversin a crear estructuras
productivas que potencien esas fortalezas y orquesten las debilidades para crear una propuesta de valor nica.
Pero para Mexico o, siendo mas precisos, para el Estado de
Michoacan, representa mucho mas que eso: es su vantage
point. La tierra volcanica, el sol abundante y la lluvia justa pro-
porcionan el microclima ideal para producir sabrosos aguaca-
tes de la variedad Hass todo el ano. Desde 1997, las exporta-
ciones del aguacate mexicano han crecido rapidamente hasta
copar cerca del 70% del mercado estadounidense.
Es mas, los nuevos habitos de los consumidores, cada vez
mas sofisticados en su preferencia por alimentos sanos,
han jugado decididamente a favor de AFM. Los supermer-
cados especializados en este mercado han crecido a tasas
de dos digitos en la ultima decada. Y ahi AFM parte con
ventaja, pues los aguacates contienen casi 20 vitaminas y
minerales, entre ellas B6 (el 4% de la cantidad diaria re-
comendada), C (4%), E (4%), niacina (4%) y acido folico
(8%), ademas de fibra (4%). AFM tambien ha orquestado el
apoyo de prestigiosos cocineros tanto en Mexico como en
Estados Unidos, ademas de impulsar el guacamole como
un plato delicatessen muy deseado en todo el mundo.
Lejos de resignarse a ser un eslabon barato de la cadena
de suministro global, AFM ha explotado sus fortalezas y
orquestado muchos otros actores. Asi, en 2009 invirtio en
una novisima tecnologia que le permite rastrear el origen
de cada aguacate en menos de una hora. Por su parte, la
Asociacion de Productores y Empacadores Exportadores
de Aguacate ha implantado una estricta normativa que
vela por la calidad, el sabor y la seguridad alimentaria del
fruto mexicano.
Ademas, los productores tambien se esmeran por mejorar su
23 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
impacto medioambiental y sanitario sometiendose volunta-
riamente a auditorias que verifican que las frutas y verduras
se han cultivado, manipulado, empaquetado y almacenado
adecuadamente para minimizar los riesgos microbiologicos.
Al igual que el Pais Vasco, AFM ha aprovechado un recurso
ampliamente disponible a nivel local para convertirlo en su
vantage point natural, no en una commodity de la cadena
de valor de otros actores. El contraste con California, re-
gion tambien productora de aguacates con una cuota de
tan solo el 20% del mercado estadounidense, ilustra la exis-
tencia de una alternativa viable al modelo de las fabricas
que se ha extendido a lo largo de la frontera entre ambos
paises. En definitiva, Mexico no tiene por que limitarse a
proveer mano de obra barata y plantas de montaje a las
multinacionales estadounidenses.
El caf de Juan Valdez
Otra iniciativa de un pais emergente que ha sabido maxi-
mizar su propuesta de valor es la del cafe Juan Valdez. El
ano 2014 fue excelente para la marca gracias al aumento
del 50% en el precio del cafe, que se erigio ese ano en la
materia prima mas rentable.
Pero, como AFM, la Federacion Nacional de Cafeteros de
Colombia, de quien depende la marca Juan Valdez, no se
conformo con ser un mero productor de commodities, ex-
puesto a los caprichos de los mercados globales. Asi que
se ha labrado un lucrativo nicho en el comercio minorista,
tanto dentro como fuera de Colombia. Hoy cuenta con 309
tiendas en 13 paises y su logo del burro y el cafetero es co-
nocido en todo el mundo.
Profundizando en los negocios con IESE insight
La decision de adentrarse en la distribucion minorista era
obvia: mientras que el precio de comercializacion de un kilo
de cafe ronda los 4 dolares en el mercado, el precio medio
de una sola taza en un establecimiento Juan Valdez es de
5 dolares, y de cada kilo se obtienen 140 tazas. Es decir, la
empresa ingresa 700 dolares por kilo, lo cual supone multi-
plicar por 175 los 4 dolares que ingresaria con la comercia-
lizacion normal de esa misma cantidad.
No extrana, pues, que el cafe sea mucho mas valioso como
producto de lujo que como producto basico. Aun asi, al
igual que Nespresso, Juan Valdez supo ver que la tan de-
seada bebida se esta convirtiendo rapidamente en un pro-
ducto tan sofisticado como el vino o el whisky. Incluso lla-
ma boutiques a sus tiendas. Pese a la feroz competencia del
sector, su marca esta muy bien posicionada y, en algunos
paises, como Chile, sus precios son mas altos que los de
Starbucks. Y aun tiene margen para seguir creciendo.
En Colombia, Juan Valdez ha articulado una propuesta de
valor digna de analisis. La tarea pendiente para este pais es
muy clara: orquestar a los expertos en cafe del mundo para
aumentar el valor del cafe colombiano tal y como el Pais
Vasco hizo con el acero, ademas de promover la cultura
del cafe en todo el pais. Hace poco una de mis estudiantes,
que trabaja para Juan Valdez, sugirio abrir la primera uni-
versidad del cafe del mundo en Colombia, la cual seria el
repositorio del saber de las distintas culturas, tradiciones y
modelos de negocio del cafe.
A diferencia de muchos ejecutivos, mi alumna ha caido en la
cuenta de que tener un conocimiento profundo del produc-
 dor. Mientras que unas cuantas instituciones para cultivar sus propios alimentos, pues eso

Este documento es una copia autorizada para uso particular de la Sra. LEON GON
supranacionales han comprendido la impor- dejaba a sus miembros el suficiente tiem-
tancia de actualizarse, diversificarse y adqui- po para pensar
Profundizando enen
loscmo construir
negocios un futuro
con IESE insight
rir capacidades para alcanzar un crecimiento mejor. Las que no emprendieron actividades
ms sostenible en el Sur, la mayora de pases agrcolas continuaron dedicando la mayor
en desarrollo siguen adoptando estrategias parte de su tiempo a la caza y recoleccin
basadas en el denominador, no en el numera- para poder sobrevivir. Por tanto, apenas te-
dor. Ese sndrome de la maquiladora, tal y como nan tiempo para pensar en nuevas maneras
En lugar de dejar que el aguacate sea unadenomino
commodity en lalescadena
esa poltica, de valor
lleva a dedicar todos de
de otros
hacer lasactores,
cosas.
Avocados From Mexico lo ha convertido en el vantage
sus esfuerzos point
a tres variables: natural
ofrecer de Michoacn.
la mejor Muchos pases emergentes y en desarrollo
calidad, a tiempo y al menor coste. Como con- afrontan un dilema parecido. Pueden enfocar
secuencia, quedan cruelmente expuestos a la de un modo ms proactivo su agenda nacional
volatilidad de la IED y no pueden acumular las de competitividad y concentrar sus energas
to es fundamental para dotarlo de un valor duradero. La
meta debe ser siempre aumentar su numerador. Mientras Egocntrico Alocntrico
que unas cuantas instituciones supranacionales han com-
prendido la importancia de actualizarse, diversificarse y Alto
Alto valor Las empresas ms Ejemplo: El modelo ideal, en el Ejemplos:
adquirir capacidades para alcanzar un crecimiento mas valor innovadoras de los pases Samsung, un que la orquestacin de Apple, Google
sostenible en el Sur, la mayoria de paises en desarrollo si- desarrollados. lder global en las fortalezas de otros (ahora Alphabet) y
guen adoptando estrategias basadas en el denominador, tecnologa, pero aumenta el valor de la la aseguradora
no en el numerador. Ese sindrome de la maquiladora, tal La I+D es decididamente al que se acusa a empresa. Allianz, que ha
egocntrica y est marcada menudo de lanzado una
y como denomino esa politica, les lleva a dedicar todos por el sndrome de no es copiar los aceleradora de
sus esfuerzos a tres variables: ofrecer la mejor calidad, de la casa, una cultura de inventos de innovacin en
a tiempo y al menor coste. Como consecuencia, quedan silos, la innovacin otros. Mnich orquestando
cruelmente expuestos a la volatilidad de la IED y no pue- incremental y la imitacin. a Google como nodo.
den acumular las capacidades necesarias para salir de la
trampa de las commodities.

En su trabajo sobre las culturas primitivas, algunos an- Bajo

Bajo coste Tpico de las economas Ejemplo: Las empresas amplan Ejemplo:
tropologos afirman que el destino de esas sociedades coste emergentes. Las maquiladoras su visin del valor H&M orquesta a los
dependia de su capacidad para cultivar sus propios ali- de la frontera orquestando los nodos consumidores para que
mentos, pues eso dejaba a sus miembros el suficiente Ser competitivo equivale a entre Estados relevantes de su lleven las prendas que
tiempo para pensar en como construir un futuro mejor. ser la opcin ms barata. Unidos y Mxico. ecosistema natural. ya no quieren a las
tiendas y de paso
Las que no emprendieron actividades agricolas conti- Es el siguiente paso compren otras nuevas.
nuaron dedicando la mayor parte de su tiempo a la caza
y recoleccion para poder sobrevivir. Por tanto, apenas
Lamatriz
La
matriz del
del figura
FIGURA 11 lgico para las
vantage point compaas a las que
tenian tiempo para pensar en nuevas maneras de hacer vantage point
CAMBIE LOS MODELOS
les cuesta ms
las cosas. adoptar
LADERENTA PEREGOCNTRICOS
NEGOCIO CPITA DEL inmediatamente un
PAS
Y DEVASCO SE HAPOR
BAJO COSTE MANTENIDO
UNO modelo de alto valor.
Muchos paises emergentes y en desarrollo afrontan MUY POR ENCIMA DE LA MEDIA
ALOCNTRICO Y DE ALTO VALOR.
un dilema parecido. Pueden enfocar de un modo mas ESPAOLA EN LOS LTIMOS
VEINTE AOS.
proactivo su agenda nacional de competitividad y con-

IESEinsight NMERO 28 PRIMER TRIMESTRE 2016 59

24 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
 Profundizando en los negocios con IESE insight

Es fundamental tener un conocimiento profundo del producto para dotarlo de un valor duradero. La
meta debe ser siempre aumentar su numerador y abandonar estrategias basadas en el denominador.

centrar sus energias en aumentar el valor o, por el contra- presupuestos, por ende, son solo operacionales, consisten- petencia y se pone freno a la diferenciacion. Que conse-
rio, resignarse a atender para siempre las necesidades a tes con el sindrome de la maquiladora. cuencias tienen estos dogmas en la calidad de vida global?
corto plazo de las multinacionales occidentales. Si siguen Incluso en un pais tan desarrollado como el estadouniden-
la primera senda, tendran mas posibilidades de alcanzar un Prospectivamente, la matriz ofrece valiosas lecciones. se, el numero de personas que viven en la pobreza se en-
desarrollo sostenible. La segunda es, sin duda, mas de lo Cuanto mas se centre en el valor aportado en lugar de los cuentra en niveles record.
mismo: estancamiento, explotacion y un nivel de vida in- costes y mas alocentrico sea el modelo, mayor sera el valor.
cluso peor. La adopcion del modelo del Vantage Point por parte de los Asi no podemos seguir. Debemos senalar y abandonar los
paises emergentes exige que administraciones y empresas modelos y practicas insostenibles que nos han conducido
La matriz del vantage point (ver la figura 1) ilustra el fuerte trabajen codo con codo e identifiquen los sectores econo- hasta aqui. Identifique su vantage point y redefina su com-
contraste entre ambos modelos de desarrollo. El contenido micos mejor situados para aumentar su valor. petitividad, sustituyendo el bajo coste por un valor consis-
de cada cuadrante se puede interpretar tanto prospectiva tentemente mas sofisticado en un nuevo juego alocentrico
como retrospectivamente. Cambio de rumbo de orquestacion estrategica.
En los ultimos treinta anos, ciertos principios de la direc-
Por ejemplo, retrospectivamente, el cuadrante egocentrico cion de empresas se han impuesto hasta ser considerados
y de bajo coste es el habitual de las economias emergentes. verdades absolutas. Entre otros, el empeno por ofrecer los SOBRE el autor
Sus empresas eligen como opcion estrategica mas eviden- precios mas bajos posibles, el incansable intento de seguir
te el arbitraje. Gastan menos en I+D que las multinaciona- el ritmo marcado por los competidores o el continuo, aun- Alejandro Ruelas-Gossi es profesor de Estrategia
les tradicionales, registran tasas mas bajas de desarrollo de que limitado, analisis de la cadena de valor. en la School of Business Administration de la
Universidad de Miami, asi como profesor visitante
en la Stern School of Business de la Universidad
La adopcin del modelo del Vantage Point por parte de los pases de Nueva York. Ha realizado labores de consultoria
para diversas empresas del indice Fortune 500,
emergentes exige que los sectores pblico y privado trabajen codo con codo como Sony, Microsoft, IBM o Philips. Antes de
e identifiquen los sectores mejor situados para aumentar su valor. dar el salto al mundo academico, formo parte de
la alta direccion de Cemex y Deere & Company.
Tambien ha ejercido durante algunos anos como
nuevos productos, no existe coordinacion entre filiales las Aunque estos preceptos pueden ser una fuente de ideas director fundador de Orkesta, el Instituto Vasco de
decisiones son locales y afectan solo a las operaciones de interesantes, normalmente se aplican mal y fomentan la Competitividad.
produccion, no practican la planificacion estrategica y los cultura del mas de lo mismo, por la que se imita a la com-

25 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016

Empresarios familiares:
ya es hora de incentivar la propiedad
psicolgica en las siguientes generaciones!
Por Mara Piedad Lpez, PhD
Profesora de Poltica de Empresas y Empresas
Familiares en INALDE Business School,
Bogot-Colombia
G
ran parte de los fundadores suea con
dejar un legado familiar y un patrimonio
slido a sus hijos, anhelando que ellos se
conviertan en propietarios activos y res-
ponsables que trabajen por conservar y
hacer crecer este legado. Pero, Qu pasa cuando estas
nuevas generaciones no se sienten identificadas con la
empresa? Qu pasa cuando al interior de estas empresas
la frase ms comn es S, soy accionista de la firma pero
siento que esta empresa no es m?, o Para qu constru
todo esto si a mis hijos no les interesa?
A travs de estos aos de investigacin en empresas fa-
miliares, he podido observar organizaciones en las cuales
sus miembros estn comprometidos, se involucran en
las decisiones y, adems, contribuyen a forjar un
ambiente de armona fami- liar. Por otro
lado, se encuentran em-
presas donde la dinmica
26 Perspectiva / S E P T I E M B R E 2016
familiar es disfuncional, el compromiso de sus miembros
es escaso, y no hay intencin de construir un legado.
Diferentes investigaciones realizadas (Pierce et al, 2001)
nos llevan a comprender que estos comportamientos es-
tn relacionados con la propiedad psicolgica que estos
accionistas puedan experimentar frente a su empresa, es
decir, ellos pueden sentir o no que la empresa les perte-
nece en la medida en que puedan tomar decisiones sobre
la empresa, obtener conocimiento de la misma e invertir
su tiempo y esfuerzo en ella.
La propiedad psicolgica en propietarios familiares es uno
de los factores clave para la sostenibilidad de las empre-
sas familiares porque genera comportamientos orientados
al compromiso, a la satisfaccin con el trabajo y a la cons-
truccin de un legado y un patrimonio familiar (Md-Sidin et
al., 2010). Pero el conflicto surge cuando este sentimiento
no est presenta en las nuevas generaciones quienes con-
sideran que la empresa es algo lejano a ellos en donde no
tienen ninguna responsabilidad como accionistas.
Presentamos aqu algunas iniciativas que ustedes, empre-
sarios familiares, pueden gestionar para activar la propie-
dad psicolgica en las actuales y futuras generaciones:
1. Permita espacios para tomar decisiones
sobre la empresa. Esto implica formar a los
accionistas en sus responsabilidades y en el
rea en la que participan, adems de empo-
derar a la persona frente a s misma y a los
empleados de la organizacin.
LTIMA MIRADA
2. Obtenga conocimiento sobre su empresa. No se
quiere ni se siente como suyo algo que no se cono-
ce. Las empresas familiares deben abrir espacios de
interaccin en donde las generaciones ms jvenes
puedan conocer de una forma agradable su propia
empresa y se sientan motivados a aportar responsa-
blemente a su crecimiento.
3. Invierta tiempo en la empresa. Si se logra que estas
generaciones jvenes inviertan, por iniciativa propia,
sus ideas y tiempo, se podra activar en ellos esta pro-
piedad psicolgica. En este punto, fundadores y pa-
dres deben ser muy creativos para propiciar espacios
que capturen la atencin de estas generaciones y les
permitan decidir por s mismos el dar a la empresa lo
mejor que tengan.
Vale la pena terminar con esta frase de Craig y Aronoff
(2011): Una empresa familiar merece tener propietarios
que quieran serlo, no aquellos que estn forzados a serlo.
SOBRE LA AUTORA
Mara Piedad Lpez Vergara es Doctora en Economa
y Administracin de Empresas de la Universidad de
Jyvskyl en Finlandia y MBA de INALDE, Business
School. Directora del Programa de Propietarios y del
MBA intensivo de INALDE, Colombia. Investigadora y
autora de artculos especializados en la temtica de
las empresas familiares.
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Programa de Planificacin Estratgica y Control

EDICIN MODULAR

Mdulo 1 Mdulo 2 Mdulo 3

Consolidando un Planificacin del Modelo Implementando el Cambio
Crecimiento Rentable de Negocio en la Organizacin

Quito: Octubre 18 y 19 Quito: Noviembre 15 y 16 Guayaquil: Diciembre 5 y 6

Guayaquil: Octubre 24 y 25 Guayaquil: Noviembre 17 y 18 Quito: Diciembre 7 y 8

GYE: pplg@ide.edu.ec I UIO: pplq@ide.edu.ec