PRINCIPIOS DE LA GERENCIA

**Principios bsicos de la gerencia:

Las herramientas para un liderazgo efectivo que facilitan aplicar

exitosamente estos principios son: guiar a su equipo, entrenarlos en
conocimientos y habilidades, desarrollar sus potenciales, asesorarlos
y permanentemente motivarlos. En este artculo le proponemos
analizar Los 6 Principios del Liderazgo, cuyo objetivo es facilitar la
aplicacin prctica de las herramientas para el logro exitoso de la
misin y el propsito del Gerente de Distrito, como tambin de otros
funcionarios que tengan personal a cargo.

Para ello debe lograr una serie de objetivos, como hacer que los
objetivos estratgicos se constituyan en operativos; que esos
objetivos sean tomados por el equipo a su cargo como propios (todos
juntos en busca de las metas) y as podemos enumerar varios ms.
Para el logro de los objetivos debe aplicar los principios de
administracin, que son la planificacin, la organizacin, la direccin y
el control.

1. Estimular la autoestima.

Reconocer los aspectos positivos

2. Ser Participativo.

Equilibrar las respuestas

Estimular proponer alternativas

Ampliar las ideas de los representantes

3. Enfocarse en hechos especficos y sus repercusiones y no en las

personas.

4. Utilizar tcnicas apropiadas de refuerzo.

Refuerzo positivo

Consecuencias negativas
 Ignorar

5. Utilizar habilidades para escuchar activamente.

Parafrasear

Identificar emociones

6. Fijar metas y fechas para revisar progreso.

1. ESTIMULAR LA AUTOESTIMA

La autoestima es lo que la persona piensa y siente de s misma. Si

uno tiene una elevada autoestima piensa que vale y, por lo tanto,
siente que es competente. En caso contrario, puede pensar que no
vale y, por lo que esto, que es incompetente. La autoestima se forma
en la niez. La forma en que es tratada esa persona ya de adulto,
puede en mayor o menor grado, hacer aparecer aspectos positivos o
negativos, como dijimos, consecuencia de su formacin.

Al representante a quin constantemente se le dice cmo hacer las

cosas, sin permitrsele su participacin, podr comportarse en forma
sumisa, rebelde, o crtica, en forma similar a como lo haca cuando
era un nio. Si a ello le agregamos que, si en lugar de criticar la tarea
que llev cabo, criticamos su persona, contribuimos
significativamente a debilitar su autoestima por un lado y, por otro, a
que adopte conductas negativas, como rebelin, falta de cooperacin,
crticas negativas, etc. En cambio, los estmulos adecuadamente
positivos, al elevar al autoestima, provocarn comportamientos y
resultados en ese mismo sentido.

Por lo tanto, los altos niveles de autoestima se relacionan con

elevados resultados de desempeo y autonoma, porque llevan a los
colaboradores a ser ms pro-activos, independientes y asumir
mayores niveles de responsabilidad, salvo casos de personalidades
neurticas. Algunas formas de estimular la autoestima:

Reconocer/elogiar tareas especficas.

 Reconocer en primera instancia los aspectos positivos.

Escuchar activamente.

Reconocer sentimientos.

Tomar seriamente sus ideas.

Aceptar las diferencias.

Apoyar las acciones de los colaboradores.

Pedir opiniones de cmo resolver dificultades.

Delegar.

Asignar tareas/trabajos especficos.

Llamar por su nombre al representante.

Compartir informacin.

Celebrar logros.

Alentar a los colaboradores a compartir ideas con otros.

Establecer y mantener reuniones para revisar avances.

Permitir al colaborador participar o dirigir parte de la reunin de

equipo.

Felicitar en pblico, reprimendas en privado.

Admitir cuando est equivocado.

Felicitar por escrito las acciones destacadas, con copia a su

superior.

2. SER PARTICIPATIVO

Ser participativo significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las

innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente ms
cooperativo, que permitir estar un paso adelante de la competencia.
Cuando se escuchen nuevas ideas o sugerencias por parte de un
colaborador, es importante reaccionar de manera que no se debilite la
autoestima del mismo. Por otro lado, ideas que pueden en primera
instancia parecer tontas o descabelladas, profundizndolas y
dndoles forma, pueden ser excelentes oportunidades.

Demostrando respeto por las ideas de los representantes se

incrementan, por un lado la creatividad y, por otro, el deseo de
aceptar las recomendaciones de los Gerentes. En cambio, cuando los
colaboradores sienten que sus ideas o sugerencias no se toman con
respeto, es probable que dejen de presentar nuevas opciones y
resistan las que provengan de canales superiores. Las nuevas ideas
pocas veces son perfectas cuando se presentan por primera vez. El
Gerente de Distrito eficaz puede utilizar las siguientes habilidades
para trabajar con los representantes en el desarrollo de las mismas:

Equilibrar las respuestas.

Estimular proponer alternativas.

Ampliar las ideas de los representantes.

Equilibrar las respuestas:

Otro momento para elevar la autoestima es al responder una

sugerencia. Debe, en primera instancia, identificarse los elementos
positivos, explicando claramente que le gusta de ellos y, recin
despus, qu le preocupa o no le agrada y por qu. Este equilibrio
facilita establecer puntos de acuerdo y crear un ambiente ms abierto
y de apoyo. Ejemplo: Juan, me agrada la idea de colaborar con x
sector. Me preocupa el no tener claramente que obtendramos con
esto, de manera que sea favorable para ambas partes.

Estimular Proponer Alternativas:

Otro fuerte estimulante es pedirle al colaborador que l mismo

desarrolle alternativas especficas. Para esto, como vimos
anteriormente, primero debe explicrsele cul es el problema. Como
consecuencia, el colaborador se preocupar mucho ms en aplicar
ideas que surgen como propias. Recin cuando l no encuentre
alternativas propias vlidas, el Gerente de Distrito someter a
consideracin de aqul sus propias ideas.

Ampliar las Ideas de los colaboradores:

Significa ampliar los puntos de acuerdo para obtener an mejores

resultados. El punto de partida, como es lgico, es el reconocimiento
del aspecto fuerte de la idea y luego proponer que desarrolle
alternativas y, por ltimo, ampliar los alcances de la propuesta. Tiene
como intencin generar mayor motivacin, como consecuencia de
clarificar ms los beneficios que se obtendrn.

3. ENFOCARSE EN HECHOS ESPECFICOS Y SUS REPERCUSIONES Y NO

EN LAS PERSONAS

Esto es concentrarse en una accin especfica que el representante

ha hecho, y no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo
que lleva a la descalificacin y consecuente desmotivacin. Un hecho
es algo concreto, observable y que genera deseos de mejorar. En
cambio, crticas a la persona desarrolla sentimientos defensivos u
hostiles, y esto va en contra de la motivacin de mejora.

Enfocarse en hechos especficos y no en las personas no debe

circunscribirse a situaciones negativas, sino tambin en cosas bien
realizadas. En este caso debemos considerar, que si bien los
estmulos positivos enfocados hacia la personalidad del representante
son motivantes, el impacto es mucho mayor si ofrecemos con claridad
la idea de cuales acciones especficas ms contribuirn a su xito.
Con esto se aumentar la conciencia de la importancia de sus
acciones y cmo repercuten en los resultados.

Ejemplo enfocndose en un hecho: Su informacin ha llegado tres

das tarde. Ejemplo enfocndose en la persona: Ud. no demuestra
preocupacin por sus tareas, su informacin ha llegado tres das
tarde. El proceso de enfocarse en hechos especficos y sus
repercusiones y no en las personas, incluye:

Describir la situacin en la cual se observ.

 Describir el hecho, sin emitir juicios de valor sobre conductas,
actitudes, personalidad, etc.

Ser especfico, evitando generalidades.

Describir el impacto (repercusiones) del hecho.

Los hechos son observables, fcilmente cuantificables. Por lo tanto, su

anlisis es objetivo, concreto. En cambio, el anlisis de las conductas
de las personas contiene aspectos subjetivos. Por lo tanto, son
abstractos. Cuando la crtica se enfoca en hechos o resultados
especficos, el representante comprender y aceptar la situacin y,
en consecuencia, adoptar una conducta menos defensiva. Por estas
razones, deben ser acompaadas por un anlisis de resultados y sus
repercusiones, ya que de esta manera podr entender con mayor
claridad cmo sus acciones impactan en la situacin analizada.

4. TCNICAS APROPIADAS DE REFUERZO

Las tcnicas de refuerzo son mtodos potentes para facilitar el

cambio de comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o
disminuyendo el no deseado. El refuerzo es cualquier cosa que se
haga a continuacin de que alguien haya realizado una accin,
presentado una idea, etc., con la finalidad de aumentar la
probabilidad de que el comportamiento se repita.

Refuerzo positivo:

Un comportamiento reforzado tiene grandes posibilidades de

repetirse, simplemente porque satisface una necesidad psicolgica.
Por ejemplo, un Gerente reconoce a un colaborador que presenta un
informe preciso y a tiempo, hacindole saber su importancia y porqu
lo valora. El elogio y el reconocimiento recibido, satisfacen la
necesidad de autoestima del colaborador.

Refuerzo negativo:

Hay personas (excepciones) que reaccionan ante estmulos negativos,

como ser, cuando se les sealan comportamientos negativos, hacerle
notar sus consecuencias y riesgos. Otras personalidades pueden
reaccionar si se les quitan o reducen algn satisfactor de
necesidades, tal como tareas que disfruta. El inconveniente es que si
bien algunas personas slo reaccionan ante estmulos negativos, se
los debe utilizar con suma cautela, ya que efectos negativos van
asociados con consecuencias negativas. Si bien puede ocurrir un
aparente cambio de conducta, este slo ser temporal y, por lo tanto,
hay que estar siempre pendiente de que el comportamiento negativo
no se repita. Adems lleva implcito una atencin permanente, con la
consecuente demanda excesiva de tiempo por parte del Gerente, ya
que un comportamiento negativo bien puede ser reemplazado por
otra actitud negativa, como agresin, frustracin, temor, etc.

Ignorar:

Hay quienes piensan, por su escala de valores, que los refuerzos

positivos no son necesarios o son tiles para personalidades dbiles.
En general, quienes piensan as, no suelen ser afectuosos, porque no
les interesan qu piensan los dems. El riesgo es que ignorar un
comportamiento deseado, tal vez por dificultades del Gerente en
hacer reconocimientos, puede reducir la posibilidad de repetirse y
ms an, de mejorarlo. De igual modo, ignorar un comportamiento no
deseado puede incrementar la probabilidad de que ste contine,
especialmente si el comportamiento no deseado es ms fcil de
desempear que el deseado (Ej., remitir los partes tardamente).

Consideraciones claves sobre la utilizacin de tcnicas de refuerzo

1.Utilizar refuerzos positivos incrementa la frecuencia del

comportamiento deseado, hasta que finalmente se incorpora.

2.El efecto negativo de no utilizar refuerzos es que el desempeo no

mejora e incluso decae.

3.Los efectos colaterales de utilizar slo crticas negativas son:

* Comportamientos defensivos.
* Falta de motivacin, resentimiento, frustracin, hostilidad, etc.

* Comportamientos negativos.

4.Para reforzar efectivamente conductas o comportamientos

positivos, se debe reconocer inmediatamente lo que est bien hecho,
o al esfuerzo que se est realizando, an cuando se est lejos de
alcanzar las metas.

5.Cuando se observan cambios significativos de comportamientos,

comenzndose a alcanzar niveles deseados, puede reducirse
gradualmente -no eliminarse y menos repentinamente- las
frecuencias de los refuerzos.

6. El concepto de que las personas no aceptan refuerzos positivos

surge de apreciaciones personales, especialmente cuando durante el
desarrollo de su personalidad, no recibieron este tipo de estmulos de
reconocimiento de parte de sus padres.

7.Cuando un comportamiento se debilita la pregunta debera ser:

Cundo fue la ltima vez que reforc comportamientos? Hay altos
porcentajes de casos donde una repentina reduccin de refuerzos
precede a bajos niveles de desempeo.

5. UTILIZAR HABILIDADES DE ESCUCHAR

Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener

efectivas lneas abiertas de comunicacin con el equipo. Para obtener
la mayor efectividad hay que desarrollar habilidades de entender y
comprender a los interlocutores, lo que lleva a desarrollar la confianza
y el respeto. Las habilidades que mejor demuestran comprender al
interlocutor son parafrasear e identificar emociones.

Parafrasear:

Consiste en reflejar o resumir lo que el interlocutor ha dicho. De esta

manera se demuestra que lo ha comprendido y lo alienta a hablar
ms abiertamente. Esto conlleva a aumentar la disposicin a
escuchar y aceptar comentarios y recomendaciones por parte del
interlocutor. Usar efectivamente el parafraseo es una manera
poderosa de mantener la discusin activa, construyndose as una
relacin positiva entre los interlocutores.

Cmo parafrasear: Resumir en forma de declaracin objetiva lo que el

representante dijo. Esto no significa imitarlo utilizando exactamente
sus mismas palabras. No mostrar durante este proceso aprobacin o
desaprobacin.

Identificar emociones:

Identificar emociones es una habilidad que con su empleo se reduce

tanto la actitud defensiva como la agresiva, porque acta como
moderador de intercambios emocionales. Identificar emociones
significa captar, definir y responder acertadamente los sentimientos
del interlocutor. Alienta al interlocutor a analizar sus propios
problemas y a descubrir sus propias soluciones. El uso de esta
habilidad genera confianza y es una de las formas ms efectivas de
ayudar al representante a volverse auto-dirigido, perceptivo e
independiente. Identificar emociones permite:

Reducir actitudes defensivas

Sentirse entendido

Establecer una relacin positiva y de confianza

Pensar y reconocer acerca de los propios problemas y descubrir sus

propias soluciones.

Mejorar la comunicacin y las relaciones interpersonales.

Cmo identificar emociones:

Captar la emocin mostrada por el representante.

Parafrasear la razn de la emocin.

Cuando un representante manifiesta emocionalmente una situacin,

bien puede estar reflejando un estado de nimo que quiere que su
interlocutor entienda. Por ejemplo: (dirigindose a su jefe) Juan,
estoy decepcionado ya que algunos clientes se muestran escpticos
con este mensaje Este representante est experimentando tristeza,
decepcin. Si el jefe le responde con un razonamiento analtico de la
situacin, no se sentir entendido. Si en cambio le responde te estas
esforzando y no siempre encontrs el resultado buscado, lo cual es
frustrante; veamos dnde est el problema y le hallaremos la
solucin, al sentir que su jefe comprende su estado de nimo, se
satisface su necesidad de contencin y se predispondr a analizar
objetivamente la situacin.

6. FIJAR METAS Y FECHAS PARA REVISAR PROGRESO

Para obtener cualquier cambio de comportamiento en un

representante, luego del anlisis de la situacin y acuerdo de
modificacin, se debe fijar una meta especfica. Los objetivos, para
que sean tales, tienen elementos esenciales:

Un verbo activo, como puede ser lograr, obtener, entrenar

Un sustantivo (rea apuntada), por ejemplo las ventas

Una medida (un 10 %)

Fecha en que sern alcanzados

Fechas de revisin para determinar grado de avance o detectar

posibles desviaciones

** Principios Gerenciales de Frederick Taylor

Taylor Enumera lo que el mismo denomina cuatro principios bsicos

de la actividad gerencial (management):

1. La necesidad de desarrollar una verdadera ciencia de las tareas,

actividades y funciones. Para Taylor uno de los problemas que
emergen y que influyen negativamente sobre la productividad y la
marcha organizacional tiene que ver con que aquellos que gerencian
no saben ni tampoco pueden llegar a determinar lo que es una justa
y equitativa jornada de trabajo. Esto tiene como consecuencia que el
trabajador no sabe que es lo que se espera de l por un lado y
tambin tiene otro componente que afecta el arreglo organizacional y
en especial la continuidad efectiva de la relacin entre superior y el
subordinado, ya que el gerente tiene posibilidades ilimitadas para
quejarse, castigar y reprimir las acciones de los subordinados. Este
tema ha sido tratado en el tiempo, relacionado con la carrera de las
personas dentro de las empresas, por el Dr. Donald Cole en un trabajo
monumental.

2. La importancia del proceso de reclutamiento y seleccin de

personal y posterior desarrollo de carrera de los mismos. Taylor pone
especial nfasis en seleccionar solamente a aqullas personas que
renan los requisitos fsicos e intelectuales necesarios para hacer el
trabajo bajo niveles de produccin ptimos. Y esto debe hacerse
antes de que ingrese a la empresa. Tenemos mltiples ejemplos de
cmo herramientas psico-tcnicas modernas en muchos casos no
tienen en cuenta esta simpleza a que hace referencia Taylor, pero que
es de una enorme contundencia en cuanto a su impacto en la
productividad y eficiencia organizacional. Ahora bien, una vez que el
empleado ingresa a la empresa, de all en adelante es el superior el
que debe entrenar al subordinado en una forma diaria y sistemtica
hasta convertirlo en un trabajador de primera clase. El superior
tiene sta responsabilidad de desarrollar a sus subordinados
ofreciendo oportunidades de crecimiento dentro de la empresa con el
propsito de que el trabajador pueda hacer el trabajo al nivel ms
alto y tambin ms rentable, lo cual los calificara como personas de
primera clase.

3. La complementariedad entre el punto 1 con el punto anterior. Esto

permite alcanzar segn Frederick Taylor una revolucin mental y hace
hincapi en un hecho que no es usualmente tenido en cuenta pero
que el ha advertido en los inicios de las grandes empresas: la mayor
resistencia a la aplicacin de los principios de la administracin
cientfica usualmente no proviene de los trabajadores. Es la gerencia
la que muchas veces se resiste a tener en cuenta la ciencia de la
forma de trabajar; al final de cuentas es ms cmodo sentarse y no
establecer standards de produccin para los dems ya que en caso de
que su unidad o departamento a su vez tampoco lo satisfaga, siempre
tiene un motivo, una explicacin y una persona que es la causa del
problema y de la ineficiencia. Taylor ha observado que por lo
general, cuando las personas pueden ganar ms dinero, por lo
general quieren aprender nuevas formas de aprender qu hacer para
ser ms productivos. Es absolutamente indispensable que la gerencia
desarrolle mecanismos que fortalezcan la cooperacin de ellos
mismos con los subordinados. El trabajo del gerente tiene que ver con
la administracin cientfica lo que implica la necesidad de estudiar los
tiempos de produccin, materiales a ser usados, el costo de los
mismos, el equipamiento necesario, un detalle de los procedimientos
y prcticas a ser realizadas por el subordinado, como as tambin los
estndares de calidad. Una vez determinados estos debes
transmitirse toda la informacin necesaria a los subordinados para el
cumplimiento de las tareas y esto debe hacerse a travs de una
supervisin directa e ntima. Es imposible ponerlo en trminos ms
claros y simples que lo que lo hace Taylor: toda accin a ser
desarrollada por un subordinado debe seguir indefectiblemente algo
que ha hecho antes el superior (es claro que debe planear pero
Frederick Taylor era un pragmtico de primer orden y por eso pone
nfasis en algo que ha hecho antes el superior; esto lo hara a Taylor
un precursor ms all del Coaching, pues trabaja sobre el modelaje).
Como resultado de esta relacin ntima, una estrecha e ntima
supervisin, la notoriedad para los subordinados del uso de una
administracin cientfica de parte del superior, se obtiene mayor
cumplimiento disciplinario y se reduce el conflicto natural de
ambientes no-cientficos en la empresa.

**Principios Gerenciales de Henry Fayol

Fayol intenta resumir toda su dilatada experiencia en lo que se
conoce como los principios generales del gerenciamiento que son
agrupados en 14 categoras (H. Fayol, 1949). Dichos principios son:

1. La divisin del trabajo

A travs de la especializacin las personas pueden llegar a tener un

grado mayor de expertise y por lo tanto ser ms productivas. Como lo
sealara Fayol el propsito de la divisin del trabajo es producir ms y
un mejor trabajo con el mismo esfuerzo. A travs de ella se reduce el
nmero de objetos a quienes se debe prestar atencin y dedicar
energas y es reconocido como el mejor medio de hacer uso del
trabajo individual y grupal. Sostiene que la divisin del trabajo no es
solamente aplicable al trabajo tcnico, sino tambin a todo otro tipo
de trabajo que involucra a un nmero de personas importante y que a
su vez demande habilidades variadas. Sostiene que aunque las
ventajas son reconocidas universalmente y el progreso no puede
existir sin el trabajo especializado de maestros y artistas, la divisin
del trabajo puede tener sus lmites que tanto la experiencia del
gerente como su sentido de proporcin debe saber ameritar.

2. Autoridad

Los superiores tienen la atribucin de emitir rdenes y directivas,

asumiendo la responsabilidad inherente a las mismas, y tienen el
poder de conseguir obediencia. Fayol realiza una distincin entre la
autoridad gerencial que es derivada de la posicin, y la autoridad
personal del gerente que est compuesta de su inteligencia,
experiencia, valores morales, habilidad de conduccin, su historia de
servicios, entre otros. Y hace especial mencin al hecho que la
autoridad personal es un complemento indispensable para la
autoridad gerencial o de posicin. El buen gerenciamiento incluye
entre otras condiciones la capacidad de aplicar sanciones, lo que no
es sencillo, en especial en empresas grandes. Y la aplicacin de
sanciones y medidas correctivas se hacen an ms difciles a
medida que uno se mueve hacia arriba en la pirmide organizacional.
3. Disciplina

Aqu Fayol hace mencin a las dos implicancias de la disciplina, que

tienen que ver con la obediencia hacia las rdenes por parte de los
subordinados con el compromiso de los superiores de un correcto
liderazgo. La disciplina es el resultado de acuerdos entre la empresa
y su personal, siendo en muchos casos el resultado de distintos
acuerdos. Fayol tiene en cuenta un concepto muy importante en
cuanto a disciplina que va un paso ms all del concepto de disciplina
tomado de una institucin militar. En estas instituciones disciplina
constituye la fuerza fundamental de las fuerzas; Fayol prefiere
combinar esta concepcin con: Disciplina es lo que los Lderes
pueden hacer de ella, que encuentra sus fortalezas en los valores de
stos mismos lderes. Una consideracin importante a tener en
cuenta, en especial para algunos pases menos desarrollados de
Latinoamrica que a travs de las fuerzas sindicales desean aumentar
su presencia y peso en las empresas, guarda relacin con la
advertencia que hace Fayol respecto de la intervencin cada vez
mayor del Estado en las situaciones laborales. Muchas veces,
particularmente en momentos de alta desocupacin, los gobiernos
apoyan medidas orientadas a traspasar el costo social de la
desocupacin a los empresarios de pequeas y medianas empresas.
Las consecuencias disfuncionales de stos programas saltan a la vista
provocando consecuencias opuestas y distintas de las que planeaban
originalmente. Es por ello que Fayol seala que una de las
preocupaciones mayores del gerenciamiento debe incluir el
establecimiento de acuerdos donde se fortalezca el vinculamiento del
personal con la empresa. Considera Fayol que tres factores
importantes del xito organizacional estn relacionados con: Buenos
gerentes en todos los niveles; Que los acuerdos sean tan claros y
justos como sea posible; y que el sistema de Sanciones sea aplicado
juiciosamente.

4. Unidad de mando.
Aqu se diferencia Fayol de Taylor. En la autoridad funcional de Taylor
el personal poda responder a dos personas distintas. Fayol deja bien
en claro que cada trabajador debe tener solamente un jefe evitando
todo conflicto en cuanto a instrucciones. Algunos autores sugieren
que la historia ha mostrado ms adeptos a la postura de Fayol,
aunque, debe tenerse en cuenta que a partir de la organizacin
matricial se encuentra nuevamente sustento para la posicin de
Taylor. Fayol llega a afirmar que en caso de violar la norma de que
cada empleado debe recibir rdenes solamente de un superior, los
riesgos son enormes y los enumera: la autoridad se debilita, la
disciplina est a riesgo, el orden es reemplazado por disturbios y la
estabilidad est amenazada. Hace un comentario adicional que
debera ser tenida en cuenta por los que pregonan las bondades de la
organizacin matricial: si no se elimina el comando a travs de dos
superiores, la organizacin se ha de deteriorar. Y pone en claro que
los seres humanos no toleran doble mando. Algo similar ocurre
cuando no se realiza una demarcacin clara de los departamentos y
secciones. Finaliza esta seccin sealando que en todo tipo
organizacional presente en la sociedad, en industria, en el comercio,
en las fuerzas armadas en el Estado e incluso en el hogar, un doble
mando ha de ser una fuente perpetua de conflictos.

5. Unidad de direccin

Es necesario que todo el personal comprometido con las mismas

actividades debe tener los mismos objetivos y respondiendo a un
nico plan. Aqu Fayol pone bien en claro que la unidad de direccin
es condicin excluyente. Afirma que un cuerpo con dos cabezas
dentro de la esfera social y animal es un monstruo y tiene dificultades
para sobrevivir.

6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses

generales

La actividad de gerenciamiento debe incluir dejar bien en claro cuales

son los objetivos organizacionales y como alcanzarlos. La ignorancia,
la ambicin, el egosmo, la holgazanera, la debilidad y muchas de las
pasiones humanas hacen que muchas veces los intereses personales
estn por encima de los intereses generales. Tambin existe la
posibilidad de que se presenten dos intereses en conflicto y de
distinto orden, que deben ser reconciliados, siendo esta una de las
tareas que debe resolver la gerencia. Propone que esto puede
hacerse a travs de: firmeza en el carcter y buenos ejemplos de
parte de los superiores; acuerdos que sean justos; y supervisin
constante.

7. Remuneracin

La paga es un motivador de suma importancia para Fayol. Este

estudia distintos sistemas de remuneracin y aclara que no existe un
nico sistema perfecto de remuneracin. Lo que un buen gerente
debe buscar en relacin a la paga es que sta: asegure una
remuneracin justa; estimule los esfuerzos que estn bien
diseccionados; y no exista un sobre-paga ms all de ciertos lmites.
Entre los tipos de remuneracin incluye: por tiempo; por tarea; por
produccin. Sugiere Fayol que un mtodo puede ser el que produzca
los mayores beneficios por un tiempo, pero solamente por un tiempo.
Luego debe combinarse con otro mtodo de pago, y la combinacin y
proporcin de cada uno de estos modos de pago son en gran medida
lo que hace la diferencia entre una gerencia eficiente y una gerencia
efectiva.

8. Centralizacin Descentralizacin

Aqu Fayol sugiere que el grado de centralizacin / descentralizacin

depende en gran medida del negociomismo como as tambin del
personal que lo compone. Fayol sugiere que igual que cuando se
refiere a la divisin del trabajo, la centralizacin responde al orden
natural; todo organismo tanto animal como social, tiene sensaciones
que convergen hacia su cerebro o parte directriz, y de ese cerebro se
emanan rdenes a todas las dems partes del organismo que est en
movimiento. En las pequeas empresas sugiere que el mejor sistema
se sustenta en una mayor centralizacin, pero a medida que las
empresas crecen en tamao esto se complica ya que se hace
necesario agregar intermediarios. Lo nico cierto es que si la
empresa se orienta adarle ms autonoma e importancia a los
subordinados entonces la descentralizacin es el esquema a
predominar; y lo contrario tambin es vlido.

9. Lnea de autoridad

Es necesaria una jerarqua dentro de la estructura organizacional para

que exista una unidad de direccin. Considera conveniente la
existencia de comunicacin lateral en la medida que los superiores
estn en conocimiento de ellas.

10. Orden

Este es requerido tanto desde el punto de vista material como social /

personal. El orden material implica menos prdida de tiempo, mejor
manejo de los materiales, menores desechos y desperdicios. Para
lograr un mejor orden social / personal Fayol sugiere trabajar sobre la
coordinacin organizacional y la seleccin de personal. El orden social
perfecto puede sintetizarse en la frase: El hombre correcto para el
sitio correcto.

11. Equidad

Aqu Fayol de refiere a equidad en lugar de justicia. Y lo sustenta en el

hecho que la equidad resulta de la combinacin de amabilidad y
justicia.

12. Estabilidad del personal.

Encuentra su sustento en el hecho que es necesario tanto transcurso

del tiempo como el dinero para entrenar a las personas a ser buenos
gerentes. Fayol sustenta la posicin que empresas exitosas tienden a
contar con personal gerencial estable.

13. Iniciativa
Tener un plan y asegurarse su xito es una de las experiencias ms
gratificantes para una persona inteligente. La conjuncin de pensar y
ejecutar es llamada por Fayol, iniciativa.

14. Espritu de corporacin

Segn Fayol los lderes organizacionales deberan difundir el

proverbio: La unin hace la fuerza. Se puede consolidar a travs de
la unidad de mando y, por otro lado existen dos errores: a. la
interpretacin incorrecta del divide y reina, y b. el abuso de las
comunicaciones escritas.

**Los 14 puntos de Deming

1. Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios

El propsito es mejorar constantemente los productos y servicios de

la empresa, teniendo como objetivo la consecucin de la
competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar
empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el mejoramiento
continuo y el mantenimiento adecuado.

2. Adoptar la nueva filosofa

Se trata de adoptar una nueva filosofa de empresa ya que estamos

viviendo una nueva era econmica (mucho ms ahora) en la que los
gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar
la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

3. No depender ms de la inspeccin masiva

Se debe dejar de depender de la inspeccin masiva para alcanzar la

calidad, hay que eliminar la inspeccin en masa a travs de la
integracin del concepto de calidad en todo el proceso de produccin,
lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.

4. Las compras

Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente

en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al
proveedor con los precios ms bajos. En su lugar, se deben
concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando
relaciones slidas y duraderas con un solo proveedor para cada
materia prima, basndose en la fidelidad y la confianza.

5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y

servicio

La bsqueda por mejorar debe ser continua, no momentnea ni

esttica, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la
planeacin, adems la administracin debe propender por la
minimizacin de costos a travs de la reduccin de prdidas y
mermas y productos defectuosos.

6. Entrenamiento

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitacin de los

trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no
slo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en
cuanto a calidad y costos.

7. Liderazgo

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera

que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o
impartir castigos, sino que ms bien se convierta en un orientador
que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique
quines son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

8. Desterrar el temor

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles,

hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan
temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el
trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que
la empresa alcance el xito.

9. Barreras
Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y
su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino ms bien
generar la visin de largo plazo que les permita a todos trabajar por
conseguir los mismos objetivos, permitiendo as la colaboracin y la
deteccin temprana de fallos.

10. Slogans

Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no

sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en
prdidas de competitividad y calidad.

11. Cuotas

Deben eliminarse las cuotas numricas, tanto para trabajadores como

para gerentes. Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no los
procesos, los mtodos o la calidad y por lo general se constituyen en
garanta de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir
con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que

produce un trabajo bien hecho (Logros personales).

Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo
que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparacin o
de mritos, estos sistemas slo acarrean nerviosismo y disputas
internas.

13. Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento

(Capacitacin).

Se debe establecer un programa interno de educacin y

automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participacin
de la gente en la eleccin de las reas de desarrollo

14. Transformacin

Todos, absolutamente todos los miembros de la organizacin deben

esforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto a calidad,
procesos, productos y servicios, la transformacin es el trabajo de
todos, pero eso s, hay que basarse en un equipo que rena
condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

**Diferencia entre gerencia y administracin

Gerencia y administracin parecieran ser lo mismo, pero hay algunas
diferencias entre los dos trminos. Administracin tiene que ver con la
fijacin de objetivos y polticas cruciales de cualquier organizacin.
Sin embargo, lo que se entiende por gerencia es el acto o funcin de
poner en prctica esas polticas y planes decididos por la
administracin.

Administracin es una funcin determinativa mientras que gerencia

es una funcin ejecutiva. Administracin toma las decisiones
importantes de una empresa y su totalidad, mientras que gerencia
toma decisiones que tiene un marco definido por la administracin.

Administracin es el nivel ms alto, mientras que gerencia es un nivel

medio de actividad. Si alguien quiere categorizar el estatus o posicin
de la administracin, se dar cuenta que consiste de propietarios que
invierten el capital y que reciben las ganancias de una organizacin.
La gerencia consiste de un grupo de personas que desarrollas sus
habilidades especiales para lograr los objetivos de una organizacin.

Los administradores comnmente se encuentran en organizaciones

gubernamentales, militares, religiosas y educacional. La gerencia se
utiliza en empresas. Las decisiones de una administracin se regulan
por la opinin pblica, polticas gubernamentales, factores religiosos y
sociales mientras que las decisiones de gerencia se moldean
mediante valores, opiniones y creencias de los gerentes.

En la administracin, las funciones de planeacin y organizacin son

los factores clave, mientras que las preocupaciones de gerencia
envuelven las funciones de motivacin y control. Cuando se refiere al
tipo de habilidades requeridas por una administracin, uno necesita
de cualidades administrativas en lugar de cualidades tcnicas.
Regularmente la administracin maneja los aspectos del negocio
como las finanzas. Que puede ser definido como el sistema eficiente
de organizacin de personas y recursos para que exitosamente
persigan y alcancen las metas y objetivos que se tienen en comn.
Quiz la administracin es un arte y una ciencia. Esto es debido a que
los administradores son juzgados por su actuacin. La administracin
debe incorporar en un mismo aspecto el liderazgo y la visin.

La gerencia en realidad es una subdivisin de la administracin, que

tiene que ver con las faces tcnicas y diarias del funcionamiento de
una organizacin. Es diferente del trabajo ejecutivo o estratgico. La
gerencia lidia con los empleados. La administracin est por encima
de gerencia y ejerce control sobre las finanzas y licencias de una
organizacin.

Aunque normalmente consideramos que los dos trminos tienen la

misma funcin, vemos que en realidad son dos trminos muy
diferentes. Estas funciones son cruciales en sus propias maneras para
el crecimiento de una organizacin.