3

rea

Valores del trabajo en

equipo y liderazgo
 rea
3
Objetivo general:

Valorar la importancia del trabajo en equipo as

como el ejercicio del liderazgo basado en
principios como elementos fundamentales en el
servicio policial.
 rea
3
Objetivos especficos:
Valorar la importancia de la comunicacin
interpersonal en el desempeo de su trabajo como
polica.
Identificar sus habilidades para participar en equipos
de trabajo eficientes y efectivos que adopten un espritu
de cuerpo.
Reconocer y valorar las caractersticas de un lder con
orientacin al servicio, basado en principios, para ser un
agente de cohesin social, proactivo y mediador de
conflictos en la corporacin, en el trabajo en equipo y en
la comunidad.
Esquema temtico 3
rea

VALORES DEL TRABAJO EN

EQUIPO Y LIDERAZGO

Trabajo en
Liderazgo
equipo

COMUNICACIN
INTELIGENCIA
EMOCIONAL

Competencias de
Espritu de cuerpo
liderazgo en la polica

Liderazgo basado en
Presin de pares principios
 3
rea

Tema 3.1
Comunicacin efectiva
3.1. Comunicacin
rea
3
Para empezar

Los policas reales, no los de pelcula, saben

que el arma importa, pero lo que siempre utilizan en
todas las situaciones anteriores es un arma
de naturaleza muy distinta:
la comunicacin efectiva.
3.1.1. Comunicacin
rea
3
Para entrar en materia

DEFINICIN
Proceso por el cual se intercambia
informacin con algn objetivo. El
proceso supone transmitir y recibir
ideas, sentimientos, datos, actitudes,
valores, rdenes y opiniones.
Un factor determinante para la comunicacin es
la situacin en la que ocurre.
Una situacin inadecuada puede impedir que el
mensaje se transmita de forma correcta.

CONTEXTO

Actores Emisor Receptor

involucrados en la
comunicacin: Receptor Emisor
3.1.1. Comunicacin 3
rea

Elementos de la
comunicacin:

Emisor MENSAJE Cdigo Receptor OBJETIVO

Proceso de la CONTEXTO
comunicacin:

Por qu Con qu
Quin Dice qu A quin
canal efecto
3.1.1. Comunicacin
rea
3
Lectura: Comunicacin interpersonal

Otra caracterstica importante que influye en la efectividad de la

comunicacin es el tipo de relacin que existe entre emisor y receptor.

Ejemplo: Entre militares, si un superior le da una orden a su

subordinado, a nadie le sorprendera que la ejecutar al instante. En
cambio, si su compaero de banca le ordenara que le trajera un
refresco, probablemente la reaccin sera muy distinta.
En el primer caso la relacin entre superior y subordinado es jerrquica
y vertical: la comunicacin avanza de arriba hacia abajo. En cambio, en
el segundo caso, la relacin es entre iguales, por lo que una orden es
una forma inapropiada para este tipo de relacin.
3.1.1. Comunicacin
Comunicacin verbal:
Se relaciona con el lenguaje; puede ser
oral, como en una conversacin, o puede
ser escrita, como en una carta.
Comunicacin no verbal:
Se utiliza un cdigo basado en acciones o
smbolos. Es inconsciente. Suele ser no
intencional y por tanto, menos preciso.
Un comunicador competente es capaz de
transmitir con precisin un mensaje
mediante cdigos verbales y no verbales,
a la persona adecuada, en la situacin
correcta y tomando en cuenta el contexto
en el cual sucede.
rea
3
Lectura: Comunicacin interpersonal
La comunicacin no es un proceso
transparente.
Un mensaje todava se tiene que
interpretar, ambas partes tienen que
esforzarse por comprenderse.
Entender el mensaje depende del
contexto en el que sucede la
comunicacin.
El contexto en sta es ms que la
situacin inmediata.
Hace referencia a las experiencias
previas que se tienen sobre el
mensaje, a ideas o prejuicios, a los
sentimientos que despierta, a las
actitudes y a lo que uno suele pensar
que suceder como consecuencia.
3.1.1. Comunicacin
rea
3
Tres factores que impiden
EMISOR RECEPTOR una comunicacin efectiva
Enva Comunicacin lineal Comprende son:
mensaje mensaje
1. Una situacin
inadecuada.
CONTEXTO
2. Incongruencia con
respecto a la relacin
EMISOR RECEPTOR que existe entre el
Enva Comunicacin Inicia emisor y receptor.
mensaje circular intercambio
de mensajes 3. Contexto no favorable
para la transmisin del
mensaje.
3.1.2. Obstculos para una comunicacin efectiva 3
rea

Evite lo siguiente:

Mentir.
El uso de estadsticas confusas y
Interrumpir.
de trminos legales imprecisos.
Actitudes de superioridad.
Apresurarse si tiene mucha
Prejuicios.
informacin que comunicar.
Afirmaciones obvias o sin sentido.
Involucrar historias personales
El exceso de informacin.
cuando no son necesarias.
Generalizaciones vagas.
Cambiar de tema si el emisor no
Preguntar lo que ya sabe.
ha terminado.
Una actitud de ya lo s todo
Adelantar conclusiones.
Intentos de control o manipulacin.
3.1.2. Obstculos para una comunicacin efectiva
Recomendaciones:
EMISOR
Sea claro con el objetivo que persigue.
Cuide el elemento afectivo de la
relacin.
Hable con respeto.
Minimice las diferencias de status,
autoridad y/o poder con una vctima.
Sea directo y evite rodeos.
Elimine distractores.
Trate de distinguir una opinin
personal de un hecho basado en
evidencia.
Si el receptor no hace caso utilice un
lenguaje ms contundente.
Tome en cuenta que el receptor pudo
no haber entendido el mensaje an
cuando diga que s.
rea
3
RECEPTOR
Siempre escuche con atencin.
Muestre inters.
Pregunte si no entiende algo.
Ofrezca alguna seal de que entiende
el mensaje.
Trate de recordar lo que le dicen.
Aleje los pensamientos que no se
relacionen con la conversacin.
Mantenga una mente abierta.
Detecte las ideas principales.
Trate de enfocarse en el contenido del
mensaje y no en la manera en la que
se lo comunican.
Tenga una actitud colaborativa.
Muestre una actitud positiva para
obtener mayor informacin.
3.1.3. Inteligencia emocional
rea
3
Lectura: Usted saber qu caracterstica comparten los profesionales
mas competentes y humanos?

La Inteligencia Emocional es la habilidad interpersonal que

permite tomar conciencia de las propias emociones,
conocer los sentimientos y las necesidades del otro,
controlarse a uno mismo y actuar en sentido constructivo.

Desarrollar las habilidades de comunicacin le permitir aprovechar la

diversidad de la gente con la que se rodea. A partir de la comprensin
emocional del otro podr aprovechar sus mltiples conocimientos.

La Inteligencia Emocional supone un ejercicio de confrontacin con los

prejuicios y la intolerancia, tanto propia como ajena. Un polica necesita
entender cmo es el mundo del ciudadano que tiene enfrente y no puede
suponer que es igual al propio.
3.1.3. Inteligencia emocional
rea
3
Lectura: Usted saber qu caracterstica comparten los profesionales
mas competentes y humanos?

Cuando se consigue esta habilidad de comunicacin interpersonal comienza un

cambio importante en los equipos. Inicia un proceso de transformacin en el
que el grupo se considera capaz de eliminar obstculos cuando se trabaja en
sintona interpersonal.

Este tipo de equipos se caracteriza por la disposicin para aprovechar

colectivamente las oportunidades y los desafos. La actitud grupal es aquella en
la que se persiguen objetivos ms all de los que se requieren o se esperan.

Es un tipo de relacin basada en la comprensin de los

sentimientos del otro que puede ayudar a la movilizacin
para intentar esfuerzos innovadores.

Lo anterior se consigue porque se busca la negociacin

hasta alcanzar consensos en un dilogo respetuoso que
toma en cuenta los intereses y sentimientos del otro.
3.1.3. Inteligencia emocional
rea
3
INTELIGENCIA EMOCIONAL

Habilidad interpersonal Habilidad de comunicacin Actitudes

Cooperacin
Conciencia Comprensin Disponibilidad para el otro
Respeto Actitudes

Reduccin de
Emociones Sentimientos Necesidades tensin

Emocional Al otro Mundo

Capacidad para identificar los intereses y

sentimientos de los compaeros para dirigirlos
hacia un fin propositivo.
3.1.3. Inteligencia emocional
rea
3
Para concluir y aplicar lo aprendido

Qu habilidades comunicativas ha puesto en prctica?

Cul ha sido el mayor contraste entre sus primeros 15 minutos de la maana
y ahora?
De los obstculos que se mencionan en la tabla anterior en cules ha cado?
Cules de las sugerencias para el emisor y el receptor ha utilizado hoy?
Por qu la inteligencia emocional ayuda a que el trabajo en equipo sea ms
eficiente?
3.2. Trabajo en equipo
rea
3
Para empezar

Tema 3.2:
Trabajo en equipo
3.2. Trabajo en equipo
rea
3
Actividad 1: Vamos a trabajar en
equipo o vamos a trabajar juntos?

Un equipo es un pequeo nmero de personas que con

conocimientos y habilidades complementarias unen sus
capacidades para conseguir determinados objetivos mediante
la realizacin de actividades orientadas a conseguirlos.

La caracterstica principal del trabajo en equipo es el espritu de

complementariedad y de apoyo mutuo al realizar las actividades de las
que todos se consideran responsables.

El trabajo en equipo debe realizarse en un clima de respeto y gran

confianza para que las actividades resulten satisfactorias y gratificantes.

As tambin, el talento requerido para realizar las tareas en cuestin, as

como el compromiso para trabajar por una meta, son indispensables
para que se conforme un equipo.
3.2. Trabajo en equipo
Conviccin sobre la importancia de trabajar
en equipo
1.
1 Mejora la calidad del trabajo porque se
aprovechan las capacidades de todos los
miembros y se generan soluciones
creativas para una gran cantidad de
problemas. Los equipos tienden a ser
ms productivos y veloces que los
individuos.
2 Supone un crecimiento personal por las
2.
relaciones que se crean al trabajar juntos
y de manera intensa. Ningn barco puede
ser navegado por una sola persona y
muchas veces, a pesar de los conflictos,
los marineros se vuelven amigos.
rea
3
Lectura: Condiciones para el trabajo en equipo
Los equipos efectivos y eficientes comparten
las siguientes caractersticas:
Una tarea a realizar. Sin objetivo colectivo, no
hay equipo.
Valores en comn. Situar la importancia de
una tarea en el mismo orden y de forma
similar en su escala de valores.
Estructura de organizacin y funcionamiento.
Distribuir tareas segn las habilidades y
conocimientos de cada uno, definir las reglas
y el mtodo para conseguirlo.
Espritu de cuerpo. Proceso de comunicacin
y confianza mediante el cual los miembros
del equipo se entienden como partes de un
todo y se sienten orgullosos de pertenecer al
mismo.
3.2. Trabajo en equipo
rea
3
Objetivo Escala de
Colectivo valores

Valores en
Tareas a comn
realizar

CONDICIONES PARA
EL TRABAJO EN EQUIPO

Espritu de
cuerpo Organizacin
Y
Funcionamiento
Sentido de
pertenencia
Mtodo Distribucin
Reglas de tareas
3.2. Trabajo en equipo
Los miembros de equipos donde
HAY CONFIANZA:
Admiten debilidades y errores.
Piden ayuda.
Aceptan preguntas y aportaciones sobre las reas
de las que son responsables.
Dan a cada uno el beneficio de la duda antes de
llegar a conclusiones negativas. Se arriesgan a
intercambiar impresiones sinceras.
Aprecian e indagan las capacidades y experiencias
de los dems.
Dedican tiempo y energa a asuntos importantes
y no a las luchas de poder. Ofrecen y aceptan
disculpas de inmediato.
Propician las reuniones y otras oportunidades
para trabajar como grupo.
rea
3
Lectura: Qu tan importante es la confianza
en el trabajo en equipo?
NO HAY CONFIANZA:
Se los ocultan mutuamente.
Dudan antes de pedir ayuda o compartir
impresiones constructivas.
Dudan antes de ofrecer ayuda fuera de sus
propias reas de responsabilidad.
Llegan a conclusiones acerca de las intenciones o
aptitudes de otros sin tratar de aclararlas.
No reconocen ni examinan mutuamente sus
capacidades y experiencias.
Pierden tiempo y energa controlando su
conducta para causar una buena impresin.
Temen las reuniones y buscan razones para evitar
pasar tiempo juntos.
3.2.1. Planeacin y organizacin del equipo
rea
3
En un equipo:
Es necesario poder seguir reglas y respetar la
planeacin.
Acatar las normas permite anticipar lo que har
el compaero: si se puede prever, se puede
confiar.
Seguir las reglas es una manera segura de
trabajar para alcanzar la meta.
3.2.2. Cooperacin, subsidiariedad e interdependencia
rea
3
Un equipo Cooperacin: Operar o trabajar con otro, hombro a hombro, en
depende de la la misma tarea (es lo opuesto a la competencia).
capacidad de sus
miembros para Subsidiariedad: Es una forma ms compleja de organizacin
respetar las porque el trabajo se divide entre los miembros del equipo de
reglas y seguir el acuerdo a sus habilidades y conocimientos.
mtodo elegido
para alcanzar la Cada quien, debe realizar su trabajo con todas sus fuerzas y al
meta. El mtodo mximo de sus capacidades.
se refiere a la Las posiciones delimitan segn sus habilidades y todos los
organizacin dems deben respetar.
mediante la cual
Una posicin superior no debe realizar el trabajo de una
se divide el
inferior (no siempre puede hacerlo mejor).
trabajo y se
reparten las Si alguien no puede realizar el trabajo que le corresponde, el
tareas. resto del equipo lo complementa en una actitud cooperativa.
3.2.3. El espritu de cuerpo
Interdependencia:
Crea una fuerza intensa que liga
entre s a todos sus integrantes.
Los lazos de unin que forman a
un equipo y que le permiten
trabajar en confianza, unos con
otros, aun cuando sus funciones
sean distintas, crean lo que
comnmente se llama
solidaridad.
sta es la prueba de la integracin
y la cohesin de un equipo.
El trabajo solidario es la
culminacin del proceso mediante
el cual se construye la confianza y
es la caracterstica ms potente de
un buen equipo.
rea
3
Los equipos policiales deben de ir un paso ms
all en su trabajo solidario.
Todos los miembros requieren funcionar como si
fueran uno mismo.
La colonia y no la hormiga-, es la que les
permite sobrevivir ante cualquier adversidad.
El espritu de cuerpo es la culminacin de un
intenso proceso de comunicacin y confianza
mediante el cual los miembros del equipo se
entienden como partes de un todo organizado.
La expresin mxima de la identidad colectiva
es el espritu de cuerpo.
El espritu de cuerpo se consigue en el momento
en que el organismo del que se forma parte ya
no slo es cuerpo individual, sino colectivo.
3.2.3. El espritu de cuerpo
rea
3
El espritu de cuerpo es un vnculo tan cercano que implica que el
sacrificio personal no slo sea por el compaero que lo protege da a da,
sino el sacrificio por el ciudadano.
La lealtad es para el compaero, para la corporacin, y para el ciudadano.
El puerto hacia el que se dirige el barco no es otro que la seguridad del
ltimo.

El espritu de cuerpo es fundamental en el trabajo de la polica, slo se puede

arriesgar la vida cuando uno tiene la certeza de que no est slo y que un
compaero ser capaz de sacrificar la suya por la de los dems.

Esto es la lealtad hacia la cooperacin, los compaeros y la comunidad.

Cmo se vive el espritu de cuerpo?

http://www.youtube.com/watch?v=aYTIsEN3VDw
3.2.4. Presin de pares 3
rea

Seguramente, en un da normal de trabajo, su vecino no piensa que

ocurrir una tragedia, ni que presenciar un asalto y, mucho menos, que
tendr que salvar a alguien de un evento terrible. Tampoco lo est pensando
el carnicero de la cuadra ni el peluquero del barrio. Para ellos, cada da de
trabajo es un da casi igual al anterior y se dedican a las labores cotidianas
en un ambiente conocido y seguro. Existe un orden predecible en su vida y su
trabajo.

El trabajo del polica no es as. El da normal de uno puede representar la

anormalidad del de todos los dems. Se desarrolla en un ambiente donde
potencialmente existe un desorden constante y su responsabilidad es
regresar el caos a su orden anterior. Incluso el polica que se dedica a
investigar se enfrenta, en lo cotidiano, a sucesos que marcan de por vida a
los ciudadanos con los que convive.
3.2.4. Presin de pares
rea
3
La exigencia de mantener el orden pblico lo obliga a manejar
mucha presin que viene desde distintas direcciones:

La presin ms Tal vez la presin

conocida es la que ms fuerte que sufre
proviene del el polica viene de
ciudadano mismo. Conocidos que se las personas ms
dicen amigos queridas: la familia.
pueden tentarlo
para que se desve
del orden con el fin
de alcanzar un
supuesto beneficio
mutuo.
3.2.4. Presin de pares
rea
3
Lectura: La hiptesis estructural o de afiliacin

Deficientes condiciones No se sienten

en las que se realiza el perseguidos por la ley ni
duro trabajo policial HIPTESIS temen ser castigados por
ESTRUCTURAL su conducta ilegal.

La conviccin en sus
valores se debilita
Busca soluciones rpidas y
sencillas a sus problemas sin
medir las consecuencias
La corrupcin comienza
con algo tan pequeo
que la persona no la
considera ilegal
La corrupcin no es producto La corrupcin del equipo se
de un individuo corrupto sino sostiene en una lealtad mal
una forma de organizacin entendida que se basa en el
del equipo para adaptarse a secreto.
condiciones desfavorables.
Es comn que los
policas jvenes sean
influenciados por sus
Comienza a considerarse colegas veteranos
como una conducta
normal y aceptada
dentro de la institucin.

No explica por qu existen muchos policas honestos, ni

por qu en algunas personas los valores son de hierro.
3.2.4. Presin de pares
La infancia y las vivencias
individuales son las que
germinan la corrupcin.
corrupto. El problema tiene
La falla de la
institucin est en su de personal que tienen las
necesidad de aceptar
personas que no son
adecuadas para el
trabajo.
rea
3
Lectura: La hiptesis estructural o de afiliacin
HIPTESIS DE LA
MANZANA PODRIDA
La responsabilidad de
Es el individuo el ejecutar la ley y la
irremediablemente percepcin de una
escasa supervisin se
su raz en los pobres convierten en los
incentivos para que una
mtodos de reclutamiento
persona deshonesta
busque ocupar
academias de polica. posiciones donde le sea
fcil cometer un delito.
La gran necesidad de crecimiento
del cuerpo policial ha producido
contrataciones indiscriminadas y
un inadecuado entrenamiento.
No aclara por qu personas honestas
han cometido actos de corrupcin.
 3
rea

Tema 3.3:
Liderazgo en la polica
3.3. Liderazgo en la polica
rea
3
Para empezar

Una base firme para el El cuerpo policial se fortalecer moralmente en la

comportamiento medida en que cuente con lderes cuyo
honesto del cuerpo comportamiento se base en principios ticos que
policial es la existencia contribuyan a generar el gran cambio que requiere
de mandos virtuosos, nuestra sociedad para vivir en la paz, en la justicia y
de lderes ntegros que en el respeto mutuo.
sean un ejemplo
En la actualidad, el liderazgo en la polica tiene dos
viviente de los valores
vertientes:
propios de la misin de
Ejercicio de la autoridad dentro de la
la polica y que motiven
corporacin, para orientarla, hacer converger los
y apoyen a sus
esfuerzos de todos al logro eficaz de la misin y
subordinados para que
motivar a los elementos para que realicen sus
muestren el
tareas con competencia, honradez y dedicacin.
comportamiento digno
de su alta vocacin de Prevencin social del delito, liderazgo de la
servicio a la sociedad. polica en relacin con los ciudadanos y sus
comunidades.
3.3.1. Liderazgo en la historia
Max Weber encontr que las personas estn dispuestas a
obedecer a otra cuando reconocen en esa persona tiene
derecho a mandar en virtud de:
a) Sus cualidades personales.
b) Lo que establece una tradicin venerable.
c ) Lo que establecen la ley y el derecho.
De acuerdo con estas tres fuentes de la autoridad,
distingui tres tipos de liderazgo:
a) El liderazgo carismtico: que se apoya en las
cualidades extraordinarias del lder cuya misin y
visin inspira a los seguidores.
b) El liderazgo tradicional: que se basa en el respeto
a la tradicin y se recibe generalmente en forma
hereditaria.
c) El liderazgo racional-legal: que se funda en el
respeto a la ley, que tiene su origen en la
naturaleza humana. En este caso la obediencia no
se le rinde a una persona en lo particular sino a
principios generales.
rea
3
Para entrar en materia
Lo que tienen en comn los tres
tipos de liderazgo es la capacidad
del lder de influir en el
comportamiento de las personas.
Y en este sentido, todos podemos
ser lderes.
Las organizaciones, especialmente
aquellas que requieren grandes
cambios, necesitan lderes que no
slo tengan el puesto en virtud de
los procedimientos formalmente
establecidos, sino que adems
tengan la visin y las cualidades o
carisma que inspira, mueve y
entusiasma a los colaboradores.
3.3.1. Liderazgo en la historia
rea
3
LIDERAZGO EN
LA HISTORIA

Fuente de autoridad Tipos de liderazgo

Racional
Cualidades de Tradicin Ley y y
personalidad venerable derecho Carismtico Tradicional legal

Capacidad de influir
3.3.2. Qu es el liderazgo?
rea
3
Las tareas principales de un lder
con relacin al grupo son:
El liderazgo es la
capacidad de influir en
A Trazar el rumbo: exponer una visin del futuro que un grupo de personas
puede lograr el grupo, as como las estrategias a para lograr un fin comn
seguir para producir los cambios necesarios para
realizar dicha visin.

B Alinear a la gente cuya cooperacin se requiere; El liderazgo hace que

comunicar el rumbo verbalmente y con hechos, de cambien las cosas no
manera que influya en la creacin de equipos y porque el lder las
coaliciones que entiendan la visin y las estrategias cambia sino porque
adems de aceptar su validez. influye en las
personas para que
C Motivar e inspirar: infundir vigor a las personas con ellos realicen los
el fin de superar los obstculos que se oponen al cambios.
cambio y satisfacer as necesidades bsicas que a
menudo permanecen insatisfechas.
3.3.3. Estilos de liderazgo
Liderazgo centrado
en las personas
Se ocupa de cosas tales
como elevar la moral del
grupo, de reducir
conflictos y de llevarse
bien con los integrantes
del grupo.
rea
3
Liderazgo centrado
en la tarea
Se encarga de cuestiones
tales como definir con
exactitud las metas a lograr,
evaluar los resultados que se
van obteniendo y proponer
soluciones y apoyar cuando
hay algn problema que
puede afectar los resultados.

Lo ideal es ejercer un liderazgo integrador

orientado tanto a motivar a las personas, como
a que la tarea de realice de manera adecuada.
3.3.3. Estilos de liderazgo
rea
3
El que tiene bajo El que tiene bajo
inters por la tarea y inters por la tarea y
bajo inters por la alto inters por la
persona (lder aptico o persona (lder blando,
desinteresado). complaciente).
las dos
dimensiones del
liderazgo pueden
combinarse, lo
que da lugar a
cuatros estilos de
El que tiene bajo liderazgo El que tiene alto
inters por la persona inters por la tarea y
y alto inters por la alto inters por la
tarea (lder duro, persona (lder
inhumano). integrador)
3.3.3. Estilos de liderazgo
rea
3
Inters por ESTILOS DE LIDERAZGO
las personas

COMPLACIENTE INTEGRADO

APTICO DURO

Inters por
la tarea
3.3.3. Estilos de liderazgo
rea
3
Liderazgo situacional

Para determinar la efectividad de un lder, no hay que fijarse

slo en el estilo del lder; hay que tomar tambin en cuenta
las caractersticas de sus seguidores, especialmente su Para lograrlo debe
madurez. desarrollar dos
habilidades
La madurez de los colaboradores del lder se basa en dos fundamentales:
aspectos igualmente importantes: el grado de competencia
tcnica que tienen los seguidores para realizar la tarea y el Diagnosticar: determinar la
grado de inters que tienen en llevarla a cabo. disposicin y capacidad de
sus colaboradores en una
No hay un estilo de liderazgo ideal sino que, a distinto grado situacin determinada.
de madurez del grupo, debe corresponder distinto estilo de
conduccin del lder. Ser flexible:
asumir un estilo de
Esto significa que el lder debe ejercer un liderazgo liderazgo acorde con la
situacional. situacin diagnosticada.

El lder situacional es el que utiliza distintos estilos con el

grupo o con la misma persona pero en distintos momentos.
3.3.3. Estilos de liderazgo
rea
3
Liderazgo situacional
Cuatro niveles de madurez de los
grupos o de las personas en un grupo:

G1: Personas sin experiencia y sin G4

motivacin.

G2: Personas sin experiencia

G3
pero que demuestran alto
inters.
G2
G3: Colaboradores con poca
experiencia y baja motivacin.

G4: Expertos con mucha G1

experiencia y mucha motivacin.
L1 L2 L3 L4
Dirigiendo Orientando Apoyando Delegando
3.3.4. Competencias del liderazgo en la polica
rea
3
Competencias de liderazgo en la
organizacin policial

Planear
Comunicarse
de manera Organizar
efectiva Ejecutar
Evaluar

Motivar Tomar
considerando las decisiones y
necesidades del resolver
grupo problemas

Las tres competencias necesarias en todas las actividades policiales son las de
comunicacin efectiva, motivacin y toma de decisiones.
Las de planeacin, organizacin, ejecucin y evaluacin son ms propias de los que
ejercen el mando en la jerarqua policial o realizan labores de polica comunitaria.
3.3.4. Competencias del liderazgo en la polica
rea
3
Actividad 8: Concete a ti mismo y conoce
a tus colaboradores o subordinados.

Cuando usted sea el jefe o el lder de

un equipo, es importante conocerse
a s mismo y tambin a los
integrantes del grupo para que El conocimiento del grupo y
motive a los miembros de ste. Esto de sus elementos le
le permitir, a su vez, aprovechar de permitir tener bases para
la mejor manera las cualidades y tomar decisiones en lo
caractersticas de cada uno.
concerniente a la promocin
Para que el lder policial pueda y capacitacin de sus
conducir al grupo y sus elementos de subordinados.
esta manera, es importante que,
conozca al grupo como conjunto y a
cada uno de sus elementos.
3.3.4. Competencias del liderazgo en la polica
Elementos que
integran el grupo
Es importante que el lder tome en
cuenta los conocimientos, habilidades y
actitudes que tienen para que, en lo
posible, pueda asignarles aquellas
actividades en las que se desarrollarn
mejor.
Debe saberlos escuchar y conocer
tambin sus cualidades y defectos.
Asimismo es muy relevante poder
detectar aquellos cambios en su
comportamiento habitual que puedan
ser indicadores de riesgo, violacin de
las normas ticas o mal desempeo.
rea
3
Actividad 8: Concete a ti mismo y conoce
a tus colaboradores o subordinados.
Grupo
El lder debe conocer el grado de
integracin que hay entre sus elementos
y los ejercicios que requieren para
mejorar su desempeo como equipo.
Le corresponde promover la solidaridad y
subsidiariedad del grupo; para ello
deber promover la camaradera, el
respeto mutuo y el espritu de grupo, as
como estar atento para intervenir
situaciones en las que decaiga la moral y
para detectar oportunamente conflictos o
inconformidades que dificulten la tarea
del grupo, lo debiliten y pongan en riesgo.
3.3.4. Competencias del liderazgo en la polica
rea
3
MOTIVACIN
mover a sus seguidores a la accin para el
logro de las metas de la organizacin policial

qu es lo que
mueve a las
personas a actuar?

Motivacin intrnseca Motivacin extrnseca

encuentra una satisfaccin en la realizar algo para recibir una
accin misma que realiza aunque no recompensa o evitar un castigo
espere una recompensa o tema un que viene de fuera
castigo proveniente de fuera
En la prctica se requieren tanto la
motivacin extrnseca como la intrnseca
3.3.4. Competencias del liderazgo en la polica
rea
3
Locus de control

La auto-motivacin se refiere al proceso por medio

del cual la persona se motiva (mueve) a s misma En la medida en que
para conseguir lo que considera valioso. reconocemos nuestro
poder para controlar los
Para avanzar hacia la auto-motivacin es factores internos,
importante reflexionar sobre aquellos factores a los podremos aprovechar
que cada quien atribuye sus xitos y sus fracasos. nuestras fortalezas,
superar nuestras
Para algunos, depende del azar o de otros factores deficiencias y cambiar
que escapan a su control. (Locus de control externo) nuestras actitudes para
dirigir nuestra vida hacia
Para otros, dependen de s mismos, suponen que las metas que nos
hay una relacin causa-efecto entre lo que hacen y proponemos.
los resultados que obtienen. (Locus de control
interno)
3.3.4. Competencias del liderazgo en la polica
rea
3
MOTIVACIN

Locus de
Intrnseca Extrnseca
control

Satisfaccin Personal Obtener beneficios Auto motivacin

Factores

Interno Externo

Capacidad Suerte
3.3.4. Competencias del liderazgo en la polica
rea
3
Lectura: Un mtodo de resolucin de problemas

CAUSA

PROBLEMA

CAUSA CAUSA
3.3.4. Competencias del liderazgo en la polica
rea
3
Lectura: Un mtodo de resolucin de problemas

CONTROLADOR ADMINISTRADOR

DELINCUENTE LUGAR

PROBLEMA

OBJETIVO / VCTIMA

GUARDIN / PROTECTOR
3.3.4. Competencias del liderazgo en la polica
Imagnese que va a realizar un viaje,
antes de hacerlo seguramente usted
se hace algunas preguntas que le
ayuden a organizar ese viaje para
que todo le salga bien.
De la misma manera que se planea
un viaje, un lder estratgico debe
planear cmo cumplir sus metas o
resolver un problema.
rea
3
Actividad 14: Qu competencias tengo?
A dnde me dirijo?
Cmo se puede llegar?
Qu recursos tengo?
Con cunto tiempo cuento?
Con quin realizar el viaje?
Realmente quiero ir a ese lugar?
Preferira ir a otro lado?
Qu ventajas puedo obtener al ir a ese
lugar?
Cmo me dar cuenta de que escog la ruta
adecuada y si voy por un buen camino?
Qu seal podr ver para darme cuenta de
que ya llegu?
3.3.5. Liderazgo basado en principios
rea
3
Lectura: Liderazgo basado en principios

Los valores en los que se basa consisten en las

virtudes y en el compromiso con los valores que
sustentan la misin de la polica. Este es el
cimiento moral sobre el que se apoyan las
decisiones y el comportamiento del lder tico.

El lder tico es una persona automotivada para hacer el bien, esto significa que:
Tiene la voluntad de hacer lo que es moralmente bueno: se trata de la integridad,
que como hemos visto, es la primera de las virtudes.
Se conoce a s mismo: est consciente de sus fortalezas, debilidades y los valores
que realmente lo mueven.
Es proactivo: tiene la capacidad de gobernarse a s mismo tiene un locus de
control interno, una visin de lo que quiere lograr en la vida para bien de Mxico
y lleva a cabo las acciones necesarias para alcanzarla.
3.3.5. Liderazgo basado en principios
rea
3
Lectura: Liderazgo basado en principios
De qu manera se manifiestan los principios del
liderazgo tico en las actividades del lder policial?

Est comprometido con la misin y vocacin de la polica.

Se propone una perspectiva de mejoramiento del mundo inspirada en la

justicia, el derecho y las dems virtudes.

Motivacin: las palabras mueven, pero el ejemplo arrastra.

Su comunicacin se caracteriza por su veracidad.

Toma decisiones basadas en valores ticos y jurdicos.

En el trato con los compaeros y subordinados es corts y respetuoso.

-
Es justo porque reconoce los logros de cada uno, pero es tambin exigente,
porque espera que cada quien d lo mejor de s mismo.
3.3.5. Liderazgo basado en principios
rea
3
Lectura: Liderazgo basado en principios
De qu manera se manifiestan los principios del
liderazgo tico en las actividades del lder policial?

Su sentido de la lealtad lo lleva a apoyar a sus subordinados cuando corren

peligro y fomentar su superacin para que hagan rendir sus talentos.

Conoce a sus subordinados; tiene una concepcin de la persona que integra

sus necesidades de seguridad, pertenencia, reconocimiento y
autorrealizacin.

Motiva a sus colaboradores para que se desarrollen como personas de

acuerdo a sus potencialidades y los invita a que colaboren con el logro de la
misin que la polica tiene encomendada.

Supervisa el trabajo de sus subordinados consciente de que es necesario

controlar el cumplimiento de las rdenes para corregir las fallas en- su
ejecucin.
3.3.5. Liderazgo basado en principios
Actividad 18: Recomendaciones para el ejercicio del mando
rea
3
La disciplina es la base del funcionamiento y organizacin de las Instituciones Policiales, por lo que sus
integrantes debern sujetar su conducta a la observancia de las leyes, rdenes y jerarquas, as como
a la obediencia y al alto concepto del honor, de la justicia y de la tica .

La disciplina demanda respeto y consideracin mutua entre quien ostenta un mando y sus
subordinados (LGSNSP).

Las Instituciones Policiales exigirn de sus integrantes el ms estricto cumplimiento del deber, a efecto
de salvaguardar la integridad y los derechos de las personas, prevenir la comisin de delitos, y
preservar las libertades, el orden y la paz pblicos (LGSNSP).

Quin no ha aprendido a obedecer nunca ser un buen comandante (Aristteles).

Hay que escuchar mucho y hablar poco para gobernar bien (Cardenal Richelieu).

Yo elogio en voz alta y reprendo en voz baja (Catalina II de Rusia).

Un hombre no es ms que otro si no hace ms que otro (Miguel de Cervantes).

3.3.5. Liderazgo basado en principios
Actividad 18: Recomendaciones para el ejercicio del mando
rea
3
Hay cuatro formas incorrectas de usar el poder:
a) Usarlo injustamente.
b) No usarlo cuando se debe.
c) Usarlo intilmente.
d) Dejarse usurpar el poder (Francisco Snchez Fuentes).

Busco hombres que crean que no hay cosas imposibles (Henry Ford).

El hecho de triunfar no consiste en vencer siempre sino en nunca caer en el desnimo

(Napolen Bonaparte).

La funcin del lder es producir ms lderes, no ms seguidores (Ralph Nader).

Un buen lder estimula a los dems a que le digan lo que necesita saber y no lo que quiere or. (John C.
Maxwell).

El liderazgo es una oportunidad de servir, no de lucirse (J. Donald Walters).