Presidncia da Repblica

Luiz Incio Lula da Silva

Ministrio da Fazenda
Guido Mantega

SUPERINTENDNCIA DE SEGUROS PRIVADOS

Superintendente
Paulo dos Santos

Diretoria de Administrao
Vera Lucia Ribeiro Barreto Paes

Diretoria de Autorizaes
Murilo Matos Chaim

Diretoria de Fiscalizao
Paulo Roberto Fleury Araujo

Diretoria Tcnica
Alexandre Penner

Dezembro 2010

1
 Coordenao-Geral de Administrao
Manoel Jose da Silva Neto

Coordenao-Geral de Fiscalizao Direta

Cidice Hasselmann

Coordenao-Geral de Julgamento
Gumercindo Rocha Filho

Coordenao-Geral de Monitoramento de Solvncia

Eduardo Fraga Lima de Melo

Coordenao-Geral de Planejamento
Marlene Barbosa Andrade

Coordenao-Geral de Produtos
Sonia Regina de Paula Santos Cabral

Coordenao-Geral de Registros e Autorizaes

Antonio de Sousa Beltro

Coordenao-Geral de Tecnologia da Informao

Luiz Bernardino Ministerio Barboza

Gabinete
Marcello Teixeira Bittencourt

Secretaria-Geral
Eduardo Hitiro Nakao

Coordenao de Controles e Estratgias Equipe Tcnica

Getulio Souza Rego
Monica das Graas Conde Andrade
Rodrigo Augusto Reis Ribeiro
Lilia Silva Antunes de Santana

2
 SUMRIO

1. Introduo 04
1.1 Contexto Histrico 07
1.2 Estrutura Organizacional 08

2. Estratgia Organizacional 09

3. A Relevncia do Planejamento Estratgico no contexto da SUSEP 10

3.1 Metodologia 12
3.2 Anlise do Ambiente 14

4. Direcionamento Estratgico 15
4.1 Identidade Organizacional 15
4.1.1 Misso. 16
4.1.2 Viso 17
4.1.3 Valores 18
4.2 Macroprocessos 19
4.3 Objetivos Estratgicos 20
4.3.1 Resultados Associados 21
4.3.2 Indicadores e Metas 22
4.4 Prioridades Estratgicas 23
4.5 Mapa Estratgico 31

5. Desdobramento 33

6. Monitoramento e controle 34
7. Painel Estratgico 35

3
1 INTRODUO
.........................................................................................

As organizaes e o mercado tm vivido momentos de contingncias e turbulncias.

Para que estes fatores no venham a se tornar ameaas, e sim oportunidades de um
novo portflio da Superintendncia de Seguros Privados - SUSEP faz-se necessrio que
sejam alinhadas nossas foras estratgicas, tticas e operacionais para difundir e
desvendar efetivamente os mercados supervisionados pela SUSEP.
Diante do exposto, uniram-se esforos na construo coletiva e colaborativa para
definio e disseminao das premissas bsicas organizacionais, tais como: misso,
viso, valores, macroprocessos, objetivos estratgicos, resultados associados e
prioridades estratgicas, j desdobradas em indicadores e metas estratgicas, em prol do
fortalecimento da identidade organizacional.
Na construo desse alinhamento estratgico, usou-se uma importante ferramenta:
o planejamento estratgico. O planejamento a ferramenta que define as diretrizes e
aes da SUSEP a serem realizadas no perodo de 2011 a 2015, com reviso anual a
partir do exerccio de 2012.
Em prol deste grande desafio, foi criada a Coordenao de Controles e Estratgias
COPLE, tendo como uma de suas competncias a reviso e desdobramento do
planejamento estratgico visto ser este um processo cclico.
A equipe conta com sua composio atual desde julho de 2010 e, a partir de ento,
move esforos estimulando potencialidade do capital humano no (re)pensar do sistema
organizacional.
Para concretizao do planejamento estratgico, desenvolveu-se uma metodologia
simples e objetiva de fcil execuo e monitoramento.
O direcionamento estratgico foi construdo pelo superintendente, diretores,
coordenadores gerais, chefia do gabinete e secretaria geral, coordenadores, lderes em
potencial e servidores das regionais, que foram atores importantes nessa construo,
tendo como desafio comprometer 100% dos servidores no seu desdobramento.

4
 Segue abaixo o grfico de abrangncia dos servidores participantes desta etapa:

4%

CARGOS ESTRATGICOS (15)

22%

PARTICIPANTES FORA DE CARGOS

ESTRATGICOS - SEDE (79)

PARTICIPANTES FORA DE CARGOS

63% 11% ESTRATGICOS - REGIONAIS (38)

NO PARTICIPANTES (224)

Grfico 1 ABRANGNCIA DOS SERVIDORES PARTICIPANTES

O grfico acima demonstra que, embora os ocupantes de cargos estratgicos na

SUSEP representem apenas 4% do quadro de funcionrios, o direcionamento estratgico
contou com a participao de 37% do total de servidores. Alm disso, o total de 11%,
correspondentes aos participantes das regionais, abrangem todos os seus funcionrios.

Ressalta-se que este processo iniciou-se antes do ingresso dos novos servidores,
no estando estes contemplados no grfico acima.

No desdobramento, ser necessria a atuao efetiva de todo o corpo funcional da

SUSEP, visto que sero definidas as iniciativas e os projetos que levaro concretizao
dos objetivos estratgicos.

Destacam-se os conhecimentos, habilidades e atitudes da gesto desta autarquia

na conduo deste processo como fora propulsora no desenvolvimento do planejamento
estratgico.

5
 Mediante o profissionalismo de todos os servidores SUSEP, apresenta-se o
planejamento estratgico. com orgulho que este documento oficializa a identidade
SUSEP, fomentada e desenvolvida por seu principal ator VOC SERVIDOR.

Parabns pela nossa conquista!

6
1.1 CONTEXTO HISTRICO

A SUSEP surgiu da necessidade de se constituir um rgo independente para

fiscalizar e regulamentar o mercado de seguros, capitalizao e de previdncia privada
aberta.
O processo de estabilizao econmica, a partir de 1994, foi fundamental para a
alavancagem do mercado, provocando uma revoluo em todos os seus segmentos. Para
consolidar essa transformao, houve a abertura internacional da atividade de seguros.
Aps dcadas de estagnao, a previdncia privada aberta tambm passou a
crescer devido estabilidade econmica. Entretanto, para se resguardar de experincias
negativas pregressas, a SUSEP, por meio da regulamentao do setor, criou
salvaguardas possibilitando a expanso sustentvel do mercado.
Durante a dcada de 60, devido necessidade de desenvolver mecanismos para
o acompanhamento do promissor mercado de seguros, de forma mais sistematizada,
instituiu-se, atravs do Decreto-Lei 73, o Sistema Nacional de Seguros Privados, em 21
de novembro de 1966.
O novo modelo gerou um rgo normativo o Conselho Nacional de Seguros
Privados (CNSP) e dois executivos: o Instituto de Resseguros do Brasil IRB e a
SUSEP, criada para assumir as funes exercidas at ento pelo Departamento Nacional
de Seguros Privados e Capitalizao (DNSPC), do Ministrio da Indstria e Comrcio.
A SUSEP passou a executar a poltica traada para o setor pelo CNSP, atravs do
exerccio da fiscalizao, normatizao e controle dos mercados de seguro, capitalizao
e previdncia privada aberta.
Em 22 de maio de 1979, com o Decreto n 83.483, a SUSEP passou a ser uma
autarquia do Ministrio da Fazenda.
Em janeiro de 2007, com a Lei complementar 126, atribuiu-se SUSEP a
fiscalizao, normatizao e controle dos mercados de resseguro.

7
1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional apresenta como as atividades so dividas, organizadas

e coordenadas, definindo os graus de hierarquia.
Segue abaixo o organograma que representa a estrutura da SUSEP.

Figura 1 Organograma da SUSEP

8
2 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
........................................................................................

A SUSEP vem estruturando-se para enfrentar os desafios dos cenrios do

mercado vigente. Neste contexto, h uma preocupao quanto anlise dos ambientes
externo e interno, tendo como foco o fomento e o aprimoramento da superviso dos
mercados, preparando-se para o surgimento de novos nichos por meio de estudos
peridicos. Alm disso, importante o alinhamento internacional, buscando sempre as
melhores prticas e a viabilizao de um mercado slido capaz de absorver novos
entrantes, a fim de que se possa manter um crescimento ordenado.
Na assertividade desta proposta, a estratgia de crescimento da SUSEP, para o
ciclo 2011 a 2015, prev aes desdobradas para o alcance de sua viso de futuro
respaldadas por sua misso e seus valores.

9
3 A RELEVNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO CONTEXTO DA SUSEP
........................................................................................
Segundo Maximiano (2006), o processo de planejamento estratgico compreende
a tomada de decises sobre o padro de comportamento que a organizao pretende
seguir, produtos e servios que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende
atingir, assim, planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia definindo a
relao entre a organizao e o ambiente.
O Planejamento Estratgico uma importante ferramenta para a tomada de
deciso, fornecendo os subsdios necessrios aos gestores para agir com iniciativas,
tomando por base, ainda, a anlise do ambiente, quer seja interno ou externo, nas
constantes mudanas. Para que a estratgia delineada no planejamento possa ser
implementada, primordial o alinhamento de todos os planos, recursos e unidades.
O processo de planejamento fundamenta-se nos princpios oramentrios e
constitucionais: Constituio Federal; Plano Plurianual; Lei de Diretrizes Oramentrias e
Lei Oramentria Anual; a Lei de Responsabilidade Fiscal e na Reforma Administrativa
Decreto-Lei 200/67, que prev, no seu art 6: As atividades da Administrao Federal
obedecero aos seguintes princpios fundamentais:

I Planejamento
II-Coordenao
III-Descentralizao
IV- Delegao de Competncia
V-Controle

Fundamenta-se, ainda, na Constituio Federal de 1988, em seu art.37, caput: A

administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de [...] e eficincia [...]
Assim sendo, o planejamento estratgico consiste em premissas bsicas que a
Instituio deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao.
A Administrao Pblica vem passando por notrias transformaes na tentativa
de identificar modelos de gesto mais eficazes, fontes de vantagem competitiva e
mecanismos para promover, de forma sustentada, o desenvolvimento organizacional.
Alinhando-se a este cenrio, a SUSEP vem promovendo a reestruturao de seus
macroprocessos culminando na atual conformao, manifestada no regimento interno
publicado no DOU Seo 1, n 38, em 28DEZ2010.

10
 Deste modo, a partir de julho de 2010, deu-se incio ao processo de reviso e
desdobramento do Planejamento Estratgico, visto ser este um importante instrumento de
Gesto.

11
3.1 METODOLOGIA

Para o processo de reviso e desdobramento do planejamento estratgico,

utilizou-se uma metodologia prpria, considerando a realidade da SUSEP e, ainda, o
levantamento dos diagnsticos do ambiente. Isto possibilitou a construo do
Direcionamento Estratgico, atravs da reviso da misso, viso, macroprocessos e
objetivos estratgicos, alm da construo dos valores, resultados associados e
prioridades estratgicas, j desdobrados em indicadores e metas a serem implementados
pela Organizao, visando ao alcance Institucional desejado.
A metodologia se estrutura em trs grandes etapas: a definio do direcionamento
estratgico, seu desdobramento ttico-operacional e o monitoramento e controle de todo
o processo por meio de seus indicadores e metas.
A figura abaixo apresenta um esquema ilustrativo desta metodologia:

MISSO VISO DE FUTURO

DIRECIONAMENTO

OBJETIVOS ESTRATGICOS
(RESULTADOS ASSOCIADOS, INDICADORES E METAS ESTRATGICAS)

MACROPROCESSOS
VALORES
PRIORIDADES ESTRATGICAS DAS REAS ORGANIZACIONAIS
(INDICADORES E METAS ESTRATGICAS)

PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE INICIATIVAS DE MELHORIAS E INOVAO
(INDICADORES E METAS TTICO)
DESDOBRAMENTO

INICIATIVAS PROJETOS

ATIVIDADES OPERACIONAIS
(INDICADORES E METAS )
ATIVIDADES
ATIVIDADES DE
ATIVIDADES
PROCESSOS
FINALISTICAS
INTERNOS
MONITORAMENTO E

ACOMPANHAMENTO
DOS INDICADORES
CONTROLE

AVALIAO ORIENTAO DISSEMINAO DOS

DOS RESULTADOS PLANO DE MELHORIA RESULTADOS

Figura 2 Metodologia adotada

12
 O processo de reviso e desdobramento do planejamento estratgico iniciou-se
com a divulgao pelo superintendente da metodologia a ser adotada, no auditrio do
edifcio sede, para todos os servidores. Nas regionais de Braslia, Porto Alegre e So
Paulo, a divulgao ficou a cargo dos integrantes da Equipe da Coordenao de
Controles e Estratgias COPLE. Alm disso, quando da ambientao dos novos
servidores, o superintendente colocou-os a par do processo em questo.
Para a elaborao do direcionamento estratgico, contou-se tambm com a
participao de ocupantes de cargos no estratgicos, em busca de uma gesto mais
participativa, conforme as aes abaixo:

Etapa AO
1 Construo do Direcionamento Estratgico
1.1 Entrevistas com superintendente e diretores
Oficinas com os Coordenadores Gerais, Chefias SEGER e GABIN
1.2
1.3 Oficinas com Coordenadores e Lderes em potencial
Oficinas nas Regionais: Braslia, Porto Alegre e So Paulo, com a participao de
1.4
todos os servidores
2. Direcionamento Estratgico
Encontros estratgicos com o superintendente, diretores e Equipe COPLE para
2.1 validao dos fundamentos estratgicos

Encontro estratgico (superintendente, diretores, coordenadores gerais, chefia do

GABIN, secretrio geral e COPLE para reviso/desdobramento das Orientaes
Estratgicas levando em considerao o trabalho de campo realizado na SUSEP,
2.2
incluindo os resultados associados, prioridades estratgicas desdobrados em
indicadores e metas estratgicas.

Encontro estratgico da Equipe COPLE com coordenadores gerais para consolidao

2.3 das prioridades estratgicas, indicadores e metas

3 Homologao do Planejamento Estratgico pelo Conselho Diretor

4 Divulgao do Planejamento SUSEP
5 Publicao do Planejamento Estratgico no DOU
Tabela 1: Etapas para o ciclo do processo de elaborao da reviso do planejamento estratgico

Ressalta-se a relevncia da publicao do direcionamento estratgico no dirio

oficial da unio, tornando a gesto o mais transparente possvel aos olhos da sociedade.
Aps a definio do direcionamento estratgico, dar-se- incio ao seu
desdobramento ttico-operacional, passando, em seguida, fase de monitoramento e
13
controle, onde se far uma anlise crtica dos indicadores, na busca da melhoria contnua,
atravs de revises anuais do planejamento estratgico institucional, em prol do alcance
dos objetivos estratgicos e, consequentemente, da viso de futuro.
Destaca-se que, para o planejamento estratgico, de fato, acontecer, necessrio
buscar o alinhamento contnuo, pautado em uma comunicao clara e efetiva alicerada
no comprometimento de todos os servidores da SUSEP.

3.2 ANLISE DO AMBIENTE

A anlise do ambiente tem por finalidade identificar as oportunidades e ameaas

do ambiente externo e as foras e fraquezas do ambiente interno. Esta anlise possibilita
que a SUSEP se posicione para obter vantagens com as oportunidades, minimize ou
neutralize as ameaas, evidencie e viabilize o aumento de suas foras e enfrente suas
fraquezas.

14
4 DIRECIONAMENTO ESTRATGICO
.........................................................................................
No direcionamento organizacional descrevem-se a misso, viso de futuro,
macroprocessos, valores, objetivos estratgicos, resultados associados, desdobrados
prioridades estratgicas, indicadores e metas, para que a instituio chegue aonde
pretende.
Deste modo, o direcionamento deve ser compreendido e internalizado por todos os
servidores, pois so estes que, atravs do seu esforo e dedicao, elaboram as
atividades que garantem o alcance dos resultados almejados, oportunizando o
crescimento e o fortalecimento da identidade institucional.

4.1 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

A identidade organizacional um reflexo de seus valores, demonstrando, com

estes, como pretende interagir com os demais e de que forma quer ser reconhecida.

15
4.1.1 MISSO

A misso o propsito que justifica e legitima a existncia da SUSEP, sendo

apresentada a seguir:

Supervisionar e estimular o desenvolvimento dos mercados de seguro, de

previdncia complementar aberta, de capitalizao e de resseguro, protegendo os
direitos dos consumidores e os interesses da sociedade em geral

16
4.1.2 VISO

Entende-se por viso a situao de futuro desejada estabelecida para o ciclo do

planejamento estratgico, 2011 a 2015, sendo seu maior desafio:

Ser reconhecida pela excelncia na superviso e no fomento dos

mercados supervisionados

17
4.1.3 VALORES

Os conhecimentos, habilidades e atitudes da gesto desta autarquia e seus

servidores na conduo deste processo ser orientada pelos seguintes valores
organizacionais:

1. Comprometimento - o esforo individual e coletivo na efetividade dos

resultados em prol da SUSEP;

2. Cooperao - interao dos diversos atores, respeitando-se as diferenas

individuais agindo de forma interdependente e autnoma, na busca do bem
coletivo e da misso da SUSEP;

3. Esprito de Equipe - unio, harmonia e entendimento para criao de

ambiente de trabalho positivo onde se promova o talento e se compartilhe o
sucesso;

4. tica comportamento adequado s relaes intrapessoais, interpessoais e

organizacionais;

5. Qualidade - prestao de servios com confiabilidade, acessibilidade e

segurana, em tempo adequado s necessidades dos clientes;

6. Responsabilidade - obrigao de responder pelas prprias aes e

respectivas atribuies levando em considerao o resultado final dos
processos de trabalho; e

7. Transparncia - clareza nas aes da organizao e em suas relaes de

trabalho.

18
4.2 MACROPROCESSOS

Os macroprocessos se constituem em conjuntos de atividades realizadas

para cumprir a misso institucional alcanar os objetivos estratgicos estipulados
pela SUSEP. Desta forma, os macroprocessos da SUSEP so: superviso e
fomento dos mercados.

Ao atuar na superviso de seus mercados, a SUSEP busca garantir que

estes sejam eficientes, seguros e estveis. Para tanto, busca-se o alinhamento
com as melhores prticas internacionais, visando ampliar os mecanismos que
favoream proteo aos consumidores.

Alm da superviso, a SUSEP procura tambm atuar como um rgo de

fomento dos mercados com foco no interesse do consumidor. Deste modo,
pretende criar condies favorveis para o crescimento sustentvel dos mercados.

19
4.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Os objetivos estratgicos da SUSEP impulsionam aonde se quer chegar e so eles:

1. Fortalecer a imagem da SUSEP

2. Aprimorar a superviso e fomentar o desenvolvimento dos mercados
3. Reestruturar os processos institucionais
4. Prover ferramentas e tecnologias visando melhoria do desempenho
institucional
5. Rever as fontes de receita da SUSEP
6. Rever a poltica de desenvolvimento dos servidores

20
4.3.1 RESULTADOS ASSOCIADOS

Os resultados associados direcionam o caminho a ser percorrido, considerando-se

os objetivos estratgicos e so eles:

1. Poltica de comunicao
2. a) Fortalecimento de ferramentas destinadas ao acompanhamento
da solvncia
2. b) Viabilizao do surgimento e consolidao de novos nichos
3. Manualizao dos processos institucionais
4. Implementao do plano diretor de tecnologia da informao-PDTI
5. Alinhamento do oramento s demandas estratgicas da SUSEP
6. Implementao do programa de desenvolvimento de competncias
gerenciais

21
4.3.2 INDICADORES E METAS ALINHADOS AOS RESULTADOS ASSOCIADOS

Estabeleceram-se indicadores estratgicos alinhados aos resultados associados,

por serem estes um importante instrumento de gesto.

Indicador Descrio reas Meta

1.1 Progresso na 1.1 Percentual de etapas SEGER Aprovao da Poltica at
implantao da Poltica executadas da Poltica de 30Jun 2011
de Comunicao Comunicao Implantao da poltica at
30Nov2011

2.1 Aderncia aos 2.1 Percentual de SEGER Estabelecer o fluxo de

princpios bsicos de aderncia aos princpios manuteno do indicador at
seguros da IAIS . bsicos da IAIS 30Jun2011

2.2 Novos produtos 2.2 Nmero de novos CGPRO 2 para 2011

viabilizados por meio produtos viabilizados por
de regulao meio de regulao

4.1 Execuo do Plano 4.1 Percentual de CGETI Elaborao e Aprovao do

Diretor de Tecnologia execuo do Plano Plano Diretor de Tecnologia da
da Informao Diretor de Tecnologia da Informao at 22Jul2011 **
Informao

5.1 Execuo 5.1 Percentual de CGPLA 70%

oramentria execuo do oramento
planejado (exceto
pessoal)
6.1 Execuo do 6.1 Percentual de CGPLA Elaborao e Aprovao do
Programa de execuo do Programa Programa at 30 Jun 2011
Desenvolvimento das de Desenvolvimento das 100% da execuo do plano
competncias competncias gerenciais anual.
gerenciais
Tabela 4 Indicadores e Metas desdobrados dos Resultados Associados
Das alteraes:
* 3.1 Reestruturar os processos institucionais Indicador em fase de estruturao Meta a ser estabelecida no 2 ciclo do
PLE - justificativa apresentada no proc. n 15414.003302/2011-14
** 4.1 Execuo do Plano Diretor de Tecnologia da Informao - -justificativa de alterao da meta apresentada no proc. n
15414.003302/2011-14

22
4.4 PRIORIDADES ESTRATGICAS, INDICADORES E METAS

As prioridades estratgicas so responsveis pela garantia de que os resultados

associados aconteam e sero desdobradas em iniciativas e projetos.
Abaixo, apresentam-se as prioridades estratgicas, indicadores e metas.
IMAGEM

OBJETIVO ESTRATGICO
1. FORTALECER A IMAGEM DA SUSEP

RESULTADO ASSOCIADO
1.1. POLTICA DE COMUNICAO

Indicador Descrio Meta rea

Progresso na Percentual de etapas executadas da Aprovao da SEGER
implantao da Poltica Poltica de Comunicao Poltica at
de Comunicao 30/06/2011

Implantao da
poltica at
30/11/2011

PRIORIDADE ESTRATGICA
1.1.1 ELABORAO DE UMA SISTEMTICA DE COMUNICAO
(definio de pblicos-alvo, meios de comunicao, avaliao de eficcia e alcance,
diretrizes de interao)

Indicador Descrio Meta rea

Taxa de interao com Percentual de iniciativas de 100% at SEGER/GABIN
os pblicos-alvo comunicao junto s partes 30/11/2011
interessadas j executadas.

SOCIEDADE

23
 SOCIEDADE

OBJETIVO ESTRATGICO
2. APRIMORAR A SUPERVISO E O DESENVOLVIMENTO DOS MERCADOS

RESULTADOS ASSOCIADOS
2.1. FORTALECIMENTO DE FERRAMENTAS DESTINADAS AO ACOMPANHAMENTO DA
SOLVNCIA

Indicador Descrio Meta rea

Aderncia aos Percentual de aderncia aos Estabelecer o SEGER
princpios bsicos de princpios bsicos da IAIS fluxo de
seguros da IAIS. manuteno do
indicador at
30/06/2011

2.2. VIABILIZAO DO SURGIMENTO E CONSOLIDAO DE NOVOS NICHOS

Indicador Descrio Meta rea

Novos produtos Nmero de novos produtos 2 para 2011 CGPRO
viabilizados por meio viabilizados por meio de regulao
de regulao

PRIORIDADADE ESTRATGICA
(resultado associado: fortalecimento de ferramentas destinadas ao acompanhamento da solvncia)
2.1.1. ADERNCIA A CADA PRINCPIO BSICO DE SEGURO - PBS

Indicador Descrio Meta rea

Aderncia princpio a Medio do grau de aderncia * SEGER
princpio a cada princpio individualmente

*Indicador em fase de estruturao

24
 SOCIEDADE

PRIORIDADADES ESTRATGICAS
(resultado associado: fortalecimento de ferramentas destinadas ao acompanhamento da solvncia)

2.1.2 APRIMORAMENTO DA SUPERVISO DISTNCIA MACRO PRUDENCIAL

Indicador Descrio Meta rea

Progresso na Percentual de etapas executadas do 50% at CGSOA
execuo do plano plano diretor 31/12/2011**
diretor para o
aprimoramento da
superviso distncia
macroprudencial

** Justificativa de alterao da meta apresentada no proc. n 15414.003302/2011-14

*** 2.1.3 Ampliao do nmero de empresas que esto submetidas superviso contnua justificativa de retirada do plano constante
processo n 15414.003302/2011-14

PRIORIDADADE ESTRATGICA
(resultado associado: viabilizao do surgimento e consolidao de novos nichos)

2.2.1 ELABORAO DE ESTUDOS PERIDICOS PARA A IDENTIFICAO DE NOVOS

NICHOS VIVEIS

Indicador Descrio Meta rea

Periodicidade dos Quantidades de estudos realizados 3 para 2011 CGPRO
estudos

25
 PROCESSOS

OBJETIVO ESTRATGICO
3. REESTRUTURAR OS PROCESSOS INSTITUCIONAIS

RESULTADO ASSOCIADO
3.1 MANUALIZAO DOS PROCESSOS INSTITUCIONAIS

* Indicador em fase de estruturao Meta a ser estabelecida no 2 ciclo do PLE - justificativa apresentada no proc. n
15414.003302/2011-14

PRIORIDADES ESTRATGICAS

3.1.1 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

* Indicador em fase de estruturao Meta a ser estabelecida no 2 ciclo do PLE - justificativa apresentada no proc. n
15414.003302/2011-14

3.1.2 IMPLANTAO DE UMA POLTICA DE SEGURANA DA INFORMAO E

COMUNICAES (POSIC)

Indicador Descrio Meta rea

Progresso na Percentual das executadas da 100% at SEGER
implantao da POSIC POSIC 31/10/2011

3.1.3 REVISO DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS

* Indicador em fase de estruturao Meta a ser estabelecida no 2 ciclo do PLE - justificativa apresentada no proc. n
15414.003302/2011-14

3.1.4 MANUALIZAO DOS PROCESSOS INSTITUCIONAIS

* Indicador em fase de estruturao Meta a ser estabelecida no 2 ciclo do PLE - justificativa apresentada no proc. n
15414.003302/2011-14

26
 RECURSOS

OBJETIVO ESTRATGICO
4. PROVER FERRAMENTAS E TECNOLOGIAS VISANDO MELHORIA DO
DESEMPENHO INSTITUCIONAL

RESULTADO ASSOCIADO

4.1 IMPLEMENTAO DO PLANO DIRETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAO - PDTI

Indicador Descrio Meta rea

Execuo do Plano Percentual de execuo do Plano Elaborao e CGETI
Diretor de Tecnologia Diretor de Tecnologia da Informao Aprovao do Plano
da Informao Diretor de Tecnologia
da Informao at
31/03/ 2011

100% dos prazos

estabelecidos no
Plano .

PRIORIDADE ESTRATGICA

4.1.1 ELABORAR UM PLANO DE SISTEMAS VISANDO AUMENTAR A CAPACIDADE

OPERACIONAL DA SUSEP POR MEIO DO DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE
INFORMAES (produtividade no desenvolvimento de produtos,servios e processos)

Indicador Descrio Meta rea

Taxa de atendimento Percentual de processos de negcio 100% at CGETI
aos processos de contemplados pelo plano de 30/12/2011
negcio sistemas

27
 RECURSOS

OBJETIVO ESTRATGICO
5. REVER AS FONTES DE RECEITA DA SUSEP

RESULTADO ASSOCIADO

5.1. ALINHAMENTO DO ORAMENTO S DEMANDAS ESTRATGICAS DA SUSEP

Indicador Descrio Meta rea

Execuo Percentual de execuo do 70% CGPLA
oramentria oramento planejado nas reas
(exceto pessoal)

*** 5.1.1 Implementao de um sistema de custos e sua reviso peridica justificativa de retirada do plano constante
processo n 15414.003302/2011-14

*** 5.1.2 Mudanas dos critrios de base de clculo da taxa de fiscalizao justificativa de retirada do plano constante
processo n 15414.003302/2011-14

28
 PESSOAS

OBJETIVO ESTRATGICO
6. REVER A POLTICA DE DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES.

RESULTADO ASSOCIADO
6.1 IMPLEMENTAO DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
GERENCIAIS

Indicador Descrio Meta rea

Execuo do Programa de Percentual de execuo do Elaborao e CGPLA
Desenvolvimento das Programa de Desenvolvimento Aprovao do
competncias gerenciais das competncias gerenciais Programa at
30 /06/ 2011

100% da execuo
do plano anual.

PRIORIDADE ESTRATGICA
6.1.1 DESENVOLVIMENTO DAS COMPETNCIAS GERENCIAIS

Indicador Descrio Meta rea

Percentual de servidores % de servidores capacitados em Desenvolver uma CGPLA
capacitados em competncias gerenciais competncia
competncias gerencial em
gerenciais*** domnio
bsico/universal
em 100% de
servidores da
SUSEP a cada
ano***

6.1.1 Desenvolvimento das competncias gerenciais justificativa de alterao do indicador e meta do plano constante processo n
15414.003302/2011-14

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4.5 MAPA ESTRATGICO

O mapa estratgico a apresentao visual da estratgia da SUSEP. Est

estruturado em cinco temas estratgicos: imagem, sociedade, processo, recursos e
pessoas, organizados segundo uma relao lgica de causa e efeito, pela qual a viso
ser alcanada partindo-se da misso. No mapa so expressos os objetivos estratgicos,
que demonstram aonde se quer chegar; os resultados associados, que direcionam o
caminho a ser percorrido; e as prioridades estratgicas, que so as responsveis pela
garantia de que os resultados se concretizem.
Assim colocam-se as pessoas na base do mapa estratgico, pois, atravs de seu
desenvolvimento, interagem para dar suporte estratgia, possibilitando o crescimento e
aprimoramento contnuo da SUSEP.
Para que isto se viabilize, necessita-se de suporte ao oramento e inovao,
para o desenvolvimento de novas tecnologias visando otimizao dos processos de
trabalho. Por isso, devem concentrar-se os esforos visando o atendimento sociedade,
principalmente no que tange superviso e ao fomento dos mercados supervisionados, o
que ir refletir de uma maneira positiva na imagem.
Os fundamentos propostos no mapa estratgico so fruto de um processo
participativo construdo e consolidado pelos servidores que vivenciaram os encontros
realizados e validado pelo Conselho Diretor, que representa o estgio inicial do
planejamento, que tem a participao de todos os servidores como pr-requisito para o
atingimento dos objetivos estratgicos.

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 Abaixo apresenta-se o mapa estratgico da SUSEP.

MAPA ESTRATGICO SUSEP 2011 2015 MACROPROCESSOS SUSEP

ESTRATGIA: CRESCIMENTO 1.SUPERVISO DOS MERCADOS
Viso: Ser reconhecida pela excelncia na superviso e no fomento dos mercados supervisionados. 2.FOMENTO DOS MERCADOS

TEMAS ESTRATGICOS

FORTALECER A IMAGEM DA SUSEP

POLTICA DE COMUNICAO
IMAGEM

FORTALECIMENTO DE FERRAMENTAS DESTINADAS AO

APRIMORAR A SUPERVISO E O ACOMPANHAMENTO DA SOLVNCIA
SOCIEDADE DESENVOLVIMENTO DOS
MERCADOS
VIABILIZAO DO SUGIMENTO E CONSOLIDAO DE NOVOS
NICHOS

REESTRUTURAR OS PROCESSOS
PROCESSOS
INSTITUCIONAIS MANUALIZAO DOS PROCESSOS INSTITUCIONAIS

PROVER FERRAMENTAS E
TECNOLOGIAS VISANDO IMPLEMENTAO DO PLANO DIRETOR DE TECNOLOGIA DA
MELHORIA DO DESEMPENHO INFORMAO - PDTI
INSTITUCIONAL

RECURSOS
REVER AS FONTES DE RECEITA DA
SUSEP ALINHAMENTO DO ORAMENTO S DEMANDAS ESTRATGICAS
DA SUSEP

REVER A POLTICA DE IMPLEMENTAO DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE

PESSOAS DESENVOLVIMENTO DOS COMPETNCIAS GERENCIAIS
SERVIDORES.

Misso: Supervisionar e estimular o desenvolvimento dos mercados de seguro, de previdncia complementar aberta, de
capitalizao e de resseguro, protegendo os direitos dos consumidores e os interesses da sociedade em geral
OBJE TIVOS ESTRATGICOS
RESULTADOS ASSOCIADOS
Figura 4 - Mapa Estratgico

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5 DESDOBRAMENTO
.........................................................................................

Tem-se como maior desafio do planejamento sua implementao, que o

caminho em prol da situao de futuro desejada, tendo como grande aliado o
monitoramento para o alcance dos objetivos estratgicos.
As prioridades estratgicas, que so responsveis pela garantia de que os
resultados associados aconteam, so desdobradas em iniciativas.
As iniciativas se referem a tarefas mais simples, sendo executadas, em curto e
mdio prazos. Para situaes mais complexas necessita-se de uma maior infraestrutura
para atender a prioridade estratgica, transformando-se, assim, em um projeto.
Aps o desdobramento do planejamento estratgico em aes, a definio dos
prazos e responsveis alocados dever ser elaborada por meio de termos de
compromisso, garantindo sua execuo.
O citado termo um documento celebrado entre o Conselho Diretor e as
Coordenaes Gerais, Chefia do Gabinete e Secretaria Geral onde estas se
comprometem em realizar as aes com a qualidade, desempenho e prazos
estabelecidos.

32
6 MONITORAMENTO E CONTROLE
.........................................................................................

O monitoramento e o controle consistem na anlise crtica dos indicadores,

visando avaliar a evoluo das iniciativas e projetos em desenvolvimento, bem como o
cumprimento dos termos de compromisso informados pelas unidades responsveis,
zelando pela qualidade e efetividade destes, onde se destaca como maior desafio o
gerenciamento dos contratos.
Ressalta-se, por meio do monitoramento, que o planejamento estratgico tanto
uma necessidade organizacional quanto uma responsabilidade administrativa, alicerada
no comprometimento da SUSEP.

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Viso: Ser reconhecida pela excelncia na superviso e no fomento dos mercados supervisionados

Temas Imagem Sociedade Processos Recursos Pessoas

Estratgicos
Objetivos Fortalecer a imagem Aprimorar a superviso e o desenvolvimento dos Reestruturar os processos institucionais Prover ferramentas e Rever as fontes de receita da Rever a poltica de
Estratgicos da SUSEP mercados tecnologias visando SUSEP desenvolvimento dos
melhoria do desempenho servidores
institucional
Resultados Poltica de Fortalecimento de ferramentas Viabilizao do Manualizao dos processos institucionais Implementao do Plano Alinhamento do Oramento Implementao do
Associados Comunicao destinadas ao surgimento e Diretor de Tecnologia da s demandas estratgicas da programa de
acompanhamento da solvncia consolidao de Informao - PDTI SUSEP desenvolvimento de
novos nichos competncias gerenciais
Indicadores % de etapas % de aderncia aos princpios Nmero de novos % de processos manualizados pelos processos mapeados % de execuo do plano % de execuo do % de execuo do
executadas da bsicos da IAIS produtos diretor de tecnologia da oramento planejado das programa de
Poltica de viabilizados por informao reas (exceto pessoal) desenvolvimento das
Comunicao meio de regulao competncias gerenciais
Metas -Aprovao da Estabelecer o fluxo de 2 para 2011 -** -Elaborao e aprovao do 70% -Elaborao e aprovao
Poltica at manuteno do indicador at plano diretor de tecnologia do programa at
30/06/2011 30/06/2011 da informao at 30/06/2011
-Implantao da 22/07/2011*** -100% da execuo do
Poltica at plano anual
30/11/2011
Prioridades Elaborao de uma Aderncia a Aprimorame Elaborao de Implantao Mapeamento Reviso dos Manualizao Elaborar um plano de **** Desenvolvimento das
Estratgicas sistemtica de cada nto da estudos peridicos da POSIC de processos procedimentos dos processos sistemas visando aumentar a competncias gerenciais
comunicao princpio superviso para a identificao operacionais institucionais capacidade operacional da
(definio de bsico de distncia de novos nichos SUSEP ( produtividade no
pblicos-alvo, seguro - PBS macro viveis desenvolvimento de
meios de prudencial produtos, servios e
comunicao, processos) por meio do
avaliao de desenvolvimento do sistema
eficcia e alcance e de informaes
diretrizes de
interao)
Indicadores % de iniciativas de Medio do % de etapas Quantidade de % de etapas ** % de processos de negcio - % de servidores
comunicao junto grau de executadas estudos realizados executadas contemplados pelo plano de capacitados em
s partes aderncia a do plano da POSIC sistemas competncias gerenciais
interessadas j cada diretor para o *****
executadas princpio aprimoramen
individualme to da
nte superviso
distncia
macro
prudencial
Metas 100% at 30/11/2011 * 50% at 3 para 2011 100% at ** 100% at 30/12/2011 - Desenvolver uma
31/12/2011 31/10/2011 competncia gerencial em
domnio bsico/universal em
100% dos servidores da
SUSEP a cada ano
*Indicador em fase de estruturao
** Indicador em fase de estruturao Indicadores e Metas a serem estabelecidos no 2 ciclo do PLE
*** Justificativa de alterao da meta apresentada proc n15414.003302/2011-14
**** Prioridades Estratgicas retiradas - justificativa apresentada proc n15414.003302/2011-14
***** Justificativa de alterao de indicador apresentada proc n15414.003302/2011-14

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 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Ciclo 2011 - 2015
VISO

IMAGEM
TRANSPARNCIA

SOCIEDADE
QUALIDADE

PROCESSOS COOPERAO
TICA

RECURSOS RESPONSABILIDADE

COMPROMETIMENTO

PESSOAS
MISSO
ESPRITO DE EQUIPE

Superintendncia de Seguros Privados

Av.Presidente Vargas, n 730
Cep: 20071-900
Rio de Janeiro RJ
Tel: (21) 3233 4000
e-mail gabinete.rj@susep.gov.br
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