Sie sind auf Seite 1von 5

BURBUPLAST

el dilema del crecimiento


Burbujas Plsticas C.A. es una empresa industrial de tamao mediano
y propiedad familiar dedicada a la fabricacin de bolsas plsticas.
Fundada en 1983, tuvo un rpido crecimiento en ventas, clientes
y diversificacin de productos. En 2004 Burbuplast se planteaba
adquirir nueva maquinaria para procesar resinas desarrolladas por
ella, ampliar las instalaciones y consolidar los nuevos productos.
La gran pregunta que se hacan los dueos era: cmo evitar
la competencia? Cmo escapar de ella?

Mara Antonia Cervilla

U na maana de abril de 2004 Ivano


Romano y su padre, Bruno, vicepre-
sidente y presidente de Burbujas Plsti-
casi al doble la capacidad de produccin.
Al padre, sin embargo, le preocupaba ad-
quirir un compromiso financiero en medio
la materia prima, as como de su calidad
inestable. Aunque exista la posibilidad de
importar, los costos eran elevados.
cas C.A. (Burbuplast), respectivamente, de la coyuntura econmica de Venezuela, Algunas empresas se asociaron me-
conversaban sobre su prximo proyecto cuyo producto interno bruto haba cado diante la formacin de consorcios. Por
de ampliacin. Un ao atrs, los Romano en 2003 a raz del paro petrolero de tres ejemplo, la Corporacin de Plsticos Mi-
compraron el terreno adyacente a su f- meses. No sera mejor esperar otro mo- randinos (Corplami, C.A.) se cre en 1999,
brica, con la idea de importar maquinaria mento y pensarlo? con el objeto de realizar compras conjun-
de Italia, construir otro galpn y ampliar Pero a Ivano le entusiasmaba el pro- tas y obtener mejores condiciones en pre-
yecto de ampliacin. Las ventas en los cio y calidad frente a Pequiven. Agrupaba
ltimos dos aos haban crecido y supe- siete empresas fabricantes de empaques a
rado 2.800 millones de bolvares en 2003 partir de poliolefinas, aluminios y cartn,
Las Experiencias son versiones resu- (1.750.000 dlares). Es cierto, tenemos ubicadas en la zona industrial Guarenas-
midas de los casos preparados por el veinte aos invirtiendo y queremos ver algo Guatire. Para el primer trimestre de 2004,
IESA para la enseanza de la gerencia. de dinero en el bolsillo. El problema est Corplami abarcaba 18 por ciento del con-
Los casos tienen la finalidad de esti- en que la empresa tiene valor siempre que sumo de resinas de polietileno en el pas.
mular la discusin sobre experiencias funcione; al dejar de invertir, la maquinaria Casi todas las empresas pequeas
reales. Los participantes en las discu- pierde valor y el da que se quiera vender la del sector contaban con una tecnologa
siones son quienes plantean anlisis, empresa no van a dar nada por ella. de produccin rudimentaria. Su recur-
conclusiones o recomendaciones. Por so humano estaba poco capacitado. De
lo tanto, un caso no ilustra el manejo La industria del plstico acuerdo con la Asociacin Venezolana
efectivo o no de una situacin admi- Ms del 25 por ciento de las empresas de Industrias Plsticas (Avipla), el sector
nistrativa ni debe considerarse fuente procesadoras de plstico eran pequeas y careca de una poltica de desarrollo in-
primaria de informacin. Tampoco medianas. Para su insumo principal oleo- tegral. Adems, haba conflictos entre los
tiene como finalidad respaldar posi- finas dependan de Petroqumica Vene- distintos actores de la cadena, as como
ciones de personas u organizaciones. zolana S.A. (Pequiven), el nico proveedor deficiencias en la infraestructura que difi-
El caso Burbuplast: el dilema del cre- nacional. Las empresas transformadoras cultaban el desarrollo de actividades tanto
cimiento fue resumido del original se quejaban de la entrega irregular de productivas como de mercadeo.
por Henry Gmez Samper.
Mara Antonia Cervilla, profesora de la Universidad Simn Bolvar.

80 DEBATES IESA Volumen XVII Nmero 3 julio-septiembre 2012


Burbuplast: el dilema del crecimiento EXPERIENCIAS

La fundacin de Burbuplast los de Burbuplast, que acababa de invertir y las tasas de inters estaban muy altas, Iva-
Durante varias dcadas, la familia Romano en ampliar su capacidad de produccin. no Romano decidi hacer cuatro leasings a
importaba maquinarias al pas. Burbuplast Los Romano decidieron agregar ms tres aos, durante cuatro aos.
fue fundada en 1983, luego de que la valor a su producto al incorporar la impre- En 2003 se llev a cabo una actuali-
crisis cambiaria de ese ao frenara la im- sin. Se dirigieron a las grandes cadenas zacin del diagnstico integral, con el
portacin. Ivano tena apenas seis meses de supermercados, que podan garantizar propsito de evaluar el grado de avance
de haber regresado de cursar estudios de mayor volumen. Pero se requera mayor de las recomendaciones emitidas. Se iden-
ingeniera en Estados Unidos. El joven in- capital de trabajo: las cadenas compraban tific que las nicas reas que mostraban
geniero decidi utilizar parte de la maqui- en teora a 30 das y pagaban a 190. La mejoras eran recursos humanos, investiga-
naria que se encontraba en los almacenes inversin necesaria para elaborar las bol- cin y desarrollo (I&D), y mantenimiento.
de la empresa y montar una fbrica de sas impresas y los requisitos de capital de
bolsas de plstico. trabajo ocasionaron que la competencia Productos y mercados
En un comienzo, coment Ivano, de Burbuplast se redujera. Operaban me- A comienzos de 2004 Burbuplast elabora-
fabricamos bolsas sin impresin para dia docena de empresas y los precios eran ba bolsas impresas tipo camiseta, bolsas
supermercados, producto que se venda mayores y ms estables que en el mercado con asas flexibles, bolsas para hielo, bolsas
fcilmente. Buscamos distribuidores. Ela- de productos no diferenciados. Burbuplast para basura, bolsas rectangulares con se-
boraban las bolsas en una planta ubicada pas a elaborar varios tipos de bolsas. Pro- llado de fondo para comercios, sacos in-
en Filas de Mariche, al este de Caracas,
con una capacidad instalada de 170 kilo- La empresa no contaba con un departamento de mercadeo ni con
gramos por hora y un personal inicial de una fuerza de ventas. El vicepresidente atenda directamente a los
quince trabajadores. La empresa creci
gracias a que Central Madeirense, una ca-
clientes ms importantes; su asistente administrativa se ocupaba
dena de supermercados, compr el 35 por de una parte de ellos, por lo cual reciba una comisin. Otros
ciento de la produccin. Segn Ivano: En clientes eran atendidos por el gerente de Operaciones
ese momento yo decid que eso no era
sano, aunque Central Madeirense pagaba curaba mantener un balance adecuado en dustriales en diversas medidas segn los
muy bien. De hecho, un ao despus ellos la produccin de los diferentes productos, requisitos de cada cliente, bobinas para
montaron su propia fbrica de bolsas. porque los equipos eran especializados. empaquetamiento de productos en lneas
La produccin creci rpidamente. Segn el ingeniero Ivano: No existe una automticas, bobinas termoencogibles y
Durante los primeros tres aos se hicie- mquina que haga de todo; hay que pla- papel sinttico antigrasas.
ron nueve contratos de arrendamiento nificar las ventas y darle trabajo a todos En 2003 Burbuplast invirti alrededor
(leasing) con bancos para adquirir nue- los equipos. de cien millones de bolvares (62.500 d-
vos equipos y atender el mercado. Recu- Burbuplast comenz a sentar bases lares) en I&D, con miras a la confeccin de
rrir a un prstamo bancario era una op- para su crecimiento. En 1999 se apoy en una pelcula para fabricar papel sinttico.
cin inviable para una empresa mediana, su participacin en Corplami, as como en Para ello, Romano se asoci con el doctor
mientras que el leasing permita adquirir programas de asistencia tcnica a la pe- Velini, profesor universitario jubilado con
nuevas mquinas sin erogacin inicial de quea y mediana empresa auspiciados por doctorado en polmeros y experiencia en
dinero. En un principio, la empresa alquil el Consejo Nacional de la Industria (Conin- la industria petroqumica. Se busc desa-
un espacio de 1.300 metros cuadrados, dustria), con financiamiento del Banco In- rrollar un papel plstico antigrasas que pu-
que luego ampli y en donde trabaj has- teramericano de Desarrollo (BID). diera doblarse y rasgarse como un papel y
ta 1989. Una vez pagada la maquinaria, Participar en Corplami permiti a ser utilizado en la industria de alimentos.
la empresa opt por adquirir sede propia, Burbuplast conocer a sus competidores, Una de sus ventajas era que ms de no-
en Guatire. La empresa solicit un prsta- intercambiar soluciones a problemas en venta por ciento de la materia prima del
mo al Fondo de Crdito Industrial (Fon- produccin y obtener mejores precios de compuesto era nacional. El papel sin-
crei), pero lleg a estar en una situacin insumos frente a Pequiven. Dentro del con- ttico se comenz a producir a finales de
financiera comprometida. Comenta Ivano: sorcio, Burbuplast era una de las empresas ese ao. Ni Romano ni Velini saban de al-
Sabamos que mudar la fbrica significa- con mayor capacidad instalada, aunque guien que fabricara una pelcula utilizando
ba un proceso traumtico; tardamos dos sus equipos tenan edad promedio eleva- la tecnologa de extrusin que empleaba
aos en hacerlo, tratando de no perder da. Dentro del programa de Conindustria Burbuplast.
clientela ni produccin. En ese tiempo se llevaron a cabo dos estudios. El primero El producto nuevo alcanz ventas el
perdimos mucho dinero y casi quebramos, apuntaba a un diagnstico integral, que primer ao de 34 millones de bolvares
porque tenamos duplicacin de personal identificaba fortalezas y debilidades. Las (21.250 dlares). El ingeniero Romano
y de otros recursos, la inversin en la nue- recomendaciones emitidas se centraron en acord con el doctor Velini que ste recibi-
va sede y un sinfn de gastos. elaborar manuales y procedimientos por ra un porcentaje por las ventas del papel
rea de trabajo, optimizar la distribucin sinttico. Adicionalmente, si realizaba la-
Crecimiento y aprendizaje progresivo y mejorar lo relativo a higiene y seguridad bores de mercadeo y encontraba clientes
La mudanza de Burbuplast a Guatire tuvo industrial. El segundo estudio hizo nfa- nuevos, le correspondera un porcentaje
lugar entre 1989 y 1992. Con la apertura sis en organizacin, recursos humanos y de esas ventas. Burbuplast comenz a
de la economa venezolana y la liberacin mantenimiento. Dada la obsolescencia y vender resmas y bobinas del papel sint-
de las tasas de inters, como nueva pol- el deterioro de algunos equipos, la primera tico antigrasas a distribuidores.
tica econmica del gobierno de turno, el rea de atencin de la gerencia fue man- Los clientes para el papel sinttico eran
mercado se torn ms competido. Entre los tenimiento. Adems, se comenz a modi- dos distribuidores grandes que vendan a
fabricantes de bolsas se desencaden una ficar la maquinaria existente para alcanzar panaderas y supermercados, as como va-
guerra de precios. Aparecieron varias fbri- mayor velocidad y depender menos de la rios distribuidores pequeos. Clientes po-
cas pequeas, que manufacturaban bolsas mecnica y ms de la electrnica. Dado tenciales incluiran las cadenas de comida
sin impresin con costos fijos inferiores a que se haca muy difcil el acceso a crditos rpida, tales como Subway, que requeran

DEBATES IESA Volumen XVII Nmero 3 julio-septiembre 2012 81


EXPERIENCIAS Burbuplast: el dilema del crecimiento

Burbuplast: estado de resultados 2000-2003


(dlares)

2000 2001 2002 2003


Ventas netas 2.042.036 1.962.038 1.291.376 1.998.698
Ingresos financieros 8.081 0 0 0
Otros ingresos 0 66.466 1.766 627
Ingresos 2.050.116 2.028.505 1.293.141 1.999.326

Costos de produccin y ventas 1.643.909 1.651.218 988.190 1.591.548


Utilidad bruta en ventas 406.208 377.287 304.951 407.777

Gastos generales y de administracin 202.138 327.281 170.803 282.672


Utilidad neta 204.069 50.006 134.148 125.106

un papel antigrasas para separar las racio- de los mos. Por ello, la estrategia de Ro- Estructura organizacional
nes de sus productos. El competidor princi- mano fue ir hacia mercados que requeran En abril de 2004 trabajaban en la empresa
pal en este segmento era una empresa de productos de mayor valor agregado don- 64 personas (11 empleados y 53 personas
papel de gran tamao que venda a precios de la competencia fuera menor como, por en nmina diaria). Se contaba con cuatro
inferiores a los de Burbuplast, por lo cual ejemplo, el papel sinttico. unidades funcionales y tres cargos de apo-
era importante que la empresa mejorara la A comienzos de 2004 Burbuplast ca- yo, que reportaban a la vicepresidencia. La
eficiencia y redujera los costos. Ivano Ro- reca de una lista de precios para sus pro- toma de decisiones estaba centralizada en
mano esperaba que en 2004 el papel sint- ductos. Segn Ivano Romano: Cada clien- el ingeniero Ivano Romano.
tico llegara a representar alrededor del 36 te es un mundo. Quien dicta los precios La empresa no contaba con un depar-
por ciento de las ventas de la empresa. es el mercado, pero al final todo es nego- tamento de mercadeo ni con una fuerza
El producto de mayor venta en 2003 ciable. A los clientes que pagaban antes de ventas. El vicepresidente atenda direc-
(583 millones de bolvares: 364.000 dlares) de treinta das Burbuplast les daba precios tamente a los clientes ms importantes; su
fue la bobina dirigida a clientes industriales, que podan estar hasta diez por ciento por asistente administrativa se ocupaba de una
que representaban el 20,7 por ciento del to- debajo de los del mercado. Tanto el precio parte de ellos, por lo cual reciba una co-
tal de las ventas. En segundo lugar estaban como el margen dependan del producto; misin. Otros clientes eran atendidos por
las bolsas para grandes almacenes. Otros por ejemplo, las bolsas de supermercado el gerente de Operaciones, el ingeniero Ra-
mercados eran recoleccin y distribucin de se vendan en promedio a 5.200 bolvares fael Padrn, entre cuyas responsabilidades
basura (17 por ciento), farmacias (13) y su- (3,25 dlares) por kilogramo, mientras que estaban planificacin y control de la pro-
permercados (11,5). Ese ao se hicieron es- las bolsas boutique (producto con ms duccin, manejo de los materiales y despa-
fuerzos para desarrollar el mercado de bobi- desperdicio pero con margen de rentabi- chos. Padrn consideraba que a veces no
nas termoencogibles. Aunque los mrgenes lidad mayor) se vendan a 6.800 bolvares tena tiempo para ello. En ocasiones, Ro-
de ganancia eran bajos, este mercado ma- (4,25 dlares). Un parmetro de referencia mano lleg a sentir que venda menos de
nejaba volmenes muy grandes. Los clientes tradicional en la industria, para calcular lo que poda vender. La empresa planifi-
eran grandes empresas con exigencias de este margen, era el nmero de veces del caba las ventas en funcin de lo que poda
calidad y procesos de compra complejos. costo de la materia prima; por ejemplo, 2,7 hacer de acuerdo con el tipo y la capacidad
Burbuplast lleg a conformar una para las bolsas boutique, 2 veces para las de los equipos disponibles, cuyo manteni-
cartera de clientes diversificada. El clien- de supermercado y 1,4 para las bobinas de miento permiti aumentar la produccin.
te ms importante era una cadena de termoencogible. En la estructura de la empresa no ha-
farmacias que abarcaba ms de once por La empresa tena capacidad ociosa ba un departamento de control de calidad.
ciento de las ventas. Su segundo cliente para la elaboracin de pelculas, por lo Las compras de materia prima nacional las
en volumen de ventas era una cadena de cual una oportunidad de crecimiento es- realizaba el gerente de Operaciones y de
supermercados, con poco ms de seis por taba en el mercado de bobinas de plstico las compras internacionales se encargaba
ciento, y el tercero era una empresa fabri- termoencogible. Aunque era un segmen- el vicepresidente, pero la planificacin de
cante de pastas alimenticias. to de bajos mrgenes, abarcaba clientes compras se haca en conjunto. Burbuplast
Lo que Burbuplast haba esperado grandes. En este segmento, la empresa te- suscribi un contrato por un ao con Pe-
de sus clientes era lealtad y cuentas sa- na clientes medianos como las empresas quiven, con descuentos por cumplimiento
nas, a cambio de su buen desempeo Ovejita y Manaplast; pero, de lograr aten- mensual, por lo cual se trataba de ajustar
como proveedor en trminos de calidad, der empresas grandes como Pepsi-Cola y las compras a esa programacin. Debido
cantidad y tiempos de entrega. El crculo Alimentos Margarita, podra alcanzar ven- a la escasez de materiales que surgi a
de clientes era limitado y la empresa nun- tas de 300 toneladas, lo que representara raz del paro petrolero de fines de 2002
ca se plante entrar en una guerra frontal un treinta por ciento adicional. y comienzos de 2003, la empresa haba
contra sus competidores. Ivano Romano El ingeniero Romano opinaba que al tratado de mantener un inventario de ma-
seal: Yo podra venderle a una de las cabo de un ao Burbuplast podra pasar de teria prima de por lo menos 1,5 meses.
grandes cadenas de supermercados, pero 1.000 toneladas a producir 1.700, con la ca- No se mantenan inventarios de productos
le estara quitando un cliente a mi com- pacidad instalada existente y con una amplia- en proceso ni terminados, pues, al estar
petencia y luego ellos van a quitarme uno cin de diez operarios en la nmina diaria. listo, el pedido era despachado al cliente.

82 DEBATES IESA Volumen XVII Nmero 3 julio-septiembre 2012


Burbuplast: el dilema del crecimiento EXPERIENCIAS

Las compras de repuestos y rdenes de re- una capacidad de produccin casi equiva- Los siguientes pasos
paracin de piezas mecnicas y elctricas lente a las ventas del ao 2003, que el in- A finales de 2003 en Venezuela exista una
eran responsabilidad del gerente tcnico. geniero Romano opinaba se poda manejar demanda potencial de empaques flexibles
con siete u ocho operarios adicionales. Sin para alimentos de alrededor de quince mil
El proyecto de ampliacin embargo, la capacidad del equipo (300 ki- toneladas. En ese mercado Burbuplast se-
A raz del desarrollo del papel sinttico se logramos por hora, veinte das al mes, las ra un proveedor de bobinas para empresas
pens en otro nuevo producto: las pelculas veinticuatro horas) era muy alta para las que imprimieran empaques flexibles. La
multicapas coextruidas. Era un laminado de proyecciones de utilizacin para los siguien- idea era que Burbuplast fabricara bobinas
tres capas pegadas que, adems de utilizar- tes seis aos; de all que en su clculo para madre y las vendiera a las empresas que
se en la industria de alimentos como anti- obtener el prstamo de Bandes, Romano impriman pelculas de empacado autom-
grasas, poda tener otros usos como, por esperaba utilizar solo seis por ciento de la tico. Algunas de ellas fabricaban pelculas;
ejemplo, sobres para el envo de documen- capacidad el primer ao e incrementarla pero generalmente estas eran importadas,
tos. Burbuplast y el doctor Velini crearon en aos sucesivos. De acuerdo con estas pues en el pas prcticamente no exista
una empresa aparte de la cual cada uno proyecciones, la nueva lnea de produccin capacidad instalada para fabricar pelculas
posea la mitad del capital. El investigador operara (al menos los primeros cinco o seis multicapas coextruidas. Los competidores
llev a la planta de Guatire una coextrusora aos) con una gran capacidad ociosa. de Burbuplast en este mercado seran las
de tres capas en burbuja y la empresa le Dado que un equipo nuevo sera muy empresas Morrocel, empresa del Grupo
compr la mitad a crdito. Este equipo, con costoso se pensaba comprar una mquina Celoven, y Teleplastic.
tres meses en la planta, era el juguete de usada a un costo aproximado de 800.000 Celoven fue la primera industria na-
Burbuplast, con el que se pensaban hacer dlares. Luego de obtener el crdito en cional que produjo cintas autoadhesivas y
pruebas y adquirir experiencia en la fabrica- Bandes, la empresa tendra que solicitar posea una red de distribucin que abar-
cin de productos multicapas. divisas a la Comisin de Administracin de caba toda Venezuela. El plstico era coex-
Ivano Romano estaba muy entusiasma- Divisas (Cadivi). Adems, para construir el truido, impreso y laminado en las plantas
do. El proyecto de la nueva lnea de pelcu- galpn donde se instalara la nueva lnea de Curex, Morrocel y Venefoil, empresas
las multicapas requera un capital de 3.000 de produccin, Burbuplast deba solicitar del Grupo Celoven. Era un mercado po-
millones de bolvares (1.875.000 dlares). otro prstamo por un monto de mil millo- tencial de gran magnitud, lo cual obligara
Pensaba solicitar un crdito al Banco de De- nes de bolvares (625.000 dlares) a Fon- a Burbuplast a dirigirse a los distribuido-
sarrollo Econmico y Social (Bandes) para la crei. El financiamiento de esta entidad se res con clientes de gran tamao, criterios
compra del equipo y pagarlo en ocho aos a otorgara a una tasa variable de noventa exigentes y estndares estrictos de calidad
una tasa de 16 por ciento. Calculaba vender por ciento de la tasa del mercado. para la seleccin de sus proveedores de
seis millones el primer ao, utilizando solo El precio de venta estimado para insumos.
seis por ciento de la capacidad del nuevo el nuevo producto era 5.000 bolvares En 2004 Burbuplast se planteaba
equipo, el segundo ao treinta por ciento, (3,125 dlares) el kilo. El equipo de extru- nuevos retos: adquirir una coextrusora
el tercer ao cincuenta por ciento y de all sin deba tener un control de espesores para procesar las resinas desarrolladas
en adelante sesenta por ciento. Una tasa de muy bueno; de no ser uniforme la pelcu- en alianza con el doctor Velini, ampliar
inters de 16 por ciento para el prstamo la, podan surgir problemas posteriores en las instalaciones y consolidar los nuevos
generara una tasa de retorno de ms de se- las lneas de empacado automtico. Este productos. La gran pregunta que se haca
senta por ciento. En Bandes me dijeron que producto estara dirigido a clientes que, Ivano Romano era: cmo evitar la com-
eso era demasiado bueno, a lo que respon- a su vez, seran proveedores de material petencia? Cmo escapar de ella? Pen-
d que era as; al echar a andar las nuevas de empaque impreso a empresas grandes saba que se poda trabajar en los costos
mquinas, el flujo ser impresionante. No se del sector de alimentos, tanto nacionales hasta cierto punto, pues la reduccin de
trata de una maquinita ms; producir casi como multinacionales, con procesos de personal tena sus lmites. Por ello quera
lo mismo que toda la fbrica. empacado automtico muy eficientes. orientar la estrategia de la empresa hacia
El equipo que la empresa pensaba im- Deban lograr un producto uniforme y de la bsqueda de nuevos productos y nue-
portar era una coextrusora multicapas con calidad consistente. vos mercados.

Qu opinan los expertos?


Bart van Hoof padre fundador e hijo formado en el exte- mximo los detalles de las operaciones. La
Profesor asistente, Facultad rior: el padre conservador y el hijo con ideas atencin a la organizacin se evidencia en la
de Administracin, Universidad de mayor alcance. Ambos emprendedores, calidad del producto, la buena relacin con
de los Andes, Bogot audaces y sagaces, logran sacar adelante su los empleados y las inversiones realizadas
empresa en un entorno inseguro, donde las a riesgo propio. Funciones gerenciales que
Antes de dar un consejo a la familia Ro- polticas pblicas y la idiosincrasia del mer- implican contactos con actores externos,
mano, sobre invertir o no en la ampliacin cado ponen a prueba el negocio. Como si como proveedores y clientes, estn asigna-
de la planta de su empresa, resultan tiles fuera el destino de sus vidas, padre e hijo das al personal. Invariablemente, la inno-
algunas reflexiones sobre la gerencia de su insisten en la produccin de bolsas plsticas vacin que se proponen parte del principio
empresa y su estrategia de expansin. y en comercializarlas en el mercado. de qu se puede hacer en trminos de
Burbuplast parece perfilar la pequea Sus esfuerzos se centran en hacer que tecnologa. Una vez dominada la novedad,
y mediana empresa (pyme) en Venezuela y su empresa crezca y se consolide, genere buscan el mercado correspondiente.
la regin. Su tamao la califica como em- empleo, sirva de ejemplo y brinde indepen- Antes que salir a vender los Romano
presa mediana. Su crecimiento orgnico y dencia y oportunidades a sus allegados. esperan que los clientes lleguen a la empre-
estructura gerencial la tipifican como pyme Ms que un negocio, para los Romano la sa para comprar sus productos. Buscan re-
familiar, con su direccin compartida entre empresa es una forma de vida. Atienden al laciones de confianza con sus clientes para

DEBATES IESA Volumen XVII Nmero 3 julio-septiembre 2012 83


EXPERIENCIAS Burbuplast: el dilema del crecimiento

atenderlos bien. Ofrecen buenos productos dedicar mayores esfuerzos a interactuar y lar, la segunda ofrece mayores mrgenes de
que se venden solos. La empresa es reco- colaborar con sus clientes actuales, espe- rentabilidad y la tercera, dado los volmenes
nocida en su regin, pero no fuera. Nunca cialmente con aquellos que formen parte que se manejan, permitira ocupar la capaci-
han pensado en salir hacia el desconocido de cadenas productivas globalizadas, para dad ociosa de la maquinaria.
mercado del exterior, donde la competencia identificar oportunidades de generar valor Luego de que sus inversiones en I&D
podr ser mayor. Aliarse con otras empre- agregado. De esta manera, los nuevos ne- permitieron incursionar con xito en una ca-
sas del gremio tambin lo perciben como gocios llegan de afuera hacia adentro en tegora poco competida, como el papel sin-
un riesgo podran sonsacar operarios de vez de adentro hacia fuera. Burbuplast ttico antigrasas, Burbuplast se plantea un
confianza, copiar secretos operativos, compartira el riesgo financiero y visualizara ambicioso proyecto de expansin, tambin
aprendidos con tanto esfuerzo. un crecimiento acompaado por el cliente. surgido de sus esfuerzos en I&D, para in-
Aunque Burbuplast vende sus produc- cursionar en las pelculas multicapas coex-
tos a empresas grandes no est integrada en Alejandro E. Cceres truidas. Sin embargo, el mercado para este
cadenas productivas. Las relaciones con sus Gerente de Planificacin Estratgica en producto presenta unas particularidades a
clientes se limitan a la negociacin de con- The Coca-Cola Company y profesor las que Burbuplast nunca se ha enfrentado:
tratos comerciales y la entrega de produc- de Historia Empresarial en la Universidad (1) la presencia de fuertes competidores con
tos. No se ha ocupado de entender el valor Catlica Andrs Bello, Caracas vasta experiencia, como el Grupo Celoven,
agregado que su producto puede represen- que han desarrollado fuerzas de ventas en
tar para sus clientes, ni cmo potenciar este El caso Burbuplast plantea un dilema comn todo el pas; y (2) el producto requiere es-
valor. Nunca ha desarrollado innovaciones al empresario que busca crecer: cmo hacer trictos controles de calidad para cumplir las
conjuntamente con sus clientes ni explora- crecer el negocio evitando generar rivalidad especificaciones de los clientes.
do nuevas opciones que se desprendan de con sus competidores? El vicepresidente de Al incursionar Burbuplast en esta nue-
sus necesidades. Justamente es all donde la empresa, Ivano Romano, ha venido ma- va lnea de productos, lejos de evadir la
Burbuplast podr hallar la innovacin; por nejando su negocio manteniendo un statu competencia, estara entrando a una cate-
ejemplo, necesidades relacionadas con el quo con sus competidores en sus lneas de gora muy competida sin haber desarrollado
reciclaje y la reutilizacin de bolsas plsticas producto tradicionales de bolsas plsticas y las capacidades organizacionales, tcnicas y
para grandes cadenas de supermercados. bobinas termoencogibles, para evitar que comerciales para ser exitosa. De all que la
En mercados como Colombia y Brasil el estos reaccionaran arrebatndoles sus clien- gerencia de Burbuplast debera concentrar-
gobierno y los consumidores han cuestiona- tes. Al mismo tiempo busca atender nuevos se en sus productos existentes y plantearse
do el uso excesivo de bolsas plsticas, por el segmentos poco competidos, producto de un proyecto que contemple la creacin de:
1. Fuerza de ventas, segmentando sus
Burbuplast no ha desarrollado capacidades organizacionales, clientes en cuentas clave (como las cadenas
de farmacias, supermercados y pastas que
tcnicas y comerciales, tales como una fuerza de ventas son sus mayores clientes y los clientes del
descentralizada o un departamento de mercadeo y control de calidad papel antigrasas) y cuentas estndar, mane-
jadas las primeras por un vendedor apoya-
volumen de desechos y los problemas que ge- su inversin en I&D, como el papel sinttico do directamente por el vicepresidente, y las
neran. El Ministerio de Ambiente en Colom- antigrasas. Esto le ha permitido mantener el segundas por un vendedor que cuente con
bia adelanta la promulgacin de regulaciones negocio andando y estable, al costo de no una lista de precios y polticas comerciales.
para limitar el uso de tales bolsas y promover mostrar crecimiento alguno en las ventas, 2. rea de mercadeo, que permita
su reciclaje. La alcalda de Sao Paulo prohibi que rondaron los dos millones de dlares por desarrollar las estrategias para fortalecer y
su uso por completo en los supermercados. ao entre 2001 y 2003 (exceptuando 2002 expandir la relacin con clientes actuales y
Las grandes cadenas de supermercados re- que result atpico dada la coyuntura pol- acceder a nuevos clientes.
quieren alternativas; por ejemplo, bolsas a tica y econmica que afect a Venezuela), 3. rea de control de calidad, que im-
partir de plsticos biodegradables o sistemas y mantener su rentabilidad controlando los plemente procesos y procedimientos para
de recoleccin, reciclaje y reutilizacin. costos de materia prima y los gastos genera- acceder a grandes clientes, ms rigurosos
El desarrollo de estas alternativas pue- les y de administracin. en sus criterios de seleccin de proveedores,
de surgir de innovaciones locales, desarro- Burbuplast no ha desarrollado capa- y certificarse en estndares de calidad que
lladas por pymes con trayectoria, como la cidades organizacionales, tcnicas y co- le hagan ms competitiva.
de Burbuplast. Son las empresas que mejor merciales, tales como una fuerza de ventas Con ello Burbuplast dara los pasos para
conocen las sensibilidades tecnolgicas y or- descentralizada o un departamento de mer- expandir sus ventas en las categoras actua-
ganizacionales del contexto. Adems, cuen- cadeo y control de calidad, que le permi- les y, al mismo tiempo, desarrollar las capa-
tan con el ingenio y la flexibilidad requeridas tan ser ms competitiva y hacer crecer sus cidades necesarias para sortear exitosamen-
para generar opciones innovadoras. Al ser lneas de productos. Al contrario, como es te los retos que presenta el mercado de las
debidamente negociadas, las inversiones y tradicional en las empresas familiares, Bur- pelculas multicapas coextruidas. En cuanto
los riesgos que implica el desarrollo de inno- buplast mantiene una centralizacin de las al proyecto de ampliacin, la recomendacin
vaciones pueden compartirse con el cliente: relaciones comerciales en el vicepresidente y sera establecer la fuerza de ventas y diferir
el ms interesado. Luego los prototipos exi- el gerente de Operaciones, lo cual hace que por un ao los departamentos de merca-
tosos pueden ser adaptados a las necesida- al tener ambos como papel adicional a sus deo y control de calidad. Pasado este lapso,
des de otras industrias y regiones, a manera responsabilidades manejar las ventas de la debera llevar a cabo un diagnstico de las
de apalancar el crecimiento del negocio. empresa, el primero lo delegue parcialmente nuevas reas y su impacto en el negocio. De
Estas consideraciones implican una en su asistente administrativa y el segundo estar ya slidas estas reas para enfrentarse a
aproximacin gerencial diferente por parte lo haga cuando tenga tiempo. Por ello, fuertes competidores y rigurosos clientes que
de Burbuplast al dilema que enfrenta con la los equipos tienen gran capacidad ociosa, lo les esperan en las pelculas multicapas co-
inversin en una nueva mquina coextruso- cual les ofrece la oportunidad de expandirse extruidas, llevar adelante el proyecto. Lejos
ra. En vez de asumir el riesgo de invertir en en sus productos de bolsas plsticas, bouti- de evadir la competencia, la estrategia para
un negocio inseguro, lo recomendable sera que y bobinas termoencogibles. En particu- crecer es tornarse ms competitiva.

84 DEBATES IESA Volumen XVII Nmero 3 julio-septiembre 2012