TEORA VENTAJAS DESVENTAJAS CASO DE

XITO
Reduce los niveles El peligro de En 1993 la planta
de inventarios problemas, de General Motors
necesarios en retrasos y de en Saginaw,
todos los pasos de suspensiones por Michigan estaba
la lnea productiva falta de en peligro de
y, como suministros, que cerrar sus puertas
consecuencia, los pueden causar a causa de la baja
costos de mantener retrasos y productividad: los
inventarios ms suspensiones de la empleados se
altos, costos de lnea productiva e quejaban del
compras, de impactar los carcter tedioso y
financiacin de las gastos repetitivo de sus
compras y de negativamente. tareas. La
almacenaje. Limita la posibilidad gerencia y el
Minimiza prdidas de reduccin de sindicato
Just in por causa de precios de compra convinieron tratar
time suministros si las compras son de resolver el
obsoletos. de bajas problema
Permite (exige) el cantidades, conjuntamente.
desarrollo de una aunque, La filosofa JIT fue
relacin ms dependiendo de la la gua para las
cercana con los relacin con el actividades de
suministradores. suministrador, reforma; los
Acortamiento del esta desventaja se resultados fueron
tiempo de entrega. puede mitigar. sorprendentes. La
Reduce los niveles Se originan moral se ha
de inventarios en problemas de elevado por que
todos los pasos de ruptura de stocks los nuevos
la cadena o retrasos si no mtodos de
productiva y por est trabajo fueron
tanto los costos de correctamente elaborados, en
mantener planificado el gran parte, por los
inventarios ms aprovisionamiento propios
altos, costos de de materiales. De trabajadores. En
compras, de forma que pueden 1995, la
financiacin y de reducir los productividad se
almacenaje. beneficios. aumento en 14%,
proporcin de
Minimiza las prdidas Como las compras
son de pequeas piezas
por suministros
cantidades, el defectuosas se
obsoletos.
proveedor puede redujo en 58 %, y
Exige una relacin
subir el precio de la empresa gan
ms cercana con
un contrato con
 los proveedores. las mismas. Pero TOYOTA para
Se fomentan las con la relacin a abastecer a la
compras a lo largo largo plazo con el planta de sta en
plazo al proveedor, mismo podemos Georgetown,
lo cual permitir exigir una bajada Kentucky.
planificarse de del precio de las
forma ms ptima materias primas o
y ofrecer mejores un aumento de la
precios. calidad.

Reduccin de Cuando el
inventarios, mejoramiento se Una de las
productos en concentra en un herramientas que
proceso y rea especfica de la empresa
terminados. la organizacin, se Helvex ha
Disminucin en la pierde la implementado
cantidad de perspectiva de la para ser una
accidentes. interdependencia empresa ms
Reduccin en fallas que existe entre eficiente y
de los equipos y todos los productiva es la
herramientas. miembros de la metodologa
Reduccin en los empresa. Kaizen, que hoy
tiempos de Requiere de un forma parte
preparacin de cambio en toda la esencial de la
maquinarias. organizacin, ya filosofa de la
Aumento en los empresa.
que para obtener
niveles de Involucra mucho
el xito es
satisfaccin de los la creatividad y el
necesaria la
clientes y trabajo en equipo,
Kaizen consumidores. participacin de
costing todos los generando a su
Incremento en los
integrantes de la vez una actitud
niveles de rotacin
organizacin y a de orgullo y
de inventarios.
todo nivel. compromiso
Importante cada en
cuando la gente
los niveles de fallas En vista de que los
gerentes en la ve cmo sus ideas
y errores.
pequea y y aportaciones
Mejoramiento en la
mediana empresa realmente hacen
autoestima y
son muy una diferencia y
motivacin del
personal. conservadores, el tienen un impacto
Altos incrementos en Mejoramiento directo en los
materia de Continuo se hace resultados de la
productividad. un proceso muy empresa.
 Importante reduccin largo.
en los costes. Cuando el El director general
Mejoramiento en los mejoramiento se destaca que es
diseos y concentra en un una herramienta
funcionamiento de rea especfica de que ha sido
los productos y la organizacin, se aplicada desde
servicios. pierde la hace muchos
Aumento en los perspectiva de la aos para mejorar
beneficios y interdependencia los procesos de
rentabilidad. que existe entre manufactura.
Menores niveles de todos los Grandes ahorros
desperdicios y miembros de la en calidad,
despilfarros. Con su empresa. servicio y costo se
efecto tanto en los Requiere de un han obtenido
costes, como as cambio en toda la gracias a la
tambin en los organizacin, ya aplicacin del
niveles de polucin Kaizen.
que para obtener
ambiental, entre
el xito es
otros.
necesaria la
participacin de
todos los
integrantes de la
organizacin y a
todo nivel.

No requiere La empresa requiere Blount

grandes cambios conocer teora Manufacturing un
fsicos ni bsica de importante
organizacionales programacin fabricante de
como estrategias finita de capacidad municiones y
de produccin para los centros accesorios para
como el Just In de trabajo. armas pequeas
Time. La alta gerencia de Idaho USA,
Su proceso de debe desde su ante la creciente
implementacin es funcin desechar complejidad de su
relativamente hbitos arraigados produccin,
sencillo y gil. y decidi
Su software tiene una empricos, resultad reemplazar su
gran velocidad de o del tiempo MRP tradicional
operacin. trabajado en por Drum-Buffer-
Contiene una planta con Rope (DBR) el
eficiente y determinados mtodo
Teora de poderosa mtodos, lo cual recomendado por
restriccio herramienta de puede ser TOC, utilizando
nes simulacin. trabajoso. para eso Thru-Put
 Le permite a la El sistema posee un software
empresa planificar una falta de basado en esta
simultneamente transparencia. idea.
los materiales y las Puesto que De acuerdo a Rick
capacidades. emplea un Rogers, autor del
Se integra fcilmente algoritmo no artculo, 1996 fue
con otros planes de publicado para uno de los
produccin como el programar la mejores aos de
MPS. planta de la empresa, a
Identifica y trabaja produccin. pesar que el resto
sobre los cuellos de Las lecturas son de la industria lo
botella del proceso aisladas de las pas mal. El xito
productivo. fluctuaciones se debi a los
Desaparecen estadsticas y cambios
conflictos de muchas veces los introducidos al
prioridad entre el resultados pueden adoptar DBR
plan de ir en contra de la como mtodo de
requerimiento de intuicin o el planificacin.
materiales MRP y la empirismo. La situacin
carga finita de los Considera los previa era mala,
CT. recursos de planta pedidos atrasados
Reduce los como por 60 U$S
inventarios independientes. millones-da,
optimizando su Concibe las mucho inventario
gestin, y los restricciones en proceso,
gastos operativos. nicamente como mucho inventario
Optimiza el internas cuando de lo que no tena
rendimiento y pueden ser demanda y poco
comportamiento de tambin externas. inventario de los
la contabilidad de productos que
los costos. generaban
Mejora en ltima ingresos. Era
evidente que
instancia la
haba que
satisfaccin de la
cambiar para
demanda de
permanecer
productos o
rentables.
servicios.
Siguiendo el
mtodo DBR,
identificaron las
restricciones y
lograron
explotarlas a su
mximo potencial.
Ello los llev a
reemplazar la
medicin de
eficiencia por
nuevos
indicadores, estos
fueron:
Throughput de la
restriccin,
Cumplimiento del
programa, Niveles
de stock en los
buffer y el atraso
medido en
Dlares por Da
tarde.
Entonces
comenzaron a
mejorar las
entregas a
tiempo, el
cumplimiento a
los clientes y el
flujo de caja.
 3. DIFERENCIAS ENTRE COSTEO POR PROCESO Y
COSTEO POR RDENES

El sistema de costos por procesos (que se relaciona con productos

uniformes), destaca la acumulacin de los costos de produccin para un
periodo especfico, por departamentos, por procesos o centro
de costos a travs de los cuales circula el producto.

En las empresas que utilizan este sistema, se elaboran productos

relativamente estandarizados para tenerlos en existencia en lugar de
producir para clientes determinados segn sus especificaciones, como
en el sistema de rdenes de trabajo.

Bajo un sistema de costos por procesos, despus que los costos se han
cargado a los departamentos de produccin, se asignan a los productos
fabricados. No se hace ningn esfuerzo para averiguar el costo
especfico de cada unidad separad de produccin, los costos de los
productos que se obtienen son costos promedio que se han ido
acumulando de departamento en departamento.

Los dos tipos principales de sistemas de costos que utilizan las empresas
de fabricacin Costos por rdenes de produccin y Costos por procesos,
estn diseados principalmente para asignar los costos de materiales,
mano de obra y los gastos generales de los productos fabricados con el
fin de calcular los costos de los productos, sin embargo, estos dos tipos
de sistemas de costeo contienen varias diferencias:

En el sistema de procesos de clculo del costo, todas las unidades

producidas se realizan de forma idntica, y una produccin de bienes
se vende a muchos clientes diferentes. Mientras que bajo un sistema
de costeo por rdenes de produccin, los bienes producidos son para
diferentes clientes con diferentes necesidades.
Las empresas que utilizan costos por rdenes de produccin acumulan
los costos por trabajo individual, mientras que cuando un cliente
realiza un pedido de mercancas, la compaa calcula los costos para
ese fin particular.
Cada sistema de costos genera distintos tipos de reportes. Una hoja
de costos por rdenes de produccin da seguimiento a todos los
 gastos relacionados con un trabajo en particular. El sistema de costos
por procesos realiza un informe de produccin del departamento.
Con los costos por procesos no se pueden determinar los costos hasta
que todos los procesos estn completos; y en los costos por rdenes
de produccin se puede calcular el costo de un trabajo en particular
mientras se est llevando a cabo.

4. ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL COSTO DE

PRODUCCIN
Los elementos del costo de produccin (componentes del costo de
produccin) son los materiales, la mano de obra y los costos indirectos
de fabricacin, estos son los componentes que suministran la
informacin necesaria para la medicin del ingreso y la fijacin del
precio del producto.
1. Los materiales. Son los principales recursos que se usan en la
produccin; estos se transforman en bienes terminados con la ayuda de
la mano de obra y los costos indirectos de fabricacin.
1.1. Directos. Son todos aquellos que pueden identificarse en la
fabricacin de un producto terminado, fcilmente se asocian con ste y
representan el principal costo de materiales en la elaboracin de un
producto.
1.2. Indirectos. Son los que estn involucrados en la elaboracin de un
producto, pero tienen una relevancia relativa frente a los directos.
2. La mano de obra. Es el esfuerzo fsico o mental empleados para la
elaboracin de un producto.
2.1. Directa. Es aquella directamente involucrada en la fabricacin de
un producto terminado que puede asociarse con este con facilidad y que
tiene gran costo en la elaboracin.
2.2. Indirecta. Es aquella que no tiene un costo significativo en el
momento de la produccin del producto.
3. Los costos indirectos de fabricacin (CIF). Son todos aquellos
costos que se acumulan de los materiales y la mano de obra indirectos
ms todos los incurridos en la produccin pero que en el momento de
obtener el costo del producto terminado no son fcilmente identificables
de forma directa con el mismo.