Universidad Tecnolgica del Norte de Coahuila

Desarrollo de Negocios rea Mercadotecnia

Ttulo

Liderazgo

Profesora.
Lic. Diana M. Daz Chong.

Alumno.
G. Rafael Briones Castillo

5A

Nava, Coah., 14/Marzo/2017

 Trabajo en Equipo

Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,

comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida. (Katzenbach y K.
Smith.)

Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar

un resultado. (Fainstein Hctor.)

Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos

especficos, que se comprometen y colocan sus competencias en funcin
del cumplimiento de una meta comn. (Daz. S.)

Caractersticas.

Se realizan actividades y funciones que se llevan a cabo por diferentes

personas que buscan metas en comn.
Comparten responsabilidades los integrantes del equipo..
Las actividades se deben hacer en forma coordinada.
Planificacin de tiempo, esfuerzo, actividades y metas.
Canales de comunicacin abiertos entre los integrantes del equipo y el
resto de los compaeros laborales.
El trabajo en equipo se basa en desarrollar las actividades con
estrategias.
Al interior del equipo de trabajo se debe fomentar la armona, la
solidaridad, la ayuda mutua para un mejor desempeo.

Tipos de Trabajo en Equipo.

Equipos Funcionales.
Los equipos funcionales estn compuestos por un gerente y los empleados de
su unidad. En este equipo funcional, algunas cuestiones, como la autoridad, la
toma de decisiones, el liderazgo y las interacciones son relativamente sencillos
y claros.

Equipo para resolver problemas.

Estos equipos normalmente estaban integrados por entre 5 y 12 empleados,
contratados por hora y pertenecientes al mismo departamento, los cuales se
renen unas cuantas horas a la semana para encontrar formas de mejorar la
calidad, la eficiencia y el entorno laboral, estos equipos se llaman, equipos para
resolver problemas.

Equipo auto administrado.

Un equipo de trabajo auto administrado es un grupo formal de empleados que
opera sin un gerente y es el responsable de un proceso de trabajo completo, o
de un segmento de ste, el cul entrega un producto o servicio a un cliente
externo o interno.

Equipos interfuncionales.
El equipo interfuncional es compuesto por empleados que tiene ms o menos el
mismo nivel jerrquico, pero que provienen de distintos campos de trabajo en la
organizacin, a los cules se les rene para que realicen una tarea concreta.

Equipos de trabajo de Alto rendimiento.

Los equipos de trabajo de alto rendimiento entienden con claridad la meta, pero
tambin piensan que sta entraa un resultado importante, o que vale la pena,
es ms la importancia de estas metas hace que las personas distraigan su
energa de los intereses personales para dirigir a las metas del equipo. En estos
equipos los miembros estn comprometidos con las metas de ste, saben lo que
se espera de ellos y entienden como trabajarn juntos para alcanzarlas.

Pseudo-Equipo:
Ningn inters en trabajar cooperativamente.
En realidad compiten entre s y desconfan unos de otros.
No hay sinergia, ni aprendizaje, ni multiplicacin.
El resultado siempre lo da un solo individuo.
Tradicional:
Los integrantes quieren trabajar juntos, pero no saben cmo dividir las
tareas.
Piensan que sern evaluados como individuos.
Los ms responsables se sienten explotados.
Hay sinergia y multiplicacin, pero por debajo del potencial.
Los individuos obtendran ms satisfaccin trabajando solos.

Cooperativo:
Por encima de todo son miembros de un equipo.
El resultado depende de todos, responsabilidad de todos, y en particular
suya.
No importa quien se lleve la gloria, ni quien haya hecho que.
Se esfuerzan y superan para no fallar a sus compaeros.

A continuacin, presento las cualidades que tiene un equipo cooperativo:

1. Interdependencia: El grupo o equipo debe obtener mejores resultados

de lo que lograra el individuo ms brillante por s solo, para alcanzar el
objetivo todos deben aportar de su esfuerzo.
2. Responsabilidad individual: Todos los miembros son responsables de
todo el trabajo en equipo. Si uno falla otro puede sustituir su trabajo.
3. Evaluacin integral: Esto es parte integral de un proceso y el trabajo
cooperativo no es una excepcin. Los integrantes deben estar de acuerdo
sobre que mtodos y actitudes funcionan y cules no, analizar cmo estn
trabajando y cmo aumentar la eficacia.

Diferencia entre Equipo y Trabajo.

Un grupo de trabajo se compone de un determinado nmero de personas,

que por lo general se reportan a un superior comn y tienen una
interaccin cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el
desempeo de las tareas a fin de alcanzar las metas de la organizacin.
 Un equipo se compone de un nmero variable de personas con
habilidades complementarias, que tienen un compromiso con un propsito
comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual
son mutuamente responsables. Tienen una identidad definida, y los
miembros trabajan juntos de manera coordinada y con apoyo mutuo, son
responsables ante los dems y usan habilidades complementarias para
cumplir con un propsito comn.

Liderazgo

Es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz
de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar
una meta comn.

Se refiere a " la influencia que se ejerce en otras personas para que

acten en favor del cumplimiento de una meta".

Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer

determinada persona para influir en la manera de pensar o de actuar de
las personas, motivndolos para hacer que las tareas que deben llevar a
cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de
esta forma a la consecucin de los logros, utilizando distintas
herramientas como el carisma y la seguridad al hablar adems de la
capacidad de socializar con los dems.

Lder.

Un lder es: "Una persona capaz de ejercer influencia en otros para, dirigirlos y
guiarlos efectivamente, influyendo en la cultura organizacional al grado de
transformarla hacia el logro de objetivos y metas organizacionales".
 Un lder requiere de cuando menos 5 aptitudes bsicas que le permiten
llevar a cabo su funcin. Estas son:

El tipo de poder que ejercen los lderes reflejan en gran medida las
motivaciones de sus seguidores.
John French y Bertram Raven, identificaron 5 tipos de poder: de experiencia,
de referencia, lgitimo, de retribucin, y coercitivo.
Un lder eficaz debe utilizar sabiamente el poder. El uso que el lder haga
del tipo de poder que ejerza puede resultar en uno de 3 tipos de comportamientos
por parte de sus subordinados: compromiso, cumplimiento,o resistencia. En el
siguiente cuadro se hace una relacin del tipo de poder con la conducta esperada
por los subordinados.
Modelos.

Los lderes integran sus aptitudes y poder para influir en los demas, lo que trae
como consecuencia una gran variedad de lderazgos, con comportamientos y
caractersticas diferentes. A travs de los aos han surgido diferentes modelos
tratando de describir como se da la relacin entre aptitudes y poder y que
caractersticas particulares se obtienen.
Los primeros estudios al respecto buscaron identificar a los lderes por
ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales, estas teoras se les
denomina teoras o modelos de rasgos.
De acuerdo a esta visin, la presencia o ausencia de esas caractersticas
distingue a los lderes de los no lderes. Algunos de los rasgos principales son:

Caractersticas fsicas
Antecedentes sociales
Personalidad
Caractersticas sociales
Caractersticas relativas a tareas

Contrariamente al modelo de rasgos, que estudia a los lderes, algunos

investigadores se enfocaron ms en lo que los lderes hacen para dirigir, y los
efectos que logran en los grupos de trabajo, llegando a desarrollarse algunos
modelos, tales como:

1. Los modelos de comportamiento de liderazgo, los cuales se han centrado

en el estudio de las conductas que convierten a administradores exitosos en
autnticos lderes de los grupos de trabajo.
Algunos de los modelos son:

Teora X y Y.
Se basa en los supuestos y opiniones de los individuos, la manera de motivarse
y como esto influye en la conducta del lder. Los lderes que consideran que los
trabajadores se motivan principalmente por el dinero que son perezoso y tienen
hbitos de trabajo malos, tienen a ejercer un tipo de liderazgo directivo (le dice a
gente lo que tienen que hacer, dirige, etc.) y aquellos lderes que consideran que
los trabajadores hace sus tareas con gusto, y son positivos, aplican un liderazgo
participativo (consultan a sus empleados, piden opiniones etc.)

Modelos de Ohio State University y de la University of Michigan. La principal

aportacin de los estudios realizados por Ohio State son el haber aislado dos
dimensiones y que se conocen como estructura inicial (comportamiento y
actividades que realiza el lder para definir los puestos de sus subordinados) y
consideracin (refleja el grado en que el lder es considerado y amistoso con sus
subalternos).
Las conclusiones de las investigaciones de Michigan fueron un continuo
bidimensional donde mientras los lderes se desplacen hacia la derecha, mejores
sean.

Modelo de Grid Gerencial.

El modelo de Grid gerencial fu creado a partir de los estudios hechos en las
universidades de Ohio y Michigan, en este se elabor una matriz de nueve por
nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo
explcitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y 9,9) y el estilo medio
(5,5)
El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades
de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro.

2. Los modelos de contingencias. Estos surgen cuando las investigaciones

sobre liderazgo avanzaron y se dieron cuenta de que la prediccin del xito de
un lder era un fenmeno mucho ms complejo que identificar los rasgos idneos
de personalidad o el comportamiento de dirigentes triunfadores. Un lder que
tiene xito en determinado mbito y circunstancia, no necesariamente lo tendr
en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo, de ah surge un modelo en el que
se toman en cuenta factores como: el tipo de trabajo que desarrolla el lder, el
tamao del grupo, la madurez, el grado en que se requiere la participacin y
cooperacin de los miembros del grupo.
Algunos de los modelos son:
Modelo de Fiedler.
Se cre a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes
del lder, esta teora propone que el desempeo de los grupos eficaces depende
de la vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus
subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia.

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

Ellos plantean que el estilo de liderazgo debe seleccionarse de acuerdo a la
madurez de los seguidores y su nivel de preparacin. Es decir, de acuerdo al
grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una
tarea especfica.

Modelo de ruta meta.

La teora plantea que el comportamiento del lder ser ineficaz cuando resulta
redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la tarea,
sistema formal de autoridad, grupo de trabajo), o cuando es incongruente con
las caractersticas del subordinado (control de s mismo, experiencia, habilidad
percibida).

Modelo de liderazgo participativo.

Son una serie de reglas para determinar el monto y la forma de la toma
participativa de decisiones, que se debe alentar en diferentes situaciones.

3. Los modelos de liderazgo transformacional

Los modelos anteriores no coinciden entre s en lo referente a que pueden hacer
los lderes para influir de mejor manera en sus seguidores, los primeros modelos
se centran en los rasgos y la mayora de los posteriores se ocupan de las
conductas de los lderes segn las determinaciones de factores de contingencias
o situacionales.
Sin embargo, el liderazgo transformacional dirige por medio de la motivacin.

Modelo de liderazgo transformacional.

Este modelo propone un tipo de lder que ofrece extraordinaria motivacin al
apelar a los ideales y valores morales de sus seguidores e inspirarlos a adoptar
nuevas maneras de pensar en los problemas. La influencia de los lderes
transformacionales reside en su capacidad para inspirar a los dems con sus
palabras visiones y actos.

Conflicto

Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre

individuos o grupos. Puede existir o no una expresin agresiva.

Positivo
Estimula la discusin
Aclara puntos de vista
Obliga a buscar nuevos enfoques
Fomenta creatividad
Fuente de autoestima
Negativo
Dificulta la comunicacin
Disminuye la cooperacin
Limita la habilidad de escuchar
Destruye la unidad
Reduce el nivel de confianza

Causas.

Para que ocurra un conflicto se necesita:

Emociones o creencias.
Personas
Diferentes puntos de vista.

Tipos de Conflicto.

Intrapersonales. Son conflictos que surgen dentro de las personas y son

producidos como consecuencia de la insatisfaccin y contradiccin.

Interpersonales. Son conflictos que surgen entre las personas y son debidos a
enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicacin deficiente.
Laborales y organizacionales. Surgen entre individuos, grupos, departamentos,
etc., por problemas vinculados con el trabajo y las relaciones que se establecen
en ste.

stos se clasifican tambin en:

Funcionales. Son los que pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de las

organizaciones si se los maneja adecuadamente.

Disfuncionales. Son los que crean dificultades que pueden afectar los resultados
y la propia supervivencia de la organizacin.

Crculo de Conflictos de Christopher Moore.

Al principio, el Crculo de Conflicto se propuso como un apoyo a las mediaciones.

Se trata de una herramienta flexible que se usa en la resolucin de conflictos. Se
divide en cinco partes e ilustra las fuentes potenciales del conflicto en las
negociaciones.

Conflictos de intereses.
En cualquier negociacin, la gente expresar lo que quiere, o lo que
denominamos su posicin. Los intereses son sus motivaciones o el por qu.
Ellos manejan su posicin y, a menudo, la cambiarn. La comprensin de los
intereses de las partes y la proposicin de soluciones a los problemas y miedos
desempear una funcin muy importante en la resolucin del conflicto.

Conflictos estructurales.
La percepcin de la desigualdad del control, la competencia de los recursos
limitados y los intereses divergentes entre los grupos son factores fundamentales
que contribuyen a los conflictos estructurales.

Estrategias de intervencin:
Definir y modificar las funciones, eliminar y reemplazar los patrones de
comportamiento destructivo, redistribuir las propiedades y el control de los
bienes, introducir un proceso de decisin justo, pasar de una negociacin basada
en la posicin a una basada en los intereses (centrarse en el problema y no en
la persona), cambiar el medio de influencia de una parte sobre otra (menos
extorsin y ms autorizacin) y redefinir las presiones externas.

Conflictos sobre datos.

Se basa en la posesin de la informacin o en la falta de esta. La informacin
inadecuada y las diferentes interpretaciones de los datos son el origen del
conflicto.

Estrategias de intervencin:
Unificar los datos, seleccionar la informacin relevante para el conflicto
especfico, acceder a un nico procedimiento de recoleccin de datos,
desarrollar un criterio comn para la evaluacin de los datos, buscar opiniones
de expertos en caso de estancamiento.

Conflictos en las relaciones.

Las partes con experiencias negativas son ms propensas a desarrollar
conflictos en las relaciones. La emocin, el estereotipo del lado opuesto, la
hostilidad personal y la falta de comunicacin contribuyen a estos conflictos.

Estrategias de intervencin:
Crear procedimientos para el momento en el que las partes se involucren
demasiado emocionalmente, animarlas a expresar sus emociones (en lugar de
actuar), cambiar el modo de percepcin de las partes, crear una imagen positiva,
eliminar el comportamiento negativo repetitivo, cambiando la estructura e
incentivar un enfoque positivo de resolucin de problemas.

Conflictos de valores.
Al igual que muchos conflictos de intereses, los conflictos de valores surgen
provocados por las diferencias de los valores y principios entre las partes. Sin
embargo, a diferencia de los intereses, los valores son innegociables e
inquebrantables, ya que son la base de la identidad personal.
Estrategias de intervencin:
Evitar la definicin del problema por el valor, permitir a las partes estar de
acuerdo y en desacuerdo, crear una esfera de influencia en la que predomine un
tipo de valor, buscar un objetivo superior para ambas partes.

Formas de Solucionar un Conflicto.

Mi manera: Competir, obligar, atacar. Yo gano, t pierdes.

Nuestra manera: Colaborar, confrontar, cooperar. Yo gano, t ganas.
A tu manera: Adaptarse, conciliar, conceder. Yo pierdo, t ganas.
No hay manera: Evitarlo, retirarse, escapar. Yo pierdo, t pierdes.

Negociacin.

Proceso por el que dos o ms partes resuelven un asunto sobre el cual pueden
tener intereses, necesidades o deseos diversos u opuestos.

Tcnicas de negociacin.

Ganar-Ganar. Se obtiene una oportunidad para el beneficio mutuo en la que se

llega a ser un acuerdo tomando en cuenta las ventajas para llegar a una solucin.

Ganar-Perder. Cuando una persona trata por todos los medios ganar y hacer
perder a la otro y perjudicarlo.

Perder-Ganar. Negociacin donde la pobre autoestima de una persona la lleva

no slo a perder, sino que quiere dar la mayor ventaja y beneficio a la otra.

Perder-Perder. Aqu la rabia y el ego hacen que las dos partes quieran hacer
tanto dao al otro que no les importa nada.
 Referencia

http://www.minsa.gob.pe/dgsp/clima/archivos/teleconferencias/ii_teleconf/trabaj
oequipo-ok.pdf
http://dgrh.salud.gob.mx/Formatos/MANUAL-DE-TRABAJO-EN-EQUIPO-
2012.pdf
https://www.quiminet.com/articulos/caracteristicas-del-trabajo-en-equipo-
2561756.htm
http://tegetmar.blogspot.mx/2010/10/16-tipos-de-equipo-de-trabajo.html
http://www.cosasdeemprendedor.com/2014/03/06/trabajo-en-equipo-3-
diferentes-tipos-de-equipo/
http://definicion.de/liderazgo/
http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/habad/habadm/modcom
p/XyY.htm
http://smilemundo.com/es/circulo-de-conflicto/
Universidad Tecnolgica del Norte de Coahuila

Desarrollo de Negocios rea Mercadotecnia

Ttulo

La Nueva Gestin del Liderazgo

Profesora.
Lic. Diana M. Daz Chong.

Alumno.
G. Rafael Briones Castillo

5A

Nava, Coah., 14/Marzo/2017

Ya inmersos en el siglo XXI, nos encontramos con ciclos econmicos
caracterizados por los vaivenes de la bolsa, una alta competitividad ante la
globalizacin y una actividad muy intensa, los expertos del management
recomiendan modos de direccin ms sensitiva, resaltando la importancia del
capital humano.
Desde que Daniel Goleman dio a conocer el concepto de Inteligencia
Emocional, muchos expertos recomiendan una aplicacin del refuerzo en las
habilidades directivas y la aplicacin de la flexibilidad en la gestin de los
recursos humanos en las organizaciones, dando una alta importancia al
concepto de socializacin de las empresas, es decir, hacer ms humano el trato
hacia los colaboradores, dejando a un lado el paternalismo empresarial y la
poltica del aqu mando yo.
Hemos llegado a la revolucin de las organizaciones, la introduccin de las
nuevas tecnologas y el mayor peso de las mujeres en puestos directivos, nos
lleva a hacer un cambio en la forma de liderar todos los elementos de las
organizaciones. Es as, ya que por un lado el acceso de las mujeres a puesto
de responsabilidad, ha dotado a las empresas de un cambio de estilo respecto a
las relaciones con los subordinados; la llegada de las nuevas tecnologas, ha
llevado el acceso de la informacin a todo el mundo. Y por ltimo se ha mejorado
el grado de satisfaccin del empleado, ya que ahora existen mayores
oportunidades para cambiar de empleo, con lo que podemos valorar, la mejor
relacin jefe-subordinado, algo que cada vez es ms importante en la
satisfaccin de los empleados.
Todo esto nos indica, que los nuevos lderes tienen que personalizar la
gestin del factor humano en la empresa y sobre todo, deben de saber cubrir las
necesidades de cada uno de sus subordinados, flexibilizando la actividad antes
los cambios que se producen en las organizaciones. Ante estas circunstancias
los lderes deben de aplicar las siguientes capacidades a su trabajo diario:

- Capacidad de trabajo en equipo. Los subordinados necesitan implicarse en

los proyectos y decisiones de la empresa, por lo que sus superiores deben
hacerles partcipes, as como fomentar sus iniciativas.
- Capacidad de delegacin. Se debe transmitir confianza y delegando muchas
de las tareas e intentar no hacerse omnipresente, pero sin perder la capacidad
de mando y coordinacin.

- Capacidad motivadora. Hasta ahora primaba la compensacin retributiva,

pero los colaboradores necesitan algo ms, ser empujados hacia delante con
unos hechos positivos, hacindoles sentir bien acogidos y afianzados en sus
puestos.

- Capacidad de flexibilidad. Se debe ser lo suficientemente hbil para

adaptarse a todas y cada una de las situaciones que las organizaciones
producen.
 Conclusin

Si en el merchandising es de suma relevancia humanizar a las empresas para

que los consumidores se sientan identificados con ellas y compren sus
productos, en la gestin del liderazgo es de mayor trascendencia, puesto que si
los empleados (el principal cliente de una compaa) estn comprometidos por
su propia voluntad con la marca para la cual trabajan y sienten que son
considerados como seres emocionales y sociales y no como mquinas su
desempeo se disparar. Es necesario que la gestin empresarial implemente
el liderazgo como debe de ser, que la responsabilidad sea de doble relacin, es
decir, de los jefes a los subordinados y viceversa, y que se despoje de la falsa
creencia de que puede esgrimir a sus empleados como guste sin tomar en
cuenta sus sueos y aspiraciones