Gestin de la calidad en

los servicios pblicos y

equipos de mejora
continua
Los crculos de calidad y la
conformacin de los equipos de
mejora
 CONTENIDO

1. LA IMPORTANCIA DE IMPLICAR AL PERSONAL Y DE RESALTAR EL COMPLEJO PAPEL DEL

COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA EMPRESA ............................................................................ 4

1.1. LOS SENDEROS DEL APRENDIZAJE ..................................................................................................................... 8

2. ENTENDIENDO LAS INTERACCIONES ...................................................................................................... 17

2.1. ENTENDIENDO EL LIDERAZGO........................................................................................................................ 20

2.2. ETAPAS QUE VIVEN LOS GRUPOS.................................................................................................................... 22
2.2.1. Pasos del proceso de suficiencia personal ..................................................................................... 23
2.3. LOS NIVELES DE INICIATIVA EN EL EQUIPO ........................................................................................................ 26
2.4. MLTIPLES FORMAS DE ENTERRAR IDEAS ........................................................................................................ 28
2.4.1. Defensas frecuentes ...................................................................................................................... 29

3. PLANIFICACIN DE LOS PROYECTOS DE MEJORAMIENTO ...................................................................... 32

3.1. EVALUACIN DEL PROCESO .......................................................................................................................... 33

3.2. ORGANIZAR EL EQUIPO DE TRABAJO ............................................................................................................... 34
3.2.1. El director del equipo de procesos................................................................................................. 35
3.2.2. El propietario del proceso ............................................................................................................. 36
3.2.3. Personas restantes del equipo de procesos .................................................................................. 36
3.2.4. Recojo de datos internos del funcionamiento del proceso ............................................................ 37
3.3. TRAZADO DE MAPAS DE CADA PROCESO Y DIAGRAMAS DE FLUJO .......................................................................... 38
3.3.1. Calificacin del proceso ................................................................................................................. 39
3.3.2. Tolerancia natural del proceso ...................................................................................................... 39
3.4. NDICES DE CAPACIDAD................................................................................................................................ 40
3.4.1. ndice de capacidad de proceso Cp ............................................................................................ 40
3.4.2. ndice Cpk .................................................................................................................................. 41
3.5. EL MTODO DMAIC PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ........................................................................ 47
3.5.1. Fase de definicin .......................................................................................................................... 48
3.5.2. Fase de medicin ........................................................................................................................... 49
3.5.3. Fase de anlisis ............................................................................................................................. 49
3.5.4. Fase de mejora .............................................................................................................................. 50
3.5.5. Fase de control .............................................................................................................................. 51
3.5.6. En resumen.................................................................................................................................... 52

4. LOS CRCULOS DE CALIDAD .................................................................................................................... 53

4.1. BASE DE LOS CRCULOS DE CALIDAD ............................................................................................................... 53

4.1.1. Crculos de calidad: instrumento participativo.............................................................................. 54
4.1.2. Misin del crculo de calidad ......................................................................................................... 55
4.1.3. Papel de los crculos de calidad ..................................................................................................... 56
4.1.4. Caracterstica esencial de los crculos ........................................................................................... 56
4.2. CONDICIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LOS CRCULOS DE CALIDAD............................................................. 57
4.3. PRINCIPIOS GUAS BSICOS DE ORIENTACIN PARA EL KAIZEN ............................................................................. 59
4.3.1. Concentracin en los usuarios (ciudadanos) ................................................................................. 60
4.3.2. Mejorar continuamente ................................................................................................................ 60
4.3.3. Aceptacin abierta y humilde de los problemas ........................................................................... 60

2
 4.3.4. Reduccin, eliminacin de barreras .............................................................................................. 61
4.3.5. Promocin de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo ...................................................... 61
4.3.6. Proyectos mediante equipos interfuncionales .............................................................................. 62
4.3.7. Fomentar la armona organizacional ............................................................................................ 63
4.4. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO ..................................................................................................................... 63
4.5. ANLISIS DE LOS MODOS DE FALLA Y SUS EFECTOS (AMFE O FMEA) ................................................................... 66
4.5.1. Propsito y beneficios del AMFE ................................................................................................... 67
4.5.2. Construccin de un AMFE ............................................................................................................. 68
4.6. LOGROS Y ALCANCES DE LOS EQUIPOS DE MEJORA ............................................................................................ 70

3
1. La importancia de implicar al
personal y de resaltar el complejo papel
del comportamiento humano dentro de
la empresa
El xito de un plan para la implementacin de un sistema de calidad en cualquier
organizacin depende en gran medida del grado de compromiso en el proceso por
parte de la direccin, de modo que se asegure un correcto enfoque a la calidad
total y, sobre todo, un despliegue que alcance al conjunto de las personas y de los
procesos. En el transcurso de los captulos precedentes hemos visto que la
direccin es responsable de la generacin de procesos que brinden calidad en el
servicio pblico.

Una forma tradicional para la mejora de la calidad se efecta mediante la

identificacin de reas de mejora y la elaboracin y puesta en marcha de
proyectos de mejora por parte los equipos de mejora o crculos de calidad.

4
La participacin del personal en la evaluacin y mejora de la calidad tuvo su
origen, fundamentalmente, en la Teora Z de W. OUCHI. Esta teora supone un
intento por acercar el management americano al modelo japons. Se ubica dentro
de los nuevos modelos de organizacin, orientados segn las teoras de la
motivacin, las cuales conciben el sistema organizado como un gran equipo en el
que resulta esencial el espritu de cooperacin, la confianza mutua y las
competencias personales.

William OUCHI1, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribi en

1981 la Teora Z: cmo
pueden las empresas
norteamericanas enfrentar el
desafo japons.

OUCHI hizo un estudio

comparativo entre la cultura
empresarial japonesa y
norteamericana. Cuando
decimos que una empresa
tiene una cultura, nos
referimos a que en la misma
existe una escala de valores,
creencias y actitudes: un
comportamiento
organizacional. En este
sentido, OUCHI estableci que
las tcnicas japonesas de
administracin tambin sirven fuera del Japn.

Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo
de administracin japonesa, y estas son muchas veces las empresas lderes de
Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras).

OUCHI denomin a su teora Teora Z porque va ms all de ciertas teoras

actuales, como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas MCGREGOR.

1
Naci y se cri en Honolulu, Hawai. Obtuvo una licenciatura de la universidad de Williams en 1965, y un MBA
de la Universidad de Stanford y un doctorado en Administracin de Empresas por la Universidad de Chicago.
Fue profesor de la escuela de negocios de Stanford, un miembro de la facultad de la Escuela de Administracin
Anderson y de la Universidad de California en Los ngeles.

5
La Teora Z se basa en los siguientes valores, entre otros: confianza, intimidad,
sutileza.

Confianza. En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar

correctamente; es decir, se promueve la confianza en el personal, se
piensa que la gente va a producir, por lo tanto los controles no son tan
exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores.

El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo con lo que se

espera de l. Si tenemos confianza en la gente (T eres bueno), la
persona tiende a comportarse correctamente.

Intimidad. La concepcin holista (del griego holos que lo abarca todo) de

las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de
considerarlo solo como trabajador de la misma. Los empleados de cualquier
nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se
despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.

La relacin empleado-jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no

restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser ntima.

El jefe se preocupa por su empleado, por conocer su situacin, sus alegras,

sus angustias, triunfos,
ansiedades, etc. Y as darle
apoyo afectivo y sicolgico.

Sutileza. El trato de los jefes

con los empleados debe
adecuarse a cada empleado en
particular. Todas las personas se
diferencian entre s; por lo tanto,
cada individuo necesita un trato
especfico (hay seis mil millones
de seres humanos en nuestro
planeta, y ninguno tiene huellas
digitales iguales a otro).

La Teora Z destaca la importancia de implicar al personal, asimismo resalta el

complejo papel del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir
los objetivos marcados.

6
Esta teora propugna una filosofa de empresa orientada, en sus fines y valores, a
integrar los principios econmicos y humanos. Se atiende, por tanto, a los
objetivos personales de los colaboradores y a su integracin a largo plazo en la
empresa, buscando crear un clima de cooperacin y lealtad a la firma. Para ello, se
pone nfasis en la formacin del personal, no solo a travs de inversiones
especficas, sino tambin al introducir sistemas a largo plazo de rotacin en tareas
que permitan la formacin de generalistas, conocedores de la firma desde
diversos ngulos.

Los equipos de mejora estn constituidos por profesionales afectados por un

mismo problema, que buscan mejorar o solventar esa situacin. Se forman
voluntariamente para trabajar
juntos durante un periodo
determinado.

Los crculos de calidad son

grupos de personas de la
organizacin que,
voluntariamente y durante
largos periodos, trabajan
conjuntamente durante unas
horas semanales para mejorar
y perfeccionar sus procesos de
trabajo. Habitualmente sus
actividades incluyen detectar
problemas, analizarlos,
proponer soluciones y llevarlas
a la prctica. Los crculos de
calidad se forman con la idea de perdurar en el tiempo.

Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodologa. En ambos

casos deben tener objetivos concretos, objetivos bien definidos, conocidos y
compartidos por todos sus miembros. Es muy importante su composicin, no tanto
por el nmero de integrantes (no superar siete miembros es lo ms aconsejable),
sino por la capacidad y competencia de cada uno para abordar las cuestiones que
se plantee (deben ser capaces de abordar y solucionar los temas). Deben acceder
o disponer de la informacin pertinente para el tema que abordan y, en ambos
casos, es caracterstico que cuenten con un lder, coordinador o responsable del
grupo (normalmente elegido por ellos mismos).

7
Se trata de grupos que gozan de una amplia autonoma, ya que, adems de
confeccionar su propio plan de trabajo y cronograma de actuaciones, tienen
completa independencia para enfocar su trabajo de evaluacin y mejora conforme
con su criterio.

Todos sus integrantes, antes de formar parte de un equipo de mejora o un crculo

de calidad, reciben formacin en tcnicas de evaluacin y en mtodos de mejora
de la calidad, de tal forma que se capacitan para la tarea que van a abordar. El
tipo de formacin y la forma de recibirla es muy variable de una empresa a otra,
aunque es frecuente que incluya informacin sobre metrologa, mtodos de
evaluacin, estadstica descriptiva e inferencial aplicada al anlisis de los
problemas, gestin de procesos, definicin de indicadores y estndares de calidad.

1.1. Los senderos del aprendizaje

La transformacin de nuestra forma de pensar implica no solamente aprendizaje,

sino tambin desaprendizaje. Hemos sido educados predominantemente en el
pensamiento analtico, en el que la vida consiste de compartimientos separados,
que nosotros intentamos optimizar en forma fragmentada, uno por uno, de
ocasin en ocasin. Suponemos, de manera implcita, que el ptimo del
desempeo de una organizacin es la suma algebraica de los ptimos de sus
unidades constitutivas por separado.

Entonces, las organizaciones acaban siendo un agregado desarticulado de fuerzas

aleatorias; no es de sorprender, por consiguiente, el estado creciente de temor y
de caos que percibimos al interactuar con ellas. Esta falta de calidad le imparte a la
sociedad un enorme costo innecesario que se traduce en alto costo de vida aunado
a baja calidad de vida.

Myron TRIBUS, tal vez el ms reconocido de los discpulos de DEMING, dice que
debemos desaprender algunos mitos gerenciales, como el que hace creer a los
dirigentes que el organigrama define cmo se hace las cosas:

Les gusta dar rdenes escuetas a los subordinados. Creen que pueden dividir el
sistema en partes, siguiendo las lneas del organigrama ().

8
Ignoran que estn tratando con un sistema, como un todo. Estn determinados a
juzgar a cada persona y a cada divisin de acuerdo con sus logros individuales.
Myron TRIBUS y TSUDA2 llamaron a esta concepcin El principio de la perversidad:

Si usted trata de mejorar el desempeo de

un sistema de personas, mquinas y
procedimientos, estableciendo metas
numricas para el mejoramiento de las
partes individuales del sistema, el sistema lo
derrotar y usted pagar un precio donde
menos lo esperaba.

Desde una perspectiva similar, Peter SENGE3 comienza su libro La quinta disciplina
dicindonos que el enfoque analtico nos hace pagar un enorme costo invisible,
pues perdemos el sentido intrnseco de estar conectados a un todo de mayor
tamao, y de esta manera ya no podemos ver las consecuencias de nuestras
acciones.

SENGE propone construir organizaciones abiertas al aprendizaje en las que:

La gente expanda continuamente la capacidad de crear los resultados que

desea.
Se estimule nuevas formas de pensar.
Las aspiraciones colectivas se establecen con libertad.
La gente aprende continuamente cmo aprender juntos.

Una organizacin abierta al aprendizaje es distinta a las organizaciones

tradicionales autoritarias y controladoras. En las ltimas, los dirigentes piensan y
los dems obedecen rdenes; en contraste, las primeras constituyen espacios

2
TRIBUS, Myron y YOSHIKAZU, Tsuda (1992). The quality imperative in the new economic era. En: Quality
first. Selected papers on quality and productivity improvement. Alexandria, National Institute for Engineering
Management & Systems.
3
SENGE, Peter M. (1990). The art and practice of the learning organization. New York, Doubleday Currency.

9
donde toda la gente descubre en forma permanente cmo crear su propia
realidad. Para que funcionen, deben crear un campo en el que sea posible dejar
atrs la visin puramente instrumental del trabajo; es decir, trabajo a cambio de
dinero, y en el que surjan los beneficios intrnsecos que van ms all del dinero,
tales como el orgullo y la alegra en el trabajo y en el aprendizaje.

Claramente, una de las condiciones indispensables es que los salarios sean salarios
dignos y no salarios mnimos.

Estamos, pues, en una disyuntiva: o continuamos institucionalizando la

disfuncionalidad, diseando nosotros mismos pases encaminados a convertirse en
gigantescas maquiladoras coloniales, o mejoramos el paradigma de la gerencia y
enfatizamos con mayor intensidad, en la prctica, nuestras declaraciones, en el
sentido de que el conocimiento de los niveles fundamentales de la educacin es
indispensable para construir sociedades que no solamente crezcan, sino que,
mucho ms importante an, tambin se desarrollen.

En toda sociedad, la asignacin de recursos es un claro reflejo de sus valores. En

la industria y en los servicios
pblicos, qu tanta sera la
ceguera de la mayora de los
directivos, que en muchos
pases el Estado se vio en la
necesidad de hacer obligatoria
la capacitacin del personal?
De esto se podra escribir hasta
la saciedad, pero es evidente
que el conocimiento no es un
valor prioritario en casi ninguno
de nuestros pases.

Nuestras acciones indican que

no hemos comprendido que el
futuro pertenece a los que
usan sus cerebros y sus
manos, y no a los que usan solamente sus manos, se endeudan sin lmite,
copian sin estudiar y dilapidan sus recursos naturales. El asunto prioritario de
seguridad nacional debera ser la educacin y no el bienestar de los inversionistas
a corto plazo ni los ejrcitos equipados para la represin de la poblacin civil, pero
esto requiere que ampliemos los horizontes de tiempo y espacio para visualizar con

10
menos incertidumbre las consecuencias de nuestras acciones. Tenemos mucho que
aprender.

El desaprendizaje y el aprendizaje nuevo para mejorar permanentemente la

calidad y ser competentes son tambin actividades de tiempo completo que
resultan de la transformacin personal. Son como un sendero sin fin, que ha sido
descrito de distintas formas; por ejemplo, Myron TRIBUS4 lo describe como un
continuo en el que se puede distinguir cuatro niveles de competencia, en el sentido
de ser capaces de satisfacer nuestras aspiraciones legtimas y las de los dems:

COMPETENCIA INCONSCIENTE
Hacemos las cosas bien sin tener que pensar
en ello.

COMPETENCIA CONSCIENTE
Sabemos qu hacemos.

INCOMPETENCIA CONSCIENTE
Sabemos que no sabemos.

INCOMPETENCIA INCONSCIENTE
No sabemos que no sabemos.

Suponemos niveles de competencia de acuerdo con la imagen que tenemos de

nosotros mismos, y es as que, por ejemplo, la arrogancia y la incapacidad para
aprender van disminuyendo al ir avanzando en esta transformacin. Entre estas
etapas, la transicin ms difcil y de ms apalancamiento es, por mucho, pasar de
la primera a la segunda: requiere voluntad, paciencia y humildad! El paso es
discontinuo y requiere, adems, intencin, autoobservacin y despego. Nuestro

4
TRIBUS, Myron (1992). Managing to Survive in a Competitive World. En: Quality First. Selected Papers on
Quality & Productivity Improvement. Alexandria, VA, National Institute for Engineering Management &
Systems.

11
estado habitual es la primera etapa y se asemeja a la anosognosia, un
padecimiento neurolgico que consiste en que el paciente no tiene conciencia que
est enfermo.

Debido a nuestra forma de pensar, la crisis en la que estamos inmersos nos lleva a sentirnos
prisioneros de los acontecimientos, impotentes, como piezas de un mecanismo gigantesco al
que solamente tienen acceso unos cuantos.

Generalmente no vemos ms all de los acontecimientos y solo reaccionamos ante

ellos de forma automtica. Pocos aprenden a observar los procesos
subyacentes, de dinmica lenta, que generan los acontecimientos. Observar esta
dinmica temporal y aprender a identificar las caractersticas estructurales que
generan ciertos arquetipos de comportamiento son atributos de gran
apalancamiento para saber con poca incertidumbre dnde intervenir
gerencialmente con el fin de mejorar el sistema y, por ende, su desempeo en el
futuro.

Vale la pena considerar que generalmente se piensa que los gerentes de mayor
jerarqua tienen un gran poder. Hay que recordar que las instituciones pblicas no
estn aisladas, forman parte de un sistema ms grande, en el que las principales
decisiones son tomadas en los niveles jerrquicos ms altos. En ese sentido, todos
en la institucin, desde los trabajadores hasta los directivos, pueden sentirse
prisioneros, aunque las prisiones no sean las mismas.

Es mejor no juzgar ni culpar, sino ms bien observar y aprender!

El sistema de conocimiento profundo de DEMING es un mapa para esta gran

aventura. Como todos los mapas, no es perfecto ni es igual al territorio. Sin
embargo, habiendo previamente adquirido conciencia de la distincin entre mapa y
territorio, es de gran ayuda para guiarnos y llevar a nuestras instituciones a buen
puerto. Nos ayuda, entre otras cosas, a desarrollar la capacidad de autorreferencia
(fuerza que mantiene en armona a los sistemas sociales). Considere lo siguiente5:

En lugar de andar como remolino en todas direcciones, cada parte del sistema debe
permanecer consistente consigo misma y con todas las dems partes del sistema a medida que
este cambia.

12
WHEATLEY5 sugiere:

Es necesario resolver un problema ms

profundo. Necesitamos ser capaces de
confiar en algo tan sencillo como un
conjunto esencial y claro de valores que,
junto con una visin clara, pueden,
mantenindose en movimiento a travs de
un dilogo continuo, conducir al orden.

Aprender a dialogar, a comunicarnos en la verdad, tener constancia de propsitos,

aprender y poner en prctica conocimientos sin atropellar la dignidad de los dems
y cultivar la capacidad de sorprendernos, para poder innovar, son algunos de los
retos que se proponen a los equipos de mejora y a los directivos.

Parte integral de la gerencia tradicional es una concepcin truncada y sumamente

pobre del ser humano. Este detalle es quiz lo ms difcil de cambiar en nuestras
mentes, pero, al mismo tiempo, es tambin la oportunidad crucial para mejorar el
desempeo de nuestras instituciones.

El fundamento terico del pensamiento prevaleciente acerca de nosotros mismos

es el conductismo, una doctrina de la sicologa cuyo exponente ms famoso fue
Burrhus F. SKINNER (1904-1990). La esencia de la prctica del conductismo es:

Haz esto y obtendrs esto otro.

Suena familiar a las propuestas que escuchamos de nuestros dirigentes?

5
WHEATLEY, Margaret J. (1994). Leadership and the new science. learning about organization from an orderly
universe. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers.

13
Dice Alfie KOHN6:

De hecho, la psicologa del conductismo y la

teora econmica ortodoxa han establecido una
especie de sociedad de admiracin mutua que
adula ambos campos, pero solamente creando
una imagen truncada del ser humano cuyas
acciones buscan analizar y, ms an, entre las
caractersticas comunes a ambas disciplinas est
la suposicin de que el impulso que mueve todo
nuestro comportamiento, buscando
recompensas y evitando castigos, est necesaria
y exclusivamente dictado por el inters propio.

Este es el famoso Principio del egosmo. Es curioso que el conductismo sea

considerado parte de la sicologa, pues la sicologa debera referirse a seres
humanos y no a mquinas o a ratas skinnerianas que han sido condicionadas para
comprender solamente el lenguaje del palo y la zanahoria. La pregunta crtica es

Ser en verdad esta motivacin extrnseca la que nos mueve a aprender, a trabajar y a
servir a los dems, con alegra, orgullo y eficacia?.

KOHN no es el nico que estudia el tema, desde luego. Veamos lo que piensa
Robert H. FRANK, profesor de economa de la Escuela de Negocios de la
Universidad de Cornell, acerca del Modelo del Inters propio de la naturaleza
humana7:

En aos recientes, el mensaje que recibimos de los

cientficos de la conducta ha sido que la gente es
fundamentalmente egosta. Los bilogos nos dicen
que, en ltima instancia, son las recompensas
materiales las que dan forma al comportamiento; que
las presiones incesantes de la seleccin natural van a
eliminar a cualquier organismo que renuncie a las
oportunidades para obtener ganancia personal.

6
KOHN, Alfie (1993). Punished by rewards. the trouble with gold stars, incentive plans, as, praise, and other
bribes. Boston, Houghton Mifflin Company.
7
FRANK, Robert H. (1988).Passions within reason. the strategic role of the emotions. New York, Norton &
Company.

14
Los siclogos ratifican esta visin, al sealar el papel penetrante que juegan las
recompensas materiales en el proceso de aprendizaje. Los economistas, por su
lado, sealan con orgullo el poder del egosmo para explicar y predecir el
comportamiento, no solamente en el mundo del comercio, sino tambin en el de
las interrelaciones personales.

FRANK encontr que otro modelo de la naturaleza humana, basado en nuestra

capacidad para comprometernos, es ms adecuado para describir el
comportamiento real de la gente. Concluye que, a pesar de su lgica
aparentemente contundente y de sus mltiples seguidores (bilogos, siclogos,
economistas, polticos, etc.), el modelo del Inters propio es pobre en
comparacin con el Modelo del compromiso, en el que se reconoce que las
predisposiciones emocionales son la fuerza impulsora del comportamiento tico y
que este ltimo, cuando es sincero, nos confiere ventajas materiales.

Dice FRANK8:

El modelo del Inters propio nos inspira a esperar lo

peor de los dems y con esto se logra que aflore lo
peor de nosotros mismos.
El modelo del compromiso, por su parte, tal vez no
nos inspire a esperar lo mejor de los dems, pero s
nos inspira a adoptar un punto de vista decididamente
ms optimista.

En su trabajo, FRANK ha explorado las consecuencias prcticas de tener uno u otro

tipo de visin de la naturaleza humana. Estas visiones afectan las relaciones
obrero-patronales, el establecimiento de precios de productos y servicios; el diseo
y alcance de las regulaciones gubernamentales, incluyendo la recaudacin
impositiva; cmo seleccionamos pareja y trabajos; hasta qu grado dependemos
de los contratos formales, etc. En forma amplia, afectan cmo diseamos y
operamos nuestros sistemas sociales.

Desde una tercera perspectiva, el neurlogo Antonio DAMASIO9 ha demostrado en la

prctica que la razn no puede existir en la ausencia de sentimientos y emociones;

8
FRANK, Robert H. (1988). Passions within reason. The strategic role of the emotions. New York, W. W. Norton
& Company.
9
DAMASIO, Antonio R. (1994). Descartes error. Emotion, reason, and the human brain (cap. 4). New York,
Grosset/Putnam.

15
todas ellas son parte intrnseca del suprasistema mente-cerebro. Somos un
sistema, algo que no se puede separar en partes independientes y no un simple
agregado de centros o compartimientos fragmentados corporales, intelectuales
y emocionales, como hemos credo durante siglos usando principalmente el
pensamiento analtico.

DAMASIO tambin nos recuerda que los defectos de la forma de pensar basada en
el sentido comn no se restringe al caso de nuestra capacidad limitada de
memoria y atencin. Las estrategias mismas (de razonamiento) estn repletas de
debilidades, como es el caso de nuestra ignorancia devastadora y el uso
defectuoso de la estadstica y la teora de la probabilidad.

Ahora podremos comprender mejor lo siguiente:

Por qu el Sistema de conocimiento profundo de DEMING es esencialmente

contraintuitivo.
Por qu es crucial desaprender mucho de lo que nos ha enseado el
sentido comn.
Por qu la gerencia de la variacin, que requiere conocimientos bsicos de
teora estadstica, es el corazn del mejoramiento continuo de la calidad.
Por qu un buen lder siempre tiene puestos los ojos en el presente y en el
futuro.

Estamos hablando de un proceso largo y arduo de reeducacin, no solamente para

adquirir sabidura acerca del uso de mtodos y herramientas, sino para explorar
ms a profundidad en nuestro interior, en bsqueda de lo que realmente nos
mueve a cooperar, a aprender, a sentir orgullo por la calidad de lo que hacemos y
a sentir alegra cuando servimos a los dems; es decir, a descifrar cul es la
esencia de nuestra motivacin.

DEMING, KOHN, FRANK y DAMASIO, entre muchos otros estudiosos del ser humano,
han investigado esta cuestin fundamental y llegan, en forma tcita o explcita, a
una conclusin convergente: lo que nos mueve con conciencia profunda es la
motivacin intrnseca o, usando la definicin de KOHN:

El deseo de ocuparse en una actividad por su propia esencia;

es decir, tan solo por la satisfaccin que da.

16
2. Entendiendo las interacciones
No podemos olvidar que al existir conciencia de la importancia de la
interdependencia y de las interacciones, los directivos deben comprender que
tienen la responsabilidad de eliminar las barreras contra la cooperacin y resolver
a fondo los conflictos entre departamentos (unidades funcionales en la institucin).

Tener lo mejor de todo no es suficiente. Una organizacin puede tener al mejor

diseador, al mejor ingeniero, al mejor contador, la mejor tecnologa, etc., pero si
estos componentes no trabajan juntos como un sistema, si no encajan, ni siquiera
se puede decir que tenemos una empresa; es ms, este agregado ser devorado
por la competencia, tarde o temprano. Un buen ejemplo de lo anterior es un
automvil: si queremos construir un automvil a partir del mejor motor (Rolls
Royce), de la mejor transmisin (Mercedes Benz), de la mejor batera (Toyota),
etc., ni siquiera tendremos un automvil. Lo importante es que los componentes
puedan trabajar juntos, no que sean los mejores por separado. Toda accin de
cooperacin es de beneficio para todos los que colaboran.

17
Entre mayor sea el grado de interaccin entre componentes, mayor ser la
necesidad de que exista comunicacin y cooperacin inmediatas entre ellos. Deca
DEMING:

En un equipo de boliche, el grado de

interdependencia es bajo, cada jugador
puede actuar como prima donna,
ejecutando sus propios solos; en una
orquesta, el grado de interdependencia es
alto; y yo dira que en una empresa hay ms
interdependencia que en una orquesta.

De hecho, en un mundo tan cambiante, tal vez una metfora ms apropiada para
la empresa es el conjunto de jazz; todos actan con autonoma, libertad y soltura,
pero se escucha msica y no ruido.

La obligacin de un integrante del equipo es contribuir lo mejor posible al logro del

propsito de la organizacin y no a maximizar su propia accin.

Para que el desempeo de la organizacin sea ptimo, es probable que se requiera

que algunos de sus componentes sean subptimos. Por lo tanto, la evaluacin
del desempeo individual tiende a destruir a la empresa; lo menos que hace es
mantenerla en un estado permanente de suboptimizacin de bajo nivel.

18
De acuerdo con las investigaciones de KOHN:

El uso de incentivos financieros para

manipular el comportamiento de una
persona puede ser objetable y en ltima
instancia ineficaz, precisamente porque
reduce la sicologa de la motivacin humana
a una rama de la economa.

KOHN pone a consideracin algunas razones por las que los programas de
incentivos no funcionan:

El pago no es un motivador. KOHN dice que esta declaracin de DEMING

puede parecer sorprendente, absurda inclusive, pero argumenta que no hay
una base firme para suponer que, por ejemplo, doblar los salarios estimule
a la gente a hacer un trabajo mejor.
Las recompensas castigan. Las recompensas se sienten punitivas
porque, al igual que los castigos, son un esfuerzo por manipular el
comportamiento de la gente.
Las recompensas rompen las relaciones. Los programas de incentivos
y los sistemas de evaluacin del desempeo que los acompaan reducen la
capacidad de que la gente coopere y promueven la competencia. Esta es la
mejor manera de destruir el trabajo en equipo.
Las recompensas ignoran las razones. Para resolver los problemas en
el trabajo, debemos saber qu los caus. Las recompensas son una
seudosolucin, pues no se enfocan en las causas. No se requiere esfuerzo
para ofrecer un bono a los empleados y esperar a que los resultados se den
solos. En general, los sistemas de incentivos son usados frecuentemente
como un sustituto, en lugar de darle a la gente lo que necesita para hacer
un buen trabajo.
Las recompensas desestimulan tomar riesgos. La gente tiende a
hacer justo lo necesario para obtener una mejor evaluacin, en lugar de
hacer lo que verdaderamente se necesita para hacer un buen trabajo. Por
otro lado, no se reta a s misma, sino que escoge el camino ms fcil, pues

19
 esto maximiza la probabilidad de obtener la recompensa y obtenerla a la
brevedad.
Las recompensas socavan el inters. Los motivadores extrnsecos no
solo son menos eficaces que los intrnsecos, sino que reducen la motivacin
intrnseca. Por consiguiente, cada vez se tiene menos entusiasmo y
compromiso.

Es importante, al reflexionar sobre los argumentos de KOHN, tomar en cuenta que

detrs de ellos hay una suposicin implcita importante: la gente ya est recibiendo
salarios dignos. Si este no fuera el caso, la mayora de la gente har casi cualquier
cosa por dinero; hablarle de motivacin intrnseca podra resultar no solamente
ineficaz sino contraproducente. En otras palabras, los salarios dignos son un
requisito previo indispensable para comenzar a construir una cultura de
calidad en la organizacin.

2.1. Entendiendo el liderazgo

Uno de los lderes empresariales ms reconocidos de nuestro tiempo, Konosuke

MATSUSHITA, dice, respecto al tema10:

Un ejecutivo (jefe), elocuente y competente, puede ser capaz de guiar a los trabajadores hacia
el xito tan solo por el mrito de su liderazgo carismtico. Pero nunca estar convencido de que
un solo lder, por poderoso y capaz que sea, pueda administrar una organizacin por s mismo
de manera mejor que si lo hiciera dependiendo de la sabidura combinada de todos los que
estn en la nmina. Un estilo gerencial solitario o dictatorial, dependiente esencialmente de una
persona, no puede perdurar. Por una u otra razn, est destinado a colapsar, tarde o temprano.

La gerencia basada en la sabidura colectiva de todos los empleados es algo que suena bien,
pero que no es fcil de poner en prctica; ni siquiera es fcil explicarla. A travs de los aos,
Konosuke MATSUSHITA, como presidente o como ejecutivo en jefe de Matsushita Electric,
aprovech literalmente todas las oportunidades para transmitir la idea de que quera que su
compaa fuera gerenciada por todos los trabajadores.

10
MATSUSHITA, Konosuke. Not for bread alone (cap. 2). New York. PHP Institute, Inc., Berkley Books, 1984.

20
 Tena una pequea charla en que deca algo como esto:

No piensen que yo conduzco esta compaa. Cada uno de ustedes tiene un papel que
jugar en su gerencia. Necesitamos las ideas, habilidades y conocimientos de todos para
construir un acumulador de sabidura, con el fin de tener operaciones ms eficientes,
mejor calidad de productos, servicios y una gerencia eficaz. Tenemos un buen futuro si
podemos trabajar as.

Se llev muchos aos, pero el concepto de gerencia participativa, o de democracia industrial si

lo quieren ver as, gradualmente se perme a travs de los rangos de los trabajadores en
Matsushita.

En las organizaciones abiertas al aprendizaje, de acuerdo con la concepcin de

Peter SENGE11:

Los lderes son diseadores, facilitadores y

maestros. Son responsables de construir
organizaciones en las que la gente expande
continuamente sus capacidades para
comprender la complejidad, aclarar la visin
y mejorar los modelos mentales
compartidos; es decir, son responsables del
aprendizaje.

El libro de SENGE, La quinta disciplina, es rico en historias de casos y en

entrevistas con altos ejecutivos acerca de cmo se desarrolla este tipo de
liderazgo y en qu consiste, en la prctica, el papel del lder como diseador,
facilitador y maestro.

11
SENGE, Peter M.; KLEINER, Art; ROBERTS, Charlotte; ROSS, Richard B. y BRYAN J. Smith (1994). The fifth
discipline fieldbook. Strategies and tools for building a learning organization (cap. 9). New York, Currency
Doubleday.

21
2.2. Etapas que viven los grupos

El actor principal en un proceso de cambio, de adaptacin competitiva o de

desarrollo organizacional es la gente (gente trabajando junta). La gente es
sociable por naturaleza; con muy pocas excepciones, le gusta comunicarse e
interactuar. Todos deseamos un sitio agradable dnde trabajar, ya que en el
trabajo pasamos la mayor parte de nuestra vida. Sin embargo, la interaccin de los
integrantes de un grupo es ms complicada de lo que parece, frecuentemente
signada por conflictos de mayor o menor magnitud.

Por lo general, los grupos viven ciclos recurrentes de cuatro etapas, y la forma en
que manejemos estas situaciones
puede ser determinante para la
permanencia de las personas en la
empresa y para el xito de la
organizacin. Estas cuatro fases son
las siguientes:

Enamoramiento. Estamos
de acuerdo en todo, t eres
chvere, voy con ustedes
hasta la muerte.
Bsqueda de Liderazgo.
Me siento tan capaz como t.
No estoy de acuerdo en esto
o en lo otro. Me parece que
deberamos hacer las cosas distintas.
Confrontacin. Parece que estamos distanciados en aspectos
fundamentales de cmo enfocamos las cosas. Nuestras flechas parecen
apuntar en direcciones diferentes. Se inicia un cuestionamiento o
entrabamiento constante, creando barreras. Se hace necesario aclarar las
posiciones y los valores, y alinear nuestras visiones individuales con las de la
empresa, e identificar puntos de coincidencia y/o de distanciamiento.
Continuacin o separacin. Si nos hemos puesto de acuerdo sobre unas
nuevas bases, hemos podido convenir a una nueva forma de cooperar sin
desperdicio, con sinergia, en un clima de ganar-ganar. La integracin del
grupo contina; si no, se realiza la separacin. De continuar, el ciclo se
inicia una vez ms sobre la base de una nueva estructura.

22
 ETAPAS EXPERIMENTADAS POR LOS GRUPOS

Enamoramiento

Continuacin/ Bsqueda de liderazgo

Separacin

Confrontacin

La alta direccin tiene la gran responsabilidad de detectar las necesidades de

apoyo, desarrollo y formacin que ella misma y los miembros del equipo requieren
para ejercitar su compromiso, superarse a s mismos, y adecuarse al proceso de
cambio de forma que les permita realizar su trabajo con efectividad, e ir subiendo
exitosamente las cuatro etapas de la suficiencia personal. La formacin y
autosuperacin de los miembros del equipo son requisitos importantes para el
xito de un proceso de calidad.

2.2.1. Pasos del proceso de suficiencia personal

El proceso tiene cuatro pasos:

Incompetencia inconsciente. Ud. no sabe que no sabe. Sucede cuando

las cosas estn cambiando pero no a todo el mundo le ha llegado la onda.
Generalmente, la gente a este nivel es prisionera de sus paradigmas, de la
forma cmo est condicionada a ver las cosas, as que trata de manejar
situaciones cambiantes de la forma como las ha manejado hasta ahora. Esta

23
 personas deben ser entrenadas en las nuevas habilidades requeridas para el
manejo de grupos, para el conocimiento de su propia personalidad, para el
uso de herramientas de anlisis y solucin de problemas, y para detectar en
ellas aquellas inteligencias que se pueden potenciar, de manera que
refuercen su confianza para entrar a nuevos territorios que hasta ese
momento se mantenan inexplorados.

Incompetencia consciente. Ud. sabe que no sabe. Esta es la etapa ms

crtica del proceso, pues las personas se enfrentan a una serie de cosas
nuevas, inexploradas, a las cuales se sienten incapaces de hacer frente. Se
exteriorizan los sentimientos de inseguridad disfrazados como agresividad,
rabia por enfrentar algo que sienten como
impuesto, y para lo cual no se sienten
comprometidos. Tratan de buscar culpables
a los problemas, y generalmente esos
culpables son los otros. Tienden a eludir
sus responsabilidades y a sobrecontrolar,
usando mtodos que le son familiares pero
que invariablemente afectan al nuevo clima
organizacional que se desea crear. Afloran
sentimientos limitantes como no soy
suficientemente bueno o soy
fundamentalmente inadecuado.

En esta etapa puede ser necesario aumentar

la autoestima del equipo, y detectar las
habilidades favorables para su desempeo
pueden ser potenciadas para mejorar su seguridad en s mismos y lograr
pequeas victorias y reconocerlas. Esta es una etapa crtica en la que se
presenta la mayora de las deserciones, y puede que tenga que facilitar
ayuda profesional en el campo sicolgico. Tenga presente que Ud. puede
ayudar mejor a una persona confrontndola con sus problemas, que
pretendiendo que sus limitaciones no existen.

Competencia inconsciente. Ud. no sabe que sabe, pero no lo hace si

alguien no lo empuja. Esta es la etapa en la que se profundiza el
crecimiento personal; comienzan a cambiar los hbitos y actitudes, y se
evidencia una actitud favorable para enfrentar los cambios. El sentido de

24
 seguridad proveniente de la confianza en s mismos nos refuerza para
profundizar en el estudio, y as fortalecer aquellos puntos que sentimos
dbiles. Todava estamos en un proceso de toma de conciencia de nuestro
nuevo rol, por lo que a veces se requiere un empujn del lder para aplicar
las nuevas habilidades adquiridas y hacernos tomar conciencia de que s
estamos capacitados para enfrentar los retos.

El riesgo que existe es que este mismo proceso de crecimiento puede llevar
a una equivocada bsqueda de poder, por lo que el manejo de las
interacciones de las unidades lideradas por este tipo de miembros del
equipo con el resto del sistema debe ser cuidadoso para evitar que el resto
del sistema sea afectado de forma adversa, sin llegar a limitar el nuevo
potencial adquiridos por ellos. La alta direccin debe gerenciar
adecuadamente las interacciones entre las unidades del sistema cuyas
gerencias que se encuentran en diferentes etapas de desarrollo.

Competencia consciente. Ud. sabe que sabe y lo hace de manera

automtica, sin tener que pensar en ello. Ya hemos llegado, estamos all y
sentimos la integridad del proceso y un
alto grado de compromiso. Sentimos un
verdadero orgullo por lo que hacemos, y
nuestra motivacin intrnseca se
realimenta continuamente. Estudiar es
un hbito, enfrentar situaciones de
cambio es un reto, apoyar a los dems
es una responsabilidad y no una
obligacin, y todo lo hacemos con
alegra. El modelaje es parte de nuestra
forma de ser y no una imagen por
transmitir.

Pero la alta direccin debe considerar

que ese ya no es el tipo de miembro del
equipo sumiso y acatador que una vez
tuvo, el famoso s, seor. Se le ha
dado una oportunidad de superacin y crecimiento personal, ha
desarrollado y est poniendo en prctica nuevas habilidades y destrezas; ha
iniciado un proceso de formacin personal, tiene una nueva visin sobre su
rol y responsabilidades ante s mismo, la institucin y su comunidad; lo

25
 hemos facultado para tomar decisiones, asumir riesgos y hacerse
responsable por ellos; debe ser tratado de forma distinta.

Competencia consciente
Ese es un Orgullo por lo que hacemos. Calidad.
Ud. sabe que sabe, y lo hace de sabio. Integralidad del proceso. Modelaje.
manera consciente, sin tener la Sgalo! Apoyo. Alegra en el trabajo.
necesidad de pensar.

Competencia inconsciente Crecimiento personal. Aumento de la

Ese es un autoestima. Seguridad. Cambio de
Ud. no sabe que sabe, y necesita iluso. hbitos y actitudes. Desarrollo de
a alguien que lo empuje. energa para el cambio.
Despirtelo! Concientizacin. Bsqueda de poder.

Agresividad. Buscar culpables, eludir

Incompetencia consciente
Ud. sabe que no sabe.
Ese es un responsabilidades. Sobredireccin.
ignorante. Sealamiento. Desaliento. Inaccin.
Tristeza. Rabia. Gerencia congelada.
Instryalo! Regresiones. Miedo. Inseguridad.
Fobia.

Incompetencia inconsciente
Ese es un Prisionero de los paradigmas. Las
necio. cosas estn cambiando, pero no a
Ud. no sabe que no sabe.
Ilstrelo! todo el mundo le ha llegado la onda.

2.3. Los niveles de iniciativa en el equipo

Existen sentimientos limitantes y sentimientos reforzantes, podramos llamarlos

tambin actitudes que limitan y actitudes que fortalecen las posibilidades de
superar los escollos que encontramos en las diferentes etapas de nuestra vida, y
en las diferentes etapas de nuestra adecuacin al cambio.

Cuando un elefantito nace, pesa unos cuantos cientos de kilos y est lleno de vitalidad. Su
domador le pone un fuerte grillete en una pata y lo amarra con una cadena a una estaca que
clava profundamente en la tierra.

26
 El elefantito jala la cadena para liberarse pero no puede, lo nico que logra es herirse, as que
comienza a creer que no importa cunto lo intente, no podr alejarse de la estaca.

Ya adulto, es muy fuerte, y pesa varias toneladas, le cambian el grillete por un fleje de
embalar cajas, la cadena por una cadenita de colgar helechos, y la estaca por un palito de
helados; pero el elefante ni siquiera intenta luchar contra lo que lo tiene prisionero, est
desalentado de luchar...

El desaliento es la emocin ms limitante que podemos tener!

John-Rogers &
Peter McWilliams
Do it!

La gente no est acostumbrada a dar ideas. Esto es ms acentuado a medida que

se baja el nivel de decisin. Cuando hemos trabajado en crear el clima adecuado,
erradicado el miedo y mejorado la comunicacin es que podemos pensar en
facultar a la gente para tomar sus propias decisiones. Pero que quede claro, en
el mundo cambiante y turbulento de hoy, pretender hacer o controlar todo ha
llegado a ser prcticamente imposible, y solo le garantiza un cuello de botella
insalvable.

Tomar sus propias decisiones no nace solamente del entusiasmo de gerentes y

trabajadores, sino que es
el producto de un proceso
de formacin,
entrenamiento, creacin de
confianza y de la
conviccin de que tenemos
que tomar riesgos para
que la gente se sienta con
poder y autoridad para
decidir. Sentirse facultado
es un paso de gran
crecimiento para muchos subordinados, pero aprender a facultar es un paso crtico
para la gerencia.

27
En este proceso existe un gran escollo que, si es vencido, genera el nivel de
confianza y seguridad necesarios para comenzar a delegar en forma efectiva y
bajar los niveles de decisin. Se necesita elevar los niveles de iniciativa.

Estemos claros en algo: en una organizacin en la que la gente no es confiable, en

la que impere el miedo, en la que no existan valores genuinamente compartidos
basados en principios naturales y permanentes, en la que la relacin entre las
personas se basa en la desconfianza, en la que el ascenso de trabajadores y
profesionales radique en pisar a alguien, en lugar de facultar en forma efectiva,
a lo sumo lo que Ud. podr hacer ser dar instrucciones y controlar de cerca el
cumplimiento de sus directivas gerenciales.

El primer nivel de iniciativa se encuentra principalmente en el nivel obrero, aunque

all encontramos a no pocos supervisores y gerentes. En el sentido de que este es
un proceso y no una fotografa instantnea, ninguno de sus niveles es insalvable si
existe un verdadero liderazgo en la organizacin que est convencida que alcanzar
esa meta es inevitable y esencial.

No obstante, en los diversos estratos de la organizacin, la gente puede situarse

en cualquiera de los niveles de iniciativa. El nivel ms deseable es aquel donde
existe una claridad y seguridad en la capacidad, conocimiento, habilidades y
responsabilidad del individuo de que este puede desempearse al mximo nivel de
iniciativa. Este proceso se construye, no llega por obra y gracia del Espritu
Santo. Accountability no es otra cosa que asumir las responsabilidades que cada
quien tiene en su rea de competencia, sin excusas.

2.4. Mltiples formas de enterrar ideas12

Segn ACKOFF: Crecimiento y desarrollo son cosas diferentes. Crecimiento

es un aumento en el tamao, en nmeros; desarrollo es un aumento de
nuestro potencial para el futuro. Nuestro potencial para el futuro mejora
con la educacin. El liderazgo no se puede mejorar mediante la
capacitacin, sino mediante la educacin. Una forma de desarrollar a la
gente es estimularlos a pensar creativamente sin limitaciones, a hacer
preguntas, y dar ideas.

12
Por: Russell L. ACKOFF, Ph. D.

28
No todas las ideas que llegan a la gerencia son buenas. A veces es necesario crear
defensas contra ellas, pero estas defensas tienen la tendencia a aplicarse contra
las buenas ideas tambin, lo que hace muy difcil innovar en muchas
organizaciones.

2.4.1. Defensas frecuentes

A continuacin identificamos algunas de las defensas ms frecuentemente

utilizadas:

Alguien ha probado esta idea con xito con anterioridad? Si la

respuesta es No!, es demasiado nueva para poder haber sido aplicada,
el defensor la enterrar porque no ha sido probada. Se resistir a probar
cualquier cosa que no haya sido implementada con xito por otros. La
posibilidad de ser el primero le repugna como un purgante.

Si la respuesta es S, el enterrador pasar directamente a la segunda

lnea de defensa.

La idea es buena pero no se aplica a nuestro tipo de institucin. Un

empleado ingenuo probablemente responda a esta defensa, citando el caso
de un modelo organizacional o entorno similar al del enterrador en el cual la
idea se ha aplicado con xito. El enterrador pasar entonces a citar aquellos
aspectos en los que se observa diferencias significativas entre los dos tipos
de instituciones.

Esta secuencia puede continuar indefinidamente, pero al final el promotor o

el enterrador se darn por vencidos sin cambiar de idea. Para recordar una
frase de Ambrose BIERCE:

Siempre hay un nmero infinito de razones para

no hacer algo, pero una sola para hacerlo: porque
es lo correcto. Pero no es tan fcil convencer a
alguien que prefiere hacer nada.

29
 Incluso cuando el promotor de la idea bae al enterrador de casos exitosos
con pruebas irrefutables, la batalla no est ganada. La tercera lnea de
defensas entrar en accin.

Ha fracasado la implementacin de alguna de estas ideas? Si la

respuesta es S!, el comentario ser Aj! Eso pens!, y de inmediato
la idea pasar a mejor vida.

Si la respuesta es No!, el enterrador no creer que sea verdad, y la idea

tambin pasar a mejor vida. Las defensas 1, 2 y 3 son utilizadas por
aquellos que aceptan que la idea es novedosa. Cuando la idea no tiene de
novedosa, entran a jugar otro tipo de defensas.

Esto no es, sino Al principio de los aos 50, cuando la investigacin

operacional era una novedad, coleccion catorce afirmaciones que esa
disciplina no era, sino; sus detractores afirmaban que era idntica a
disciplinas tales como ingeniera industrial, economa, estadstica,
matemtica aplicada y ciberntica. En vista de esto, formul la siguiente
definicin:

La investigacin operacional es una disciplina idntica a otras catorce disciplinas, cada

una de las cuales es diferente de la otra.

Esta definicin no tuvo algn efecto en los no es, sino. Nada los afecta.
Los tradicionalistas y los veteranos son igual de intransigentes.

Lo probamos hace tiempo pero no funcion, por qu va a

funcionar ahora? En una oportunidad present un modelo matemtico
que poda ser usado para resolver un serio problema que haba molestado a
un grupo de gerentes con los cuales estaba trabajando. Uno de ellos me
coment que l haba probado esa tcnica veinte aos atrs y en esa
oportunidad no haba funcionado.

Ingenuamente le indiqu que dicha tcnica acababa de ser inventada y que

por lo tanto era imposible que la hubiera usado haca tanto tiempo. Su
respuesta fue que el inventor indudablemente haba vuelto a inventar la
rueda, por lo que me di por vencido.

30
 Cuando un tradicionalista o veterano no puede refutar una idea con su
propia experiencia imaginaria, usa la experiencia imaginaria de otros.

Esa (o aquella otra) institucin prob esta idea y no les result,

por qu nos va a resultar a nosotros? Hace ms de una dcada, Volvo
construy una planta de ensamblaje radicalmente nueva en Kalmar, Suecia.
Representantes de la industria automotriz norteamericana y algunos
periodistas viajaron a conocerla. Casi sin excepcin afirmaron que esa idea
no funcionara y que de ninguna forma podra funcionar en los Estados
Unidos. Diez aos despus, cuando la industria automotriz norteamericana
estaba a punto de irse a pique, volvieron a evaluar la idea implementada en
esa planta de Kalmar, y desde entonces no han dejado de imitarla. Es
evidente que no hay algo nuevo bajo el Sol, ni en la forma como algunos
directivos se defienden de las nuevas ideas.

Siempre existir formas muy creativas de enterrar ideas. Tambin he

encontrado que aquellas reas que son subsidiadas por otros
departamentos de la empresa (administracin, contralora, recursos
humanos, procesamiento de datos, etc.), en los que la burocracia tiene las
mejores posibilidades de subsistir, se usa una gran creatividad para enterrar
ideas. Es evidente que el surgimiento de nuevas ideas pone a riesgo el statu
quo y amenaza los reductos de poder que se han enquistado en las
organizaciones.

31
3. Planificacin de los proyectos de
mejoramiento
Los grupos de personas y las organizaciones se constituyen generalmente con un
propsito comn. Cuando este propsito es temporal, nico y tiene inicio y fin, se
habla de proyecto. Cuando el propsito es cclico, repetible y predecible se est
haciendo referencia al concepto de proceso. El anlisis y la simplificacin de los
procesos es una idea que acompaa a la condicin organizativa en la mayora de
los casos. Aplicar el concepto de simplificacin y mejora al anlisis de los procesos,
ms que una moda, se convierte en una cuestin de supervivencia.

Las administraciones pblicas pueden mejorar y simplificar la forma de hacer las

cosas, ya no por razones de supervivencia en sentido estricto, sino por el
convencimiento de que incrementando el nivel de eficiencia en el modo de hacer
se alcanza una mayor satisfaccin de los usuarios, del personal de la organizacin
y, en definitiva, de la sociedad.

Si bien el concepto de mejora de procesos y simplificacin administrativa llega con

fuerza a las entidades pblicas en la dcada de 1990, de la mano de la filosofa de

32
la gestin de la calidad, que convierte a los ciudadanos en la razn de ser de la
funcin pblica, se trata de un elemento que vertebra a las distintas teoras
organizativas. En este sentido, el modo en que las organizaciones han establecido
su modo de hacer influye en su capacidad de transformar los recursos en
resultados de un modo ms o menos eficiente.

El catlogo de tcnicas vinculadas a la mejora de procesos conforma el conjunto

de las denominadas herramientas bsicas de la calidad:

Los histogramas.
El ciclo PDCA (plan, hacer [do],
comprobar [check], actuar
[act]).
La tormenta de ideas.
Los diagramas causa-efecto o
diagramas de Ishikawa.
El diagrama de Pareto.
Los grficos de control.
Los diagramas de flujo.

El conocimiento de su existencia y la
mayor o menor conveniencia de
aplicar unas u otras depender, segn
los casos, de la decisin del
responsable o responsables en la
realizacin del anlisis. No obstante, como disciplina de gestin, la voluntad de
cambio y la orientacin hacia la mejora convierten a la familia de tcnicas para la
simplificacin de procesos en una frmula totalmente vlida para el incremento de
la productividad, de los niveles de eficiencia y de la satisfaccin de los ciudadanos
con los servicios pblicos. Estas tcnicas son utilizadas generalmente en la
aplicacin y la implantacin de los distintos enfoques de gestin de la calidad.

3.1. Evaluacin del proceso

La evaluacin es la primera etapa del proceso de mejora continua que, como se ha

establecido, parte de examinar el funcionamiento del proceso e identificar qu
reas son susceptibles de mejora, de reflexionar sobre el diagnstico realizado, de
establecer actuaciones concretas de mejora, de planificar su implantacin
33
disponiendo de los recursos y apoyos necesarios y de evaluar los resultados
obtenidos. La etapa inicial de evaluacin tiene como finalidad realizar un
diagnstico del proceso y evaluar su rendimiento.

Es preciso determinar con datos y evidencias:

Cmo est organizado el proceso.

Cul es el funcionamiento del
proceso.
Qu problemas se identifican.
Cmo debera funcionar.

Para ello se sigue los siguientes pasos:

Organizar un equipo de trabajo.

Fijar la visin general del proceso.
Seleccionar la parte o las partes
de los procesos a evaluar.
Recoger datos internos del
funcionamiento.
Hablar con los usuarios y los
participantes y determinar sus
requerimientos.
Dibujar la informacin obtenida (mapas, diagramas, etc.).
Calificar el proceso.

Estos pasos son orientativos y la presencia o ausencia de alguno de ellos depende

de la ambicin del proyecto de mejora y de los recursos y los apoyos disponibles.
Asimismo, el orden secuencial tambin puede variar.

3.2. Organizar el equipo de trabajo

Mejorar un proceso supone evaluar su funcionamiento actual, determinar qu es lo

que los clientes de cada proceso quieren, o que les gustara, encontrar los
problemas y sus causas, disear posibles soluciones, elaborar un plan de accin,
implantar las soluciones y evaluar los resultados. Todas estas tareas debern ser
llevadas a cabo por un equipo de personas, ya que, el problema a resolver, la

34
mejora de un proceso, suele afectar transversalmente a una organizacin
principalmente en el proceso de gestin de compras, y porque mediante la
concurrencia de diversas personas se aprovecha la creatividad e iniciativa de estas,
el principal bien con el que cuentan las organizaciones, y el que frecuentemente es
minusvalorado.

Al equipo de personas se le suele denominar equipo de procesos, y puede

contar con:

El responsable del
funcionamiento del equipo.
El responsable del proceso
que se pretende mejorar.
Personas que intervienen en
el proceso.
Adems, por encima del
equipo de mejora de los
procesos, es recomendable la
existencia de un rgano,
colegiado o personal,
perteneciente al nivel
directivo de la organizacin que debe prestar un apoyo total y explcito al
proyecto.

3.2.1. El director del equipo de procesos

El director del equipo de mejora de procesos ser la persona que organizar,

coordinar y, en su caso, llevar a cabo las actuaciones necesarias para evaluar,
analizar y mejorar la gestin de los procesos. Esta persona debera tener los
suficientes conocimientos y la experiencia para llevar a cabo las fases del ciclo de
mejora continua de los procesos. Adems, debera conocer metodologas para la
gestin de los mismos, herramientas de gestin de calidad que dirijan la gestin
hacia los resultados y hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes, de
trabajo en equipo y de negociacin, de productividad, herramientas de anlisis de
problemas y de soluciones (tormenta de ideas, matriz de prioridades, matriz de
criterios, diagrama de Pareto, etc.).

35
3.2.2. El propietario del proceso

El propietario del proceso debe

tener:

Conocimiento profundo del

proceso.
Responsabilidad sobre los
resultados.
Autoridad para tomar
decisiones que afecten al
proceso.

Dentro del equipo de mejora, el

propietario debe contribuir a
identificar los procesos y subprocesos vinculados, adems de participar en la
mejora. No obstante, puede plantearse no incluir al propietario en el equipo del
proceso por dos razones:

El propietario del proceso, por su ubicacin en el organigrama, es una

persona que difcilmente tendr el tiempo para atender a todas las
reuniones del grupo de mejora, y no podr involucrase en el trabajo
cotidiano que el equipo requiere.

El propietario del proceso tendr la ltima decisin sobre la alternativa a

implantar; por ello, si el propietario del proceso se encuentra en el da a da
del grupo tender a influir en sus componentes en una direccin
determinada, hacia una decisin que ya tenga pensada. De esta forma,
estando presente en las reuniones, es difcil que los empleados puedan
desarrollar un mnimo de creatividad en otra direccin.

3.2.3. Personas restantes del equipo de procesos

Las personas que formen parte del equipo de mejora del proceso deben
pertenecer a los diversos mbitos y categoras que participen en el proceso. En el
equipo deben estar representados todos los departamentos que intervienen en su
ejecucin. Dichos sujetos deben estar involucrados en las actividades diarias del

36
proceso y participar activamente en los esfuerzos de mejora. Cuanto mayor sea la
participacin del personal, menor ser la resistencia al cambio y mayores las
adhesiones y el compromiso.

La aplicacin de estas recomendaciones se complica a la hora de iniciar la mejora

de la gestin de un proceso, pues no existe una receta fija respecto a la formacin
de los equipos.

Cada equipo se crea y se adapta a las necesidades y las limitaciones de su

organizacin.

3.2.4. Recojo de datos internos del funcionamiento del proceso

El fsico matemtico (Lord KELVIN) fue quien propuso, en 1891, el famoso aforismo
fsico-matemtico que establece:

Lo que no se define, no se
puede medir.
Lo que no se mide, no se
puede mejorar.
Lo que no se mejora, se
degrada siempre.

La medicin es un concepto
intrnseco al anlisis y la mejora de
cualquier proceso. Bajo este
principio, es fundamental conocer
datos bsicos referidos al proceso.
En los procesos de mejora continua,
la introduccin de sistemas de medida o cuadros de mando que permitan conocer
la situacin y la evolucin del proceso es un elemento fundamental.

De la experiencia comparada de las tres entidades del Estado se puede sealar los
principales problemas encontrados a la hora de recopilar datos internos del
funcionamiento del proceso:

Las tareas del da a da impiden que este seguimiento se realice de manera

habitual y sistemtica.

37
 Se ha detectado casos en los que aparentemente no existen datos para el
anlisis, lo que realmente no exista eran los sistemas de medicin.
En otros casos, los departamentos que requeran los datos para el anlisis
no tenan acceso a los mismos (problema del poder de la informacin).

Cuando se realiza por primera vez una evaluacin de un proceso, la

informacin de la gestin que se posee suele ser muy escasa, y la obtencin
de datos, normalmente gestionados de una forma primaria (en hojas de
control, en archivos de procesadores de texto) es una labor larga y tediosa.

El anlisis y la simplificacin de los procesos deben contribuir a romper estas

resistencias y barreras al cambio, las que frecuentemente se presentan en las
organizaciones.

Las mediciones habituales que se

suelen utilizar para medir el
funcionamiento interno de los
procesos hacen referencia a valores
cuantitativos, como:

Los plazos de tramitacin.

El volumen de trabajo.
El nmero de usuarios o
proveedores.

Asimismo, se suele establecer

indicadores del estilo verdadero-falso o de carcter cualitativo (por ejemplo, la
observancia sobre el nivel de cumplimiento de la legalidad).

3.3. Trazado de mapas de cada proceso y diagramas de flujo

Despus de recabar la informacin del funcionamiento real del proceso, el equipo

de mejora debe trazar un mapa del mismo en el que, de una manera grfica, se
refleje cmo funciona el proceso. Si bien se trata de una fase constructiva y
creativa, plasmar de forma sinttica las ideas y las aportaciones surgidas de las
fases anteriores se convierte en una tarea minuciosa que requiere capacidad de
concentracin y sntesis de la persona que asuma esta labor.

38
Adems de las fases antecedentes y de la recopilacin de informacin llevada a
cabo, trazar los mapas de proceso supone, para aquellas entidades que no han
emprendido con anterioridad el anlisis y la simplificacin, un primer y novedoso
logro, al integrar en un documento resumido el conocimiento de toda una
organizacin respecto a la forma de hacer las cosas y la secuencia de actividades.

El mapa del proceso trazado inicialmente para definir la visin general del proceso
puede ser completado mediante el aporte de la informacin obtenida, relacionada
con los pasos, las partes que intervienen, las actividades que realizan, etc.

3.3.1. Calificacin del proceso

Una vez que el equipo haya trazado el mapa del proceso y los diagramas de flujo,
y que se tenga todos los datos de su
desarrollo, se pasa a la fase de
calificacin del proceso. Es normal,
cuando se realiza por primera vez una
evaluacin de un proceso de trabajo,
calificar la gestin de un proceso de
trabajo como crtico. La
descoordinacin, la falta de organizacin
de las partes que intervienen en l o la
falta de medios adecuados para su
gestin suelen originar duplicidades,
errores, tiempos de tramitacin
inaceptables, deficiente nivel de
cumplimiento del procedimiento legal,
desconocimiento y dificultad en la cumplimentacin de trmites.

La metodologa de mejora de procesos prescribe que sean los clientes del proceso
de compras los que manifiesten cules seran las caractersticas ideales del
proceso, qu caractersticas son las ms importantes y cmo valoran el nivel actual
de rendimiento.

3.3.2. Tolerancia natural del proceso

Es el campo comprendido entre los valores correspondientes a 3 (desviacin

estndar) de la media. Esto determina que en el citado campo se encuentre el

39
99.73 % de la poblacin. Este concepto se identifica con el de capacidad de
proceso.

3.4. ndices de capacidad

3.4.1. ndice de capacidad de proceso Cp

Definicin

Es la relacin entre la tolerancia especificada y la tolerancia natural del

proceso (T) o capacidad de proceso. S: desviacin estndar.

Este ndice relaciona la variabilidad propia del proceso con los lmites de
especificacin establecidos para el producto o servicio resultado del mismo.

Condicin

Para considerar un proceso capaz, es necesario que Cp sea mayor o igual que
1.33.

Proceso capaz: Cp 1.33

40
3.4.2. ndice Cpk

Definicin

Valor que caracteriza la relacin existente entre la media del proceso y su

distancia al lmite de especificacin, por el cual el proceso dar un resultado
menos correcto.

Es el ndice utilizado para saber si el proceso se ajusta a las tolerancias; es decir, si

la media natural del proceso se encuentra centrada o no con relacin al valor
nominal del mismo.

Por el lmite de especificacin inferior (LSI):

Por el lmite de especificacin superior (LSP):

Utilizar el valor mnimo de los dos obtenidos para el clculo de Cpk.

Condicin

Para considerar que un proceso opera dentro de especificacin, Cpk habr de ser
mayor o igual que 1.33.

Proceso dentro de especificacin: Cpk 1.33

41
 INICIO

Paso 1: Identificar y definir la

caracterstica del proceso.

Estudio de capacidad a partir de los S Se realiza

grficos de control. control N A
estadstico del o
proceso?

Conseguir un El grfico muestra un

N
proceso bajo proceso bajo control
o
control. estadstico?

Tomar el ltimo grfico.

S
Es grfico de control N
por variables? o

A partir de un grfico de A partir de un grfico de

control por variables. control por atributos.

Paso 2: Estimar la desviacin Paso 2: Calcular la capacidad

tpica. del proceso.

Paso 3: Calcular los ndices de Paso 3: Registrar el porcentaje

capacidad. fuera de especificacin.

Paso 4: Conclusin: estimacin

de la capacidad potencial de un FIN
proceso.

FIN

42
Es necesario comparar los ndices de capacidad obtenidos con los valores
lmites establecidos anteriormente para concluir si el proceso es o no capaz, y
si el resultado del proceso estar dentro de especificacin o no, ya que,
aunque un proceso sea capaz de cumplir con unas especificaciones, no implica,
necesariamente, que el resultado de dicho proceso las cumpla.

Pueden presentarse los siguientes casos:

Proceso capaz y dentro de especificacin. Esta situacin se da cuando

se satisface las condiciones establecidas para Cp y Cpk:

Cp 1,33 y Cpk 1,33

El proceso es capaz de satisfacer la tolerancia especificada y adems, el

resultado del mismo, estar dentro de los lmites de especificacin.

Proceso capaz, pero descentrado. Esta situacin se da cuando Cp

satisface la condicin establecida y Cpk la incumple:

Cp 1,33 y Cpk < 1.33

43
 El proceso es capaz de ajustarse a la tolerancia especificada, pero su
resultado dar un porcentaje fuera de especificacin.

Proceso no capaz. Esta situacin se da cuando Cp incumple la condicin

establecida:

Cp < 1.33

El proceso no es capaz de cumplir con la tolerancia especificada, por lo que

se deber estudiar posibilidades de cambio en el diseo del proceso o del
producto.

Interpretacin

Posibles problemas y deficiencias de interpretacin.

Cuando se utiliza un estudio de capacidad de proceso, se puede presentar los

siguientes problemas:

Considerar que los resultados obtenidos son exactos, sin tener en cuenta
que cualquier tipo de clculo estadstico en base a muestreo solo
proporciona datos aproximados.

Deficiencias en las conclusiones del estudio debidas a imprecisiones y falta

de comprobacin de la idoneidad de los datos; por ejemplo, incluir
dispersin debida a causas especiales no identificadas, etc.

Utilizacin

El estudio de capacidad del proceso es una herramienta muy til cuando es

necesario relacionar las variables de un proceso con las especificaciones de un
servicio, de manera que se puede juzgar su idoneidad para cumplir con las
mismas y realizar estimaciones del porcentaje de poblacin, el cual, como
resultado del proceso de prestacin del servicio, estar fuera de los lmites de
especificacin (nivel de calidad).

44
 Ejemplo: autorizacin de funcionamiento

En una entidad pblica, un nuevo directivo organiz un focus group para identificar el
requerimiento de los ciudadanos con respecto al tiempo de demora en la obtencin de la
autorizacin de funcionamiento. Se encarg la tarea al equipo de mejoramiento de la
calidad.

Luego de realizar algunas mejoras y de terminar el anlisis del focus group al proceso de
atencin, se estableci lmites de especificacin relativos con el tiempo de demora en la
atencin para la autorizacin: 15 0.4 horas tiles (tolerancia especificada = 0.8 horas).

Para determinar si el proceso actual era capaz de realizar el servicio dentro de estas nuevas
especificaciones de diseo, se midi el tiempo empleado para cien servicios brindados.

Los datos obtenidos se representan en la siguiente tabla de datos (los datos

aparecen en el orden en que se tomaron. Leer la tabla en orden descendente,
columna a columna):

Los datos no indicaban tendencias particulares en el transcurso del tiempo, y el

histograma correspondiente se ajustaba notablemente a la forma tpica de
campana de la distribucin normal. Por lo tanto, los datos fueron considerados
representativos del proceso; no exista causas especiales de variacin.

45
46
Para el estudio de capacidad se realiz los siguientes clculos:

Lmite de Especificacin Superior: LES = 15 + 0.4 = 15.4

Lmite de Especificacin Inferior: LEI = 15 0.4 = 14.6
Tolerancia especificada: T = 0.8

n = 100; c1 = 0.1; X0 = 15; 1 = - 4; 2 = 276

X = 15 + 0.1 (-4/100) = 14.996 15 (media)

s = 0.1 ((276 - 16/100)/99) = 0.17 (desviacin estndar)

Cp = 0.8/1.02 = 0,78 < 1,33 (proceso no capaz)

ti = (15 -14.6)/0.17 = 2.35

ts = (15.4 - 15)/0.17 = 2.35

Cpk = 2.35/3 = 0.78 < 1.33 => Fuera de especificaciones

El resultado del estudio fue que el proceso rediseado no era capaz de realizar el
servicio dentro de los nuevos lmites de especificacin.

3.5. El mtodo DMAIC para el mejoramiento de los procesos

Para que el equipo pueda realizar mejoras significativas de manera consistente

dentro de una organizacin, es
importante tener un modelo
Definir
estandarizado de mejora a seguir.
DMAIC es el proceso de mejora que
utiliza la metodologa Seis Sigma y
Controlar Medir
es un modelo que sigue un formato
estructurado y disciplinado. DMAIC
consta de cinco fases conectadas de
manera lgica entre s (definir, Mejorar Analizar
medir, analizar, mejorar, controlar)
ilustradas en la figura mostrada
El proceso iterativo DMAIC de Seis Sigma
lneas abajo. Cada una de estas
fases utiliza diferentes herramientas

47
que son usadas para dar respuesta a ciertas preguntas especficas que dirigen el
proceso de mejora.

3.5.1. Fase de definicin

Es la fase inicial de la metodologa, en la que se identifica posibles proyectos de

mejora dentro de una compaa, y en conjunto con la direccin de la empresa se
selecciona aquellos que se juzga ms prometedores. Para definir apropiadamente
el problema, se debe responder preguntas tales como:

Por qu es necesario resolver este problema ahora?

Cul es la importancia de mejorar los problemas de este proceso?
Qu se busca lograr con la mejora del proceso?
Qu beneficios cuantificables se espera lograr del proyecto de mejora?
Cmo sabr que ya termin el proyecto (criterio de finalizacin)?
Qu se necesita para lograr completar el proyecto exitosamente?

Los entregables claves a completarse en esta fase para responder a estas

preguntas son:

El charter del proyecto.

Mapa de proceso SIPOC.
Voz del cliente (definicin de atributos de calidad esperados).
rbol crtico para la calidad (CTQ). Un CTQ, en cualquier producto, proceso
o servicio es aquella caracterstica que satisface un requerimiento clave para
el cliente o el proceso.

1. Identifique a todos los clientes 2. Busque la voz del cliente 3. Identifique los CTQ del
potenciales. (VOC). cliente.

Organice toda la
informacin del cliente y
tradzcala en una
Decida qu informacin
Liste a todos los clientes necesidad especfica.
necesita y las
potenciales propiamente
herramientas que usar
segmentados.
para ello. Identifique y priorice
cada CTQ para cada
necesidad.

48
3.5.2. Fase de medicin

Una vez definido el problema a atacar, se debe establecer qu caractersticas

determinan el comportamiento del proceso. Para esto es necesario identificar
cules son los requisitos y/o caractersticas en el proceso que el usuario percibe
como clave (variables de desempeo), y que parmetros (variables de entrada)
son los que afectan este desempeo. A partir de estas variables se define la
manera en la que ser medida la capacidad del proceso, por lo que se hace
necesario establecer tcnicas para recolectar informacin sobre el desempeo
actual del sistema; es decir, qu tan bien se cumple las expectativas del cliente.

Esta etapa debe permitir responder las siguientes preguntas:

Cul es el proceso y cmo se desarrolla?

Qu tipo de pasos componen el proceso?
Cules son los indicadores de calidad del proceso y qu variables de
proceso parecen afectar ms esos indicadores?
Cmo estn los indicadores de calidad del proceso relacionados con las
necesidades del usuario?
Cmo se obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene el sistema de medicin?
Cmo funciona el proceso actualmente?

Entre las herramientas ms comnmente usadas en esta fase se encuentran:

Matriz de priorizacin.
Anlisis de tiempo de valor.
Grficos de Pareto.
Grficos de control.

3.5.3. Fase de anlisis

Esta etapa tiene como objetivo

analizar los datos obtenidos del estado
actual del proceso y determinar las
causas de este estado y las oportunidades de mejora. En esta fase se determina si
el problema es real o es solo un evento aleatorio que no puede ser solucionado
usando el mtodo DMAIC. En esta etapa se selecciona y se aplica herramientas de
49
anlisis a los datos recolectados en la etapa medir y se estructura un plan de
mejoras potenciales para ser aplicado en el siguiente paso. Este procedimiento se
realiza mediante la formulacin de diferentes hiptesis y la prueba estadstica de
las mismas para determinar qu factores son crticos para el desempeo final del
proceso. Las preguntas a contestar durante esta etapa son:

Qu variables de proceso afectan ms la calidad (variabilidad del proceso)

y cuales podemos controlar?
Qu es de valor para el cliente?
Cules son los pasos detallados del proceso?
Cuntas observaciones necesito para sacar conclusiones?

Entre las herramientas ms comnmente

usadas se encuentran:

Diagramas de causa-efecto.
Estudio de correlacin.
Prueba de chi-cuadrado, T y F.
Diagrama de flujo.

3.5.4. Fase de mejora

Una vez que se ha determinado que el problema es real y no un evento aleatorio,

se debe identificar posibles soluciones. En esta etapa se desarrolla, implementa y
valida alternativas de mejora para el proceso. Para realizar este procedimiento se
requiere de una lluvia de ideas que genere propuestas, las cuales deben ser
probadas usando corridas piloto dentro del proceso. La habilidad de dichas
propuestas para producir mejoras al proceso debe ser validada para asegurar que
la mejora potencial es viable. De estas pruebas y experimentos se obtiene una
propuesta de cambio en el proceso, es en esta etapa en la que se entrega
soluciones al problema.

Algunas de las preguntas que se sugiere que deben ser contestadas antes de
pasar a la siguiente etapa son:

Qu opciones se tiene?
Cules de las opciones parecen tener mayor posibilidad de xito?
Cul es el plan para implementar el nuevo proceso (opciones)?
50
 Qu variables de desempeo usar para mostrar la mejora?
Cuntas pruebas se necesita correr para encontrar y confirmar las
mejoras?
Esta solucin est de acuerdo con la meta de la compaa?
Cmo implementar los cambios?

Entre las herramientas ms comnmente utilizadas en esta fase se encuentran:

Lluvia de ideas.
Matriz de modo de falla y anlisis
de efectos.
Simulacin de eventos discretos.

3.5.5. Fase de control

Finalmente, una vez que se haya

encontrado la manera de mejorar el
desempeo del sistema, se necesita
encontrar el modo de asegurar que la
solucin pueda sostenerse en un periodo
largo. Para tal procedimiento se debe
disear e implementar una estrategia de control que asegure que los procesos
sigan corriendo de forma eficiente.

Las preguntas a responder en esta etapa son:

Los resultados obtenidos estn relacionados con los objetivos entregables

definidos y con el criterio de salida del proyecto?
Una vez reducidos los defectos, cmo pueden los equipos de trabajo
mantener los defectos controlados?
Cmo se puede monitorear y documentar el proceso?

Para responder a estas preguntas se requerir de ciertas herramientas:

Control estadstico mediante grficos comparativos y diagramas de control.

Tcnicas no estadsticas: estandarizacin de procesos, controles visuales,
planes de contingencia y mantenimiento preventivo, herramientas de
planificacin, etc.
51
3.5.6. En resumen

DMAIC
1. Definir el problema.
2. Medir el desempeo actual.
3. Analizar el sistema y determinar causas.
4. Mejorar el desempeo del sistema.
5. Controlar y mantener el desempeo.

52
4. Los crculos de calidad
Es un grupo de cuatro a diez empleados que realizan un trabajo similar, quienes
por su voluntad acuerdan reunirse regularmente en horas de labor para identificar
las causas de los problemas del trabajo y proponer soluciones a la gerencia.

Una vez a la semana, en un foro cuidadosamente estructurado y dirigido por el

supervisor inmediato, los miembros emplean tcnicas avanzadas de solucin de
problemas para lograr resolverlos. El concepto de los crculos de calidad se basa en
el principio de que las personas que realizan un trabajo todos los das saben ms
sobre el mismo que cualquier otro individuo. Como tcnica motivacional es un
xito consumado.

4.1. Base de los crculos de calidad

Los crculos de calidad se basan en un conjunto de tcnicas que involucra a los

individuos que trabajan juntos en el proceso de solucin de problemas. Puesto que
ningn ambiente de trabajo es perfecto, las personas que se enfrentan a

53
problemas especficos se renen para identificar, investigar y encontrar soluciones
a los mismos.

Los problemas no solo se presentan, se crean. Metas diferentes, programas de

trabajo, tareas y cambios, pueden crear problemas. Algunos son causados por las
personas; otros, por los materiales, los mtodos o la maquinaria; y algunos
problemas muy complejos pueden involucrar a personas, materiales, mtodos y
maquinarias. Identificar el problema no es el fin de la labor del crculo de calidad.
La tarea consiste en investigar exactamente qu caus el problema, determinar la
mejor forma de solucionarlo, recomendar la solucin a la gerencia y poner en
prctica esa solucin, si es aprobada.

La idea bsica de los crculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y

productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs
del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como
el apoyo recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que
afecten el adecuado desempeo y la calidad de una rea de trabajo, proponiendo
ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

4.1.1. Crculos de calidad: instrumento participativo

Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de

modo regular con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el
trabajo, y de llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la direccin. Los crculos de calidad son un instrumento que
utiliza la direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de
calidad total; es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

La popularidad de los crculos de calidad se debe a que favorecen que los propios
trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de definir y
resolver problemas de coordinacin, productividad y, por supuesto, de calidad.
Adicionalmente, propician la integracin y el involucramiento del personal de la
empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.

En otras palabras, los crculos de calidad se dan cuenta de todo lo errneo que
ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de
buscar soluciones en conjunto.

54
Los crculos de calidad permiten a las personas participar en el mejoramiento de
sus trabajos. Esto provoca orgullo y un sentimiento de pertenencia a la
organizacin.

Los crculos de calidad reconocen y aprovechan el potencial intelectual de los

empleados. Restablecen la dimensin ptima del trabajo: la oportunidad de
trabajar con la mente y con las manos.

Promueven un estilo gerencial orientado a las personas, que respeta la inteligencia

de los empleados y estimula su creatividad; un estilo que confa en la capacidad de
los empleados para asimilar el entrenamiento y la motivacin para emplearlo en
forma constructiva; un estilo que escucha las recomendaciones de los trabajadores
y reconoce los logros de un modo personal.

Los empleados de cada crculo forman un grupo natural de trabajo, en el que las
actividades de sus integrantes estn de alguna forma relacionadas como parte de
un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un
supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de produccin o de servicio
que se encuentre dentro del mbito de su competencia. En la mayora de los
casos, un crculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en
tres meses aproximadamente, y no tomar ms de seis.

4.1.2. Misin del crculo de calidad

La misin de un crculo puede resumirse en:

Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable
de trabajo y de realizacin personal.
Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo de las reas de la organizacin.

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los crculos
de calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos y no algo instituido
simplemente para mantener satisfecha la direccin.

55
Los crculos de calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de
quejas, en discusiones inoportunas acerca de injusticias ni tampoco en sesiones de
charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la confeccin de
planes de accin.

Los crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben

buscar obtener resultados positivos, y no simplemente mantener discusiones.

4.1.3. Papel de los crculos de calidad

El papel de los crculos de calidad es:

Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el crculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en el caso de que el crculo est autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la
direccin.

4.1.4. Caracterstica esencial de los crculos

La caracterstica esencial de los crculos de calidad es el esfuerzo creativo del

grupo para solventar problemas, lo cual requiere:

Identificacin del problema.

Seleccin del problema. Debe escogerlo entre el universo de posibles
problemas.
Anlisis del problema.
Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas
externas, si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentacin ante la direccin, previa experimentacin de la solucin. Es
muy importante aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y
trabajo lleguen a la direccin, y que esta tenga en cuenta y reconozca su
valor creativo.

56
En el caso de que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar
claramente el porqu.

4.2. Condiciones para la puesta en marcha de los crculos de

calidad

Consideremos las siguientes:

Apoyo en la direccin. Cuando se instaura cualquier sistema de

comunicacin, la cooperacin sincera y completa de la direccin es
fundamental; aunque no participe directamente en los crculos, la direccin
tiene un papel importante que desempear.

Es preciso persuadir a los directores a que no solo se invierta dinero y

tiempo, sino tambin a que se comprometan personalmente en apoyar el
programa. Tienen que quedar convencidos de que los crculos van a
producir un efecto generoso en el ambiente de la organizacin y en la
actitud de la gente.

Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador

general de los crculos
de calidad. Puede ser
alguien del staff de la
direccin. De l depender
la buena marcha de los
crculos de calidad. Puede
ser una persona o un
gabinete coordinador
externo, quien tendr las
siguientes funciones:

Preparar el clima.
Seguimiento de los
crculos, asesorarlos
y optimizar los
resultados.
Obtener consejos y sugerencias de otras reas o departamentos.

57
 Seleccionar a los miembros.

Formar a los lderes en tcnicas de:

Recojo de datos.
Anlisis estadstico.
Tcnicas de resolucin de problemas.
Dinmicas de grupo.

Organizacin de los crculos de calidad. Se tiene que formar a los

lderes en las caractersticas, tcnicas y metodologa de los crculos de
calidad. Estas personas deben ser lderes que destaquen. La formacin es
esencial, y consiste en encontrar modos de preparacin para los empleados
en la identificacin de problemas, y ensearles a organizar sus ideas, a
tener en cuenta las posibles dificultades tcnicas y las alternativas con el fin
de llevar sus ideas a la prctica.

Se debe preparar a cada jefe para que forme y dirija un crculo de calidad
de su propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la formacin de los
jefes son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las
mejores maneras de hacer exposiciones ante la direccin de modo que las
propuestas del crculo cuenten con una mayor probabilidad de ser
aceptadas.

La preparacin debe comprender lo siguiente:

Una introduccin detallada de los crculos de calidad.

Informacin acerca de las tcnicas necesarias para organizar los
crculos.
Ejemplos de dificultades prcticas que pueden surgir en el momento
de llevar a la prctica el proyecto.

En general, las principales condiciones de los crculos de trabajo a tomar en cuenta

son:

La participacin voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y

decididamente.

58
 Formacin. El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca
rutinario. La formacin no solo debe enriquecer al trabajador, sino, en
esencia, al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las
necesidades y motivaciones bsicas de todo individuo.
Trabajo en grupo. El espritu de equipo favorece una sana competencia
entre los distintos crculos, y esta se traduce en una superacin constante
tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
Grupo democrtico. Debe elegirse democrticamente a un lder.
Respeto al compaero. Mritos colectivos y nunca individuales. Las ideas
y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los crculos son patrimonio del
equipo, y no de un individuo aislado.
Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos crculos compuestos por pocos
individuos.
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
Respetar el horario, una vez fijado.

4.3. Principios guas bsicos de orientacin para el Kaizen

Debido a que el Kaizen es una forma de pensar y actuar, suministra ciertas pautas
a las personas y a los equipos que
integran una organizacin; por ende,
ayuda a canalizar los esfuerzos hacia el
logro de los objetivos propuestos y hacia
la generacin de beneficios mediante el
mejoramiento de los procesos y
productos dirigidos a la plena
satisfaccin y retencin del cliente. El
mejoramiento en una organizacin
Kaizen es un tpico que compete a
todos: cada trabajador est en libertad
de proponer mejoras que apunten hacia
la eliminacin del desperdicio y la
reduccin de costos.

Por lo tanto, un equipo Kaizen siempre estar menos limitado que, por ejemplo, un
equipo especfico de proyectos, un equipo de control de calidad o un trabajador de
una empresa occidental tradicional, tpica (a quienes se podra reprochar el que se
interesen por asuntos que son de la competencia o por funciones de otra rea).

59
Uno de los conceptos clave en el Kaizen es que el cambio es y debe ser
dinmico, pues nada es esttico; en Kaizen no existe el statu quo: todo debe
cuestionarse continuamente para generar ms cambios, hacia la mejora.

KAIZEN es: Kai = cambio y Zen = bueno (cambio bueno)

4.3.1. Concentracin en los usuarios (ciudadanos)

El fundamento principal del Kaizen es el enfoque hacia el largo plazo en lo

referente al usuario, por lo que resulta inexorable que todas las actividades
apunten hacia la felicidad del usuario.

El Kaizen no permite trminos medios; la organizacin ofrece un servicio de calidad

o simplemente no los ofrece. Como no existe diferencia entre un producto de
calidad y un servicio de calidad, este ltimo est indisolublemente unido a toda la
cadena o al proceso de realizacin del servicio.

4.3.2. Mejorar continuamente

Las organizaciones Kaizen nunca se detienen en la bsqueda de mayores mejoras

una vez que se haya iniciado la fiebre Kaizen. Cada avance ser incorporado a
las formas de perfeccionamiento en el proceso diseo-prestacin del servicio-
direccin, como estndar de desempeo nuevo y formal. Cada cambio bueno
podr registrarse en los manuales de operaciones, no como una mera novedad,
sino como un patrn por medio del cual se evaluar cada nuevo mejoramiento. Sin
embargo, este estndar solo durar el tiempo que se requiera hasta que aparezca
otra mejora o cambio bueno.

4.3.3. Aceptacin abierta y humilde de los problemas

Esta apertura se puede comparar con lo que muchas veces ocurre en las
organizaciones: no se admite que hay problemas, y ms bien se oculta su
existencia; as que el manejo de los mismos se hace en forma solapada, por no
decir conspirativa, o tal vez solo por un grupito o tribu que excluir a personas,

60
quienes, por no estar involucradas en los problemas, podran aportar ideas y
soluciones innovadoras desde afuera.

En todas las organizaciones existen problemas, las que son Kaizen no son la
excepcin. En estas, los problemas forman parte de su cultura, se brinda el apoyo
suficiente y los problemas son analizados por todos los integrantes de un equipo,
departamento o por toda la organizacin, aprovechando al mximo las propuestas
de soluciones provenientes de distintos sectores.

El espritu Kaizen exige, sin lugar a dudas, una gerencia valiente para compartir
la base y estructura de su autoridad, poder y jerarqua. Por otra parte, tambin se
le exige que maneje la organizacin en la que se rumora la existencia de
problemas, y en la cual la culpa y las indirectas nublan la visin de la
institucin pblica.

4.3.4. Reduccin, eliminacin de barreras

Normalmente, en una organizacin Kaizen existen menos barreras y/o divisiones

funcionales como en las que no lo son. Asimismo, hasta las reas fsicas de trabajo
son ms abiertas, como en el caso de Japn, de tal modo que solo en muy pocos
casos los ms altos ejecutivos tienen oficinas individuales o con cubculos. Muy
rara vez se observa los smbolos tradicionales de rango o estatus; por el contrario,
se promueve lo comunal y la integracin, lo cual refuerza el liderazgo visible y la
comunicacin humana y efectiva.

En occidente, esto es un paradigma difcil de resolver; por el contrario, existe una

gerencia que cada vez ms tiende a distanciarse de su propia rea natural de
gestin.

4.3.5. Promocin de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo

Independientemente de la asociacin natural por medio de elementos comunes en

la gente (edad, antigedad, amistad, etc.), la gerencia Kaizen debe promover un
ambiente para trabajar en armona con los equipos de personas integradas
espontneamente. Ello induce a una vida institucional y refuerza el sentido de
pertenencia cambiando el yo por un nosotros. En este principio es necesario
recordar la dificultad existente en nuestro tradicional estilo occidental, en el cual

61
normalmente impera el individualismo que se opone al espritu Kaizen antes
citado.

La misma gerencia per se (integrantes)

debe modelar ante sus gerenciados e
involucrarse en el trabajo en equipo, sin
distincin de las funciones asignadas
particularmente.

Las actuales redes electrnicas o de

personas destruyen las jerarquas rgidas,
eliminando barreras entre departamentos
o divisiones porque permite que los
equipos se involucren con los problemas.
Estas redes proveen una plataforma de
datos permanentemente actualizados y
disponibles para ser utilizados por todos.
En una organizacin conectada en red, el liderazgo resulta ms importante que la
misma gerencia; el mando y el control son sustituidos por la comunicacin. Se
origina la apertura de la informacin, lo cual demanda relaciones ms slidas entre
colegas; se le confiere autonoma a los trabajadores (disponen de mayor
informacin que requieran), y se da la debida importancia al tema de la
confianza.

4.3.6. Proyectos mediante equipos interfuncionales

La prctica del Kaizen establece una premisa en la que ningn individuo ni equipo
que realice una sola funcin poseer necesariamente todas la habilidades,
capacidades ni tampoco ser el que aporte las mejores ideas para manejar un
proyecto, as este se relacione directamente con su propia rea o disciplina. De all
que las funciones que deberan estar representadas desde el comienzo en un
equipo de proyecto multidisciplinario son aquellas que estn directamente influidas
por el proyecto en s durante el resto de su existencia.

Esta premisa implica, por tanto, ampliar la red tanto como lo permita la
imaginacin. Por ejemplo, podra ser muy deseable incluir desde el comienzo de un
proyecto a miembros del departamento de personal, desarrollo de recursos
humanos, trmite documentario o archivo en, digamos, un equipo de ingeniera al
que se le ha asignado la responsabilidad y tarea de redisear un producto el

62
prximo ao. Obviamente, este equipo podr tomar decisiones operacionales muy
bien informadas y muy bien revisadas a medida que se desarrolle el proyecto,
relacionando todo con sus propias responsabilidades, contribuyendo con ideas
basadas en sus particulares perspectivas del negocio, y podra influir en el diseo
del producto en cuestin.

4.3.7. Fomentar la armona organizacional

El proceso de la gestin gerencial en una organizacin Kaizen es un factor de

muchas consideraciones debido al peligro de una dedicacin al logro de metas
financieras, al igual que otras organizaciones. De all el nfasis en este aspecto
mediante la premisa siguiente:

Si los procesos son slidos y las relaciones son diseadas de manera que contemplen la
realizacin de los trabajadores, se producir inevitablemente los resultados financieros
esperados.

Este principio se puede entonces definir con una palabra clave, que tiene mucho
peso en el Kaizen, especialmente en las organizaciones japonesas: armona, que
se resume en el deseo y actitudes para mantener una comunicacin no
antagnica, evitando los enfrentamientos personales, enfocando los esfuerzos en
la mejora permanente de los procesos en la institucin.

4.4. Equipos de alto desempeo

El paso de grupos de trabajo a equipos de alto desempeo implica la conviccin de

que la productividad del equipo es relevante para cada uno de sus miembros; de
igual forma, cada persona contribuye al xito de la organizacin, ya que existe una
relacin de confianza entre los colaboradores y el supervisor, o quien dirige;
finalmente, necesita del desarrollo de un enfoque gerencial que se comprometa
con los procesos de los equipos, que valore y retroalimente a cada uno de sus
colaboradores.

63
Cuando se habla de equipos de alto desempeo, se piensa que todas las personas
deben de tener un alto nivel intelectual, altas competencias para desarrollar una
actividad determinada; aunque estas caractersticas facilitaran el logro de
objetivos, la clave est en encontrar personas con diferentes conocimientos y
competencias para el logro de las metas, ubicar a las personas en funcin del perfil
que se haya establecido para el cargo o las funciones, generar con ellos una
dinmica de trabajo en equipo, y establecer metas conjuntas que generen
satisfaccin para todos.

Una caracterstica esencial es que los trabajadores puedan tomar decisiones

respecto a la planeacin, ejecucin y control del trabajo (DONOSO & GARCA, 2012).
En este orden de ideas, se puede afirmar que la diversidad de habilidades y
competencias fundamentadas en la confianza y la corresponsabilidad del resultado
final garantiza el logro del objetivo del equipo.

BLANCHARD, RANDOLPH Y GRAZIER (2006) identifican los equipos de alto desempeo

como equipos del siguiente nivel, y establecen entre los beneficios que se
presentan:

La inclusin de todas las ideas y los procesos motivacionales de cada uno de

los participantes del equipo.
La optimizacin de los tiempos de cada uno, que se evidencia en los
resultados, la productividad y la satisfaccin del equipo.

De esta forma, la consecucin de equipos de alto desempeo implica

caractersticas como flexibilidad, compromiso y alto nivel de adaptacin en el
menor tiempo posible (DONOSO & GARCA, 2012). Algunos autores (FUENTE ALBA,
2006) han identificado comportamientos que no permiten el proceso de cambio en
las organizaciones, como son:

La inercia estructural.
El enfoque limitado del cambio.
La inercia del grupo.
Escasez de habilidad.
Dificultades en las relaciones interpersonales.
Falta de asignacin de suficientes recursos.

Por tanto, un equipo de alto desempeo se caracteriza por la identidad individual y

compartida de la visin de la organizacin en la bsqueda del sentido y la direccin
64
hacia la misma (CALDERN, LVAREZ, & NARANJO, 2009). Los equipos de alto
desempeo se consolidan desde el trabajo en equipo y la cohesin existente entre
sus miembros, reflejada en la autonoma y en la interdependencia.

En los equipos de alto desempeo, si bien requieren de personas con cierto nivel
de efectividad, no ser el agregado aritmtico de las competencias de sus
miembros lo que determine el nivel de su desempeo; el nivel estar definido
principalmente por las sinergias que se logre configurar entre los miembros, el
grado de especializacin que se defina en las tareas, la confianza que se logre
construir entre los sujetos y las habilidades como grupo en torno a la motivacin y
la comunicacin efectiva.

Comparativo entre grupo, equipo y equipo de alto desempeo13

Criterios Coleccin de Grupo Equipo Equipo de alto

individuos rendimiento
Razn de ser Produccin Intercambio de Proyecto. Puesta en
individual. conocimientos. adecuacin de la
visin y del da a
da.
Relaciones Individualistas: Prioritarias: hacer Utilitarias: cada Abiertas:
cada uno para s cosas juntos, estar uno se corresponsabilidad,
mismo. en grupo. compromete en solidaridad, apoyo.
una misin comn,
las relaciones
derivan de ellas.
Riesgos ligados a Puerta abierta a la Simbiosis: prioridad Conformismo: Prdida de visin
las relaciones competencia. a la relacin/fusin. cada uno se limita de la realidad: dar
a lo que se espera prioridad al sentido
de l. a costa de lo
concreto.
Comunicacin Tcnica: Afectiva: apunta a Fundada en la Aceptacin
intercambio de conocer mejor al confianza incondicional.
informaciones. otro. probada.
Modo de Individual: desafo Individual, pero con Compartido: Para el equipo en
definicin de centrado en las previa entrados en el relacin con la
objetivos actividades ligadas concentracin. xito comn visin compartida:
a la profesin de Centrado en la cada uno

13
Donoso, H., & Garca, G. (2012). Variables dinmicas y su influencia en los equipos de trabajo de
alto desempeo. Revista Gestin de las Personas y Tecnologa, 15: 145-158.

65
 cada uno. satisfaccin de las contribuye al logro
personas- de dichos
objetivos, reparto
mvil.
Relacin entre las Poco o ningn Vnculos internos Vnculos Vnculos
actividades vnculo interno. definidos por el numerosos, integrados.
directivo. flexibilidad en el
reparto.
Mtodos de Individuales o Intercambio de Comunes Coexistencia de
trabajo definidos por el mtodos personales identificados, mtodos
directivo. para desplazarse a evaluados y individuales y de
mtodos colectivos. capitalizados. mtodos comunes.
Ms innovacin en
los mtodos.
Toma de Directivo: fundado Directivo, previa Por mayora, Mayoritariamente
decisiones en la autoridad de concentracin del previo anlisis de consensual:
competencia o la grupo. las opciones. coexistencia de
legitimidad del diferentes modos
estatus. en funcin de la
naturaleza de la
decisin.
Resolucin de Va jerrquica. Tcnica: Confrontacin: los Anticipacin:
conflictos abordados/afectivos, conflictos se trabajo en paralelo
riesgos de contemplan como sobre la
estancamiento, de fuente de produccin del
falsas progreso. grupo y las
interpretaciones. relaciones.

4.5. Anlisis de los modos de falla y sus efectos (AMFE o

FMEA)

El anlisis de modo de falla y efecto, mejor conocido como FMEA por las siglas
en ingls de failure mode analysis and effects, es una herramienta simple, verstil
y poderosa que ayuda al equipo a identificar los defectos en el proceso que
deberan ser eliminados o reducidos. La meta del FMEA es delinear los pasos del
proceso que estn en riesgo de contribuir a una falla.

66
 ENLACE DEL MODO DE FALLA A LA CAUSA Y EL EFECTO

Modo de
Causa falla Efecto
(defecto)

El AMFE es una aproximacin estructurada para:

Identificar las formas en las que el proceso puede fallar para cumplir con los
requerimientos crticos del cliente.
Estimar el riesgo de las causas especficas de esas fallas.
Evaluar el plan de control actual para prevenir que ocurran fallas.
Priorizar las acciones que deben llevarse a cabo para solucionar algn
problema en el proceso.

4.5.1. Propsito y beneficios del AMFE

Mientras que el enfoque de equipo en la etapa de anlisis era la identificacin de

los elementos crticos que controlan la insatisfaccin del usuario, con el AMFE se
tendr beneficios adicionales que incluyen la habilidad para:

Documentar y darle seguimiento a las acciones que se est llevando a cabo

para reducir un riesgo.
Identificar los pasos que generen o no valor.
Identificar la variacin del proceso causada por el personal o su
entrenamiento.
Mejorar la calidad y confianza de productos y servicios.
Reducir el tiempo y costo de desarrollo del producto.

67
4.5.2. Construccin de un AMFE

Esta herramienta requiere de la participacin y experiencia de un equipo

multifuncional para su desarrollo; el AMFE es liderado por el responsable del
sistema, producto o servicio que se necesita mejorar. Para cada paso del proceso,
el equipo debe identificar:

Modos de falla. Las formas con las cuales el requerimiento o el proceso

puede fallar para cumplir con lo especificado.
Causas potenciales. Son las deficiencias que pueden resultar en un modo
de falla. Las causas potenciales son fuentes de variacin, y estn
normalmente asociadas a las entradas clave del proceso.
Efectos potenciales. Este es el impacto al cliente, si el modo de falla no
es prevenido o corregido.

Una vez que el equipo ha identificado el modo de falla, se calcula el RPN (risk
priority number) para cada modo (de falla); este procedimiento se hace de la
siguiente forma:

RPN = Severidad X ocurrencia X deteccin

El mximo valor para RPN es 1000, ya que cada elemento se mide en una escala
de 1 a 10, como se muestra en la tabla siguiente:

Calificacin
Clculo de RPN Definicin
1 (mnimo) 10 (mximo)
Severidad Qu tan Menos Ms significativo.
significante es el significativo.
impacto del efecto
en el cliente?
Ocurrencia Es probable que Probablemente no Probablemente
la causa del modo ocurra. ocurra.
de falla ocurra?
Deteccin Es probable que Probablemente se Probablemente no
el sistema pueda detecte. se detecte.
detectar la causa o
el efecto si este
ocurre?

68
En conclusin, existen tres pasos principales con actividades que se debe realizar
en cada paso para crear un AMFE, estas se detallan en el esquema grafico
siguiente:

Preparacin Proceso de AMFE Mejora

1. Seleccione un equipo. 4. Para cada paso del 7. Ordene por RPN.

proceso, liste las formas
2. Desarrolle el mapa de en que puede variar 8. Determine las acciones
procesos, identifique los (causas) e identifique los a seguir para reducir los
pasos del proceso. modos de falla asociados RPN.
a estas.
3. Liste las entradas y
salidas clave para 5. Asigne la severidad,
satisfacer los ocurrencia y deteccin a
requerimientos internos y cada causa.
externos.
6. Calcule el RPN para
cada escenario de modo
de falla potencial.

El AMFE es una herramienta con la que se ataca los riesgos del proceso, tomando
como base al conocimiento y experiencia de un equipo multifuncional.

El AMFE puede ser usado en cualquier momento y en cualquier producto, proceso

o servicio cuando:

Necesitamos hacer un anlisis del riesgo.

Existe la necesidad de comprender mejor la naturaleza de una falla.
Existe la necesidad de identificar los puntos de falla.

Nos ayuda a ligar las causas con los modos de falla para poder priorizar mediante
el RPN; entre ms RPN, mayor es el riesgo.

(Se sugiere ver los tres documentos complementarios anexos para aprender el
desarrollo de la Matriz AMFE).

Estos documentos son: NTP 679: Anlisis modal de fallos y efectos, Plantilla AMFE
y Estudio AMFE.
69
4.6. Logros y alcances de los equipos de mejora

Al implementar esta metodologa, los equipos de mejora han aportado a sus

organizaciones grandes beneficios en diversos sentidos.

Se ha visto, por ejemplo, en las organizaciones en las que se ha implementado el

aumento del nivel de satisfaccin de sus usuarios, mejorar su productividad
tanto de equipos como de personal, disminuir los costos de procesos, disminuir
los errores y desperdicios, disminuir y controlar los gastos fijos, disminuir la
jornada laboral (cumpliendo el horario de trabajo sin sacrificar resultados),
disminuir el impacto negativo al medio ambiente (al disminuir el consumo de
papelera, aceites, combustibles
y manejo de productos
reciclables y no reciclables),
adems del enorme beneficio
econmico que todo lo anterior
trae a la organizacin.

Adems de los resultados

mencionados, los directores en
las organizaciones han
encontrado en esta forma de
trabajo una excelente
herramienta para evaluar a sus
lderes, llmense estos
directores, jefes de
departamento o supervisores. Les ha permitido conocer el potencial de su gente
por su disciplina, creatividad en la solucin de problemas, innovacin y hacer
realidad rpida y eficientemente los planes diseados.

Los equipos de mejora son, en la actualidad, la mejor herramienta para lograr el

cambio cultural en las organizaciones, pasando de trabajadores a colaboradores,
de mano de obra a mente y espritu de obra, de actuar por instrucciones a actuar
por resultados, de trabajar solo por un sueldo a trabajar por un objetivo que
cumplir.

Muchos directivos luchan da a da para encontrar la frmula, el curso o la persona

indicada para hacer que su personal cambie; hay quienes todava no han
comprendido que el cambio no viene de afuera, sino que llega a travs de un

70
sistema de trabajo que se construye, desarrolla y se mejora da a da en la misma
organizacin, con el potencial de su misma gente. El ingeniero de esa construccin
tiene que ser el directivo de la ms alta jerarqua en la institucin misma.

Es all donde empieza la calidad.

71