PREPARATIVOS

7
Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso y contrato
de consultora. Mientras se estn realizando, el consultor y el cliente se re-
nen, tratan de aprender lo ms posible el uno del otro, examinan y definen
la razn por la que se ha recurrido al consultor y, sobre esa base, convienen
en el alcance de la tarea asignada y en el enfoque que se ha de adoptar. Los
resultados de estos contactos, conversaciones y exmenes iniciales y la pla-
nificacin se reflejan luego en el contrato de consultora, cuya firma se con-
sidera como la terminacin de esta fase inicial.
Los preparativos son en gran parte una etapa de adaptacin. El cliente quiere
asegurarse de que est tratando con el consultor adecuado y el consultor ha de
estar convencido de que es la persona apropiada o de que la suya es la organi-
zacin de consultora competente para abordar los problemas de ese cliente par-
ticular. Esa bsqueda de correspondencia puede resultar difcil tcnicamente,
pero a veces existen otros problemas psicolgicos an ms difciles. El cliente ha
llamado al consultor, o accedido a tomar en consideracin su oferta, y al ha-
cerlo ciertamente persegua alguna finalidad. Puede ser que se haya dirigido al
consultor con grandes esperanzas, o considerndolo como un ltimo recurso en
una situacin de crisis. No obstante, el consultor es una persona ajena a la or-
ganizacin cliente. Puede haber desconfianza, incertidumbre e inquietud. El
consultor se ha encontrado quiz en situaciones anlogas antes. Sabe, no obs-
tante, que sus xitos del pasado con otros clientes no significan en modo alguno
una garanta de que se repetir el xito. Adems, el cliente puede haber decidido
hablar con varios consultores antes de elegir a uno para el cometido.
Por consiguiente, con los contactos y actividades que constituyen la fase
inicial del proceso de consultora se ha de conseguir considerablemente ms
que la definicin del mandato y la firma de un contrato. La experiencia
muestra que el xito de una misin se funda en que en esta etapa inicial se
establezcan una confianza mutua y una empatia, se acuerden plenamente las
reglas del juego y se d comienzo al cometido con un optimismo compar-
tido y una visin de lo que se puede conseguir.
Todo el conjunto de actividades iniciales de contacto descritas en el pre-
sente captulo se refieren a nuevos encargos con nuevos cuentes. Si un con-

157
La consultora de empresas

sultor vuelve a una organizacin cliente conocida para hacerse cargo de otra
tarea, los preparativos se simplificarn. No obstante, incluso en estos casos,
no hay que olvidar que un nuevo cometido con un cliente anterior puede
entraar el esclarecimiento de relaciones nuevas entre personas.

7.1 Contactos iniciales

El consultor establece el contacto
Dirigirse a los clientes potenciales sin que stos lo hayan solicitado es
una de las formas de comercializar los servicios de consultora (esto se exa-
minar en detalle en el captulo 25). Un contacto en fro puede despertar el
inters del cliente y ste retendr quiz el nombre del consultor para el fu-
turo. Es raro que un contacto en fro d origen inmediatamente a la asigna-
cin de una tarea.
Si el consultor contacta a un cliente sobre el que tiene suficiente infor-
macin y puede mostrarle que conoce sus problemas e intenciones y que tiene
algo muy a propsito que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa con-
duzca a la asignacin de una tarea aumentan de forma considerable. Esto
puede tambin ocurrir si el consultor es presentado por otro cliente para quien
ha trabajado en el pasado.
Se da un caso especial cuando las autoridades pblicas u otras organi-
zaciones anuncian pblicamente su intencin de llevar a cabo un proyecto
de consultora e invitan a los consultores a manifestar su inters o a presen-
tar propuestas. En esa situacin, es probable que el consultor no sea el nico
que ofrezca sus servicios.

El cliente establece el contacto

En la mayor parte de los casos, el cliente establecer el primer contacto.
Esto implica que capta la existencia de algunos problemas de gestin en su
organizacin y la necesidad de contar con un asesoramiento independiente
y por algn motivo decide recurrir a un consultor de empresas. Adems, el
cliente debe tener alguna razn para recurrir a un consultor particular:
ha odo hablar de la fama profesional del consultor;
un empresario amigo qued satisfecho con los servicios del consultor y
se lo recomend (muy frecuente);
el cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio
(menos frecuente);
las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencias sobre
administracin de empresas han impresionado al cliente;
el cliente puede recordar que el consultor lo haba contactado con an-
terioridad;

158
 Preparativos

el cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena satis-
faccin en el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de tareas
pueden ser muy importantes).
En cualquier caso, el consultor desear saber por qu el cliente lo ha ele-
gido. Eso no ser difcil.

Primeras reuniones
Nunca se insistir lo bastante en la importancia del comportamiento y
el desempeo del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En
realidad, cuando se rene con un cliente para negociar una tarea concreta, el
consultor sigue estando en la fase de comercializacin de sus servicios y no
est seguro de que se concertar un contrato. La primera reunin debe con-
siderarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la
confianza del cliente y causarle una impresin favorable.
El consultor quiere estar seguro de que se reunir con la persona que
adopta la decisin, es decir, la persona que no slo est tcnicamente inte-
resada en su cometido, sino que puede tambin autorizar la realizacin de
un estudio preliminar de diagnstico y que velar por que se faciliten los re-
cursos necesarios para realizar la tarea. Si un ejecutivo de categora superior
(director gerente o administrador general) de una organizacin importante
est de acuerdo en reunirse con el consultor, la organizacin de consultora
debe enviar a un representante de igual nivel.
La cuestin de saber quin debe asistir a la primera reunin con el cliente
puede plantear un problema si una organizacin de consultora utiliza a un
grupo de consultores (por regla general asociados o miembros de muy alta
categora) para negociar los contratos y a otro grupo (que incluye a funcio-
narios de categora superior y subalterna) para ejecutar las tareas. Algunos
clientes conocen esta modalidad de organizar los servicios y no se oponen a
ella. A muchos clientes no les gusta. Insisten, con razn, en que una relacin
fructfera entre el consultor y el cuente comienza con las primeras reuniones
y los estudios preliminares y que es en ese momento cuando deciden si quie-
ren trabajar no slo con una organizacin de consultora, sino con determi-
nadas personas de ella. Toman tambin a mal un mtodo que consiste en
que los mejores elementos representan a la organizacin de consultora al co-
mienzo para impresionar a los clientes, pero la realizacin de las tareas se
deja en manos de personal de menor capacidad.

Preparacin de las reuniones iniciales

Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin
entrar en demasiados detalles, acopia los hechos de orientacin esenciales
acerca del cliente, su medio ambiente y los problemas caractersticos de su
sector de actividad. El cliente no desea que el consultor se presente con so-
luciones confeccionadas, pero espera tratar con alguien que est muy fami-

159
La consultora de empresas

liarizado con los tipos de problemas que se pueden plantear en su organiza-

cin. El consultor debe hallar alguna forma sutil de demostrarlo.
Al reunir los hechos de orientacin, el consultor comienza a descubrir
qu productos o servicios suministra su cliente. Esta informacin se obtiene
fcilmente durante el primer contacto con el cliente o pidindole que le pro-
porcione documentos sobre las ventas. La ndole de los productos o servicios
situar al cliente en un sector o comercio especfico, del que el consultor de-
sear conocer sus principales caractersticas y prcticas. En general, suele
reunir informacin sobre:
la terminologa comnmente utilizada;
la ndole y el emplazamiento de los mercados;
los nombres y la ubicacin de los principales productores;
los tipos y fuentes de materias primas;
los pesos y medidas utilizados en la industria;
los procedimientos y el equipo;
los mtodos y las prcticas mercantiles peculiares de la industria;
las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la industria;
la historia y la evolucin;
el clima econmico actual y los principales problemas de la industria.
Las revistas especializadas y las publicaciones del Estado proporcionan
mucha informacin, especialmente sobre las tendencias del sector industrial.
En cuanto a la tecnologa, conviene saber si el cliente espera que el consultor
la conozca, o simplemente que est al tanto de sus principales caractersticas
y tendencias.
Con respecto a la situacin de la empresa del cliente, el consultor nece-
sita alguna informacin escogida antes de entrevistarse con l. Puede adqui-
rir un conocimiento de la situacin financiera del cliente, los resultados re-
cientes del rendimiento y las previsiones y los problemas inmediatos en los
informes anuales publicados o en los datos recogidos en un registro pblico
o un servicio de crdito. Puede tambin dar un rpido vistazo a las biografas
de los directores superiores en una publicacin como Who's Who (si existe
alguna en el pas del cliente).

Objeto de la reunin
La reunin es una forma de entrevista de investigacin en la que cada
parte trata de conocer a la otra. El consultor debe estimular al cliente a que
lleve la voz cantante: quiere que el cliente hable de su empresa, sus dificul-
tades, esperanzas y expectativas. Es igualmente conveniente que la conver-
sacin pase de la situacin general a lo particular y que se concentre al final
en la cuestin real.
Al escuchar y al formular sus propias preguntas, el consultor evala las
necesidades del cliente en lo que respecta a una prctica gerencial atinada,

160
 Preparativos

Recuadro 7 . 1 Qu busca un comprador

Al elegir a un profesional, no estoy comprando slo un servicio, sino que estoy

estableciendo una relacin. Su tarea consiste en ganarse mi confianza, po-
niendo el acento en la palabra ganarse.
Su comportamiento durante la entrevista (o proceso de presentacin de pro-
puestas) se considerar que representa lo que ser su manera de actuar una
vez que lo haya contratado.
Lo primero que atraer mi atencin es su preparacin. Pocas cosas me fasti-
dian tanto como que alguien me empiece a preguntar algunos datos bsicos
acerca de mi empresa o situacin que poda haber descubierto de antemano.
La preparacin es la oportunidad de demostrar la iniciativa.
Los profesionales que muestran un deseo excesivo de impresionarme me dejan
insensible. No quiero que me hable de usted y de su empresa, quiero hablar de
m y de mi situacin. Quiero que me muestre una comprensin solidaria de mi
funcin en la empresa.
Tiene que hacerme un favor para que yo le haga un favor. La mejor manera de
conquistar mi confianza consiste en ayudarme desde el principio.
Instruyame. Dgame algo que no sepa. Demustreme su creatividad.
Para evitar ser arrogante, condescendiente y pomposo, transforme sus afir-
maciones en preguntas. De ese modo, convertir posibles signos de una pos-
tura aseverativa en pruebas de que respeta mis opiniones y de que me hace
participar en el proceso de reflexin.
No empiece dicindome cmo puedo resolver mis problemas hasta que tenga
conciencia de que existe un problema o una oportunidad. Convnzame de que
el asunto tiene la suficiente importancia para ocuparse de l.
Si lo interrumpo, responda a mi pregunta. Si hago una pregunta, quiero ver cmo
se maneja, y no cmo pone en prctica su publicidad habitual.
No trate de convencerme con tcnicas de conclusin de la cuestin. Si in-
tenta usted apurarme, lo considerar como una muestra de que tiene ms in-
ters en vender el producto que en ayudarme.
La clave es la empatia, a saber, la capacidad para penetrar en mi mundo y ver
con mis ojos.
Fuente: Extractos de D. Maister: How clients choose, en Managing the professional servicefrm(Nueva
York, The Free Press, 1993).

sus intereses personales, su percepcin de la consultora y el grado en que

est dispuesto a colaborar con los consultores asumiendo tipos diferentes de
funciones. El consultor decide cul es la mejor manera de describir la natu-
raleza y el mtodo de consultora que se ha de aplicar en la organizacin
cliente. Debe asegurarse de que el cliente entiende cules sern sus propias
funciones y responsabilidades (vase tambin el captulo 3).
El objetivo fundamental del consultor en la reunin ser convencer al
cliente de que est eligiendo lo que le conviene. A menos que sus cuali-
dades sean realmente excepcionales, los profesionales nunca son contrata-
dos debido a sus capacidades tcnicas. Las capacidades excelentes son fun-
damentales para pasar a formar parte del grupo final que ser tomado en

161
La consultara de empresas

consideracin, pero son otros factores los que determinan la contratacin '
(recuadro 7.1).
La persona que invita al consultor a la organizacin puede no ser el
cliente de contacto ni el cliente principal tal como se describe en la sec-
cin 3.3, es decir, la persona a la que atae el problema y que desempea
el principal papel en su solucin. Con suma frecuencia, la alta direccin pide
al consultor que acte como un asesor de algn empleado de categora infe-
rior en la jerarqua de la organizacin. Este cliente puede no sentir la ne-
cesidad y hasta tomar a mal que sus superiores lo obliguen a aceptar un co-
metido de consultora. Es posible que el consultor tenga que dedicar cierto
tiempo a aclarar estas relaciones. Obviamente, es preciso identificar de ma-
nera concreta al cliente que va a trabajar con el consultor y que se establezca
una relacin entre ellos.
El cliente quizs desee examinar el trabajo que se propone con otros
clientes del consultor, anteriores o actuales, y es posible que pida referencias.
Esto puede suceder en cualquier momento durante la fase inicial. Al dar
nombres, el consultor debe recordar el carcter confidencial de su trabajo y
citar slo a los clientes que han accedido a dar referencias.
En lo que respecta a los honorarios, el cliente puede saber cunto co-
bran los consultores por sus intervenciones y estar al tanto de las tarifas apli-
cadas. En caso contrario, el consultor tendr que examinar en qu etapa de
la fase inicial debe proporcionar esta informacin al cliente. Algunos clientes
prefieren preguntar cules son los honorarios normales y otros gastos desde
el comienzo; otros esperan a formular estas preguntas hasta que el consultor
haya presentado su propuesta y hecho una oferta al cliente (sobre los hono-
rarios de los consultores, vase el captulo 26).
El cliente suele estar deseoso de iniciar la tarea sin ningn diagnstico y
planificacin preliminares o, por el contrario, puede dudar antes de deci-
dirse, pese a que tenga obviamente problemas que el consultor ayudara a
resolver. El consultor debe dar pruebas de cautela y paciencia al tratar de ex-
plicar y persuadir, y atenerse sobre todo a los beneficios potenciales que se
derivaran para el cliente. El hecho de ejercer presin para que se adopte una
decisin inmediata no es una buena tctica; puede echarlo todo a perder.
Tampoco es conveniente que el cliente saque la impresin de que el consul-
tor est muy necesitado de obtener la misin porque no tiene bastante
trabajo.
El consultor no debe mostrarse insistente, si a todas luces no est en la
misma longitud de onda que el cliente. Si el cliente tiene ideas firmes sobre
cmo debe actuar el consultor y el consultor no est de acuerdo con ellas, es
preferible renunciar al trabajo. Esto lo puede sugerir el consultor al cliente.

Acuerdo sobre cmo proceder

Si el consultor y el cliente llegan a la conclusin de que estn interesados
en principio en trabajar juntos, es preciso contestar a varias otras preguntas.

162
 Preparativos

Con excepcin de los casos ms claros, que a menudo son una extensin del
trabajo realizado en el pasado, no es posible iniciar una tarea inmediata-
mente sin efectuar un anlisis preliminar del problema y planificar el tra-
bajo. Es preciso examinar y convenir las condiciones de la colaboracin.
A continuacin se indican las actividades que siguen a la primera reunin.
Si el cliente est dispuesto a acceder a que se efecte un diagnstico pre-
liminar del problema2, el examen puede pasar a ocuparse de las disposiciones
relativas a ese diagnstico y abarcar:
el alcance y objetivo de un diagnstico preliminar;
los registros y la informacin que se han de poner a disposicin;
a quin se debe ver y cundo;
cmo presentar al consultor;
las actitudes del personal con relacin a los asuntos que se han de estudiar;
cundo se ha de concluir el diagnstico preliminar y cmo se han de
presentar las propuestas al cliente;
la remuneracin por el diagnstico.
Adems, el consultor desea ser informado acerca del procedimiento de
seleccin. El cliente puede haber contactado a varios consultores para elegir
entre diversas propuestas. En principio, debe ponrselo en conocimiento del
consultor. En algunos casos se aplica un procedimiento regular de seleccin:
las propuestas del consultor se tienen que presentar en una forma predeter-
minada y dentro de un plazo dado. El cliente se tomar entonces un tiempo
(por ejemplo, de 30 a 45 das) para comparar las propuestas recibidas y
proceder a su eleccin.
En lo que respecta al pago por el diagnstico o estudio preliminar, la
prctica imperante consiste en no cobrar un diagnstico muy corto (digamos
de uno o dos das) que el consultor necesita para preparar una propuesta para
el cliente. Sin embargo, si se otorga el contrato, el consultor cobrar al cliente
por el tiempo dedicado a ese diagnstico preliminar. En cambio, si es preciso
preparar un diagnstico preliminar para un trabajo complejo y se requiere
mucho ms tiempo, la opinin imperante en los crculos de los consultores
es que el cliente debe pagar por ese diagnstico. Esto contribuye a evitar dos
prcticas que se consideran indeseables:
la prctica de algunos consultores de utilizar estudios gratuitos de diag-
nstico como instrumento de comercializacin (puesto que el consultor
no puede realmente trabajar por nada, otro cliente pagar por este estu-
dio gratuito); y
la prctica de algunos clientes de acopiar un considerable volumen de
informacin e ideas de diversos consultores (a los que se pide que efec-
ten el mismo estudio) sin pagar nada por ese servicio profesional.
La prctica de los estudios de diagnstico gratuitos, que sola ser bastante
comn en algunos pases en el pasado, tiende recientemente a desaparecer.

163
La consultora de empresas

7.2 Diagnstico preliminar de los problemas

Para iniciar una misin de consultora, el consultor debe saber con exac-
titud qu espera el cliente de l. Este es el motivo por el que, durante las reu-
niones iniciales, el consultor alienta al cliente a que diga lo ms que pueda
acerca de su percepcin personal del problema que es necesario resolver y del
trabajo que deber realizar el consultor. Muchas organizaciones insisten en
hacer un examen interno exhaustivo del problema antes de adoptar la de-
cisin de contratar a un consultor. El cliente puede incluso haber redactado
el mandato (vase la seccin 7.3) en el que se esboza lo que quiere que el
consultor haga.
Con todo, no existe garanta alguna de que la percepcin y descripcin
del cliente del problema sean correctas y de que el consultor reciba una in-
formacin completa e imparcial. Antes de comenzar a planificar el cometido
y de proponer un trabajo concreto al cliente, el consultor debe efectuar su
propio diagnstico independiente del problema. En la prctica, un consultor
experimentado inicia ese diagnstico desde el primer momento en que entra
en contacto con el cliente. Todo le interesa: quin lo ha contactado y cmo;
el modo en que ser recibido en la primera reunin; qu tipo de preguntas
formula el cliente; si existe algn matiz de fondo en esas preguntas; qu dice
el cliente acerca de su empresa y sus competidores; si est relajado o tenso;
etc. Llega un momento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta
informacin, obtener datos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene
examinando el problema desde nuevos ngulos, por ejemplo, hablando con
personas distintas de las que intervinieron en las primeras reuniones.

Alcance del diagnstico

El objetivo del diagnstico preliminar del problema no consiste en pro-
poner medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una misin o
proyecto de consultora que produzca ese efecto. El diagnstico preliminar
limita su alcance a una reunin y anlisis rpidos de informacin esencial
que, segn la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para en-
tender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco ms amplio de
las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de direccin exis-
tentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades
de ayudar al cliente.
La amplitud de este diagnstico preliminar depende mucho de la ndole
del problema. Los problemas muy concretos y ms bien tcnicos no suelen
requerir un estudio global de toda la organizacin del cliente. Por otro lado,
un consultor experimentado sabe que debe evitar la trampa de aceptar una
definicin estrecha del cliente de un problema tcnico sin examinar perso-
nalmente las restricciones y tendencias que pueden imposibilitar la solucin
de ese problema, o que pueden mostrar que el problema es mucho ms o
mucho menos grave de lo que el cliente supone. Por consiguiente, incluso

164
 Preparativos

si el problema reside en una nica esfera funcional, o guarda relacin con

la aplicacin de algunas tcnicas especficas, un consultor de empresas
autnticamente profesional siempre se interesar por las caractersticas ms
generales y globales de la organizacin cliente.
Si se recurre al consultor para que se ocupe de un problema general,
como el deterioro de los resultados financieros o la incapacidad de mantener
el mismo ritmo de innovacin que los competidores, es esencial efectuar un
diagnstico general y completo o un estudio de gestin de la organizacin
cliente.
El tiempo dedicado al diagnstico preliminar del problema es relativa-
mente breve. Por regla general, se necesitan de uno a cuatro das. Cuando se
trata de cometidos ms difciles relativos a diversos aspectos de la empresa
del cliente, pueden requerirse de cinco a diez das. Si hace falta un diagns-
tico amplio (por ejemplo, para preparar cambios radicales de la compaa,
reorganizaciones importantes, adquisiciones de participaciones en empresas
o fusiones, o por cualquier otro motivo), ya no se trata de un diagnstico
preliminar, sino de un estudio de diagnstico a fondo, que se describir en el
captulo 12.
Un esbozo de un estudio gerencial incluye una lista de verificacin de
los aspectos que se han de examinar en diversas esferas de la gestin, como
se reproduce en el apndice 4.

Algunas pautas metodolgicas

El diagnstico preliminar de los problemas sigue las mismas normas y
procedimientos bsicos y utiliza las mismas tcnicas analticas que cualquier
diagnstico de un problema. Esto se examinar de manera pormenorizada
en el captulo 8. Adems, los consultores de empresas han elaborado ciertos
mtodos y pautas para efectuar una rpida evaluacin de las empresas de los
clientes.
El diagnstico incluye la reunin y el anlisis de informacin sobre las
actividades, el rendimiento y las perspectivas del cliente. Incluye asimismo
conversaciones con determinados directores y otros empleados esenciales y,
en algunos casos, tambin con personas ajenas a la organizacin cliente. En
lo esencial, el consultor no est interesado en los detalles, sino que busca las
tendencias, relaciones y proporciones principales. No obstante, un consultor
experimentado mantiene sus ojos abiertos y puede detectar problemas po-
tenciales detrs de detalles manifiestos que escapan a otro observador: cmo
se hablan los empleados entre s y cmo hablan unos de otros, el respeto de
las relaciones jerrquicas, la limpieza de los talleres y las oficinas, la mani-
pulacin de la informacin confidencial, la amabilidad del recepcionista, etc.
Es esencial adoptar una visin dinmica y global de la organizacin, su
medio ambiente, recursos, metas, actividades y logros.
Dinamismo significa en este contexto examinar las realizaciones y
acontecimientos esenciales en la vida de la organizacin y las tendencias fu-

165
La consultora de empresas

Figura 7.1 Sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa

pasada "I
presente f Situacin del negocio del cliente
futura J

Aspectos positivos y negativos

Mejoras posibles, oportunidades

Medidas necesarias
y ayuda propuesta

turas probables que se reflejan en los planes existentes y que evala el con-
sultor personalmente. Los aspectos positivos y las deficiencias del cliente se
deben considerar en una perspectiva temporal un aspecto positivo actual
puede durar simplemente un breve plazo, mientras que una nueva deficien-
cia, oculta en la actualidad, puede convertirse en una amenaza para la orga-
nizacin del cliente a largo plazo. El consultor est particularmente intere-
sado en las oportunidades futuras; en realidad, el diagnstico detallado y
las nuevas tareas que se proponen al cliente deben orientarse hacia estas
oportunidades sobre todo. Este enfoque se resume en la figura 7.1.
Como ya se ha mencionado, incluso si el problema se plantea, o es pro-
bable que se plantee, en un nico sector funcional, el consultor adoptar una

166
 Preparativos

visin global de la organizacin. El fijar el grado de amplitud es una cuestin

de experiencia y criterio, y no se puede dar ninguna receta universal. Como
el objetivo consiste en determinar qu se ha de hacer acerca de un problema
durante un cometido de consultora de cierta magnitud y duracin, la mayor
parte de los consultores de empresas insisten en la necesidad de efectuar al-
guna evaluacin ms amplia de la organizacin antes de confirmar la exis-
tencia ni siquiera de un problema bastante limitado, y la posibilidad de abor-
darlo en el marco de ciertas atribuciones.
Se recomienda que el consultor pase de lo general a lo particular, de ob-
jetivos globales e indicadores generales de rendimiento a las razones de
un rendimiento inferior a lo normal o de las oportunidades perdidas (o de
oportunidades futuras interesantes) y luego al examen con cierto detalle
de determinadas esferas de las actividades de la organizacin. Un mtodo que
comience en sentido contrario, examinando cada funcin de la empresa
(produccin, compras, comercializacin, etc.) sucesivamente con la espe-
ranza de llegar a una sntesis equilibrada al final, entraar un gran trabajo
innecesario y podra muy bien desorientar. El paso de lo general a lo par-
ticular ayuda al consultor a limitar el estudio preliminar de diagnstico a
asuntos de importancia capital para la organizacin cliente o, a la inversa, lo
puede persuadir de que, para tener las mayores posibilidades de conseguir los
resultados previstos, la investigacin debe tener en cuenta todos los aspectos
del funcionamiento de la empresa.
Este mtodo implica que el anlisis del consultor debe prestar conside-
rable atencin a las relaciones y proporciones bsicas en la organizacin
cliente, como las siguientes:
relaciones y proporciones entre los principales procesos, funciones y
esferas de actividad (por ejemplo, asignacin de recursos humanos y
financieros a la comercializacin, actividades de investigacin y desa-
rrollo, produccin, administracin);
relaciones entre los insumos y productos principales (por ejemplo, las
ventas en relacin con los materiales consumidos, la nmina salarial en
relacin con la fuerza de trabajo total);
relaciones entre los indicadores principales del rendimiento, la eficacia
y la eficiencia (por ejemplo, productividad, rentabilidad, utilizacin de
los recursos, crecimiento);
relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principales
factores que influyen en su magnitud en un sentido positivo o negativo
(por ejemplo, influencia del volumen de trabajo en curso sobre el capital
de explotacin y la rentabilidad);
contribucin de las principales divisiones y lneas de productos (servi-
cios) a los resultados (rentabilidad, imagen, etc.) logrados por la organi-
zacin en conjunto.
Un enfoque amplio y global se combina con un enfoque funcional, cuando

167
La consultora de empresas

es necesario. Por ejemplo, la precaria situacin financiera de una empresa

puede deberse a problemas en cualquier esfera funcional: a la produccin mal
organizada, a una comercializacin costosa o ineficaz, a un gasto excesivo en
investigaciones improductivas, a la escasez de capital o a su elevado costo, o a
alguna otra razn. Como ya se ha indicado, si la labor de un consultor es pro-
bable que se lleve a cabo exclusiva o principalmente en una esfera tcnica, esta
esfera tendr que examinarse con mayor profundidad que otras, y el examen
de la organizacin en conjunto se limitar a lo que sea necesario.
En resumen, este mtodo indicar al consultor si el trabajo previsto puede
aportar una contribucin significativa a los objetivos principales de la orga-
nizacin cliente y qu relaciones y vinculaciones esenciales podran influir
en el cometido.

La utilizacin de comparaciones
El consultor tiene plena conciencia de que cada organizacin cliente es
especial y deber ser tratada como tal. Pese a ello, necesita puntos de referen-
cia que le permitan orientarse en una evaluacin preliminar rpida de los as-
pectos positivos, deficiencias, perspectivas de desarrollo y mejoras deseables.
El consultor los podr encontrar haciendo comparaciones con:
las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la organizacin se ha
deteriorado y si el problema es esencialmente de tipo correctivo);
los propios objetivos, planes y niveles del cliente (si el rendimiento real
no est a su altura);
otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha conseguido
en otras partes y si sera posible conseguirlo en la organizacin cliente);
los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consul-
tora o cualquier otra fuente de datos para efectuar una comparacin
entre empresas.
Una comparacin de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con
datos de organizaciones anlogas concretas es un instrumento de diagnstico
muy til. Contribuye no slo a una rpida orientacin, sino tambin a que
el cliente comprenda cul es su situacin real, que a menudo difiere bastante
de lo que l cree.
El consultor debe efectuar comparaciones no slo cuando trabaja con ci-
fras, sino tambin al evaluar informacin cualitativa (por ejemplo, la estruc-
tura de la organizacin, la cultura de la empresa, las aplicaciones de la infor-
mtica, o las tcnicas de estudio de mercado utilizadas). En otras palabras, el
trabajo del consultor se facilita en gran medida si puede preguntarse qu ni-
veles de rendimiento y qu clases de problemas va a encontrar normalmente
en el tipo de organizacin a la que pertenece la empresa de su cliente.
Esta cuestin es importante, si el consultor tiene algn mtodo de cla-
sificacin y de comparacin de las organizaciones (por ejemplo, por sector,
tipo de producto, dimensin, propiedad del capital social, mercados atendi-

168
 Preparativos

dos, etc.). Para cada categora debe haber una lista de diversos atributos que
la caracterizan. Las empresas de consultora bien asentadas tratan de facilitar
a sus consultores esos datos y de orientarlos por medio de manuales y listas
de verificacin para los estudios gerenciales y las evaluaciones de las empre-
sas. A las oficinas ms noveles de la profesin les interesa adquirir o ir cons-
tituyendo esa documentacin 3.
Pese a ciertas normas generales, los consultores experimentados que ini-
cian un estudio de diagnstico suelen tener sus prioridades y mtodos con-
cretos personales. Muchos de ellos empiezan examinando los datos finan-
cieros principales, puesto que stos reflejan el nivel y los resultados de las
actividades de la empresa de una forma que se presta mejor a ser sintetizada.
Otros dan prelacin a la produccin: creen que una simple visita de la f-
brica es ms reveladora y aporta mucha informacin a un observador expe-
rimentado sobre la calidad de la direccin. Otros prefieren examinar los mer-
cados, los productos y los servicios antes de efectuar una evaluacin financiera
y nuevas investigaciones. Se trata de diferentes puntos de partida que reflejan
la experiencia y las preferencias personales: a la larga, el consultor tiene que
estudiar todas las esferas y las cuestiones necesarias para efectuar un diag-
nstico global con el fin de considerar el problema teniendo en cuenta su
contexto y sus perspectivas.

La participacin del cliente

Sera errneo pensar que, mientras que las primeras reuniones de con-
tacto entraan una relacin recproca intensa y directa entre el consultor y
el cliente, el consultor efecta luego su diagnstico preliminar del problema
por s solo, limitando sus contactos con el cliente a entrevistar a ciertas per-
sonas y a solicitar informacin. El dilogo con el cliente se prosigue durante
el diagnstico del problema. Ese dilogo mostrar lo que piensa el cliente
acerca de diversos aspectos de su empresa: cules son sus metas, objetivos y
capacidades tcnicas y humanas, cules son sus posibilidades de efectuar
cambios y el estilo de consultora que se debe aplicar en su caso. Por otro
lado, el cliente conoce as mejor al consultor y tiene ocasin de apreciar
su estilo profesional de obtener informacin, establecer contactos con otras
personas, captar la situacin global y condensar los hechos esenciales a
partir del ingente conjunto de datos que se pueden encontrar en cualquier
organizacin.

Fuentes de informacin
Todo diagnstico atinado se basa en el rpido acopio de informacin se-
lectiva que revela el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar
al cliente. Los datos del diagnstico suelen ser de ndole global. Al consultor
slo le interesan los detalles si son indicativos de algunos problemas impor-
tantes y si le ayudan a elucidar los problemas para los que se ha recurrido

169
La consultora de empresas

Recuadro 7.2 Materiales de informacin

para ios estudios preliminares
Publicaciones del cliente:
informes financieros y de funcionamiento anuales;
datos financieros, estadsticos, comerciales y aduaneros presentados a las
autoridades pblicas, las asociaciones profesionales y las organizaciones de
crdito;
estudios econmicos;
material de promocin de ventas como catlogos y folletos publicitarios;
comunicados de prensa, entrevistas concedidas por los directores, etc.
Informacin procedente de otras fuentes publicadas:
situacin y tendencias del sector econmico del cliente, con inclusin de la
evolucin tecnolgica;
informacin sobre las empresas del sector;
estudios sobre las perspectivas industriales;
estadsticas e informe comerciales;
normas industriales y coeficientes esenciales de la empresa;
reglamentaciones que hade tener en cuenta el cliente;
datos sobre el impuesto sobre la renta de la sociedad (si se publican);
relaciones de trabajo.
Registros e informes internos del cliente:
informacin sobre sus recursos, objetivos, planes y rendimientos;
informacin sobre la planta, el equipo y las tecnologas utilizadas;
informes sobre los resultados financieros y costos de las actividades, los
servicios y los productos;
"-?- actas sobre las reuniones de la junta y del comit de direccin;
declaraciones fiscales;
estadsticas sobre las ventas;
movimiento de materiales;
evaluacin del personal.
Archivos de documentacin de la oficina o dependencia de consultora:
informacin sobre el cliente, si no es nuevo;
informacin sobre el sector y organizaciones anlogas.

a l. Por ejemplo, algunas ideas detalladas con respecto al estilo de trabajo

de la direccin superior pueden ayudar a diagnosticar modalidades y prc-
ticas generales de gestin que determinan el ambiente de trabajo de toda la
organizacin.
Las principales fuentes de informacin para efectuar un estudio preli-
minar de diagnstico son el material publicado y los registros (recuadro 7.2),
la observacin y las entrevistas efectuadas por los consultores, y los contactos
fuera de la organizacin cliente.
La observacin de las actividades y las entrevistas con empleados esen-
ciales son vitales para reunir informacin. Las visitas de los locales del cliente,

170
 Preparativos

para ver al personal en accin y escuchar sus opiniones, preocupaciones y

sugerencias, dan un conocimiento directo de cmo funciona la organizacin
en la prctica, cmo vive, el ritmo que se impone y las relaciones entre sus
trabajadores. Se obtienen as tilsimas ideas que los registros no pueden
transmitir, pero las entrevistas extensas y la observacin de las actividades
quedan fuera de las posibilidades de los estudios preliminares.
Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente los puede
establecer el consultor o el cliente personalmente. Durante el desempeo de
su tarea, los consultores pueden entrar en contacto con muchas organizacio-
nes aparte de las de sus clientes. Estos contactos no slo facilitan el cometido
actual, sino que establecen tambin una relacin que puede utilizarse en
futuros trabajos. Por ejemplo, cabe establecer contactos con sindicatos,
asociaciones de empleadores, instituciones sectoriales de investigacin y
capacitacin, o asociaciones de personal de direccin.
El consultor informa a su cliente del propsito y la ndole de todo con-
tacto realizado. El cliente puede contactar personalmente a algunos rganos
externos (por ejemplo, asociaciones de empleadores) y debe estar al corriente
de todo contacto del consultor. Hablar con sus clientes es una fuente esencial
de informacin, pero estos contactos no deben efectuarse sin el acuerdo de
la organizacin cliente.

Otros mtodos
El mtodo descrito en los prrafos anteriores es el utilizado tradicional-
mente por los consultores: el consultor realiza el diagnstico como experto,
utilizando las tcnicas de acopio de datos y analticas que prefiera, con una
participacin mayor o menor del cliente. Al acercarse a la funcin de impul-
sin del proceso a lo largo de esa lnea continua de las diversas funciones de
consultora, el cliente y su personal pasan a ser ms activos y el consultor se
concentra en aportar mtodos eficaces de diagnstico en lugar de efectuarlo
personalmente.
Por ejemplo, algunos consultores han recurrido a las reuniones de tra-
bajo para la identificacin de los problemas, que se pueden organizar como
parte de un programa de perfeccionamiento del personal de direccin orien-
tado hacia la solucin de problemas, o utilizarse directamente como tcnica
para identificar los problemas que ha de abordar la organizacin. Con este m-
todo de reunin o grupo de trabajo, los miembros del grupo establecen sus
propias listas de los problemas que es preciso abordar, comparan y examinan
sus listas y se ponen de acuerdo sobre una lista conjunta y sobre las priorida-
des. Luego tratan por separado de establecer una definicin ms detallada y
de analizar el o los problemas principales de cada lista, prestando atencin a
las relaciones entre los diversos problemas. A continuacin se celebran otras
reuniones, en las que se comparan los anlisis individuales, se efecta un an-
lisis colectivamente convenido y se establecen propuestas de medidas.
Esta tarea se puede organizar en un grupo o como un sistema de grupos.

171
La consultora de empresas

Los grupos iniciales pueden ser heterogneos (de diversos niveles y funciones
de direccin), con el fin de examinar un problema o proceso de la organiza-
cin desde diversos ngulos. A la inversa, pueden ser grupos tcnicamente
homogneos, funcionales o departamentales que examinen en principio un
problema desde sus ngulos tcnicos especficos (financiero, organizativo, de
produccin, de dotacin de personal, etc.) seguidos de reuniones de trabajo
en las que participen representantes de los grupos, quienes comparan y ar-
monizan las diferentes opiniones y establecen una definicin del problema
que es aprobada por todos los grupos. A menudo es ms eficaz que los gru-
pos examinen los procedimientos de la organizacin en lugar de tareas y
dependencias fragmentadas.
La direccin puede decidir que en estas actividades de grupo participe
algn consultor externo o interno. La participacin del consultor puede ser
moderada, recordando al grupo el procedimiento adecuado, los criterios que
quiz se han pasado por alto y los errores metodolgicos que podran con-
ducir a falsas conclusiones.
El empleo del mtodo del grupo va a menudo precedido de una expli-
cacin exhaustiva de los mtodos de diagnstico, solucin de problemas y
mejora del rendimiento. Si procede, el consultor proporciona asimismo in-
formacin tcnica sobre el problema objeto de examen (por ejemplo, datos
de organizaciones anlogas con fines de comparacin) o ayuda a reunir la
informacin a partir de la cual puede comenzar a trabajar el grupo.
El diagnstico propio de empresarios o directores individuales es otro
mtodo que se ha utilizado para ayudar a las pequeas empresas en diversos
pases. El consultor se rene con un grupo de propietarios o directores de pe-
queas empresas, les proporciona un instrumento para el autodiagnstico
adaptado a sus necesidades y explica el mtodo que se va a utilizar. Luego
queda a disposicin para examinar los resultados del diagnstico y las pro-
puestas de medidas con cada individuo. Alternativamente, los empresarios
pueden acordar volver a reunirse y comparar las relaciones y otros indica-
dores caractersticos de sus empresas, e intercambiar opiniones sobre los fac-
tores que explican las diferencias de rendimiento. A continuacin decidirn
individualmente o como grupo las lneas de accin que ha de seguir cada
empresa. Al consultor se le puede contratar para que coopere en trabajos
complementarios de grupo o para que trabaje aisladamente con miembros
individuales del grupo (vase tambin el captulo 18).
El autodiagnstico puede ser realizado individualmente por la empresa
cliente desde el comienzo. El consultor puede facilitar listas de verificacin e
instrumentos metodolgicos al cliente. O el cliente aplica su propio mtodo
de diagnstico basado en la experiencia y las prcticas de la industria y la
funcin del consultor estriba en verificar el autodiagnstico del cliente para
completarlo y darle precisin. El consultor ayudara asimismo al cliente a
considerar su empresa desde una perspectiva ms amplia.
En la seccin 4.6 se describen otros mtodos y enfoques.

172
 Preparativos

Recuadro 7 . 3 Mandato-Lista de verificacin

1. Descripcin del problema o de los problemas que se han de resolver.

2. Objetivos y resultados previstos del cometido (qu se ha de lograr, producto
final).
3. Informacin de base y de apoyo (sobre la organizacin cliente, otros proyec-
tos y consultoras conexos, esfuerzos precedentes para resolver los proble-
mas, etc.).
4. Proyecto de presupuesto o lmite de recursos.
5. Calendario (fechas de iniciacin y terminacin, etapas fundamentales y fe-
chas de control).
6. Informes provisionales y definitivos (fechas, forma de presentacin, a quin,
etc.).
7. Aportaciones del cliente (informacin y documentacin adicionales, tiempo de
personal, apoyo de secretara, medios de transporte, etc.).
8. Exclusiones del cometido (tareas que no constituirn su objeto).
9. Restricciones y otros factores que podran influir en el proyecto.
10. Contactos y direcciones.

7.3 Mandato
El mandato (vase el recuadro 7.3) es la declaracin inicial del trabajo
que ha de realizar el consultor. Como se ha mencionado en la seccin pre-
cedente, cuando el consultor se rene por primera vez con el cliente, puede
descubrir que ste ya ha preparado el mandato, es decir, las atribuciones co-
rrespondientes a su cometido. Se trata de un mtodo adoptado por una ca-
tegora de clientes que prefieren determinar su propio problema y hacer su
diagnstico antes de hablar con el consultor.
Existe una segunda categora de clientes cuya prctica consiste en redac-
tar el mandato despus de que el consultor haya realizado el diagnstico pre-
liminar del problema. Pueden recurrir a un consultor para que efecte el
diagnstico preliminar y redacte el mandato. Ese mandato se utiliza luego
para poner en marcha un procedimiento oficial de seleccin con el fin de de-
signar a un consultor para que ejecute la tarea. El consultor empleado para
preparar el mandato puede incluso quedar excluido de este procedimiento.
Una tercera categora de clientes no elabora ningn mandato oficial al
preparar un cometido y elegir a un consultor. Esos clientes dejan que la
determinacin del trabajo que ha de realizar el consultor se estipule en el
contrato de consultora.
A continuacin se explican las razones principales de estas prcticas
diferentes.
1) Si se establece un mandato:
la poltica del cliente consiste en realizar la mayor parte posible del tra-
bajo analtico y de planificacin antes de considerar la posibilidad de

173
La consultora de empresas

recurrir a un consultor; a menudo as suceder con los cometidos que

abordan cuestiones tcnicas circunscritas y bien definidas;
el cliente (normalmente en el sector pblico) se ve obligado por los re-
glamentos vigentes a establecer un mandato oficial y a obtener su apro-
bacin, como etapa inicial de un procedimiento regular de seleccin de
un consultor.
2) Si no se establece un mandato:
el cliente (normalmente en el sector privado) prefiere ocuparse de forma
directa de la seleccin del consultor, efectuar un diagnstico preliminar
del problema y definir el alcance del cometido junto con el consultor.
El cliente confirma luego la eleccin sobre la base de una propuesta
(oferta) recibida del consultor, sin pasar por la etapa intermedia del es-
tablecimiento de un mandato.
La mayor parte de los consultores de empresas pueden adaptar su en-
foque a estas diversas preferencias de los clientes. Con todo, cuando se le pre-
senta un mandato redactado por el cliente u otro consultor, el consultor debe
ser prudente al decidir si acepta ese mandato al pie de la letra. Si el mandato
describe un cometido que no es factible, el consultor podra encontrarse
cazado en una trampa.

7.4 Estrategia y planificacin de la tarea

Durante sus contactos iniciales con el cliente y en el diagnstico preli-
minar del problema posterior, el consultor debe haber reunido y evaluado
suficiente informacin para poder planificar su tarea. Esto es lo que el cliente
espera en esa etapa: querr recibir no slo las conclusiones del consultor
acerca del problema que se ha de abordar, sino tambin una propuesta en la
que se describa lo que el consultor sugiere que se haga y en qu condiciones
ofrece su ayuda.
En la prctica, ya desde su primer contacto con el cliente el consultor viene
reflexionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no adopta una de-
cisin hasta despus de conocer mejor la situacin. Por ejemplo, la coopera-
cin del personal del cliente durante el diagnstico preliminar del problema
muestra la modalidad de consultora que resultar ms apropiada (vase el
captulo 3) y la calidad de los datos descubiertos durante esta actividad
indica el tiempo que se requerir para descubrir y analizar detalladamente
los hechos.
Un aspecto fundamental de la concepcin y planificacin de una tarea
consultiva consiste en elegir la estrategia para la asignacin de tareas. Con
esta expresin queremos indicar los papeles respectivos que han de desem-
pear el consultor y el cliente, la modalidad de consultora elegida, el ritmo
de las actividades y la forma (y la secuencia temporal) en que se aplicarn y
armonizarn sus intervenciones y los recursos asignados al cometido.

174
 Preparativos

El plan de trabajo, incluida la estrategia que se seguir, se presenta ofi-

cialmente al cliente en forma de propuesta, tal como se describe en la seccin
7.5 infra. La planificacin del cometido y la redaccin de una propuesta no
se determinan normalmente en los locales del cliente. A menos que se haya
convenido otra cosa, el consultor regresa a su oficina con los datos reunidos
durante la fase del diagnstico preliminar del problema y elabora la pro-
puesta, a menudo en colaboracin con otros miembros principales de la or-
ganizacin de consultora. Nunca debe dedicar ms tiempo del que el cliente
espera. El impulso se puede perder y las relaciones se pueden enfriar, si el
cliente considera que su problema no recibe suficiente atencin.
A continuacin se indican los principales elementos de la planificacin
del cometido.

Resumen de la identificacin del problema

Las conclusiones del diagnstico preliminar del problema se resumen y
el consultor presenta una descripcin del problema. Esta puede incluir una
comparacin con la definicin original del problema que le present el cliente:
el consultor puede sugerir que esa definicin se ample o reduzca, o referirse
a otros problemas descubiertos y a la posible evolucin (por ejemplo, los
efectos de la recesin o las tensiones de las relaciones de trabajo) que se po-
dr producir mientras est realizando su tarea. El problema se enmarcar en
la forma que proceda en el contexto ms amplio de los objetivos, las tenden-
cias y los recursos del cliente.

Objetivos que se han de alcanzar y medidas que se han

de adoptar
En el plan de trabajo se esbozan a continuacin los objetivos que se han
de alcanzar y el tipo de actividades tcnicas en que consiste el cometido
(nueva concepcin del sistema de informacin, reorganizacin de las redes
de distribucin, introduccin de un nuevo programa de formacin del per-
sonal, etc.).
Siempre que sea posible, los objetivos se deben presentar como medidas
de rendimiento en forma cuantificada, donde se describan los beneficios que
obtendr el cliente si el cometido se completa con xito. Se formulan obser-
vaciones sobre los beneficios financieros globales con el fin de garantizar que
el cliente entiende las repercusiones. Por ejemplo, los ahorros resultantes de
una disminucin de las existencias de productos acabados slo se consegui-
rn cuando las existencias hayan disminuido, y esto puede requerir una re-
duccin de la produccin durante cierto tiempo. En otras palabras, los be-
neficios se sealan en la forma que proceda; por ejemplo, el producto
aumentara de un nivel a un nuevo nivel (en cuyo caso se advertira al cliente
de la necesidad de pedidos para que la fbrica siga estando ocupada).
Los beneficios sociales y cualitativos pueden ser difciles de expresar con

175
La consultora de empresas

cifras. Se describen de la manera ms exacta y clara posible y se explican me-

ticulosamente. Se deben evitar las nociones vagas que se prestan a muchas
interpretaciones diferentes.
Sin embargo, en esta etapa inicial de la planificacin, antes de que se
haya realizado una investigacin detallada y cierto trabajo sobre propuestas
sustitutivas, puede resultar imposible indicar todos los beneficios con una
precisin absoluta. Si as sucede, es preferible indicar el orden de magnitud
de los beneficios que se han de alcanzar (por ejemplo, aumento de las ventas
en un 20 o un 30 por ciento). Por otro lado, si el consultor considera ciertos
objetivos como alcanzables a condicin de que el cliente adopte ciertas me-
didas (que pueden incluir una reestructuracin difcil, decisiones con res-
pecto a la organizacin o al personal), estas medidas se deben especificar lo
ms claramente posible.

Fases del cometido y calendario

Las etapas en que el cometido se ha de llevar a cabo se tienen que
programar con cierto detalle. En lo esencial, el consultor seguir la lgica del
proceso de consultora esbozada brevemente en la seccin 1.4 y descrita de
manera pormenorizada en los captulos 7 y 11, pero la ajustar a la ndole
del cometido y a las condiciones y preferencias del cliente. Esto es funda-
mental no slo para programar el trabajo, sino por varios otros motivos.
La ndole de las actividades del consultor y del cliente se modifican de
una fase a otra. Ambas partes deben saber con exactitud qu espera la otra
parte en cada fase. En particular, el cliente desear saber si el cometido est
avanzando hacia sus objetivos finales. Para posibilitar el control, el plan de
trabajo describir el resultado de cada fase y definir qu informes se presen-
tarn al cliente y en qu momento durante la realizacin de las tareas. Cada
fase principal requerir un informe de final de fase, pero en cometidos largos
y difciles es posible que se necesiten informes provisionales breves al final
de cada subase o con cierta periodicidad (mensuales, trimestrales), para
vigilar los progresos y permitir que se efecten pagos regulares al consultor.
La dimensin temporal del plan de trabajo es un elemento esencial de
la estrategia. Qu ritmo de trabajo se debe adoptar? La urgencia de las ne-
cesidades del cliente es el principal determinante, pero se han de tomar en
consideracin otros aspectos como:
las capacidades tcnicas, de personal y financieras del cliente y del con-
sultor;
la posibilidad y el ritmo ptimo del cambio (tal como se ha examinado
en los captulos 4 y 5);
la conveniencia de adoptar un enfoque gradual de la puesta en prctica
(comenzando en una seccin o dependencia que est mejor dispuesta
para el cambio y deseosa de cooperar, introduciendo el nuevo plan so-
bre una base experimental primeramente, etc.).

176
 Preparativos

Definicin de las funciones

Esta es otra dimensin estratgica de la planificacin del trabajo. El con-
sultor sugerir el estilo o modalidad de la consultora que considera ms
apropiados con respecto a la ndole del problema y a la motivacin y capa-
cidades del personal del cliente. Una definicin general de la modalidad que
se va a utilizar no basta. Se han de proponer disposiciones precisas en las que
se especifiquen:
qu actividades van a realizar el cliente y el consultor;
qu datos y documentos se prepararn y por quin;
qu reuniones, grupos de trabajo, grupos de proyecto y otras formas de
trabajo en grupo se utilizarn y quin participar en ellos;
qu actividades de capacitacin especial e informacin se llevarn a cabo.
Puede resultar posible y conveniente prever un cambio de funciones du-
rante la realizacin de la tarea. Por ejemplo, una capacitacin intensiva del
personal del cliente en la materia abarcada y en metodologas de solucin de
problemas e introduccin de cambios, realizada durante la primera etapa del
cometido, puede dar la posibilidad al consultor de sugerir la reduccin de su
presencia y el cambio de su papel durante las fases siguientes.
La falta de precisin en la definicin de los papeles previstos para cada
fase del cometido provoca numerosos equvocos y desacuerdos. Como ya se
ha mencionado, esto sucede frecuentemente en relacin con la puesta en
prctica. Es el objetivo del consultor disear un nuevo plan y presentarlo en
un informe o ayudar al cliente a ponerlo en prctica? Quin es responsable
de qu? Dnde acaba la responsabilidad del consultor? Qu quiere real-
mente el cliente? Quiere otro informe o est realmente interesado en efec-
tuar cambios? Para que una labor de consultora resulte eficaz, es preciso no
dejar sin respuesta estas preguntas.
Despus de una definicin detallada de las funciones, el consultor puede
determinar los recursos necesarios para realizar el cometido en cada fase,
recursos que comprenden los que pone a disposicin:
el consultor (tiempo del consultor, material, apoyo administrativo, ser-
vicios especiales de computarizacin, investigaciones, asesoramiento ju-
rdico y otros servicios) con especificacin de su costo;
el cliente (tiempo de la direccin y del personal, dispositivos de enlace,
apoyo administrativo, instalaciones de oficina, recursos para efectuar
pruebas, trabajo experimental, computarizacin, etc.).
Obviamente, el cliente desea saber qu recursos proporcionados por el
consultor habr que utilizar y pagar. Por aadidura, el cliente participar
tambin y las aportaciones requeridas de su organizacin pueden ser eleva-
das. Si no se determinan de la manera ms exacta posible, se podrn produ-
cir considerables dificultades una vez que el trabajo ha comenzado y el cliente

177
La consultora de empresas

se entera, con gran sorpresa, de que supuestamente ha de hacer algo que no

crea verse obligado a hacer en absoluto.
Puede ser difcil decirle al cliente en esta etapa cunto costar la puesta
en prctica: en la fase de planificacin de las medidas (captulo 9) es donde
se podrn dar cifras exactas. No obstante, en todos los cometidos en que es
probable que se propongan cambios costosos (por ejemplo, nuevas inversio-
nes o la indemnizacin del personal de cuyo servicio se va a prescindir) se
debe hacer una evaluacin preliminar. El cliente debe tener la posibilidad de
examinar las probables repercusiones financieras, antes de decidir si desea
iniciar esa misin.
El clculo del costo y del precio de un cometido de consultora se exa-
mina de manera detallada en la seccin 26.7.

7.5 Propuesta presentada al cliente4

Por regla general, el cometido propuesto se describir en un documento que
se somete a la decisin y aprobacin del cliente. Ese documento puede tener
diferentes nombres: informes sobre el estudio, propuesta tcnica, documento de
proyecto, plan de proyecto, propuesta de contrato, etc. Algunos clientes exigen
que el consultor presente las propuestas en una forma predeterminada. Esto fa-
cilita el estudio por el cliente y su evaluacin de las diferentes propuestas reci-
bidas de diversos consultores. Adems, la forma de la propuesta podr corres-
ponder a la forma del contrato de consultora que se va a firmar.
Toda propuesta presentada a un cliente es un documento de venta im-
portante. No basta con que el consultor tenga una idea clara de cmo eje-
cutar la tarea para conseguir un xito total; debe poder describir esa idea
por escrito de manera que resulte clara de entender para otras personas.
Entre estas personas pueden figurar algunas con quienes no se reuni la pri-
mera vez que visit la organizacin cliente, y que formularn sus opiniones
exclusivamente sobre la base de la propuesta escrita.
El cliente debe quedar impresionado por la calidad tcnica de la pro-
puesta y satisfecho con su presentacin prctica. La redaccin de propuestas
ganadoras es un arte que ningn consultor se puede permitir el lujo de
ignorar.

Secciones de la propuesta
En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro
secciones siguientes:
seccin tcnica;
seccin relativa al personal;
seccin relativa a los antecedentes del consultor;
seccin de las condiciones financieras y de otra ndole.

178
 Preparativos

En la seccin tcnica se describen las conclusiones preliminares del con-

sultor sobre su evaluacin del problema, el objetivo que se persigue, el m-
todo que se propone adoptar y el programa de trabajo que tiene intencin de
seguir. Estas cuestiones se examinaron en las secciones 7.2 a 7.4.
Se ha de hacer una advertencia: el consultor y el cliente pueden tener
una concepcin diferente de la medida en que esta seccin tcnica debe ser
detallada y especfica. Si es demasiado general, el cliente puede considerar
que el consultor no le est explicando en realidad lo que se propone hacer.
A la inversa, si es demasiado detallada y concreta, el consultor puede haber
ido ms all de la planificacin del cometido y haber comenzado ya la eje-
cucin de la tarea sin haber obtenido el acuerdo del cliente. Esto puede no
plantear problemas, si se ha establecido anteriormente una relacin de coo-
peracin y el consultor est seguro de que se le va a asignar el encargo. Sin
embargo, si no est claro a quin se va a elegir (por ejemplo, si se ha pedido
a varios consultores que presenten propuestas), esto puede ser imprudente:
se aportarn conocimientos tcnicos gratuitamente antes de que se haya
aprobado el contrato.
En la seccin relativa al personal se indican los nombres y las caracters-
ticas de quienes realizarn la tarea. Entre esos nombres figuran los de los
consultores principales (asociados, directores de proyectos) que sern respon-
sables de la orientacin y supervisin del equipo que trabaja en la organiza-
cin cliente. Por lo comn, en la propuesta se garantiza la disponibilidad de
determinadas personas durante un perodo limitado, por ejemplo, de seis a
ocho semanas. Si el cliente retrasa su respuesta, o decide aplazar el encargo,
sabe que deber aceptar a otros consultores con caractersticas similares o
volver a negociar el contrato.
En la seccin relativa a los antecedentes del consultor se describe la ex-
periencia y la competencia de la organizacin consultiva en relacin con las
necesidades del cliente particular. Puede abarcar una subseccin general en
la que se da informacin uniforme a todos los clientes (con inclusin de
una seccin relativa a las normas ticas y a la prctica profesional a que se
adhiere el consultor) y una subseccin especfica referente a trabajos an-
logos realizados y en la que se aportarn pruebas de que la oficina o agencia
de consultora es el socio que conviene elegir. Las referencias relativas a
clientes anteriores slo se pueden utilizar con el acuerdo previo de esos
clientes.
En la seccin de las condicionesfinancierasy de otra ndole se indica el
costo de los servicios, los crditos previstos para cubrir los aumentos de los
gastos y los gastos imprevistos y el plan y otras indicaciones relativas al pago
de los honorarios, al reembolso de los gastos y a la liquidacin de todos los
compromisos. Si el cliente aplica un procedimiento de seleccin, la seccin
financiera deber presentarse por separado.
El consultor puede disponer de una descripcin uniforme de las clu-
sulas de su contrato y adjuntarla a la propuesta. A la inversa, algunos clientes

179
La consultora de empresas

insisten en utilizar sus propias condiciones y el consultor tendr que cum-

plirlas si no quiere perder el contrato.

Presentacin de la propuesta
Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la pro-
puesta, sino entregrsela en mano al cliente en una reunin que comienza
con una breve introduccin oral (y visual, si procede) del resumen del in-
forme. El consultor est dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo
del encargo propuesto. Si el cliente desea y est dispuesto a empezar, existen
obvias ventajas en hacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos esta-
blecidos estn vivos en la memoria. Sin embargo, una fecha inmediata puede
no ser fcil de aceptar debido a los compromisos existentes.
Aunque el consultor obviamente deseara que se adopte una decisin
antes del final de la reunin, el cliente puede tener buenos motivos para no
tomarla. No se lo debe presionar. Un consultor profesional sabe si su desem-
peo es lo suficientemente bueno y no puede sino mostrar paciencia con res-
pecto al resultado.
Si el cliente quiere leer la propuesta antes de la presentacin oral, o si no
quiere ninguna presentacin oral, el consultor debe entregarle el informe sin
insistir en que se celebre una reunin.

La reaccin del cliente

Un cliente del sector pblico suele estar sujeto a reglas que especifican
un nmero mnimo de ofertas y un procedimiento de evaluacin interno an-
tes de conceder un contrato. Por otro lado, los clientes del sector privado
pueden utilizar asimismo un procedimiento de seleccin basado en la eva-
luacin de diferentes propuestas, en particular con respecto a encargos im-
portantes y difciles. En estos casos, quizs pasen varias semanas o meses an-
tes de que el cliente est en condiciones de comunicar su decisin.
El consultor desear saber con qu criterios se lo va a juzgar. Por regla
general, el cliente le comunicar esos criterios en la invitacin para presentar
propuestas. En la mayor parte de los casos, el cliente indicar tambin los
nombres de los competidores. El consultor debe conocer la importancia
relativa que se asignar a los diversos aspectos de su propuesta en el proce-
dimiento de seleccin. Por ejemplo, el Banco Mundial recomienda a sus
prestatarios que atribuyan una importancia de un 10 a un 20 por ciento a la
experiencia general de la empresa consultora, del 25 al 40 por ciento al plan
de trabajo y del 40 al 60 por ciento al personal esencial propuesto para el
cometido 5. De ese modo, incluso una firma consultora altamente compe-
tente tiene escasas posibilidades en un procedimiento de seleccin si no
propone a consultores de la calidad adecuada.

180
 Preparativos

Recuadro 7 . 4 Informacin confidencial sobre la organizacin cliente

1. Nombres de los directivos entrevistados e informacin acopiada de ellos.

2. Observaciones sobre las relaciones en la organizacin, el estilo de direccin y
los valores y normas culturales.
3. Actitudes de diversas personas de la organizacin cliente con respecto a los
consultores y reacciones probables ante el encargo.
4. Las mejores fuentes de informacin interna. Fuentes en las que no se puede
confiar.
5. Observaciones adicionales y datos sobre el problema para el que se propone
el cometido.
6. Otros problemas identificados, problemas potenciales o esferas que requieren
otras tareas no abordadas en el contrato propuesto y no examinadas con el
cliente.
7. Informacin de base til reunida y no utilizada en la propuesta presentada al
cliente.
8. Cualquier otra sugerencia hecha al equipo que se va a encargar de realizar la
tarea.

Negociacin de la propuesta
El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor,
pero quiz no le satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Por ejemplo,
considera que puede desempear un papel ms activo del previsto por el
consultor y ocuparse personalmente de diversas tareas que no requieren el
empleo de un experto externo costoso, o desea sugerir un calendario distinto.
Es normal revisar esos y otros aspectos tcnicos anlogos de la propuesta y
hacer cambios si el consultor est en condiciones de modificar su enfoque.
En lo referente a los honorarios, muchos consultores insisten en que
sus honorarios representan un precio justo por un servicio profesional de
alta calidad y que, por tanto, no son negociables. A veces se acepta un mar-
gen mnimo de negociacin en los pases donde sta es la forma habitual de
proceder (vase el captulo 26).

Aspectos que se excluyen de la propuesta

Paralelamente a la redaccin de la propuesta que hace al cliente, el con-
sultor est preparando notas confidenciales internas sobre la organizacin
cliente e ideas relativas al mtodo que se va a aplicar (recuadro 7.4). Esas
notas (a veces denominadas notas de estudio) son particularmente im-
portantes en toda gran organizacin de consultora si se utilizan diferentes
profesionales para planificar y realizar las misiones de consultora y si va-
rias dependencias de la misma empresa consultora o de servicios mltiples
pueden estar en contacto con la misma organizacin cliente sobre diversos
asuntos.

181
La consultora de empresas

7.6 Contrato de consultora

Se considera que la fase inicial del proceso de consultora ha quedado
terminada con xito si el consultor y el cliente conciertan un contrato en
el que acuerdan trabajar juntos en un cometido o proyecto 6. Cul es la
forma usual de ese contrato? Qu podemos recomendar a nuestros lec-
tores?
Las prcticas contractuales consideradas normales y aconsejables depen-
den mucho del sistema jurdico y de las formas comerciales habituales de cada
pas. Un consultor nefito debe solicitar asesoramiento jurdico con respecto
a la forma de contrato autorizada por la legislacin nacional y preferida por
las organizaciones mercantiles y por la administracin pblica. Adems,
puede obtener asesoramiento de la asociacin nacional de consultores y de
colegas profesionales. Cuando se admiten diversas formas de contrato, la
eleccin de una o ms depender de la poltica y el criterio de la organiza-
cin consultiva con respecto a cul es la manera ms eficaz de tratar con cada
cliente particular. La forma elegida debe garantizar que se asumirn y res-
petarn compromisos mutuos y que se evitarn malas interpretaciones por
ambas partes.
En algunos pases, las prcticas contractuales de los servicios profesio-
nales estn bastante bien definidas y se dispone de suficiente bibliografa al
respecto. En muchos otros pases no sucede as. Por ese motivo, un consultor
que lleva a cabo su labor en el extranjero debe buscar una solucin de tran-
saccin entre lo que es habitual en su pas de origen y lo que exigen la ley
y la prctica del pas del cliente.
Las tres formas principales de concertar un contrato son el acuerdo ver-
bal, la carta de acuerdo y el contrato escrito. En el recuadro 7.5 se enumeran
los aspectos de las tareas de consultora a que normalmente se hace referen-
cia en el contrato. Estos aspectos no representan secciones de un contrato
uniforme, dado que existen diversas variaciones posibles (para ms detalles,
vase el apndice 5).

Acuerdo verbal
El cliente otorga un acuerdo verbal, despus de haber examinado la pro-
puesta escrita del consultor o incluso sin haber examinado una propuesta, si
considera que el consultor es la persona adecuada y aplicar el mtodo pro-
fesional requerido. El acuerdo verbal se utiliz ampliamente en los primeros
decenios de la consultora de empresas, pero en la actualidad se tiende a uti-
lizar el contrato escrito. No obstante, a las personas que creen firmemente
en el poder de la palabra escrita y de los textos jurdicos les sorprendera
saber que incluso en la actualidad numerosas consultoras se llevan a cabo
sobre la base de acuerdos verbales.

182
 Preparativos

Recuadro 7.5 Aspectos incluidos en un contrato-Lista de verificacin

1. Las partes contratantes (el consultor y el cliente).
2. Alcance del cometido (tal como se ha examinado en las secciones 7.4 y 7.5:
objetivos, descripcin del trabajo, fecha de iniciacin, calendario, volumen de
trabajo).
3. Productos del trabajo e informes (documentacin e informes que se han de
entregar al cliente).
4 . Aportaciones del consultor y del cliente (tiempo de expertos y del personal y
otras aportaciones).
5. Honorarios y gastos (honorarios que se han de facturar, gastos que se han
de reembolsar al consultor).
6. Procedimientos de facturacin y pago.
7. Responsabilidades profesionales (tratamiento de la informacin confidencial,
evitacin de conflictos de intereses y otros aspectos que resulten apropiados
vase la seccin 6.2).
8. Derechos de autor (que amparan los productos del trabajo del consultor du-
rante la realizacin de su tarea).
9. Responsabilidad (la responsabilidad del consultor por daos causados al
cliente, limitacin de la responsabilidad vase la seccin 6.5).
10. Empleo de subcontratistas (por el consultor).
1 1 . Terminacin o revisin (cada parte ha de sugerir cundo y cmo).
12. Arbitraje (jurisdiccin, procedimiento para la solucin de controversias).
13. Firmas y fechas.

Un acuerdo verbal puede ser suficiente, si se renen las condiciones

siguientes:
el consultor y el cliente estn muy familiarizados con la prctica profesional;
tienen una confianza mutua total;
conocen sus atribuciones recprocas (el cliente sabe las condiciones que apli-
ca el consultor y ste sabe lo que puede esperar del cliente, por ejemplo, si
el cliente puede efectuar algn pago por anticipado, si puede aceptar la fac-
turacin mensual, cunto tiempo le llevar la aprobacin de un pago, etc.);
la tarea concertada no es excesivamente importante y compleja (de lo
contrario, puede resultar difcil mantener la relacin por ambas partes
sin un documento en regla).
Los acuerdos verbales pueden utilizarse ms frecuentemente en lo que
respecta a nuevos cometidos por cuenta de clientes conocidos que con nue-
vos clientes. Si se utiliza un acuerdo verbal, el consultor puede presentar una
relacin detallada de lo que se ha acordado, en su propio beneficio y para
que los colegas de su empresa estn plena y correctamente informados. Puede
ser conveniente enviar una copia de informacin al cliente.

Carta de acuerdo
Una carta de acuerdo (tambin llamada carta de compromiso, de nom-
bramiento, de confirmacin o de intenciones) es la forma imperante de

183
La consultora de empresas

contratar servicios profesionales en muchos pases. Despus de recibir la

propuesta del consultor, el cliente le enva una carta de acuerdo, en la que
confirma que acepta la propuesta y el mandato sugerido. En la carta se pue-
den indicar nuevas condiciones que modifican o complementan la propuesta
del consultor. En este caso, el consultor, a su vez, debe contestar si acepta o
no esas nuevas condiciones. O todo eso se puede negociar verbalmente y luego
incorporarse en un acuerdo escrito.
O a la inversa, es el cliente el que redacta la carta en la que se describe
el trabajo requerido y el mandato propuesto y el consultor el que da su
acuerdo por escrito.

Contrato escrito
Son diversos los motivos que justifican el empleo de un contrato escrito
de consultora debidamente firmado por las partes. La ley o el propio regla-
mento del cliente pueden imponer el contrato escrito para utilizar servicios
externos (as sucede en casi todas las organizaciones pblicas y organismos
internacionales y en muchas empresas privadas). A menudo es la mejor forma
de elegir, si el consultor y el cliente proceden de medios jurdicos y mercan-
tiles diferentes y podran fcilmente interpretar mal sus intenciones y acti-
tudes recprocas. Es aconsejable, aunque no absolutamente necesario, en el
caso de cometidos importantes y difciles que entraan a muchas personas
diferentes tanto del lado del cliente como del lado del consultor.
La prctica del cliente puede ser la de utilizar una forma uniforme de
contrato. La mayor parte de los consultores de empresas son bastante flexi-
bles y aceptan diversas formas de contrato. Sin embargo, no deben subesti-
mar la necesidad de consultar a su abogado si un cliente les propone una
forma nueva y poco habitual de contrato.
Por lo general, el consultor sabe de antemano que ha de firmar un con-
trato en regla. Debe obtener el modelo normal del cliente, mostrrselo a su
abogado y recordarlo al preparar sus propuestas con respecto a su misin. De
esa manera, podr formular las propuestas de manera que se puedan incluir
directamente en el cuerpo del contrato, o adjuntarlas a l sin que se tenga
que introducir ninguna modificacin sustancial.
Una oficina de consultora debe tener tambin su modelo de contrato,
que se utilizar con clientes que no tengan un modelo propio y que esperan
que el consultor les proponga uno.

Flexibilidad prevista
El propsito de concertar un contrato es proporcionar una orientacin
clara para un trabajo conjunto y proteger los intereses de ambas partes. Esto
implica cierto grado de imaginacin y flexibilidad.
En cualquier etapa del cometido, la ndole y la magnitud del problema
pueden transformarse y otras prioridades pueden pasar a ser ms urgentes.

184
 Preparativos

Tambin se transforman las capacidades y las percepciones del consultor y

del cliente con respecto a qu mtodo resultar eficaz. Obviamente, un con-
sultor profesional no insistir en proseguir un trabajo (tal como se ha esti-
pulado en un contrato), si ese trabajo ya no se requiere y ocasiona gastos
innecesarios al cliente.
Sea cual sea la forma de contrato utilizada, se debe convenir en qu con-
diciones y de qu manera el consultor o el cliente pueden retirarse del
contrato o sugerir una revisin. En algunos casos, tal vez sea preferible con-
certar un contrato nicamente para una fase de la tarea (por ejemplo, la
investigacin de los hechos y el diagnstico detallado) y aplazar la decisin
sobre el trabajo siguiente hasta que se haya reunido y examinado suficiente
informacin.

Contrato psicolgico
En una poca en que hay cada vez ms caractersticas de nuestras vidas
que estn reguladas y restringidas por la legislacin, y en que los contratos en
regla se hacen cada da ms comunes en los sectores profesionales, es til se-
alar que el aspecto jurdico formal de la concertacin de un contrato no es
el principal. Hemos explicado por qu se puede requerir un contrato en regla
bien redactado. Sin embargo, el lector debe tener presente que los mejores
encargos de consultora son aquellos en que existe otro tipo de contrato,
que no est codificado en ningn documento y que no resulta fcil de des-
cribir: un contrato psicolgico, con arreglo al cual el consultor y el cliente
cooperan en un ambiente de confianza y respeto, en la creencia de que el
mtodo aplicado por la otra parte es el mejor para que la misin de con-
sultora se complete con xito. Ese contrato no puede ser sustituido ni
siquiera por el documento jurdico ms perfecto.

1
D. Maister: How cliente choose, en Managing the professional serviceflrm (Nueva York,
The Free Press, 1993), pg. 112.
2
Se utilizan diversas palabras y expresiones: diagnstico preliminar del problema, estudio
de diagnstico, estudio gerencial, examen de diagnstico, examen de consultora, evaluacin de
diagnstico, estudio piloto o experimental, evaluacin de la empresa, auditora de la empresa, etc.
3
Clasificaciones anlogas, con datos del rendimiento empricos o recomendados, se pueden
obtener de ingenieros consultores, suministradores del equipo, centros de informacin, institu-
tos sectoriales de investigacin, centros de comparacin entre empresas y otras fuentes.
4
Para un examen ms detallado de la seleccin de consultor, con inclusin de diversos pro-
cedimientos, criterios y formas de contrato, vase M. Kubr: How to select and use consultaras:
A client's guide (Ginebra, OIT, 1993).
5
Guidelines for the use of consultants by World Bank borrowers and by the World Bank as
executing agency (Washington, DC, Banco Mundial, 1981), pg. 14.
6
Vanse tambin Kubr, op. cit., caps. 4 y 6; H. L. Shenson: The contract andfee-setting guide
for consultants and professionals (Nueva York, Wiley, 1990); y N. Pyeatt: The consultant's legal
guide (Washington, DC, Bermont Books, 1980).

185