Gestion de La Mobilites-Carrieres

Gestionnaire carrires et mobilits
Rfrentiel Mtier de la fonction RH
Document ralis dans le cadre du master 2 GRH de DIJON par Lynda AMRANI, Stphanie
FAYET et Oriane GERMAIN avec la contribution de toute la promotion 2013 et avec la
supervision de Sverine VENTOLINI.
Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 1

Sommaire
Introduction : quelques dfinitions ......................................................................................... 5

I. Contexte et enjeux lis la gestion des carrires et des mobilits ..................................... 7
1.1. La gestion de carrire pour lindividu ......................................................................... 8
1.2. La gestion de carrire pour les organisations .............................................................. 9
II. Mthodologie de ltude................................................................................................... 13
2.1. Mthodologie de la prospective mtier ..................................................................... 13
2.2. Organisation du projet et planification ...................................................................... 14
2.3. Points critiques et points de vigilance ....................................................................... 18
2.4. Outils dploys .......................................................................................................... 19
III. Qui fait de la gestion des carrires ? Prsentation de lchantillon ............................... 23
3.1. Organisations interroges .......................................................................................... 23
3.2. Les gestionnaires de carrire rencontrs .............................................................. 25
IV. Le mtier de gestionnaire carrire- mobilits aujourdhui et demain .......................... 30
4.1. Les mutations internes et externes lorganisation qui influencent lexercice du
mtier de gestionnaire carrire-mobilits ............................................................................. 31
4.1.1. Les mutations internes lorganisation impactant le mtier de gestionnaire
carrire - mobilits ........................................................................................................... 31
4.1.2. Les mutations externes lorganisation impactant le mtier de gestionnaire
carrire - mobilits ........................................................................................................... 32
4.2. Les missions du gestionnaire de carrire et des mobilits ........................................ 34
4.2.1. Dune gestion individualise des parcours une gestion collective des
comptences.................................................................................................................... 34
4.2.2. Des gestionnaires de carrire et mobilits connects tous les acteurs de
lorganisation .................................................................................................................. 37
4.2.3. Et demain ? ........................................................................................................ 38
4.3. Outils et comptences du gestionnaire carrires et mobilits .................................... 39
4.3.1. Les outils ............................................................................................................ 39
4.3.2. Les comptences ncessaires actuelles et venir ............................................... 40
Conclusion : Les difficults et satisfactions du mtier de gestionnaire de carrire .......... 44
Annexes .................................................................................................................................... 47
Annexe 1 : Organisations ayant particip ltude .............................................................. 47
Annexe 2 : Guide dentretien et explications ....................................................................... 48
Annexe 3 : Courrier type daccroche pour les professionnels ............................................. 59
Annexe 4 : Note de cadrage du projet .................................................................................. 60
Annexe 5 : Prsentation de rfrence RH ............................................................................ 61
Annexe 6 : Prsentation du master GRH (IAE DIJON ........................................................ 62

Annexe 7 : Prsentation de lassociation Personnance ........................................................ 63
Annexe 8 : Prsentation de lONMFRH .............................................................................. 63

Remerciements
Nous remercions Madame Sverine VENTOLINI, Matre de confrences en Sciences de

gestion lUniversit de Bourgogne, responsable du Master1 GRH de lIAE Dijon pour
lautonomie quelle nous a accorde dans nos dmarches et pour laboutissement de ce
mmoire. Nous tenons aussi la remercier pour son aide pour la construction du guide
dentretien et pour lapport de ses comptences concernant les aspects thoriques et
mthodologiques de ltude mtier.
Nous remercions galement Monsieur Samuel MERCIER, Professeur en Sciences de

gestion et Directeur du Master 2 GRH de lIAE Dijon (Universit de Bourgogne), ainsi que
lObservatoire des Mtiers de Rfrences RH pour nous avoir offert lopportunit de
mener cette tude.
De plus, nous remercions lassociation Personnance, et en particulier sa Prsidente,

Madame Nathalie DECHELETTE, pour nous avoir permis de raliser cette tude et pour
nous avoir accompagns dans la recherche de professionnels RH interviewer.
Enfin, nos remerciements vont lensemble des professionnels RH qui ont pris le temps
dchanger avec nous et de rpondre nos questions. Grce eux, nous confirmons le
srieux et la qualit des donnes recueillies.

Introduction : quelques dfinitions
Une entreprise qui se dveloppe a besoin de se pencher sur la question de la mobilit et

des carrires de ses collaborateurs. Une bonne gestion en la matire permet une
augmentation des performances et des savoir-faire de lentreprise. La flexibilit de son
personnel dpend en grande partie de sa capacit recruter mais aussi les prparer
de nouvelles fonctions et les affecter en tenant compte de leurs capacits potentielles.
Paralllement cette ncessit de croissance des entreprises, les collaborateurs
expriment aujourdhui davantage leurs souhaits de changement ou dvolution. Le
travail nest pas seulement une source de revenus financiers, il contribue galement au
dveloppement et lenrichissement personnel. La gestion des carrires et de la
mobilit devrait donc constituer en un compromis permanent entre les besoins de
lentreprise, les potentiels disponibles et les dsirs des salaris.
A cet gard, la notion de gestion des carrires rejoint de plus en plus la notion
demployabilit. Lemployabilit, cest non seulement le fondement de la scurisation
des parcours, mais aussi le point de convergence entre le besoin de lindividu de
valoriser ses acquis et de sadapter aux volutions des mtiers et le besoin pour
lentreprise de professionnels comptents. La mobilit est un moyen de maintien ou de
dveloppement de lemployabilit.
Pour mieux apprhender la gestion des carrires et des mobilits et ses impacts, il parait
indispensable de dfinir les principales notions qui gravitent autour de celle-ci
Notion de carrire
Au sens strict, la carrire reprsente lensemble des emplois occups par une personne
au cours de sa vie professionnelle et pour lesquels, elle reoit un salaire. Lorientation et
la construction des parcours professionnels sont affectes par la capacit rendre
transfrables les comptences acquises tant du ct des entreprises que des personnes.
Dsormais, les transitions et les mobilits professionnelles sont de moins en moins

bases sur des progressions linaires acquises par lanciennet et le statut. Elles se
construisent de plus en plus sur la base dun arbitrage en fonction des contraintes et des
opportunits rencontres. Le temps o lon entrait dans une entreprise en sachant que
lon allait y passer toute sa vie professionnelle est rvolu.
Cest bien la diversification des horizons et des expriences professionnels qui conduit
penser la vie active en terme de parcours professionnel. Aujourdhui multiforme, le
parcours professionnel se construit au fil des expriences vcues par un individu sur le
march du travail (emplois successifs, formation, chmage, interruption dactivit...).
Notion de mobilit professionnelle. On peut distinguer les diffrents types de mobilit

selon plusieurs axes :
Mobilit externe/interne
Externe aux entreprises, sa mise en uvre peut impliquer des instances
dintermdiation (agence publique pour lemploi, cabinet de recrutement, organisme
professionnel) et exposer au risque dune interruption professionnelle plus ou moins
durable.

Interne aux entreprises, elle a pour objet de rpondre des besoins locaux et relve
principalement de la gestion de la main-duvre interne une organisation ; pour
lindividu, elle peut saccompagner dune promotion ou reflter davantage un
mouvement horizontal, cest--dire un changement daffectation dans lentreprise sans
mouvement ascendant en termes de salaire, de qualification ou de responsabilits.
Mobilit verticale/horizontale
La mobilit interne peut donc tre verticale ou horizontale. Dans le premier cas, c'est
gnralement une promotion, donc un changement de grade dans le mme emploi au
sein de l'entreprise mais pour un poste un niveau diffrent. La seconde concerne le
changement d'emploi, un mme niveau de responsabilit, mais dans une famille
professionnelle diffrente.
On est davantage aujourdhui dans le dveloppement horizontal plutt que vertical car
les entreprises ont gnralement rduit le nombre de niveaux hirarchiques.
Mobilit gographique/professionnelle
On parle de mobilit professionnelle quand une personne change de profession et de
mobilit gographique.
Mobilit choisie/subie
Choisie ou subie, la mobilit professionnelle met nouveau les personnes en situation
de slection, de recrutement. Elle interroge leur capacit faire face au changement et
remobiliser leurs comptences dans de nouveaux environnements. Mais elle questionne
galement lorganisation du travail et les pratiques de management et de ressources
humaines des entreprises. Comment ces dernires aident-elles les salaris entretenir
leurs comptences tout en prservant leur sant, gages dune employabilit renouvele
sur le march du travail ? Dans les expriences professionnelles et les conditions de
travail proposes par les entreprises, quest-ce qui facilite le maintien dans lemploi ou le
retour lemploi des personnes ?

I. Contexte et enjeux lis la gestion des carrires et des mobilits
Jean Luc CERDIN1, Professeur en ressources humaines est un spcialiste de la gestion

des carrires. Pour lui, la carrire est souvent associe la progression, lavancement,
la promotion, et au dveloppement. La carrire est pour le domaine de la psychologie,
une succession de rles sociaux et pour le domaine de la sociologie une succession
demplois dans lentreprise. La gestion de carrire regroupe alors les activits de
lorganisation destines satisfaire les besoins futurs de lorganisation, comprenant la
slection, lvaluation, laffectation et le dveloppement des salaris. Ainsi, la Gestion
Individualise des Salaris est importante en gestion des carrires car les aspirations
individuelles occupent une position centrale. Cependant il faut toujours prendre en
compte la gestion collective et les besoins de lorganisation.
Lutilit de la gestion des carrires repose sur 3 critres :

- Contribuer la satisfaction des besoins organisationnels au niveau des effectifs
recherchs et des comptences attendues ;
- Apporter des rponses individualises aux salaris ;
- Fidliser une partie des salaris.
Pour cela, la gestion des carrires est un processus qui prend en considration plusieurs
paramtres2 : ceux lis lenvironnement de lorganisation, mais galement ceux lis aux
caractristiques organisationnelles et des individus qui la composent.
1Jean Luc CERDIN (2000), Grer les carrires, Ed EMS.

2Sylvie SAINT-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et Andr PETIT (2004), Relever les dfis de la GRH, 2e
dition, Ed. Gatan Morin.

1.1. La gestion de carrire pour lindividu
Alors que, jusque dans les annes 1980, la plupart des individus effectuaient leur
carrire dans une mme et seule organisation avec une progression hirarchique, on
assiste depuis lors des carrires beaucoup plus discontinues. En effet, les individus, de
manire choisie ou subie, sont amens changer de rgion, dorganisation, voire de
mtier. On assiste ainsi une succession de temps de carrires qui sont une
reproduction sur des tapes de carrires de toute une vie mais sur des temps plus
courts. Ces nouvelles tapes de carrire sont dcrites par Hall et Mirvis en 19963.
Aujourdhui les individus travers les diffrentes mobilits externes quils vivent ont
chacun de leurs changements un temps dexploration cest--dire un temps o ils
dcouvrent lorganisation, un temps dessai et dtablissement qui correspond des
phases au cours desquelles les individus deviennent performants et peuvent progresser
dans leur organisation jusqu quil arrivent un plafonnement de carrire et sont
amens changer dorganisation. Sans que ce modle soit applicable tous les individus,
il a le mrite de rompre avec lide traditionnelle que la carrire ne peut tre que
linaire. Ces auteurs permettent de montrer que la carrire correspond une succession
de temps et de mobilits et un chemin plus discontinu.
Sans nier lexistence de carrire organisationnelle, certains auteurs indiquent quil existe
dsormais des carrires dites nomades cest--dire des individus qui nhsitent pas
changer dorganisation, de mtier, de pays au gr de leurs envies et de leurs attentes
sans se fixer de contrainte ou de frontire que quelque nature que ce soit dans leur choix
professionnels. Ces individus prennent ainsi en main leur carrire en la grant
directement en fonction de leurs aspirations. Cette volution un peu extrme des
parcours professionnels renvoie lide que les individus sont aujourdhui plus que
prcdemment responsables de leur carrire et nhsitent pas, en tout cas pour ceux qui
le peuvent, tre acteurs de celle-ci.
3
HALL, D. T., & MIRVIS, P. H. (1996), The new protean career: Psychological success and the path with a
heart. The career is deadlong live the career, 15-45.

Cette tendance est mettre en parallle avec lvolution de la relation demploi que lon
peut comprendre travers le concept de contrat psychologique qui lie un salari
son employeur. Le contrat psychologique renvoie un ensemble de croyances relatives
aux obligations rciproques (de lindividu et de lorganisation) ou encore par les
convictions acquises par les individus au regard des promesses faites et acceptes
(Rousseau, 19954). La relation demploi ne se rsume donc pas un contrat de travail
mais renvoie galement des attentes non crites des co-contractants qui donneraient
sens au contrat.
Le contrat psychologique apporte des perspectives aux managers et aux DRH pour
mieux comprendre les dmarches cognitives des salaris et leurs comportements de
mobilit. En effet, le contrat psychologique aurait volu dun contrat relationnel
bas sur la confiance, des perceptions de la part des salaris de promesse de scurit en
change dune certain loyaut, on serait pass un contrat psychologique
transactionnel o peu de promesses sont perues et lchange principalement bas
sur lconomique (rmunration contre force de travail et comptences). Rousseau
indique quil existe dautres types de contrats comme celui bas sur le dveloppement
o face une perception de promesses de la part de lentreprise de dvelopper ses
comptences et daccder des postes responsabilits, lindividu sengage moralement
tre flexible et adaptable et accepter les objectifs.
Quel que soit le contrat psychologique qui lie le salari lorganisation qui lemploie,
celui-ci lorsquil est rompu peut amener lindividu se dsengager et changer
dorganisation.
1.2. La gestion de carrire pour les organisations
Une entreprise va devoir soccuper de la gestion des carrires lorsque des postes sont
pourvoir. Cette gestion peut se faire au coup par coup dans lurgence, mais dans ce cas
labsence doutils adquats est souvent sources dchecs coteux pour lentreprise. La
gestion des mobilits peut tre organise de faon plus globale : elle repose alors sur une
stratgie et sur une politique de GPEC labore. Les entreprises qui travaillent ainsi sont
plus susceptibles davoir en leur sein un gestionnaire de carrires.
Grer les carrires pour les entreprises renvoie diffrents enjeux tels que :
- Rpartir au mieux les comptences en fonction des besoins. En effet, ct du
recrutement de sortants du systme ducatif, la mobilit professionnelle des
actifs est lautre moyen pour rpondre aux besoins en qualification des
entreprises. Elle assure une fonction dallocation et de redistribution des
comptences productives en fonction de limportance et de la nature des
demandes de travail manant des organisations productives ;
- Dvelopper les comptences, la polyvalence pour que lentreprise puisse
sadapter au march ;
- Dvelopper la fidlisation et la motivation en ouvrant des perspectives de
carrire au sein dune entreprise.
4
Rousseau, Denise (1995), Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten
agreements, Sage.

La gestion des carrires apparait suite la dfinition des stratgies et politiques RH.
Pour cela, des plans de carrires, des plans dactions doivent tre mis en place comme la
formation, le recrutement,. En effet, la gestion des carrires sinscrit dans une
dmarche de GPEC (Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences).
Gurin et Will (1992 p 50)5 ont dcrit le processus de gestion des carrires comme un
processus qui sarticule comme suit :
Analyse des emplois
Rmunration
Restructuration
Stratgie Formulation Implantation du travail
Planification Formation &
organisati des plans de des plans de
des RH Dveloppement
onnelle carrire carrire
Recrutement
Relations entre
salaris
Evaluation des salaris
La gestion des carrires est au centre de la GPEC, nous voyons dans ce schma que la
formulation et limplantation des plans de carrires apparaissent suite la dfinition des
stratgies globales et des orientations en GRH. Lanalyse des emplois et systmes
dvaluation des salaris sont des outils pour le processus dlaboration des plans de
carrire. Pour accompagner les diffrentes mobilits professionnelles qui permettent de
trouver une adquation entre les besoins et les ressources (GPEC), des plans dactions
en matire de rmunration, formation, sont mis en place.
Dautres auteurs ont aussi analys le processus de gestion de carrires. Sylvie SAINT-
ONGE, Michel AUDET, Victor Haines et Andr PETIT se sont notamment attachs au
systme de gestion de carrire pour comprendre son organisation et ainsi faire le lien
avec la GPEC.6
5
Cits par Jean Luc CERDIN (2000), op. cit.
6
SAINT-ONGE et al., op. cit.

Le systme de gestion des carrires qui comporte les plans de carrires, c'est--dire les
diffrents mouvements de personnel toujours dans la recherche de latteinte des
objectifs individuels et de lentreprise, est au cur de plusieurs outils RH. En effet, on
voit que la formulation des plans de carrire apparait suite lanalyse des postes, la
planification des RH et lvaluation des employs. Les diffrents besoins individuels et
collectifs sont bien videmment prendre en compte en parallle. Les diffrents
vnements qui suivent les plans de carrire pour accompagner cette gestion sont la
rmunration, la formation, la rorganisation du travail, comme observ galement
dans le schma prcdent.
Il est important de souligner limportance du terme comptences plac au milieu du
schma. La notion de comptence est au cur de la gestion des carrires, ce qui fortifie
le lien avec la GPEC.
La Gestion des carrires nest cependant pas uniforme. En effet, il existe plusieurs
modles de gestion des carrires.
Le modle administratif est le modle utilis principalement au sein du service public.
En effet, la gestion des carrires se fait par le biais de concours, de gestion des grades et
la mobilit est obligatoire. Laffectation du collaborateur se ralise selon le grade et
lanciennet, la formation est importante pour la mobilit. Dans ce modle, la promotion
interne est primordiale et la gestion des carrires se fait sur le long terme.
Le modle baronnique consiste faire face aux besoins de fonctionnement. La gestion
des carrires est dcentralise, il ny a pas de procdures formaliss et la priorit est
donne aux comptences techniques. Dans ce cas, les responsables oprationnels ont
beaucoup de poids dans la gestion des carrires puisque cest une gestion par
exception des potentiels. Les mobilits ne sont pas anticipes et les carrires
deviennent limites.
Le dernier modle est le modle technocratique. Dans ce modle, le respect des
procdures est indispensable, la priorit des mobilits est donne aux managers et non
aux recrutements extrieurs. La hirarchie a beaucoup de responsabilit en termes de
gestion des carrires. Lvolution est formalise (postes, performances, potentiels) et la
formation management est systmatique. Dans ce modle, la gestion des carrires est
anticipe mais les procdures sont lourdes et contraignantes.

Quelles que soient les organisations et leur modle de gestion des carrires, on pourra
noter que la plupart des entreprises grent spcifiquement leurs cadres haut potentiel.
Cette gestion se gnralise dans les grandes entreprises et surtout linternational. En
effet, lobjectif des entreprises est de crer et conserver une culture commune aux
principaux dirigeants et managers prsents dans tous les sites de lentreprise au niveau
international. En effet, lheure de la mondialisation, chaque dirigeant dune mme
entreprise doit tre capable dassumer nimporte quel poste dans nimporte quelle entit
ou filiale. Ainsi, cette gestion des carrires des cadres haut potentiel rpond un
besoin de fidlisation de ces talents.

II. Mthodologie de ltude
Avant de prsenter les caractristiques des personnes interroges, cest--dire les

gestionnaires de carrire rencontrs et les organisations auxquelles ils appartiennent, il
nous parait important dexposer la mthodologie suivie que ce soit par rapport
lobjectif de ltude qui est de comprendre le mtier de gestionnaire de carrire de
demain (dans ce cadre, la mthode de la prospective mtier sera prsente) ; ou que ce
soit par rapport aux stratgies dployes pour recueillir les donnes.
2.1. Mthodologie de la prospective mtier
Notre projet est bas sur la mthode de prospective des mtiers dcrite par les
professeurs BOYER et SCOUARNEC.
Selon le LAROUSSE, la mthode prospective est dfinie comme la science ayant pour
objet l'tude des causes techniques, scientifiques, conomiques et sociales qui acclrent
l'volution du monde moderne, et la prvision des situations qui pourraient dcouler de
leurs influences conjugues.
Selon le ROBERT, la mthode prospective est une science qui a pour but d'tudier
l'volution des socits dans un avenir prvisible.
L'objectif central de la prospective mtier, c'est de pouvoir constituer un observatoire des

mtiers. Un observatoire des mtiers a pour vocation d'analyser les situations de travail
rellement exerces. Il poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance des
mtiers ; se doter d'une mthodologie et d'un langage communs ; apprcier l'impact des
changements de nature technologique ou organisationnelle sur les comptences requises.
Loin d'tre un outil fig, l'observatoire des mtiers a pour vocation de suivre et d'intgrer
les volutions en cours ou venir7 .
La mthode prospective permets de prparer aujourdhui demain en :

- examinant les alternatives possibles afin dadapter laction actuelle et en essayant
dagir sur ce que lon maitrise ;
- anticipant les changements et les ventualits ;
- laborant des cheminements possibles.
La mthodologie approprie pour raliser une tude prospective mtier est la

suivante8 :
7 BOYER Luc et SCOUARNEC Aline (2002), La prospective mtier : dfinition, intrts et proposition
mthodologique , Cahier de recherche DMSP.
8 BOYER Luc et SCOUARNEC Aline (2002), op. cit.

Nous raliserons la premire partie savoir les tapes 1 et 2. Nous neffectuerons pas les
tapes 3 et 4 puisque nous terminerons le projet par lanalyse des entretiens de ltape
2. Nous avons dcid de ne pas accomplir les dernires tapes compte tenu des
contraintes de temps, de disponibilit de la part des professionnels et aussi face
lobjectif final du projet, savoir la ralisation de la fiche mtier.
Ainsi, les grandes tapes de notre projet ont t les suivantes :

- recherches bibliographies sur la mthode adopter pour accomplir le projet et
aussi sur le mtier ;
- laboration du guide dentretien tester et valider par un expert ;
- interviews de professionnels sur la base de ce guide dentretien ;
- dpouillement des entretiens et analyse des rsultats ;
- synthse avec la fiche mtier.
2.2. Organisation du projet et planification
Lors du commencement de ce projet en octobre 2012, nous avons valu les risques de
ce projet. Nous vous prsentons les principaux risques identifis dans le tableau ci-
aprs.

Risques Effets sur objectifs Mesures prventives Mesures curatives
Mauvaise Mauvaise organisation du Documentations sur la Aller lessentiel de la

comprhension de projet/ rsultats non mthode/ mthode (rduire les
la mthode reprsentatifs Rendez-vous avec un actions)
prospective expert?
Echantillon non Pas assez dentretiens/ se Voir ensemble les Construction dun
reprsentatif tromper sur les intituls de mtier et la nouvel chantillon
personnes interroger liste des contacts
Questionnaire hors Etude inefficace Faire valider le
sujet questionnaire par un
expert mtier et par un
expert chercheur (S.
VENTOLINI)
Pas assez Etude inefficace/ rsultats Relance de la promotion Ralisation de plus
dentretiens faits non reprsentatifs dentretiens la fin du
projet par les
coordinateurs
Mauvais systme de Mauvaise interprtation Se documenter et
dpouillement des donnes construire une mthode
de dpouillement
Nous avons tudi les travaux dj raliss pour Rfrence RH afin dapprhender au
mieux la dmarche et lobjectif de cette tude.
De ce fait, plusieurs points de vigilance ont t mis en avant ds le dbut de notre
projet :
Dmarrer rapidement la ralisation du guide dentretien et prvoir sa validation,

tre trs vigilant sur le suivi de lquipe projet (promotion master 2 GRH 2013)
pour les interviews,
Faire des points rguliers entre les chefs de projet (3 coordinateurs) pour se
rpartir les diffrentes missions,
Mettre en place une mthode de dpouillement pour les items qualitatifs et
quantitatifs rapidement avant la fin des interviews pour dpouiller au fil des
rceptions des retranscriptions,
Prvoir une relecture globale du rapport pour le rendre homogne tant sur la
forme que sur le fond par des personnes diffrentes.
Nous avons dcid de travailler collectivement sur ce projet pour permettre chaque
personne de la promotion dacqurir des comptences : savoir mener un entretien ;
connaitre la mthode prospective et ses enjeux ; apprhender la gestion des carrires
(outils utiliss, mthodes pour grer les carrires,). Nous sommes tous en alternance,
ainsi lapproche professionnelle pour la recherche de contacts et pour les entretiens a
t facilite. De plus, le guide dentretien a t cr collectivement pour initialiser le
projet et impliquer toute la promotion.
Trois tudiants du Master ont eu un rle danimation et de coordination du projet. En
effet, la centralisation de linformation est primordiale pour ce type de projet. Le groupe
de coordination sest rparti les tches tout au long de ltude. Pour le dpouillement et
lanalyse des donnes, nous avons construit la grille de dpouillement et identifi la

mthode de dpouillement ensemble. Ensuite, nous nous sommes rpartis les entretiens
dpouiller de faon alatoire.
Nos contraintes ont aussi t identifies au dmarrage du projet afin de trouver des
solutions et rduire au maximum ces contraintes :
Contraintes de temps :
Fin du projet mars/ avril 2013
Temps disponible : concordance avec les autres projets et commissions mais
aussi le temps pass en entreprise (alternance pour les 23 personnes participants
au projet)
Contraintes gographiques :
Prsence des gestionnaires de carrire dans nos rgions ?
Contraintes organisationnelles :
Nombre de dictaphones disponibles, organisation pour se les rpartir
Retranscriptions des entretiens
Nombre dentretiens par personnes
La russite du projet a repos en grande partie sur sa planification et le respect de cette

dernire. Ds le lancement du projet, nous avons labor un planning global reprenant
les grandes phases telles que nous les apprhendions. Nous avions prvu une dure
globale de 6 mois (Octobre 2012 Mars 2013) avec diffrentes phases dcrites dans le
tableau ci-dessous.
Ce tableau a t prsent aux tudiants de la promotion la fois pour les informer du

travail attendu, et surtout pour leur faire prendre conscience de limportance de la
variable temps dans un projet tel que celui-ci. Il tait alors facile de penser que 6
mois reprsentaient une priode confortable.

TCHE DEBUT FIN LIVRABLE
Organisation du projet 20/09/2012 15/10/2012 planning

Validation de la dmarche 15/10/2012 20/10/2012
Comprendre la mthode prospective 20/09/2012 15/10/2012
Rechercher des contacts 20/09/2012 30/11/2012 BD contacts
Elaborer un questionnaire 15/10/2012 15/11/2012 Questionnaire + guide
Faire valider le questionnaire 15/11/2012 25/11/2012 CR
Elaborer la structure de la fiche 15/10/2012 15/11/2012 fiche
mtier
Former les interviewers 15/10/2012 25/11/2012 Support de formation
Faire les interviews 15/11/2012 31/01/2013
Dpouillement et collation des 01/02/2013 01/02/2013 BD donnes
donnes
Etude de synthse des interviews 01/02/2013 28/02/2013 31/10/2012
Faire la fiche mtiers 01/03/2013 31/03/2013 fiche
Ecrire le rapport 01/03/2013 31/03/2013 rapport
Qui dit planning dit suivi du planning et nous avons donc cr un tableau Excel plus
complexe permettant de suivre de faon hebdomadaire lavancement du projet.
Ainsi, la phase des entretiens a t beaucoup plus longue que prvue stendant jusqu
la mi-mars et dcalant ainsi le reste du travail. Il nous a fallu donc 8 mois pour mener
bien ce projet. Le retard provient essentiellement de la difficult que nous avons
rencontre dans la recherche de contacts et dobtention des rendez-vous. Nanmoins,
nous avons jug prfrable de rallonger les dlais afin dobtenir un nombre suffisant
dentretiens (au moins 30) et ainsi des rsultats probants.
En synthse, le projet sest droul de la manire suivante :

Les diffrentes tapes du projet ont fait lobjet dun calendrier pralable. Malgr cela, les
temps concernant les interviews et le dpouillement nont pu tre respects comme
nous lavions prvu. Il a donc fallu dborder sur la priode de fin danne universitaire
pour finaliser notre tude.
2.3. Points critiques et points de vigilance
Mthode dinterview :
Un nombre important dinterviews a t ralis (32). Cependant lloignement

gographique de certains professionnels (Paris ou province) nous a contraints
procder des interviews par tlphone. Dans tous les cas, un dictaphone a t utilis
pour permettre la retranscription de lintgralit des entretiens (vitant ainsi la perte
dinformations). Les interviews ont dur en moyenne 1 heure. Pour rappel, toute la
promotion qui se compose de 23 tudiants sest investie dans la recherche de contacts et
la ralisation dinterviews, chacun ralisant, dans la majorit des cas, deux entretiens.
Les tudiants ont ainsi dcouvert le mtier de gestionnaire de carrire durant
linterview car nous avions finalement peu dinformations sur le sujet.
Le choix de distribution des entretiens na pas permis une maitrise parfaite des
techniques dentretien semi-directif, il en a dcoul parfois une qualit moindre
(manque de donnes, manque de clart, questions amenant des rponses suggres).
Recherche de contacts :

La recherche de contacts nous a donn des difficults. En effet, ce mtier tant en pleine
volution, beaucoup dintituls diffrents existent dans les entreprises pour nommer la
personne qui soccupe de la gestion des carrires. Pour certains professionnels, le temps
leur manque pour participer ltude. Pour dautres, nous avons d argumenter et
expliquer davantage les objectifs de ltude.
De plus, dans certaines entreprises, plusieurs personnes grent les carrires, elles ont
ainsi plusieurs missions en parallle. Nous avons donc d tre prudents et analyser les
missions. La principale difficult a t de se concentrer sur la personne qui gre les
carrires et non sur la comptence de grer les carrires. En effet, dans beaucoup
dentreprises, cest le Responsable RH ou le Directeur RH qui gre les carrires mais ce
nest pour eux quune mission parmi dautres et non leur mission principale.
La recherche de contacts sest faite de deux manires diffrentes. Les trois coordinateurs
ont fait la recherche de contacts et les ont rparti ensuite. Certaines personnes de la
promotion ont aussi recherch des contacts de leur ct dans leurs rseaux
professionnels et personnels. Pour que la recherche de contacts soit efficace, la
centralisation des rponses est indispensable pour optimiser la base de donnes des
contacts et pour ne pas contacter les mmes personnes plusieurs fois.
Une fois les diffrents contacts trouvs, nous avons rencontr dautres difficults. En
effet, les professionnels manquaient de temps pour rpondre nos questions. Nous
devions alors dtailler les objectifs du projet pour que les professionnels y voient un
intrt et prennent ainsi le temps dtre interviews.
Dpouillement des interviews
Le fait davoir privilgi lentretien questions ouvertes pour recueillir le plus

dinformations possible na cependant pas facilit le dpouillement. Ainsi, nous avons
cr des tableaux de dpouillement classs par grands thmes sur une base Excel, en
tentant de synthtiser certaines donnes. Cela nous a permis de raliser des statistiques
et des graphiques. Afin de raliser ces statistiques nous avons gard les donnes brutes
que nous avons regroupes sous un seul et mme registre.
Cette tape fut lune des plus laborieuses et des plus gnratrices de temps mais elle
nous a permis de dgager de faon prcise les diffrentes comptences demandes pour
le mtier de gestionnaire de carrire.
2.4. Outils dploys
Recherches prliminaires :
Ds le lancement du projet dune fiche-mtier sur les gestionnaires de carrire utilisant

la mthode prospective en Octobre 2012, deux questions essentielles se sont poses
nous :
Quest-ce que la mthode prospective ?
Quest-ce quun gestionnaire de carrire ?
La rponse la premire question sest faite principalement grce la recherche

documentaire. Ainsi, chacun a notamment pu lire les documents suivants :

o La dmarche prospective - Un bref guide mthodologique dHugues de
Jouvenel ;
o La prospective mtier : dfinition, intrts et proposition mthodologique
par Luc Boyer et Alice Scouarnec.
Par ailleurs, notre Professeur, Sverine Ventolini, a permis dapprofondir nos

connaissances sur cette dmarche en cours. De plus, la lecture danciennes fiches-
mtiers Rfrence RH nous a aids mieux comprendre le travail attendu.
La question concernant lapprhension dun gestionnaire de carrire tait fondamentale

et nous avons commenc par des recherches sur Internet, notamment la fiche ROME sur
le site de Ple Emploi. Nous avons rapidement dcouvert que ce mtier tait protiforme
et que sa dsignation mme de gestionnaire de carrire ntait pas unique.
La comprhension de ce mtier sest rvle difficile car nous avons eu du mal trouver
des lments concrets comme des offres demploi ou des contenus de formations qui
auraient pu nous aider cerner le mtier. Cela a galement contribu au fait que de
nombreux tudiants ont pu mettre des doutes sur lintrt de crer une telle fiche-
mtier.
Notre professeur qui connait bien ce mtier, nous a aids dans cette comprhension dun
mtier en perptuel mouvement et dont les missions ne sont jamais figes. Nous avons
compris que nous allions rencontrer des professionnels trs diffrents les uns des autres
et que cest cette richesse qui mettrait finalement en valeur lintrt dune telle tude.
Une fois les recherches effectues, nous avons labor une premire fiche mtier
permettant de visualiser la finalit, les grandes missions, les entreprises concernes par
exemple. Cette fiche a t lun des lments nous permettant de construire notre
questionnaire qui sarticule autour de 5 parties :
Prsentation de lentreprise
Profil du gestionnaire de carrire
Contenu de sa mission
Dimension du poste
La fonction dans un contexte en mutation
Cration et validation du questionnaire :
Nous avons tenu travailler collectivement jusquau dpouillement des entretiens. Cest
ainsi que le questionnaire a t cr en plusieurs phases :
5 groupes dtudiants ont travaill sur 2 thmes du questionnaire : cela a permis
de collecter un grand nombre de questions que nous avons ensuite tries et
classes par ordre dimportance et selon leur pertinence ;
Un premier questionnaire a t rdig, mais nous avons eu le sentiment dune
certaine lourdeur ;
Nous avons pur le questionnaire au maximum pour ne conserver que les
questions essentielles et donner de la fluidit aux entretiens.

Nous navons pas ressenti le besoin de faire valider notre questionnaire par des experts
en la matire. En premier lieu, nous avons conu ce questionnaire sous lgide de notre
professeur et en second lieu, nous ne souhaitions pas perdre plus de temps pour
dmarrer les entretiens car nous nous sommes vite rendu compte de la difficult
trouver des contacts.
Une fois le questionnaire cr, nous avons travaill sur un guide dentretien afin de
faciliter le travail des tudiants, qui pour la plupart, navaient jamais ralis dinterviews
ou du moins utilis la dmarche prospective.
Ce guide tait constitu :

o de phrases types permettant la prsentation du sujet de lentretien et ses
modalits ;
o du questionnaire en lui-mme avec les questions initiales, les questions
alternatives et les relances possibles ;
o dun aide-mmoire sur les aspects techniques de lentretien (dictaphone,
horaires,) et sur les techniques mmes de lentretien (postures, piges
viter).
Le questionnaire et le guide dentretien raliss, les entretiens ont pu commencer. Tout

dabord pour quune certaine galit de travail soit respecte et pour que chacun tire
bnfice de cet exercice difficile, il nous a sembl important que chaque tudiant puisse
faire au moins un entretien. Nous avons tenu nous rencontrer rgulirement avec les
tudiants au cours des semaines consacres aux entretiens pour faire une sorte de
dbriefing :
o faire le point sur le nombre dentretiens raliss et sur les entretiens

venir ;
o remercier les tudiants pour leur participation et les motiver si besoin ;
o recadrer les techniques dinterview au vu de certains dpouillements dj
raliss et parfois difficiles.
Base de donnes des contacts :
La base de donnes est loutil primordial pour mener bien cette tude. Notre recherche
de contacts sest tendue doctobre 2012 fvrier 2013. La recherche de gestionnaire
de carrire a t difficile. Nous avons donc recherch des contacts quotidiennement au
sein de nos rseaux personnels et professionnels tant que nous navions pas le nombre
minimum dentretiens requis, savoir 30 entretiens pour avoir des informations
significatives. Ainsi, le suivi des contacts devait tre prcis et centralis pour savoir si la
recherche devait continuer.
Nous avons constitu une base de donnes contacts pour suivre ltat davancement des
entretiens avec les diffrentes tapes comme :
- identification des entreprises susceptibles davoir un gestionnaire de carrire ,
- identification de gestionnaire de carrire ,
- prise de contact avec lentreprise/ une personne de notre rseau appartenant
lentreprise/ le gestionnaire de carrire directement,
- planification de lentretien (prise de rendez-vous pour lentretien),

- ralisation de lentretien.
Puis, la fin de la priode des entretiens, nous avons ajout une tape pour identifier les
contacts dont nous navons jamais eu de retour. En effet, aprs plusieurs mails et appels
tlphoniques, si la personne ne donne pas suite, nous en recherchons dautres.
Ces informations taient tries et rattaches la personne de la promotion qui

soccupait du contact.
Lidentification de la personne qui a le contact, lidentification de lentreprise et du

gestionnaire de carrire est indispensable pour suivre au mieux lavancement et pour
ne pas contacter plusieurs fois les mmes personnes. Contacter plusieurs fois les mmes
personnes par diffrents interlocuteurs ne serait videmment pas professionnel et
nuisible limage de qualit du Master.
Nous avons organis cette base de donnes avec des codes couleur ( abandon du
contact/ attente dune rponse/ entretien planifi/ entretien ralis) pour faciliter sa
lecture et pour pouvoir la communiquer la promotion.
Pendant la priode o simultanment des entretiens taient encore raliss et que nous
commencions le dpouillement des entretiens dj raliss et retranscrits, nous avons
complt cette base de donnes avec le retour des retranscriptions et la rpartition des
retranscriptions parmi les trois coordonnateurs pour effectuer le dpouillement.
Lobjectif tait de raliser au minimum 30 entretiens. Au final, nous en avons ralis 32,
malgr les difficults rencontres pour trouver des contacts.

III. Qui fait de la gestion des carrires ? Prsentation de lchantillon
3.1. Organisations interroges
Les professionnels RH spcialiss dans la gestion des carrires qui ont interview dans
le cadre de cette tude occupent le poste de gestionnaire de carrire dans diffrentes
entreprises. Effectivement, certains professionnels occupent ce type de poste au sein de
petites entreprises, de grandes entreprises, dassociations ou encore au sein de cabinets
spcialiss. Lchantillon est pour nous diversifi puisque certains interviews traitent
des problmatiques de gestion des carrires au sein du secteur priv ou au sein du
secteur public. Sur les 32 interviews, 24 professionnels travaillent dans des entreprises
appartenant un groupe. De plus, la plupart des secteurs dactivit sont reprsents
puisque nous retrouvons le secteur de l'associatif, de la finance et de l'assurance, du
priv avec une mission de service public, de l'industrie nergtique, de lautomobile, du
militaire, des services, des transports. Nous pouvons apercevoir cette rpartition grce
au graphique ci-dessous.
Secteur d'activit des organisations interroges

Autres industries (militaire,
5% petrochimie, pharma)
10%
10% Banque assurance
Industrie Energtique
20%
Logistique/Transport
35% Service ou autres

(hospitalier, asso)
15%
Industrie Automobilie
5%
Industrie agro-alimentaire
Dans ce paragraphe, nous transmettons les informations lies leffectif prsent sur le
site o les interviews occupent la fonction de gestionnaire de carrire. 28% dentre eux
travaillent sur un site qui comprend entre 300 et 500 personnes. 20% occupent leur
fonction sur un site qui comprend entre 1000 et 3000 personnes. Les interviews sont
trs peu tre prsents sur des sites de moins de 300 personnes.

Effectifs sur sites des organisations interroges
4% 4%
<100
24% entre 100 et 300
entre 300 et 500
28%
entre 500 et 800
entre 800 et 1000
20%
entre 1000 et 3000
12%
8% > 3000
Nous trouverons ci-aprs les principales entreprises qui ont particip cette tude.

3.2. Les gestionnaires de carrire rencontrs
Dans cette partie, nous allons nous attacher la prsentation des principales
caractristiques des gestionnaires de carrire interviews pour cette tude. Nous
prsenterons la majorit des informations de cette partie sous forme de graphique pour
une meilleure visibilit de ces dernires.
Tout dabord il est noter que mtier de gestionnaire de carrire est connu sous
plusieurs appellations. En fonction de la taille, du secteur et de la politique de
lentreprise, le mtier de gestionnaire de carrire existe prcisment ou non. De plus,
plusieurs intituls de poste dsignent un gestionnaire de carrire selon la taille de
lorganisation et leur spcialisation dans la gestion des carrires. Les intituls pour
voquer la personne en charge de la gestion de carrire sont multiples. Suite au
dpouillement des entretiens, nous avons constat que les intituls responsable emploi
comptences ou encore responsable emploi formation sont les plus utiliss dans les
entreprises. Le terme gestionnaire de carrire existe encore, il est souvent utilis dans
les grandes entreprises au niveau des siges sociaux, dans les administrations, les
entreprises missions publiques (SNCF, CARSAT, POLE EMPLOI, UNIVERSITE) et dans
les entreprises bancaires (LA BANQUE POSTALE, CREDIT AGRICOLE).
Voici un schma synthtique des principaux intituls de gestionnaires de carrire

interrogs pour cette tude. Ils sont classs selon leur spcialisation dans la gestion des
carrires et en fonction de leur dimension plus ou moins stratgique pour lorganisation,
dans le sens o les postes ont une vision collective et de long terme pour la performance
organisationnelle.

Dimension spcialise du
poste en gestion des
carrires
Consultant RH et Gestionnaire
chef de projet de carrire
mobilit / consultant
gestion des carrires Staffing et talent
Gestionnaire
mobilit manager
Conseiller carrire / Responsable espace

carrire-mobilit rgional mobilit
Responsable
recrutement/
mobilit et carrire Gestionnaire /
Responsable responsable emplois -
carrire et comptences
Charg de
retraite formation
GPEC- carrire
Conseiller orientation
formation Responsable
Charg de
GPEC
Appui mtier dveloppement RH
senior RH
DRH
Responsable
service emploi
Dimension stratgique
du poste pour
lorganisation
Nous remarquons grce ce schma synthtique que les mtiers gravitant autour de
celui du gestionnaire de carrire sont davantage prsents dans les moyennes et grandes
entreprises. Nous soulignons aussi lexistence de mtiers dont la principale mission est
la gestion des carrires et lexistence de mtiers dont la gestion des carrires est une
mission parmi dautres. Certains professionnels ont des missions annexes la gestion
des carrires comme par exemple le recrutement, la formation professionnelle ou
encore la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences. Concernant les
professionnels qui ont pour mission principale et exclusive la gestion des carrires, nous
remarquons daprs lintitul du poste que leur rle est diffrent. Effectivement nous
distinguons des rles de gestionnaire, de consultant ou encore de conseiller.
Dans cette tude les femmes sont davantage reprsentes. Les femmes reprsentent
65% des gestionnaires de carrire interviews et les hommes reprsentent 35%.

Rpartion hommes/ femmes
H 11
F 21
Concernant lge des gestionnaires de carrire interrogs, les deux tranches dge les
plus reprsentes sont celles de 30 40 ans et celles de 40 50 ans. Elles reprsentent
elles deux 80% des gestionnaires de carrire rencontrs.
Rpartion par ge
4% 4%
12% 20 30 ans
30 40 ans
42% 40 50 ans
50 60 ans
38%
60 ans et +
Lge des gestionnaires de carrires est relier leur anciennet. En effet, la moiti
des gestionnaires de carrire interrogs ont indiqu avoir une anciennet de plus de 10
ans au sein de lentreprise dans laquelle ils occupent le poste de gestionnaire de carrire.
Nous voyons que prs dun quart ont une anciennet dans lentreprise entre 5 et 10 ans
et un autre quart ont une anciennet entre 2 et 5 ans.
Concernant lanciennet sur le poste de gestionnaire de carrire, environ un tiers
occupent ce poste plus de 5 ans (15% depuis plus de 10 ans et 19% entre 5 et 10 ans),
un autre tiers est poste depuis au moins 2 ans et moins de 5 ans et 23% occupent ce
poste depuis 1 an 2 ans.
Anciennet dans l'entreprise

entre 1 an et 2 ans
9%
entre 2 ans et 5 ans
48% 19%
entre 5 ans et 10
ans
24%
plus de 10 ans

Anciennet sur le poste
< 1 an
15% 12%
entre 1 an et 2 ans
19% 23%
entre 2 ans et 5
ans
31% entre 5 ans et 10
ans
Les parcours des gestionnaires de carrire. La plupart des gestionnaires de carrire

interviews (60%) ont un niveau de formation gal un Bac + 5. Nous remarquons que
28% des interviews ont un niveau de formation gal un Bac + 4. Ensuite, 12% dentre
eux ont un Bac + 2. Un niveau dtudes lev est donc privilgi pour exercer ce mtier.
En revanche, seulement une petite moiti de lchantillon a fait ses tudes (gestion,
psychologie, droit) en lien avec le mtier exerc aujourdhui.
Tous les gestionnaires de carrire interrogs dans le cadre de cette tude ont
occup au moins un poste avant dtre gestionnaire de carrire. Le mtier de
gestionnaire de carrire est trs rarement occup en premier poste. Pour la majorit, les
interviews ont occup des postes gnralistes RH avant celui de gestionnaire de
carrire comme assistant RH, charg de mission RH, Adjoint RH, Responsable RH,
Directeur RH. Nous retrouvons aussi des postes plus spcialiss que les gestionnaires de
carrire ont occup avant comme charg/ responsable recrutement, conseiller
lemploi, responsable emploi/formation, responsable relations sociales, responsable
communication.
Une minorit des gestionnaires de carrire interviews ont indiqu avoir occup des
postes au sein de domaines plus ou moins parallles celui des ressources humaines
comme par exemple : conseiller en stratgie, consultant en informatique, formateur
interne, responsable des tudes de march, ingnieur technique, contrleur de gestion
sociale.
Les gestionnaires de carrire interrogs, ont t nomms ce poste, pour les uns en
interne, aprs avoir occups un ou plusieurs autres postes au sein de la mme
entreprise, et pour les autres loccasion de recrutements externes sans avoir occups
un autre poste avant au sein de lentreprise.

Niveau d'tudes des personnes
interroges
12%
bac + 2
28% bac + 4
60%
bac + 5
Enfin, la rmunration des gestionnaires de carrire se situe pour la grande

majorit dentre eux (86%) au-del de 40 k annuel brut par an. 9% dentre eux
ont une rmunration prsente dans la tranche entre 30 et 40 k. Enfin, 5% dentre eux
ont une rmunration comprise entre 25 et 30 k
Rmunration
5% 5%
9%
25 et 30 k
30 et 40 K
plus de 40 K
plus de 50 K
81%

IV. Le mtier de gestionnaire carrire- mobilits aujourdhui et demain
Daprs les interviews, la gestion des carrires a du sens aujourdhui puisque

lvolution de la socit ne permet plus limmobilisme et le but est de fidliser les
ressources humaines. Ainsi, chacun doit se rapproprier sa carrire et dfinir son projet
professionnel. Lvolution de la socit implique de grer les carrires du personnel
puisquil y a beaucoup de turn-over, dailleurs dans certaines entreprises les
changements de poste se font tous les trois ans. De ce fait, le gestionnaire de carrire est
de plus en plus important. De plus, labondance des dparts en retraite avec notamment
le papy boom ncessite de renouveler les comptences dans lentreprise ce qui engendre
des recrutements. Avec larrive de la gnration Y, il y a plus de turn-over ; les
diffrentes gnrations nont pas le mme comportement en terme de mobilit. Les
nouvelles gnrations sont trs mobiles tant en interne quen externe ainsi certaines
entreprises veulent les fidliser ainsi il est ncessaire davoir des passerelles mtiers par
exemple. Daprs un interview, mettre en avant la gestion des carrires au sein de
lentreprise peut lui apporter une certaine notorit et donc favoriser les bonnes
embauches et attirer les talents.
Exemples de verbatims des personnes interroges sur leur mtier :
Et ben oui justement quand tout bouge trs vite, il y a intrt mettre du sens dans les
carrires .
On a toujours besoin de grer les carrires surtout compte tenu des restrictions
budgtaires .
Le mtier de gestionnaire de carrire est compatible avec les volutions du march du
travail avec la notion d'anticipation par rapport diffrentes dimensions comme
gnration Y .
On demande la population d'tre mobile, de bouger quand on en a marre, de quitter son
entreprise .
La gestion des carrire est importante surtout avec l'arrive de la gnration Y qui est
trs mobile .
A cause du turn-over, on a la ncessit de fidlisation .
L'volution de la socit ne permet plus l'immobilisme .
Lensemble de ces lments nous montre quel point les problmatiques relatives la
gestion des carrires et des mobilits sont diverses, que les objectifs assigns aux
personnes qui exercent ce mtier sont nombreuses et que les volutions
organisationnelles et socitales peuvent modifier en profondeur le mtier qui y est
associ.
Avant de comprendre les missions et activits exerces par les gestionnaires de carrire
et des mobilits, peut-tre faut-il prendre en considration le contexte interne et externe
lorganisation qui a un impact sur ce mtier. Nous allons donc prsenter dans un
premier temps les mutations internes et externes lorganisation qui ont influenc,
selon les personnes interroges, lexercice de leur mtier, puis nous prsenterons les
missions du gestionnaire de carrire et ses volutions futures. Enfin seront prsents les
outils et comptences associes ce mtier en devenir.

4.1. Les mutations internes et externes lorganisation qui influencent
lexercice du mtier de gestionnaire carrire-mobilits
4.1.1. Les mutations internes lorganisation impactant le mtier de

gestionnaire carrire - mobilits
Mutations internes impactant le mtier de gestionnaire

carrire - mobilits
9% CHANGEMENT DE DIRECTION
4% 17%
DEVELOPPEMENT DE L'ENTREPRISE/NEAUX
METIERS/NELLES TECHNOLOGIES
NOUVEAUX PROCESS rh
70% NELLES POLITIQUES INTERNES
Selon les personnes interroges, les mutations internes qui influencent aujourdhui le
mtier de gestionnaire de carrire sont en premier lieu tout ce qui concerne le
dveloppement de lentreprise, lapparition de nouveaux mtiers et des nouvelles
technologies. Ces vnements influent sur lorganisation en gnrale et sur la prise en
considration des ressources humaines. Le changement de direction au sein de
lentreprise a aussi t voqu environ 17% des entretiens raliss. Les nouvelles
politiques internes des organisations ainsi que des nouveaux process RH ont aussi t
voqus par les interviews.
Voici quelques exemples de rponses la question quels vnements en interne ont pu

influencer votre mtier :
La plus importante tant celle du changement de prsidence, parce que le changement
important a t le dpart du DRH .
Euh larrive de notre nouveau DRH .
Et puis en mme temps des outils qui sont en train de se dvelopper .
Les volutions du modle dorganisation au niveau des vendeurs .

Oui savoir les entretiens annuels [] a priori notre licence arrive terme fin 2013, on
devrait en changer en 2014.
Larrive mi 2012 de la dmarche Lean Manufacturing .
Beaucoup dlments cits comme influenant lexercice du mtier aujourdhui

continueront limpacter demain comme le montre le tableau ci-dessous qui synthtise
les rponses des personnes interroges.
Mutations daujourdhui Mutations de demain

- changements organisationnels/ - dveloppement de lentreprise/ du
restructurations groupe (industriel/ international/)
- nouvelle politique dentreprise - volutions internes (population/
- changements de direction comptences/ mtiers/)
- dveloppement de lentreprise/ du - volution process RH/ gestion des
groupe (industriel/ international/) carrires
- baisse de lactivit/ chmage partiel/ - volution des outils et logiciels RH
rachat/
- politique de mobilit interne
- volution process RH/ GK
- volution des outils et logiciels RH
- volutions internes (population/
comptences/ mtiers/)
4.1.2. Les mutations externes lorganisation impactant le mtier de

gestionnaire carrire - mobilits
Mutations externes impatant le mtier de gestionnaire

de carrire- mobilits EVOLUTION DU METIER
GESTIONNAIRE DE CARRIERE
EVOLUTION DE L'ENTREPRISE OU
13% 6% DES METIERS
13% PROFIL PENURIQUE
6%
6% GENERATION Y
25% CRISE ECO/FERMETURE/BAISSE DE

L'ACTIVITE
31% MAUVAISE IMAGE DU SECTEUR
OBLIGATIONS LEGALES

Concernant les mutations externes qui influent aujourdhui les missions des
gestionnaires de carrire, larrive de la gnration Y ainsi que la crise conomique et
ses consquences ont t les deux mutations cites spontanment par les interviews.
Lvolution des entreprises et des mtiers ainsi les obligations lgales qui simposent
aux entreprises (ge de dparts la retraite par exemple) sont aussi des mutations
cites par 13% des professionnels.
Nous retrouvons hauteur de 6% chacun parmi la totalit des entretiens raliss, la
mauvaise image du secteur dactivit de lentreprise qui engendre des difficults
dattractivit et de fidlisation des salaris ; lvolution du mtier proprement parler et
la pnurie de profils correspondant la main duvre recherche par lentreprise.
Voici quelques exemples cits par les personnes interrogs la question des volutions
externes lorganisation qui impactent lexercice de leur mtier :
Tout ce qui est lgislatif peut avoir un impact

Le changement externe a va tre aussi toutes les lois qui peuvent passer sur les plans
dactions seniors [] cest nous aussi de les mesurer, de recevoir les seniors en entretien
de carrire, bilan de carrire pour eux.
Toutes les volutions du droit du travail ont une influence sur mon mtier .
Evolution des mtiers, fermeture des sitesdonc tout a cest du redploiement donc tout
a peut impacter lentreprise et donc envisager des parcours professionnels.
Il y a eu une grosse crise en 2008 qui a fait que certains quipementiers ont ferm .
La crise conomique et notamment la baisse dactivit
La pnurie du nombre de tractoristes en Bourgogne, comment les attirer ?
Le march de lemploi surtout avec la fluidit du march de lemploi, on sait tous quil ny
a pas beaucoup de postes en ce moment.
Concernant les volutions futures, les personnes interroges ont principalement cit les
mutations technologiques et les volutions globales de la socit concernant les attentes
des gnrations et lvolution des mtiers.
Mutations daujourdhui Mutations de demain

- crise conomique - mutations technologiques
- volution du march (notamment de - volutions de la socit (nouvelles
lemploi) gnrations/ nouveaux mtiers/)
- nouvelles lgislations
- volutions de la socit (nouvelles
gnrations/ nouveaux mtiers/)
- dveloppement de la culture
internationale
- problmatiques RPS/ RSE/
- notorit du secteur dactivit

4.2. Les missions du gestionnaire de carrire et des mobilits
Les professionnels qui soccupent de la gestion des carrires et des mobilits dans les
organisations nont pas tous un primtre dintervention identique. Cela se traduit
notamment travers les populations dont ils ont la responsabilit que ce soit en termes
de statuts ou deffectifs. Nous avons, en effet, constat des ralits assez diffrentes
selon les personnes interroges : la moiti (54%) des personnes interroges soccupe
de tous les salaris alors que lautre na en charge quune catgorie de personnel ou deux
(13% soccupent la fois des ouvriers et employs techniciens agents de maitrise cest-
-dire lensemble de le population salarie non cadre).
Rpartion de l'chantillon par statut des

populations gres
CADRES (hauts
potentiels experts)
OUV/ETAM
30%
54% ETAM
13%
OUV/ETAM/CADRE
3%
Les gestionnaires de carrire qui grent des populations salaris spcifiques sont
prsents au sein des grandes entreprises. Les interviews qui grent les trois types de
CSP sont davantage prsents au sein des petites et moyennes entreprises. Nous
prcisons tout de mme que certains interviews grant les carrires du personnel des
trois types de CSP sont aussi prsents au sein de grandes entreprises et de groupe.
4.2.1. Dune gestion individualise des parcours une gestion

collective des comptences
Les missions des personnes en charge de la gestion des carrires et des mobilits au sein
des organisations peuvent tre trs varies. Le tableau ci-dessous recense les
principales missions nonces par les personnes interroges.

Missions principales cites par les gestionnaires carrire -
mobilits
0% ACCOMPAGNEMENT
INDIVIDUEL
5%
RECRUTEMENT
9%
25%
ENTRETIEN INDIVIDUEL
5%
1%
1% MOBILITE INTERNE
5%
GESTION JURIDIQUE
6% GPEC
10%
6% FORMATION
3% APPUI MANAGER
24%
PLAN DE SUCCESSION
Ce tableau montre bien que les missions du gestionnaire de carrire sont varies
puisque les individus interrogs citent la foi des activits lies lvolution de la
salaris (accompagnement individuel, mobilit interne, formation), au soutien des
managers (appui manager, recrutement) et lvolution de lorganisation elle-mme
(Plan de succession, GPEC).
Les missions cites sont vues diffremment par les professionnels interrogs dans la
mesure o certains les voient travers les outils mobiliss (entretien individuel, plan de
succession), les pratiques RH concernes (recrutement, mobilit interne, formation) ou
les acteurs impactes par leurs actions (appui aux managers, accompagnement
individuel).
De manire gnrale, on peut signaler que le rle du gestionnaire de carrire est de
mettre la bonne personne au bon endroit un moment donn en prenant en
compte les souhaits individuels dvolution professionnelle et les avis des managers,
lidentification des potentiels, lanalyse des profils, et les comptences requises sur les
postes vacants. Par ailleurs, selon la taille et la politique de lentreprise, certains
gestionnaires de carrire ne grent que laspect recrutement interne (avec
parfois la gestion de la bourse de lemploi de lentreprise ou du groupe) pouvant
comprendre la gestion des comptences, le lancement de des annonces des postes
vacants, la ralisation des entretiens de recrutement. Dautres gestionnaires de
carrire grent aussi tout laspect administratif des mobilits internes comme les
avenants des contrats de travail, les volutions des rmunrations. Dautres encore
nous ont aussi indiqu quils avaient dautres missions RH comme la formation, la

relation avec les IRP, la gestion des rmunrations, etc. Les postes plus spcialiss se
trouvent bien videmment dans les grandes entreprises qui ont un effectif dans la
fonction RH plus important, alors que les postes aux missions plus polyvalents sont
situes dans des entreprises de taille moindre.
Des diffrences sont galement noter sur la centralisation / dcentralisation de
la fonction RH puisque certaines personnes en charge de la gestion des carrires et des
mobilits sont bases au sige de lentreprise et/ou du groupe et leur mission consiste
surtout dfinir la politique de lemploi, la politique de GPEC, les outils de gestion de
carrire, la politique mobilit, et les dployer ensuite auprs des sites de lentreprise
dautres sont des relais sur les diffrents sites.
Notons enfin que certaines personnes interviewes ont en charge le service gestion de
carrire, le management dquipe fait ainsi galement partie de leurs missions.
De manire gnrale on peut souligner que les missions des gestionnaires de carrire
et de mobilit stendent sur un continuum allant de la prise en compte des
parcours spcifiques de chaque individu des missions ncessitant des processus
plus globaux et une vision plus collective de la gestion des salaris.
Concernant la gestion individualise, on peut indiquer que lentretien individuel a en

effet t lune des activits la plus cite. Les gestionnaires de carrire grent les
entretiens individuels annuels plusieurs niveaux : la ralisation de la trame, la
sensibilisation auprs des managers et des salaris, le suivi de la ralisation des
entretiens par les managers pour leur quipe respective et la ralisation des relances,
lanalyse et la prise en compte des informations inscrites (souhaits dvolution,
valuation des objectifs fixs, fixation des nouveaux objectifs par le manager, demandes
de formations,). Cette partie entretien individuel correspond aussi aux divers
entretiens que les gestionnaires de carrire mnent. Ces entretiens peuvent tre des
entretiens de conseil auprs des salaris et des managers mais aussi les entretiens de
recrutements internes et/ ou externes. Le but tant de mieux comprendre les attentes
du salari mais galement de voir avec lui et son manager ses possibilits dvolution en
interne.
Lactivit accompagnement individuel a t aussi mentionn. Ceci correspond
laccompagnement que font les gestionnaires de carrire auprs des salaris de faon
individuelle afin quils voluent professionnellement. Le but est de les accompagner
dans la dfinition de leur projet professionnel et aussi dans laccomplissement des
souhaits professionnels quils ont mis. Cette mission est davantage base sur un rle de
conseil de la part des gestionnaires de carrire ne pas confondre avec la gestion des
mobilits internes. Pour ceci, certains interviews accompagnent les salaris aussi dans
la ralisation de leur CV et ils les entrainent des entretiens de recrutement pour quils
soient prts sils postulent notamment sur un poste dans le cadre dune mobilit interne.
Selon les entreprises, les activits de conseil et daccompagnement des gestionnaires de
carrire auprs du personnel sont parfois axes davantage sur une ou plusieurs
catgories de personnel. Certaines entreprises, par exemple, accompagnent davantage
les cadres car il y a beaucoup de turn-over au sein du groupe et en externe, dautres
accompagnent les jeunes cadres pour faire merger leur projet professionnel au sein du
groupe.

Concernant la gestion collective des ressources humaines de lentreprise, on
retrouve des activits autour de la GPEC, de la gestion des carrires et des comptences,
des peoples reviews, En effet, certains ont en charge la dfinition des comptences
cls, la ralisation de la cartographie des emplois/ des mtiers, le dveloppement des
comptences et lvaluation des performances, le pilotage et lanimation des comits des
carrires et/ ou des comits de GPEC.
4.2.2. Des gestionnaires de carrire et mobilits connects tous les

acteurs de lorganisation
Les gestionnaires des carrires et des mobilits sont de vritables agents

centralisateurs des demandes la fois des salaris, des managers de la direction
et du DRH. Par ailleurs, ils ont rgulirement des contacts avec leurs homologues qui
exercent la mme activit dans une autre partie de lorganisation lorsquils sont
plusieurs.
Notons galement que pour la plupart dentre eux, leur responsable hirarchique est le
DRH site, rgional, de division ou du groupe en fonction de la ligne hirarchique
prsente au sein de lentreprise. Nous retrouvons aussi des responsables hirarchiques
qui occupent un poste de RRH, de responsable mobilit, de responsable recrutement ou
encore de responsable de dveloppement RH.
Interlocuteurs internes cits par les personnes

interroges
12% 11% CADRES

SALARIES
1% 6%
MANAGERS
5% 22% DIRECTION/DIR.DE SITE
SERVICE FORMATION
14% CHEF DE PROJET
HOMOLOGUES
SERVICE RH/RRH/DRH
29%
La plupart des personnes interroges, en plus des salaris dont ils ont la charge quils
soient cadres ou non, citent comment interlocuteur privilgi les managers de proximit.
Ces deux interlocuteurs (salaris et managers) ont mme t mentionns comme des
clients internes des gestionnaires de carrire.

Nous retrouvons ensuite la direction ce qui montre laspect stratgique des mobilits et
dans quelle mesure cette gestion sinscrit dans une vision GPEC ayant pour objectif
daccompagner lvolution de lactivit de lentreprise.
Le service RH a t voqu hauteur de 12% car dans certains cas les gestionnaires de
carrire ne font pas partie intgralement du service RH mais ont davantage un rle de
consultant et/ ou de conseiller carrire afin daccompagner le personnel dans leur projet
professionnel. Nous pouvons aussi apercevoir le service formation comme interlocuteur
ce qui parait logique dans la mesure ou les changements de poste sont souvent prcds
ou sont accompagns par des formations. Les homologues ont aussi t cits ; ce sont en
effet des gestionnaires de carrire prsents sur dautres sites du groupe.
On travaille avec les RH de toutes les entits qui sont en France pour implanter dans
notre domaine la politique de manire homogne dans les diffrentes entits.
Jai aussi des changes rguliers avec mes homologues concerns par les autres mtiers
du groupe.
Tous les managers de lusine, tous les chefs de service sont mes interlocuteurs.
(Jchange aussi avec ) les RH des autres sites France .
Concernant les interlocuteurs externes, certains gestionnaires de carrire nen ont pas
ou ne les sollicitent que trs rarement. Effectivement, les gestionnaires de carrire qui
ont des interlocuteurs externes sont ceux qui ont pour mission le recrutement externe
puisque ce sont les agences intrimaires, les cabinets doutplacement, les cabinets de
recrutement, les coles et lAPEC (Agence Pour lEmploi des Cadres) qui ont t
voques.
4.2.3. Et demain ?
Daprs les interviews, la gestion des carrires continuera avoir un sens demain. Les
interviews ont argument de plusieurs faons pour nous en convaincre. Effectivement,
la socit va continuer voluer et la concurrence sur le march du travail sera toujours
prsente. De plus, les passerelles mtiers seront de plus en plus ncessaires crer et
grer au vu de la hausse des mobilits internes. Enfin, lvolution de la socit a t bien
sr indique tout comme le renouvellement des comptences et larrive des nouvelles
gnrations.
Pour moi, cest un mtier qui nest pas du tout amen disparaitre. Cest un mtier qui va
devenir de plus en plus important .
Je pense que le mtier a de lavenir parce que justement on est avec une nouvelle
gnration et il y aura la moiti de la division [] qui sera en dbut de carrire donc le
gestionnaire de carrire a un gros boulot sur le sujet .
Cest un mtier qui nexistait pas ou peu jusqu prsent et qui se dveloppe de plus en
plus. Il est essentiel pour les managers qui ont besoin dtre aids et accompagns sur les
mobilits de leurs agents.
Concernant lvolution du mtier en tant que tel, le mtier va, pour certains, voluer vers
un rle de business partner. Ce mtier va se dvelopper davantage dans les grandes

entreprises et la gestion des carrires va tre de plus en plus ncessaire dans les plus
petites entreprises.
Les missions du gestionnaire de carrire qui sont amenes, dans les annes venir,
prendre de limportance seraient, selon les personnes interroges :
- accompagner davantage de faon individuelle les salaris (pour les entreprises
qui ne le font pas aujourdhui), avec plus de prsence et de conseils auprs des
collaborateurs ;
- accompagner les fins de carrire ;
- grer plus de mobilits internationales ;
- travailler sur le dveloppement et la fidlisation des comptences ;
- Crer des outils et des process de gestion des carrires qui font dfaut
aujourdhui.
Je pense que le ct international va tre de plus en plus important (gestion des profils,
des mobilits, des rgles internationales) .
Je pense quil faudra mettre en place des outils de gestion des carrires de plus en plus
efficients .
Bien videmment ces missions ont t cites par les interviews qui travaillent dans des
entreprises diffrentes et dans lesquelles la gestion des carrires nest pas dveloppe et
prise en compte de la mme manire. Ainsi, ces missions peuvent dj exister dans
certaines entreprises et seront des missions dvelopper demain pour dautres.
4.3. Outils et comptences du gestionnaire carrires et mobilits
4.3.1. Les outils
Plusieurs types doutils lis au suivi individualis des salaris et lvolution globale des
comptences ncessaires lorganisation ont t cits par les interviews : des outils
informatiques, des entretiens et des revues collectives concernant lvolution du
personnel ont principalement t cits.
Tout dabord les logiciels informatiques reprsentent le premier type doutil

utilis. La majorit des interviews les utilise. Les logiciels peuvent tre diffrents dune
entreprise une autre. Ce peut tre des logiciels RH, des logiciels spcifiques la gestion
des carrires et/ ou lintranet. De plus, Excel apparait aussi comme un outil primordial
pour le gestionnaire de carrire.
Le deuxime type doutil prsent par les interviews concerne les revues
collectives qui permettent davoir une vision densemble des salaris et des
comptences. Ainsi, les comits de carrire (appels de diverses faons selon le
vocabulaire utilis au sein de lentreprise concerne) et les people review restent des
outils et process largement utiliss. Dans certaines entreprises, gnralement dans des
grands groupes, la revue des hauts potentiels existe galement de manire spcifique.
Les diffrents entretiens individuels (valuation, entretiens individuels que mnent
les gestionnaires de carrire directement avec les salaris) sont de rels outils pour la

plupart des gestionnaires de carrire interviews. Sajoutent cela, des bilans de
carrire,
Des outils de cartographie et de prospective sont galement utiliss tels que les
plans de succession, des tableaux de bord de poste vacants, les outils de GPEC
(cartographie des mtiers, fiches de poste, dictionnaire des comptences, matrice de
comptences, observatoire GPEC, )
Des outils spcifiques au domaine du recrutement sont beaucoup utiliss par les
gestionnaires de carrires comme les bourses demploi, les outils de recherche demploi.
De manire plus ponctuelle, ont galement t cits les grilles de salaires, les systmes
de notations, le catalogue de formation
En gnral, les outils utiliss par les gestionnaires de carrire lheure daujourdhui
seront aussi ceux de demain, mais un accent sera mis sur le coaching de groupe
et/ ou individuel et le dveloppement de logiciels spcifiques pour la gestion des
carrires. Effectivement pour certains, de nouveaux logiciels vont apparaitre et pour
dautres les logiciels existants vont tre amliors pour grer au mieux les carrires afin
quils puissent les paramtrer selon leurs besoins. Ces logiciels vont rpondre, par
exemple, des besoins comme la gestion des comptences, le suivi et la traabilit des
mobilits internes Deux personnes ont galement prcis que loutil venir pour le
gestionnaire de carrire serait le coaching car ce mtier tend vers un accompagnement
de plus en plus individualis. Deux autres personnes ont aussi mentionn que les outils
du gestionnaire de carrire de demain seraient ceux du domaine de la GPEC comme le
rfrentiel de comptences ou lvaluation individuelle 360 pour les ouvriers.
4.3.2. Les comptences ncessaires actuelles et venir
Pour occuper le poste de gestionnaire de carrire, diffrentes comptences sont

requises. Les comptences cognitives, savoir-faire et comptences comportementales
voqus lors des entretiens sont prsents dans le tableau ci-dessous.

Comptences Comptences
Savoir-faire
cognitives comportementales
connaissance des ngocier coute/
mtiers mener un entretien communication/
connaissance de dtecter des relationnel
lentreprise et de potentiels empathie
son organisation accompagner les esprit danalyse et
connaissance des collaborateurs/ de synthse
techniques coacher rigueur et
dentretiens diagnostic et organisation
connaissance des analyse des besoins adaptabilit/
outils et process RH individuels et anticipation
droit social collectifs ouverture desprit/
s'exprimer en curiosit
anglais
Concernant les savoirs, la connaissance de lentreprise et de son organisation

ainsi que la connaissance des mtiers ont t les plus mentionns par les
interviews. Il est ncessaire davoir une vision globale de lentreprise et de sa culture,
de connaitre les mtiers et fonctions du secteur dactivit de lentreprise, et davoir
connaissance du fonctionnement du secteur priv ou public selon lentreprise.
Pour eux, ces savoirs sont primordiaux. Les connaissances juridiques dans la mesure o
le droit impacte le mtier de gestionnaire des carrires et des mobilits, les
connaissances des autres process et pratiques RH (formation, rmunration,) sont
galement ncessaires.
Quelques exemples de verbatim des personnes interroges :
Je dirais quil faut connaitre et avoir une bonne vision des mtiers de la division de []
donc une connaissance sur les mtiers .
Cela demande quand mme de la discrtion bien videmment et puis cela demande une
vue panoramique de ce qui se passe dans les mtiers, avoir une ouverture desprit sur les
mobilits, les rorganisations, les projets en cours
Il faut avoir un minimum de connaissances de lorganisation et des mtiers pour pouvoir
travailler notamment sur la GPEC .
Il faut simprgner des valeurs de lentreprise pour laquelle on travaille.
Concernant les savoir-faire, ont t cites la maitrise des logiciels informatiques, la

capacit mener des entretiens et donc avoir une exprience dans le recrutement.
Savoir ngocier avec les diffrents interlocuteurs que ce soient les managers qui ne
souhaitent pas voir partir quelquun ou qui ont du mal imaginer une personne dans

leur quipe ou que ce soit avec les salaris en leur proposant des postes quils navaient
pas imagins est aussi une comptence voque par les personnes interroges.
Le savoir-faire cest surtout lusage des outils informatiques, aprs il y a plus de

connaissances que de savoir-faire la fois sur le droit du travail, sur lorganisation de
lentreprise .
En comptences comportementales, il faut dexcellentes qualits de communication et
dorganisation ; au final, ce sont presque, je dirais, des qualits de ngociation car il faut
russir formaliser les rgles et donc russir mettre daccord tout le monde .
En comptences mtiers, des comptences galement en recrutement .
Alors, ce mtier l, jeune diplm, je pense quil faut commencer par le recrutement, avoir
des bonnes bases de recrutement.
Enfin, les comptences comportementales voques sont bien videmment les

aptitudes relationnelles et les capacits dcoute mais aussi la curiosit et louverture
desprit.
Quelques exemples de verbatim des personnes interroges :
Sur un poste de gestionnaire de carrire, assez naturellement il faut plutt tre laise
sur un plan relationnel. Car cest un mtier de contact. Du coup, il faut dvelopper un peu
dempathie .
Beaucoup de patience, beaucoup dcoute
Cela demande beaucoup dorganisation, de rigueur, une souplesse relationnelle
Lcoute, le gestionnaire de carrire doit tre lcoute des salaris afin de faire merger
leur projet professionnel, il doit entendre leurs demandes et faire preuve dhumilit
Il faut dj tre curieux, avoir les qualits cites avant : avoir un trs bon relationnel, tre
laise loral, avoir aussi une capacit dcoute, il faut savoir rebondir, il faut savoir dire
non parce quon nest pas l uniquement pour dire aux gens que tout va bien .
La transparence, il doit pouvoir expliquer ses choix la direction .
Pour moi, il faut avoir un bon relationnel, tre diplomate, ferme de temps en temps, la
franchise parce que cest important .
Et puis il faut aussi tre exemplaire, cest important. Lexemplarit, a veut dire
sappliquer soi ce quon appliquerait aux autres, appliquer une personne ce quon
appliquerait dautres pour ne pas faire des choses qui ne sont pas quitables .
De la curiosit, parce quil faut aller se renseigner chez les autres entreprises pour savoir
comment cela se passe ailleurs .
Un bon relationnel, il faut pouvoir avoir la personnalit qui permet de faciliter les prises
de dcisions et viter que les gens rentrent en conflit, donc un rle de facilitateur .
Trs peu de comptences pour demain ont t cites. Le principal savoir cit a t de
vraiment connatre lentreprise et son organisation. Concernant les savoir-tre, une
personne a rappel que ce sera la prise en compte des comptences et de la personnalit
des salaris . Enfin, deux personnes ont rpondu la question des savoir-faire de
demain : le gestionnaire de carrire devra dune part avoir des comptences en
SIRH et il devra dautre part dvelopper des comptences en coaching .

Pour terminer, notons que quelques-uns des gestionnaires de carrire interviews nous
ont mentionn quil faut garder lesprit que le rle du business partner existe
mme pour le gestionnaire de carrire. Mme si ce mtier consiste couter,
comprendre et aider les collaborateurs, il ncessite aussi de prendre en considration les
objectifs, les stratgies et les intrts de lentreprise.

Conclusion : Les difficults et satisfactions du mtier de gestionnaire de carrire
Pour conclure cette tude, nous avons souhait demander aux personnes interroges
quelles taient pour elles, les principales difficults et satisfactions de leur mtier. Nous
avons rassembl les rponses dans les schmas ci-dessous.
Manque
de temps
Place du
gestionnaire Liens
de carrire managers
Principales
Frustration difficults Adequatio
du n profil/
personnel poste
Environnement Nouvelle
social lgislation
La plus grande difficult voque par la plupart des personnes interviewes est le
manque de temps, cit au moins 5 fois. Cette difficult nest pas rellement lie au mtier
de gestionnaire de carrire puisque les autres collaborateurs dans lentreprise peuvent
aussi voquer cette difficult. En effet, certains disent manquer de temps pour tre
proches des agents et pour analyser les situations , ne pas avoir assez de temps pour
approfondir les situations et trop travailler dans lurgence , ou encore il faut y passer
beaucoup de temps . Ce manque de temps peut effectivement reprsenter une
frustration pour les gestionnaires de carrire qui souhaitent mener bien leurs
missions. Cette difficult est argumente dans les entreprises o la gestion des carrires
est gre de manire assez formelle via des procdures parfois lourdes et
consommatrices de temps.
Une autre difficult largement cite relve de la relation avec les parties prenantes et en
particulier le lien entre le gestionnaire de carrire et les managers qui cherchent des
personnes oprationnelles rapidement.
Notons aussi quil est parfois difficile de trouver la meilleure adquation entre le poste
et le profil, entre les besoins du collaborateur et les besoins de lentreprise. Il est
toujours difficile de faire concider les ressources aux besoins de lentreprise .

Relationnel
Contribution
stratgie de Polyvalence
l'entreprise
Principales
satisfactions
Satisfaction
Autonomie
du personnel
Valorisation/
Mobilits
reconnaissance
russies
du personnel
La plus grande satisfaction voque est le ct relationnel du mtier. En effet, cette

satisfaction a t cite 13 fois et explicite de plusieurs manires. Ce contentement
sappuie notamment sur les rencontres faites avec les collaborateurs ou encore les
conseils donns aux collaborateurs par le gestionnaire de carrire. La mise en confiance
lors de ces entretiens avec les collaborateurs a aussi t voque plusieurs fois pour
argumenter cette satisfaction. Le mtier de gestionnaire de carrire permet davoir un
contact constant avec les collaborateurs et donc de tisser des liens forts avec ces
derniers. Ce ct relationnel est un vrai enrichissement pour le gestionnaire de carrire
aussi bien au niveau personnel que professionnel.
Ce quil y a dintressant cest lhumain, quand on est en accompagnement des personnes

il y a un ct humain qui est trs enrichissant .
Je trouve que cest un poste qui apporte beaucoup de satisfaction parce que tu rencontres
une pluralit de personnes. Humainement et professionnellement cest une fonction
enrichissante .
Ma grande satisfaction, cest le contact et la proximit que permet la fonction
Dautres satisfactions procures par ce mtier sont aussi cites plusieurs fois, comme le
fait de permettre aux collaborateurs dtre reconnus, valoriss au sein de lentreprise.
Bien sr le succs des mobilits gres est galement une grande satisfaction, cite
dailleurs par 10 personnes. En effet, une mobilit russie sous-entend de satisfaire les
demandes des collaborateurs, des managers et de la direction. Les interviews ont cit
plusieurs phrases permettant dexpliquer leur satisfaction lorsque une mobilit est
russie : On arrive souvent faire bouger les gens grce au travail main dans la main
avec les RH de proximit. , Quand les gens viennent vous voir et qu'ils vous disent
merci. , Voir que l'volution satisfait l'entreprise et le salari. , Le moment o nous
arrivons trouver LE poste qui convient le mieux au profil de la personne. ou encore

Cest aider les managers trouver des ressources, les mettre en rseau, trouver des
profils, .
Dautres satisfactions ont t voques comme la polyvalence et lautonomie du

gestionnaire de carrire qui est trs apprci par les titulaires de ce mtier. Les
gestionnaires de carrires sont compltement autonomes, ils grent leur population .
Enfin, tre au service de lentreprise, tre impliqu dans la stratgie de lentreprise et

contribuer sa performance sont des lments qui motivent les gestionnaires de
carrires.
Aider les managers trouver les meilleurs profils est un objectif moteur pour le
gestionnaire de carrire. Mettre en place un plan de progression et en voir limpact dans
la performance du collaborateur est une grande satisfaction.

Annexes
Annexe 1 : Organisations ayant particip ltude

Annexe 2 : Guide dentretien et explications
Projet rfrence RH
Entretiens individuels et semi directifs
Guide dentretien
Rappel de lobjet de lentretien

Bonjour, je suis actuellement tudiant(e) en master 2 GRH de Dijon et ma promotion et
moi- mme menons une tude prospective sur le mtier de gestionnaire de carrire
pour analyser son existence aujourdhui et comment il va voluer demain. Le temps que
vous nous accordez aujourdhui va ainsi contribuer la finalisation de notre tude.
Conditions de ralisation de lentretien

Lentretien durera environ une heure pour pouvoir approfondir vos rponses. Vous
pouvez linterrompre quand vous le dsirez. Laissez-moi vous prciser que cest un
entretien anonyme et confidentiel mais pour que je puisse me souvenir de la discussion
et lanalyser correctement, lentretien sera enregistr.
Votre entretien est un tmoignage parmi dautres et ce qui nous intresse cest la
diversit des rponses, les rcurrences et les diffrences dans les discours. (Vous ne
serez donc pas cit. Par contre, sauf indication contraire de votre part, nous aimerions
citer les entreprises qui ont particip ltude dans le cadre des remerciements)
Rsultats de ltude
Si vous le souhaitez, je vous enverrai la retranscription de lentretien avant de lanalyser.
De mme je vous transmettrai la synthse de ltude aux alentours de juillet 2013, si cela
vous intresse.
Lentretien sera compos de 5 thmes autour du mtier de gestionnaire de carrire.

Avant tout, je vous remercie de votre participation cette tude.

Questions soulignes = questions importantes
Le profil du gestionnaire de carrire
QUESTIONS AUTRES POSSIBILITES DE RELANCES
PRINCIPALES FORMULATION
Prsentez moi votre Quel est votre parcours Sa formation initiale et/ou
parcours professionnel complmentaire ?
professionnel. les diffrents postes occups
avant celui dans une autre
entreprise et dans celle-ci
son anciennet sur le poste de
GC ?
En quoi consiste votre Prsentez-moi votre mtier Ses interlocuteurs internes/
mtier aujourdhui ? aujourdhui ? externes ?
1. poste/missions/acti que pourriez-vous dire sur Ses collaborateurs les plus
vits/ votre mtier. frquents ?
problmatiques Comment pourriez-vous Son /ses responsables
2. Interlocuteurs dcrire votre poste ? hirarchiques ?
(interne, externe, ) Sa place au sein du dpartement
3. responsable RH ? Participe-t-il au CODIRE ?
hirarchique Les grands thmes de sa
4. Sujets de travail mission/les principaux sujets de
5. Exemple de semaine travail actuellement?
type exemple semaine type ?
et demain ? Pour qui travaille-t-il ?
Dimensions du poste
Quelles sont, selon Quelles connaissances doit-
vous, les comptences on avoir pour exercer cette
pour exercer ce mtier fonction ?
aujourdhui ? Quelles sont les qualits
Jentends par avoir pour exercer cette
comptences les fonction ?
savoirs, savoirs-faire Que doit-on savoir faire pour
et savoirs-tre. occuper ce poste ?
et demain ?
Quels sont les outils Quels outils utilisez-vous Demander plus dinfo sur loutil ?
RH que vous utilisez ? pour grer les carrires ? Quels outils : plans de
Sur quels outils vous remplacement, cartographies des
et demain ? appuyez-vous pour grer les mtiers ?
mobilits ? Logiciel informatique spcifique
la GC ou interne?
De quelle faon Sur quels outils vous appuyez Le mme outil pour toutes les
sexprime la GC des vous pour grer la mobilit carrires (cadre, ETAM)?
diffrents statuts des cadres ?
(ouvrier, cadre) et des Sur quels outils vous appuyez
Hauts Potentiels ? vous pour grer la mobilit
des hauts potentiels ?

Quelles sont les tapes Comment sorganise le
utilises dans la GC, systme GC avant et durant la
avant la prise de poste prise de poste ?
et durant la prise de
poste ?

Mutations internes/ externes
Lentreprise a-t-elle Dans quelles mesures les Y a-t-il une politique interne de
connu des volutions dans votre GC/ de mobilits ?
changements rcents entreprise ont impact vos Les orientations RH ont-elles
en interne qui missions ? une influence sur la GC ?
impactent votre Quels sont les lments (recrutement, galit pro,
mission ? internes qui influencent alternance, )
votre mtier ? Quest-ce qui impacte les
Et demain ? missions du GC : le contexte
organisationnel de lentreprise
(cration dquipe, changements
du CODIR, nouveaux
dpartements,), le contexte
conomique interne? (chmage
partiel, PSE, restructurations,
rachats, )
Quels sont les Dans quelles mesures les impact sur le mtier de GC de
changements en volutions externes ont lvolution du march du travail,
externe qui ont eu une influenc vos missions ? du contexte conomique en
influence sur vos Quels lments externes France ou au niveau
missions ? influencent votre mtier ? international ?
Et demain ? Impact sur le mtier de CG du
contexte social en France ou au
niveau international? (droit du
travail, nouvelles
jurisprudences, pnurie de main
duvre, gnration Y,)
Prospective
1) Quelles seront les Quels conseils me donneriez- Les nouvelles comptences
volutions de votre vous pour exercer ce ncessaires pour occuper cette
mtier de mtier ? fonction dans quelques annes ?
gestionnaire de Quelles seront les volutions Les futures missions du GC ?
carrire demain ? de votre mtier demain ?
Quels sens donnera-t-on la
2) Quels conseils gestion des carrires
donneriez-vous un demain ?
jeune diplm pour Selon vous, est ce quil y a des
exercer ce mtier ? enjeux autour de la gestion
des carrires qui vont
impacter et modifier vos
missions ?
Quelles seront selon vous les
futures missions des GC ?
Comment voyez-vous lavenir

de votre mtier ?
Dans quelle mesure Dans quelle mesure votre

grer les carrires a mtier est compatible avec
encore du sens des volutions
aujourdhui professionnelles qui se font
(nombreux turn-over, de moins en moins dans une
gnration Y)? mme entreprise mais
souvent en changent
dentreprise ?
Satisfactions/ difficults
Quelles sont les plus Quelles sont les choses les
grandes difficults et plus difficiles que vous
les satisfactions pouvez rencontrer dans votre
rencontres dans quotidien ?
votre mtier ? A quels obstacles tes-vous
Et demain ? confront, comment
russissez-vous les
rsoudre ?
Quels sont les points positifs
que vous retenez de votre
poste ?
Quest-ce que vous apporte
ce mtier ?

Conclusion
Infos entreprises
Secteur activit
Effectif groupe/site/
Type dactionnariat ?
Problmatiques Rh de
votre entreprise
Quelle est votre - 20/25 K

fourchette de - 25/30 K
rmunration en K - 30/40 K
- + de 40 K
brut sans prendre en
compte la
participation et
lintressement

Infos interview -rcapitulatif
Intitul du poste
+ population dont il
soccupe (nb, statuts)
Anciennet dans le
poste
Anciennet dans
lentreprise
Homme/femme
Age
Formation initiale (nom

+ lieu)
Postes occups
prcdemment et
entreprise et secteur
Responsable
hirarchique /
fonctionnel
A faire avant lentretien :

- vrifier si les dictaphones fonctionnent.

Aide-mmoire : prparer et raliser un entretien
Eviter de poser l'interlocuteur des questions qu'il ne se pose pas, ou dans des
termes qui ne correspondent pas aux siens
Ordre des questions : prparer les questions dans un ordre logique, viter les
coq--lne
Poser en premier les questions les moins gnantes, celles qui vont mettre en
confiance : souvent des questions factuelles.
Prenez la peine de lire, relire votre grille dentretien et de la mmoriser (au

cours de lentretien, vous ne pourrez pas lire attentivement votre grille, mais tout
au plus y jeter un coup doeil).
Le jour J
Prsentation de soi, prsentation de lentretien

Soyez lheure au rendez-vous fix !
Prsentez-vous de nouveau, expliquez votre objectif en indiquant votre
interlocuteur les points sur lesquels vous voulez discuter avec lui.
Demandez par prcaution votre interlocuteur de combien de temps il dispose
(sil vous renvoie la question, rpondez une heure environ quitte dpasser
ensuite).

Matriel de lenquteur
Les outils de lenquteur : une montre, un carnet de notes, un stylo, un
enregistreur (si magntophone : cassette de 90 minutes + une cassette
supplmentaire de 90 minutes, des piles de rechange, votre agenda (si vous
voulez revoir la personne, ou sil vous le propose), la grille dentretien.
La montre => Notez la dure de lentretien.
La grille dentretien
Vous ferez donc de la grille dentretien un usage souple : elle vous permet de vrifier que
tous les thmes que vous souhaitiez aborder lont t, et peut vous tre utile pour vous
rappeler des formulations prcises de questions. Tenez compte de la perception de
linterrog dans lusage que vous faites de la grille (inquitude)
Lenregistreur
Tester votre matriel denregistrement avant le jour J
Magntophone : pensez mettre des piles neuves, prenez deux cassettes de 90
minutes.
Si le magntophone a une touche voice (dmarrage de lenregistrement au son de la
voix), ne lutilisez pas : pas fiable, et en plus les premires secondes prcieuses risquent
dtre perdues, de mme que les silences ou les hsitations qui font partie intgrante de
lentretien comprhensif.
Ne pas oublier de demander lautorisation pour enregistrer lentretien
Sortir l'enregistreur et commencer enregistrer : attention de le sortir suffisamment

tt, parce que l'entretien commence souvent trs rapidement ds que vous exposez le
thme de votre recherche... (pour cela, vous pouvez demander laccord pour enregistrer
auparavant, lors de la prise de contact). Positionnez lenregistreur le plus prs possible
de votre interlocuteur. Eviter de le dplacer une fois lentretien commenc.
L'arrt de lenregistreur : c'est en gnral juste aprs que vous ayez arrt
lenregistreur que la personne dit des choses les plus cruciales (sapercevant que vous
avez arrt denregistrer, il se sent soudain soulag et est davantage enclin faire des
confidences). Si vous en avez la possibilit, rebranchez lenregistreur, sinon (si vous
voyez des signes dagacement ou de rticences chez votre interlocuteur) efforcez-vous
de mmoriser ses propos, et notez-les le plus rapidement possible ds que vous sortez
du lieu de lentretien (essayez alors de conserver les termes et les expressions cls de
votre interlocuteur, de vous rappeler les anecdotes ou les mtaphores quil a utiliss).
La prise de notes
Un minimum de prise de note est ncessaire pour plusieurs points : certains lments
sont difficilement audibles au moment de la retranscription de lentretien (notez tous les
noms propres, les dates, les abrviations,) - surtout, pour suivre les propos de votre
interlocuteur : notez les questions qui vous viennent lesprit lorsquil parle, les
relances possibles. Toutefois, ne pas prendre trop de notes, notamment parce quen

prenant des notes, vous perdez le contact visuel avec votre interview qui est
essentiel.
La conduite de lentretien
Votre entretien nest pas un questionnaire (enchanement de questions-rponses)
mais cest plutt une sorte de dialogue dont vous conservez en partie la matrise. Les
thmes que vous voulez aborder devront tre intgrs dans le fil discursif de votre
interview.
Les techniques de relance

Les encouragements et incitations qui passent d'abord par des signes corporels :
hochements de tte, sourire, signes d'approbation, prise de note (signe d'intrt) ;
hmmm ; oui, oui , ah bon ! , ah oui , c'est sr... ...
Les demandes d'explication : la meilleure : reprendre une citation : quand vous

dites... ; aussi : qu'entendez-vous par ... ? , que signifie... ? , par exemple ? ,
vous dites : ... , mais qu'est-ce que cela veut dire, pour vous, ... ...
Le jeu de la navet : pour pousser la personne expliciter ce qu'elle veut dire :

une bonne solution est de passer par des voies dtournes : a va vous paratre
naf comme question, mais... , je vois ce que vous voulez dire, mais j'aimerais tre sr
de bien comprendre...
- les reformulations : ainsi selon vous... , vous pensez donc que... , si je
comprends bien, vous... : l'ide est d'encourager linterview approfondir ses propos,
aller plus loin.
- la technique du reflet : faire allusion aux attitudes de l'enqut pour vrifier leur
teneur : cela semble vous dplaire , vous n'avez pas l'air satisfait , cela semble
vous poser problme .
Le recours la contradiction
L'enquteur ne doit pas exprimer son opinion sur les propos tenus par linterview.
Donc, en gnral, la contradiction est viter.
Autre ide : si vous doutez de la ralit du discours, demander des exemples
concrets.
La gestion des silences

La coupure des silences est le dfaut frquent des premiers entretiens. Il faut respecter
le rythme de l'entretien.
La fin de l'entretien
Soit l'entretien se finit de lui-mme (tous les points ont t abords), soit vous tes pris
par le temps. Dans tous les cas, ajouter une phrase pour s'assurer que l'enqut n'a
plus rien dire : auriez-vous quelque remarque ajouter ? , y a-t-il autre chose que
vous souhaiteriez aborder ? , ou, encore plus payant : est-ce que vous avez dit tout
ce qui vous semblait important ? .
Noubliez pas de demander votre interlocuteur sil peut vous donner (/prter) de la
documentation (affiches, journaux, plaquettes, etc) ou vous donner les coordonnes
de personnes (que vous pourriez contacter de sa part) qui vous seraient utiles pour la
poursuite de votre travail.

APRES LENTRETIEN
Juste aprs lentretien

Notez immdiatement :
- les informations prcieuses dites hors enregistrement, avant et aprs.
- les attitudes corporelles et leur volution : les attitudes prises par l'enqut (air
tonn, perplexe...), sa posture et son volution (exemples : bras croiss au dbut, mains
ouvertes la fin...)
- dcrire le cadre de l'entretien : dcrire les lieux, et notez la situation dans laquelle a
eu lieu entretien : de part et d'autre d'un bureau, en face--face, trois-quarts face, cte
cte sur un canap, etc.
- analyser l'interaction enquteur/enqut : le cadre de l'interaction a-t-il t facile

maintenir ? Ou difficile ? Pourquoi ? quelle tait lambiance ? mise en confiance de
lenqut russie ? ou non ? quels moments ?...
- notez chaud vos premires impressions qui se dgagent de l'entretien : rat, russi
? Thme gnral ? Rvlations importantes ? Impressions au sens large... Vous serez
ventuellement surpris du dcalage entre ces premires impressions et les
conclusions que vous tirerez de la retranscription littrale de l'entretien.
La transcription
Travail long : compter jusqu 8 heures de retranscription pour une heure enregistre
pour des dbutants sur le clavier, et 5 6 heures pour les confirms mais qui sera
dautant plus fcond quil sera men minutieusement.
Ne tardez pas faire la retranscription de vos entretiens ! (si possible, la prvoir les
jours qui suivent directement lentretien).
Noubliez pas, au cours de la retranscription de prendre notes de toutes les ides
danalyse qui vous viennent cest un gain de temps formidable pour votre travail
danalyse.
Remerciements
Adressez des remerciements la personne qui a accept de vous rencontrer (par crit,
par courrier lectronique, tlphone Cela peut tre une occasion de demander des
prcisions sur certains points voqus en entretien).
Anne Revillard
Aide-mmoire : prparer et raliser un entretien

Cours de Mthodes qualitatives en sciences sociales (L3)
2006-2007

Annexe 3 : Courrier type daccroche pour les professionnels
Pour assurer une certaine cohrence dans la recherche de contacts, nous avons cr un
courrier daccroche. De plus, ce courrier a aid les personnes de la promotion dans la
recherche de contact pour expliquer la dmarche.
Ce courrier est une base pour prendre contact avec les professionnels identifis. Le
courrier est personnalis pour garantir son efficacit et obtenir le maximum de retour
positif. Pour la majorit des cas, ce courrier a t envoy par mail.
Bonjour,
Depuis quelques annes maintenant, Rfrence RH met en avant des fiches synthtiques des
mtiers RH. Lassociation regroupe les principales formations spcialises en Gestion et
Management des Ressources Humaines. Les fiches mtiers synthtiques sont, chaque anne,
ralises par les tudiants de ces formations.
Cette anne, Rfrence RH sassocie au Master 2 GRH de Dijon afin de se doter dune tude
analytique sur la fonction de gestionnaire de carrire .
Cette dmarche a pour objectif de disposer dune meilleure connaissance du mtier de
gestionnaire de carrire et dapprhender au mieux son volution.
Cette tude viendra alimenter par la suite le rfrentiel mtier de lObservatoire des
Mtiers de la fonction RH.
Cest dans ce cadre que nous nous permettons de solliciter votre expertise du mtier et de
ses fonctions. Pour ce faire, nous souhaiterions vous rencontrer afin de pouvoir changer
lors dun entretien votre convenance.
Vous remerciant par avance pour votre disponibilit, nous vous prions daccepter nos
sincres salutations.

Annexe 4 : Note de cadrage du projet
Objectifs du projet :
Dfinir le mtier gestionnaire de carrire selon la mthode prospective de

lobservatoire mtier national
Etudier les volutions du mtier pour les annes venir
Publier notre tude et transmission auprs de lAPEC, ANDRH,
Contexte du projet :
Le mtier de gestionnaire de carrire apparait en premire vue comme un mtier

ancien. Disparu ces dernires annes dans certaines entreprises, apparu dans dautres
entreprises, ce mtier est aujourdhui en pleine volution. Pour certains, la gestion des
carrires est la principale mission du poste, pour dautres cest une mission parmi tant
dautre. La mutation de ce mtier induit une interrogation indispensable sur son avenir.
Etudes ou ralisation pralable :
Etude mtier sur Contrleur de gestion sociale

Travaux de lObservatoire des mtiers sur la fonction Ressources Humaines
Fiche comptences de lApec
Livrable attendu :
Etude dtaille du mtier avec analyse des rsultats de lenqute terrain.
Acteurs du projet :
Chef de projet : groupe de coordinateur (3 personnes)

Equipe projet : promotion 2013 master 2 GRH IAE DIJON (23 personnes)
Commanditaire : Rfrences-RH
Utilisation de rseaux pour trouver les personnes interviewer : Viado, APEC,
ANDRH, rseaux personnels et professionnels de la promotion 2013 du Master 2
GRH IAE DIJON, PERSONNANCE

Annexe 5 : Prsentation de rfrence RH
Le rseau Rfrence RH est un rseau constitu par les principales formations

spcialises en Gestion et Management des Ressources Humaines. Ces formations,
d'Universits et/ou de Grandes Ecoles, se sont runies dans le but de promouvoir la
qualit des formations suprieures en gestion des ressources humaines. En ce sens, le
rseau Rfrence RH vise laccrditation de ses formations.
L'objet de REFERENCE-RH est de garantir, de promouvoir et de faire connatre la qualit

des formations Master professionnels et Master Spcialiss, offerts la formation
initiale, continue ou en apprentissage dans le champ de la gestion des ressources
humaines.
L'association, lieu d'change entre ses membres, se donne galement pour mission :
D'tudier des thmes d'intrt commun.

De participer des actions communes visant amliorer la qualit et l'efficacit
de l'enseignement et de la recherche et faciliter l'insertion professionnelle des
diplms, notamment grce l'utilisation commune des techniques
d'information et de communication et des contacts suivis avec le monde
socioprofessionnel.
De dvelopper des liens avec des associations professionnelles.
Rfrence RH est aujourdhui le plus important le rseau franais des formations

professionnelles suprieures accrdites - ou en voie daccrditation - en gestion des
ressources humaines. Il comprend plus dune trentaine de membres. Sont membres de
l'association, s-qualits, les directeurs (ou leur reprsentant) des formations de Master
en ressources humaines dont la qualit est ou sera atteste par la commission
daccrditation indpendante.
Site Web de Rfrence RH : www.reference-rh.net

Annexe 6 : Prsentation du master GRH (IAE DIJON)
Depuis 1975, le Master 2 GRH de Dijon forme des cadres de la Fonction Ressources
Humaines, tant en formation initiale qu'en formation continue. Depuis septembre 2007,
il fonctionne en alternance pour rpondre aux besoins des professionnels en
formation, des entreprises et renforcer lexigence de professionnalisation.
Reposant sur une quipe pdagogique compose d'enseignants-chercheurs en GRH et de
professionnels RH de haut niveau trs impliqus dans la formation, le Master GRH
bnficie dune excellente notorit.
Il figure au 6e rang des meilleures formations en GRH du dernier Palmars Liaisons
Sociales tabli en septembre 2012 (plus de 120 diplmes en 3e cycle ont t analyss
pour tablir ce palmars). La qualit de la formation est galement rgulirement
voque dans Capital, Challenges et plus globalement dans la presse spcialise.
La formation est accrdite Reference-RH par le Rseau des formations professionnelles
des 3e cycle en GRH. Nous sommes signataires de la Charte Qualit des 3e cycle en GRH.
Le Master GRH s'appuie sur un tissu d'entreprises partenaires et sur un rseau de
diplms extrmement actif (Personnance, fonde en 1979) qui procurent offres de
contrats en alternance, stages et emplois.
A effectif limit 23 professionnels en formation, le Master spcialit GRH accueille des
publics varis (Gestionnaires, AES, Juristes, Economistes, Psychologues,..), cette diversit
apporte une richesse considrable.
Les titulaires du Master GRH sont appels occuper des fonctions de : Directeur
des Ressources Humaines ; Responsable ou adjoint au responsable dun service de
gestion des ressources humaines ; Responsable de lemploi, de la formation, du
recrutement, de la communication, des rmunrations ; Consultant en GRH, en stratgie
sociale, en rorganisation, en recrutement, en SIRH ; Juriste en droit social ; Responsable
dorganisation professionnelle, Responsable dentreprise de travail temporaire.
La dernire enqute dinsertion ralise auprs de 252 diplms (14 promotions de
1999 2012) en avril 2013, positionne la formation dijonnaise sur les emplois de
gnralistes de la GRH. Cette tude est un bon indicateur quant au salaire moyen annuel
peru par nos diplms : de 30 k pour le poste dassistant 40 k pour ladjoint RH, 47
k pour le responsable RH, jusqu 83 k pour le DRH.
La forte progression salariale dmontre la bonne adaptation des jeunes diplms et leur
capacit voluer efficacement dans la gestion des ressources humaines.
85% des diplms ont occup leur premier emploi dans un dlai infrieur ou gal 6
mois aprs lobtention du diplme. La priode moyenne de recherche demploi est de 3
mois.
Samuel Mercier, Responsable pdagogique du Master GRH de luniversit de Bourgogne

Annexe 7 : Prsentation de lassociation Personnance
Nathalie DECHELETTE, Prsidente de Personnance

Samuel MERCIER, Directeur du Master GRH, Vice-Prsident de Personnance
Lassociation a t fonde en 1979 et compte plus de 450 adhrents.
Les objectifs de Personnance :
- Promouvoir le Diplme auprs des entreprises, des cabinets de recrutement et

des organisations professionnelles ;
- Dvelopper les relations avec les entreprises pour favoriser l'insertion des jeunes
diplms et la carrire des adhrents expriments ;
- Renforcer les liens et la solidarit entre anciens pour le plus grand bnfice du
rseau ;
- Faciliter les changes entre les professionnels de la fonction RH.
Site de personnance : <www.personnance.fr>
Annexe 8 : Prsentation de lONMFRH
Le rseau des troisimes cycles spcialiss en Ressources Humaines s'est donn

comme objectif lors de son assemble gnrale ordinaire de juin 2008, de se doter d'un
outil d'observation et d'anticipation des mtiers RH. Pour ce faire, Rfrence RH a dsir
associer les principales associations professionnelles RH ainsi que l'APEC. De cette
volont partenariale est n l'observatoire des mtiers de la fonction Ressources
Humaines
Un observatoire des mtiers a pour vocation d'analyser les situations de travail

rellement exerces. Il poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance
des mtiers; se doter d'une mthodologie et d'un langage communs; apprcier l'impact
des changements de nature technologique ou organisationnelle sur les comptences
requises aujourdhui et demain. Loin d'tre un outil fig, l'observatoire des mtiers a
pour vocation de suivre et d'intgrer les volutions en cours ou venir. Des donnes
statistiques doivent galement tre prises en compte. Il s'agit d'avoir une photographie
des situations de travail actuelle et venir ayant un intrt la fois micro-conomique et
macro-conomique.
En effet, un observatoire des mtiers permet d'imaginer des scnarios possibles en

termes de politique de ressources humaines (recrutement, formation, mobilit, etc.) et
d'organisation du travail. Il permet aussi de dfinir des politiques en matire de
formation initiale ou continue, tant sur le plan des contenus que des effectifs prvoir.

L'observatoire a donc l'avantage de pouvoir rpondre la question suivante : quels sont
les mtiers de demain? Vritable outil de veille sociale, il permet de cerner les activits
en mergence et en transformation qui se dveloppent dans les situations de travail. Il
s'agit en fait de dcliner les volutions en cours avec rigueur et prcision dans le
contenu des activits rellement exerces et dans le contenu des formations dispenser.
La description de celles-ci se fait travers des emplois existants en transformation et qui

peuvent prfigurer des mtiers en mergence. L'observatoire vise donc possder un
outil permanent d'information sur les mtiers en mergence, en transformation ou en
obsolescence permettant une apprhension optimale des stratgies dvelopper
l'chelle de l'entreprise, des organismes de formation ou de l'tat. 9
9
crit par Aline SCOUARNEC, Vice Prsidente, Observatoire des Mtiers RH | 20 Aot 2004
Rfrentiel Mtier de la fonction RH


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Gestionnaire carrires et mobilits

Rfrentiel Mtier de la fonction RH

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 1

Introduction : quelques dfinitions ......................................................................................... 5

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 2

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 3

Nous remercions Madame Sverine VENTOLINI, Matre de confrences en Sciences de

Nous remercions galement Monsieur Samuel MERCIER, Professeur en Sciences de

De plus, nous remercions lassociation Personnance, et en particulier sa Prsidente,

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 4

Une entreprise qui se dveloppe a besoin de se pencher sur la question de la mobilit et

Dsormais, les transitions et les mobilits professionnelles sont de moins en moins

Notion de mobilit professionnelle. On peut distinguer les diffrents types de mobilit

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 5

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 6

Jean Luc CERDIN1, Professeur en ressources humaines est un spcialiste de la gestion

Lutilit de la gestion des carrires repose sur 3 critres :

1Jean Luc CERDIN (2000), Grer les carrires, Ed EMS.

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 7

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 8

1.2. La gestion de carrire pour les organisations

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 9

Analyse des emplois

Evaluation des salaris

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 10

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 11

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 12

Avant de prsenter les caractristiques des personnes interroges, cest--dire les

2.1. Mthodologie de la prospective mtier

L'objectif central de la prospective mtier, c'est de pouvoir constituer un observatoire des

La mthode prospective permets de prparer aujourdhui demain en :

La mthodologie approprie pour raliser une tude prospective mtier est la

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 13

Ainsi, les grandes tapes de notre projet ont t les suivantes :

2.2. Organisation du projet et planification

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 14

Mauvaise Mauvaise organisation du Documentations sur la Aller lessentiel de la

Dmarrer rapidement la ralisation du guide dentretien et prvoir sa validation,

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 15

La russite du projet a repos en grande partie sur sa planification et le respect de cette

Ce tableau a t prsent aux tudiants de la promotion la fois pour les informer du

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 16

Organisation du projet 20/09/2012 15/10/2012 planning

En synthse, le projet sest droul de la manire suivante :

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 17

2.3. Points critiques et points de vigilance

Un nombre important dinterviews a t ralis (32). Cependant lloignement

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 18

Dpouillement des interviews

Le fait davoir privilgi lentretien questions ouvertes pour recueillir le plus

2.4. Outils dploys

Ds le lancement du projet dune fiche-mtier sur les gestionnaires de carrire utilisant

La rponse la premire question sest faite principalement grce la recherche

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 19

Par ailleurs, notre Professeur, Sverine Ventolini, a permis dapprofondir nos

La question concernant lapprhension dun gestionnaire de carrire tait fondamentale

Cration et validation du questionnaire :

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 20

Ce guide tait constitu :

Le questionnaire et le guide dentretien raliss, les entretiens ont pu commencer. Tout

o faire le point sur le nombre dentretiens raliss et sur les entretiens

Base de donnes des contacts :

Observatoire des mtiers : Gestionnaire carrires et mobilits Page 21