Tesis Del Balanced Scorecard PDF

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL
Instituto de Ciencias Matemticas
Ingeniera en Auditoria y Control de Gestin

Diseo e implementacin de un sistema de control de gestin basado en la
metodologa del balanced scorecard y gestin por procesos en un instituto
de capacitacin del idioma ingles en la ciudad de Guayaquil, ao 2007
TESIS DE GRADO
TOPICO DE GRADUACIN: DISEO E IMPLEMENTACION DE

UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION BASADO EN LA
METODOLOGA DEL BALANCED SCORECARD Y GESTION POR
PROCESOS
Previo a la obtencin del ttulo de:
INGENIERO EN AUDITORIA Y CONTROL DE GESTION

ESPECIALIZACIN: CALIDAD DE PROCESOS
Presentado por:
Pamela Mara Hidalgo Faras
Alexi Janeth Martnez Segura
Delia Patricia Tern Torres
Guayaquil Ecuador
2008
AGRADECIMIENTO
A mis tas Cecilia, Mercedes y Nelly las cuales

me han apoyado en el transcurso de mi etapa
universitaria.
Pamela Hidalgo Faras
Mi profundo agradecimiento a Dios, a mi familia y
a todas aquellas personas que colaboraron para
hacer posible este trabajo.
Alexi Martnez Segura
A Dios por darme la fuerza y constancia para
cumplir mis objetivos, a mis Padres y hermanos
por su apoyo incondicional
Delia Tern Torres

DEDICATORIA
A mis padres por su esfuerzo y apoyo

incondicional.
Pamela Hidalgo Faras
Con amor dedico este trabajo a mis padres por
brindarme su apoyo incondicional y por animarme
cada da a seguir adelante.
Alexi Martnez Segura
A Dios, por darme sabidura para tomar las mejores
decisiones.
A mis Padres y Hermanos, por demostrar que cada
paso que d cuenta.
A Juan Carlos V. por ser un amigo sin condiciones.
Delia Tern Torres

TRIBUNAL DE GRADUACIN
Ing. Washington Armas Ing. Jaime Lozada

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL DIRECTOR DE TESIS
Ing. Christian Arias Ing. Dalton Noboa

VOCAL VOCAL
DECLARACIN EXPRESA
"La responsabilidad del contenido de esta tesis de grado, me corresponde
exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la ESCUELA
SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL"
Pamela Hidalgo Faras Alexi Martnez Segura
Delia Tern Torres

RESUMEN
Actualmente la transformacin en el mundo de los negocios ha hecho
patente la necesidad de una mejora sustancial de los resultados
operacionales y financieros de las empresas. El Balanced ScoreCard es una
tcnica de planificacin y gestin que nos ayuda a expresar las estrategias
en objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de
indicadores de desempeo del negocio.
Se ha efectuado un diseo del Balanced Scorecard a un Instituto de Ingls, el
cual inicia con el estudio de las fortalezas y debilidades, los principales
Stakeholders, el mercado y la competencia. Se desarroll a nivel empresarial
y departamental objetivos estratgicos los cuales sern medidos por medio
de indicadores establecidos para cada nivel, y por ltimo se examinaron los
procesos operativos del Instituto.
Se dise un software que nos ayudar a controlar la gestin de los objetivos
estratgicos a travs de los indicadores definidos; y que nos permitir
representar el desempeo de los mismos, proporcionndonos informacin de
los indicadores por departamento y por perspectivas. Finalmente
concluiremos nuestra labor con una auditoria que nos permitir la evaluacin
del BSC, y de la misma manera a los indicadores.

INDICE GENERAL
CAPTULO I PAG
1.1 DEFINICIN......................................................................................... 5
1.2 Elementos De Un Balanced Scorecard............................................. 6
1.2.1 Misin, Visin Y Valores.. 6
1.2.2 Perspectivas, Mapas Estratgicos Y Objetivos..6
1.3 Propuesta Del Valor Al Cliente ........................................................ 10
1.4 Indicadores Y Sus Metas ................................................................. 11
1.5 Iniciativas Estratgicas .................................................................... 12
1.6 Responsable Y Recursos ................................................................ 12
1.7 Evaluacin Subjetiva........................................................................ 13
1.8 Enfoque Por Procesos ..................................................................... 14
1.8.1La identificacin y determinacin de la secuencia de
procesos...15
1.8.2 Descripcin de cada uno de los procesos18
1.8.3Descripcin de las activid. del proceso (diagrama de
proceso) ............................................................................................ 19
1.8.4Descripcin caract. del proceso (Ficha del
proceso)....20
1.8.5 Seguimiento y medicin de los procesos......20

1.8.6 La mejora de los procesos.23
CAPTULO II PAG
2.1 Antecedentes .................................................................................... 24
2.2 Estructura Organizacional ............................................................... 25
2.3 Mision Y Vision ................................................................................. 25
2.4 Metodologa Y Cursos...................................................................... 26
2.4.1 Metodologa De Enseanza26
2.4.2 . Cursos.27
2.5 Materiales .......................................................................................... 31
2.6 Personal ............................................................................................ 31
CAPTULO III PAG

3.1 Introduccin...................................................................................... 32
3.2 Definicin Del Negocio Para El Instituto ........................................ 33
3.3 Anlisis Foda .................................................................................... 34
3.3.1 Oportunidades y Amenazas (Anlisis Pest)..34
3.3.2 .Fortalezas Y Debilidades36
3.3.3 . Estrategias Derivadas Del Anlisis Foda..36
3.4 Anlisis Del Mercado Y La Competencia ....................................... 38
3.5 Anlisis De Los Stakeholders ......................................................... 39
3.6 Estrategia Del Ocano Azul ............................................................. 43
3.6.1Definicin de Cuadro Estratgico Actual44

3.6.2 . Definicin del Ocano azul46
3.6.2.1 . Definicin de no clientes..46
3.6.2.2Exploracin de las seis vas para la creacin de
ocanos azules......................................................................... 47
3.6.2.3 . Redefinicin del cuadro estratgico..47
3.6.2.4 Mensaje central de la propuesta de valor.49
3.6.2.5 . Evaluacin del grado de utilidad para los clientes49
3.7 Declaracin De Misin Y Visin ...................................................... 51
3.7.1 . Declaracin de la Misin51
3.7.2 .. Declaracin de la Visin53
3.8 Temas Estratgicos ......................................................................... 54
3.9 Valores Organizacionales ................................................................ 55
CAPTULO IV PAG
4.1 Introduccin...................................................................................... 56
4.2 Perspectivas Estratgicas ............................................................... 57
4.2.1 . Perspectiva de clientes..57
4.2.2 . Perspectiva Financiera...58
4.2.2.1 .. Estrategia de Productividad58
4.2.2.2 .. Estrategia de crecimiento59
4.2.3 . Perspectiva de Procesos Internos..59
4.2.4 Propuesta de aprendizaje y crecimiento61
4.3 Mapa Estratgico .............................................................................. 65

4.4 Indicadores Estratgicos ................................................................. 67
4.5 Iniciativas Estratgicas .................................................................... 78
4.6 Desarrollo De Las Iniciativas ........................................................... 81
CAPTULO V PAG
5.1 Introduccin...................................................................................... 82
5.2 Definiciones ...................................................................................... 82
5.3 Estructura Organizacional De La Corporacin .............................. 83
5.4 Determinacin De Los Macroprocesos De La Unid De Negocios 86
5.5 Determinacin De La Relacin Cliente- Proveedor De Los
Procesos De La Unidad De Negocios ............................................. 90
5.6 Determinacin De La Contribucin Crtica Para Los Objetivos
Estratgicos ...................................................................................... 91
5.7 Sincronizacin, Consistencia Y Balance De Objetivos Y Metas .. 94
5.8 Mapas Y BscS (Cuadro De Mando) Por rea Funcional De La
Unidad De Negocio. ......................................................................... 99
CAPTULO VI PAG
6.1 Introduccin.................................................................................... 103
6.2 Enfoque Por Procesos ................................................................... 104
6.3 Descripcin De Las Caractersticas: Ficha Del Proceso ............ 121
6.4 Indicadores Operativos.................................................................. 124

CAPTULO VII PAG
7.1 Introduccin.................................................................................... 127
7.2 Definiciones Bsicas ..................................................................... 128
7.3 Desempeo De Los Indicadores ................................................... 129
7.4 Tendencia De Los Indicadores ...................................................... 131
7.5 Implementacin Del Software ....................................................... 132
7.5.1 . Aplicacin del Sistema.134
7.5.1.1Ingreso y/o modificaciones a los datos de la Empresa,
Kpi, Perspectivas, Objetivos (estratgicos), Responsables,
Indicadores ............................................................................. 134
7.5.1.2 Consulta de Indicadores Principales y
Departamentales .................................................................... 141
7.5.1.3 .. Parametrizacin de los Semforos.145
CAPTULO VIII PAG

8.1 Introduccin.................................................................................... 147
8.2 Anlisis Estadstico ....................................................................... 148
8.2.1 . Definicin.148
8.2.2 .. Anlisis Univariado..148
8.2.2.1 Informacin de los Indicadores Estratgicos
.............................................................................................. 148
8.2.2.2 Informacin de los Indicadores Departamentales
.............................................................................................. 165
8.2.3 . Anlisis Multivariado174
8.2.3.1 Anlisis de Componentes Principales Estratgicos
.............................................................................................. 174
8.2.3.2 Anlisis de Componentes Principales
Departamentales.................................................................. 182
CAPTULO IX PAG
9.1 Introduccin.................................................................................... 204
9.2 Objetivos de una Auditora de Procesos..................................... 206
9.3 Alcance de la Auditora de Procesos .......................................... 206
9.4 Metodologa para la Auditora de Procesos ................................. 208
9.5 Desarrollo de la metodologa para la Auditora de Procesos ..... 208
9.5.1 .. Fase de Acercamiento.208
9.5.1.1 Fase de Acercamiento-Inicio de la Auditora.
.............................................................................................. 208
9.5.1.2 Fase de Acercamiento-Estudio Ambiental.
.............................................................................................. 209
9.5.1.3 Fase de Acercamiento-Seleccin de Procesos.
.............................................................................................. 210
9.5.2 ... Fase de Investigacin y Anlisis.213
9.5.2.1Fase de Investigacin y Anlisis-Plan de Trabajo.
.............................................................................................. 213
9.5.2.2Fase de Investigacin y Anlisis-Anlisis de
Procesos. ............................................................................. 228
9.5.3 ...Fase de Diagnstico246
9.5.3.1Fase de Diagnstico- Sugerencias y acuerdos de
mejora y la elaboracin y presentacin de informes. ...... 246
CAPTULO X PAG
10.1 Conclusiones .................................................................................. 253
10.1.1Del Anlisis De Procesos, Personas, Eventos Externos,
Tecnologa De Informacin Y Disposiciones Generales............. 253
10.1.2Del Anlisis De Indicadores Estratgicos Y
Departamentales. ................................................................. 259
10.2 Recomendaciones .......................................................................... 264

INDICES DE FIGURAS
Figura 1.1 Ejemplo de mapa estratgico ..................................................... 10
Figura 2.1 Establecimientos .......................................................................... 25
Figura 2.2 Organigrama Funcional de Quality .............................................. 25
Figura 2.3 Mdulos ....................................................................................... 27
Figura 2.4 Modalidad one to one .................................................................. 29
Figura 2.5 Personal Docente ........................................................................ 31
Figura 3.1 Matriz probabilidad-difusin ......................................................... 35
Figura 3.2 Matriz Influencia Poder ............................................................. 40
Figura 3.3 Necesidades de los Clientes ........................................................ 41
Figura 3.4 Necesidades de los Empleados ................................................... 42
Figura 3.5 Necesidades de los Accionistas .................................................. 42
Figura 3.6 Necesidades de la sociedad-comunidad ..................................... 43
Figura 3.7 Cuadro estratgico actual ............................................................ 45
Figura 3.8 Cuadro estratgico redefinido ...................................................... 48
Figura 4.1 Mapa estratgico ........................................................................ 66
Figura 4.2 Ficha del Indicador..................................................................... 68

Figura 4.10 Ficha del Indicador.................................................................... 73
Figura 4.17 Priorizacin de Iniciativas Estratgicas ..................................... 79
Figura 5.1 Determinacin del organigrama de la unidad del ......................... 85
Figura 5.2 Procesos Estratgicos ................................................................. 86
Figura 5.3 Procesos de Apoyo ...................................................................... 87
Figura 5.4 Procesos de Medicin.................................................................. 87
Figura 5.5 Desvinculacin del Personal de Quality ....................................... 88
Figura 5.6 Matriz de Contribucin Crtica ...................................................... 93
Figura 5.8 Mapa y BSC del rea Financiera ................................................. 99
Figura 5.9 Mapa y BSC del rea Administrativa ......................................... 100
Figura 5.10 Mapa y BSC del rea Acadmica ............................................ 101
Figura 5.11 Mapa y BSC del rea de Ventas ............................................. 102
Figura 6.1 Macroprocesos Operativos ........................................................ 104

Figura 6.2 Procesos del Macroproceso de Desarrollo de Proyectos de
Enseanza .................................................................................................. 105
Figura 6.3 Promocin y Marketing de Servicios de Enseanza .................. 105
Figura 6.4 Presentacin de Servicios de Enseanza .................................. 107
Figura 6.5 Evaluacin de Clientes .............................................................. 108
Figura 6.6 Diseo y Elaboracin de Propuestas para Servicios de Enseanza
.................................................................................................................... 109
Figura 6.7 Presentacin de Propuestas de Servicios de Enseanza .......... 110
Figura 6.8 Planificacin del Proyecto con Enfoque de riesgos del proyecto 111
Figura 6.9 Definicin de Roles y Definiciones ............................................. 112
Figura 6.10 Elaboracin y Entrega del Plan de Gestin y Cronograma del
Proyecto ...................................................................................................... 113
Figura 6.11 Ejecucin del Proyecto ............................................................ 115
Figura 6.12 Cierre del Proyecto .................................................................. 117
Figura 6.13 Seguimiento a la ejecucin del Proyecto ................................. 119
Figura 6.14 Comunicacin del Proyecto ..................................................... 120
Figura 6.15 Ficha del Proceso de Planificacin del Proyecto y Enfoque de
Riesgos del Proyectos ................................................................................ 121
Figura 6.16 Ficha del Proceso de Definicin de Roles y Responsabilidades
.................................................................................................................... 122
Figura 6.17 Ficha del Proceso de Elaboracin y entrega del Plan de Gestin
y Cronograma del Proyecto ........................................................................ 122

Figura 6.17 Ficha del Proceso de Ejecucin del Proyecto .......................... 123
Figura 6.18 Ficha del Proceso de Seguimiento a la Ejecucin del Proyecto
.................................................................................................................... 123
Figura 6.19 Ficha del Proceso de Comunicacin del Proyecto ................... 124
Figura 6.18 Ficha del Principales Indicadores ............................................ 126
Figura 7.1 Semforo para Nivel de desempeo del Indicador .................... 131
Figura 7.2 Semforo para Nivel de desempeo del Indicador .................... 132
Figura 7.3 Pantalla Login ............................................................................ 133
Figura 7.4 Pantalla Login Usuario Mantenimiento ...................................... 135
Figura 7.5 Pantalla del Entorno Principal .................................................... 136
Figura 7.6 Pantalla del Listado de Empresas ............................................. 137
Figura 7.7 Pantalla Edicin de Empresa ..................................................... 138
Figura 7.8 Pantalla de Edicin de KPIs ...................................................... 138
Figura 7.9 Pantalla de Edicin de Objetivos Estratgicos ........................... 139
Figura 7.10 Pantalla de Edicin de Responsables...................................... 139
Figura 7.11 Pantalla de Edicin de Lista de Indicadores ............................ 140
Figura 7.12 Pantalla Modificar datos del Indicador ..................................... 141
Figura 7.13 Pantalla Login Usuario Operador ............................................. 142
Figura 7.14 Pantalla de Ingreso a la Consulta de Indicadores ................... 143
Figura 7.15 Consulta Y Grfico de Indicadores .......................................... 143
Figura 7.16 Parametrizacin de los Semforos .......................................... 145
Figura 8.1 Diagrama de Lneas: Mejorar la Rentabilidad del Instituto ......... 149
Figura 8.2 Diagrama de Lneas: Optimizar costos en Recursos Humanos
(Instructores) ............................................................................................... 150
Figura 8.3 Diagrama de Lneas: Aumentar las ventas de los paquetes a
travs de canales ........................................................................................ 151
Figura 8.4 Diagrama de Lneas: Mejorar las Ventas ................................... 151
Figura 8.5 Diagrama de Lneas: Mejorar el aprendizaje del cliente
(estudiante) ................................................................................................. 152
Figura 8.6 Diagrama de Lneas: Incrementar el % de personas que domine
un idioma extranjero ................................................................................... 153
Figura 8.7 Diagrama de Lneas: Identificar las no conformidades de atencin
al cliente ...................................................................................................... 153
Figura 8.8 Diagrama de Lneas: Establecer disponibilidad de nuevos horarios
.................................................................................................................... 154
Figura 8.9 Diagrama de Lneas: Captar mercado aledao ......................... 155
Figura 8.10 Diagrama de Lneas: Ampliar nuestra cartera de productos
(portafolio) ................................................................................................... 155
Figura 8.11: Diagrama de Lneas Desarrollar liderazgo en el personal ...... 156
Figura 8.12 Diagrama de Lneas Promover el trabajo en equipo para
desarrollar la estrategia empresarial ........................................................... 157
Figura 8.13 Diagrama de Lneas Capacitar al personal del Instituto........... 158
Figura 8.14 Diagrama de Lneas Aumentar el nivel de satisfaccin de los
empleados con respecto al clima laboral .................................................... 158

Figura 8.15 Diagrama de Lneas Evaluar la competencia del personal
(Instructores) ............................................................................................... 159
Figura 8.16 Diagrama Comparativo Aos 2006 Vs. 2007 ........................... 161
Figura 8.17 Optimizar costos en recursos humanos (instructores) Ao 2006
VS. Ao 2007 .............................................................................................. 162
Figura 8.18 Mejorar el aprendizaje del cliente (estudiante) Ao 2006 VS. Ao
2007 ............................................................................................................ 163
Figura 8.19 Promover el trabajo en equipo para desarrollar la estrategia
empresarial, Ao 2006 VS. Ao 2007 ......................................................... 164
Figura 8.20 Capacitar al personal del Instituto, Ao 2006 VS. Ao 2007 .. 165
Figura 8.21 Grfico de Sedimentacin ....................................................... 178
Figura 8.22 Grfico de Sedimentacin ....................................................... 185
Figura 8.23 Grfico de sedimentacin ........................................................ 190
Figura 9.1 Priorizacin y Seleccin de macroprocesos .............................. 211
Figura 9.1 Priorizacin y Seleccin de los procesos ................................... 212
Figura 9.1 Programa de Auditora ............................................................... 214
Figura 9.2 Lista de Verificacin ................................................................... 215
Figura 9.5 Resumen de evaluacin de procesos ........................................ 222
Figura 9.6 Criterios de Cumplimiento .......................................................... 223

Figura 9.7 Indicadores de Cumplimiento .................................................... 223
Figura 9.8 Evaluacin de la Cadena de Procesos basado en Eventos (CPE)
.................................................................................................................... 224
Figura 9.9 Evaluacin del diagrama de asignacin de Funciones (DAF) .... 225
Figura 9.10 Tabla de Control de Calidad .................................................... 226
Figura 9.11 Tabla de Control de Calidad .................................................... 227
Figura 9.12 Evaluacin de Efectividad por Criterio de Cumplimiento ....... 228
Figura 9.13 Tipos de Riesgo segn Basilea II............................................. 230
Figura 9.14 Esquema de la Evaluacin de Riesgos................................... 235
Impacto vs. Probabilidad ............................................................................. 235
Figura 9.15 Matriz de Criterios de Evaluacin Cualitativa ........................... 237
Figura 9.16 Matriz de Riesgos Operativos y Controles ............................... 239
Figura 9.17 Matriz de Riesgos con Calificaciones Cualitativas ................... 241
Figura 9.18 Matriz de Calificacin de Riesgos con Controles .................... 243
Figura 9.19 Matriz de Plan de Accin ......................................................... 245
Figura 9.15 Matriz de Oportunidades de Mejora o Problemas Detectados . 247
Figura 9.16 Matriz de Oportunidades de Mejora o Problemas Detectados . 247
Figura 10.1 Rendimiento del Indicador ...................................................... 260

INDICES DE TABLAS
TABLA III.I FORTALEZAS Y DEBILIDADES ............................................. 36
TABLA III.III TEMAS ESTRATEGICOS ....................................................... 54
TABLA IV.I ATRIBUTO PRODUCTO/ SERVICIO ........................................ 57
TABLA IV.II ATRIBUTO RELACIN CON EL CLIENTE ............................. 58
TABLA IV.III LA PROYECCIN SOBRE LA MARCA .................................. 58
TABLA IV. IV PERSPECTIVAS ESTRATGICAS ....................................... 64
TABLA IV. V MATRIZ DE INDICADORES ESTRATEGICOS ...................... 80
TABLA IV. VI PRESUPUESTO PROGRAMA DE CAPACITACIN ............ 81
TABLA V.I. OBJETIVOS E INDICADORES DEL AREA FINANCIERA ......... 95
TABLA V.II. OBJETIVOS E INDICADORES DEL AREA ADMINISTRATIVA 96
TABLA V.III. OBJETIVOS E INDICADORES DEL AREA ACADEMICA ....... 97
TABLA V.IV. OBJETIVOS E INDICADORES DEL AREA DE VENTAS ........ 98
TABLA VIII.I. INDICADORES ESTRATGICOS EMPRESARIALES ......... 149
TABLA VIII.II MEDIAS DE INDICADORES AO 2006 Y 2007 ................... 160
TABLA VIII.III ESTADISTICA DESCRIPTIVA DPTO. FINANCIERO .......... 166
TABLA VIII.IV ESTADISTICA DESCRIPTIVA DPTO. ADMINISTRATIVO . 169
TABLA VIII.V ESTADISTICA DESCRIPTIVA DPTO. ACADMICO ........... 171

TABLA VIII.VI ESTADISTICA DESCRIPTIVA DPTO. DE VENTAS ........... 173
TABLA VIII.VII PRUEBA DE BARTLETT .................................................... 176
TABLA VIII.VIII VALORES PROPIOS Y PORCENTAJES DE EXPLICACIN
DE CADA COMPONENTE ......................................................................... 177
TABLA VIII.IX MATRIZ DE COEFICIENTES PARA LA CONSTRUCCIN DE
LAS COMPONENTES PRINCIPALES ....................................................... 179
TABLA VIII.X PESOS DE LAS VARIABLES OBSERVADAS SOBRE LAS
COMPONENTES PRINCIPALES ............................................................... 180
TABLA VIII.XI PRUEBA DE BARTLETT DPTO. FINANCIERO .................. 183
TABLA VIII.XII VARIANZA EXPLICADA ..................................................... 184
TABLA VIII.XIII MATRIZ DE COEFICIENTES PARA LA CONSTRUCCIN
DE LAS COMPONENTES PRINCIPALES ................................................. 186
TABLA VIII.XIV PESOS DE LAS VARIABLES OBSERVABLES SOBRE LAS
TABLA VIII.XV PRUEBA DE BARTLETT DPTO. ADMINISTRATIVO ........ 188
TABLA VIII.XVI VARIANZA EXPLICADA ................................................... 189
TABLA VIII.XVII MATRIZ DE COEFICIENTES PARA LA CONSTRUCCIN
TABLA VIII.XVIII PESOS DE LAS VARIABLES OBSERVABLES SOBRE LAS
TABLA VIII.XIX PRUEBA DE BARTLETT DPTO. ACADMICO ................ 193
TABLA VIII.XX VARIANZA EXPLICADA .................................................... 194

TABLA VIII.XXI. MATRIZ DE COEFICIENTES PARA LA CONSTRUCCIN
TABLA VIII.XXII PESOS DE LAS VARIABLES OBSERVABLES SOBRE LAS
TABLA VIII.XXIII PRUEBA DE BARTLETT DPTO. VENTAS ..................... 198
TABLA VIII.XXIV VARIANZA EXPLICADA ................................................. 199
TABLA VIII.XXV PESOS DE LAS VARIABLES OBSERVABLES SOBRE
TABLA VIII.XXVI PESOS DE LAS VARIABLES OBSERVABLES SOBRE
TABLA IX.I PLAN DETALLADO DE AUDITORA CRONOGRAMA DE
TRABAJO AO 2007 .................................................................................. 208
TABLA IX.II DOCUMENTACIN REQUERIDA .......................................... 209

1
INTRODUCCIN
El Balance Scorecard, tambin llamado Cuadro de Mando Integral ha
despertado gran inters entre directivos y empresarios hasta el punto que se
considera uno de los temas ms importantes del modelo de planificacin y
gestin de los ltimos aos.
Esta herramienta contribuye a la resolucin de problemas que tienen
nuestras empresas y que preocupan a nuestros directivos. Una de las
razones es su estricto enfoque hacia la maximizacin del beneficio
empresarial haciendo el mejor uso posible de los recursos disponibles.
Quality es un Instituto de enseanza del idioma extranjero con una
pedagoga que permite brindar la capacitacin del idioma Ingls,
adecundose a las necesidades especficas de cada estudiante. Motivo por
el cual el instituto ha enfocado su estrategia para pulir sus tcnicas de
enseanza y mejorar su rentabilidad. La herramienta a implementarse est
compuesta por las siguientes fases que son: enfoque estratgico, traslado al
Balanced Scorecard, sincronizacin y despliegue y la gestin por procesos

2
JUSTIFICACIN DEL PROYECTO
Quality Ca. Ltda., en el cual se efectu este proyecto, es una empresa
legalmente constituida con fines de lucro, sus actividades permiten brindar la
capacitacin del idioma ingls, con una metodologa ciento por ciento natural,
social tcnica y prctica. Para este tipo de Institutos obtener grandes
utilidades, asegurar la permanencia y la creacin del valor hacia el futuro,
calidad, precio, relaciones, imagen que reflejan en su conjunto la
transferencia de valor de Quality al cliente es un factor primordial para
permanecer en la ejecucin de sus actividades, razn por la cual nos motiv
a disear un sistema de gestin basado en la metodologa del Balanced
Scorecard, que traduce las estrategias en objetivos relacionados, medidos a
travs de indicadores.
Este sistema de gestin se lleva a cabo a travs de la elaboracin de un
mapa estratgico donde quedan reflejadas las estrategias y los objetivos a
conseguir en cuatro reas principales, que son: financiera, procesos internos,
clientes, aprendizaje y crecimiento. Pero este modelo va a ser adecuado,
donde nuestro fin sea la perspectiva financiera relacionada con el
mejoramiento de la rentabilidad del Instituto. Los promotores de resultados
hacia esta perspectiva sera la perspectiva de procesos internos en la
captacin de mercado aledao; y, finalmente en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento destacara la capacitacin de los instructores del
Instituto.
3
INFORME EJECUTIVO
Las estrategias del Instituto estn orientadas a fortalecer la capacidad del
personal y como vital estrategia financiera, la mejora de la rentabilidad,
relacionada con la ampliacin de la cartera de productos que a largo lazo
plazo ayuden a incrementar las ventas del Instituto.
Al trasladar la informacin obtenida al BSC se utiliz el modelo de
perspectivas estratgicas utilizadas por empresas con fines de lucro, en el
cual el impacto cae sobre la parte financiera. Se establecieron objetivos
estratgicos para cada una de las perspectivas, de igual manera se
desarrollaron iniciativas estratgicas con la finalidad de alcanzar los objetivos
planteados, y se detall la iniciativa relacionada con la estrategia del Instituto.
Para alcanzar un efectivo alineamiento estratgico es necesario que el
instituto tenga una estructura organizacional basada en procesos; que
incluye la descripcin de los procesos estratgicos y operativos.
Con la finalidad de realizar seguimiento al desempeo de los indicadores es
vital contar con un software que nos permita conocer de manera oportuna la
informacin para la toma de decisiones. Un segmento de este proyecto es la
implementacin de un programa sencillo que permita la representacin del
desempeo y la tendencia de los indicadores, en el cual se puede agregar,

4
modificar o eliminar un indicador. Para explicar como trabaja el proceso de
aprendizaje se simularon datos de dos aos de operaciones para disponer de
un nmero suficiente de datos.
Cabe recalcar que al desarrollar los indicadores se establecieron metas
mensuales, y para el aprendizaje estratgico se aplic un anlisis estadstico
univariado y multivariado para expresar la utilidad de los indicadores.

5
1. MARCO TEORICO
1.1 DEFINICIN
CAPITULO I
El Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce las

C
estrategias en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores
y ligados a unos planes de accin que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organizacin.
Podramos decir que el Balance Scorecard nos proporciona una
fotografa que nos permite examinar como nos estamos acometiendo
a nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa fotografa
previamente, es necesario concretar nuestra visin del negocio en
objetivos estratgicos relacionados entre si segn diferentes
perspectivas. La utilidad del Balance Scorecard no depende del tipo
de empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta.

6
1.2 ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD
1.2.1 Misin, Visin y Valores
La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin
de la misin, visin y valores de la organizacin. La estrategia
de la organizacin solo ser consistente si se han
conceptualizado esos elementos. A partir de la definicin de la
misin, visin y valores se desarrolla la estrategia, que pueda
ser representada directamente en forma de mapas estratgicos,
o conceptualizadas, antes, en otro formato. De nuevo, lo
importante no es sino el desarrollo de la estrategia forma parte
del modelo, lo realmente es si hay una estrategia definida y
adecuada. Si lo est, ser el punto de partida de los elementos
del modelo, en caso contrario, el primer paso consistir en la
definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones, la
estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de
pasmarla en un mapa estratgico.
1.2.2 Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos
Llamamos mapas estratgicos al conjunto de objetivos
estratgicos que se conectan a travs de relaciones casuales.
Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms
importante del Balanced Scorecard, ayudan a entender la

7
coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar
de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la empresa.
Un problema habitual en la seleccin de objetivos estratgicos
es tener demasiados. Los mapas estratgicos pueden ayudar a
englobar y priorizar objetivos. Adems ayudan a valorar la
importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos lo presenta
agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas
dimensiones crticas clave en la organizacin. Las cuatro
perspectivas ms comnmente utilizadas son:
Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer
las expectativas de nuestros accionistas?
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est
particularmente centrada en la creacin de valor para el
accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de
crecimiento y mantenimiento del negocio.
Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los
parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de
Capital, Uso del Capital.
Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer
las necesidades de nuestros clientes?

8
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los
Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta
perspectiva depender en gran medida la generacin de
ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la
Perspectiva Financiera.
La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de
valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta
de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen
en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.
Perspectivas Interna: En qu procesos debemos ser
excelentes para satisfacer esas necesidades?
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores
estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin
o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han
definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e
identificacin de las actividades y procesos clave, y permite
establecer los objetivos especficos, que garanticen la
satisfaccin de los accionistas y clientes.

9
Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento: Qu aspectos
son crticos para poder mantener esa excelencia?
Asegurando la permanencia y la creacin de valor hacia el
futuro la cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo
futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Los mapas estratgicos se componen de objetivos estratgicos
y relaciones casuales. Los objetivos estratgicos muestran
aquello que se quiere conseguir. Las relaciones casuales son la
explicitacin de las relaciones entre los objetivos. Se trata de
relaciones intuitivas basada en el conocimiento de la
organizacin y de sector, as como en la experiencia.
Los mapas pueden estar subdivididos en lneas estratgicas.
Por ejemplo, una empresa puede tener una lnea estratgica de
crecimiento y al mismo tiempo otra de productividad o
eficiencia, y objetivos estratgicos en ambas. La figura 1.1
muestra un ejemplo de mapa estratgico.

10
Figura 1.1 Ejemplo de mapa estratgico

PERSPECTIVA DE
CLIENTE
PERSPECTIVAS DE
PROCESOS
PERSPECTIVA PERSPECTIVA DE
FINANCIERA INFRAESTRUCTURA
Fuente: Material de clases

Elaborado por: Ing. Jaime Lozada
1.3 PROPUESTA DEL VALOR AL CLIENTE
Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente
entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de
primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta una gran utilidad
definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a
nuestra organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de la
estrategia han distinguido formas de competir Kaplan y Norton las
resume, siguiendo la clasificacin de Treacy y Wiersema, en:
Liderazgo de Producto: Se centra en la excelencia de sus productos
y servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.
Relacin con el Cliente: Se centra en la capacidad de generar
vnculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y
servicios adecuados a sus necesidades.

11
Excelencia Operativa: Se centra en proporcionar productos y
servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que
ofrecen.
1.4 INDICADORES Y SUS METAS
Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que
tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos
estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de
capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a
travs de indicadores como el nmero de horas de formacin por
persona, el ndice de satisfaccin de los empleados con la formacin
percibida o el incremento medio de los contratos o ingreso por
empleado. Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgicos e
indicadores, resulta ms fcil comprender la utilidad de utilizar los
objetivos para elaborar mapas estratgicos. Los objetivos son el fin;
los indicadores son el medio que tenemos para medirlos. Adems, en
un Balanced Scorecard habr ms indicadores que objetivos, por lo
que en aras de la simplificacin es ms fcil elaborar los mapas
estratgicos con objetivos. Para cada indicador, como es habitual, se
debern fijar metas (tambin llamados objetivos).

12
1.5 INICIATIVAS ESTRATGICAS
Las iniciativas estratgicas son las acciones en la que la organizacin
se va a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos
estratgicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en
cada uno de los objetivos estratgicos, podemos visualizar iniciativas
que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos
estratgicos sin soporte de las iniciativas.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios
indicadores para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard
propio. Hay organizaciones que incluyen las acciones estratgicas
como una de las perspectivas del modelo.
1.6 RESPONSABLE Y RECURSOS
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una
persona a cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantacin con el xito del Balanced
Scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo
de las iniciativas estratgicas. Es el primer paso para el cumplimiento
de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo
de cada iniciativa, as como el papel que diferentes personas van a
jugar en ellos. Y tambin dotar a las iniciativas de los recursos
necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto

13
contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas
estratgicas. Estos recursos deben estar diferenciados del
presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros
presupuestos que utilizan las empresas.
1.7 EVALUACIN SUBJETIVA
Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el
seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una
cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluacin, anlisis y
reflexin estratgica. Por este motivo, es importante establecer los
procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes
elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores
especficos que utilicemos para la medicin.
El alcance y caractersticas del modelo se debern adaptar a las
caractersticas, situacin y necesidades de la organizacin. Por
ejemplo, para una empresa pequea, un Balanced Scorecard
corporativo puede ser suficiente, mientras hay organizaciones que
tienen Balanced Scorecard a siete niveles distintos. Otro ejemplo es
una empresa sin fines de lucro donde los objetivos financieros pueden
no aparecer en la cspide del mapa estratgico, sino ser el soporte
para la consecucin de otros objetivos. De la misma manera, el punto
de partida para la implantacin vara. Las empresas parten de un
sistema de planificacin, de unos de los instrumentos de gestin, de

14
una estructura organizativa concreta, de un determinado estilo de
liderazgo y cultura, y unos de los proyectos previos ya finalizados, en
marcha u olvidados, por ejemplo, la implantacin de modelos de
excelencia. El Balanced Scorecard supone un cambio, pero es
importante aprovechar lo que se ha hecho bien. Incluso adaptar el
modelo a un lenguaje, unas perspectivas, etc, si ello permite que se
entienda mejor. No se trata de mantener cosas que se han hecho,
aunque sean insatisfactorias, pero si de aprovechar esfuerzos
positivos y evitar solapes con otras actividades ya realizadas.
1.8 ENFOQUE POR PROCESOS
Las actividades que debe desarrollar una organizacin para orientar
su gestin a una gestin basada en procesos, se pueden establecer
en una metodologa de cuatro pasos:
La identificacin y determinacin de la secuencia de procesos.
La descripcin de cada uno de los procesos.
El seguimiento y la medicin para conocer los resultados
obtenidos.
La mejora de sus procesos basndose en el seguimiento y la
medicin.
La adopcin de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos facilita la
comprensin integral y estructurada del tratamiento de los procesos y
su alineamiento con la estrategia empresarial.

15
A continuacin se desarrollan cada uno de estos pasos.
1.8.1 La identificacin y determinacin de la secuencia de
procesos.
El primer paso es definir cules son los procesos que forman la
estructura de procesos de la empresa, adems de sus
interacciones y algn tipo de tipologa, categorizacin o criterios
de prioridad. Hay que plantearse cules procesos son lo
suficientemente significativos para que tengan que formar parte
de la estructura de procesos y en qu nivel de detalle se
tendran que hacer.
La identificacin y seleccin de los procesos que formarn parte
de esta estructura tiene que ser resultado de una reflexin y
trabajo multidisciplinario sobre las actividades que se
desarrollan en la organizacin y sobre su impacto o influencia
en los logros de la estrategia, objetivos y resultados.
Puede recurrirse a los siguientes factores para su identificacin:
Influencia en la Misin, Visin y estrategia.
Influencia en la consecucin de los objetivos estratgicos.
Impacto en la satisfaccin del cliente.
Efectos en la calidad del producto o servicio.
Riesgos asociados.
Utilizacin intensiva de recursos.

16
Cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios.
Una organizacin puede recurrir a diferentes herramientas que
permitan la identificacin de los procesos que componen su
estructura.
En cualquier caso, es imprescindible la implicacin de los
lderes de la organizacin para coordinar e impulsar la
configuracin de la estructura de procesos, como para procurar
su alineacin con la misin, visin, estrategia y objetivos
estratgicos definidos.
Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los
procesos, surge la necesidad de definir y representar esta
estructura, de manera que facilite la determinacin e
interpretacin de sus interrelaciones. La manera ms
representativa a reflejar los procesos identificados y sus
interrelaciones es precisamente a travs de un Mapa de
Procesos, que es la representacin grfica de la estructura de
procesos de la organizacin.
Para elaborar un Mapa de Procesos y facilitar su interpretacin
y uso, se deben definir previamente las posibles agrupaciones
en que se incluyan los procesos identificados.
Una de las agrupaciones ms usadas es la que sigue los
captulos de la Norma 9001:2000:

17
Procesos de Planificacin o de gestin de la
organizacin: Son aquellos que estn vinculados al mbito
de responsabilidades de la direccin. Incluyen procesos
relativos a la planificacin estratgica, establecimiento de
polticas, fijacin de objetivos, provisin de comunicacin,
aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y
revisiones por la direccin.
Procesos para la gestin de recursos: Aquellos procesos
que permiten determinar, proporcionar y mantener los
recursos necesarios (humanos, de infraestructura y
ambiente de trabajo) necesarios para la gestin de la
empresa.
Procesos de realizacin: Incluyen todos los procesos que
proporcionan el resultado previsto por la organizacin. Son
aquellos procesos que permiten llevar a cabo la produccin
o la prestacin del servicio.
Procesos de medicin, anlisis y mejora: Son los que
permiten realizar el seguimiento del desempeo de los otros
procesos, medir sus resultados, analizarlos y establecer
acciones de mejora.
Las agrupaciones primarias se pueden entender como
macroprocesos, que incluyen dentro de ellos a otros procesos

18
de nivel inferior, hasta llegar al grado de subprocesos, los
cuales a su vez se subdividen en actividades.
Los mapas de proceso excesivamente detallados pueden
contener mucha informacin, pero presentar un alto grado de
dificultad para su compresin, es decir, contener un exceso de
informacin con poco valor o excesivo detalle que dificulte la
interpretacin.
En el otro extremo, un nivel escaso de despliegue, conducira a
la prdida de informacin relevante para la gestin de la
organizacin.
La representacin y la informacin relativa a los procesos
(incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el Mapa de
procesos, sino que a travs de la descripcin individual de cada
uno de estos procesos, se puede aportar informacin relevante
sobre sus interrelaciones.
1.8.2 La descripcin de cada uno de los procesos
El Mapa de Procesos brinda una visin integral de los procesos
de la organizacin y sus interrelaciones pero no permite saber
como son por dentro y como permiten la transformacin de
entradas en salidas.
La descripcin de un proceso tiene la finalidad de determinar los
criterios y los mtodos para asegurar que las actividades que lo

19
componen se llevan de manera eficaz, como por el control del
proceso. Esta descripcin se puede realizar a travs de dos
herramientas bsicas:
El diagrama de proceso ( o diagrama de flujo).
La ficha del proceso.
1.8.3 Descripcin de las actividades del proceso (diagrama
de proceso)
La descripcin de las actividades de un proceso se puede llevar
a cabo a travs de un diagrama, en el que se pueden
representar sus actividades de una manera grfica e
interrelacionada.
Estos diagramas facilitan la interpretacin de las actividades en
su conjunto, puesto que se permite una percepcin visual del
flujo y la secuencia de sus actividades, incluyendo las entradas
y las salidas necesarias para el proceso y los lmites del
proceso. Se trata de un esquema quin-qu en donde en la
columna del quin aparecen los responsables y en la columna
del qu aparece como se realiza la actividad.
Un aspecto esencial en la elaboracin de diagramas de
procesos es la importancia de ajustar el nivel de detalle de la
descripcin (y, por lo tanto, de la documentacin) con base en
la eficacia de los procesos.

20
1.8.4 Descripcin de las caractersticas del proceso (ficha
de proceso)
Una ficha de proceso es un soporte de informacin que
pretende reunir todas aquellas caractersticas relevantes para el
control de las actividades definidas en el diagrama de proceso,
como tambin para la gestin y mejora del proceso.
La informacin a incluir en la ficha de proceso debe ser la
necesaria para permitir la gestin y servir como base para la
mejora del proceso, por ejemplo el objetivo del proceso, el
alcance, las interrelaciones a travs de las entradas y salidas,
propietario o dueo del proceso, entre otros.
1.8.5 Seguimiento y medicin de los procesos
El enfoque basado en procesos pone de manifiesto como uno
de sus pilares el llevar a cabo un seguimiento y medida del
desempeo y de los resultados de los procesos, y si estos
resultados coinciden con los objetivos planificados o previstos.
El seguimiento y medida constituyen la base para saber que se
est obteniendo, en qu porcentaje se consiguen los resultados
deseados y por dnde se han de orientar o enfocar las mejoras.
En este sentido, los indicadores de medida del proceso
permiten establecer el marco de un proceso (o de un conjunto

21
de procesos), qu hace falta medir para determinar la
capacidad y la eficiencia del proceso, todo esto necesariamente
alineado con su objetivo.
Los conceptos claves para el seguimiento y medicin de los
procesos son:
a. Indicador: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolucin de un proceso o de una
actividad. Se debe identificar, seleccionar y formular
adecuadamente los indicadores o el paquete de indicadores
que servirn para evaluar el proceso y ejercer control.
b. Requisito: Necesidad o expectativa establecida,
generalmente implcita u obligatoria.
c. Capacidad: Aptitud de una organizacin, un sistema o un
procesos para realizar un producto o servicio que cumple los
requisitos para ese producto o servicio.
d. Eficacia: Extensin en que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
e. Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados.
Los pasos generales para establecer los indicadores de un
proceso son:
Determinar y analizar detalladamente el objetivo o misin
definida para el proceso.

22
Determinar los tipos de resultados que hace falta obtener y
las magnitudes que hace falta medir.
Determinar los indicadores representativos de las
magnitudes que hace falta medir.
Establecer los resultados que se quieren alcanzar para cada
indicador definido.
Formalizar los indicadores con los resultados que se quieren
alcanzar (objetivos).
Para conocer el comportamiento estadstico de un proceso
repetitivo, se puede recurrir al uso de diversas herramientas
estadsticas tales como los grficos de control, la capacidad del
proceso y similares.
En aquellos procesos donde las salidas se obtienen de manera
espaciada en el tiempo y, por tanto, son poco numerosos,
completan ciclos diferentes o muy largos y no son uniformes
(ejecucin de proyectos, auditorias, procesos de planificacin,
seguimiento de clientes, etc.), no es posible llevar a cabo un
anlisis estadstico del proceso. La determinacin de la
capacidad en un proceso no repetitivo implica, por lo tanto, el
anlisis de este proceso cada vez que se ejecute para un nuevo
producto o servicio, basndose en planificaciones anteriores y
validando el proceso a travs de sus caractersticas. El
seguimiento y la medicin del proceso en ejecucin se llevan a

23
cabo por cada fase o etapa que hace falta realizar, basndose
en lo planificado o las caractersticas que permitan validar el
proceso (competencias de las personas, equipos, materiales,
etc.).
1.8.6 La mejora de los procesos
Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de los
procesos deben ser analizados para conocer las caractersticas
y la evolucin del desempeo de dichos procesos. De este
anlisis se puede determinar:
a. Qu procesos no logran los resultados planificados.
b. Dnde hay oportunidades de mejora.
Cundo un proceso no logra sus objetivos, se deben establecer
las correcciones y las acciones correctivas para asegurar que
las salidas del proceso alcancen la conformidad con los
requisitos establecidos, hecho que implica actuar sobre las
variables de control.
La mejora de un proceso se traduce en un aumento de su
capacidad para cumplir los requisitos establecidos, y por tanto,
en un aumento de su eficacia y eficiencia.

24
CAPITULO II
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
2.1 ANTECEDENTES
Quality Ca. Ltda., es una empresa legalmente constituida el 25 de
abril de 2005 con una metodologa ciento por ciento natural, social
tcnica y prctica.
La pedagoga implementada les ha permitido brindar la capacitacin
del idioma Ingls, adecundose a las necesidades especficas de cada
estudiante, ya sea en programas grupales, como personalizados en
nuestras instalaciones o en su empresa.
Es la nica empresa de enseanza de idiomas en el territorio Nacional
que garantiza por escrito la obtencin entre 500 a 550 puntos en la
versin Paper Based TOEFL Test Format a las personas que
culminan su capacitacin bajo el programa del idioma Ingls.
Aproximadamente Quality tiene un promedio de 50 estudiantes
graduado por ao. Posee algunos establecimientos a nivel nacional,
dos en la ciudad de Guayaquil y dos en la ciudad de Quito (Figura
2.1).
25
Figura 2.1 Establecimientos
Fuente: www.enquality.com
Elaborado por: Quality Cia. Ltda.
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura 2.2 Organigrama Funcional de Quality
JUNTA DE SOCIOS
GERENTE GRAL.
SECRETARIA GENERAL
GERENTE DE VENTAS GERENTE GERENTE FINANCIERO GERENTE ACADEMICO

ADMINISTRATIVO
JEFE DE VENTAS. JEFE FINANCIERO JEFE ACADEMICO

JEFE ADMINIST.
ASIST. DE VTAS. ASIST. FINANC. CATEDRATICO 1
ASIST. ADM.
EJECUT. DE VTAS. CONTADOR CATEDRATICO 2

1
EJECUT. DE VTAS. CATEDRATICO 3
2
2.3 MISION Y VISION
MISIN
Obtener estudiantes totalmente bilinges que puedan desarrollar sus
propias habilidades usando el ingls en una forma natural como una
herramienta de comunicacin en todo el mundo.

26
VISIN
Llegar a convertirse en la primera institucin de la enseanza del
idioma ingls proporcionando un servicio de alta calidad con identidad
propia a travs de su metodologa.
2.4 METODOLOGA Y CURSOS
2.4.1 Metodologa de enseanza
La capacitacin del idioma Ingls en Quality E.L.S. Ca. Ltda. Se
realiza mediante interaccin personal directa aplicando una
metodologa norteamericana denominada LUSW, probada para
capacitar personas en 28 idiomas distintos en 180 pases. LUSW
sigue una secuencia lgica y natural de aprendizaje con la que
primero aprenderemos a hablar y despus a escribir.
Nuestra poltica institucional se fundamenta en un trato
personalizado, permanente y un ambiente totalmente en INGLES,
permitindole al estudiante interactuar con otras personas
fortaleciendo as su aprendizaje.
LUSW: LISTENING, UNDERSTANDING, SPEAKING AND
WRITING (Escuchando, Entendiendo, Hablando y Escribiendo), se
basa en la asociacin de conceptos visuales y auditivos, los
cuales son relacionados dentro de una interaccin personal y
mediante la repeticin correctiva mejoran la pronunciacin. Al
lograrse la comprensin de estos conceptos comienza el anlisis

27
de la escritura y de los aspectos gramaticales necesarios para una
correcta expresin del tema en estudio.
Para apoyar la tarea de aprendizaje, empleamos materiales
tcnicamente diseados para cada programa.
El programa Quality esta dividido en 8 niveles comprendidos en 3
mdulos (Figura 2.3)
Figura 2.3 Mdulos
2.4.2 Cursos
Con el propsito de dar un servicio de enseanza con calidad
Quality ha diseado diferentes tipos de cursos de acuerdo a la
disponibilidad de tiempo del cliente. A continuacin se detalla estos
cursos.
Regulares: Esta modalidad funciona en grupos de trabajo con un
mximo de 8 estudiantes que estn ubicados de acuerdo con su
edad y desempeo en el idioma ingls. La pedagoga utilizada es
dinmica permitiendo que el estudiante se sienta a gusto dentro en

28
un ambiente totalmente en ingls. La interaccin que se genera
dentro del grupo, produce una prctica continua en el tiempo,
desarrollndose una interaccin entretenida como discusiones de
temas propuestos, celebraciones de cumpleaos, clases prcticas
(programadas) enfocadas hacia el mundo laboral.
Flexibles: Esta modalidad esta diseada para personas que
carecen de disponibilidad horaria regular por motivos laborales o
de estudios, adaptndose a las necesidades del estudiante, ya que
el es quien determina su horario.
Con esta modalidad el estudiante tiene doble velocidad de
aprendizaje y en ningn momento pierde sus clases.
One to One: Bajo esta modalidad de instruccin personalizada el
estudiante logra un progreso del aprendizaje eficiente con respecto
al tiempo invertido. El programa One to One es ideal para personas
con limitantes de tiempo como por ejemplo: viajes, exigencias
laborales o para aquellos que desean capacitacin en temas
especficos.
Esta modalidad es recomendada tambin para personas con
problemas de aprendizaje, pues el profesor le dedicar toda su
atencin al estudiante reforzando los aspectos que representan las
mayores dificultades para el (Figura 2.4).

29
Figura 2.4 Modalidad one to one
Ingls Ejecutivo: Esta modalidad se imparte en las instalaciones de
su empresa. Contamos para este servicio con profesores que se
especializan en temas especficos de acuerdo con su objetivo. Esta
modalidad puede ser pactada como cursos regulares con un mnimo
de 4 y un mximo de 8 personas en horarios preestablecidos. O en
modalidades Flexible sean estas tomadas en sus o en nuestras
instalaciones. Es factible acceder a convenios corporativos con tratos
preferenciales.
Children: Esta modalidad sigue exactamente nuestro programa de
capacitacin Quality, con la diferencia que se imparte los das
sbados, completando 16 horas mensuales de instruccin.
Esta modalidad es especifica para nios desde 4 aos hasta 12 aos,
los cuales trabajarn con Profesores Capacitados, desarrollando
continuamente dinmicas grupales que evitan la rutina en los
estudiantes, es decir, se entretienen al mismo tiempo que aprenden.

30
Nivelaciones: Para Quality todos los estudiantes tienen la
oportunidad de recibir nivelaciones sin costo adicional, ya sea con
trabajos dirigidos a domicilio como refuerzos especficos en nuestras
instalaciones, esto constituye una garanta para los estudiantes que
forman parte de Quality porque de acuerdo con sus necesidades y
limitantes de tiempo el alumno tiene la oportunidad de completar sus
conocimientos con clases extras.
TOEFL: Quality es la nica empresa de enseanza de idiomas en el
territorio Nacional que garantiza por escrito la obtencin entre 500 a
550 puntos en la versin Paper Based TOEFL Test Format
Computer TOEFL Test Format donde garantizamos su equivalente
221 puntos a las personas que culminan su capacitacin bajo el
programa de idioma Ingls.
Vacacional: Cada ao Quality organiza cursos vacacionales con una
duracin de uno a dos meses orientados al mejoramiento de los
conocimientos de cada uno de los estudiantes.
Estos cursos se caracterizan por ser 100% fciles, dinmicos,
prcticos donde se realizan diferentes actividades en un ambiente
totalmente en ingls.
Adems contamos con servicio de transporte de puerta a puerta

31
2.5 MATERIALES
El Programa Quality, utiliza sus propios materiales basados de
acuerdo con la metodologa aplicada. Adicionalmente empleamos
textos guas, software y videos de prestigiosas editoriales tales como:
Heinemann, Longman, Oxford, Thompsom Peterson and Wesbster,
entre otros.
Poseemos material especifico para la capacitacin de TOEFL (Test Of
English as a Foreign Language), GRE (Graduate Record Examination)
es el equivalente al SAT para Graduate School (Master y Doctorado).
2.6 PERSONAL
Todos los miembros del cuerpo docente del Instituto son docentes
profesionales con grado universitario en la enseanza del idioma
ingls como idioma extranjero. Gran parte del equipo de profesionales
de Quality tiene cursos de perfeccionamiento en pases de habla
inglesa. En la parte inferior se muestra parte del staff de profesores
(Figura 2.5) que forman parte del Instituto Quality.
Figura 2.5 Personal Docente
32
CAPITULO III
3. ENFOQUE ESTRATEGICO
3.1 INTRODUCCIN
En este captulo se efectuar un anlisis de todos aquellos factores
que intervienen en el enfoque estratgico siendo estos internos y
externos, entre los diferentes factores tenemos: Las fortalezas y
debilidades, Los principales Stakeholders, el mercado y la
competencia.
La aplicacin de la estrategia del Ocano Azul consiste en hallar una
nueva forma para ampliar el segmento del mercado y asi hacer mejor
las cosas de manera que podamos diferenciarnos de nuestros
competidores. Para la creacin de la estrategia innovadora se har
uso de esta metodologa la cual nos permitir establecer los factores
necesarios para ampliar nuestro mercado de clientes.
Finalmente se determinarn los Temas Estratgicos los cuales
abarcan los resultados de los anlisis efectuados permitindonos as
establecer los elementos definitivos para fortalecer nuestra estrategia
de negocio.
33
3.2 DEFINICIN DEL NEGOCIO PARA EL INSTITUTO
Para establecer la definicin del negocio se llevo a cabo la
elaboracin del taller 2 (anexo 1) en donde se pudo determinar que la
definicin de negocio para el instituto sera:
Empresa que resuelve inconvenientes de nios, jvenes y adultos
para aprender ingls. Con principales clientes como: Nios desde 4
aos de edad, adolescentes, jvenes, adultos (profesionales y no
profesionales) y personas de la tercera edad, siempre y cuando sus
ingresos justifiquen esta inversin.
Dentro de las principales necesidades que tienen nuestros clientes
detallamos las siguientes:
Nios para aprobar exmenes de ingreso.
Profesionales que necesitan ascender y para eso necesitan un
buen nivel de ingls.
Los estudiantes universitarios que necesitan pasar exmenes de
suficiencia de ingls para graduarse y ;
En general como requisito para encontrar un nuevo trabajo.
Despus de conocer sus necesidades se determin que los Productos
que ofrece el instituto a sus clientes son: Curso de ingls,
nivelaciones, exmenes para ingreso, graduaciones y particularmente
toffel, preparacin para viajes, trabajos y estudios en el exterior.

34
Los Factores Claves de xito para el instituto son: Calidad del servicio,
capacitaciones del personal en todas las reas y un slido
departamento comercial.
Finalmente se identific que los principales Competidores para el
instituto seran: Berlitz, Wallstreet, Inlingua, Koe, Cen, Universal
Golden Bridge, Copei, Celex.
3.3 ANLISIS FODA
3.3.1 Oportunidades y Amenazas (Anlisis PEST)
El anlisis Pest est conformado por factores que estn dentro de
los Pronsticos Tecnolgico, Econmico, Poltico y Socio-Cultural,
a continuacin se detalla los factores involucrados en este anlisis
los cuales se obtuvieron del Anexo 2.
Pronstico Econmico
Restriccin econmica (1)
Aumento del sueldo bsico cada ao (2)
Incremento de remesas de inmigrantes (3)
Aumento de beneficios sociales (4)
Bonos (5)
Pronstico Socio-Cultural
Creacin de nuevos Institutos (17)
Mayores presiones de saber varios idiomas (6)
Delincuencia (ubicacin del Instituto) (7)

35
Mercado exigente (8)
Pronstico Tecnolgico
Equipos audiovisuales avanzados (9)

Comunicacin satelital con personas extranjeras (10)
Internet (11)
Nanotecnologa (12)
Pronstico Poltico
Menor inversin menor capacidad de compra (13)

Inestabilidad poltica (14)
Riesgo pas (15)
Convenios Internacionales (16)
Para la elaboracin de la Matriz de Probabilidad-Difusin (Anexo
3) se enumeraron los factores que conforman cada pronstico y se
determin que puntos tenan alto impacto, cuales mediano impacto
y finalmente los de bajo impacto en el anlisis FODA. A
continuacin se muestra el grfico respectivo (Figura 3.1)
Figura 3.1 Matriz

MATRIZ probabilidad-difusin
PROBABILIDAD-DIFUSION
BAJA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA ALTA

0 - 20 % 20 - 40 % 40 - 60 % 60 - 80 % 80 - 100 %
17 7
14
3
10 11
12 1
9 5 6
8
13 15 4 2
16
Fuente: Quality Cia. Ltda.

Elaborado por: Equipo Consultor
36
3.3.2 Fortalezas y Debilidades
Para tener un mayor enfoque de los valores, puntos claves y
falencias que podra tener el instituto se efectu un anlisis en
cuanto a infraestructura y administracin, recursos humanos,
tecnologa y sistemas de informacin, logstica, mercadeo y ventas
y servicio al cliente (Anexo 4) para poder as determinar cuales
son las fortalezas principales y sus debilidades prioritarias.
La tabla III.I muestra las fortalezas y las debilidades encontradas.
TABLA III.I FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS DEBILIDADES
F
Variedad de Horarios Ambiente de trabajo no
u adecuado
eRRHH valioso, calificado Tecnologa no avanzada
Metodologa nica para atraer Sist. de inform. en lnea para
na cliente toma de decisiones
t Metodologa de enseanza Variedad de formas de pago
nica del cliente
eRetroalimentacin en el Laboratorio multimedia
: aprendizaje
Servicio Personalizado de Personal sin estudios de
ventas masterados
Quality Cia. Ltda.
3.3.3 Estrategias derivadas del anlisis FODA
Despus de haber determinado las oportunidades y amenazas
junto con las fortalezas y debilidades se establecern las

37
alternativas estratgicas, las cuales debern potenciar las
fortalezas y superar las debilidades para explotar las oportunidades
y hacer frente a las amenazas. A continuacin se detalla las
alternativas estratgicas obtenidas (Anexo 5):
Estrategias FO:
Becas (intercambio de estudiantes)

Atraer nuevos clientes
Calidad continua a la metodologa-enseanza
Estrategias FA:
Adquirir servicios de seguridad

Innovar servicios adicionales
Transporte disponible para el cliente
Reemplazar nuevas tecnologas vs. Profesionales nativos
ingls
Estrategias DO:
Afiliacin del empleado a seguro mdico

Implantar software en lnea para oportuna toma de decisiones
Adquirir financiamiento a % bajos
Intercambio de producto (tecnologa vs servicio)
Personal con estudio de Maestra
Estrategias DA:
Instalar alarmas contra robo

Afiliacin del empleado al IESS
Motivar al empleado con bonificaciones extras
38
3.4 ANLISIS DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA
Para la elaboracin de este anlisis es necesaria la aplicacin del
modelo de las 5 fuerzas de Porter para establecer el poder de
negociacin de los proveedores y compradores, las barreras de
entrada y salida de nuevos competidores y la presin por sustitutos.
Este anlisis permite determinar el nivel de poder de cada factor
involucrado pudiendo ser este bajo o alto.
Segn el desarrollo del Anexo 6 se estableci para el instituto lo
siguiente:
Nuevos competidores: La barrera de entrada es alta porque ellos
poseen tecnologa avanzada.
Poder de proveedores: El poder en este caso sera alto porque
afecta al desarrollo de los objetivos del instituto.
Poder de clientes: El nivel de este poder se considera alto puesto
que el cliente puede elegir entre varios institutos y es necesario cubrir
con la expectativa del cliente a travs de una clase demostrativa.
Productos Sustitutos: Existen productos sustitutos que podran
afectar nuestro segmento de mercado y para ello es necesario la
ampliacin de nuestros servicios y la implementacin de un software
especializado.
Intensidad de la competencia: Tenemos competidores a nivel
nacional e internacional por eso es indispensable otorgar la facilidad al

39
cliente para tomar un curso de ingls en un corto tiempo con un alto
grado de aprendizaje.
3.5 ANLISIS DE LOS STAKEHOLDERS
Los stakeholders se pueden clasificar en 2 grupos: Actores internos y
Actores externos, siendo los del primer grupo los Accionistas,
Empleados, Equipo Gerencial, Obreros de planta y todo el personal
relacionado directamente con la organizacin; y para el segundo grupo
tenemos los Clientes, Proveedores, Banco, Gobierno, etc.
La tabla III.II muestra los stakeholders relacionados con el instituto.
TABLA III.II STAKEHOLDERS
GRUPOS INTERESADOS
GRUPOS INTERESADOS INTERNOS
EXTERNOS
Branchmanagers (Gerente de
sucursal) Gobierno
Departamento Acadmico Sistema financiero
Dpto de Contabilidad Competencia
Dpto Marketing Capacitadores internacionales
Departamento Administrativo Clientes

Una vez que se conoce los stakeholders para el instituto es necesario
determinar el poder y la influencia que cada uno ejerce sobre el
instituto. Para la identificacin de los principales stakeholders o grupos
interesados, se lo hace utilizando la Matriz Influencia-Poder, en donde
la influencia determina el grado de intervencin en el proceso de la

40
toma de decisiones y el poder el grado de intervencin y autoridad
para garantizar el logro de los resultados organizacionales.
De acuerdo a la elaboracin del Anexo 7 se obtuvo la matriz
influencia-poder del instituto, la cual se muestra a continuacin
(Figura 3.2).
Figura 3.2 Matriz Influencia Poder

INFLUENCIA
BAJA ALTA
Mantener Satisfechos Principales Stakeholders
Gobierno Branchmanagers 5
MUCHO
Dpto Marketing (Gerente de sucursal)

Sistema financiero Departamento Acadmico
Clientes 4
PODER
Mnimo Esfuerzo Mantener Informados 3

Departamento de Competencia
Contabilidad
POCO
Capacitadores
2
internacionales
Departamento
Administrativo 1
1 2 3 4 5

Cada stakeholders fue evaluado en una escala del 1 al 5
determinando as como principales stakeholders a aquellos cuyo valor
de influencia y poder sea mayor a tres.
Identificados los stakeholders principales se procede a la
determinacin de sus necesidades y de cmo puede contribuir el
instituto para cubrir estos requerimientos.

41
A travs de una entrevista a uno de los usuarios de los servicios que
ofrece el instituto (Anexo 8) se pudo establecer las necesidades con
sus respectivas prioridades (Figura 3.3)
Figura 3.3 Necesidades de los Clientes
Requerimientos (necesidades) de los CLIENTES para con

Prioridad
la empresa
Servicio rpido y de calidad. 100
Precio razonable a la calidad del servicio. 60

Tratamiento al cliente distinto al clsico de la educacin de las
80
Escuelas tradicionales.
Diversas alternativas de financiamiento. 50

Ante estos requerimientos el instituto ha diseado las siguientes
estrategias para poder mantener satisfecho al cliente:
Mayor training del instructor y director acadmico.
Buscar nuevas alternativas en servicio, cursos ms econmicos
dirigidos a otro target.
Mayor inversin econmica para diversificar los servicios.
Ahorro, convencimiento a inversionistas para conseguir fondos
libres de endeudamiento.
Por medio de una entrevista a uno de los empleados del instituto
(Anexo 9) se pudo establecer las necesidades con sus respectivas
prioridades (Figura 3.4)

42
Figura 3.4 Necesidades de los Empleados
Requerimientos (necesidades) de los EMPLEADOS para

Prioridad
con la empresa.
Estabilidad laboral 60
Salarios y beneficios competitivos 70
Buen ambiente laboral y capacitacin 80
Crecimiento y Carrera 75
Facilidad de horarios 50

Ante estos requerimientos el instituto ha diseado las siguientes
estrategias para poder mantener satisfecho al empleado:
Mayor capacidad econmica
Mayor capacitacin de los ejecutivos
Mejor estrategia de ventas para alcanzar mayor cantidad de
estudiantes.
A travs de una entrevista a uno de los Principales accionistas del
instituto (Anexo 10) se pudo establecer las necesidades con sus
respectivas prioridades (Figura 3.5)
Figura 3.5 Necesidades de los Accionistas

Requerimientos (necesidades) de los ACCIONISTAS
Prioridad
para con la empresa.
Empresa crezca financieramente y econmicamente 90
Exista claridad en el manejo de la empresa 95

Rendimiento 60
43
Para cubrir estas necesidades el instituto ha diseado las siguientes
estrategias para poder mantener satisfecho a los accionistas:
Nuevas estrategias de marketing y ventas y financiamiento.
Auditorias externas.
Estrategias de financiamiento y ventas
Para poder determinar las necesidades en relacin con la sociedad-
comunidad (Anexo 11) se hizo necesaria la opinin de aquellas partes
donde el aprendizaje del ingls es relativo. En la Figura 3.6 se
muestra las necesidades respectivas.
Figura 3.6 Necesidades de la sociedad-comunidad
Requerimientos (necesidades) de la SOCIEDAD-

Prioridad
COMUNIDAD para con la empresa.
Mayor acequibilidad al tipo de servicio de Quality 100

La estrategia que el instituto ha diseado es la siguiente:
Creacin de otros programas donde por ejemplo el cliente pueda
pagar $40 mensuales y no le interese aprender tan rpido.
3.6 ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL
La aplicacin de este modelo consiste en hallar una nueva forma para
ampliar el segmento de mercado la cual permita hacer mejor las cosas
de manera que podamos diferenciarnos de nuestros competidores.

44
La estrategia para el Ocano azul consiste en:
Crear nuevos mercados.
Hacer la competencia irrelevante.
Crear nuevas demandas y servir a los no clientes.
Romper la relacin entre valor y costos.
Alinear las actividades funcionales con una posicin estratgica de
diferenciacin y bajo costo.
Esta estrategia empieza con la comparacin de la situacin actual del
negocio con la de la competencia, motivo por el cual es necesario la
elaboracin del cuadro estratgico del instituto considerando los de la
competencia para poder hallar los factores de la estrategia actual que
deben perfeccionarse y redefinir el cuadro estratgico actual para
incrementar nuestros clientes.
3.6.1 Definicin de Cuadro Estratgico Actual
El diseo del cuadro estratgico permite visualizar los factores de
competencia y el nivel de rendimiento que ofrece una organizacin
en relacin a cada factor definido. Para el desarrollo de cuadro
estratgico actual del instituto (Anexo 12) se consider los
siguientes competidores: Benedict ( ) y Universal Golden Bridge ( ),
con una participacin en el mercado del 53% y el 36%
respectivamente, siendo el 11% de participacin para Quality ( ).
Los factores que se analizaron fueron los siguientes:

45
Buen sistema de marketing (imagen)
Planificacin estratgica
Aos en el mercado
Buena estructura organizacional
Buena infraestructura
Metodologa
Atencin al cliente
Sistema de ventas
La Figura 3.7 muestra la comparacin entre los diferentes
competidores con el instituto.
Figura 3.7 Cuadro estratgico actual

ALTO
NIVEL RELATIVO
OFRECIDO
BAJO
FACTORES COMOPETENCIA
BUENA INFRAESTRUCTURA
AOS EN EL MERCADO
ATENCIN AL CLIENTE
MARKETING (IMAGEN)
BUENA ESTRUCTURA
SISTEMA DE VENTAS
ORGANIZACIONAL
BUEN SISTEMA DE
DE LA INDUSTRIA
PLANIFICACIN
METODOLOGA
ESTRATGICA

46
3.6.2 Definicin del Ocano azul
Para la hallar el ocano azul en una organizacin es necesario
realizar dos procesos: Identificar los diferentes niveles de no
clientes y analizar las seis vas para la creacin de ocanos azules.
3.6.2.1 Definicin de no clientes
Para el establecimiento de este grupo de clientes es importante
dividirlo en 3 grupos considerando el mercado actual de clientes
que tiene el instituto (Anexo 13).
El mercado actual que tiene el instituto es el siguiente:
Personas que quieren aprender ingls y tener recursos
econmicos para pagar los cursos.
Personas que continuamente no estn tomando cursos de
ingls y quieren seguir especialmente.
Teniendo especificado el mercado actual de clientes
procedemos a determinar los 3 niveles de no clientes.
Primer nivel: Personas que hacen uso de cursos por
emergencia de viajar al extranjero.
Segundo nivel: Ejecutivos que no disponen de tiempo para
responder a los horarios que demandan los cursos y Las amas
de casa con negocio propio y no tienen el tiempo suficiente
para tomar los mdulos.

47
Tercer nivel: Personas adultas mayores que se les dificulta
aprender el idioma y Discapacitados que se les dificulte
aprender ingls.
3.6.2.2 Exploracin de las seis vas para la creacin de
ocanos azules
Las seis vas existentes para la creacin de ocanos azules son
las siguientes:
Explorar industrias alternativas
Explorar grupos estratgicos dentro de cada sector
Explorar la cadena de compradores
Explorar ofertas complementarias de productos y servicios
Explorar el atractivo funcional y emocional para los
compradores
Explorar la dimensin del tiempo
Analizando estas vas se ha podido establecer que hay tres
aspectos que pueden ayudarnos a captar el grupo de los no
clientes. Estos aspectos son: Calidad del servicio, Rotacin de
instructores y Material propio de Quality.
3.6.2.3 Redefinicin del cuadro estratgico
Para poder redefinir el cuadro estratgico se utilizar la
matriz de las cuatro acciones el cual nos permitir

48
establecer que factores de la competencia necesitan un
cambio para la reestructuracin del cuadro estratgico.
Mediante la elaboracin del Anexo 14 se encontr lo
siguiente:
Debe Incrementarse los sistemas de Marketing,
Estructura Organizacional, Infraestructura, Atencin al
cliente y Sistema de ventas.
Debe crearse Material propio de Quality y calidad del
servicio.
Finalmente debe reducirse la rotacin de instructores.
Aplicando estos cambios (Anexo 15) el nuevo cuadro
estratgico sera (Figura 3.8):
Figura 3.8 Cuadro estratgico redefinido

Estrategia Nueva
Estrategia Actual
ALTO
NIVEL RELATIVO
OFRECIDO
BAJO
FACTORES COMOPETENCIA
BUENA INFRAESTRUCTURA
CALIDAD DEL SERVICIO

AOS EN EL MERCADO
ATENCIN AL CLIENTE
MARKETING (IMAGEN)
MATERIAL PROPIO DE
BUENA ESTRUCTURA
SISTEMA DE VENTAS
ORGANIZACIONAL
BUEN SISTEMA DE
DE LA INDUSTRIA
PLANIFICACIN
INSTRUCTORES
METODOLOGA
ESTRATGICA
ROTACION DE
QUALITY

49
3.6.2.4 Mensaje central de la propuesta de valor
Toda propuesta de valor est definida como una promesa
implcita que la empresa le hace a sus clientes entregando
productos y servicios con una combinacin particular de
caractersticas. El mensaje central de la propuesta de valor
para el instituto es:
Aprende otro idioma

rpido y seguro
3.6.2.5 Evaluacin del grado de utilidad para los clientes
Dentro de este proceso de evaluacin se analizan los
principales obstculos detectados en la organizacin as como
de la capacidad de la actual y nueva propuesta estratgica para
resolverlos.
Para este proceso se deben considerar las seis etapas del ciclo
de experiencia del comprador y las seis palancas de la utilidad
del cliente, las cuales se detallan a continuacin:
Etapas del ciclo de experiencia del comprador
Compra
Entrega
Uso
Complemento
50
Mantenimiento
Eliminacin
Palancas de la utilidad
Productividad para el cliente
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversin e imagen
Amabilidad con el medio ambiente
Con la elaboracin del Anexo 16 se detectaron los siguientes
obstculos:
Entrega del servicio: Las clases dictadas no se cumplen
de acuerdo a la planificacin acadmica debido a la falta de
disponibilidad de tiempo de los instructores y al bajo
incentivo que ellos posee para cumplir con los planes
estratgicos del instituto.
Uso del servicio: Debido a que el instituto no posee un
software online para dictar sus clases y evaluar al
estudiante, le resulta algo incmodo al cliente porque la
nica opcin que tiene es recurrir al instituto y capacitarse.
Riesgo en la compra: Aunque los interesados en tomar los
cursos asisten a las clases demostrativas y se inscriben

51
para tomar dichos cursos, puede darse el caso que se
comuniquen con el instituto para cancelar la inscripcin.
Obstculos resueltos por la actual propuesta estratgica:
La actual propuesta estratgica establece una planificacin
acadmica adecuada con una metodologa de enseanza
mejorada mediante la implementacin de recursos tecnolgicos
avanzados.
Obstculos resueltos por la nueva propuesta estratgica:
La nueva propuesta estratgica propone lo siguiente:
Mejorar la calidad del servicio mediante el cumplimiento de
la planificacin acadmica.
Establecer un sistema que permita que el estudiante
(cliente) pueda seguir con el aprendizaje del idioma sin la
necesidad de recurrir al establecimiento.
Disminuir la rotacin del personal docente a travs de la
mejora del ambiente laboral.
3.7 DECLARACIN DE MISIN Y VISIN
3.7.1 Declaracin de la Misin
La misin es una declaracin duradera del propsito de una
organizacin que la distingue de otras empresas similares.

52
Tpicamente identifica clientes, sus necesidades fundamentales y
cmo la empresa las est atendiendo.
Para poder establecer la misin del instituto se realiz una serie de
preguntas (Anexo 17) que permiti conocer la actividad a la que se
dedican, qu los diferencia de otros institutos y otros aspectos que
sirvieron para determinar lo siguiente:
Quality es un Instituto que brinda servicios de enseanza del
idioma ingls, se diferencia de los dems institutos por su
metodologa de enseanza nica, con el fin de mantener clientes
satisfechos se sigue los planes estratgicos establecidos por la
Gerencia a travs del anlisis profundo de la capacidad del cliente
para el aprendizaje y de cmo se pueden cubrir sus necesidades
para mejorar dicho aprendizaje.
Con la informacin antes mencionada se determin la misin del
instituto.
Proporcionar a la gente la
oportunidad de
comunicarse en otros
idiomas
53
3.7.2 Declaracin de la Visin
La visin de una organizacin enfoca la trayectoria futura del
negocio, consiste en que queremos convertirnos y que tiempo se
necesitar para lograrlo.
Para poder definir la visin del instituto se realiz una serie de
preguntas (Anexo 17) que permiti conocer sus aspiraciones
futuras, en qu quieren convertirse y en qu tiempo piensan
alcanzarlo. A continuacin se detalla la informacin obtenida:
El Instituto Quality en un lapso de 3 aos quiere convertirse en un
Instituto lder en el mercado especializado en la enseanza de
idiomas, con una mejora constante en la metodologa de
enseanza pero con un corto tiempo de aprendizaje, esto se
lograr venciendo las barreras del mercado competitivo y
respetando los valores de Integridad y Honestidad
Con la informacin antes mencionada se determin la visin del
instituto.
Convertirnos en lderes
de la enseanza del
idioma extranjero
54
3.8 TEMAS ESTRATGICOS
Los temas estratgicos son lneas bsicas de desarrollo de la
organizacin. Representan los componentes claves que formarn la
estrategia empresarial. Contienen los resmenes del anlisis FODA,
las necesidades de los Principales Stakeholders, Anlisis del Mercado
y la Competencia, Propuesta de valor y las Declaraciones de la Misin
y Visin.
Para especificar los temas estratgicos del instituto el personal aport
con una lluvia de ideas, las cuales se fueron clasificando para obtener
los componentes principales de cada tema estratgico. Segn esta
clasificacin se obtuvo como resultado 4 temas fundamentales (Anexo
18). A continuacin se detallan los temas estratgicos determinados.
TABLA III.III TEMAS ESTRATEGICOS
TEMA ESTRATEGICO DESCRIPCION / COMPONENTES

* Innovacin de una didctica de enseanza ms eficaz
* Ampliar nuestra gama de servcios
Promover servcios de excelencia * Incrementar a calidad del servcio
* Implementar un programa de estudio en un menor
tiempo que la competencia
* Clases demostrativas
* Incrementar variedad de horarios
Atraer nuevos clientes
* Enseanza personalizada
* Becas, Intercambio de estudiantes con otros Institutos
* Invertir en los instructores aportndoles un porcentaje
Mantener ambiente laboral adecuado del costo total de su capacitacin
* Estabilidad laboral bajo condiciones de la empresa
* Implementacin de software en lnea
Adquirir recursos que mejoren la calidad
* Adquisicin de tecnologa avanzada
del servcio
* Intercambio de productos, tecnologa vs. Servcios

55
Despus de haber desarrollado los temas estratgicos se elaborar la
Matriz de cobertura de los temas estratgicos (Anexo 19) para evaluar
la consistencia entre los temas estratgicos y el resultado de los
anlisis anteriores.
Realizando esta evaluacin podemos determinar que la consistencia
es de un 83.95 %.
3.9 VALORES ORGANIZACIONALES
Los Valores Organizacionales corresponden a la manera de ser de la
organizacin, es decir a que no podramos renunciar sin dejar de ser
quienes somos. Estos valores se enfocan en nuestras convicciones y
creencias, de cmo nos presentamos frente a la organizacin y a la
sociedad y cmo lograremos que el personal represente los valores en
todas las instancias de su actuacin profesional.
Dentro del Instituto se han determinado los siguientes valores
organizacionales: Calidad, Responsabilidad, Equidad, Innovacin,
Creatividad.
Despus de haber establecido los valores organizacionales se
elaborar la Matriz de determinacin de los valores organizacionales
(Anexo 20) para evaluar la consistencia entre los valores
organizacionales y el resultado de los anlisis anteriores. Realizando
esta evaluacin podemos determinar que la consistencia es de un
87.18 %.
56
CAPITULO IV
4. TRASLADO AL BALANCED SCORECARD
4.1 INTRODUCCIN
Luego de haber analizado el enfoque estratgico se va a trasladar la
informacin obtenida a tcnicas usadas para la elaboracin del BSC,
pasando los temas estratgicos a cada una de las perspectivas segn
sea el caso; luego de cada una de ellas resultarn los objetivos
estratgicos, de los cuales por cada objetivo se establecer
indicadores que son el medio que tenemos para medirlos y visualizar
si estamos cumpliendo o no nuestros objetivos estratgicos.

57
4.2 PERSPECTIVAS ESTRATGICAS
Las perspectivas son un elemento importante del Balanced Scorecard.
Las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos
estratgicos en todas las dimensiones clave, de este modo
garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra
nicamente en la rentabilidad.
Las perspectivas estratgicas nos garantiza la creacin de valor a los
diferentes Stakeholders. Las principales perspectivas son: financiera,
clientes, procesos internos, capital intangible e impacto social.
4.2.1 Perspectiva de clientes
Para la eleccin de las propuestas de valor nos basamos en los
atributos que van ayudar al Instituto a ser competitivo y diferente
en el mercado, estos son: producto/ servicio, relacin con el cliente
y la proyeccin sobre la marca.
TABLA IV.I ATRIBUTO PRODUCTO/ SERVICIO

ATRIBUTO COMPETITIVO DIFERENTE PROPUESTA DE VALOR
ATRIBUTOS PRODUCTO /
Financiamiento fcil y seguro para el

PRECIO X
cliente
SERVICIO
CALIDAD X Garantizar enseanza de excelencia
Garantizar horarios a la facilidad del

DISPONIBILIDAD X
cliente

58
TABLA IV.II ATRIBUTO RELACIN CON EL CLIENTE

ATRIBUTO COMPETITIVO DIFERENTE PROPUESTA DE VALOR
RELACION CON
CLIENTE X Atencin a toda hora
CLIENTE RELACIONES X
Fomentar relaciones con profesores
extranjeros

TABLA IV.III LA PROYECCIN SOBRE LA MARCA
IMAGEN DE MARCA Habla rpido y seguro

4.2.2 Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est
particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista,
que son medidos a travs de ndices financieros (liquidez,
endeudamiento, inversin, etc.).
Los elementos de la propuesta de valor para los accionistas son:
estrategia de productividad y estrategia de crecimiento.
4.2.2.1 Estrategia de Productividad
Mejorar estructura de costos
Reducir gastos.
Optimizar costos en RRHH.

59
Mejorar proyeccin de gastos.
Aumentar la eficiencia en ventas.
Aumentar utilizacin de activos
Estudiar la capacidad de la empresa para nuevas
inversiones.
Aumentar la inversin en tecnologa.
Rapidez de creacin de flujo.
4.2.2.2 Estrategia de crecimiento
Mejorar Ingresos de nuevos mercados
Incursionar en nuevos segmentos de mercado (estudiantes,
amas de casa, etc.).
Ingresar nuevos canales de clientes.
Mejorar margen de clientes actuales.
Fidelizar a los clientes actuales.
Aumentar las ventas de los clientes en nuevos segmentos.
Mejorar el aprendizaje de cliente con respecto al idioma.
4.2.3 Perspectiva de Procesos Internos
Esta perspectiva nos ayuda a la alineacin e identificacin de las
actividades y procesos claves, en la que el Instituto debe enfocarse
para el logro de su estrategia. Los procesos son los siguientes:

60
gestin operativa, gestin de clientes, innovacin; y reguladores y
sociales.
Procesos de gestin operativa: Son procesos que producen y
entregan productos y servicios. La propuesta de valor es la
siguiente:
Logstica
ISO 9001:2000
Eficiencia en el proceso de enseanza.
Cancela y aprende.
Eficiencia en el proceso de clientes.
Eficiencia en el proceso de seleccin de personal.
Manejo de ofertas.
Procesos de Gestin de clientes: Son procesos que mejoran el
valor para los clientes. Para el Instituto la propuesta para el
proceso de clientes es la siguiente:
Asistencia personalizada a los clientes por el ejecutivo de
ventas.
Mejorar la calidad de atencin a los clientes.
Identificar las no conformidades del servicio al cliente.
Medicin porcentual de aprendizaje a los clientes.

61
Procesos de Innovacin: Son procesos que crean nuevos
productos y servicios. Tenemos la siguiente propuesta de valor
para el proceso de innovacin:
Alianza con empresas que ofrezcan servicios que puedan
ser transables con los nuestros.
Desarrollar un nuevo servicio de idiomas.
Procesos reguladores y sociales: Son procesos que mejoran
o ayudan a la comunidad y el medio ambiente. En este caso
tenemos la siguiente propuesta de valor:
Proyectos benficos.
Ofrecer descuentos a clientes aledaos al Instituto.
Plan de seguridad ocupacional.
4.2.4 Propuesta de aprendizaje y crecimiento
La cuarta perspectiva tambin es llamada capital tangible, se
refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o
motor del desempeo futuro de la empresa. Se basa
particularmente en la parte tangible como son las habilidades,
conocimientos y competencias del RRHH; sistema de toma de
decisiones, bases de datos, redes, entre otros; y, la cultura,
valores, liderazgo del equipo de la organizacin. Se las ha

62
clasificado en tres partes: capital humano, capital informtico y
capital organizacional. Las propuestas de valor son:
Capital Humano
Mejorar la capacidad del personal.
Mejorar comunicacin interna.
Desarrollar habilidades en el personal.
Desarrollar liderazgo en el personal.
Capital Informtico
Implantar un software informtico que soluciones el manejo de
informacin.
Desarrollar una pgina web del Instituto.
Desarrollar una pgina web para estudiantes.
Mantener el equipo en red para monitorear el sistema.
Capital Organizacional
Promover el trabajo en equipos para desarrollar la estrategia.
Desarrollar liderazgo para la toma de decisiones y ajustes de la
estrategia.
Comunicar, internalizar y fortalecer la misin, visin y valores
organizacionales.
63
Finalmente determinados los objetivos se obtuvo la Matriz de
cobertura de los objetivos estratgicos (Anexo 25) para demostrar
si los objetivos propuestos para cada una de las perspectivas
tienen conexin con los temas estratgicos, misin visin, valores
y propuesta de valor. Dicho anlisis nos proporciona valores totales
por cada objetivo. El anlisis nos dio un ndice de consistencia del
88.04%.
Para detallar los objetivos principales se elabor una hoja de
resumen con sus principales indicadores. La tabla IV.IV. muestra
este resumen.
64
TABLA IV. IV PERSPECTIVAS ESTRATGICAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Mejorar la Rentabilidad del

Instituto
FINANZAS
Optimizar costos en recursos
humanos(instructores)
Aumentar las ventas de los
paquetes a travs de canales
Mejorar las ventas
Mejorar el aprendizaje del

cliente(estudiante)
CLIENTES
Incrementar el % de personas que

dominen un idioma extranjero.
PERSPECTIVAS
Identificar las no conformidades

de atencin al cliente
Establecer disponibilidad de
nuevos horarios
PROCESOS
INTERNOS
Captar mercado aledao
Ampliar nuestra cartera de

productos (portafolio)
Desarrollar liderazgo en el
personal.
Promover el trabajo en equipo
CAPITAL INTANGIBLE
para desarrollar la estrategia

empresarial
Capacitar al personal del Instituto
Aumentar el nivel de satisfaccin

de los empleados con respecto al
clima laboral
Evaluar la competencia del
personal

65
4.3 MAPA ESTRATGICO
El mapa estratgico es el conjunto de objetivos estratgicos que se
conectan a travs de relaciones causales. Este nos ayuda a valorar la
importancia de cada objetivo estratgico, debido a que se presenta
agrupado en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones
crticas claves en la organizacin.
En el Anexo 26 se determin el Mapa estratgico que constituye uno
de los elementos bsicos sobre los que se asienta el BSC; y las Rutas
que en la mayora de los casos la causa son las perspectivas de
procesos internos y aprendizaje & crecimiento, el efecto es la
perspectiva del cliente; y, el impacto son las perspectivas de finanzas,
la cual nos permite visualizar la forma grfica de la estrategia.
A continuacin se presenta el mapa de rutas estratgicas (Figura 4.1)
de los objetivos determinados del Instituto.

66
Figura 4.1 Mapa estratgico

DETERMINACION DEL MAPA ESTRATEGICO Y LAS RUTAS DE CAUSA - EFECTO
FINANZAS
Optimizar costos en Aumentar las ventas de

Mejorar la rentabilidad del los paquetes a travs Mejorar las ventas
recurso humano
Instituto de canales
(instructores)
CLIENTES
Mejorar el aprendizaje Incrementar el % de Identificar las no

del cliente(estudiante) personas que dominen un Establecer
conformidades de atencin al
idioma extranjero. disponibilidad de
cliente
nuevos horarios
PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE & CRECIMIENTO
Desarrollar Promover el trabajo en Capacitar al Aumentar el nivel de

liderazgo en el equipo para desarrollar la personal del satisfaccin de los empleados
personal. estrategia empresarial Instituto con respecto al clima laboral
Evaluar la competencia del personal

67
67
4.4 INDICADORES ESTRATGICOS
estratgicos.
Los objetivos son el fin mientras que los indicadores son el medio que
tenemos para medirlos. Un objetivo estratgico, como por ejemplo
mejorar la capacidad del personal, puede medirse a travs de
indicadores.
Se ha efectuado una Ficha donde se detallan las principales
caractersticas del indicador, recalcando que las metas sern
establecidas por la gerencia partiendo de resultados de aos
anteriores. Los indicadores se muestran con ms detalles en los
Anexo 27 al 41.
La Ruta metodolgica para el desarrollo de indicadores de gestin o
KPIs fue:
Definir.- El objetivo a medir.
Aclarar.- Lo que se quiere realmente conseguir.
Conceptuar.- Que se necesita asegurar.
Formular.- Aplicar el indicador de gestin o KPIS.
A continuacin se muestra los respectivos indicadores clasificados de
acuerdo a las perspectivas estratgicas (Figura 4.2 a la Figura 4.16)

68
Perspectiva Financiera
Figura 4.2 Ficha del Indicador

ACLARAR
DEFINIR CONCEPTUALIZAR NOMBRE Y FORMULA
Qu queremos lograr
Perspectiva / Objetivo Qu necesito asegurar? KPI para el objetivo
realmente?
Mejorar la rentabilidad del Contar con una liquidez Cubrir las expectativas de los accionistas Utilidades acum. Ao actual / utilidades
Instituto oportuna para cubrir con los del instituto acum. Ao anterior
requerimientos del instituto
RESPONSABLE / DPTO Gerente Financiero
LINEA BASE UNIDAD CORTO PLAZO LARGO PLAZO

META / FECHA
30 % % 50 % 70 %
LIMITES (%) DE ROJO AMARILLO VERDE AZUL

CUMPLIMIENTO < 35 % 35 % 70 % 71 % 100 % > 100%%
FRECUENCIA DE MEDICION Mensual
FUENTE DE CAPTURA Reporte de utilidades del ao actual y del ao anterior

Para el clculo de este indicador se utilizar las ventas mensuales del
Instituto del ao anterior vs. las ventas mensuales del ao actual. Este
indicador nos permitir obtener el % de incremento de utilidades en
relacin al ao anterior.

ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Optimizar costos en Que en todas las sesiones Que los recursos asignados para este Gastos salarios / # sesiones efectivas
recurso humano impartidas por el instituto se rubro sean utilizados eficientemente
(instructores) aproveche al mximo la
disponibilidad del recurso
humano
RESPONSABLE / DPTO Gerente financiero y Acadmico

META / FECHA
90 % % 75 % 30 %

CUMPLIMIENTO < 35
20 % 35
21 % 70
30 % 71
31 % 100
40 %% > 100%%
FUENTE DE CAPTURA Reporte de sesiones efectivas

69
Para el clculo de este indicador necesitamos contar con dos variables
gastos por salarios que se la obtiene de los pagos realizados a los
instructores del Instituto y la variable nmero de sesiones efectivas
que son las clases impartidas por los instructores en el mes.

ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Aumentar la venta de los Llegar a los clientes a Desarrrollo a travs de estos nuevos
paquetes a travs de travs de estos canales canales incorporando la asistencia del Vtas a travs de nuevos canales
canales ejecutivo de ventas a los clientes Ventas totales
RESPONSABLE / DPTO Jefe ventas

META / FECHA
20 % % 40 % 70 %

CUMPLIMIENTO < 35
20 % 35
21 % 70
30 % 71
31 % 100
40 %% > 100%%
FUENTE DE CAPTURA Informe Mensual de ventas

Para el clculo de este indicador se van a necesitar dos variables que
son ventas en nuevos canales y ventas totales. Las ventas en
nuevos canales y las ventas totales van a ser obtenidas del informe
mensual de ventas.
70

ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Mejorar ventas Incrementar el porcentaje Asegurarse si se estan cumpliendo con

de ventas en relacin a la las metas en relacin con la venta de Ventas 2007 / Ventas 2006
de los meses del ao paquetes o cursos de ingls
anterior
RESPONSABLE / DPTO Jefe financiero y Ventas

META / FECHA
30 % % 60 % 80 %

CUMPLIMIENTO < 35
20 % 35
21 % 70
40 % 71
41 % 100
60 %% > 100%%
FUENTE DE CAPTURA Reporte de ventas

Para la medicin de este indicador se van a necesitar dos variables
las ventas del ao 2006 y la variable ventas del ao 2007, que van a
ser obtenidas del reporte mensual de ventas captadas por el Instituto
en ambos aos.
Perspectiva de Clientes
ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Mejorar el aprendizaje del Que los estudiantes Que el nivel de aprendizaje del estudiante # de intentos adicionales para aprobar el
cliente(estudiante) apliquen las tcnicas sea el ptimo y que se refleje en sus mdulo
adecuadas para aprender el evaluaciones
idioma
RESPONSABLE / DPTO Jefe Acadmico

META / FECHA
3 = 100% % 1 = 33,33% 0 = 0%

CUMPLIMIENTO 3 = 100% 2 = 66,67% 2= 66,67% 1=33,33 1=33,33% 0=0% 0=0%
%
FUENTE DE CAPTURA Evaluaciones Mensuales

71
Para la medicin de este indicador se va a utilizar la variable nmero
de intentos adicionales para aprobar el mdulo, que va a depender de
la nota final obtenida del reporte de notas finales de cada mdulo.
Cabe recalcar que un estudiante tiene 3 oportunidades para aprobar el
mdulo.
ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Incrementar el % de Que el idioma no sea un Que las personas se sientan seguras y % de personas que aprueban el
personas que dominen un impedimento para viajar a capaces de hablar un idioma estranjero examen Toefl
idioma extranjero paises de habla inglesa
RESPONSABLE / DPTO Gerente Acadmico

META / FECHA
30 % % 40 % 70 %

CUMPLIMIENTO < 20 %
35 21 %
35 30
70
40 % 31
71
41 % 40
100
60 %% > 100%%
FUENTE DE CAPTURA Informe de personas que aprueban el examen de Toefl

Para la medicin de este indicador se va a utilizar un examen ya
establecido en el Instituto el cual se les realiza a los estudiantes
despus de haber aprobado todos los mdulos. Esta indicador tiene
como objetivo medir el porcentaje de personas que aprueban el
examen del Toefl despus de haber aprobado todos los mdulos que
dicta del Instituto.

72

ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Identificar las no Cubrir con las expectativas Que el cliente se sienta que es Nmero de No conformidades identificadas
conformidades de atencin del cliente importante para el instituto
al cliente
RESPONSABLE / DPTO Jefe Administrativo y Ventas

META / FECHA
4 = 100% % 2 = 50% 0 = 0%

CUMPLIMIENTO 4 = 100% 3 = 75% 3 = 75% 2=50%
30 %
70 2=50% 40 %%
100
1=25% 1=25 0%
%
FUENTE DE CAPTURA Listado de No conformidades

Para el clculo de este indicador se va a utilizar un buzn de quejas
en el cual los estudiantes pueden dar comentarios, sugerencias y
quejas sobre la atencin brindada en el instituto. El propsito de este
mecanismo es determinar las no conformidades en lo que se refiere al
rea administrativa y rea de ventas.

ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Establecer disponibilidad Establecer diversos horarios Que los estudiantes se sientan Cantidad de llamadas confirmadas
de nuevos horarios para que los estudiantes conformes con los horarios que le brinda favorablemente
tengan algunas opciones el Instituto y por la facilidad para Total de requerimientos recibidos
para inscribirse en los cursos escogerlos
RESPONSABLE / DPTO Jefe acadmico y administrativo

META / FECHA
40 % % 60 % 80 %

CUMPLIMIENTO < 35
20 % 21 %
35 30
70
40 % 31
71
41 % 40
100
60 %% > 100
80 %%
FUENTE DE CAPTURA Reporte de requerimientos recibidos

73
Para el clculo de este indicador se van a necesitar dos variables que
son: cantidad de llamadas confirmadas favorablemente y la variable
total de requerimientos recibidos, la medicin de este indicador nos
va a ayudar a determinar el porcentaje de requerimientos atendidos
favorablemente por el instituto.
Perspectiva de Procesos Internos
ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Captar mercado aledao Captar a los clientes Que los medios utilizados para captar a
cercanos al Instituto a los clientes aledaos sea el ms % Participacin del mercado
travs de charlas adecuado y eficaz
demostrativas o en base a
la publicidad que se realice
por el sector

META / FECHA
20 % % 30%
30 % 60 %

CUMPLIMIENTO < 35
20 % 21 %
35 30 %
70 31 %
71 40 %%
100 > 100%%
FUENTE DE CAPTURA Encuestas a los clientes aledaos registrados en algn Instituto de Ingls

Para la medir este indicador se va a realizar un estudio de mercado
para determinar el porcentaje de participacin de mercado de los
principales Institutos de ingls y de Quality.

74

ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Ampliar nuestros servicios Que Nuestros clientes se sientan # mdulos abiertos con antigedad <1
Ampliar nuestra cartera
de idiomas ofreciendo satisfechos aprendiendo el idioma Total de cursos abiertos
de productos
cursos de otro idioma deseado
(portafolio)
extranjero

META / FECHA
30 % % 75 % 90 %

CUMPLIMIENTO < 35
20 % 21 %
35 30 %
70 31 %
71 40 %%
100 > 100%%
FUENTE DE CAPTURA Informe de cursos dictados por el instituto

Para la medicin de este indicador se van a necesitar dos variables
que son: Nmero de mdulos abiertos con antigedad menor a un
ao y la variable total de cursos abiertos, la medicin de este
indicador nos va a ayudar a determinar el porcentaje de aceptabilidad
que tiene los cursos abiertos con antigedad menor a un ao.
Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Desarrollar liderazgo en el Motivar al personal a que Que el personal est apto para ocupar Encuesta 180
personal realice actividades que puestos de nivel superior
permitan evaluar su nivel de
liderazgo
RESPONSABLE / DPTO Jefe Financiero, Administrativo, Acadmico y Ventas

META / FECHA
30 % % 40 % 70 %

CUMPLIMIENTO < 20 %
35 21 %
35 30 %
70 31 %
71 40 %%
100 > 100%%
FUENTE DE CAPTURA Encuestas

75
Para medir este indicador se va a utilizar una encuesta por escala
implantada en el instituto la cual se las realiza a los empleados de
cada uno de los departamentos. A travs de esta encuesta se podr
determinar el nivel de liderazgo en el personal (Anexo 43).

ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Promover el trabajo en Que el personal se sienta Que la colaboracin del personal para # de proyectos que se desarrollan en
equipo para garantizar el identificado con las metas alcanzar las metas sea el necesario equipo
cumplimiento de proyectos propuestas por la alta
direccin

META / FECHA
1
1=20% % 3
3=60% 5=100%

CUMPLIMIENTO 0%
0=0% 1=20% 1=20% 2=40% 2=40% 3=60% 3=60% 5=100%
%
FUENTE DE CAPTURA Listado de proyectos propuestos

Para la medicin de este indicador se necesita contar con la variable
Nmero de proyectos que se desarrollan en equipo que se lo obtiene
del listado de proyectos en equipo que el instituto ha logrado
desarrollar en el transcurso de un ao en las diferentes reas.

76

ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Contar con un RRHH Que las capacitaciones brindadas al

Capacitar al personal personal sean reflejadas en la Evaluaciones de desempeo
del Instituto altamente calificado
enseanza que ellos imparten a los
estudiantes

META / FECHA
50 % % 70 % 90 %

CUMPLIMIENTO < 35
20 % 21 %
35 30
70
40 % 31
71
41 % 40
100
60 %% > 100%%
FUENTE DE CAPTURA Encuestas de las evaluaciones al personal

Para medir este indicador se va recurrir a una encuesta (Anexo 44) ya
establecida en el instituto la cual se les realiza a los empleados para
determinar el grado de compromiso que tienen para la obtencin de
los objetivos organizacionales. Dicho indicador nos muestra un
promedio de las evaluaciones mensuales realizadas.

ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Aumentar el nivel de Que el ambiente laboral

Que los empleados se sientan en un
satisfaccin de los en el cual se Encuestas del ambiente
excelente ambiente de trabajo
empleados con respecto al desenvuelven los organizacional
clima laboral empleados sea reflejado
en la atencin a los
estudiantes
RESPONSABLE / DPTO Jefe Administrativo

META / FECHA
30 % % 70 % 90%

CUMPLIMIENTO < 35
25 % 21
35
26%% 30
70
50 % 31
71
51 % 40
100
75 %% > 100%%
FUENTE DE CAPTURA Encuestas a los empleados

77
Para la medicin de este indicador se va a utilizar una encuesta
(Anexo 45) ya establecida en el instituto la cual se la realiza a los
empleados. Esta encuesta tiene como objetivo medir el porcentaje de
satisfaccin que tienen los empleados en relacin al ambiente
organizacional en el que se desenvuelven y que de alguna manera
ayuda a la obtencin de metas del instituto.
ACLARAR
Qu queremos lograr
realmente?
Evaluar la competencia Que cualquier instructor Medir el nivel de ingls de los

del personal este en capacidad de dar Promedio de las calificaciones de
instructores
(Instructores) los cursos desde los los instructores
niveles bajos hasta los
ms altos
RESPONSABLE / DPTO Jefe Acadmico

META / FECHA
30 % % 50 % 80 %

CUMPLIMIENTO < 35
20 % 21 %
35 30 %
70 31 %
71 40 %%
100 > 100%%
FUENTE DE CAPTURA Notas examen Toefl

Para la medicin de este indicador se va a utilizar un examen ya
establecido en el Instituto el cual se les realiza a los instructores. Este
indicador tiene como objetivo obtener el promedio de las calificaciones
en relacin con las notas del examen toefl.

78
4.5 INICIATIVAS ESTRATGICAS
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin
se va a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. Es
importante priorizar en funcin de los objetivos estratgicos. Si
analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los
objetivos estratgicos, podemos visualizar: iniciativas que aportan
poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratgicos
sin soporte de iniciativas. Se trata de decidir los proyectos en los que
el Instituto se va a centrar durante un determinado perodo de tiempo.
La ejecucin de proyectos ayudan a la maximizar el uso de:
Tiempo
Recursos financieros
Materiales
Infraestructura fsica
Equipo
Las iniciativas estratgicas que se plantearon para el instituto fueron:
Anlisis de la competencia.
Programa de capacitacin al personal.
Minimizacin de costos.
Investigacin de mercado.
ISO 9001.
Auditoria de Procesos
79
Una vez definidos los proyectos se los evalo en la Matriz de impacto
de las iniciativas estratgicas tal como consta en el Anexo 42 donde
se evalo el grado de impacto de los proyectos propuestos con los
objetivos estratgicos. Con la matriz de las iniciativas estratgicas se
va evaluando con una puntuacin que va de 0 a 9 donde se determin
un porcentaje, de los cuales se seleccion los proyectos que tienen un
porcentaje mayor al 10%; pero como podemos observar todos los
proyectos son convenientes para el Instituto (Figura 4.17).
Figura 4.17 Priorizacin de Iniciativas Estratgicas
INICIATIVAS ESTRATEGICAS - PROYECTOS

Investigacin de
Minimizacin de
capacitacin al
Programa de
competencia
Auditoria de
Anlisis de
ISO 9001
procesos
mercado
personal
costos
297 473 385 343 494 244

13% 21% 17% 15% 22% 11%

Cabe recalcar que todos los proyectos planteados son significativos,
pero hemos seleccionado el que se encuentra ms relacionado con
nuestra estrategia que es Programa de capacitacin al personal.

80
En la siguiente tabla se muestra los objetivos estratgicos con cada
una de sus iniciativas:
TABLA IV. V MATRIZ DE INDICADORES

INDICADORES ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS
INICIATIVAS
PERSP OBJETIVO ESTRATEGICO KPI
RESPONSIBLE BASE META -CP ESTRATEGICAS
Mejorar la rentabilidad del Programa de capacitacin al

% de Utilidades Gerente Financiero 30% 50%
Instituto personal
Gastos
Optimizar costos en recursos Gerente Financiero y
salarios/#Sesiones 90% 75% Minimizacin de costos
FINANZAS
humanos (instructores) Acadmico

efectivas
( Vtas a travs de
Aumentar las ventas de los
nuevos canales/ ventas Jefe Ventas 20% 40% Minimizacin de costos
totales)
Ventas 2007/Ventas Programa de capacitacin al

Mejorar las ventas Jefe Financiero y Ventas 30% 60%
2006 personal
# de intentos
Mejorar el aprendizaje del Programa de capacitacin al
adicionales para Jefe acadmico 3=100% 1=33.33%
cliente(estudiante) personal
aprobar el mdulo
Incrementar el % de % de personas que

Programa de capacitacin al
personas que domine un aprueban el examen Gerente Acadmico 30% 40%
personal
CLIENTES
idioma extranjero Toefl
Identificar las no Nmero de No

Jefe Administrativo y
conformidades de atencin conformidades 4=100% 2=50% ISO 9001
Ventas
al cliente identificadas
Cantidad de llamadas
confirmadas
Establecer disponibilidad de Jefe Acadmico y
favorablemente / Total 40% 60% Anlisis de competencia
nuevos horarios Administrativo
de requerimientos
recibidos
PROCESOS
% Participacin del
Captar mercado aledao Jefe Ventas 20% 30% Anlisis de competencia
mercado
(# mdulos abiertos con

antigedad <1) / total Jefe Ventas 30% 75% ISO 9001
cursos abiertos
Jefe Financiero,
Desarrollar liderazgo en el Programa de capacitacin al
Encuesta 180 Administrativo, 30% 40%
personal personal
Acadmico y Ventas
Promover el trabajo en Jefe Financiero,

# de proyectos que se Programa de capacitacin al
equipo para desarrollar la Administrativo, 1=20% 3=60%
desarrollan en equipo personal
estrategia empresarial Acadmico y Ventas
APRENDIZAJE
Jefe Financiero,
Capacitar al personal del Evaluaciones de Programa de capacitacin al
Administrativo, 50% 70%
Instituto desempeo personal
Acadmico y Ventas
Aumentar el nivel de
satisfaccin de los Encuestas del ambiente
Jefe Administrativo 30% 70% ISO 9001
empleados con respecto al organizacional
clima laboral
Promedio de las
Evaluar la competencia del Programa de capacitacin al
calificaciones de los Jefe Acadmico 30% 50%
personal (Instructores) personal
instructores

81
4.6 DESARROLLO DE LAS INICIATIVAS
La ejecucin del Programa de capacitacin al personal es un
proyecto del Instituto que desea realizarlo con el propsito de brindar
un mejor servicio a los clientes. Para llevar a cabo el programa de
capacitacin se debe incurrir en gastos como: contratacin de
instructores externos, solicitud de recursos (materiales y coffee break)
y alquiler de local.
A continuacin se detalla todos los gastos en que se van a incurrir en
la capacitacin del personal del Instituto, por lo que se ha realizado un
presupuesto detallado que se muestra en la siguiente tabla:
TABLA IV. VI PRESUPUESTO PROGRAMA DE CAPACITACIN

# DESCRIPCIN COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
Contratacin instructores
1 externos $ 150,00 $ 600,00
Recursos (materiales y
2 coffee break) $ 100,00 $ 100,00
3 Alquiler de local $ 150,00 $ 300,00
TOTAL $ 1.000,00

El costo total del programa de capacitacin fue calculado por un
perodo de 2 das, los cuales comprendieron el pago de 4 instructores
externos, la capacitacin a 10 instructores internos. La inversin del
programa de capacitacin del personal es un costo que el Instituto
puede cubrir, adems podramos recalcar que dicha inversin va a ser
reflejada en el servicio de enseanza que va a ser impartido a los
clientes.
82
CAPITULO V
5. SINCRONIZACIN, DESPLIEGUE Y CULTURA DE
EJECUCIN
5.1 INTRODUCCIN
El objetivo de esta etapa es utilizar la metodologa del Balanced
Scorecard, a fin de crear un sistema de Gestin que ayude al logro de
los objetivos institucionales.
Nos basaremos en estrategias, las cuales describen de qu manera
una organizacin se propone crear valor a sus interesados. La
creacin de VALOR para sus Stakeholders, debe ser consistente con
la misin de la entidad.
5.2 DEFINICIONES
Estrategia.- Describe de que manera una organizacin se propone
crear valor a sus interesados.
Estrategia Corporativa.- Establece de que forma el centro
corporativo agrega valor al conglomerado de empresas.
Proceso de alineamiento Corporativo.- garantiza la replicacin de la
estrategia corporativa a todas las Unidades Estratgicas de Negocios
y las Unidades de Apoyo Corporativo.

83
Mapa de Procesos.- Identificacin grfica de la estructura de
procesos que conforman el sistema de gestin.
Procesos.- Secuencia de actividades que van aadiendo valor
mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de
determinadas aportaciones (Modelo EFQM).
SIPOC.- Supplier-Input-Process-Output-Customer: Proveedor-
Entrada-Proceso-Salida-Cliente: Mtodo que le ayuda a no olvidarse
de algo cuando se est mapeando los procesos.
5.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA CORPORACIN
Los efectos crecientes de la globalizacin, los cambios continuos en
las preferencias de los consumidores y la dinmica de las
sociedades son solo algunos de los factores que ponen de
manifiesto la importancia que el enfoque y re-enfoque estratgico as
como el alineamiento de la organizacin hacia dichos cambios
cobran, cada da ms, dentro de las habilidades gerenciales de todo
empresario y/o directivo.
Dentro del concepto de alineamiento estratgico, para alcanzar los
resultados esperados, es preciso sincronizar y adecuar de un modo
efectivo las actividades y esfuerzos de las diferentes unidades de
negocio, procesos y departamentos que conforman la organizacin,
este es el concepto sobre el cual se sustenta nuestra metodologa.

84
Esta metodologa de trabajo, se sustenta a nivel terico en los
procesos de alineamiento estratgico que operan habitualmente en
dos niveles diferenciados y a la vez complementarios entre s: a nivel
horizontal, en trminos de sincronizacin interdepartamental para
garantizar que la cadena de procesos y actividades de corte interno
(cadena de valor) y externos (cadena de suministro) de la
organizacin transcurre a lo largo de una lnea de actividad acorde a
los objetivos, planes y estrategias esperados.
Por otro lado, ya que es necesario que todos los departamentos
funcionales y empleados sean participes de los objetivos, planes y
estrategias de la organizacin con el objetivo de involucrar a las
personas hacia el logro de las metas, gracias al alineamiento vertical
se promueve que todos los niveles de la organizacin participen
activamente en la misin y se involucren hacia el logro de los
objetivos de la compaa de los que son participes en trminos de
creacin.
La concrecin de estas actividades a partir de la visin y misin del
negocio se refleja en la traduccin de acciones (estrategias y
tcticas) para producir los resultados esperados. Entramos pues en
el mbito de definicin de las reas clave de resultados, la fijacin de
objetivos concretos para cada una de ellas, las estrategias de accin
y tcticas o programas en las que se materializarn y el
establecimiento de indicadores de gestin, donde los ltimos

85
avances, sobre todo a travs de soluciones en el mbito del
Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), no han hecho nada
ms que confirmar que la formulacin del futuro y la alineacin de
toda la organizacin al cumplimiento de su misin carece de sentido
alguno si no disponemos de un sistema de medicin gil que nos
permita saber si vamos en el rumbo y direccin correcta o si es
necesario corregir posibles desviaciones.
La organizacin tiene la siguiente estructura organizacional funcional
(Figura 5.1):
Figura 5.1 Determinacin del organigrama de la unidad del

negocio
JUNTA DE SOCIOS
GERENTE GRAL.
SECRETARIA GENERAL
GERENTE DE VENTAS GERENTE GERENTE FINANCIERO GERENTE ACADEMICO

ADMINISTRATIVO
JEFE DE VENTAS. JEFE FINANCIERO JEFE ACADEMICO

JEFE ADMINIST.
ASIST. DE VTAS. ASIST. FINANC. CATEDRATICO 1
ASIST. ADM.
EJECUT. DE VTAS. 1 CONTADOR CATEDRATICO 2
EJECUT. DE VTAS. 2 CATEDRATICO 3
86
5.4 DETERMINACIN DE LOS MACROPROCESOS DE LA
UNIDAD DE NEGOCIOS
La cadena de valor del Instituto de Ingles, Quality, se la ha dividido en
cuatro niveles: macroprocesos, procesos, subprocesos, actividades y
tareas.
Se han determinado los macroprocesos de la Unidad de Negocios,
Quality, de la siguiente manera:
Procesos de Planificacin o estratgicos.- En la Figura 5.2
muestra los puntos relacionados con la Planeacin estratgica,
polticas, definicin de objetivos, disponibilidad de recursos, revisin
de la Gestin. Anexo 47
Figura 5.2 Procesos Estratgicos
Planeacin Estratgica Control y Monitoreo del cumplimiento de los objetivos

Procesos para la Gestin de Recursos o de Apoyo.- La Figura 5.3
detalla Los procesos que apoyan a la coordinacin y funcionamiento
de los procesos de gestin, medicin y realizacin de productos y
servicios. Anexo 47
87
Figura 5.3 Procesos de Apoyo
Presentacin de
Servicios de
Enseanza
Diseo y Elaboracin Presentacin de Desarrollo de
Promocin y Marketing de de Propuestas para Propuestas de Proyectos de
Servicios de Enseanza Servicios de Servicios de Enseanza
Enseanza Enseanza
Evaluacin de clientes
Atencin y Soporte de Clientes

Procesos de medicin, anlisis y mejora.- La figura 5.4 detalla los
procesos relacionados con la Medicin, monitoreo, auditorias,
acciones correctivas y mejoramientos de los diferentes procesos de la
organizacin. Anexo 47
Figura 5.4 Procesos de Medicin
Administracin Contable
Administracin de Tecnolgia de Informacin
Administracin de Recursos Humanos

El subproceso dentro de Desvinculacin del Personal de Quality
(Figura 5.5) desarrolla la cadena de valor de las actividades de estos

88
subprocesos., Anexo 61 este es un ejemplo de cuarto nivel de la
cadena de valor:
Figura 5.5 Desvinculacin del Personal de Quality

Desvinculacin del
Personal
Requerimientos
completos
Solicitar a
contador realizar Gerente General
liquidacin
Preparar
Asistente Contable
liquidacin de
haberes
Liquidacin de
haberes
preparada
Gerente General
Revisar y Validar
valores de
liquidacin Asistente Contable
Los valores de Los valores de

la liquidacin se la liquidacin se
encuentran... encuentran...
Solicitar
Validar si el correccin en la Gerente General
personal est liquidacin
conforme con su Gerente General
liquidacin
Realizar
Asistente Contable
correccin en la
liquidacin
correccin de
liquidacin
realizada
Personal se Personal no se
encuentra encuentra
conforme c... conforme co...
Gerente General
Verificar motivos
de la
inconformidad Asistente Contable
del personal...
Emitir documento
Asistente
de liquidacin de
Administrativa
haberes
Motivos de Motivos de
inconformidad No inconformidad
aplican aplican
Emitir acta de Asistente

finiquito Administrativa
Comunicar al
personal
Gerente General
desvinculado que
no es aceptada...
Realizar
Asistente Contable
correccin en la
liquidacin
89
correccin de
liquidacin
realizada
Personal se Personal no se
encuentra encuentra
conforme c... conforme co...
Gerente General
Verificar motivos
de la
inconformidad Asistente Contable
del personal...
Emitir documento
Asistente
de liquidacin de
Administrativa
haberes
Motivos de Motivos de
inconformidad No inconformidad
aplican aplican
Emitir acta de Asistente

Comunicar al
personal
Gerente General
desvinculado que
no es aceptada...
Legalizar acta de Asistente
Personal
desvinculado
comunicado
Solicitar la firma
Asistente
del personal
Administrativa
desvinculado
Generar aviso de
salida en la Asistente
pagina Web del Administrativa
IESS
Imprimir el aviso Asistente

de salida Administrativa
Entregar
documentacin al Asistente
personal Administrativa
desvinculado
Acreditar en
cuenta bancaria Asistente
el valor de la Administrativa
liquidacin
Contabilizar la
Asistente
liquidacin de
Administrativa
haberes
Archivar Asistente
documentacin Administrativa
Doc.
archiv
ada

90
5.5 DETERMINACIN DE LA RELACIN CLIENTE- PROVEEDOR
DE LOS PROCESOS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS
Nuestra metodologa utiliza una matriz denominada Matriz de
Relacin Cliente- Proveedor de la Unidad de Negocios, la cual
describe:
El Proveedor, esto es de quin se obtiene el insumo o el
requerimiento,
Insumos, que se recibe, los insumos que entran al proceso pueden
ser: Materia Prima, Recursos Humanos, Maquinarias, Habilidades
Gerenciales, Requisitos de los Clientes, entre otros
Productor, qu realizo, esto es la secuencia de actividades que van
aadiendo valor mientras se produce un determinado producto o
servicio a partir de determinadas aportaciones.
Productos, qu entrego, esta es la salida del proceso o que es lo que
entrega el proceso al finalizar sus actividades, estas pueden ser:
productos terminados, Flujo de Caja, Ganancias, Clientes satisfechos,
entre otros
Clientes, a quin se le entrega el resultado del proceso.
Una vez que se llenan estas matrices con la informacin requerida y la
secuencia de actividades se procede a analizar en los procesos la
contribucin de valor que estos producen mientras se ejecuta un
determinado producto o servicio.

91
5.6 DETERMINACIN DE LA CONTRIBUCIN CRTICA PARA LOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
El mapa estratgico es el conjunto de objetivos estratgicos que se
conectan a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos son
el aporte conceptual ms importante del Balanced Scorecard. Ayudan
a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten
visualizar de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la
empresa.
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratgico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las
perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave en la
organizacin. Las cuatro perspectivas mas comnmente utilizadas
son:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna o de los Procesos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidad
del personal de ventas, puede medirse a travs de indicadores. No

92
existen indicadores perfectos, y por eso, para la medicin de algunos
objetivos estratgicos se puede utilizar ms de uno. Por ejemplo, el
desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a travs
de indicadores como el nmero de horas de formacin por persona, el
ndice de satisfaccin de los empleados con la formacin percibida o
el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
1.- Indicadores de Resultados: miden la consecucin del objetivo
estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto y en ingls,
lag indicators u outcome measures.
2.- Indicadores de Causa: miden el resultado de las acciones que
permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores, y
en ingls, lead indicators o performance drivers.
Para determinar el aporte de los procesos se llena la MATRIZ DE
CONTRIBUCIN CRTICA (Figura 5.6), describiendo por perspectiva
los objetivos estratgicos, KPIS, meta y responsables, Anexo 62

93
Figura 5.6 Matriz de Contribucin Crtica

PROCESOS
BSC UNIDAD: QUALITY
CLAVES
OBJETIVO
PERSP KPI META RESPONSABLE FINANC. ACADEM ADMINIST. VENTAS
ESTRATEGICO
Utilidades acum. Ao
Mejorar la rentabilidad Gerente
del Instituto
actual / utilidades 50%
Financiero
X
acum. Ao anterior
FINANZAS
Optimizar costos en Gastos Gerente

recursos humanos salarios/#Sesiones 75% Financiero y X x
(instructores) efectivas Acadmico
Aumentar las ventas ( Vtas a travs de

de los paquetes a nuevos canales/ 40% Jefe Ventas X
travs de canales ventas totales)
Ventas Jefe Financiero y

Mejorar las ventas
2008/Ventas 2007
60%
Ventas
X X
# de intentos
Mejorar el aprendizaje
del cliente(estudiante)
adicionales para 33,33% Jefe Acadmico X
aprobar el mdulo

Gerente
personas que domine aprueban el examen 40%
Acadmico
X
un idioma extranjero Toefl
CLIENTES
Identificar las no Nmero de No Jefe

conformidades de conformidades 50 Administrativo y X X
atencin al cliente identificadas Ventas
confirmadas
Establecer
favorablemente / Jefe Acadmico y
disponibilidad de 60%
Total de Administrativo
nuevos horarios
requerimientos
recibidos
X X
Captar mercado % Participacin del
PROCESOS
aledao mercado
30% Jefe Ventas X
Ampliar nuestra (# mdulos abiertos

cartera de productos con antigedad <1) / 75% Jefe Ventas X
(portafolio) total cursos abiertos
Jefe Financiero,
Desarrollar liderazgo Administrativo,
en el personal
Encuesta 180 40%
Acadmico y
x x X x
Ventas
Promover el trabajo Jefe Financiero,

# de proyectos que
en equipo para Administrativo,
desarrollar la
se desarrollan en 60
Acadmico y
x x X x
APRENDIZAJE
equipo
estrategia empresarial Ventas
Jefe Financiero,
Capacitar al personal Evaluaciones de Administrativo,
del Instituto desempeo
70%
Acadmico y
x x X x
Ventas
Aumentar el nivel de
satisfaccin de los Encuestas del
Jefe
empleados con ambiente 70%
Administrativo
x
respecto al clima organizacional
laboral
Evaluar la Promedio de las

competencia del calificaciones de los 50% Jefe Acadmico x
personal (Instructores) instructores
Fuente: Quality Cia.Ltda.

94
De la matriz descrita se pudo determinar que la responsabilidad de
llevar a cabo los objetivos estratgicos se concentran sobre dos reas
en especial: Financiera y Ventas dentro de las Perspectivas de
Finanzas y Aprendizaje. Por ejemplo, dentro de la Perspectiva de
Finanzas, con el objetivo estratgico de mejorar las ventas, y medir el
incremento de las ventas con una meta deseada de mayor al 60% del
nivel actual, siendo sus responsables el Jefe Financiero y Jefe de
Ventas e interviniendo para el logro las reas de Financiero y Ventas.
El mejorar las ventas es de vital importancia en el Instituto y su
efectividad es absorbida en dos reas; por lo que es necesario realizar
evaluaciones peridicas de las ventas y la oportuna capacitacin a los
Ejecutivos de ventas.
Con la matriz identificamos las reas del BSC: Administracin, Ventas,
Acadmico y Financiero lo cual quiere decir que son los procesos que
se encuentran mas relacionados a los objetivos estratgicos. Con esta
base procederemos a realizar el alineamiento horizontal del BSC.
5.7 SINCRONIZACIN, CONSISTENCIA Y BALANCE DE
OBJETIVOS Y METAS
Las etapas de enfoque, consistencia y sincronizacin permiten
implementar el proceso de alineamiento horizontal, pero sin un
adecuado BALANCE o ajuste de las metas, podran perderse los
beneficios alcanzados, o peor an, destruir valor en la organizacin.

95
A fin de lograr el balance de metas, es necesario mirar el sistema
como las lneas de ensamblaje, a fin de hallar el rea con menor
potencial de desempeo (cuello de botella), y sincronizar la Lnea
con dicha restriccin. La forma de hallar el cuello de botella, es
midiendo el grado de dependencia (correlacin) entre el desempeo
global y los desempeos por cada rea.
A continuacin presentaremos una Tabla resumen de los objetivos
departamentales. Los indicadores se mostrarn con ms detalles en
los Anexos 66 al 77.
TABLA V.I. OBJETIVOS E INDICADORES DEL AREA FINANCIERA

OBJETIVO ESTRAT.
PERSP KPI META
DEP
Utilidad Acum Ao
Crecimiento de
Actual /Utilidad 50%
Utilidades
Acum Ao Anterior
FINANZAS
Optimizar costos en Gastos

recursos humanos salarios/#Sesiones 70%
(instructores) efectivas
Evaluacin peridica % ventas del mes

de las ventas del actual/ventas del 70%
Instituto mes anterior
Desarrollar liderazgo Evaluacin

en el personal liderazgo 50%
financiero (financiero)
APRENDIZAJE
Promover trabajo en # de proyectos en

3=60%
equipo equipo
Capacitar al personal Evaluaciones de

75%
financiero desempeo

96
TABLA V.II. OBJETIVOS E INDICADORES DEL AREA

ADMINISTRATIVA
OBJETIVO
PERSP KPI META
ESTRAT. DEP
Listado de no
Determinar las no
conformidades 2=50%
conformidades
administrativo
CLIENTES
Cantidad de
llamadas
Establecer confirmadas
disponibilidad de favorablemente / 70%
nuevos horarios Total de
requerimientos
recibidos
Desarrollar
Evaluacin
liderazgo en el
liderazgo 50%
personal
(administrativo)
administrativo
Promover trabajo # de proyectos en

3=60%
APRENDIZAJE
en equipo equipo
Capacitar al
Evaluaciones de
personal 75%
desempeo
administrativo
Mantener un
Nivel de
ambiente laboral
satisfaccin de los
adecuado para el 80%
empleados respecto
desarrollo de las
al ambiente laboral
actividades

97
TABLA V.III. OBJETIVOS E INDICADORES DEL AREA

ACADEMICA
OBJETIVO ESTRAT.
PERSP KPI META
DEP
FINANZAS
Incrementar # de
sesiones efectivas con # de sesiones
4=80%
la misma base de efectivas
profesores
Aplicacin adecuada
Evaluacin del
de tcnicas de estudio
rendimiento del 70%
que incremente el nivel
estudiante
de aprendizaje
CLIENTES

personas que domine aprueban el 50%
un idioma extranjero examen Toefl
Coordinacin de la
Nmero de cursos
disponibilidad de los 2=66,67%
por instructor
instructores
Desarrollar liderazgo Evaluacin

en el personal liderazgo 50%
acadmico (acadmico)
APRENDIZAJE

3=60%
equipo equipo

75%
acadmico desempeo
Evaluar la Promedio de las

competencia del calificaciones de los 80%
personal (Instructores) instructores

98
TABLA V.IV. OBJETIVOS E INDICADORES DEL AREA DE VENTAS
OBJETIVO
PERSP KPI META
ESTRAT. DEP
Manejo de ofertas
% de incremento en
y ofrecer 50%
ventas
descuentos
FINANZAS
Capacitar a los
ejecutivos de % de incremento
ventas para de ventas despus 65%
concretar las venta de la capacitacion
de los cursos
CLIENTES
Listado de no
Determinar las no
conformidades en 2=50%
conformidades
Ventas
Realizar un
estudio de
% de Clientes
mercado que
registrados en
permita conocer 40%
algn instituto de
las necesidades
ingls
PROCESOS
de los clientes
aledaos
Anlisis de las
expectativas de los
# de prospectos
clientes en
para los nuevos 80%
relacin de
programas
aprender un nuevo
idioma
Desarrollar
Evaluacin
liderazgo en el 50%
APRENDIZAJE
liderazgo (ventas)
personal ventas
Promover trabajo # de proyectos en

3=60%
en equipo equipo
Capacitar al Evaluaciones de
75%
personal ventas desempeo

99
5.8 MAPAS Y BSCS (CUADRO DE MANDO) POR REA
FUNCIONAL DE LA UNIDAD DE NEGOCIO.
5.8.1 Despliegue Horizontal
La Matriz de mapas y BSCs (Cuadro de Mando) consiste en
un alineamiento horizontal extendido por cada rea funcional de
la Unidad de Negocio. En esta matriz se reorganizan por rea
funcional y por perspectiva, los objetivos estratgicos con sus
respectivos KPIs y metas Anexos 78 al 81. La Figura 5.8
muestra la matriz del Mapa y BSC del rea Financiera.
Figura 5.8 Mapa y BSC del rea Financiera

MAPA ESTRATEGICO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSP OBJETIVO ESTRATEGICO KPI META
Utilidad Acum Ao
Mejorar la rentabilidad del instituto Actual /Utilidad
Crecimiento de utilidades 50%
Acum Ao
Anterior
FINANZAS
Optimizar costos en Gastos

Optimizar costos en recurso humano recurso humano salarios/#Sesione 70%
(instructores) (instructores) s efectivas
% ventas del mes

Evaluacin peridica de las
actual/ventas del 70%
Mejorar las ventas ventas del Instituto
mes anterior
Evaluacin
Desarrollar liderazgo en el
Desarrollar liderazgo en el personal liderazgo 50%
personal financiero
(financiero)
APRENDIZAJE
Promover el trabajo en equipo para # de proyectos en

Promover trabajo en equipo 3=60%
garantizar el cumplimiento de equipo
proyectos

Capacitar al personal del instituto 75%
financiero desempeo

100
La siguiente figura muestra la matriz del Mapa y BSC del rea
Administrativa, (Figura 5.9).
Figura 5.9 Mapa y BSC del rea Administrativa
OBJETIVO
PERSP KPI META
ESTRATEGICO
Listado de no
Identificar las no conformidades de atencin al Determinar las no
conformidades 2=50%
cliente conformidades
administrativo
CLIENTES
confirmadas
Establecer disponibilidad
Establecer disponibilidad de nuevos horarios favorablemente / Total 70%
de nuevos horarios
de requerimientos
recibidos
Desarrollar liderazgo en el personal Desarrollar liderazgo en Evaluacin liderazgo

50%
el personal administrativo (administrativo)
Promover el trabajo en equipo para garantizar

el cumplimiento de proyectos Promover trabajo en # de proyectos en
3=60%
APRENDIZAJE
equipo equipo
Capacitar al personal del Instituto Capacitar al personal Evaluaciones de

75%
administrativo desempeo
Mantener un ambiente Nivel de satisfaccin de

Aumentar el nivel de satisfaccin de los laboral adecuado para el los empleados
80%
empleados con respecto al clima laboral desarrollo de las respecto al ambiente
actividades laboral

Acadmica, (Figura 5.10).

101
Figura 5.10 Mapa y BSC del rea Acadmica
OBJETIVO
PERSP KPI META
ESTRATEGICO
FINANZAS
Incrementar # de
Optimizar costos en recurso humano
sesiones efectivas con la
(instructores) # de sesiones efectivas 4=80%
misma base de
profesores
Aplicacin adecuada de
Evaluacin del
Mejorar el aprendizaje del cliente(estudiante) tcnicas de estudio que
rendimiento del 70%
incremente el nivel de
estudiante
aprendizaje
CLIENTES

Incrementar el % de personas que domine un personas que domine un aprueban el examen 50%
idioma extranjero idioma extranjero Toefl
Coordinacin de la
Nmero de cursos por
disponibilidad de los 2=66,67%
Establecer disponibilidad de nuevos horarios instructor
instructores
Desarrollar liderazgo en Evaluacin liderazgo

Desarrollar liderazgo en el personal 50%
el personal acadmico (acadmico)
Promover el trabajo en equipo para garantizar Promover trabajo en # de proyectos en

3=60%
equipo equipo
APRENDIZAJE
el cumplimiento de proyectos

75%
Capacitar al personal del Instituto acadmico desempeo
Promedio de las
Evaluar la competencia
Evaluar la competencia del personal calificaciones de los 80%
del personal (Instructores)
(Instructores) instructores

Ventas, (Figura 5.11).

102
Figura 5.11 Mapa y BSC del rea de Ventas
OBJETIVO
PERSP KPI META
ESTRATEGICO
Aumentar las ventas de los paquetes a travs Manejo de ofertas y % de incremento en

50%
de canales ofrecer descuentos ventas
FINANZAS
Capacitar a los ejecutivos % de incremento de

Mejorar las ventas de ventas para concretar ventas despus de la 65%
las venta de los cursos capacitacion
CLIENTES
Identificar las no conformidades de atencin al Listado de no

Determinar las no
cliente conformidades 2=50%
conformidades
encontradas
Realizar un estudio de
Captar mercado aledao % de Clientes
mercado que permita
registrados en algn 40%
conocer las necesidades
PROCESOS
instituto de ingls
de los clientes aledaos
Anlisis de las
Ampliar nuestra cartera de productos expectativas de los # de prospectos para
(portafolio) 80%
clientes en relacin de los nuevos programas
aprender un nuevo idioma
Desarrollar liderazgo en Evaluacin liderazgo

Desarrollar liderazgo en el personal 50%
el personal ventas (ventas)
APRENDIZAJE

Promover el trabajo en equipo para garantizar 3=60%
equipo equipo
el cumplimiento de proyectos

75%
Capacitar al personal del Instituto ventas desempeo

103
CAPITULO VI
6. GESTIN POR PROCESOS
6.1 INTRODUCCIN
La Gestin o Enfoque por procesos es una herramienta que permite
examinar la dinmica de las empresas, teniendo en cuenta que sta
se crea con el objetivo de llevar a cabo un propsito, mediante la
ejecucin de una secuencia articulada de actividades.
A travs de la Gestin por procesos podemos evaluar la continuidad
de la secuencia articulada de macro procesos, procesos y
procedimientos tendientes al logro de los objetivos estratgicos
tratando de conseguir la coherencia entre los que se posee, lo que en
realidad de ejecuta y el resultado obtenido, verificando as si estamos
teniendo efectividad estratgica o eficiencia operacional.
Las etapas de la Gestin por procesos son las siguientes:
Identificacin y secuencia de procesos
Descripcin de los procesos
Seguimiento y medicin de los procesos
Mejora de los Procesos

104
6.2 ENFOQUE POR PROCESOS
La Empresa Quality Cia.Ltda., ha segregado sus macroprocesos en
Estratgicos, Operativos y de Apoyo, Anexo 47 .. La limitacin de
este anlisis es solo a los procesos operativos, los cuales estn
segregados de la siguiente manera, (Figura 6.1):
Figura 6.1 Macroprocesos Operativos
Presentacin de
Servicios de
Enseanza
Diseo y Elaboracin Presentacin de Desarrollo de
Promocin y Marketing de de Propuestas para Propuestas de Proyectos de
Servicios de Enseanza Servicios de Servicios de Enseanza
Enseanza Enseanza
Evaluacin de clientes
Atencin y Soporte de Clientes

El macro-proceso de Desarrollo Proyectos de Enseanzas
perteneciente al grupo de los Operativos tiene una cadena de valor de
procesos, Anexo 47, este es un ejemplo del segundo nivel de la
cadena de valor, (figura 6.2):

105
Figura 6.2 Procesos del Macroproceso de Desarrollo de

Proyectos de Enseanza
Desarrollo de
Proyectos de
Enseanza
Elaboracin y Entrega
Planificacin del proyecto
Definicin de roles y del Plan de Gestin y
con enfoque de riesgos del Ejecucin del Proyecto Cierre del Proyecto
responsabilidades Cronograma del
proyecto
Proyecto
Seguimiento a la ejecucin del proyecto
Comunicacin del Proyecto
Fuente: Quality Cia. Ltda..

El proceso de Desarrollo de Proyectos de Enseanza, desarrolla un

tercer nivel, la secuencia de Actividades de cada proceso, Anexo 59.
A continuacin se muestra cada diagrama de flujo de las actividades:
Figura 6.3 Promocin y Marketing de Servicios de Enseanza
Control y
Cliente se Gerencia Monitoreo del Planeacin
contacta requiere cumplimiento de Estratgica
con el contactarse los objetivos
Instituto con un
cliente
Estructura del Planes de

plan estratgico accin
del negocio... determinados ...
Managing Director
Revisar las
Recibir
direcciones de Asistente
comunicacin del
contacto del Administrativa
cliente
cliente en la ba...
Asistente
Administrativa
Contactar al Asistente
Comunicacin cliente Administrativa
del cliente
Recibida
Cliente
Contactado
Comunicar al
Asistente
cliente con la
Administrativa
Direccin
106
Control y
Monitoreo del Planeacin
cumplimiento de Estratgica
los objetivos
Estructura del Planes de

plan estratgico accin
del negocio... determinados ...
Managing Director
Revisar las
Recibir
direcciones de Asistente
comunicacin del
contacto del Administrativa
cliente
cliente en la ba...
Asistente
Administrativa
Contactar al Asistente
Comunicacin cliente Administrativa
del cliente
Recibida
Cliente
Contactado
Comunicar al
Asistente
cliente con la
Administrativa
Direccin
No se requiere Se requiere
enviar Flyers y enviar Flyers y
brochures al... brochures al...
Managing Director
Enviar al cliente
Flyers y
Brochures de
servicios de...
Gerente Acadmico
Los Flyers de
servicios de
consultora s...
Managing Director
Dar a conocer
los servicios de
consultora
Gerente Acadmico
El cliente se El cliente NO se
muestra muestra
interesado ... interesado en...
Managing Director
Coordinar una Control y
entrevista Monitoreo del
personal con el cumplimiento de
cliente los objetivos
Gerente Acadmico
Entrevista
personal con el Por polticas se
cliente... requiere realizar
una evaluaci...
Presentacin de
Evaluacin de
Servicios de
clientes
Enseanza

107
Figura 6.4 Presentacin de Servicios de Enseanza
Promocin y
Marketing de Atencin y Soporte
Servicios de de Clientes
Enseanza
Entrevista Entrevista
personal con el coordinada con
cliente... el cliente par...
Managing Director
Asistir a la
entrevista
coordinada con el
cliente
Gerente Acadmico
Managing Director
Realizar la
presentacin de
servicios de
consultora al...
Gerente Acadmico
El cliente se
muestra
interesado e...
Managing Director
Analizar las
caractersticas y
necesidades del
cliente
Gerente Acadmico
Caractersticas
y necesidades
del cliente...
Diseo y
Elaboracin de
Propuestas para
Servicios de...

108
Figura 6.5 Evaluacin de Clientes

Promocin y Diseo y
Atencin y Soporte Marketing de Elaboracin de
de Clientes Servicios de Propuestas para
Enseanza Servicios de...
Cliente desea Por polticas se Bases del

propuesta requiere realizar concurso
servicios de... una evaluaci... recibidas
Managing Director
Instruir para el
relevamiento de
informacin del
cliente
Gerente Acadmico
Relevar
Asistente
informacin del
Administrativa
cliente
Analizar Managing Director

informacin del
cliente
Gerente Acadmico
Verificar si el Managing Director

cliente cumple
con las polticas
internas de la...
Gerente Acadmico
El cliente El cliente NO
cumple con cumple con
todas las... todas las...
Managing Director
Solicitar al cliente
la informacin y/o
documentacin
que sustente la... Gerente Acadmico
Recibir del
cliente la Asistente
informacin y/o Administrativa
documentos...
Revisar la Managing Director

informacin
entregada por el
cliente
Gerente Acadmico
La informacin La informacin
y/o y/o
documentaci... documentaci...
Registrar la Gerente Acadmico Notificar al

informacin del cliente que no es Asistente
cliente en el posible realizar la Administrativa
formulario de... negociacin de...
Asistente
Administrativa
Verificar si el Gerente Acadmico

cliente ha sido
contactado por
La Firma o es ... Asistente
Administrativa
Se trata de un La evaluacin del Cliente

concurso y las cliente es referenciado por
Bases del... satisfactoria otros clientes...
Diseo y Diseo y Diseo y

Elaboracin de Elaboracin de Elaboracin de
Propuestas para Propuestas para Propuestas para
Servicios de... Servicios de... Servicios de...

109
Figura 6.6 Diseo y Elaboracin de Propuestas para Servicios de

Enseanza
Presentacin de
Atencin y Soporte Evaluacin de Evaluacin de
Servicios de
de Clientes clientes clientes
Enseanza
Cliente de ICE Cliente Caractersticas La evaluacin del

solicita una referenciado por y necesidades cliente es
propuesta de ... otros clientes... del cliente... satisfactoria
Managing Director
Analizar el
requerimiento del
servicio solicitado Gerente General
por el cliente
Gerente Acadmico
La propuesta La propuesta
solicitada es solicitada es de
para uno de l... una parte de...
Managing Director
Redefinir el
servicio de
consultora
Gerente Acadmico
Servicio de
Consultora
redefinido
Managing Director
Definir el alcance
para ste servicio
de consultora
Gerente Acadmico
Managing Director
Realizar un
anlisis
costo/beneficio
para la propuesta
Gerente Acadmico
Managing Director
Elaborar la
propuesta de
servicios de
consultora
Gerente Acadmico
Propuesta de
servicios de
consultora...
Managing Director
Revisar la
propuesta Gerente General
econmica y de
servicios con l...
Gerente Acadmico
econmica y de econmica
servicios NO... requiere ajust...
Managing Director
Presentacin de Realizar ajustes
Propuestas de y/o
Servicios de modificaciones Gerente General
Enseanza en la propuesta
Gerente Acadmico
Ajustes y/o
modificaciones
realizados en...

110
Figura 6.7 Presentacin de Propuestas de Servicios de

Enseanza
Diseo y
Elaboracin de
Propuestas para
Servicios de...
La propuesta
econmica y de
servicios NO...
Verificar si la
propuesta debe
Managing Director
ser enviada al
cliente o...
debe ser debe ser
enviada al... presentada...
Preparar la Gerente Acadmico

documentacin
necesaria para
enviar la... Elaborar
Asistente
presentacin Gerente Acadmico
Administrativa
para realizar la
exposicin de...
Etiquetar la Gerente Acadmico

documentacin
junto con la
propuesta
Asistente Gerente Acadmico
Administrativa Coordinar una
cita con el cliente
para realizar la
presentacin d... Asistente
Elaborar Carta Administrativa
Asistente
de Presentacin Administrativa
de la Propuesta
Realizar la Managing Director

presentacin de
la propuesta en
Notificar va mail
Asistente una exposici...
el envo de la Gerente Acadmico
Administrativa
propuesta
Enviar la
propuesta Asistente Presentacin de
fsicamente al Administrativa la propuesta
cliente realizada en u...
Notificacin
realizada al
cliente
Managing Director
Recibir una
respuesta del
Gerente General
cliente sobre la
adjudicacin ...
Gerente Acadmico
El cliente desea
El cliente incluir puntos
comunica que la adicionales en...
Firma ha sido ...
Managing Director
Evaluar los
puntos
adicionales que Gerente General
Managing Director el cliente des...
Coordinar con el Gerente Acadmico

cliente el da para Gerente General
la firma del
Contrato de...
Gerente Acadmico
Los puntos Los puntos

Firmar el adicionales adicionales
contrato con el Gerente General pueden ser... deben ser...
cliente
Managing Director
Managing Director
Contrato de Incluir los puntos Negociar puntos
servicios de adicionales en la adicionales con
consultora... propuesta de Gerente General el cliente
servicios Gerente Acadmico
Gerente Acadmico
Puntos
adicionales con
Managing Director el cliente...
Planificacin del Presentar la
proyecto con propuesta
enfoque de riesgos modificada al
Instruir al rea
del proyecto Managing Director cliente Gerente Acadmico
administrativa la
emisin de la
factura inicial ...
Gerente General
Propuesta
modificada
Instruccin presentada...
realizada para la
emisin de la...
Administracin de
cuentas contables

111
A continuacin se presentaran los flujos de Actividades del Proceso

de Desarrollo de Proyectos de Enseanzas, del grupo Operativo,
Anexo 57
Figura 6.8 Planificacin del Proyecto con Enfoque de riesgos del

proyecto
Presentacin de
Propuestas de
Servicios de
Enseanza
Contrato de
servicios de
consultora...
Managing Director
Convocar una Solicitar
reunin de requerimientos
Gerente Acadmico
lanzamiento del de informacin y
proyecto logstica
Gerente Acadmico
Managing Director
Revisar los
tiempos definidos Requerimie
en la propuesta
aprobada por e...
nto
Gerente Acadmico Solicitado
Managing Director
Revisar el
alcance del
proyecto
Gerente Acadmico
Managing Director
Presentar un
resumen de los
objetivos
especficos d...
Gerente Acadmico
Managing Director
Analizar los
objetivos del
proyecto para
definir una...
Gerente Acadmico
Managing Director
Disear un
esquema para
seguimiento y
cumplimiento ...
Gerente Acadmico
Esquema para
seguimiento y
cumplimiento ...
Definicin de roles
y
responsabilidades
Fuente: Quality Cia. Ltda.. Apren

Elaborado por: Equipo Consultor de
otro
idioma
rpido
y
seguro
112
Figura 6.9 Definicin de Roles y Definiciones

Planificacin del
proyecto con
enfoque de riesgos
del proyecto
Esquema para
seguimiento y
cumplimiento ...
Managing Director
Definir el
personal para la
ejecucin del
proyecto
Gerente Acadmico
Managing Director
Convocar una
reunin con el
Gerente Acadmico
personal
asignado
Director Acadmico
Managing Director
Describir las
actividades a
Gerente Acadmico
desarrollar para
el personal...
Director Acadmico
Managing Director
Definir roles del

personal del
Gerente Acadmico
cliente para el
proyecto
Director Acadmico
Managing Director
Definir
responsabilidade
Gerente Acadmico
s para la
realizacin de...
Director Acadmico
Roles y
responsabilidade
s definidas
Elaboracin y
Entrega del Plan
de Gestin y
Cronograma d...

113
Figura 6.10 Elaboracin y Entrega del Plan de Gestin y

Cronograma del Proyecto
Definicin de roles
y
responsabilidades
Roles y
responsabilidade
s definidas
Gerente Acadmico
Revisar los roles
y
responsabilidade
s previamente...
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Revisar la
propuesta de
servicio de
consultora...
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Revisar el
contrato de
servicio de
Enseanza...
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Definir las tareas
especficas para
la ejecucin del
proyecto
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Clasificar las
tareas segn su
prioridad para el
proyecto
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Definir las
responsabilidade
s en la ejecucin
del proyecto...
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Definir los
tiempos para la
ejecucin del
proyecto
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Definir medios de
comunicacin
entre personal de
la organizacin...
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Elaborar el
cronograma del
proyecto
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Elaborar el Plan
de Gestin del
Proyecto
Director Acadmico
Managing Director
Gerente Acadmico
Definir medios de
comunicacin
entre personal de
la organizacin...
114
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Elaborar el
cronograma del
proyecto
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Elaborar el Plan
de Gestin del
Proyecto
Director Acadmico
Managing Director
Revisar el Plan
de Gestin y el
Gerente Acadmico
cronograma del
proyecto
Director Acadmico
Existen cambios No existen

cambios
Gerente Acadmico
Realizar las
correcciones de
acuerdo a la
revisin realizada
Director Acadmico
Correcciones
realizadas
Managing Director
Presentar el
Cronograma y el
Gerente Acadmico
Plan de Gestin
del Proyecto
Director Acadmico
Cronograma y el
Plan de Gestin
del Proyecto...
Ejecucin del
Proyecto

115
Figura 6.11 Ejecucin del Proyecto

Elaboracin y
Entrega del Plan
de Gestin y
Cronograma d...
Cronograma y el
Plan de Gestin
del Proyecto...
Revisar
informacin
Equipo
relacionada con
el cliente
Revisar
cronograma del Gerente Acadmico
proyecto
Asignar tareas al
Gerente Acadmico
equipo
Tareas asignadas
Determinar si el Determinar si se
alcance del requiere realizar
Equipo Equipo
proyecto incluye reuniones con los
capacitacione... funcionario del...
NO se requiere SI se requiere
realizar realizar
Capacitacin Taller reuniones co... reuniones c...
Coordinar Coordinar Coordinar

Gerente Acadmico
quienes sern los quienes sern los reuniones
Gerente Acadmico Gerente Acadmico
participantes de participantes del
la capacitacin taller
Relevar
Preparar la Preparar la informacin para Equipo
informacin para Equipo informacin para Equipo el proyecto
la capacitacin los talleres
Analizar la
Capacitar a los Equipo
Realizar los informacin
funcionarios del Equipo Equipo
talleres
cliente
Consolidar la
Realizar informacin en
Funcionario del Equipo
procesamiento los avances del
cliente Equipo proyecto
de la informacin
capacitados
obtenida en lo...
Informacin
Incluir consolidada en
informacin los avances ...
Equipo
procesada en los
avances del...
Informacin
procesada
incluida en l...
Realizar las
tareas asignadas
Equipo
de acuerdo con
el cronograma
Preparar
Consolidar la
Realizar informacin en
Funcionario del Equipo
procesamiento los avances del
cliente Equipo proyecto
de la informacin
capacitados
obtenida en lo...
116
Informacin
Incluir consolidada en
informacin los avances ...
Equipo
procesada en los
avances del...
Informacin
procesada
incluida en l...
Realizar las
tareas asignadas
Equipo
de acuerdo con
el cronograma
Preparar
informacin para
Equipo
el avance del
proyecto
Informacin
preparada para
el avance del...
Managing Director
Realizar control
de calidad sobre
los avances del
proyecto
Gerente Acadmico
Control de Control de
calidad con calidad sin
novedades novedades
Managing Director
Corregir Presentar
novedades Equipo avances del
encontradas proyecto
Gerente Acadmico
Avances del
Novedades
proyecto
corregidas
presentado
Instruir al rea
Emitir reporte de administrativa la
avance del Gerente Acadmico Gerente Acadmico
emisin de la
proyecto factura inicial ...
Reporte de Instruccin
avance del realizada para la
proyecto emiti... emisin de la...
Seguimiento a la Administracin de
ejecucin del cuentas contables
proyecto

117
Figura 6.12 Cierre del Proyecto
Generacin de
Entregables del
Proyecto
Firma solicitada
Elaborar la
Consolidar
presentacin final Equipo
informacin
del proyecto
Presentacin
final del
proyecto...
Managing Director
Revisar la
presentacin final
del proyecto
Gerente Acadmico
Presentacin Presentacin
final con final sin
novedades novedades
Grabar
Corregir la
documentacin
presentacin final Equipo Equipo
en discos
del proyecto
magnticos
Documentacin Coordinar
Gerente Acadmico
corregida reunin
Gerente Acadmico
Exponer la
presentacin final
del proyecto
Managing Director
Gerente Acadmico
Entregar la
documentacin
final del proyecto
Managing Director
Gerente Acadmico
Solicitar firma
Managing Director
Firma solicitada

Creacin de
Solicitar carta de respaldos de
Gerente Acadmico Proyectos
credenciales
Recibir carta de
Gerente Acadmico
credenciales
Archivar
documentacin Equipo
presentacin final
del proyecto
Managing Director
Gerente Acadmico
Entregar la
118
documentacin
final del proyecto
Managing Director
Gerente Acadmico
Solicitar firma
Managing Director
Firma solicitada
Creacin de
Solicitar carta de respaldos de
Gerente Acadmico Proyectos
credenciales
Recibir carta de
Gerente Acadmico
credenciales
Archivar
documentacin Equipo
fsica
Doc.umentac
in
archivada

119
Figura 6.13 Seguimiento a la ejecucin del Proyecto
Ejecucin del
Proyecto
Reporte de
avance del
proyecto emiti...
Managing Director
Revisar los
reportes de
avance del
proyecto
Gerente Acadmico
Managing Director
Comparar los
reportes con las
tareas
programadas ...
Gerente Acadmico
Managing Director
Registrar el
porcentaje de
avance en el
cronograma ...
Gerente Acadmico
Managing Director
Verificar si el
avance del
proyecto se
encuentra acor...
Gerente Acadmico
Avance del
El avance del Proyecto se
proyecto no se encuentra
encuentra... acorde a lo
programado
Managing Director
Tomar acciones
correctivas para
el xito del
proyecto
Gerente Acadmico
Se requiere El reporte refleja

incorporar un retrasos en el
recurso al... proyecto...
Managing Director Managing Director

Redefinir con el
Comunicar a las
cliente los plazos
oficinas de la
para la
Firma la decisin
culminacin de...
Decisin de
incorporar un
recurso al...
Comunicacin del La redefinicin La redefinicin

Proyecto de los plazos de los plazos
incluye realiz... NO incluye...

Modificar en el
Se requiere El reporte refleja
incorporar un
recurso al...
retrasos en el
proyecto... 120
Redefinir con el
Comunicar a las
cliente los plazos
oficinas de la
para la
Firma la decisin
culminacin de...
Decisin de
incorporar un
recurso al...
Comunicacin del La redefinicin La redefinicin

Proyecto de los plazos de los plazos
incluye realiz... NO incluye...

Modificar en el
Plan de Trabajo
Realizar ajustes los plazos
de costos del Gerente General redefinidos pa...
proyecto Gerente Acadmico
Gerente Acadmico
Managing Director
Comunicar al
cliente el Plan de
Managing Director
Trabajo con los
Comunicar al
tiempos...
cliente sobre el
Gerente Acadmico
ajuste de costos
del proyecto
Gerente Acadmico
Cliente
comunic
Cliente ado del
Comunic Plan de
ado trabajo
sobre
Fuente: Quality Cia. Ltda.. el
ajuste
de
Elaborado por: Equipo Consultor costos
Figura 6.14 Comunicacin del Proyecto

Seguimiento a la
ejecucin del
proyecto
Decisin de
incorporar un
recurso al...
Managing Director
Recibir
comunicacin y/o
requerimiento del
equipo consultor
Gerente General
El equipo La El proyecto
consultor comunicacin requiere de la
requiere... requiere la... presencia de ...
Managing Director
Managing Director Gerente General
Recopilar Determinar el Convocar al
informacin recurso idneo Director para su
solicitada por el para ser asistencia al
equipo consultor incorporado en... Gerente General proyecto Asistente
Gerente Acadmico
Administrativa
Managing Director Managing Director Recibir

Enviar Comunicar al convocatoria
Managing Director
informacin al recurso elegido para la asistencia
equipo consultor su incorporacin en el proyecto
Gerente Acadmico al proyecto Gerente General
Asistir al
Informaci Enviar al recurso
proyecto
Managing Director
elegido al Gerente General
n proyecto
enviada
Recurso Proyecto
enviado asistido

121
6.3 DESCRIPCIN DE LAS CARACTERSTICAS: FICHA DEL
PROCESO
En esta etapa se procede a desarrollar las fichas de los procesos
Operativos descritos en la parte anterior, con la finalidad de conocer el
propsito del proceso, donde inicia, que necesita para gestionarse, y
cual es el resultado o que es lo que entrega dicho proceso, Anexo 58
As como tambin los proveedores y clientes del proceso. (Figura
6.15)
Figura 6.15 Ficha del Proceso de Planificacin del Proyecto y

Enfoque de Riesgos del Proyectos
FICHA DEL PROCESO
UNIDAD DE NEGOCIO:QUALITY CIA. LTDA. DEPARTAMENTO: GERENCIA
PROCESO: PLANIFICACIN DEL PROYECTO CON RESPONSABLE: MANAGING DIRECTOR
ENFOQUE DE RIESGOS DEL PROYECTO
MISIN: Planifica los proyectos a desarrollarse durante el ao buscando minimizar los DOCUMENTACIN
posibles riesgos
INICIA: Contrato de Servicio de Consultoria

ALCANCE
INCLUYE: Requerimiento de inf. Y log., resumen de obj. espec.

TERMINA: Esquema para seguimiento y cumplimiento del Proyecto
ENTRADA: Presentacin de Propuestas de Servicios de Enseanzas
PROVEEDORES: Managing Director, Director General
SALIDA: Desarrollo de un esquema para seguimiento y cumplimiento.
CLIENTES: Administrativo y Acadmico
FFuente: Quality Cia. Ltda..

122
Figura 6.16 Ficha del Proceso de Definicin de Roles y

Responsabilidades
FICHA DEL PROCESO
UNIDAD DE NEGOCIO:QUALITY CIA. LTDA. DEPARTAMENTO: ADMINISTRATIVO
PROCESO: DEFINICIN DE ROLES Y RESPONSABILI- RESPONSABLE: JEFE ADMINISTRATIVO
DADES
MISIN: Evaluar los perfiles del personal, seleccionar y asignarlos a la planificacin
definiendo sus roles y responsabilidades
INICIA: Esquema para seguimiento y cumplimiento del Proyecto

ALCANCE
INCLUYE: Reuniones con el personal

TERMINA: Definir actividades a realizar, roles, responsablidades
ENTRADA: Planificacin del Proyecto con enfoque de riesgos del proyecto.
SALIDA: Actividades a realizar, Roles y responsabilidades
CLIENTES: Acadmico

Figura 6.17 Ficha del Proceso de Elaboracin y entrega del Plan

de Gestin y Cronograma del Proyecto
FICHA DEL PROCESO
PROCESO: ELABORACIN Y ENTREGA DEL PLAN DE RESPONSABLE: MANAGING DIRECTOR
GESTIN Y CRONOGRAMA DEL PROYECTO
MISIN: Revisa los roles con sus responsabilidades asignadas versus las facturas o
recibos canceladOs con la ejecucin del proyecto
INICIA: Roles y responsabilidades definidas

ALCANCE
INCLUYE: Revisin de Roles, Contratos de enseanza, facturas-recibos cancelados

TERMINA: Presenta el cronograma y el Plan de Gestin del Proyecto
ENTRADA: Definicin de Roles y Responsabilidades
SALIDA: Cronograma y el Plan de Gestin del Proyecto
CLIENTES: ACADMICO

123
Figura 6.17 Ficha del Proceso de Ejecucin del Proyecto
FICHA DEL PROCESO

UNIDAD DE NEGOCIO:QUALITY CIA. LTDA. DEPARTAMENTO: ACADMICO
PROCESO: EJECUCIN DEL PROYECTO RESPONSABLE: DIRECTOR ACADMICO
MISIN: Revisa la informacin del cliente, analiza la propuesta presentada al cliente, con
esto realiza el control de calidad del proyecto.
INICIA: Cronograma y el Plan de Gestin presentado

ALCANCE
INCLUYE: Presentacin final del Proyecto, reuniones, cartas credenciales

TERMINA: Presenta el reporte del avance del proyecto y emite las instrucciones para generar la factura
ENTRADA: Elaboracin y entrega del plan de Gestin y Cronograma del proyecto
PROVEEDORES: Managing Director, Director General, Gerente Acadmico
SALIDA: Reporte de Avance del Proyecto, Instruccin al rea Administrativa la emisin de la factura inicial
CLIENTES: Acadmico y Admnistrativo

Figura 6.18 Ficha del Proceso de Seguimiento a la Ejecucin del

Proyecto
FICHA DEL PROCESO
UNIDAD DE NEGOCIO:QUALITY CIA. LTDA. DEPARTAMENTO: ADMINISTRATIVO
PROCESO: SEGUIMIENTO A LA EJECUCIN DEL RESPONSABLE: JEFE ADMINISTRATIVO
PROYECTO
MISIN: Revisa el reporte de avance del proyecto, y las tareas programadas verficando
que se este jecutando de acuerdo a los tiempos acordados y planificados.
INICIA: Reporte de Avance del Proyecto, Instruccin al rea Administrativa la emisin de la factura inicial
ALCANCE
INCLUYE: Reporte de avances del proyecto, tareas programadas

TERMINA: Comunicar al cliente sobre ajuste de costos y al personal el plan de trabajo
ENTRADA: Ejecucin del Proyecto
SALIDA: Comunicacin de ajustes de costos y plan de trabajo
CLIENTES: Administrativo y Acadmico

124
Figura 6.19 Ficha del Proceso de Comunicacin del Proyecto
FICHA DEL PROCESO

PROCESO: COMUNICACIN DEL PROYECTO RESPONSABLE: MANAGING DIRECTOR
MISIN: Atender los requerimientos del personal y proveer soluciones para la gestin del
proyecto y cumplir con los tiempos asignados.
INICIA: Cliente comunicado sobre ajuste de costos y el personal sobre el plan de trabajo
ALCANCE
INCLUYE: Requerimientos del personal

TERMINA: Proveer de informacin, de recurso al personal
ENTRADA: Seguimiento a la ejecuvin del proyecto
SALIDA: Asistir a la ejecucin del proyecto y proveer de recurso y/o informacin al personal
CLIENTES: Gerencia, Adminsitrativo, Acadmico

6.4 INDICADORES OPERATIVOS
El enfoque basado en procesos pone de manifiesto la importancia de
llevar a cabo un seguimiento y medicin de las actividades, con el fin
de conocer los resultados que se estn obteniendo y si estos
resultados cubren los objetivos previstos.
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de
manera adecuada y representativa la informacin relevante respecto a
la ejecucin y los resultados de uno o varios procesos, de forma que
se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, as como
su productividad.
A continuacin se explicar cada uno de los indicadores que se ha
considerado para la Matriz de Principales Indicadores.

125
Indicador de Entrada.- Consiste en responder a, cunto es la

demanda o cuntos recursos se utilizan. Por ejemplo: Cantidad de
empleados,
Indicador de Salidas.- Es responder a, cunto se produce o
cuntas veces se hace una actividad. Por ejemplo: Cantidad de
facturas entregadas al mes.
Indicador de Eficiencia.- Es la relacin de los resultados (salidas) y
los recursos (entradas) utilizados. Por ejemplo: cantidad de facturas
entregadas al mes por empleado.
Indicador de tiempos.- Son medidas relacionadas con los tiempos
de ciclos y procesamiento de todo el sistema. Por ejemplo: horas
necesarias para realizar una gestin.
Indicador de Calidad.- Se refiere al cumplimiento de metas,
indicadores de calidad, cumplimiento de estndares, etc. Por
ejemplo: Cantidad de facturas entregadas al mes a tiempo.
Indicador de Productividad.- Combina los resultados de Eficiencia
y Calidad. Por ejemplo: Cantidad de facturas entregadas al mes s
tiempo por empleado.
Indicador de Impacto.- Mediciones relacionadas con el resultado o
impacto final del proceso. Por ejemplo: Interno (financiero): Costo de
errores y Externo (Clientes): Satisfaccin de clientes.
Indicador de Cultura.- Ambiente, comportamiento, capital humano,
satisfaccin de empleados, etc. Por ejemplo: niveles de motivacin.
A continuacin se mostrar un matriz que guarda un resumen de las

fichas de indicadores. (Figura 6.18):
126
Figura 6.18 Ficha del Principales Indicadores
PROCESOS
Diseo y elaboracin de
TIPO DE KPI Promocin y Marketing del Presentacin de servicios de
Evaluacin de clientes propuestas para servicios de
Presentacin de propuestas de servicio Desarrollo y proyectos de Atencin y soporte de
servicio de enseanza enseanza de enseanza enseanza clientes
enseanza
Propuesta del cronograma de
# de solicitud de incripcin de Valor econmico ($) mnimo para Requerimientos por parte del
ENTRADA estudiantes
# de Ejecutivos de Ventas
ingresar al Instituto
# de porpuestas desarrolladas Reporte de Ventas actividades de clases (incluye
cliente
horarios, profesores,
# de estudiantes inscritos de acuerdo
# de estudiantes inscritos en los # de solicitudes de crditos Propuesta de cronograma de
SALIDA diferentes mdulos
# Clientes registrados en el mes
aprobadas
a las aptitudes y capacidad del Informe de ventas mensuales
actividades realizado
# de requerimientos atendidos
mismo
# de estudiantes inscritos por cursos # Estudiantes atendidos por cada # de solicitudes de crdito aprobadas # de estudiantes inscritos por tipo Propuestas por cada asistente # requerimientos atendidos
EFICIENCIA planificados ejecutivo de ventas por cliente atendido de propuesta ofrecida
# de clientes inscritos al mes por vendedor
acadmico por el asistente administrativo
Tiempo transcurrido desde
Tiempo trasncurrido en la atencin Tiempo transcurido en la atencin Tiempo de trmite interno para Horas necesarias para aprobar cada Tiempo que se requiere en la
TIEMPO del cliente del cliente aprobar la solicitud de crdito mdulo
Tiempo transcurrido en cerrar un contrato
elaboracin del cronograma
que hace la solicitud hasta
que es atendida
Cantidad de requerimientos
# de Estudiantes que aprueban el
CALIDAD Clientes atendidos sin quejas # Clientes atendidos al mes sin queja # de Solicitudes aprobadas
mdulo con una nota alta
# de solicitud entregadas confome Propuestas conformes atendidos en el tiempo
acordado
# de estudiantes que aprueban el Requerimientos atendidos en
# de estudaintes inscritos por cursos # Clientes atendidos al mes sin queja # Solicitudes aprobadas por cliente # de ventas realizadas por cada ejecutivo de Propuestas conformes por
PRODUCTIVIDAD planificados sin quejas por ejecutivo de ventas atendido
mdulo con nota alta por tipo de
ventas asistente acadmico
el tiempo acordado por el
propuesta seleccionada asistente administrativo
Costos de errores en la
IMPACTO INTERNO Costos de errores Gastos de Gestin Gastos de reimpresin Costos de procesos Gastos varios
elaboracin del cronograma
Gasto de reimpresin
Satisfaccin de los clientes

Quejas de clientes en el proceso de Satisfaccin de estudiantes por Satisfaccin de los estudiantes
IMPACTO EXTERNO inscripcin
Quejas de clientes atendidos Quejas en la forma de pago
aprobar el mdulo con una nota alta
Disposicin a inscribirse en otro curso
por los horarios,etc.
por el requerimiento atendido
a tiempo
Nivel de conocimiento y habilidad de
CULTURA - Nivel de conocimiento y habilidad Nivel de conocimiento de los Nivel de conocimiento del formato de
los profesores para imaprtir las
Conocimientos y experiencia de Desempeo del personal en la
Nivel de conocimiento de los profesores
CAPACITACION para el proceso de incripcin empleados la hoja de solicitud los asistentes acadmicos atencin al cliente
clases
Nivel de satisfaccin de los
Nivel de satisfaccin de los
CULTURA - Nivel de satisfaccin de empleados Nivel de satisfaccin de los
empleados en la recoleccin de las
empleados con respecto al ambiente Nivel de satisfaccin de los Motivacin del personal en el
Nivel de satisfaccin de los empleados
SATISFACCION del proceso empleados de trabajo en el que se empleados lugar de trabajo
solicitudes
desenvuelven

127
CAPITULO VII
7. IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE
INDICADORES
7.1 INTRODUCCIN
La etapa de Implementacin del Sistema de Gestin de Indicadores
(KPIs, Key Performance Indicators) consiste en crear un sistema de
indicadores para el Balanced Scorecard. Un sistema que permita a
travs de datos esencialmente cuantitativos, percibir como se
encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que
nos interesa conocer, dado que los objetivos y tareas que se propone
alcanzar una organizacin deben expresarse en trminos medibles,
que permitan evaluar el grado de cumplimiento o avance de los
mismos. Es aqu que el uso de los indicadores tiene su mayor
fortaleza.
Los indicadores aqu usados, son indicadores positivos y negativos
evaluados trimestralmente para que as la Gerencia pueda estar en la
capacidad de tomar decisiones. La Efectividad por s sola no
facilita el proceso de toma de decisiones, debido a que esta necesita
estar acompaada de informacin accionable, que dirijan las acciones
de la alta Gerencia. Para lograr esto es que hemos creado semforos
con sus respectivos rangos alineados a cuatro colores, para que

128
muestren rpidamente que tan ptimo es el grado de cumplimiento
alcanzado en el perodo. Por otro lado, se determinar la direccin del
crecimiento (decrecimiento) del indicador con respecto al valor
alcanzado en perodos anteriores, para lograrlo se desarrollar la
Tendencia del Indicador, este indicador se lo representa como un
% positivo en caso de crecimiento o un % negativo en caso de
decrecimiento.
7.2 DEFINICIONES BSICAS
Indicador Positivo.- Son aquellos en los cuales un aumento en su
valor o tendencia, estaran indicando un avance hacia la situacin
deseada. Por ejemplo Nivel de ventas, participacin de mercado.
Indicador Negativo.- Son aquellos en los cuales una disminucin de
su valor o tendencia, estaran indicando un avance hacia la situacin
deseada. Por ejemplo: Nivel de reclamos, etc.
Semforo.- Grfico que presenta el nivel de desempeo logrado por
un indicador, a travs del uso de una colorimetra que facilite la toma
de decisiones intuitiva.
129
B: Nivel Base del Indicador.- Se refiere a la medicin inicial o nivel
estndar que toma el indicador, y representa el desempeo logrado
antes del efecto de mejora de las iniciativas estratgicas.
V: Valor Actual del Indicador.- Representa las medidas perodo a
perodo del indicador, las cuales se ven afectadas por los efectos de
las iniciativas estratgicas.
M: Meta del Indicador.- Es el nivel esperado del indicador que la
organizacin desea lograr luego de ejecutar exitosamente las
iniciativas de mejora (iniciativas estratgicas).
7.3 DESEMPEO DE LOS INDICADORES
El indicador de desempeo o de seguimiento, es un instrumento de
medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento de los
objetivos y que a su vez constituyen una expresin cuantitativa y/o
cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo especfico
establecido.
Los indicadores de desempeo son utilizados para monitorear el
desempeo operativo y los factores clave de xito de los procesos o
actividades en una organizacin. Estos Indicadores deben:
Proveer la alineacin de metas operativas dentro de la
organizacin
130
Servir como una herramienta de anlisis de productividad
Proveer la base para el establecimiento de los niveles de
servicio
Los medidores son establecidos para proveer un entendimiento a
fondo del cumplimiento de las metas financieras, operacionales y de
contralora de los procesos del negocio que residen a lo largo de la
cadena de valor y procesos de apoyo.
Estas mtricas pueden ser introducidas y operadas en etapas, de
acuerdo con las prioridades estratgicas y operativas de la
organizacin
En nuestra metodologa aplicaremos indicadores positivos y negativos,
los cuales se calculan de la siguiente manera:
Nivel de efectividad de un Indicador Positivo:
V B
D * 100%
M B
Nivel de efectividad de un Indicador Negativo:
B V
D * 100%
B M
El nivel de desempeo logrado por un Indicador se representar a
travs del semforo con la siguiente colometra (Figura 7.1):

131
Figura 7.1 Semforo para Nivel de desempeo del Indicador
> 120 %
Desempeo excepcional
Desempeo esperado 91 120 %
Desempeo preocupante 35 90 %
Desempeo inaceptable < 35 %

7.4 TENDENCIA DE LOS INDICADORES
La tendencia del Indicador permite determinar la direccin de
crecimiento (o decrecimiento) del indicador con respecto al valor
alcanzado en periodos anteriores.
Este indicador se lo representa como un % positivo en caso de
crecimiento o un % negativo en caso de decrecimiento.
La tasa de crecimiento es la mejor representacin del ndice de
Tendencia.
Se calcula de la siguiente manera con referencia a un tipo de indicador
positivo y negativo:
Valor actual Valor anterior

Tasa de crecimiento * 100%
Valor anterior
Adicionalmente se usan iconos explicativos de tendencia con sus
respectivos lmites en porcentaje, (Figura 7.2):

132
Figura 7.2 Semforo para Nivel de Tendencia del Indicador

CONOS TENDENCIA DESCRIPCIN
Mejora Fuerte Crecimiento mayor a un 20% con

respecto al periodo anterior
Mejora Leve Crecimiento entre un 5% y 20%

con respecto al periodo anterior
Estable Crecimiento entre un -5% y 5%

Desmejora Leve Crecimiento entre un -5% y -20%

Desmejora Crecimiento menor a un -20%
Fuerte con respecto al periodo anterior

7.5 IMPLEMENTACIN DEL SOFTWARE
7.1.1 Introduccin
El software fue realizado en lenguaje de programacin Java
en ambiente Web, la base de datos esta en Postgres 8.0.
Como servidor de aplicaciones Web se utiliza el Tomcat 5.
La pantalla de inicio contiene varias opciones, (Figura 7.3):
Usuario, permite ingresar el nombre de la cuenta con la
que se desea acceder al sistema.
Clave, permite ingresar la contrasea con la que se desea
acceder al sistema.
Estilo, permite elegir la apariencia visual del sistema.

133
Idioma, permite seleccionar el idioma del entorno del
sistema, en nuestra aplicacin el sistema esta habilitado
solo para el sistema espaol.
Guardar Datos, permite almacenar temporalmente datos de
accesos en caso de estar seleccionados.
Olvido su contrasea, permite cambiar la contrasea en
caso de que el usuario haya olvidado la misma.
Login, permite acceder al sistema.
Figura 7.3 Pantalla Login
Fuente: Software BASCO

134
El sistema tiene tres tipos de cuenta de usuario:
Administrador: crea las cuentas de los usuarios con sus
respectivos roles y seguridades, es la cuenta de vital
importancia para la aplicacin.
Mantenimiento: se encarga de ingresar la parametrizacin
de la informacin referente a los indicadores que va a
manejar el sistema.
Operador: es el rol que permite realizar las operaciones de
consultas de los indicadores que ha ingresado el usuario de
Mantenimiento, as como las respectivas grficas que el
sistema puede proveer.
7.5.1 Aplicacin del Sistema
7.5.1.1 Ingreso y/o modificaciones a los datos de la
Empresa, Kpi, Perspectivas, Objetivos
(estratgicos), Responsables, Indicadores
Rol de Mantenimiento
La siguiente Figura muestra el ingreso al sistema con la clave del
usuario de Mantenimiento, (Figura 7.4):

135
Figura 7.4 Pantalla Login Usuario Mantenimiento

A continuacin se detalla el entorno de la aplicacin y sus principales
componentes, (Figura 7.5):

136
Figura 7.5 Pantalla del Entorno Principal
Men de opciones Men de opciones Botn para cerrar

de Usuario de Usuario sesin

Se procede a seleccionar la opcin Empresas y dentro de ella Lista de
sucursales, en la cual se podr ingresar un listado de sucursales a las que
se les aplicar los indicadores que posteriormente se detallarn, en nuestra
aplicacin solo se presenta una sucursal la cual es Quality - Guayaquil,
nombre del Instituto objeto de estudio, (Figura 7.6).

137
Figura 7.6 Pantalla del Listado de Empresas
Crear nuevas
empresas

Al momento de seleccionar la empresa Quality, se podr modificar sus
datos, (Figura 7.7).

138
Figura 7.7 Pantalla Edicin de Empresa

De la misma manera se procede para las dems opciones: Kpi,
Perspectivas, Objetivos (estratgicos), Responsables, Indicadores.
Figura 7.8 Pantalla de Edicin de KPIs

139
Figura 7.9 Pantalla de Edicin de Objetivos Estratgicos

Figura 7.10 Pantalla de Edicin de Responsables

140
Figura 7.11 Pantalla de Edicin de Lista de Indicadores

La pantalla que se muestra en la Figura 7.12 permite modificar los

datos del indicador, tales como: nombre del Indicador, descripcin,
trimestre, perspectiva, objetivo, frmula del KPI Responsable, metas,
entre otros se genera dando clic sobre el Indicador de la pantalla que
se desea modificar.
141
Figura 7.12 Pantalla Modificar datos del Indicador

7.5.1.2 Consulta de Indicadores Principales y
Departamentales
Rol de Operador
142
La siguiente Figura muestra el ingreso al sistema con la clave del
usuario de Operador, (Figura 7.13):
Figura 7.13 Pantalla Login Usuario Operador

A continuacin se muestra la pantalla de ingreso con el usuario de
Operador (Figura 7.14), la cual permite realizar consulta de los
indicadores que ha ingresado el usuario de mantenimiento con sus
respectivas caractersticas especficas tales como desempeo,
tendencia, meta, entre otros.

143
Figura 7.14 Pantalla de Ingreso a la Consulta de

Indicadores

A continuacin se muestra la pantalla de la consulta de
indicadores principales con sus respectivos criterios de
bsqueda, (Figura 7.15). El usuario podr filtrar los indicadores
para poder visualizar aquellos datos que se desean analizar.
Tambin tiene la opcin de ver la grafica del indicador que
seleccione para ver su comportamiento a lo largo de los
trimestres del ao que el usuario selecciono.
Figura 7.15 Consulta Y Grfico de Indicadores

144

Adicionalmente el usuario puede visualizar los semforos por
indicador sealando por cada color especifico el rango en el
que se encuentren, dado que los rangos mencionados se
parametrizan por indicador y periodo deseado. De igual
manera, la tendencia se mostrara a travs de smbolos los
cuales ya han sido previamente definidos.

145
De la misma manera se proceder para la opcin de consulta
de indicadores departamentales, con la nica diferencia que se
podr filtrar por departamentos,
7.5.1.3 Parametrizacin de los Semforos
El sistema cuenta con la capacidad de poder parametrizar los
rangos de los semforos, los cuales van relacionados con los
objetivos que se plantean. Debido a que los semforos van
relacionados con los objetivos, en el momento de crear los
objetivos el sistema va a permitir ingresar la parametrizacin de
los semforos en la cual se va a definir los rangos para cada
color, (Figura 7.16).
Figura 7.16 Parametrizacin de los Semforos

146
Posteriormente el usuario tambin podr modificar o agregar
mas parametrizaciones a los semforos, con la cual el sistema
nos da una gran flexibilidad al momento de asignar una
valoracin en el desempeo de los indicadores e incluso poder
variar esta parametrizacin segn el ao y trimestre que se
encuentre valorado el ndice que lleve asociado estos objetivos.
En la figura podemos apreciar la pantalla de ingreso de
objetivos y en la parte inferior podemos ver un conjunto de
registros que son los que definirn el mximo y mnimo para
cada color que se muestra.

147
CAPITULO VIII
8. TOMA DE DECISIONES Y APRENDIZAJE
ESTRATGICO
8.1 INTRODUCCIN
En este captulo se realizar una evaluacin a los resultados
obtenidos de los indicadores implementados. Se simularn datos
correspondientes a dos aos. La toma de decisiones se la efectuar
considerando los resultados de las pruebas estadsticas aplicadas.
Dicha simulacin, nos permitir evaluar el cumplimiento de los
objetivos, y debatir el impacto de la estrategia planteada.

148
8.2 ANLISIS ESTADSTICO
8.2.1 Definicin
El anlisis estadstico que se presenta en este captulo, de la
informacin recopilada se ha dividido en dos partes, estas son:
Anlisis Univariado: Presenta el anlisis individual de cada
variable, de estas variables se obtuvo las respectivas tablas de
frecuencias y diagrama de barras.
Anlisis Multivariados: Incluye el anlisis de componentes
principales.
Para este anlisis se us los paquetes estadsticos SPSS 15.0,
Minitab 15.0 y Microsoft Excel 2003.
8.2.2 Anlisis Univariado
8.2.2.1 Informacin de los Indicadores Estratgicos
En la Seccin I se analizan las caractersticas bsicas de los
indicadores que pertenecen a cada perspectiva. Los
Indicadores son los siguientes, Tabla VIII.I, (Anexo 82)

149
TABLA VIII.I. INDICADORES ESTRATGICOS

EMPRESARIALES
1 Mejorar la rentabilidad del Instituto
Optimizar costos en recursos humanos
2
(instructores)
Aumentar las ventas de los paquetes a travs
3
de canales
4 Mejorar las ventas
5 Mejorar el aprendizaje del cliente(estudiante)
Incrementar el % de personas que domine un
6
idioma extranjero
Identificar las no conformidades de atencin
7
al cliente
8 Establecer disponibilidad de nuevos horarios
9 Captar mercado aledao
Ampliar nuestra cartera de productos
10
(portafolio)
11 Desarrollar liderazgo en el personal
Promover el trabajo en equipo para
12
desarrollar la estrategia empresarial
13 Capacitar al personal del Instituto
Aumentar el nivel de satisfaccin de los
14
empleados con respecto al clima laboral
15
(Instructores)

A continuacin se realizar la estadstica descriptiva de cada
una de las variables para el ao 2006:
Figura 8.1 Diagrama de Lneas: Mejorar la Rentabilidad del

Instituto
70%
65%
Rendimiento del Indicador
60% 60%
55% 58% 55%
50% 50%
45%
40% 40%
40%
35%
30% 30%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
150

% de Utilidades es el indicador de la variable mejorar
rentabilidad del Instituto, tiene como media 47%. Siendo un
indicador positivo no ha tenido durante el ao 2006 un
rendimiento deseado, empez con un 40%, en mitad del ao
creci a un 60% y al final de ao obtuvo un 30%.
Figura 8.2 Diagrama de Lneas: Optimizar costos en

Recursos Humanos (Instructores)
100%
90% 87%
84%
Rentabilidad del Indicador
90%
78% 79% 80%
80% 73% 75% 75% 75% 73%
70%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006

Gastos salarios/#Sesiones efectivas es el indicador de la
variable Optimizar costos en Recursos Humanos (Instructores),
tiene como media 78%. Siendo un indicador negativo ha tenido
durante el ao 2006 un rendimiento creciente en lugar de
reducirse, empez con un 70%, en mitad del ao creci a un
75% y al final de ao obtuvo un 90%.

151
Figura 8.3 Diagrama de Lneas: Aumentar las ventas de los

70%
Rentabilidad del Indicador

60% 60%
55% 55% 50%
50%
50% 50% 50% 48%
40%
35%
30% 30%
28%
20%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006

(Vtas a travs de nuevos canales/ ventas totales) es el
indicador de la variable Aumentar las ventas de los paquetes a
travs de canales, tiene como media 78%. Siendo un indicador
positivo ha tenido durante el ao 2006 un rendimiento
decreciente en lugar de crecer, empez con un 50%, en mitad
del ao creci a un 60% y al final de ao obtuvo un 20%.
Figura 8.4 Diagrama de Lneas: Mejorar las Ventas

70%
60% 60%
Rendimiento de los Indicadores
55%
55%
50%
50% 50% 50% 50%
48%
40%
35%
30%
30% 30%
28%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006

152
Ventas 2007/Ventas 2006 es el indicador de la variable
Mejorar las ventas, tiene como media 45%. Siendo un indicador
decreciente en lugar de crecer, empez con un 50%, en mitad
del ao creci a un 60% y al final de ao obtuvo un 30%.
Figura 8.5 Diagrama de Lneas: Mejorar el aprendizaje del

cliente (estudiante)
120%
100% 100% 100% 100%

100%
98% 95%
90% 95%
80%
75% 70% 75%
67%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006

# de intentos adicionales para aprobar el mdulo es el indicador
de la variable Mejorar el aprendizaje del cliente, tiene como
media 89%. Siendo un indicador negativo ha tenido durante el
ao 2006 un rendimiento creciente en lugar de reducirse,
empez con un 100%, en mitad del ao se mantuvo en un

153
Figura 8.6 Diagrama de Lneas: Incrementar el % de

personas que domine un idioma extranjero
60%

50% 50%
40% 40%
35%
35%
30% 30%
27% 28% 28% 30% 30%
25% 25%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
% de personas que aprueban el examen Toefl es el indicador
de la variable Incrementar el % de personas que domine un
idioma extranjero, tiene como media 32%. Siendo un indicador
negativo ha tenido durante el ao 2006 un rendimiento
considerablemente decreciente, empez con un 50%, en mitad
del ao decreci a un 25% y al final de ao obtuvo un 30%.
Figura 8.7 Diagrama de Lneas: Identificar las no

conformidades de atencin al cliente
120%
100% 100%
100%
95%
85% 85% 85%
80%
75% 76% 75% 75%
75%
65%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006

154
Nmero de No conformidades identificadas es el indicador de la
variable Identificar las no conformidades de atencin al cliente,
tiene como media 32%. Siendo un indicador negativo ha tenido
durante el ao 2006 un rendimiento creciente en lugar de
reducirse, empez con un 85%, en mitad del ao creci a un
Figura 8.8 Diagrama de Lneas: Establecer disponibilidad

de nuevos horarios
120%
100% 100%
85%
80%
75%
65%
60% 60%
55% 54% 53% 51% 50%
40% 40% 40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006

Cantidad de llamadas confirmadas favorablemente / Total de
requerimientos recibidos es el indicador de la variable
Establecer disponibilidad de nuevos horarios, tiene como media
61%. Siendo un indicador positivo ha tenido durante el ao
2006 un rendimiento decreciente en lugar de crecer, empez
con un 100%, en mitad del ao decreci a un 55% y al final de
ao obtuvo un 40%.
155
Figura 8.9 Diagrama de Lneas: Captar mercado aledao

25%

20%
20% 20%
19%
17%
16% 17%
15% 15% 15%
15%
15%
13%
10% 10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
% Participacin del mercado es el indicador de la variable
Captar mercado aledao, tiene como media 16%. Siendo un
indicador positivo ha tenido durante el ao 2006 un rendimiento
creciente, empez con un 10%, en mitad del ao creci a un
Figura 8.10 Diagrama de Lneas: Ampliar nuestra cartera

de productos (portafolio)
35%
30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
156
% Participacin del mercado es el indicador de la variable
Ampliar nuestra cartera de productos, tiene como media 30%.
Siendo un indicador positivo ha tenido durante el ao 2006 un
rendimiento estable-lineal, empez con un 30%, en mitad del
ao se mantuvo en un 30% y al final de ao obtuvo un 30%.
Figura 8.11: Diagrama de Lneas Desarrollar

liderazgo en el personal
50%
45% 45% 45% 45%

40% 40% 40% 40%
35% 35% 35% 35%
30% 30% 30% 30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006

Encuesta 180 es el indicador de la variable Desarrollar
liderazgo en el personal, tiene como media 38%. Siendo un
decreciente, empez con un 45%, en mitad del ao decreci a
un 40% y al final de ao obtuvo un 30%.

157
Figura 8.12 Diagrama de Lneas Promover el

trabajo en equipo para desarrollar la estrategia
empresarial
25%

20% 20% 20%
20%
20%
17%
15%
14%
10%
10%
10%
5% 5%
5%
0% 0%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006

# de proyectos que se desarrollan en equipo es el indicador de
la variable Promover el trabajo en equipo para desarrollar la
estrategia empresarial, tiene como media 12%. Siendo un

158
Figura 8.13 Diagrama de Lneas Capacitar al personal del

Instituto
60%

50% 50%
45%
40%
35% 35%
30% 30% 30%
28% 28%
25% 25% 25% 25%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
Evaluaciones de desempeo es el indicador de la variable
Capacitar al personal del Instituto, tiene como media 32%.
Siendo un indicador positivo ha tenido durante el ao 2006 un
rendimiento creciente, empez con un 25%, en mitad del ao
decreci a un 25% y al final de ao obtuvo un 50%.
Figura 8.14 Diagrama de Lneas Aumentar el nivel de

satisfaccin de los empleados con respecto al clima laboral
60%
50%
50% 50%
50%
40%
40%
35%
35%
30% 30%
30%
27% 27%
28%
26%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006

159
Encuestas del ambiente organizacional es el indicador de la
variable Aumentar el nivel de satisfaccin de los empleados con
respecto al clima laboral, tiene como media 36%. Siendo un
Figura 8.15 Diagrama de Lneas Evaluar la competencia del

personal (Instructores)
80%
70%
70%
60%
50%
50%
45% 45%
45%
40% 40%
40%
35%
30% 30% 30%
30% 30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006

Promedio de las calificaciones de los instructores es el
indicador de la variable Evaluar la competencia del personal
(Instructores), tiene como media 41%. Siendo un indicador

160
A continuacin se realizar una comparacin de las variables
antes analizadas correspondientes al ao 2006 vs. el
comportamiento de estas en el ao 2007 una vez aplicadas las
iniciativas estratgicas, (Figura 8.16).
El Grfico Diagrama Comparativo Aos 2006 Vs. 2007 que se
presenta (Figura 8.16) se realiza a partir de las medias de cada
indicador correspondiente a cada objetivo estratgico, Tabla
VIII.II.
TABLA VIII.II MEDIAS DE INDICADORES AO 2006 Y 2007

Media del Media del
OBJETIVO ESTRATEGICO Indicador Indicador
Ao 2006 Ao 2007
Mejorar la rentabilidad Instituto 47% 56%
Optimizar costos RRHH 78% 61%
Aumentar ventas-canales 44% 55%
Mejorar las ventas 45% 55%
Mejorar aprendizaje Est. 89% 76%
Increm % personas domine Ing. 32% 37%
No conformidades de A.C. 83% 82%
Establecer dispon.nuevos horarios 61% 56%
Captar mercado aledao 16% 31%
Ampliar cartera-productos 30% 39%
Desarrollar liderazgo-personal 38% 56%
Promover trabajo-equipo 12% 56%
Capacitar al personal-Instituto 32% 69%
Aumentar nivel clima laboral 36% 59%
Evaluar la competencia-personal 41% 54%

161
Figura 8.16 Diagrama Comparativo Aos 2006 Vs. 2007
100%
90% 89%
83%
80% 82%
78%
76%
70% 69%
61% 61%
60% 59%
55% 56% 56%
56% 55% 56%
54%
50%
47% 45%
44% 41%
40%
37% 39% 38% 36%
32% 31% 32%
30% 30%
20%
16%
10% 12%
0%
al
as
po
.
to
o
s
l
es
l
H
.
g.
na
st
ra
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rio
to
a
ut
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A
uc
so
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la
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o-
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ad
d
a
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cl
ca
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tr
id
el
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ab
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ej
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on
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iv
ca
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iz
M
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ar
n
or
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A
A
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N
em
or
ar
ap
es
A
le
ej
lu
cr
C
D
ab
M
va
In
st
E
E Media del Indicador Ao 2006 Media del Indicador Ao 2007

A travs de este diagrama se puede observar el rendimiento de los indicadores para los aos 2006 y 2007, demostrndose
que si han mejorado versus el ao anterior
162
El anlisis del rendimiento de los indicadores con resultado
favorable alto se presentar a continuacin:
De los indicadores estratgicos a nivel empresarial tenemos 3
de ellos que son negativos los cuales han tenido el siguiente
rendimiento:
a) Optimizar costos en recursos humanos (instructores).-
El indicador de este objetivo es Gastos salarios / #Sesiones
efectivas. Se obtuvo un rendimiento promedio del indicador
en el ao 2006 y 2007 del 78% y 61% respectivamente
teniendo una reduccin del 18%, figura 8.17 lo cual significa
que el costo de las sesiones efectivas se ha reducido en un
18%, representando un resultado favorable.
Figura 8.17 Optimizar costos en recursos humanos

(instructores) Ao 2006 VS. Ao 2007
100%
90%
90%
85% 87%
80% 82% 78% 84%
75% 78% 79% 80% 2006
75% 73%
75%
70% 74% 69%
70% 73% 65%
60% 60%
55%
50%
45%
40% 40% 40%
30% 2007 35%

20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao

163
b) Mejorar el aprendizaje del cliente (estudiante).-
El indicador de este objetivo es # de intentos adicionales para
aprobar el mdulo. Se obtuvo un rendimiento promedio del
indicador en el ao 2006 y 2007 del 89% y 76%
respectivamente teniendo una reduccin del 13%, figura 8.18,
lo cual significa que el # de intentos adicionales para aprobar el
mdulo (de 3 a 0 intentos despus de no aprobar el examen
final del Mdulo) se ha reducido en un 13%, representando un
resultado favorable.
Figura 8.18 Mejorar el aprendizaje del cliente (estudiante)

Ao 2006 VS. Ao 2007
120%
2006
100% 95% 100% 100%

100% 95% 98% 100%
100% 95%
85%
90% 80% 74%
80% 76%
72% 70% 75%
70% 75%
60% 70% 67%
65% 64% 63%
40% 2007
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao

De los indicadores estratgicos a nivel empresarial tenemos 12
de ellos que son positivos los cuales han tenido el siguiente
rendimiento:
164
c) Promover el trabajo en equipo para desarrollar la
estrategia empresarial.- El indicador de este objetivo es # de
proyectos que se desarrollan en equipo. Se obtuvo un
rendimiento promedio del indicador en el ao 2006 y 2007 del
12% y 56% respectivamente teniendo un incremento del 45%,
(Figura 8.19). lo cual significa que la empresa ha desarrollado
mas proyectos para ser desarrollados en equipo en un 45%,
representando un resultado favorable.
Figura 8.19 Promover el trabajo en equipo para desarrollar

la estrategia empresarial, Ao 2006 VS. Ao 2007
90%
2007
80%
76%
70% 74% 75%
68% 72%
60% 60%
56%
50% 50%
45%
40% 38%
35%
30% 28% 2006
20% 20% 20% 20% 20%
17%
14%
10% 10% 10%
5% 5%
0% 0% 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao

d) Capacitar al personal del Instituto.- El indicador de este
objetivo es Evaluaciones de desempeo. Se obtuvo un
rendimiento promedio del indicador en el ao 2006 y 2007 del
32% y 69% respectivamente teniendo un incremento del 37%,

165
(Figura 8.20), lo cual significa que el desempeo del personal
del Instituto se han incrementado en un 37%, representando un
resultado favorable. Este 37% se puede obtener travs de un
plan de capacitacin que motive al personal a contribuir con la
misin del instituto.
Figura 8.20 Capacitar al personal del Instituto, Ao 2006

VS. Ao 2007
100%
2007
90% 87%
80% 83%
71% 78%
70%
71%
65% 65% 66% 69%
60%
55% 60% 60% 50%
50%
45%
40%
35% 35%
30% 30% 2006
30%
20% 25% 28% 25% 28%
25% 25%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao

8.2.2.2 Informacin de los Indicadores Departamentales
El anlisis que se presenta a continuacin ha sido desarrollado
de acuerdo a los cuatro departamentos que tiene el Instituto y

166
considerando los datos del Anexo 83. Los puntos relevantes
encontrados en el departamento financiero son los siguientes:
La estadstica descriptiva mostrada en la tabla anterior
permite observar la variacin del promedio de cada uno de
los indicadores de gestin del Departamento Financiero del
Instituto, de lo cual se puede evidenciar que una vez que se
implementaron las estrategias en el ao 2007, las utilidades
tuvieron un aumento mayor a 3% respecto al ao 2006.
Respecto a la capacitacin del personal del departamento
financiero, se observ que se logr aumentar el porcentaje
de personal capacitado pues el porcentaje promedio de
personal en el ao 2007 ascendi de un 38% del ao 2006 a
un 69%.
La optimizacin de costos de recurso humano no se vio
favorecida por las estrategias implementadas, pues en el
ao 2007 se logr optimizar un 57% de los costos para la
contratacin de instructores, con una variacin significativa
del 10% a lo largo de los 12 meses, hecho que represent
5% menos que el ao 2006.
A continuacin se muestra la Tabla VIII.III que muestra los
resultados obtenidos del rea financiera.
TABLA VIII.III ESTADISTICA DESCRIPTIVA DPTO.

FINANCIERO
167
Descr ip tive s
Estadstico
Aumentar las utilidades Antes de implementar Media 40.2558%
estrategias Mediana 39.0000%
Varianza 44.705
Desviacin Estndar 6.68616%
Mnimo 30.00%
Mximo 51.07%
Despus de implementar Media 43.9833%
Varianza 69.567
Mnimo 30.00%
Mximo 56.00%
O ptimizar costos en Antes de implementar Media 62.008%
recurso humano estrategias Mediana 61.000%
(instructores) Varianza 64.260
Mnimo 46.0%
Mximo 75.8%
Varianza 117.458
Mnimo 40.0%
Mximo 70.0%
Evaluar las ventas del Antes de implementar Media 46.9492%
Instituto peridicamente estrategias Mediana 47.5000%
Varianza 54.759
Mnimo 36.56%
Mximo 60.00%
Varianza 65.397
Mnimo 44.00%
Mximo 69.00%
Desarrollar liderazgo en Antes de implementar Media 40.2651%
el personal financiero estrategias Mediana 40.0000%
Varianza 7.058
Mnimo 35.00%
Mximo 45.00%
Varianza 69.524
Mnimo 40.00%
Mximo 70.00%
Promover trabajo en Antes de implementar Media .50
equipo estrategias Mediana .50
Varianza .273
Desviacin Estndar .522
Mnimo 0
Mximo 1
Despus de implementar Media 1.25
estrategias Mediana 1.00
Varianza 1.289
Desviacin Estndar 1.135
Mnimo 0
Mximo 3
Capacitar al personal Antes de implementar Media 38.8333%
financiero estrategias Mediana 39.5000%
Varianza 64.333
Mnimo 25.00%
Mximo 50.00%
Varianza 159.174
Mnimo 50.00%
Mximo 90.00%

Los puntos relevantes encontrados en el departamento
administrativo son los siguientes:
La estadstica descriptiva mostrada en la tabla anterior
permite observar la variacin del promedio de cada uno de
los indicadores de gestin del Departamento Administrativo
del Instituto, lo cual nos muestra que una vez que se
implementaron las estrategias en el ao 2007 se pudo

168
disminuir en 2 las No conformidades de dicho departamento
con relacin al ao 2006.
En relacin al desarrollo de liderazgo en el personal del
departamento administrativo, se observa un incremento en
el porcentaje de liderazgo del personal, ya que en promedio
en el ao 2007 ascendi de un 25,73% del ao 2006 a un
53,87%.
La disponibilidad de nuevos horarios no se vio beneficiada
con la implementacin de la estrategia empresarial, puesto
que en el ao 2007 se alcanz una disponibilidad del
63,75% de los nuevos horarios, con una variacin
significativa del 5,67% menos que el ao 2006.
Con respecto a mantener un ambiente laboral adecuado, se
puede apreciar que ha surgido un incremento del 25,89% en
el nivel de satisfaccin del clima organizacional, ya que para
el ao 2006 fue del 44,03% alcanzndose en el ao 2007 un
69,42%.
A continuacin se muestra la Tabla VIII.IV que muestra los
resultados obtenidos del rea administrativa.

169
TABLA VIII.IV ESTADISTICA DESCRIPTIVA DPTO.

ADMINISTRATIVO
Descrip tive s
Estadstico
Determinar las no Antes de implementar Media 3.25
conformidades estrategias Mediana 3.00
Varianza .386
Mnimo 2
Mximo 4
Varianza 1.295
Mnimo 0
Mximo 3
Establecer disponibilidad Antes de implementar Media 69.42%
de nuevos horarios estrategias Mediana 69.60%
Varianza 572.741
Mnimo 39%
Mximo 100%
Varianza 144.568
Mnimo 40%
Mximo 80%
el personal administrativo estrategias Mediana 25.0000%
Varianza 73.788
Mnimo 15.00%
Mximo 39.00%
Varianza 172.735
Mnimo 34.21%
Mximo 74.00%
Varianza .273
Mnimo 0
Mximo 1
Varianza 1.289
Mnimo 0
Mximo 3
administrativo estrategias Mediana 39.5000%
Varianza 64.333
Mnimo 25.00%
Mximo 50.00%
Varianza 159.174
Mnimo 50.00%
Mximo 90.00%
Mantener un ambiente Antes de implementar Media 44.0349%
laboral adecuado para el estrategias Mediana 47.5000%
desarrollo de las Varianza 83.876
actividades
Mnimo 26.58%
Mximo 55.00%
Varianza 100.992
Mnimo 55.00%
Mximo 85.00%

Los puntos relevantes hallados en el departamento acadmico:
Con respecto a incrementar el nmero de sesiones
efectivas, se puede apreciar un aumento en el nmero de
sesiones, puesto que en promedio en el ao 2007 ascendi
de 3 del ao 2006 a 4 sesiones impartidas por los
instructores.
170
En relacin a promover el trabajo en equipo en el personal
del departamento acadmico, se observa un incremento en
el promedio de proyectos desarrollados por el personal, ya
que en promedio en el ao 2007 aument de 1 del ao 2006
a 2 proyectos.
Acerca de capacitar al personal del departamento
acadmico, se observa que se logr aumentar el porcentaje
del personal capacitado ya que el porcentaje promedio de
personal en el ao 2007 increment de un 45,08% del ao
2006 a un 69,07%.
Referente a evaluar la competencia del personal acadmico,
se aprecia que se logr incrementar el porcentaje de la
competencia de los instructores puesto que el porcentaje
promedio en el ao 2007 aument de un 64,78% del ao
2006 a un 70,06%.
A continuacin se muestra la Tabla VIII.V que muestra los
resultados obtenidos del rea acadmica.

171
TABLA VIII.V ESTADISTICA DESCRIPTIVA DPTO.

ACADMICO

Los puntos relevantes hallados en el departamento de ventas:
Acerca de capacitar a los ejecutivos del departamento de
ventas, se evidencia un crecimiento de las ventas de los

172
cursos despus de la capacitacin, puesto que en promedio
en el ao 2007 increment del 28,11% del ao 2006 al 57%.
Referente a realizar un estudio de mercado para conocer las
necesidades de los clientes, se observa un incremento en el
registro de los clientes aledaos en el Instituto, puesto que
en el ao 2007 se alcanz un promedio del 31,42% de
clientes registrados, con una variacin significativa del
10,28% ms que el ao 2006.
A continuacin se muestra la Tabla VIII.VI que muestra los
resultados obtenidos del rea de ventas.

173
TABLA VIII.VI ESTADISTICA DESCRIPTIVA DPTO. DE

VENTAS
Estad stica Descrip tiva
Statistic
Manejo de ofertas y Antes de implementar Media 42.917%
ofrecer descuentos estrategias Mediana 46.500%
Varianza 82.083
Mnimo 25.0%
Mximo 52.0%
Varianza 96.333
Mnimo 25.0%
Mximo 60.0%
Capacitar a los ejecutivos Antes de implementar Media 28.113%
de ventas para concretar estrategias Mediana 29.500%
las venta de los cursos Varianza 34.219
Mnimo 20.0%
Mximo 38.0%
Varianza 79.636
Mnimo 40.0%
Mximo 70.0%
Determinar las no Antes de implementar Media 3.25
conformidades estrategias Mediana 3.00
Varianza .386
Mnimo 2
Mximo 4
Varianza 1.295
Mnimo 0
Mximo 3
Realizar un estudio de Antes de implementar Media 21.1366%
mercado que permita estrategias Mediana 21.0000%
conocer las necesidades Varianza 4.618
Mnimo 16.64%
Mximo 25.00%
Varianza 23.902
Mnimo 25.00%
Mximo 40.00%
Anlisis de las Antes de implementar Media 42.7134%
expectativas de los estrategias Mediana 44.0710%
clientes en relacin de Varianza 31.497
aprender un nuevo
idioma
Mnimo 35.00%
Mximo 50.00%
Varianza 108.961
Desviacin Estndar ********
Mnimo 50.00%
Mximo 80.00%
el personal ventas estrategias Mediana 22.243%
Varianza 12.887
Mnimo 20.0%
Mximo 30.0%
Varianza 129.706
Mnimo 30.0%
Mximo 69.0%
Varianza .273
Mnimo 0
Mximo 1
Varianza 1.189
Mnimo 0
Mximo 3
ventas estrategias Mediana 43.0000%
Varianza 22.548
Mnimo 37.18%
Mximo 50.00%
Varianza 83.307
Mnimo 50.00%
Mximo 80.00%

174
8.2.3 Anlisis Multivariado
Se realiza el anlisis estadstico multivariado a los resultados
obtenidos de los Indicadores Estratgicos a nivel empresa y a nivel
departamental, aplicados para los aos 2006 y 2007, recalcando
que las Iniciativas Estratgicas se aplicaron para el ao 2007. El
estudio fue para los 15 Indicadores Empresariales y los 28
Indicadores Departamentales.
8.2.3.1 Anlisis de Componentes Principales Estratgicos
Con la finalidad de reducir el nmero de variables con las que
se trabaja, de manera que se simplifique la comprensin del
estudio de los indicadores estratgicos empresariales y
departamentales, se consider la tcnica de anlisis de
Componentes Principales.
Este anlisis consiste en crear nuevas variables en funcin de
las p variables observadas, matemticamente esto significa:
Y1 11 X1 12 X2 ... 1p Xp
Y2 21 X1 22 X2 ... 2p Xp
.
.
.
p1 X1 p2 X2 ... pp Xp
175
Donde los Yi (i=1,p) son las p componentes principales, de
forma matricial se tiene la siguiente expresin matemtica:
X1
X2
Yi i1 i2 i3 ip X3
M
XP
Donde los ij
(j=1.,p) corresponde a los coeficientes
respectivos del vector propio del i-simo valor propio con
las siguientes condicin:
1 2 L p (Valores Propios) .
Para determinar si el mtodo de Componentes Principales
procede a ser aplicado a las variables del estudio, se establece
el siguiente contraste de hiptesis Bartlett (1950), que bajo
supuestos de normalidad propone:
11 0 ... 0
0 22 ... 0
.
Ho :
.
.
0 0 ... pp
H 1 : No es verdad H 0
176
Si la hiptesis nula es rechazada, es evidente de que existen
correlaciones entre algunos de los pares de variables, por lo
tanto es aconsejable utilizar la tcnica de componentes
principales.
Al realizar la prueba de Bartlett se obtuvo que el valor p es
0.000 como podemos observar en la Tabla VIII.VII segn este
valor se rechaza la hiptesis nula a favor de la hiptesis
alternativa, es decir, al menos una de las variables estn
correlacionadas, procediendo al anlisis de Componentes
Principales.
TABLA VIII.VII PRUEBA DE BARTLETT

Prueba de Bartlett
Bartlett's Test of Sphericity Estadstico de Prueba 647,910
Grados de Libertad 105
Valor p 0,000

Al realizar el Anlisis de Componentes Principales se obtiene
los resultados que se presentan en la Tabla VIII.VIII, donde en
la segunda columna se listan los valores propios de cada
componente y en la tercera columna el respectivo porcentaje de
explicacin de la varianza total.
Se puede notar que si es satisfactorio aplicar Componentes
Principales puesto que con las tres primeras componentes

177
apenas se alcanza a explicar un 90.196 % de la variacin total,
vase Tabla VIII.VIII.
TABLA VIII.VIII VALORES PROPIOS Y PORCENTAJES DE

EXPLICACIN DE CADA COMPONENTE
Valores Varianza Explicacin

Component
Propios Explicada (%) Acumulada (%)
1 10,25 68,32 68,32
2 2,10 13,99 82,31
3 1,18 7,89 90,20
4 0,67 4,47 94,66
5 0,40 2,67 97,33
6 0,12 0,81 98,14
7 0,12 0,77 98,91
8 0,07 0,48 99,39
9 0,03 0,17 99,56
10 0,02 0,15 99,71
11 0,02 0,13 99,84
12 0,01 0,08 99,92
13 0,01 0,04 99,96
14 0,00 0,03 99,99
15 0,00 0,01 100,00

La informacin brindada en la parte anterior acerca del
porcentaje de explicacin de la varianza total se visualiza a
travs del grfico de sedimentacin, y el respectivo corte en la
tercera componente presentado a continuacin, (Figura 8.21)

178
Figura 8.21 Grfico de Sedimentacin

Grfica de sedimentacin de X1, ..., X15
10
Valor propio
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Nmero de componente

Ante una situacin como la planteada, se puede decir que el
mtodo de Componentes Principales result de gran ayuda en
cuanto a la reduccin significativa de datos, pues se logr
reducir un 90.196 % con 3 componentes de 15 variables
observadas.
Una vez seleccionados los componentes principales se
representan en forma de matriz, Tabla VIII.IX. Cada elemento
de sta representa los coeficientes de factoriales de las
variables (las correlaciones entre las variables y los
componentes principales). La matriz tendr tres columnas por
los componentes principales y quince filas por las variables que
representan los indicadores estratgicos a nivel empresarial.

179
Para que un factor sea fcilmente interpretable debe tener las
siguientes caractersticas, que son difciles de conseguir:
Los coeficientes factoriales deben ser prximos a 1.
Una variable debe tener coeficientes elevados slo con un
factor.
No deben existir factores con coeficientes similares.
TABLA VIII.IX MATRIZ DE COEFICIENTES PARA LA

CONSTRUCCIN DE LAS COMPONENTES PRINCIPALES
VARIABLES PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 PC6
Mejorar la rentabilidad del Instituto 0.258 -0.15 -0.382 0.348 -0.016 0.021
Optimizar costos en recursos humanos
(instructores) -0.307 0.028 0.046 0.014 -0.051 0.187
Aumentar las ventas de los paquetes a travs
de canales 0.272 -0.232 -0.162 0.345 -0.066 0.048
Mejorar las ventas 0.277 -0.21 -0.13 0.374 -0.008 -0.039
Mejorar el aprendizaje del cliente(estudiante)
-0.208 -0.169 0.456 0.497 0.446 -0.008
Incrementar el % de personas que domine un
idioma extranjero 0.227 -0.177 0.527 -0.243 -0.054 -0.11
Identificar las no conformidades de atencin al
cliente -0.193 0.323 0.355 0.506 -0.372 -0.264
Establecer disponibilidad de nuevos horarios
0.166 -0.527 0.255 -0.201 0.064 -0.283
Captar mercado aledao 0.271 0.267 -0.079 -0.081 0.27 -0.615
Ampliar nuestra cartera de productos
(portafolio) 0.275 0.272 0.021 0.049 -0.034 -0.26
Desarrollar liderazgo en el personal 0.306 0.049 0.093 0.076 0.121 0.113
Promover el trabajo en equipo para desarrollar
la estrategia empresarial 0.276 0.264 0.174 -0.022 0.144 0.433
Capacitar al personal del Instituto 0.229 0.458 0.095 -0.021 0.053 0.066
Aumentar el nivel de satisfaccin de los
empleados con respecto al clima laboral 0.296 0.028 0.199 0.025 0.218 0.371
(Instructores) 0.267 -0.092 0.196 -0.018 -0.699 0.104

La construccin de la ecuacin de los componentes principales
estara dada de la siguiente manera, Tabla VIII.IX:

180
Y1 0.258 X 1 0.307 X 2 0.272 X 3 ... 0.267 X 15

Y2 0.15 X 1 0.028 X 2 0.232 X 3 ... 0.092 X 15
Y3 0.382 X 1 0.046 X 2 0.162 X 3 ... 0.196 X 15
Una vez interpretados los factores, se procede a verificar las
puntuaciones factoriales. Son las puntuaciones que tienen los
componentes principales para cada caso.
Las ecuaciones que realmente dan valor agregado estratgico
para la mejora del Instituto se determinan a travs de los pesos
de cada componente.
TABLA VIII.X PESOS DE LAS VARIABLES OBSERVADAS

SOBRE LAS COMPONENTES PRINCIPALES
Componentes
Variables 1 2 3
X1 0.825 -0.218 -0.415
X2 -0.982 0.041 0.050
X3 0.870 -0.336 -0.176
X4 0.886 -0.304 -0.142
X5 -0.665 -0.245 0.496
X6 0.727 -0.256 0.573
X7 -0.619 0.468 0.386
X8 0.531 -0.764 0.277
X9 0.866 0.387 -0.086
X10 0.881 0.394 0.023
X11 0.978 0.071 0.101
X12 0.884 0.383 0.189
X13 0.732 0.664 0.103
X14 0.946 0.041 0.217
X15 0.854 -0.134 0.214

Primera Componente
Las variables observables ms significativas en la primera
componente principal son las siguientes:

181
V2: Optimizar costos en recursos humanos (instructores): -
0.982
V11: Desarrollar liderazgo en el personal: 0.978
V14: Aumentar el nivel de satisfaccin de los empleados con
respecto al clima laboral: 0.946
Por lo cual hemos denominado a la primera componente
principal como: Optimizar el costo del Recurso Humano con
respecto al desempeo del personal
Ecuacin para Optimizar el costo del Recurso Humano:
Y1 0.982 X 2 0.978 X 11 0.946 X 14
Segunda Componente
Las variables observables ms significativas en la segunda
V8: Establecer disponibilidad de nuevos horarios: -0.764
V13: Capacitar al personal del Instituto: 0.664
Por lo cual hemos denominado a la segunda componente
principal como: Mejorar la disponibilidad de horarios con la
misma cantidad de recurso humano.
Ecuacin para Mejorar la disponibilidad de horarios con la
misma cantidad de recurso humano:
Y2 0.764 X 8 0.664 X 13
182
Tercera Componente
Las variables observables ms significativas en la tercera
V1: Mejorar la rentabilidad del Instituto: -0.415
V5: Mejorar el aprendizaje del cliente (estudiante): 0.496
V6: Incrementar el % de personas que domine un idioma
extranjero: 0.573
Por lo cual hemos denominado a la tercera componente
principal como: Incrementar la rentabilidad del Instituto con la
credibilidad del cliente
Ecuacin para Incrementar la rentabilidad del Instituto con la
credibilidad del cliente:
Y3 0.415 X 1 0.496 X 5 0.573 X 6
8.2.3.2 Anlisis de Componentes Principales
Departamentales
La prueba de BArtletts es utilizada para comprobar que las
correlaciones entre las variables son distintas de cero de modo
significativo, se comprueba si el determinante de la matriz es
distinto de uno, es decir, si la matriz de correlaciones es distinta
de la matriz identidad.
A continuacin se detalla el anlisis de componentes
principales para cada departamento del Instituto.

183
Se plantea la siguiente prueba de hiptesis:
TABLA VIII.XI PRUEBA DE BARTLETT DPTO. FINANCIERO
Prue ba de Bartlett's
Estadstico de Prueba 62.090
Valor p .000

De los resultados de la prueba de Bartletts, se obtuvo un valor
p menor a un nivel de significancia del 0.05, es decir que con el
95% de confianza podemos afirmar que existe suficiente
Ho
evidencia estadstica para rechazar , con lo cual se concluye
que al menos un par de variables se encuentran
correlacionadas y es posible aplicar el anlisis de Componentes
Principales.
Total Varianza Explicada
Como se puede observar en la Tabla VIII.XII con 2
componentes principales se obtiene el 71% de la varianza
explicada del conjunto de variables reales u observables.

184
TABLA VIII.XII VARIANZA EXPLICADA

% de
Valores % de explicacin
Componentes
propios Varianza acumulado
de varianza
1 2.850 47.498 47.498
2
1.395 23.256 70.754
3 0.995 16.580 87.334
4 0.403 6.723 94.058
5 0.233 3.876 97.934
6 0.124 2.066 100.000

Adicionalmente, en el grfico de sedimentacin (Figura 8.22)
se puede observar un quiebre en la segunda componente
principal con lo cual es posible considerar 2 componentes
principales para explicar el conjunto de las 6 variables
observables.
185
Figurade8.22
rfica de sedimentacin Grfico
Aumentar de Sedimentacin
las utilidades, ..., Capacitar al personal financie
3.0
2.5
2.0
Valor propio
1.5
1.0
0.5
0.0
1 2 3 4 5 6
Nmero de componente

representan en forma de matriz, Tabla VIII.XIII. Cada elemento
componentes principales). La matriz tendr dos columnas por
los componentes principales y seis filas por las variables que
representan los indicadores a nivel departamental.

186
TABLA VIII.XIII MATRIZ DE COEFICIENTES PARA LA

Variables PC1 PC2
Aumentar las utilidades 0.333 0.074
Optimizar costos en recurso humano
(instructores) -0.178 -0.684
Evaluar las ventas del Instituto
peridicamente 0.462 0.229
Desarrollar liderazgo en el personal
financiero 0.564 -0.02
Promover trabajo en equipo 0.211 -0.662
Capacitar al personal financiero 0.531 -0.19
estara dada de la siguiente manera, Tabla VIII.XIII:
Y1 0.333 X 1 0.178 X 2 0.462 X 3 0.564 X 4 0.211X 5 0.531X 6

Y2 0.074 X 1 0.684 X 2 0.229 X 3 0.02 X 4 0.662 X 5 0.19 X 6
Para la determinacin de los componentes principales se
analiz la Tabla VIII.XIV que contiene los pesos de las
variables observadas, escogiendo aquellas que se considera
importantes para el departamento financiero.

187
TABLA VIII.XIV PESOS DE LAS VARIABLES

OBSERVABLES SOBRE LAS COMPONENTES
Pe sos de las v ariables obse rvables sobre las
PRINCIPALES
componente s principale s
Componente
1 2
Aumentar las utilidades .197 -.063
Optimizar costos en
recurso humano -.105 .579
(instructores)
Evaluar las ventas del
.274 -.194
Instituto peridicamente
Desarrollar liderazgo en
.334 .017
el personal
Promover trabajo en
.125 .560
equipo
Capacitar al personal
.314 .161
financiero

Evaluar las ventas del Instituto peridicamente: 0.274
Desarrollar liderazgo en el personal financiero: 0.334
Capacitar al personal financiero: 0.314
principal como: Evaluacin del margen de ventas del Instituto
respecto al desempeo del personal.
Optimizar costos en recurso humano (instructores): 0.579

188
Promover trabajo en equipo: 0.560
principal como: Optimizacin de costos en recurso humano.
A continuacin se plantea la siguiente prueba de hiptesis para
el departamento administrativo:
H o : No existe correlacin entre las var iables de estudio

H 1 : Al menos un par de var iables de estudio se encuentran correlacionadas
TABLA VIII.XV PRUEBA DE BARTLETT DPTO.

ADMINISTRATIVO
Prue ba de Bartletts
Valor p .000

Ho
Principales.
189
Como se puede apreciar en la siguiente Tabla VIII.XVI con 2
TABLA VIII.XVI VARIANZA EXPLICADA

% de
explicacin
Compone Valores % de
acumulado
nte propios Varianza
de
varianza
1 3.969 66.152 66.152
2 1.220 20.333 86.485
3 .580 9.662 96.148
4 .174 2.892 99.040
5 .050 .832 99.872
6 .008 .128 100.000
observables.
190
a de sedimentacinFigura 8.23 Grfico

de Determinar de sedimentacin
las no conformidades, ..., Mantener un ambiente lab
Valor propio
2
1 2 3 4 5 6
Nmero de componente

representan en forma de matriz, Tabla VIII.XVII. Cada elemento
los componentes principales y seis filas por las variables que

191
TABLA VIII.XVII MATRIZ DE COEFICIENTES PARA LA

Variables PC1 PC2
Determinar las no conformidades -0.462 -0.033
Establecer disponibilidad de nuevos
-0.068 0.826
horarios
0.476 0.042
administrativo
Promover trabajo en equipo 0.268 0.532
Capacitar al personal administrativo 0.495 -0.1
Mantener un ambiente laboral
adecuado para el desarrollo de las 0.488 -0.148
actividades
estara dada de la siguiente manera, Tabla VIII.XVII:
Y1 0.462 X 1 0.068 X 2 0.476 X 3 0.268 X 4 0.495 X 5 0.488 X 6

Y2 0.033 X 1 0.826 X 2 0.042 X 3 0.532 X 4 0.1X 5 0.148 X 6
analiz la Tabla VIII.XVIII que contiene los pesos de las
importantes para el departamento administrativo.

192
TABLA VIII.XVIII PESOS DE LAS VARIABLES

PRINCIPALES
Pe sos de las v ariables observ able s sobre las
componente s principale s
Component
1 2
Determinar las no
-.232 -.030
conformidades
Establecer disponibilidad
-.034 .748
de nuevos horarios
.239 .038
el personal administrativo
Promover trabajo en
.134 .482
equipo
.249 -.091
administrativo
Mantener un ambiente
laboral adecuado para el
.245 -.134
desarrollo de las
actividades

Desarrollar liderazgo en el personal administrativo: 0.239
Capacitar al personal administrativo: 0.249
principal como: Desarrollar liderazgo en el personal.
Establecer disponibilidad de nuevos horarios: 0.748

193
principal como: Disponibilidad de nuevos horarios.
el departamento acadmico:

TABLA VIII.XIX PRUEBA DE BARTLETT DPTO.

ACADMICO
Prue ba de Bartle tt's

Estadstico de
329,575
Prueba
Valor p ,000

Ho
Principales.
194
Total de Varianza Explicada
Como se puede apreciar en la siguiente Tabla VIII.XX con 2
TABLA VIII.XX VARIANZA EXPLICADA

Componentes Valores % de % de
propios varianza explicacin
acumulado
de
varianza
1 6.851 85.635 85.635
2 .558 6.971 92.606
3 .280 3.496 96.102
4 .208 2.602 98.704
5 .050 .622 99.327
6 .029 .363 99.689
7 .016 .199 99.888
8 .009 .112 100.000
observables.
195
Scree Plot
Figura 8.24 Grfico de sedimentacin
7
Valor Propio
4
1 2 3 4 5 6 7 8
Numero Componente

representan en forma de matriz, Tabla VIII.XXI. Cada elemento
los componentes principales y ocho filas por las variables que

196
TABLA VIII.XXI. MATRIZ DE COEFICIENTES PARA LA

Variable - ACADEMICO PC1 PC2
Incrementar # de sesiones efectivas
0.366 0.192
con la misma base de profesores
Aplicacin adecuada de tcnicas de
estudio que incremente el nivel de 0.366 -0.320
aprendizaje
Incrementar el % de personas que
0.362 -0.129
domine un idioma extranjero
Coordinacin de la disponibilidad de
0.345 -0.133
los instructores
0.375 -0.152
acadmico
Promover trabajo en equipo 0.300 0.794
Capacitar al personal acadmico 0.358 -0.345
0.352 0.231
(Instructores)
estara dada de la siguiente manera, Tabla VIII.XXI:
Y1 0.366 X 1 0.366 X 2 0.362 X 3 0.345 X 4 0.375 X 5 0.300 X 6 0.358 X 7 0.352 X 8

Y2 0.192 X 1 0.320 X 2 0.129 X 3 0.133 X 4 0.152 X 5 0.794 X 6 0.345 X 7 0.231X 8
analiz la Tabla VIII.XXII que contiene los pesos de las
importantes para el departamento acadmico.

197
TABLA VIII.XXII PESOS DE LAS VARIABLES

PRINCIPALES
Pesos de las variables obse rvable s sobre las
compone nte s principale s
Componente
1 2
Incrementar # de
sesiones efectivas con
,140 ,257
la misma base de
profesores
Aplicacin adecuada de
tcnicas de estudio que
,140 -,429
incremente el nivel de
aprendizaje
Incrementar el % de
personas que domine ,138 -,173
un idioma extranjero
Coordinacin de la
disponibilidad de los ,132 -,178
instructores
,143 -,204
el personal acadmico
Promover trabajo en
,115 1,064
equipo
,137 -,461
acadmico
Evaluar la competencia
del personal ,134 ,310
(Instructores)

Incrementar # de sesiones efectivas con la misma base de
profesores:0.140
Aplicacin adecuada de tcnicas de estudio que incremente
el nivel de aprendizaje: 0.14
principal como: Aplicacin adecuada de tcnicas de estudio.

198
Evaluar la competencia del personal (instructores): 0.310
principal como: Evaluacin de la competencia del personal.
el departamento de ventas:

TABLA VIII.XXIII PRUEBA DE BARTLETT DPTO. VENTAS
Prue ba de Bartletts
Valor p .000

Ho

199
Principales.
Como se puede apreciar en la siguiente Tabla VIII.XXIV con 2
TABLA VIII.XXIV VARIANZA EXPLICADA
Componente Valores % de % de
propios Varianza explicaci
n
acumula
do de la
varianza
1 6.013 75.164 75.164
2 1.010 12.623 87.787
3 .613 7.667 95.454
4 .195 2.433 97.886
5 .091 1.137 99.023
6 .033 .417 99.440
7 .027 .339 99.779
8 .018 .221 100.000


200
observables.
Figura
fica de sedimentacin 8.25 Grfico
de Manejo de
de ofertas y sedimentacin
ofrecer de, ..., Capacitar al personal ven
4
Valor propio
1 2 3 4 5 6 7 8
Nmero de componente

representan en forma de matriz, Tabla VIII.XXV. Cada
elemento de sta representa los coeficientes de factoriales de
las variables (las correlaciones entre las variables y los
los componentes principales y ocho filas por las variables que

201
TABLA VIII.XXV PESOS DE LAS VARIABLES

PRINCIPALES
Variable - VENTAS PC1 PC2

Manejo de ofertas y ofrecer
descuentos 0.139 -0.861
Capacitar a los ejecutivos de ventas
para concretar las venta de los cursos 0.393 0.184
Determinar las no conformidades -0.375 -0.057
Realizar un estudio de mercado que
permita conocer las necesidades de
los clientes aledaos 0.399 0.047
Anlisis de las expectativas de los
clientes en relacin de aprender un
nuevo idioma 0.387 0.125
ventas 0.4 0.053
Promover trabajo en equipo 0.242 -0.434
Capacitar al personal ventas 0.397 0.109
estara dada de la siguiente manera, Tabla VIII.XXV:
Y1 0.139 X 1 0.393 X 2 0.375 X 3 0.399 X 4 0.387 X 5 0.40 X 6 0.242 X 7 0.397 X 8

Y2 0.861X 1 0.184 X 2 0.057 X 3 0.047 X 4 0.125 X 5 0.053 X 6 0.434 X 7 0.109 X 8
analiz la Tabla VIII.XXVI que contiene los pesos de las
importantes para el departamento de ventas.

202
TABLA VIII.XXVI PESOS DE LAS VARIABLES

PRINCIPALES
Pe sos de las v ariables observable s sobre las
componente s principales
Componente
1 2
Manejo de ofertas y
.057 .857
ofrecer descuentos
Capacitar a los ejecutivos
de ventas para concretar .160 -.183
las venta de los cursos
Determinar las no
-.153 .056
conformidades
Realizar un estudio de
mercado que permita
.163 -.047
conocer las necesidades
Anlisis de las
expectativas de los
clientes en relacin de .158 -.124
aprender un nuevo
idioma
.163 -.052
el personal ventas
Promover trabajo en
.099 .432
equipo
.162 -.109
ventas

Realizar un estudio de mercado que permita conocer las
necesidades de los clientes aledaos: 0.163
Capacitar al personal ventas: 0.162
principal como: Determinacin de las necesidades del cliente.

203
Manejo de ofertas y ofrecer descuentos: 0.857
principal como: Manejo de Ofertas.

204
CAPITULO IX
9. AUDITORIA DE PROCESOS
9.1 INTRODUCCIN
Las Auditoras a los procesos son procedimientos sistemticos de revisin
que arrojen resultados que facilitarn la mejora continua en la empresa, al
permitir detectar las oportunidades de mejora en los procesos.
Los resultados de la auditora hacen que la mejora continua est
garantizada, es decir, los resultados obtenidos harn que se est evaluando
constantemente los procesos.
El procedimiento para la auditora de procesos y mejora continua,
permite monitorear los esfuerzos y la evolucin de la implantacin, a
fin que los productos resultantes del diseo puedan ser realidad
durante la fase de implantacin y as someterse continuamente a la
evaluacin de sus resultados y el ajuste en camino de lo diseado. A
travs de las visitas peridicas de auditora, se evala la forma en que
los usuarios de los procesos se estn empoderando del proyecto y la
correcta ejecucin de los mismos, adicionalmente del cumplimiento de
los indicadores establecidos para evidenciar el cambio.
Por lo anterior en el presente documento encontrar el procedimiento
para realizar auditoras a los procesos y la forma de proponer mejoras

205
a los mismos a fin que se cree una cultura de mejoramiento continuo
dentro del Instituto, Quality Cia. Ltda. Todo esto soportado mediante
documentos que respaldan la veracidad de las visitas y sus
resultados.
A travs de la resolucin de problemas detectados en la ejecucin de
los procesos y la realizacin de las oportunidades de mejora se
alimenta el ciclo de mejora continua en la entidad.
Con este documento se cumplen los requisitos exigidos en los
trminos de referencia en la etapa 12 de mejoramiento continuo como
es identificar las mejoras que se le deben aplicar a los procesos para
garantizar que sta prctica se mantenga dentro del Instituto de
manera dinmica, es decir, que se aplique todo el concepto de mejora
continua en la entidad.
Para la elaboracin de la metodologa de auditora de procesos se
tuvieron en cuenta algunos principios bsicos de auditora de calidad
para as evidenciar su prctica en registros y evidencias objetivas.
El procedimiento que a continuacin se muestra ser utilizado a
aplicar la mejora continua a los procesos operativos que es lo exigido
en los trminos establecidos con Quality Cia. Ltda.

206
9.2 Objetivos de una Auditora de Procesos
Determinar mediante evidencia objetiva el cumplimiento de los
indicadores, e igualmente capacitar al personal del Instituto (segn el
proceso acordado de mejora continua) en la forma de detectar
oportunidades de mejora en los procesos. Para esto se debe contar
con los procesos operativos estandarizados y documentados.
9.3 Alcance de la Auditora de Procesos
Este Plan de Auditora incluye el cronograma de actividades y
procedimientos a ejecutarse en el Instituto Quality Cia. Ltda.
Con base a los estndares de Auditora, el Plan se basa en la
evaluacin de los principales riesgos considerando aspectos como
controles existentes. Nuestro enfoque para el desarrollo del proyecto
tiene como marcos de referencia COSO ERM, Business Process
Management, Cobbit e ISO 17799 y lo conforma una Auditora de
Gestin.
Auditora de Gestin.- Comprende la revisin del Ambiente de
Control, Sistema de Administracin de Riesgos y Sistemas de
Informacin.
Es importante sealar, que la auditora se realiza con base a pruebas
selectivas, debe entenderse por tanto, que los procedimientos

207
planificados no se aplican al 100% de los procesos, sino de acuerdo al
alcance que se considere necesario para cubrir los riesgos
identificados. As como ciertas actividades planificadas podran no
realizarse o modificarse y otras podran aadirse como producto de los
resultados obtenidos en el avance de la Auditora.
Adems debido a las limitaciones inherentes a cualquier sistema de
control interno, pueden existir errores o irregularidades que no se
detecten durante las revisiones efectuadas.
Informes a Emitir
Como resultado del trabajo realizado, el equipo consultor emitir los
siguientes informes para tomar acciones dentro del proceso que
ayuden al mejoramiento continuo:
Informe de hallazgos
Redaccin de las oportunidades de mejora.
Equipo de Trabajo
Auditor Seor
Alexi Martinez
Delia Tern
Pamela Hidalgo
208
9.4 Metodologa para la Auditora de Procesos
TABLA IX.I PLAN DETALLADO DE AUDITORA CRONOGRAMA

PLAN DETALLADO DE TRABAJO
DE AUDITORA AO 2007
- CRONOGRAMA DE TRABAJO AO 2007
ENTIDAD: QUALITY CIA. LTDA.

RESOLUCIN DE CALIFICACIN: COSO
NOMBRES DEL EQUIPO CONSULTOR: DELIA TERN, PAMELA HIDALGO Y ALEXI MARTNEZ
AUDITOR RESPONSABLE INTEGRANTES DEL EQUIPO

TIEMPO
REAS SUJETAS A REVISIN Y PARA EL TRABAJO A PARA EL REA O TRABAJO A
ESTIMADO
TRABAJOS A REALIZAR REALIZAR EN EL EJERCICIO REALIZAR DURANTE EL
DIAS
EN CURSO EJERCICIO EN CURSO
Delia Tern, Pamela
Fase de Acercamiento: Auditor Senior 2
Hidalgo y Alexi Martnez
Inicio de la Auditora
Estudio Ambiental
Seleccin de Procesos
Delia Tern, Pamela
Fase de Investigacin y Anlisis Auditor Senior 5
Plan de Trabajo
Anlisis de los procesos

Ejecucin de la Auditora y Anlisis
de la informacin registrada.
Delia Tern, Pamela
Fases de Diagnstico Auditor Senior 3
Sugerencias y acuerdos de mejora y
la Elaboracin y presentacin de
informes

9.5 Desarrollo de la metodologa para la Auditora de Procesos
9.5.1 Fase de Acercamiento
9.5.1.1 Fase de Acercamiento-Inicio de la Auditora.
La Auditora inicia con la propuesta para identificar y mejorar los
problemas de sus procesos, la cual fue entregada al cliente,
Quality Cia. Ltda.

209
9.5.1.2 Fase de Acercamiento-Estudio Ambiental.
La etapa de estudio ambiental, permite conocer acerca del
macroproceso Operativo a auditar, asi como conocer el rol,
antecedentes, factores externos que le afecten en su buen
funcionamiento.
Para cumplir con este objetivo se program sesiones de trabajo
con los principales responsables del proceso.
A continuacin se muestra la documentacin de los aspectos
ms importantes que se analizaron durante las reuniones, tabla
IX.I :
TABLA IX.II DOCUMENTACIN REQUERIDA

Documentos Referencia
Misin y Visin del negocio Anexo 14
La estructura de las reas que Anexo 46

intervienen en la ejecucin del
proceso
Posibles antecedentes o estudios al No existen evaluaciones
proceso.
anteriores
Documentacin de polticas y No estn definidos

procedimientos internos que regulan
el proceso
Leyes y reglamentos que controlan COSO ERM, Business
la operacin
Process Management,
Cobbit e ISO 17799

210
Indicadores existentes No estn definidos
Documentacin de procesos Anexo 47 - 61
Grupos interesados Anexo 7

9.5.1.3 Fase de Acercamiento-Seleccin de Procesos.
Concluida la etapa de estudio ambiental se realiza el anlisis de
los procesos a auditar, interviniendo la Gerencia y los
departamentos Acadmico, Administrativo, Recursos Humanos
y Organizacin y Mtodos, con base a los siguientes criterios,
(Figura 9.1):
1. Preocupacin de los responsables del proceso.
2. reas crticas susceptibles de corrupcin.
3. Mayor exposicin a riesgos.
4. Mayor influencia en los objetivos estratgicos.
5. Mayor impacto en los usuarios.
6. Obtencin de mayor rentabilidad, en su caso.

211
Figura 9.1 Priorizacin y Seleccin de macroprocesos

Grado de
Grado de importancia
CRITERIOS DE VALORACIN prioridad
1 Baja 1 Baja
objetivos Estratgicos
Preocupacin de las
Mayor influencia en
responsabilidades
Mayor impacto en
Mayor exposicin
reas crticas por
Potencial de ms
los usuarios
rentabilidad
2 Medio 2 Medio
corrupcin
ELECCIN
a Riesgos
TOTAL
3 Alta 3 Alta
PROCESOS
PESO (IMPORTANCIA) 2 2 3 3 2 3
Promocin y Marketing de Servicios de

3 2 3 3 3 3 43 P
Enseanza
Presentacin de Servicios de Enseanza 1 1 3 2 2 2 29 P
Evaluacin de Cliente 1 1 2 1 2 2 23
Diseo y Elaboracin de Propuestas para

2 1 1 2 2 2 25
Servicios de Enseanza
Presentacin de Propuestas de Servicios de
2 1 1 2 2 2 25
Enseanza
Desarrollo de Proyectos de Enseanza 3 1 1 2 2 2 27 P
Atencin y Soporte de Clientes 2 1 1 1 2 1 19

Debido a que se ha seleccionado el macroproceso de
Desarrollo de proyectos de enseanza, es necesario priorizar
y seleccionar un subproceso con base a los criterios ya
mencionados, (Figura 9.2).

212
Figura 9.1 Priorizacin y Seleccin de los procesos

Grado de
Grado de importancia
CRITERIOS DE VALORACIN prioridad
1 Baja 1 Baja
objetivos Estratgicos
Preocupacin de las
Mayor influencia en
responsabilidades
Mayor impacto en
Mayor exposicin
reas crticas por
Potencial de ms
los usuarios
rentabilidad
2 Medio 2 Medio
corrupcin
ELECCIN
a Riesgos
TOTAL
3 Alta 3 Alta
PROCESOS
PESO (IMPORTANCIA) 2 2 3 3 2 3
Planificacin del proyecto con enfoque de

1 2 1 2 2 2 25
riesgos del proyecto
Definicin de roles y responsabilidades 1 1 2 2 2 1 23
Elaboracin y Entrega del Plan de Gestin y

2 2 2 1 1 2 25
Cronograma del Proyecto
Ejecucin del Proyecto 3 1 2 1 2 1 24
Generacin de Entregables del Proyecto 1 1 1 1 1 1 15
Cierre del Proyecto 1 1 1 2 1 1 18
Seguimiento a la ejecucin del proyecto 2 1 2 2 2 2 28 P
Comunicacin del Proyecto 2 1 1 1 2 1 19

De este anlisis se han determinado los riegos inherentes que
existen en los procesos a auditar determinando una puntuacin
total de acuerdo a la ponderacin asignada a cada riesgo.
Finalmente se categoriza conforme a la escala de riesgo
obtenida, con la finalidad de determinar el alcance de la
auditora, dar prioridad a los procesos a revisar y planear la
fuerza de trabajo con que se cuenta.
Los procesos a auditar son: Promocin y Marketing de
Servicios de Enseanza, Presentacin de Servicios de

213
Enseanza y de Desarrollo de Proyectos de Enseanza el
subproceso de Seguimiento a la ejecucin del proyecto.
9.5.2 Fase de Investigacin y Anlisis
9.5.2.1 Fase de Investigacin y Anlisis-Plan de Trabajo.
La prctica de una auditora se llev a cabo mediante un
programa por escrito, el cual contiene las caractersticas y
alcance de la auditora de procesos en la organizacin tales
como: objetivos del programa, alcance, criterios a revisar por
procesos, fechas de las auditoras y el equipo humano que se
encargar de ejecutarlo.
Este programa ha sido aprobado por el equipo consultor, antes
de ser comunicado a los dueos de los procesos.
A continuacin se muestra el formato del Programa de Auditora
aplicado y aprobado por el Equipo Consultor.

214
Figura 9.1 Programa de Auditora

Fecha de elaboracin: 15 de Octubre de 2007
Objetivo del Programa: Verificar el correcto funcionamiento de los macroprocesos y la aplicacin de los mismos entre los responsables en Quality Cia. Ltda.
Verificar el cumplimiento de los indicadores de cada proceso
Verificar si las actividades de los procesos estn siendo ejecutadas correctamente y la disponibilidad de recursos para realizarlas.
Alcance de Programa: Macroprocesos Operativos:
Promocin y Marketing de Servicios de Enseanza

Presentacin de Servicios de Enseanza
Desarrollo de Proyectos de Enseanza
Criterio de la Auditora: Los documentos contra los que se auditar sern:

Manuales de Proceso
Diagramacin de Macroprocesos, Procesos
Polticas
Fecha y Lugar de la
Nombre del Proceso Auditor Auditado Observaciones
Auditora
Promocin y Marketing de Servicios de
Diciembre 2007, Guayaquil Delia Tern Gerente de Ventas Lista de Verficacin
Enseanza Auditora # 1
Presentacin de Servicios de Enseanza Diciembre 2007, Guayaquil Alexi Martnez Gerente Administrativo Lista de Verficacin
Auditora # 2
Desarrollo de Proyectos de Enseanza Diciembre 2007, Guayaquil Pamela Hidalgo Gerencia Lista de Verficacin
Auditora # 3
Elaborado por Equipo Consultor: Aprobado por:
Delia Tern Ing. Jaime Lozada

Nombre y Firma Nombre y Firma
Pamela Hidalgo
Nombre y Firma
Alexi Martnez
Nombre y Firma

215
A continuacin se llevan a cabo las reuniones con los dueos
de los procesos aplicando el siguiente formato de la Lista de
verificacin aprobado por el Equipo Consultor.
Figura 9.2 Lista de Verificacin
Macro-proceso / Proceso: Promocin y Marketing de Servicios de Enseanza
Fecha de elaboracin: Diciembre de 2007 Auditora # 1
Alcance de la Auditora: Cumplimiento de los indicadores, verificacin de entradas y salidas segn detallados, registro de formatos
diligenciados, cumplimiento de la asignacin de funciones, cumplimiento de los perfiles, verificacin de la
tecnologa propuesta, estructura organizacional, cumplimiento de las actividades de control, recorrido sobre cada
uno de los factores de riesgos operativos Procesos, Personas, Tecnologa de Informacin y Eventos Externos,
as como la revisin de las responsabilidades y la administracin en la gestin de riesgos operativos dentro de la
entidad.
FACTOR DE RIESGO
RESOLUCIN No. JB-2005-834 SI NO PARCIAL
OPERATIVO
Se debe verificar el cumplimiento de los indicadores del macroproceso-indicador : %
PROCESOS O
de descuento en comparacin de la competencia y meta 70%
PROCESOS O
de incremento de ventas y meta 60%
Se debe verificar que las actividades CRITICAS de cada subproceso se esten llevando
PROCESOS O
a cabo
Se debe verificar que la estructura organizacional este aprobada
PROCESOS O
Se debe verificar que los registros estn archivados segn la tabla de control de
PROCESOS O
registro de cada subproceso
Se debe verificar que se mantengan procesos definidos de conformidad con las
PROCESOS O
estrategias y polticas adoptadas.
Se debe verifica que los procesos estn agrupados de la siguiente manera:
Procesos estratgicos
PROCESOS Procesos operativos O
Procesos de soporte
Se debe verifica que se hayan Identificado los procesos crticos

PROCESOS O
Identificados los procesos crticos, se implantarn mecanismos o alternativas que
PROCESOS ayuden a la entidad a evitar incurrir en prdidas o poner en peligro la continuidad del O
negocio y sus operaciones.
Se debe verificar que se han definido formalmente polticas para un adecuado diseo,
PROCESOS O
control, actualizacin y seguimiento de los procesos.
Se debe verificar que existe una adecuada separacin de funciones que evite
concentraciones de carcter incompatible, entendidas stas como aquellas tareas
PROCESOS cuya combinacin en las competencias de una sola persona, eventualmente, podra O
permitir la realizacin o el ocultamiento de fraudes, errores, omisiones, u otros eventos
de riesgo operativo.
Se debe verfificar que se mantiene inventarios actualizados de los procesos existentes
PROCESOS O
Se debe verfificar que se administra el capital humano de forma adecuada.
PERSONAS O
Se debe verfificar que se estan identificando apropiadamente las fallas o insuficiencias
asociadas al factor personas, tales como: falla de personal adecuado, negligencia,
PERSONAS error humano, nepotismo de conformidad con las disposiciones legales vigentes, O
inapropiadas relaciones interpersonales y ambiente laboral desfavorable, falta de
especificaciones claras en los trminos de contratacin del personal, entre otros.
Los procesos de incorporacin, permanencia y desvinculacin antes indicados
PERSONAS debern ser soportados tcnicamente, ajustados a las disposiciones legales y O
transparentes para garantizar condiciones laborales idneas.
Se debe verfificar que la entidad analiza y evalua el cumplimiento de los objetivos para
PERSONAS O
garantizar la excelencia institucional.
Se debe verfificar que se mantiene informacin actualizada del capital humano, que
PERSONAS permita una adecuada toma de decisiones por parte de los niveles directivos y la O
realizacin de anlisis cualitativos y cuantitativos de acuerdo con sus necesidades.
Se debe verificar que las personas asignadas al proceso cumplan con el perfil
PERSONAS O
requerido en el manual de funciones y cargos
Se debe verificar si se cuenta con los recursos (humanos, tcnicos, documentales,
PERSONAS O
infraestructura, tecnologa, etc) para que el proceso fluya normamente
Se debe verfificar que el plan funcional de tecnologa de informacin est alineado con
TECNOLOGA DE el plan estratgico institucional; y, un plan operativo que establezca las actividades a
O
INFORMACIN ejecutar en el corto plazo (un ao), de manera que se asegure el logro de los objetivos
institucionales propuestos;
216
FACTOR DE RIESGO
OPERATIVO
Se debe verfificar que la Tecnologa de informacin sea acorde a las operaciones del
TECNOLOGA DE negocio y al volumen de transacciones, monitoreada y proyectada segn las O
INFORMACIN necesidades y crecimiento de la entidad;
Se debe verfificar que se cuenta con un responsable de la informacin que se
TECNOLOGA DE encargue principalmente de definir y autorizar de manera formal los accesos y
O
INFORMACIN cambios funcionales a las aplicaciones y monitorear el cumplimiento de los controles
establecidos;
Se debe verfificar que existen polticas, procesos y procedimientos de tecnologa de
TECNOLOGA DE informacin definidos bajo estndares de general aceptacin que garanticen la
O
INFORMACIN ejecucin de los criterios de control interno de eficacia, eficiencia y cumplimiento,
debidamente aprobados por el directorio, alineados a los objetivos y actividades de la
Se debe verfificar que se este llevando a cabo la difusin y comunicacin a todo el
TECNOLOGA DE
personal involucrado de las mencionadas polticas, procesos y procedimientos, de tal O
INFORMACIN
forma que se asegure su implementacin.
TECNOLOGA DE Se debe verfificar que se este llevando a cabo la capacitacin y entrenamiento tcnico
O
INFORMACIN al personal del rea de tecnologa de informacin y de los usuarios de la misma.
Se debe verfificar que existen Manuales o reglamentos internos, debidamente
TECNOLOGA DE aprobados por el directorio, que establezcan como mnimo las responsabilidades y
O
INFORMACIN procedimientos para la operacin, el uso de las instalaciones de procesamiento de
informacin y respuestas a incidentes de tecnologa de informacin;
Se debe verificar que existe un procedimiento de clasificacin y control de activos de
TECNOLOGA DE tecnologa de informacin, que considere por lo menos, su registro e identificacin, as
O
INFORMACIN como los responsables de su uso y mantenimiento, especialmente de los ms
importantes.
Se debe verfificar que la entidad considera las posibles prdidas ante la ocurrencia de
EVENTOS EXTERNOS eventos ajenos a su control, tales como: fallas en los servicios, ocurrencia de O
desastres naturales, atentados y otros actos delictivos.
Administracin del riesgo Se debe verificar que el diseo del proceso permite identificar, medir, controlar/mitigar
O
operativo y monitorear sus exposiciones a este riesgo.
AMBIENTE DE CONTROL INTERNO.
Se debe verificar que la entidad cuenta con cdigos de tica y de conducta
Administracin del riesgo formalmente establecidos; con la supervisin del directorio y de la alta gerencia; con
O
operativo una slida cultura de control interno; con planes de contingencias y de continuidad del
negocio debidamente aprobados; y, con la tecnologa de informacin adecuada.
Administracin del riesgo AGRUPACION DE PROCESOS POR LINEA DE NEGOCIOS
Se debe verificar que los procesos se encuentran agrupados por su lnea de negocio. O
operativo
IDENTIFICACION DE EVENTOS
Administracin del riesgo
Verificar que la entidad identific por su lnea de negocios los eventos de riesgo O
operativo operativo, agrupados por tipo de evento.
MITIGACION DE RIESGOS.
Administracin del riesgo Se debe verificar una vez identificado los eventos de riesgo operativo, si los niveles
directivos estn en capacidad de decidir si el riesgo se debe asumir, compartir, evitar o O
operativo
transferir
BASES DE DATOS
Se debe verfificar si la entidad dispone de informacin sobre los eventos de riesgo O
operativo operativo
SISTEMA DE CONTROL
Administracin del riesgo Se debe verificar que la entidad esta en la capacidad de tomar decisiones oportunas
O
operativo ante eventos de riesgo operativo.
AUDITORIA INTERNA
Administracin del riesgo Se debe verificar si el esquema de administracin de riesgo operativo es administrado
O
operativo con eficiencia y efectividad.
Administracin del riesgo REPORTES
O
operativo Se debe verififcar si se cuenta con informes que ayuden a gestionar el riesgo
CONTINUIDAD DEL operativo.
Se debe verificar si la entidad esta en la capacidad para operar en forma continua y
minimizar las prdidas en caso de una interrupcin severa del negocio. O
NEGOCIO
Responsabilidades en la Responsabilidades del Directorio
administracin del riesgo Se debe verificar si las responsabilidades del directorio con respecto a la O
operativo administracin del riesgo operativo, estan formalizadas.
Se debe verificar si la entidad cuenta con contratos debidamente suscritos y
Disposiciones generales O
legalizados.
Se debe verificar si la entidad cuenta con proveedores alternos que tengan la
capacidad de prestar el servicio.
Ing. Clever Valverde

Delia Tern Torres Gerente de Quality Cia. Ltda
Nombre y firma del auditor Nombre y Firma del auditado

217

entidad.
FACTOR DE RIESGO
OPERATIVO
PROCESOS O
PROCESOS O
PROCESOS O
a cabo
PROCESOS O
PROCESOS O
PROCESOS O
PROCESOS Procesos operativos O
Procesos de soporte
Se debe verifica que se hayan Identificado los procesos crticos
PROCESOS O
PROCESOS O
PROCESOS cuya combinacin en las competencias de una sola persona, eventualmente, podra O
permitir la realizacin o el ocultamiento de fraudes, errores, omisiones, u otros eventos
de riesgo operativo.
Se debe verfificar que se mantiene inventarios actualizados de los procesos existentes
PROCESOS O
PERSONAS O
PERSONAS error humano, nepotismo de conformidad con las disposiciones legales vigentes, O
PERSONAS debern ser soportados tcnicamente, ajustados a las disposiciones legales y O
transparentes para garantizar condiciones laborales idneas.
Se debe verfificar que la entdad analiza y evalua su organizacin para garantizar la
PERSONAS O
excelencia institucional.
PERSONAS permita una adecuada toma de decisiones por parte de los niveles directivos y la O
realizacin de anlisis cualitativos y cuantitativos de acuerdo con sus necesidades.
Se debe verificar que las personas asignadas al proceso cumplan con el perfil
PERSONAS O
PERSONAS O
O
218
FACTOR DE RIESGO
OPERATIVO
TECNOLOGA DE
negocio y al volumen de transacciones, monitoreada y proyectada segn las O
INFORMACIN
necesidades y crecimiento de la entidad;
O
INFORMACIN cambios funcionales a las aplicaciones y monitorear el cumplimiento de los controles
establecidos;
informacin definidos bajo estndares de general aceptacin que garanticen la
TECNOLOGA DE ejecucin de los criterios de control interno de eficacia, eficiencia y cumplimiento, O
INFORMACIN debidamente aprobados por el directorio u organismo que haga sus veces, alineados a
los objetivos y actividades de la entidad;
Se debe verfificar que se este llevando a cabo la difusin y comunicacin a todo el
TECNOLOGA DE
INFORMACIN
TECNOLOGA DE Se debe verfificar que se este llevando a cabo la capacitacin y entrenamiento tcnico
al personal del rea de tecnologa de informacin y de los usuarios de la misma. O
INFORMACIN
TECNOLOGA DE aprobados por el directorio u organismo que haga sus veces, que establezcan como
mnimo las responsabilidades y procedimientos para la operacin, el uso de las O
INFORMACIN
instalaciones de procesamiento de informacin y respuestas a incidentes de
tecnologa de informacin;
O
importantes.
EVENTOS EXTERNOS eventos ajenos a su control, tales como: fallas en los servicios, ocurrencia de O
desastres naturales, atentados y otros actos delictivos.
Administracin del riesgo Se debe verificar que el diseo del proceso permite identificar, medir, controlar/mitigar
O
AMBIENTE DE CONTROL INTERNO.
Se debe verificar que la entidad cuenta con cdigos de tica y de conducta
Administracin del riesgo formalmente establecidos; con la supervisin del directorio y de la alta gerencia; con
O
operativo una slida cultura de control interno; con planes de contingencias y de continuidad del
negocio debidamente aprobados; y, con la tecnologa de informacin adecuada.
Administracin del riesgo AGRUPACION DE PROCESOS POR LINEA DE NEGOCIOS
O
operativo Se debe verificar que los procesos se encuentran agrupados por su lnea de negocio.
operativo
operativo, agrupados por tipo de evento.
Administracin del riesgo Se debe verificar una vez identificado los eventos de riesgo operativo, los niveles
O
operativo directivos estn en capacidad de decidir si el riesgo se debe asumir, compartir, evitar o
transferir
BASES DE DATOS
operativo
operativo
SISTEMA DE CONTROL
Se debe verificar que la entidad esta en la capacidad de tomar decisiones oportunas O
operativo
ante eventos de riesgo operativo.
AUDITORIA INTERNA
Se debe verificar si el esquema de administracin de riesgo operativo es administrado O
operativo
con eficiencia y efectividad.
Administracin del riesgo REPORTES
O
O
NEGOCIO minimizar las prdidas en caso de una interrupcin severa del negocio.
administracin del riesgo Se debe verificar si las responsabilidades del directorio estan formalizadas. O
operativo
legalizados.
legalizados.

Alexi Martnez Gerente de Quality Cia. Ltda

219
entidad.
FACTOR DE RIESGO
OPERATIVO
PROCESOS O
PROCESOS O
PROCESOS O
a cabo
PROCESOS O
PROCESOS O
PROCESOS O
PROCESOS O
Procesos
Se operativos
debe verifica que se hayan Identificado los procesos crticos
PROCESOS O
PROCESOS O
PROCESOS O
cuya combinacin
Se debe en las
verfificar que se competencias de una actualizados
mantiene inventarios sola persona,deeventualmente, podra
los procesos existentes
PROCESOS O
PERSONAS O
error humano, nepotismo de conformidad con las disposiciones legales vigentes,
PERSONAS O

PERSONAS O
debern ser soportados tcnicamente, ajustados a las disposiciones legales y
transparentes
Se paraque
debe verfificar garantizar condiciones
la entidad laborales
analiza y evalua idneas.
el cumplimiento de los objetivos para
PERSONAS garantizar la excelencia institucional. O
PERSONAS O
permita una adecuada toma de decisiones por parte de los niveles directivos y la
realizacin
Se de anlisis
debe verificar cualitativos
que las personasyasignadas
cuantitativos de acuerdo
al proceso con sus
cumplan connecesidades.
el perfil
PERSONAS O
PERSONAS O
O
220
FACTOR DE RIESGO
OPERATIVO
TECNOLOGA DE
negocio y al volumen de transacciones, monitoreada y proyectada segn las O
INFORMACIN
necesidades y crecimiento de la entidad;
cambios funcionales a las aplicaciones y monitorear el cumplimiento de los controles O
INFORMACIN
establecidos;

TECNOLOGA DE
informacin definidos bajo estndares de general aceptacin que garanticen la O
INFORMACIN
ejecucin de los criterios de control interno de eficacia, eficiencia y cumplimiento,
TECNOLOGA DE Se debe verfificar que se este llevando a cabo la difusin y comunicacin a todo el
INFORMACIN
forma
Se que
debe se asegure
verfificar quesuse implementacin.
este llevando a cabo la capacitacin y entrenamiento tcnico
TECNOLOGA DE al personal del rea de tecnologa de informacin y de los usuarios de la misma.
O
INFORMACIN

TECNOLOGA DE aprobados por el directorio, que establezcan como mnimo las responsabilidades y
O
INFORMACIN procedimientos para la operacin, el uso de las instalaciones de procesamiento de
informacin y respuestas a incidentes de tecnologa de informacin;
O
importantes.
EVENTOS EXTERNOS O
eventos ajenos a su control, tales como: fallas en los servicios, ocurrencia de
Administracin del riesgo desastres naturales,
Se debe verificar queatentados
el diseo ydel
otros actospermite
proceso delictivos.
identificar, medir, controlar/mitigar
O
Administracin del riesgo AMBIENTE DE CONTROL INTERNO.
O
operativo Se debe verificar que la entidad cuenta con cdigos de tica y de conducta
formalmente establecidos;
AGRUPACION DE PROCESOS con laPOR
supervisin del directorio
LINEA DE NEGOCIOS y de la alta gerencia; con
Se debe verificar que los procesos se encuentran agrupados por su lnea de negocio. O
operativo
operativo
operativo, agrupados por tipo de evento.
Administracin del riesgo Se debe verificar una vez identificado los eventos de riesgo operativo, si los niveles
O
operativo directivos estn en capacidad de decidir si el riesgo se debe asumir, compartir, evitar o
transferir
BASES DE DATOS
operativo
operativo
SISTEMA DE CONTROL
Se debe verificar que la entidad esta en la capacidad de tomar decisiones oportunas O
operativo
ante eventos de riesgo operativo.
Administracin del riesgo AUDITORIA INTERNA
O
operativo Se debe verificar si el esquema de administracin de riesgo operativo es administrado
Administracin del riesgo con eficiencia y efectividad.
REPORTES
O
O
NEGOCIO minimizar las prdidas en caso de una interrupcin severa del negocio.
administracin del riesgo Se debe verificar si las responsabilidades del directorio con respecto a la O
operativo administracin del riesgo operativo, estan formalizadas.
legalizados.
Se debe verificar si la entidad cuenta con proveedores alternos que tengan la
capacidad de prestar el servicio.

Pamela Hidalgo Gerente de Quality Cia. Ltda

221
Una vez relevada la informacin se procede a evaluar el
diagrama de los procesos evaluando y calificando varios
puntos.
A continuacin el informe del control de calidad del proyecto de
documentacin de los procesos del Instituto Quality Cia. Ltda..
1.- Resumen de Evaluacin de Procesos, (Figura 9.5).
Criterios de Cumplimiento, (Figura 9.6).
Indicadores de Cumplimiento, (Figura 9.7).

222
Figura 9.5 Resumen de evaluacin de procesos
Identificacin Tasa de Efectividad por Criterio de Cumplimiento Desarrolladores
INDICADOR DE CUMPLIMIENTO
INDICADOR DE CUMPLIMIENTO
Levantamiento de Sistemas y
Documentacin de Atributos
PARTICIPANTE DEL PROCESO

Portadores de Informacin
Levantamiento Procesos
Tasa de Efectividad en
Tasa de Efectividad de
Nombre del Proceso
Cdigo del Proceso
ORGANIZACIONAL
Modelamiento
DESARROLLO
OP - 2. Desarrollo de Proyectos de Enseanza
OP - 2.8. Seguimiento a la ejecucin del proyecto 100% 100% 86% 100% 9.86 Ericka Pesantez Clever Valverde
OP - 6. Presentacion de Servicios de Enseanza
OP - 6.1. Presentacion de Servicios de Enseanza 50% 67% 50% 100% 6.33 Angie Arreaga Luz Dary Mndez
OP - 7. Promocion y Marketing de Servicios de Enseanza
OP - 7.1. Promocion y Marketing de Servicios de Enseanza 100% 100% 42% 100% 9.42 Adriana Bjar Carlos Valle

223
Figura 9.6 Criterios de Cumplimiento

Criterios de Cumplimiento Pesos
Levantamiento Procesos (P5) 5.00
Modelamiento (P2) 2.00
Documentacin de Atributos (P1) 1.00
Levantamiento de Sistemas y Portadores de Informacin (P2) 2.00
Base 10.00

Figura 9.7 Indicadores de Cumplimiento

Indicadores de Cumplimiento Rangos
Verde 7.51 10.00
Amarillo 7.50 5.01
Rojo 5.00 0.00

2.- Evaluacin de la Cadena de Procesos basado en Eventos
(CPE), (Figura 9.8).

Cdigo del Proceso
OP - 7.
OP - 6.
OP - 2.
OP - 7.1
OP - 6.1.
OP - 7.1.
OP - 6.1.
OP - 2.8.
Identificacin
Nombre del Proceso
Desarrollo de Proyectos de Enseanza
Presentacion de Servicios de Enseanza

OP - 2.8.1. Seguimiento a la ejecucin del proyecto
Seguimiento a la ejecucin del proyecto

Promocion y Marketing de Servicios de Enseanza


1. Tareas correctamente
7
2
7
2
13
13

levantadas (1)
2. Tareas incorrectamente
0
1
0
levantadas (2)
0
0
0
3. Tareas sobrantes (2)
0
0
0
4. Omisin de tareas (3)
Valor Base para clculo de
7
4
efectividad - Levantamiento de
13
Levantamiento de Procesos
procesos
50%
100%
100%
Levantamiento Procesos (5)

5. Tareas con secuencia correcta
7
2
7
2
13
13
(1)
6. Tareas con secuencia incorrecta
1
0
1
0
(2)
0
0
0
7. Omisin en modelado (3)

6
2
6
6
2
6
8. Conectores correctos (1)

0
0
0
9. Conectores incorrectos (2)

Modelamiento
0
0
0
10. Conectores omitidos (3)

6
13
19
efectividad - Modelamiento
67%
100%
100%
Modelamiento (2)
11. No. de objetos con atributos
5
3
5
3
12
12
correctamente documentados (1)

2
1
2
0
1
incorrectamente documentados (2)

1
1
1
1
0
omitidos (3)

6
efectividad - Documentacin de
12
14
Atributos
Documentacin de Atributos
42%
50%
86%
Documentacin de Atributos (1)

14. No. de Sistemas correctamente
7
44
199
documentados (1)
15. No. de Sistemas
0
0
0

0
0
0
16. No. de Sistemas omitidos (3)

17. No. de Portadores de
Figura 9.8 Evaluacin de la Cadena de Procesos basado en Eventos (CPE)
Informacin correctamente
17
40
162
documentados (1)
18. No. de Protadores de
0
0
0
Informacin incorrectamente
documentados (2)
0
0
0
Informacin omitidos (3)

efectividad - Sistemas y Portadores
24
84
361
de Informacin
Levantamiento de Sistemas /
Levantamiento de Sistemas y Portadores de Informacin
100%
100%
100%
Objetos (2)
224
Nivel
Procesos
7.1.
5.6.3
5.6.3
Cdigo del Proceso
OP - 7.1.
OP - 7.1.2.
OP - 7.1.1.

Identificacin
Nombre del Proceso
Elaborar carta dirigida al Notario

Comunicar que las instrucciones estn incompletas
14. No. de Sistemas correcta-

mente documentados (1)
15. No. de Sistemas Incorrec-

tamente documentados (2)
16. No. de Sistemas omitidos (3)
17. No. de Portadores de Informacin

1
1
correctamente documentados (1)
18. No. de Protadores de Informacin

Figura 9.9 Evaluacin del diagrama de asignacin de Funciones (DAF)

3.- Evaluacin del diagrama de asignacin de Funciones (DAF), (Figura 9.9).
Informacin omitidos (3)
Valor Base para clculo de efectividad

Sistemas y Portadores de Informacin
Tasa de Efectividad en Levantamiento

de Sistemas / Objetos (2)
225
226
4.- Tabla de Control de Calidad, (Figura 9.10).
Figura 9.10 Tabla de Control de Calidad

COMENTARIOS RESPONSABLE DE
INDICADOR DE USUARIOS PARTICIPANTES
No. CDIGO PROCESO DESARROLLO
CUMPLIMIENTO CDIGO DESCRIPCIN EN LA REVISIN
ORGANIZACIONAL
DICIEMBRE 2007
"Seguimiento a la ejecucin del proyecto"

Desarrollo de
1
i OP - 2. Proyectos de
Enseanza
OP - 2.8. - Atributos Incorrectos: Tarea "Redefinir con el cliente los plazos para la culminacin del
proyecto". Completar los atributos mencionando los lineamientos establecidos para los
Ericka Pesantez Clever Valverde
plazos de termino del proyecto.
"Presentacion de Servicios de Enseanza"
- Tarea incorrectamente levantada: Tarea "Realizar reunion con el cliente", para esta
tarea lo que el Gerente realiza es la presentacin de los servicios de enseanza al
cliente.
Presentacion de
- Secuencia Incorrecta: Luego de la tarea "Realizar la presentacin de los servicios de
2
i OP - 6. Servicios de
Enseanza
OP - 6.1.
Enseanza al Cliente" no se debe incluir la tarea de analizar las caractersticas y
necesidades del Cliente sino el evento "El cliente se muestra interesado" o "El cliente no
Angie Arreaga Luz Dary Mndez
se muestra interesado", ya que si ocurre esta alternativa se daria paso a "Analizar las
caractersticas y necesidades del cliente".
- Atributos Omitidos: Tarea "Analizar las caractersticas y necesidades del cliente". La

tarea no tiene ninguna descripcin detallada como parte de los atributos del objeto.
"Promocion y Marketing de Servicios de Enseanza"
- Atributos Incorrectos: Tarea "Considerando una entrevista personal con el cliente".

Promocion y Corregir el nombre de la funcin por el primer verbo en infinitivo.
Marketing de
3
i OP - 7.
Servicios de
Enseanza
OP - 6.1.
- Atributos Incorrectos: Tarea "Se recibe la comunicacin del cliente". Corregir el nombre
de la funcin por el primer verbo en infinitivo.
Adriana Bjar Carlos Valle
- Atributos Omitidos: Tarea "Comunicar al cliente con la Direccin". La tarea no tiene

ninguna descripcin detallada como parte de los atributos del objeto.

227
5.- Evaluacin de Efectividad por Criterio de Cumplimiento,
(Figura 9.11).
A continuacin se presenta la variacin de las tasas de
efectividad promedio en: Levantamiento de procesos,
Modelamiento de procesos, Documentacin de atributos y
durante la certificacin de Procesos, cuyas matrices para la
evaluacin de cada proceso fueron provistas por la Consultora
Intellity Consulting Ecuador S.A.C.
Figura 9.11 Tabla de Control de Calidad

Promedio Tasa de
Tasa de Efectividad por Criterio de Cumplimiento
Efectividad
Tasa de Efectividad en Levantamiento Procesos 83%

Tasa de Efectividad en Modelamiento 89%
Tasa de Efectividad en Documentacin de Atributos 59%
Tasa de Efectividad de Levantamiento de Sistemas y Portadores de
100%
Informacin

Tal como se puede observar en los siguientes grficos el
comportamiento de las tasas mencionadas, (Figura # 9.12)

228
Figura 9.12 Evaluacin de Efectividad por Criterio de

Cumplimiento
Evaluacin de "Efectividad" por Criterio de Cumplimiento
120%
100%
100%
89%
83%
Promedio Tasa de Efectividad
80%
60%
59%
40%
20%
0%
Tasa de Efectividad en Tasa de Efectividad en Tasa de Efectividad en Tasa de Efectividad de
Levantamiento Procesos Modelamiento Documentacin de Atributos Levantamiento de Sistemas y
Portadores de Informacin
Tasa de Efectividad por Criterio de Cumplimiento

Durante la certificacin de los procesos en las puntuaciones de
cumplimiento en el Control de Calidad se obtuvo una
calificacin promedio de 8.54 la misma que ha pesar de haber
obtenido un indicador de cumplimiento Verde, no alcanzo el
rango deseado por lo que existen comentarios a mejorar dentro
de los procesos.
9.5.2.2 Fase de Investigacin y Anlisis-Anlisis de
Procesos.
8.1.1.1.1 Determinacin de Riesgos Operativos.
Una vez identificados los objetivos de los procesos a
analizar, estamos en la posibilidad de identificar los

229
posibles riesgos a los que se enfrenta la Entidad para
el cumplimiento de sus aspiraciones, tales como:
incumplimiento de metas, problemas de liquidez,
exceso en gastos, multas, quebrantos, posibles actos
de corrupcin por controles poco eficientes, etc.
Los Tipos de Riesgo segn Basilea II se muestran en
la siguiente figura, (Figura 9.13).

230
Figura 9.13 Tipos de Riesgo segn Basilea II

231
232
233

234
EVALUACIN CUALITATIVA DE RIESGOS.- Es la
evaluacin de eventos potenciales que podran
ocurrir debido a factores internos y externos y que
podran impactar en la marcha normal de la
organizacin y en el logro de objetivos. La evaluacin
de riesgos se realiza a travs de dos perspectivas,
impacto y probabilidad, los cuales definen el nivel de
riesgo.
Impacto: es la magnitud de la consecuencia si se
materializa el riesgo.
Probabilidad: se puede estimar bajo tres
escenarios:
a) Inherente (sin controles)
b) Residual (con controles existentes)
c) Residual deseado (con controles propuestos)
En la Figura 9.14, se muestra el esquema utilizado
para clasificar los niveles de riesgos asociados en
funcin del impacto y probabilidad, de acuerdo a la
clasificacin de los niveles de riesgos tenemos los
siguientes:
Extremo: Requieren accin inmediata de la alta
direccin.
Alto: Se necesita atencin de la alta direccin

235
Medio: Definir responsabilidades generales
Bajo: Aplicar procedimientos rutinarios.
Figura 9.14 Esquema de la Evaluacin de

Riesgos
Impacto vs. Probabilidad
Fuente: Gestin de Riesgos Corporativos Marco

Integrado Tcnicas de Aplicacin. Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (COSO), Septiembre 2004.
MATRIZ DE CRITERIOS DE EVALUACIN
CUALITATIVA
Los criterios de evaluacin cualitativa de riesgos que
se describen a continuacin fueron los utilizados para
la evaluacin cualitativa de los riesgos identificados
en los procesos del Instituto Quality Cia. Ltda., para lo
cual se llevo a cabo talleres de gestin de riesgo

236
operativo con todo el personal del rea de Gerencia,
Recursos Humano, Organizacin y Mtodos,
Acadmico y Administrativo. Los criterios de de
evaluacin financieros fueron definidos por la
Gerencia General conjuntamente con el Equipo
Consultor. (Figura 9.15).

237
Figura 9.15 Matriz de Criterios de Evaluacin Cualitativa

IMPACTO Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrfico
Nivel Entidad > $1 > $10,000 > $40,000 > $70,000 > $200,000
Financiero Nivel Proceso > $1 > $200 > $4,000 > $7,000 > $20,000
Prdida o dao insignificante; Prdida o dao menor; Prdida significativa; riesgo Prdida o dao mayor; riesgo Prdida catastrfica; riesgo
riesgo aceptable en el sector; riesgo aceptable en el sector; inusual del sector; reclamos inaceptable en el sector; inaceptable en el sector;
no aumentan las quejas de aumentan las quejas de los de clientes a gran escala; cobertura de medios intervencin regulatoria y
los clientes clientes; no hay impacto indagaciones del regulador; nacionales sostenida; multas; prdida significativa
Cualitativo negativo en el valor de las potencial de prdida de valor investigacin formal del de valor de las acciones;
acciones de las acciones regulador y multas; prdida quiebra de la entidad o pone
de valor de las acciones en peligro su continuidad
Impacto insignificante en el Impacto menor que es Algunos objetivos son Algunos objetivos La mayora de los objetivos
Objetivos logro de los objetivos fcilmente remediable afectados importantes no pueden ser no se pueden alcanzar
alcanzados
Un evento cuyo impacto Un evento cuyo impacto Un evento significativo que Un evento crtico que si es Un desastre con potencial
puede ser absorvido a travs puede ser absorvido pero puede ser manejado bajo adecuadamente manejado para llevar a una rpida
Esfuerzo de la de las actividades normales con el esfuerzo de la circunstancias normales; puede ser sobrellevado; reestructuracin de la
Gerencia gerencia para minimizar el puede requerir requiere involucramiento de gerencia, la organizacin y
impacto involucramiento de la alta la alta gerencia de sus objetivos.
gerencia
PROBABILIDAD Raro Improbable Posible Probable Casi Seguro

Estadstica < 1% 1% a 10% 10% a 50% 50% a 75% > 75%
El evento es tericamente El evento ocurri alguna vez Un evento as ocurri en Un evento as ha ocurrido El evento ocurre
posible pero nunca ha en otra entidad, pero nunca nuestra entidad una vez varias veces en nuestra frecuentemente en nuestra
ocurrido en nuestra entidad en la nuestra entidad entidad
Frecuencia ni en otras similares
Una vez cada 100 aos Una vez cada 30 aos Una vez cada 10 aos Una vez cada 3 aos Una vez o ms al ao
Una vez por ao Una vez por mes Una vez por semana Una vez por da Una vez por hora

Elaborado por: Quality Cia. Ltda. Y Equipo Consultor
238
Matriz de Identificacin de Eventos y Factores
A continuacin se muestran las matrices de
identificacin de eventos y factores de riesgos, por
cada uno de los siguientes procesos: Desarrollo de
Proyectos de Enseanza, Presentacin de Servicios
de Enseanza, Promocin y Marketing de Servicios
de Enseanza. (Figura 9.16)

239
Figura 9.16 Matriz de Riesgos Operativos y Controles
CATEGORIA DE PROCESO
FACTOR
EVENTO DE RIESGO NIVEL I NIVEL II NIVEL III DE
RIESGO
Robo de documentacin de Informacin del

Eventos
Desarrollo de Proyectos de Enseanza desarrollo de proyectos (papeles negociables, Fraude Externo Hurto y Fraude Hurto/ robo
Externos
contactos, nuevas ideas).
Recepcin,
Errores de
Ingresar datos errneos en la hoja de flujo de Prcticas Relacionadas con Clientes, ejecucin y
Desarrollo de Proyectos de Enseanza introduccin de Procesos
Gastos a incurrir (formato Excel). Los productos y el Negocio mantenimiento de
datos
Operaciones
Caida del programa de ingls al momento de Tecnologa

Interrupcin del Negocio y fallas en los
Presentacion de Servicios de Enseanza realizar el cierre de una negociacin sobre la Sistemas Software de
Sistemas
venta. Informacin
Deficiencias en la ejecucin de
El Gerente de Promocin y Marketing se excede Aceptacin de
Promocion y Marketing de Servicios de Procesos, en el procesamiento de Inexistencia de
en los lmites de inversin y/o gastos en los clientes y Personas
Enseanza operaciones y en las relaciones con Autorizaciones
proyectos. documentacin
proveedores y otros externos

240
Matriz de Riesgos con calificaciones cualitativas
A continuacin presentamos los resultados de la
evaluacin de impacto y probabilidad asociados a
cada evento de riesgo identificado para cada
proceso, obtenidos a partir de los talleres de auto
evaluacin realizados con el personal de Quality Cia.
Ltda., involucrados en cada uno de los procesos.
(Figura 9.17)
241
Figura 9.17 Matriz de Riesgos con Calificaciones Cualitativas
NIVEL
RIESGO
FACTOR ABSOLUTO
PROBABILIDA
EVENTO DE RIESGO NIVEL I NIVEL II NIVEL III DE
IMPACTO
RIESGO
NIVEL
ZONA
D
Eventos
desarrollo de proyectos (papeles negociables, Fraude Externo Hurto y Fraude Hurto/ robo 3 3 33 A
Externos
Recepcin,
Errores de
Ingresar datos errneos en la hoja de flujo de Prcticas Relacionadas con Clientes, ejecucin y
introduccin de Procesos 3 3 33 A
Gastos a incurrir (formato Excel). Los productos y el Negocio mantenimiento de
datos
Operaciones
Caida del programa de ingls al momento de Tecnologa

Interrupcin del Negocio y fallas en los
realizar el cierre de una negociacin sobre la Sistemas Software de 2 2 22 B
Sistemas
venta. Informacin
Deficiencias en la ejecucin de
El Gerente de Promocin y Marketing se excede Aceptacin de
Procesos, en el procesamiento de Inexistencia de
en los lmites de inversin y/o gastos en los clientes y Personas 3 3 33 A
operaciones y en las relaciones con Autorizaciones
proyectos. documentacin
proveedores y otros externos

242
Matriz de Calificacin de Riesgos con controles
Una vez que los controles actuales para los eventos
de riesgo fueron identificados, se procedi a realizar
la evaluacin del nivel de riesgo controlado percibido
por los participantes de los talleres de auto
evaluacin. A continuacin, se presentan las matrices
de calificacin del riesgo residual controlado obtenido
a partir de la evaluacin de impacto y probabilidad
realizada por los miembros de Quality Cia. Ltda.
(Figura 9.18)
243
Figura 9.18 Matriz de Calificacin de Riesgos con Controles
NIVEL
CATEGORIA DE PROCESO RIESGO
ACTIVIDADES DE RESIDUAL
REALIZADO
PROBABILIDA
EVENTO DE RIESGO CONTROLES
POR:
IMPACTO
ESPECFICAS
NIVEL
ZONA
D
Robo de documentacin de Informacin del El Gerente sanciona a la
Desarrollo de Proyectos de Enseanza desarrollo de proyectos (papeles negociables, persona involucrada en el 2 3 22 B Clever Valverde
contactos, nuevas ideas). robo de informacin.
Ingresar datos errneos en la hoja de flujo de

Desarrollo de Proyectos de Enseanza No existen controles 3 3 33 A Clever Valverde
Gastos a incurrir (formato Excel).
Caida del programa de ingls al momento de

Luz Dary
Presentacion de Servicios de Enseanza realizar el cierre de una negociacin sobre la No existen controles 2 2 22 B
Mndez
venta.
El Gerente de Promocin y Marketing se excede

Promocion y Marketing de Servicios de
en los lmites de inversin y/o gastos en los No existen controles 3 3 33 A Carlos Valle
Enseanza proyectos.

244
Podemos evidenciar que en el proceso de Desarrollo
de Proyectos de Enseanza se bajo de un nivel alto a
bajo debido a que este posee un control, que el
Gerente sanciona a la persona involucrada en el robo
de informacin.
Los dems procesos de Presentacin de Servicios
de Enseanza y Promocin y Marketing de Servicios
de Enseanza quedaron igual debido a que estos no
posean actividades de control.
Por lo tanto es necesario controlar los eventos de
riesgo, y para esto aplicamos un plan de accin,
(Figura 9.19)
245
Figura 9.19 Matriz de Plan de Accin
CATEGORIA DE PROCESO
ACTIVIDADES DE
EVENTO DE RIESGO CONTROLES PLAN DE ACCIN .- Actividades
ESPECFICAS
Robo de documentacin de Informacin del El Gerente sanciona a la Se debera nombrar a una persona que sea respaldo de la
Desarrollo de Proyectos de Enseanza desarrollo de proyectos (papeles negociables, persona involucrada en el Gerencia, la cual mediante las autorizaciones correspondientes
contactos, nuevas ideas). robo de informacin. monitoree el movimiento de informacin.
Mejora: Implementar una aplicacin en la que se ingresen los

Ingresar datos errneos en la hoja de flujo de
Desarrollo de Proyectos de Enseanza No existen controles gastos a incurrir en el proyecto, actualmente se est realizando en
Gastos a incurrir (formato Excel).
una hoja de clculo de Excel.
Caida del programa de ingls al momento de

Presentacion de Servicios de Enseanza realizar el cierre de una negociacin sobre la No existen controles
venta.
El Gerente de Promocin y Marketing se excede Formalizar un medio mediante el cual se establezcan todas las
Promocion y Marketing de Servicios de
en los lmites de inversin y/o gastos en los No existen controles condiciones de inversin y/o gastos, el cual sea firmado por la
Enseanza
proyectos. Directiva (socios de la empresa).

246
9.5.3 Fase de Diagnstico
9.5.3.1 Fase de Diagnstico- Sugerencias y acuerdos
de mejora y la elaboracin y presentacin de informes.
Identificados los puntos de mejora en la estructura de control
interno y en la eficiencia operativa, corresponde ahora
interpretar los hallazgo y establecer reas de oportunidad y
compromisos de mejora conjuntamente con los dueos del
proceso.(Figuras 9.15 y 9.16)
Durante todo el desarrollo de la auditora se ha obtenido una
serie de reas de oportunidad y recomendaciones por efectuar.
Los hallazgos son las oportunidades de mejora o problemas
detectados, sustentados en evidencias objetivas. Para el
registro formal de los hallazgos se ha llenado el Formato de
Oportunidad de Mejora y Problemas detectados dispuesto
para tal fin y firmado por el Instituto Quality Cia. Ltda.(Auditado)
y el Equipo Consultor (Auditor).

247
Figura 9.15 Matriz de Oportunidades de Mejora o Problemas Detectados

PROBLEMAS DETECTADOS
Descripcin del Problema Plan de Accin Responsable Fecha Estimada de Ejecucin
Se debera nombrar a una personsa que sea
respaldo de la Gerencia, la cual mediante las
desarrollo de proyectos (papeles negociables, Clever Valverde Mayo
autorizaciones correspondientes monitoree el
movimiento de informacin.
Mejora: Implementar una aplicacin en la que
Ingresar datos errneos en la hoja de flujo de se ingresen los gastos a incurrir en el
Clever Valverde Mayo
Gastos a incurrir (formato Excel). proyecto, actualmente se est realizando en
una hoja de clculo de Excel.
Formalizar un medio mediante el cual se
El Gerente de Promocin y Marketing se
establezcan todas las condiciones de
excede en los lmites de inversin y/o gastos Carlos Valle Mayo
inversin y/o gastos, el cual sea firmado por
en los proyectos.
la Directiva (socios de la empresa).

Figura 9.16 Matriz de Oportunidades de Mejora o Problemas Detectados

OPORTUNIDADES DE MEJORA DETECTADOS
Descripcin de la Oportunidad de Fecha Estimada
Plan de Accin Responsable
Mejora de Ejecucin
Definir una metodologa para el levantamiento, diseo y

documentacin de procesos que considere por lo menos lo
siguiente:
1. Inventario de los procesos que integren todas las reas

del Insstituto.
2. El inventario de los procesos deben indicar los procesos
crticos, lneas de negocios, fechas de actualizacin,
Formalizar polticas para un adecuado aprobacin, productos y/o servicios, y responsables.
Gerente
diseo, control, actualizacin y 3. Elaborar los manuales de procedimientos que incluya una Mayo
seguimiento de los procesos. segregacin de funciones.
Administrativo
4. Diseo de Procesos que garanticen efectividad y calidad
en base a indicadores de gestin.
5. La Documentacin deber contener Diagramas de Flujo y
Descripcin narrativa de los procesos.
6. En los Diagramas de Flujo se deber identificar
claramente los Riesgos y Controles en base a simbologa
estndar que facilite a la Gerencia tareas de Identificacin y
Evaluacin de Riesgos Integrales.
Desarrollar un Plan de Implementacin de las Mejoras de

Formalizar polticas para un adecuado procesos que contenga por lo menos lo siguiente:
Gerente
diseo, control, actualizacin y Capacitacin de los nuevos procesos. Mayo
seguimiento de los procesos. Comprensin de las ventajas al cambio.
Administrativo
Implementacin de las mejoras de procesos
Documentar un plan de difusin y comunicacin de procesos, el
mismo que servir para realizar la capacitacin y entrenamiento
Formalizar polticas para un adecuado
a los usuarios dueos de procesos y dems participantes Gerente
diseo, control, actualizacin y Mayo
involucrados en los procesos documentados con el objeto de Administrativo
seguimiento de los procesos.
garantizar la total aplicacin de los procesos y las mejoras
implementadas.
248

Mejora de Ejecucin
Existir una adecuada separacin de
funciones que evite concentraciones de
carcter incompatible, entendidas stas
como aquellas tareas cuya Documentar Manuales de Funciones a partir de los procesos
combinacin en las competencias de documentados en Aris, tomando como insumo el anlisis de Gerente
Mayo
una sola persona, eventualmente, funciones realizado a partir de los procesos documentados en Administrativo
podra permitir la realizacin o el dicha herramienta.
ocultamiento de fraudes, errores,
omisiones, u otros eventos de riesgo
operativo.

documentacin de procesos que considere por lo menos lo
siguiente:
1. Inventario de los procesos que integren todas las reas

del Insstituto.
2. El inventario de los procesos deben indicar los procesos
crticos, lneas de negocios, fechas de actualizacin,
aprobacin, productos y/o servicios, y responsables.
Mantener inventarios actualizados de Gerente
3. Elaborar los manuales de procedimientos que incluya una Mayo
los procesos existentes Administrativo
segregacin de funciones.
4. Diseo de Procesos que garanticen efectividad y calidad
en base a indicadores de gestin.
5. La Documentacin deber contener Diagramas de Flujo y
Descripcin narrativa de los procesos.
6. En los Diagramas de Flujo se deber identificar
claramente los Riesgos y Controles en base a simbologa
estndar que facilite a la Gerencia tareas de Identificacin y
Evaluacin de Riesgos Integrales.
Definir, documentar y formalizar polticas y procedimientos de

los procesos de Incorporacin, Permanencia y Desvinculacin
que al menos incluyan lo siguiente:
1. Un esquema de Planificacin de necesidades de RRHH, la
cual debe ser realizada en funcin de lo establecido en el Plan
Estratgico del Instituto.
2. Formalizar y documentar los procedimientos que ya se
encuentran establecidos dentro del Instituto respecto a la
capacitacin y entrenamiento al personal.
3. Registrar en la base de datos de los empleados la
participacin y los resultados de las capacitaciones.
4. Un esquema de evaluaciones de desempeo en todos los
niveles de la organizacin.
5. Documentar procedimientos que describan el esquema
Administrar el capital humano de forma existente respecto al seguimiento formal al desarrollo de carrera Gerente de
Mayo
adecuada. de los empleados. Ventas
6. Definir un proceso formal de amonestacin y rendicin de
cuentas cuando se dan problemas de comportamiento, actitud o
mal desempeo del personal.
7. Los diferentes niveles de amonestacin de los que pueden
hacer uso los jefes directos e indirectos del personal
8. Un programa de incentivos para premiar el buen

comportamiento y desempeo del personal.
9. El concepto de planificacin de salidas de personal por
causas regulares tales como jubilaciones.
10. Informe de Retiro de Personal para los empleados
separados de la empresa.
11. La Asesora Legal al rea de Recursos Humanos en los
casos en que se requiera.
Definir, documentar y formalizar polticas y procedimientos que

Administrar el capital humano de forma Gerente
describan los lineamientos para llevar un registro de la Mayo
adecuada. Administrativo
finalizacin de la relacin laboral de empleados.
Elaborar Informes de Retiro de Personal que permitan dejar

formalmente una constancia sobre el desempeo del empleado Mayo
y los motivos que corresponden a su retiro de la institucin.
249

Mejora de Ejecucin

Estratgico del Instituto y del inventario de procesos vigente.
capacitacin y entrenamiento al personal del Instituto.
niveles de la organizacin. Mayo
5. Documentar procedimientos que describan el esquema
existente del Instituto respecto al seguimiento formal al
desarrollo de carrera de los empleados en todos los niveles de
la institucin.
7. Los diferentes niveles de amonestacin de los que pueden hacer uso los jefes directos e indirectos del personal, as como in
8. Un programa de incentivos para premiar el buen comportamiento y desempeo del personal.
9. El concepto de planificacin de salidas de personal por causas regulares tales como jubilaciones.
10. La redaccin del Informe de Retiro de Personal para todos los empleados separados de la empresa,
sea por despido o por retiro voluntario.
11. La Asesora Legal al rea de Recursos Humanos en los casos en que se requiera
Analizar y evaluar el cumplimiento de
Elaborar una Matriz de segregacin de funciones a partir de los Gerente
los objetivos para garantizar la Mayo
procesos documentados en la herramienta Aris. Administrativo
excelencia institucional.
Desarrollar un Manual de Funciones para cada rea del Banco
en el que se detallen los puestos existentes en la organizacin y
Analizar y evaluar el cumplimiento de sus perfiles, incluyendo requisitos en cuanto a:
Gerente
los objetivos para garantizar la - Formacin Acadmica (nivel de estudios) Mayo
excelencia institucional. - Experiencia (trabajos realizados anteriormente)
Administrativo
- Habilidades o destrezas requeridas para el puesto
- Niveles de Conocimiento requeridos, etc.


Estratgico del Instituto y del inventario de procesos vigente.
capacitacin y entrenamiento al personal del Instituto.
Procesos de incorporacin,
permanencia y desvinculacin antes
indicados debern ser soportados
niveles de la organizacin. Gerente
tcnicamente, ajustados a las Mayo
5. Documentar procedimientos que describan el esquema Administrativo
disposiciones legales y transparentes
existente del Instituto respecto al seguimiento formal al
para garantizar condiciones laborales
desarrollo de carrera de los empleados en todos los niveles de
idneas.
la institucin.
7. Los diferentes niveles de amonestacin de los que pueden hacer uso los jefes directos e indirectos del personal, as como in
8. Un programa de incentivos para premiar el buen comportamiento y desempeo del personal.
9. El concepto de planificacin de salidas de personal por causas regulares tales como jubilaciones.
10. La redaccin del Informe de Retiro de Personal para todos los empleados separados de la empresa,
11. La Asesora Legal al rea de Recursos Humanos en los casos
en que se requiera.
250

Mejora de Ejecucin
Mantener informacin actualizada del

capital humano, que permita una Desarrollar un manual de procedimientos que describa las
adecuada toma de decisiones por parte actividades relacionadas con la actualizacin de una base de Gerente
Mayo
de los niveles directivos y la realizacin datos del Censo de Personal, hasta que se desarrolle manuales Administrativo
de anlisis cualitativos y cuantitativos de funciones para todas las reas del Instituto.
de acuerdo con sus necesidades.
El plan funcional de tecnologa de

informacin est alineado con el plan
estratgico institucional; y, un plan El plan operativo debe ser reevaluado y modificado
operativo que establezca las peridicamente segn se considere necesario respondiendo a
Gerencia Mayo
actividades a ejecutar en el corto plazo las condiciones de cambios de la entidad y en la Tecnologa de
(un ao), de manera que se asegure el Informacin.
logro de los objetivos institucionales
propuestos.
Establecer y documentar una estructura de gestin para
controlar la implantacin de la seguridad de la informacin
dentro del Instituto.
1. Se recomienda que el responsable de tecnologa asuma las

siguientes funciones relacionadas con la seguridad de la
informacin (adems de las actuales):
a. Revisar y proponer a la Gerencia la aprobacin del la poltica
de seguridad de la informacin;
Contar con un responsable de la
b. Supervisar y controlar los cambios significativos en la
informacin que se encargue
exposicin de los activos de informacin a las amenazas
principalmente de definir y autorizar de
principales;
manera formal los accesos y cambios Gerencia Mayo
c. Proponer a la Gerencia las iniciativas para mejorar la
funcionales a las aplicaciones y
seguridad de la informacin.
monitorear el cumplimiento de los
d. Proponer a la Gerencia la asignacin de funciones y
controles establecidos;
responsabilidades especficas de seguridad en toda la entidad;
2. La Gerencia debe coordinar entre otros, las siguientes

actividades:
a. Definir mtodos de anlisis de riesgos, clasificacin de
activos de informacin, etc.
b. Deben establecerse y documentarse claramente las
responsabilidades para la proteccin de los
activos de informacin y para la ejecucin de los procesos
Contar con un responsable de la
informacin que se encargue
principalmente de definir y autorizar de
Definir y formalizar las funciones del Oficial de Seguridad de la
manera formal los accesos y cambios Gerencia Mayo
Informacin, pues stas no se encuentran definidas.
funcionales a las aplicaciones y
monitorear el cumplimiento de los
controles establecidos;
Desarrollar procedimientos y mecanismos que garanticen la

difusin y entendimiento efectivo de las polticas, normas,
estndares y procedimientos.
Para desarrollar los procedimientos y mecanismos que
garanticen la difusin y entendimiento efectivo de las polticas,
normas, estndares y procedimientos, se recomienda tener en
cuenta los siguientes aspectos:
1. La difusin debe realizarse a travs de medios que estn al
Difundir y comunicar a todo el personal alcance de todos los empleados, con facilidades de esquemas,
involucrado de las mencionadas ndices y bsquedas. Una alternativa podra ser una Intranet,
polticas, procesos y procedimientos, para lo cual el Instituto debe estandarizar su infraestructura de Gerencia Mayo
de tal forma que se asegure su redes de computadores para soportar esta tecnologa.
implementacin. 2. La difusin debe tener en cuenta los criterios de
confidencialidad de los activos de informacin y los
procedimientos que definen la clasificacin de los mismos.
3. La capacitacin y entrenamiento debe ser utilizada como
elemento principal para asegurar la implementacin.
4. Se deben mantener registros donde se evidencia que los
empleados tienen conocimiento de la existencia de las polticas
procedimientos y normas de Tecnologa.
5. Se deben implantar mecanismos para evaluar el nivel de conocimiento por parte de los empleados de los procedimientos de s
251

Mejora de Ejecucin
Considerar las posibles prdidas ante
la ocurrencia de eventos ajenos a su
control, tales como: fallas en los La Gerencia debe apoyar en la gestin para la aprobacin de
Gerencia Mayo
servicios, ocurrencia de desastres los planes de contingencias.
naturales, atentados y otros actos
delictivos.
Contar con cdigos de tica y de Desarrollar informes ejecutivos que contengan los riesgos
conducta formalmente establecidos; significativos Altos y Extremos de tal forma que la Gerencia
con la supervisin de la alta gerencia; se informe sobre los niveles de riesgos identificados en la
Gerente
con una slida cultura de control entidad y puedan tomar decisiones sobre los lmites de Mayo
interno; con planes de ontingencia y tolerancia al riesgo, adicionalmente se recomienda presentar a
Administrativo
continuidad de negocios de tal forma la Gerencia los planes de contingencia y continuidad de
que puedan ser aprobados por ellos. negocios de tal forma que puedan ser aprobados.
Contar con cdigos de tica y de
conducta formalmente establecidos; La Administracin deber establecer procedimientos de
con la supervisin de la alta gerencia; capacitacin y concientizacin a los responsables de cada rea
Gerente
con una slida cultura de control para el desarrollo de los planes de continuidad de Negocios, as Mayo
interno; con planes de ontingencia y como de proponer a los responsables de tal forma que se
Administrativo
continuidad de negocios de tal forma evale su gestin.
que puedan ser aprobados por ellos.
Contar con cdigos de tica y de
conducta formalmente establecidos; Proponer a la Gerencia incluir dentro de los objetivos de
con la supervisin de la alta gerencia; desempeo de cada responsable de la continuidad de negocio,
Gerente
con una slida cultura de control indicadores que ayuden a medir la efectividad en el Mayo
interno; con planes de ontingencia y cumplimiento de los procedimientos existentes de continuidad
Administrativo
continuidad de negocios de tal forma de negocios.
que puedan ser aprobados por ellos.
Mantener Identificadas por su lnea de
Definir un inventario de procesos a nivel de toda la organizacin,
negocios los eventos de riesgo
el mismo que deber estar alineado al Plan Estratgico del Gerencia Mayo
operativo, agrupados por tipo de
Instituto.
evento.
La Gerencia debe establecer canales de comunicacin respecto
Estar en capacidad de decidir si el a la gestin de riesgos operativos a nivel de Gerencias y a nivel
riesgo se debe asumir, compartir, evitar de Jefaturas, para que no slo se informen sobre el avance del Gerencia Mayo
o transferir. proyecto de gestin de riesgos operativos sino que estn
concientes de los niveles de riesgos significativos.
Estar en la capacidad de tomar Documentar en el Manual de Gestin de riesgos operativos las

decisiones oportunas ante eventos de responsabilidades especficas respecto a la gestin de riesgos Gerencia Mayo
riesgo operativo. operativos.
Incluir indicadores de riesgos operativos, que permitan
Contar con informes que ayuden a
monitorear el cumplimiento de los objetivos estratgicos del Gerencia Mayo
gestionar el riesgo operativo.
Instituto respecto a la gestin de riesgos operativos.
Desarrollar un Plan de Continuidad del Negocio, orientado a
asegurar la continuidad de las operaciones, la satisfaccin del
cliente y la productividad a pesar de eventos inesperados.
Este plan deber ejecutarse permanentemente como parte de la
administracin de riesgos, tanto en la informacin como en la
operacin, e incluye:
Plan de reanudacin. Procesos y recursos para mantener la

continuidad de las operaciones en la misma ubicacin del
Estar en la capacidad para operar en
problema. Gerente de
forma continua y minimizar las prdidas
Plan de recuperacin. Procesos y recursos para recuperar las Promocin y Mayo
en caso de una interrupcin severa del
funciones de negocio en una ubicacin alterna dentro o fuera de Marketing
negocio.
la institucin.
El Plan de Continuidad del Negocio debe integrar el Plan de

Contingencia de Sistemas y adicionalmente se debern
desarrollar planes de contingencia para todos los procesos
crticos de la entidad, adems de los tecnolgicos.
En el Plan de Continuidad del Negocio se debern definir

escenarios de posibles eventos externos.
252

Mejora de Ejecucin
Desarrollar un Manual de Polticas y Procedimientos para
control de servicios provistos por terceros .
Se deben tener en cuenta al menos los siguientes aspectos:
Mantener un inventario actualizado de servicios prestados por

terceros donde los proveedores sean propiamente identificados
de acuerdo al servicio ofrecido y en el que las interfaces
tcnicas y organizacionales con los proveedores estn
documentadas.
Designar internamente un administrador del servicio o del
Contar con proveedores alternos que contrato que sea responsable de asegurar la calidad de las Gerente de
tengan la capacidad de prestar el relaciones con el proveedor. Promocin y Mayo
servicio. Definir procedimientos especficos para asegurar que un Marketing
contrato formal sea definido y acordado para cada relacin de
servicio con un proveedor.
Asegurar que los terceros tienen las calificaciones adecuadas
para el servicio requerido y se debe considerar proveedores
alternativos.
Establecer un esquema centralizado de contratos de servicios
provistos por terceros, de tal manera
que sea un rea que realice la gestin de los contratos respecto
a la renovacin, vencimiento y calidad
en la entrega de servicios.

253
CAPITULO X
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1 CONCLUSIONES
10.1.1 DEL ANLISIS DE PROCESOS, PERSONAS, EVENTOS
EXTERNOS, TECNOLOGA DE INFORMACIN Y
DISPOSICIONES GENERALES.
Se valid que el Proceso de Seguimiento a la ejecucin del
proyecto", tiene: Atributos Incorrectos
Se valid que el Proceso de "Presentacin de Servicios de
Enseanza", tiene: Tarea incorrectamente levantada,
Secuencia Incorrecta Atributos Omitidos
Se valid que el Proceso de "Promocin y Marketing de
Servicios de Enseanza" tiene: Atributos Incorrectos,
Atributos Incorrectos, Atributos Omitidos.
En el Proceso de Desarrollo de Proyectos de Enseanza
se verifico que puede darse el Evento de Riesgo de Robo de
documentacin de Informacin del desarrollo de proyectos
(papeles negociables, contactos, nuevas ideas), dado como

254
Fraude Externo en la clasificacin de Hurto y Fraude, como
un Factor de Riesgo de Eventos Externos, el cual dio como
resultado un Nivel de Riesgo Residual Alto, a cargo del rea
de Gerencia.
En el Proceso de Desarrollo de Proyectos de Enseanza
se verifico que puede darse el Evento de Ingresar datos
errneos en la hoja de flujo de Gastos a incurrir (formato
Excel), dado como Prcticas Relacionadas con Clientes, Los
productos y el Negocio, en la clasificacin de Recepcin,
ejecucin y mantenimiento de Operaciones, como un Factor
de Riesgo de Procesos el cual dio como resultado un Nivel
de Riesgo Residual Alto, a cargo del rea de Gerencia.
En el Proceso de Promocin y Marketing de Servicios de
Enseanza se verifico que puede darse el Evento de El
Gerente de Promocin y Marketing se excede en los lmites
de inversin y/o gastos en los proyectos, dado como
Deficiencias en la ejecucin de Procesos, en el
procesamiento de operaciones y en las relaciones con
proveedores y otros externos, en la clasificacin de
Aceptacin de clientes y documentacin, como un Factor de

255
Riesgo de Personas el cual dio como resultado un Nivel de
Riesgo Residual Alto, a cargo del Gerente de Ventas.
Los Procesos no se encuentran definidos de conformidad
con las estrategias y polticas adoptadas.
Identificados los procesos crticos, se verifico que no se ha
implantado mecanismos o alternativas que ayuden a la
entidad a evitar incurrir en prdidas o poner en peligro la
continuidad del negocio y sus operaciones.
No se han Formalizado polticas para un adecuado diseo,
No se han Formalizar polticas para un adecuado diseo,
No se han formalizado polticas para un adecuado diseo,
No Existe una adecuada separacin de funciones que evite
concentraciones de carcter incompatible, entendidas stas
como aquellas tareas cuya combinacin en las

256
competencias de una sola persona, eventualmente, podra
permitir la realizacin o el ocultamiento de fraudes, errores,
omisiones, u otros eventos de riesgo operativo.
No se mantiene inventarios actualizados de los procesos
existentes
No se Administra el capital humano de forma adecuada.
Procesos de incorporacin, permanencia y desvinculacin
antes indicados no son soportados tcnicamente, ajustados
a las disposiciones legales para garantizar condiciones
laborales idneas.
No se analiza y evalua el cumplimiento de los objetivos con
eficiencia para garantizar la excelencia institucional.
No se mantiene informacin actualizada del capital
humano, que permita una adecuada toma de decisiones por
parte de los niveles directivos y la realizacin de anlisis
cualitativos y cuantitativos de acuerdo con sus necesidades.

257
El plan funcional de tecnologa de informacin no est
alineado con el plan estratgico institucional; y, un plan
operativo que establezca las actividades a ejecutar en el
corto plazo (un ao), de manera que se asegure el logro de
los objetivos institucionales propuestos.
No se Cuenta con un responsable de la informacin que se
encargue principalmente de definir y autorizar de manera
formal los accesos y cambios funcionales a las aplicaciones
y monitorear el cumplimiento de los controles establecidos;
Difundir y comunicar a todo el personal involucrado de las
mencionadas polticas, procesos y procedimientos, de tal
Manuales o reglamentos internos, debidamente aprobados
por La Gerencia, que establezcan como mnimo las
responsabilidades y procedimientos para la operacin, el
uso de las instalaciones de procesamiento de informacin y
respuestas a incidentes de tecnologa de informacin;
No se Considera las posibles prdidas ante la ocurrencia de
eventos ajenos a su control, tales como: fallas en los

258
servicios, ocurrencia de desastres naturales, atentados y
otros actos delictivos.
No se cuenta con cdigos de tica y de conducta
formalmente establecidos; con la supervisin de la alta
gerencia; con una slida cultura de control interno; con
planes de contingencia y continuidad de negocios de tal
forma que puedan ser aprobados por ellos.
No se mantienen identificados por su lnea de negocios los
eventos de riesgo operativo, agrupados por tipo de evento.
Estar en la capacidad de tomar decisiones oportunas ante
eventos de riesgo operativo.
Contar con informes que ayuden a gestionar el riesgo
operativo.
Estar en la capacidad para operar en forma continua y
minimizar las prdidas en caso de una interrupcin severa
del negocio.
Contar con proveedores alternos que tengan la capacidad
de prestar el servicio.
259
10.1.2 DEL ANLISIS DE INDICADORES ESTRATGICOS Y
DEPARTAMENTALES
Para la situacin planteada se prob que es satisfactorio aplicar
Componentes Principales puesto que con las tres primeras
componentes apenas se alcanza a explicar un 90.196 % de la
variacin total. Adems se puede decir que el mtodo de
Componentes Principales result de gran ayuda en cuanto a la
reduccin significativa de datos, pues se logr reducir un 90.196
% con 3 componentes de 15 variables observadas.
Se obtuvieron las siguientes ecuaciones para el problema
planteado:
Y1 0.238 X 1 0.307 X 2 0.272 X 3 ... 0.267 X 15

Y2 0.15 X 1 0.028 X 2 0.232 X 3 ... 0.092 X 15
Y3 0.382 X 1 0.046 X 2 0.162 X 3 ... 0.196 X 15
Se obtuvo resultados favorables con respecto a cada indicador
estratgico a nivel empresarial perteneciente a cada Objetivo
Estratgico, Figura 10.1
.
260
Figura 10.1 Rendimiento del Indicador
13.23%
Evaluar la competencia-
personal
23.43%
Aumentar nivel clima laboral
37.43%
Capacitar al personal-
Instituto
44.65%
Promover trabajo-equipo
18.23%
Desarrollar liderazgo-
personal
14.72%
Mejorar aprendizaje Est. 12.58%-
10.25%
Aumentar ventas-canales
17.61%-
Optimizar costos RRHH
-30.00% -20.00% -10.00% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00%
El indicador negativo del objetivo Optimizar costos en recursos
humanos (instructores) es Gastos salarios / #Sesiones efectivas.
Se obtuvo un rendimiento promedio del indicador en el ao 2006 y
2007 del 78% y 61% respectivamente teniendo una reduccin del
18%, lo cual significa que el costo de las sesiones efectivas se ha
reducido en un 18%, representando un resultado favorable.
El indicador negativo del objetivo Mejorar el aprendizaje del cliente
(estudiante) es # de intentos adicionales para aprobar el mdulo.

261
Se obtuvo un rendimiento promedio del indicador en el ao 2006 y
2007 del 89% y 76% respectivamente teniendo una reduccin del
13%, lo cual significa que el # de intentos adicionales para aprobar
el mdulo (de 3 a 0 intentos despus de no aprobar el examen final
del Mdulo) se ha reducido en un 13%, representando un resultado
favorable.
El indicador positivo del objetivo Promover el trabajo en equipo
para desarrollar la estrategia empresarial es # de proyectos que
se desarrollan en equipo. Se obtuvo un rendimiento promedio del
indicador en el ao 2006 y 2007 del 12% y 56% respectivamente
teniendo un incremento del 45%, lo cual significa que la empresa
ha desarrollado mas proyectos para ser desarrollados en equipo en
un 45%, representando un resultado favorable.
El indicador positivo del objetivo Capacitar al personal del Instituto,
es Evaluaciones de desempeo. Se obtuvo un rendimiento
promedio del indicador en el ao 2006 y 2007 del 32% y 69%
respectivamente teniendo un incremento del 37%, (Figura 8.20), lo
cual significa que las capacitaciones al personal del Instituto se han
incrementado en un 37%, representando un resultado favorable.

262
Las siguientes ecuaciones son las que realmente dan valor
agregado estratgico para la mejora del Instituto:
Optimizar el costo del Recurso Humano
Y1 0.982 X 2 0.978 X 11 0.946 X 14
Mejorar la disponibilidad de horarios con la misma cantidad de
recurso humano: Y2 0.764 X 8 0.664 X 13
Incrementar la rentabilidad del Instituto con la credibilidad del
Y3 0.415 X 1 0.496 X 5 0.573 X 6

cliente:
Segn el anlisis estadstico descriptivo se pudo concluir que dentro de
la gestin del Departamento Financiero del Instituto, una vez que
se implementaron las estrategias en el ao 2007, las utilidades
tuvieron un aumento mayor al 3% respecto al ao 2006. Respecto
a la capacitacin del personal del departamento financiero, se
observ que se logr aumentar el porcentaje de personal
capacitado pues el porcentaje promedio de personal en el ao
2007 ascendi de un 38% del ao 2006 a un 69%. La optimizacin
de costos de recurso humano no se vio favorecida por las
estrategias implementadas, pues en el ao 2007 se logr optimizar

263
un 57% de los costos para la contratacin de instructores, con una
variacin significativa del 10% a lo largo de los 12 meses, hecho
que represent 5% menos que el ao 2006.
De acuerdo a la estadstica descriptiva se pudo observar la
variacin del promedio de cada uno de los indicadores de gestin
del Departamento Administrativo, lo cual nos muestra que una vez
que se implementaron las estrategias en el ao 2007 se pudo
disminuir en 2 las No conformidades de dicho departamento con
relacin al ao 2006. En relacin al desarrollo de liderazgo en el
personal del departamento administrativo, se observa un
incremento en el porcentaje de liderazgo del personal, ya que en
promedio en el ao 2007 ascendi de un 25,73% del ao 2006 a
un 53,87%.
La disponibilidad de nuevos horarios no se vio beneficiada con la
implementacin de la estrategia empresarial, puesto que en el ao
2007 se alcanz una disponibilidad del 63,75% de los nuevos
horarios, con una variacin significativa del 5,67% menos que el
ao 2006.
Con respecto al anlisis estadstico se logr incrementar el nmero
de sesiones efectivas, puesto que en promedio en el ao 2007
ascendi de 3 del ao 2006 a 4 sesiones impartidas por los
instructores. Acerca de capacitar al personal del departamento

264
acadmico, se observa que se logr aumentar el porcentaje del
personal capacitado ya que el porcentaje promedio de personal en
el ao 2007 increment de un 45,08% del ao 2006 a un 69,07%.
Referente a evaluar la competencia del personal acadmico, se
aprecia que se logr incrementar el porcentaje de la competencia
de los instructores puesto que el porcentaje promedio en el ao
2007 aument de un 64,78% del ao 2006 a un 70,06%.
10.2 RECOMENDACIONES
"Redefinir con el cliente los plazos para la culminacin del proyecto".
Completar los atributos mencionando los lineamientos establecidos
para los plazos de trmino del proyecto.
Realizar la debida mejora al proceso
Tarea incorrectamente levantada: Tarea "Realizar reunin con el
cliente", para esta tarea lo que el Gerente realiza es la presentacin de
los servicios de enseanza al cliente.
Secuencia Incorrecta: Luego de la tarea "Realizar la presentacin de
los servicios de Enseanza al Cliente" no se debe incluir la tarea de
analizar las caractersticas y necesidades del Cliente sino el evento
"El cliente se muestra interesado" o "El cliente no se muestra
interesado", ya que si ocurre esta alternativa se dara paso a "Analizar
las caractersticas y necesidades del cliente".

265
Atributos Omitidos: Tarea "Analizar las caractersticas y necesidades
del cliente". La tarea no tiene ninguna descripcin detallada como
parte de los atributos del objeto.
Realizar la debida mejora al proceso
Se debera nombrar a una persona que sea respaldo de la Gerencia,
la cual mediante las autorizaciones correspondientes monitoree el
movimiento de informacin.
Mejora: Implementar una aplicacin en la que se ingresen los gastos a
incurrir en el proyecto, actualmente se est realizando en una hoja de
clculo de Excel.
Formalizar un medio a travs del cual se establezcan todas las
condiciones de inversin y/o gastos, el cual sea firmado por la
Directiva (socios de la empresa).
Definir un inventario de procesos a nivel de toda la organizacin, el
mismo que deber estar alineado a las estrategias del Instituto y al
Plan Estratgico del Instituto.

266
documentacin de procesos que considere por lo menos lo siguiente:
Inventario de los procesos que integren todas las reas del Instituto.
El inventario de los procesos deben indicar los procesos crticos,
lneas de negocios, fechas de actualizacin, aprobacin, productos y/o
servicios, y responsables.
Elaborar los manuales de procedimientos que incluya una segregacin
de funciones.
Diseo de Procesos que garanticen efectividad y calidad en base a
indicadores de gestin.
La Documentacin deber contener Diagramas de Flujo y Descripcin
narrativa de los procesos.
En los Diagramas de Flujo se deber identificar claramente los
Riesgos y Controles en base a simbologa estndar que facilite a la
Gerencia tareas de Identificacin y Evaluacin de Riesgos Integrales.
Formalizar polticas para que as el diseo de los proceso sea el
adecuado y el seguimiento de ellos sea eficiente
Desarrollar un plan de implementacin de las mejoras de procesos
que contenga por lo menos lo siguiente:
Capacitacin de los nuevos procesos.
Comprensin de las ventajas al cambio.

267
Implementacin de las mejoras de procesos
Documentar un plan de difusin y comunicacin de procesos, el
mismo que servir para realizar la capacitacin y entrenamiento a los
usuarios dueos de procesos y dems participantes involucrados en
los procesos documentados con el objeto de garantizar la total
aplicacin de los procesos y las mejoras implementadas.
Documentar Manuales de Funciones a partir de los procesos
documentados, tomando como insumo el anlisis de funciones
realizado a partir de los procesos documentados.
Definir, documentar y formalizar polticas y procedimientos de los
procesos de Incorporacin, Permanencia y Desvinculacin que al
menos incluyan lo siguiente:
Un esquema de Planificacin de necesidades de RRHH, la cual debe
ser realizada en funcin de lo establecido en el Plan Estratgico del
Instituto y del inventario de procesos vigente.
Formalizar y documentar los procedimientos que ya se encuentran
establecidos dentro del Instituto respecto a la capacitacin y
entrenamiento al personal del Instituto.

268
Registrar en la base de datos de los empleados la participacin y los
resultados de las capacitaciones.
Un esquema de evaluaciones de desempeo en todos los niveles de
la organizacin.
Documentar procedimientos que describan el esquema existente del
Instituto respecto al seguimiento formal al desarrollo de carrera de los
empleados en todos los niveles de la institucin.
Definir un proceso formal de amonestacin y rendicin de cuentas
cuando se dan problemas de comportamiento, actitud o mal
desempeo del personal.
Los diferentes niveles de amonestacin de los que pueden hacer uso
los jefes directos e indirectos del personal, as como instrucciones
sobre cmo valorar la gravedad de las infracciones y las sanciones.
Un programa de incentivos para premiar el buen comportamiento y
desempeo del personal.
El concepto de planificacin de salidas de personal por causas
regulares tales como jubilaciones.

269
La redaccin del Informe de Retiro de Personal para todos los
empleados separados de la empresa,
La Asesora Legal al rea de Recursos Humanos en los casos en que
se requiera, especialmente en los procesos de desvinculacin.
Definir, documentar y formalizar polticas y procedimientos que
describan los lineamientos para llevar un registro de la finalizacin de
la relacin laboral de empleados.
Elaborar Informes de Retiro de Personal que permitan dejar
formalmente una constancia sobre el desempeo del empleado y los
motivos que corresponden a su retiro de la institucin.
Elaborar una Matriz de segregacin de funciones a partir de los
procesos documentados.
Desarrollar un Manual de Funciones para cada rea del Banco en el
que se detallen los puestos existentes en la organizacin y sus
perfiles, incluyendo requisitos en cuanto a:
Formacin Acadmica (nivel de estudios)
Experiencia (trabajos realizados anteriormente)

270
Habilidades o destrezas requeridas para el puesto
Niveles de Conocimiento requeridos, etc.
Desarrollar un manual de procedimientos que describa las actividades
relacionadas con la actualizacin de una base de datos del Censo de
Personal, hasta que se desarrolle manuales de funciones para todas
las reas del Instituto.
El plan operativo debe ser reevaluado y modificado peridicamente
segn se considere necesario respondiendo a las condiciones de
cambios de la entidad y en la Tecnologa de Informacin.
Establecer y documentar una estructura de gestin para controlar la
implantacin de la seguridad de la informacin dentro del Instituto.
R022 Recomendacin
Establecer y documentar una estructura de gestin para controlar la
implantacin de la seguridad de la informacin dentro del Instituto.
Se recomienda que el responsable de tecnologa asuma las siguientes
funciones relacionadas con la seguridad de la informacin (adems de
las actuales):
271
Revisar y proponer a la Gerencia la aprobacin del la poltica de
seguridad de la informacin;
Supervisar y controlar los cambios significativos en la exposicin de
los activos de informacin a las amenazas principales;
Proponer a la Gerencia las iniciativas para mejorar la seguridad de la
informacin.
Proponer a la Gerencia la asignacin de funciones y
responsabilidades especficas de seguridad en toda la entidad;
La Gerencia debe coordinar entre otros, las siguientes actividades:
Definir mtodos de anlisis de riesgos, clasificacin de activos de
informacin, etc.
Deben establecerse y documentarse claramente las responsabilidades
para la proteccin de los activos de informacin y para la ejecucin de
los procesos especficos de seguridad.
Deben identificarse claramente los activos de informacin y los
procesos de seguridad, del sistema
Documentar la responsabilidad en los Manuales pertinentes;
Definir y documentar claramente los niveles de autorizacin.
La informacin debera clasificarse para indicar la necesidad,
prioridades y grado de proteccin.
Se puede clasificar la informacin de la siguiente manera:
Para uso pblico

272
Para uso interno solamente
Confidencial (clasificado, as mismo, por cada nivel jerrquico al
interior de la entidad)
Restringido
Definir y formalizar las funciones del Oficial de Seguridad de la
Informacin, pues stas no se encuentran definidas.
Desarrollar procedimientos y mecanismos que garanticen la difusin y
entendimiento efectivo de las polticas, normas, estndares y
procedimientos.
Para desarrollar los procedimientos y mecanismos que garanticen la
difusin y entendimiento efectivo de las polticas, normas, estndares
y procedimientos, se recomienda tener en cuenta los siguientes
aspectos:
La difusin debe realizarse a travs de medios que estn al alcance
de todos los empleados, con facilidades de esquemas, ndices y
bsquedas. Una alternativa podra ser una Intranet, para lo cual el
Instituto debe estandarizar su infraestructura de redes de
computadores para soportar esta tecnologa.
La difusin debe tener en cuenta los criterios de confidencialidad de
los activos de informacin y los procedimientos que definen la
clasificacin de los mismos.

273
La capacitacin y entrenamiento debe ser utilizada como elemento
principal para asegurar la implementacin.
Se deben mantener registros donde se evidencia que los empleados
tienen conocimiento de la existencia de las polticas procedimientos y
normas de Tecnologa.
Se deben implantar mecanismos para evaluar el nivel de conocimiento
por parte de los empleados de los procedimientos de sistemas;
Desarrollar y documentar procesos de soporte de las operaciones y la
tecnologa de informacin relacionada, que satisfagan los
requerimientos de negocio del Instituto. Se debe contar con
procedimientos para la operacin, el uso de las instalaciones de
procesamiento de informacin y registro y respuestas a incidentes de
TI.
La Gerencia debe apoyar en la gestin para la aprobacin de los
planes de contingencias.
Desarrollar informes ejecutivos que contengan los riesgos
significativos Altos y Extremos de tal forma que la Gerencia se
informe sobre los niveles de riesgos identificados en la entidad y
puedan tomar decisiones sobre los lmites de tolerancia al riesgo,
adicionalmente se recomienda presentar a la Gerencia los planes de

274
contingencia y continuidad de negocios de tal forma que puedan ser
aprobados.
La Administracin deber establecer procedimientos de capacitacin y
concientizacin a los responsables de cada rea para el desarrollo de
los planes de continuidad de Negocios, as como de proponer a los
responsables de tal forma que se evale su gestin.
Proponer a la Gerencia incluir dentro de los objetivos de desempeo
de cada responsable de la continuidad de negocio, indicadores que
ayuden a medir la efectividad en el cumplimiento de los
procedimientos existentes de continuidad de negocios.
Definir un inventario de procesos a nivel de toda la organizacin, el
mismo que deber estar alineado al Plan Estratgico del Instituto.
La Gerencia debe establecer canales de comunicacin respecto a la
gestin de riesgos operativos a nivel de Gerencias y a nivel de
Jefaturas, para que no slo se informen sobre el avance del proyecto
de gestin de riesgos operativos sino que estn concientes de los
niveles de riesgos significativos.
Documentar en el Manual de Gestin de riesgos operativos las
responsabilidades especficas respecto a la gestin de riesgos
operativos.
275
Incluir indicadores de riesgos operativos, que permitan monitorear el
cumplimiento de los objetivos estratgicos del Instituto respecto a la
gestin de riesgos operativos.
Desarrollar un Plan de Continuidad del Negocio, orientado a asegurar
la continuidad de las operaciones, la satisfaccin del cliente y la
productividad a pesar de eventos inesperados.
Este plan deber ejecutarse permanentemente como parte de la
administracin de riesgos, tanto en la informacin como en la
operacin, e incluye:
Plan de reanudacin. Procesos y recursos para mantener la
continuidad de las operaciones en la misma ubicacin del problema.
Plan de recuperacin. Procesos y recursos para recuperar las
funciones de negocio en una ubicacin alterna dentro o fuera de la
institucin.
El Plan de Continuidad del Negocio debe integrar el Plan de
Contingencia de Sistemas y adicionalmente se debern desarrollar
planes de contingencia para todos los procesos crticos de la entidad,
adems de los tecnolgicos. En el Plan de Continuidad del Negocio se
debern definir escenarios de posibles eventos externos.
Desarrollar un Manual de Polticas y Procedimientos para control de
servicios provistos por terceros.

276
Se deben tener en cuenta al menos los siguientes aspectos:
Mantener un inventario actualizado de servicios prestados por terceros
donde los proveedores sean propiamente identificados de acuerdo al
servicio ofrecido y en el que las interfaces tcnicas y organizacionales
con los proveedores estn documentadas.
Designar internamente un administrador del servicio o del contrato que
sea responsable de asegurar la calidad de las relaciones con el
proveedor.
Definir procedimientos especficos para asegurar que un contrato
formal sea definido y acordado para cada relacin de servicio con un
proveedor.
Asegurar que los terceros tienen las calificaciones adecuadas para el
servicio requerido y se debe considerar proveedores alternativos.
Establecer un esquema centralizado de contratos de servicios
provistos por terceros, de tal manera que sea un rea que realice la
gestin de los contratos respecto a la renovacin, vencimiento y
calidad en la entrega de servicios.

277
BIBLIOGRAFA
[1] Papers del Tpico del Balance Scorecard, Autor: Ing. Jaime Lozada
[2] Datos de la Empresa, http://www.enquality.com
[3] Metodologa de anlisis de alineamiento estratgico,
http://www.wikilearning.com/monografia/metodologia_de_analisis_ptst-
el_alineamiento_estrategico/11813-1
[4] Gestin del desempeo,
http://www.kpmg.com.mx/gestiondeldesempe%C3%B1o/indicadores.htm
[5] Los indicadores de desempeo como medios esenciales de
informacin, en el diseo de los proyectos de desarrollo,
http://www.eumed.net/ce/2006/jeb.htm
278
ANEXOS

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ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Instituto de Ciencias Matemticas

Ingeniera en Auditoria y Control de Gestin

TOPICO DE GRADUACIN: DISEO E IMPLEMENTACION DE

Previo a la obtencin del ttulo de:

INGENIERO EN AUDITORIA Y CONTROL DE GESTION

A mis tas Cecilia, Mercedes y Nelly las cuales

Pamela Hidalgo Faras

Mi profundo agradecimiento a Dios, a mi familia y

a todas aquellas personas que colaboraron para

hacer posible este trabajo.

Alexi Martnez Segura

A Dios por darme la fuerza y constancia para

cumplir mis objetivos, a mis Padres y hermanos

por su apoyo incondicional

Delia Tern Torres

A mis padres por su esfuerzo y apoyo

Con amor dedico este trabajo a mis padres por

brindarme su apoyo incondicional y por animarme

cada da a seguir adelante.

Alexi Martnez Segura

A Dios, por darme sabidura para tomar las mejores

A mis Padres y Hermanos, por demostrar que cada

paso que d cuenta.

A Juan Carlos V. por ser un amigo sin condiciones.

Delia Tern Torres

Ing. Washington Armas Ing. Jaime Lozada

Ing. Christian Arias Ing. Dalton Noboa

"La responsabilidad del contenido de esta tesis de grado, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la ESCUELA

SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL"

Pamela Hidalgo Faras Alexi Martnez Segura

Delia Tern Torres

Actualmente la transformacin en el mundo de los negocios ha hecho

patente la necesidad de una mejora sustancial de los resultados

operacionales y financieros de las empresas. El Balanced ScoreCard es una

tcnica de planificacin y gestin que nos ayuda a expresar las estrategias

en objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de

indicadores de desempeo del negocio.

Se ha efectuado un diseo del Balanced Scorecard a un Instituto de Ingls, el

cual inicia con el estudio de las fortalezas y debilidades, los principales

Stakeholders, el mercado y la competencia. Se desarroll a nivel empresarial

y departamental objetivos estratgicos los cuales sern medidos por medio

de indicadores establecidos para cada nivel, y por ltimo se examinaron los

procesos operativos del Instituto.

Se dise un software que nos ayudar a controlar la gestin de los objetivos

estratgicos a travs de los indicadores definidos; y que nos permitir

representar el desempeo de los mismos, proporcionndonos informacin de

los indicadores por departamento y por perspectivas. Finalmente

del BSC, y de la misma manera a los indicadores.

1.2 Elementos De Un Balanced Scorecard............................................. 6

1.2.1 Misin, Visin Y Valores.. 6

1.2.2 Perspectivas, Mapas Estratgicos Y Objetivos..6

1.3 Propuesta Del Valor Al Cliente ........................................................ 10

1.4 Indicadores Y Sus Metas ................................................................. 11

1.5 Iniciativas Estratgicas .................................................................... 12

1.6 Responsable Y Recursos ................................................................ 12

1.7 Evaluacin Subjetiva........................................................................ 13

1.8 Enfoque Por Procesos ..................................................................... 14

1.8.1La identificacin y determinacin de la secuencia de

1.8.2 Descripcin de cada uno de los procesos18

1.8.3Descripcin de las activid. del proceso (diagrama de

1.8.4Descripcin caract. del proceso (Ficha del