Quines son y cmo atraerlos

y reclutarlos.
por Andrs Hatum

66 Harvard Business Review Noviembre 2011

 Edicin Amrica Latina HBRAL.COM

Andrs Hatum es Profesor

Titular en el IAE Business School,
Universidad Austral, Buenos
Aires, Argentina. Es director del
Centro de Investigacin GRUPO
RHUO-Talento y Management en
Latinoamrica y autor de Next
Generation Talent Management
(Palgrave Macmillan, 2010).

Nunca antes tres y hasta cuatro generaciones trabajaron juntas en

las organizaciones. Ciertamente que esta convivencia tiene un gran
impacto en la forma de trabajar; en la manera en que las empresas
necesitan pensar y proyectar sus estrategias de gestin del talento
para el futuro y en las prcticas de RR.HH. para sostener al capital
humano. La heterogeneidad y la diversidad dejaron atrs a la fuerza
de trabajo homognea que sola ser la norma.

Hoy son tres las generaciones relevantes que tra-
bajan juntas: los Baby Boomers, la Generacin X y
la Generacin Y. Por Baby Boomers nos referimos a
la generacin de la posguerra (1946-1964); la Gene-
racin X (Gen X) son aquellos nacidos entre 1965 y
1980. La Generacin Y (llamada Gen Y o del Mile-
nio) incluye a los nacidos entre 1981 y 1997. Que-
dan muy pocos tradicionalistas (1900-1946) en la
fuerza laboral, por lo que no profundizaremos en
esta generacin.
Se estimaba que, hacia 2010, 51% de la fuerza la-
boral estadounidense tendra 40 aos o ms, mien-
tras que la Gen Y representara 22% de la fuerza de
trabajo. Hacia 2014 sera ms de 47% de ella.
Estas cifras nos muestran la impresionante reno-
vacin de la fuerza de trabajo que ocurrir en unos
pocos aos y el periodo crucial en el que las empre-
sas tendrn que adaptarse a los rpidos cambios de-
mogrficos que afectarn a las organizaciones. Ade-
ms, los nuevos trabajos creados a partir de la dcada
FOTOGRAFA: GLOWIMAGES.COM
bajo, los Gen Y. Partiremos por sus caractersticas
ms sobresalientes; seguiremos con lo que debera
tener una buena propuesta de valor para atraerlos
como empleados y terminaremos con el uso de las
redes sociales para reclutarlos y retenerlos.
Las caractersticas de los Gen Y
Los miembros de la Generacin del Milenio (o Gen Y)
han sido descritos como egocntricos, desconfiados,
desleales, carentes de reglas y superficiales, entre
otros adjetivos poco halagadores. Esta mirada pesi-
mista no ayuda a entender cmo trabajar y colaborar
con esta nueva fuerza de trabajo que slo en EE.UU.
ser de 58 millones de personas en 2014.
El mejor adjetivo para describir a esta nueva
fuerza de trabajo es realista. En general, son hijos de
los Baby Boomers que dedicaron sus vidas a trabajar
por sus empresas y que terminaron saltando de una
firma a otra al final de sus carreras por causa de las
crisis econmicas. Los Gen Y no crecieron ni se for-

de 1990 se han enfocado en la economa del conoci-
miento, por lo que estos trabajadores requieren un
complejo conjunto de habilidades relacionadas ms
con capacidades intelectuales (como el anlisis y la
toma de decisiones) que con talentos tcnicos.
En este artculo nos abocaremos a la generacin
que est escalando posiciones en el mundo del tra-
maron en la era de creciente seguridad laboral que
dur casi un siglo, sino en un periodo de menor se-
guridad laboral y de un debilitamiento de los vncu-
los entre empleados y empleadores. Por lo tanto, la
lealtad de la generacin del Milenio se traslada desde
sus empleadores hacia ellos mismos si sienten que
una firma no ofrece las oportunidades que buscan.

Noviembre 2011 Harvard Business Review 67

LA GENERACIN DEL MILENIO

Cuando eso ocurre, dejan sus trabajos o empiezan a
ofrecer su talento a los competidores.
Esta generacin ha sido caracterizada por su ca-
pacidad de manejar muchas cosas al mismo tiempo.
Los ms jvenes son criados en un contexto de mu-
cha estimulacin que les permiti desarrollar habili-
dades de multitasking: pueden realizar interacciones
de negocios, escuchar msica y visitar Facebook
en forma alternada y sucesiva. Algunos ejecutivos
consideran que es una conducta irrespetuosa, pero
muchos Gen Y responde a este patrn y algunas em-
presas ya se estn amoldando a esta caracterstica.
Google, por ejemplo, permite que sus empleados
dediquen hasta 30% de su jornada laboral en temas
anexos a su tarea principal.
Durante buena parte de sus vidas, los Gen Y se
han conectado al mundo a travs del telfono, los
mensajes de texto, navegando en la web o en las re-
des sociales. Se contactaron con sus amigos por Fa-
cebook y crearon versiones ideales de ellos mismos
en Second Life. La publicacin de podcasts y blogs
complementa el diverso mundo de esta generacin.
Las redes sociales son usadas por esta generacin
para saber en qu est la gente que conocen, familia
y amigos y para expandir su red social. Estudios re-
cientes han revelado que 86% de los Gen Y usa inter-
net y que 51% enva y recibe mensajes de texto en sus
telfonos mviles. Para esta generacin en Amrica
Latina, Facebook y Orkut (Brasil) son redes sociales
indispensables. Todo el tiempo navegando en la web
hace que sean maestros de las multi-tareas y esperan
que sus trabajos ofrezcan y se asemejen al mundo
diverso en que crecieron, as como el acceso a las
tecnologas y las aplicaciones de ltima generacin
que prefieran. stos son elementos cruciales cuando
eligen a un empleador.
Por todo esto, esta generacin se distrae fcil-
mente. No es de sorprender entonces que tanto las
empresas como las escuelas estn cambiando su en-
foque del desarrollo, aprendizaje y enseanza para
capturar la atencin de esta generacin con dficit
atencional. Vctor Valle, ejecutivo responsable de
ventas online de Google para los pases hispanopar-
lantes de Amrica Latina, dice que es muy impor-
tante que el jefe haga coaching a los miembros de su
equipo que sean Gen Y para que puedan priorizar
bien, para que sean estratgicos en sus decisiones y
no pierdan productividad y para que les sirva para su
carrera, ya que en empresas como Google es muy f-
cil marearse con la cantidad de cosas que se hacen.

Implicancias organizacionales de las caractersticas de los Gen Y

Caractersticas Implicancias Implicancias
de los Gen Y organizacionales personales

Integracin q
Planee formas de integrar vida y trabajo q
La vida y el trabajo estn

vida-trabajo q
Permita horarios ms exibles integrados, no separados en
q
Incorpore actividades no laborales al da a da actividades diferentes
q
Incorpore redes sociales al trabajo q
No hay necesidad de equilibrarlos,
sino de fusionarlos

Multitasking q
Cree un ambiente de trabajo ms dinmico q
Se requiere variedad y focos

q
Permita mltiples actividades diversos
q
Impulse actividades de construccin de equipos y cultura
q
Estructure la organizacin de forma ms plana y conectada

Manejo de la q
Difunda el uso de la tecnologa q
nfasis en comunicacin,

tecnologa q
Permita el uso de tecnologa personal colaboracin y tecnologa
q
Integre a los Gen Y en decisiones sobre tecnologa
q
Incorpore los portales y los espacios de trabajo virtuales
como parte del trabajo cotidiano

Conciencia q
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) debe ser q
Una mayor conciencia de los
social parte de la propuesta de valor para los Gen Y problemas sociales y ambientales
q
La RSC debe estar integrada en las carreras de los Gen Y q
La conciencia social es clave para
elegir un trabajo

68 Harvard Business Review Noviembre 2011


Esta generacin tambin presionar a las organi-
zaciones para obtener una integracin entre vida y
trabajo as como una estrategia autntica de respon-
sabilidad corporativa para hacer una diferencia. No
se trata de equilibrar vida y trabajo. Esto tal vez no les
baste. Sus diversas actividades (el trabajo es una de
ellas) requieren involucrar sus trabajos y sus lugares
de trabajo en sus vidas.
Hay muchos ejemplos que antes llamaban la aten-
cin y que actualmente son ms comunes en las or-
ganizaciones en la demanda de los jvenes emplea-
dos respecto a la integracin de la vida profesional
y personal. Facundo Garretn, CEO de la corredora
de bolsa online InvertirOnline.com con operaciones
en los principales mercados de la regin, coment un
caso ilustrativo de algo que lleg para quedarse: Te-
namos un empleado que con apenas 25 aos ya lle-
vaba dos aos destacndose en la empresa con una
excelente trayectoria. En su momento surgi la posi-
bilidad de que asumiera un rol de jefatura, iba a ser
el jefe ms joven en nuestra historia. Yo pens que
iba a estar feliz por esta posibilidad, pero cuando me
reun con l para hacerle la propuesta, me dijo que
estaba muy honrado y contento pero que pensaba
tomarse un ao sabtico para viajar por Europa. En
ese momento, el tema fue muy discutido con los eje-
cutivos de la Generacin X, incluso varios queran
despedirlo de inmediato! Finalmente se tom su ao,
regres a la empresa, fue jefe y es muy probable que
en 2012 sea el nuevo director de operaciones. No es
inmadurez ni irresponsabilidad, es slo el deseo de
integrar mejor la vida con el trabajo.
Las organizaciones tambin deberan respon-
der a la mayor conciencia de esta generacin res-
pecto de los problemas sociales y ambientales. Los
Gen Y quieren que su trabajo refleje sus intereses
y sus valores ticos. Un buen ejemplo de una em-
presa que trata de integrar la vida y el trabajo y
que al mismo tiempo tiene un programa de carc-
ter social, es Cirque du Soleil. Esta conocida or-
ganizacin canadiense del entretenimiento tiene
4.000 empleados que incluyen a ms de 1.000
artistas. Los artistas jvenes tienen un ethos parti-
cular y son muy exigentes respecto del impacto de
su empleador en la sociedad.
Aparte del salario, los paquetes de compensacio-
nes de los empleados del Cirque du Soleil incluyen
un seguro grupal, un plan de pensiones, vacaciones
pagadas, etc. Tambin ofrece beneficios indirectos
como una cafetera subsidiada, estacionamiento
gratis y la ausencia de normas para la vestimenta.
HBRAL.COM
Y por cierto que la salud y la seguridad tambin for-
man parte de los principios centrales de todas las
operaciones de la compaa. La firma tambin pone
un nfasis en apoyar el descubrimiento cultural y en
alentar la creatividad artstica de sus empleados en
el lugar de trabajo.
La exigencia de impacto social de los empleados
del Cirque du Soleil es satisfecha con su Iniciativa de
Ciudadana Global, la que involucra ampliamente al
Cirque con las comunidades de diversos pases. Su
principal programa de este tipo es Cirque du Monde,
en el que las tcnicas circenses son utilizadas junto a
la intervencin educacional para ayudar a los jve-
nes en riesgo social. Artistas, instructores y coordi-
nadores participan en esta iniciativa.
La nueva fuerza laboral puede generar un gran
impacto en la forma en que trabajamos hoy, de-
biendo relegar viejos paradigmas de gestin y de la
forma en que debemos trabajar. Los Gen Y pueden
apoyar las nuevas formas organizacionales reque-
ridas por las empresas si stas son capaces de in-
tegrarlos y si sienten que pueden lograr la oportu-
nidad de desarrollarse en un contexto de libertad,
flexibilidad y responsabilidad de la empresa a la
sociedad. El mayor alcance del actuar organiza-
cional que se exige hoy a las empresas puede ser
fcilmente manejado por los Gen Y. Sin embargo,
la integracin es un tema crucial para asegurarse
de que esta nueva generacin enfocar su energa
positivamente en la organizacin.
Pero los Gen Y no trabajan solos en las empresas
de hoy. Hay un solapamiento generacional que debe
ser gestionado para asegurarse de que la integracin
suceda. Algunas empresas trabajan duro para evitar
choques generacionales, apoyando actividades di-
versas para integrar y encontrar conexiones interge-
neracionales. Las otras generaciones estn interesa-
das en comprender la forma en que los Gen Y quieren
ser gestionados, por qu se sienten con tantos dere-
chos y qu quieren.
Ciertamente que se puede sugerir una comunica-
cin honesta y ms inteligencia emocional para en-
tender los sentimientos y emociones de los dems.
Cmo aterrizar esto en la vida diaria de la empresa?
Algunas firmas estn tratando con talleres de diver-
sidad, mentoring y mentoring inverso para juntar y
conectar a las generaciones. Por ejemplo, IBM Corp.
desarroll Mentor Me, que permite que los emplea-
dos usen la intranet de la firma para pedir un mentor.
Los trabajadores pueden buscar mentores en diver-
sas reas, ya sea de carrera, tcnica u organizacio-
Noviembre 2011 Harvard Business Review 69
LA GENERACIN DEL MILENIO
Cmo hacer para que las dimensiones de
la EVP calcen con las caractersticas de
los Gen Y
Las empresas tendrn que trabajar duro para encontrar
la combinacin correcta de una EVP (employee value
proposition) que calce con las caractersticas de los
Gen Y. La EVP debe ser pensada en trminos de esas
caractersticas para asegurarse de que ser exitosa y tomar
en consideracin la cultura de la empresa para garantizar
un real cumplimiento de lo prometido en la EVP.
Caractersticas Dimensiones de la EVP
de los Gen Y para atraer Gen Y
Integracin vida-trabajo q
El impacto del trabajo ms
la dimensin de la marca
personal calzan con la
integracin vida trabajo que
buscan los Gen Y. Ambas
dimensiones les ayudan a
construir su propia identidad
y equilibrar la forma en que
quieren vivir y trabajar.
Multitasking q
Las dimensiones de la marca
personal y de la pantalla
hacia el mundo de una EVP
calzan con el multitasking
caracterstico de los Gen Y.
Empeosos y competentes
como son, los Gen Y trabajarn
duro y ecientemente
en diversos asuntos si su
desarrollo y sus aspiraciones
pueden ser satisfechas.
Manejo de la tecnologa q
Es muy difcil establecer
qu dimensiones de la EVP
previamente analizada
pueden calzar con el manejo
tecnolgico caracterstico de
esta generacin. Sin embargo,
la dimensin de la marca
personal puede incluir esta
idea implcitamente. Esto
depender de la cultura
de la organizacin y de
la orientacin hacia esta
generacin.
Conciencia social q
El impacto social del trabajo
calza con la conciencia social
de esta generacin. Los
Gen Y abrirn sus ojos y sus
corazones a las organizaciones
que incluyan un compromiso
social real y sustentable.
70 Harvard Business Review Noviembre 2011
nal, y el sistema encontrar candidatos aptos entre
un conjunto de voluntarios. IBM tambin ofrece un
programa de mentoring inverso para altos ejecutivos,
quienes pueden aprender de los recin egresados
cmo los consumidores usan la tecnologa. Estos
intercambios pueden aliviar los temores de los em-
pleados mayores a traspasar el poder, pues estn pre-
parando a la siguiente generacin de lderes.
Cmo construir una propuesta de
valor que atraiga a los Gen Y
Los empleados jvenes que antes se sentan obli-
gados a tener buenas razones para dejar un empleo
en una corporacin grande y respetada, hoy espe-
ran que los empleadores les ofrezcan una razn
convincente para quedarse. En la dcada del em-
pleado o la edad de oro del empleado una EVP
(Employee Value Proposition o propuesta de valor
para el empleado) parece ser importante para po-
der hablarle, atraer e incluso retener a la fuerza de
trabajo ms joven.
Todas las teoras relacionadas con el branding y
las propuestas de valor proclaman la importancia
del EVP para mejorar el atractivo de una empresa,
para generar un mayor compromiso de los emplea-
dos y para convertirse en un empleador apetecido.
Definimos la EVP como las caractersticas organi-
zacionales de la firma que le permiten promoverse
hacia afuera y generar lealtad entre sus miembros.
Esas caractersticas organizacionales son: la cultura
organizacional, las personas, las caractersticas del
trabajo y las recompensas. Mientras la marca (brand)
slo enva un mensaje para atraer a posibles emplea-
dos, la EVP muestra las acciones y conductas atrac-
tivas para los candidatos y para aquellos que ya tra-
bajan en la organizacin.
Pareciera que una EVP completa debe abordar
una amplia gama de elementos importantes para
los empleados. Un estudio reciente de Towers Wat-
son seala que cuando las empresas formalizan una
EVP, es ms probable que sta se convierta en una
experiencia unificadora. Si bien esto es cierto, tanto
el branding como el EVP de la empresa deberan dar
una detallada comprensin de los segmentos de la
fuerza laboral que son clave para la organizacin.
Y por ello las cosas se dificultan cuando los Gen Y
entran en escena. Para Facundo Garretn, CEO de
InvertirOnline.com, el nuevo EVP de las empresas
tiene que contener un cambio de paradigma pen-
sando en el impacto y presencia que est teniendo
la Generacin Y. En nuestro caso, el EVP considera

cinco puntos relacionados que tal vez antes no exis-
tan en las propuestas de valor y son: la atractividad,
empezando por un reclutamiento atractivo; la iden-
tificacin y el sentido de pertenencia; el cuidado in-
tegral de la persona; la diversin y flexibilidad que
permita disfrutar del trabajo y el crecimiento pro-
fesional que implica planes de carrera concretos y
desarrollo. Todo esto est integrado y requiere que
cada elemento del EVP se trabaje para consolidarlo.
Como un ejemplo de los cambios en el atractivo
de las empresas para esta nueva generacin de em-
pleados, veamos el ranking global Universum de
2010 sobre el empleador ideal para los jvenes bus-
cadores de empleo. Si bien Google logr encabezar la
lista por cuarto ao consecutivo, las cuatro grandes
firmas auditoras (Deloitte, KPMG, Accenture y Pri-
ceWaterhouseCoopers) la siguen de cerca. Si escar-
bamos en el ranking de estudiantes de pregrado en
EE.UU. y Reino Unido, tambin notaremos que los
sectores de la banca y las inversiones, consultora en
gestin y petrleo y gas, tienen el problema de pa-
recer menos atractivos a los potenciales empleados.
Los resultados de la encuesta en algunas de
las economas ms grandes son sorprendentes en
cuanto a lo que los estudiantes de pregrado con-
sideran atractivo en una empresa. En EE.UU., por
ejemplo, empresas como Google (1), Walt Disney
Company (5), FBI (11) y Major League Baseball
(12) estn cerca de cumplir con las aspiraciones de
la fuerza de trabajo del futuro. En Canad, entre los
primeros 10 puestos hay tres organizaciones guber-
namentales (el Gobierno de Canad [1]; el Gobierno
Provincial [5o] y la Reserva de Canad [9]). En Bra-
sil, cinco empresas entre las primeras 10 organiza-
ciones son firmas locales (Petrobras, Vale, Ambev,
Banco Ita y Banco do Brazil).
Dnde estn McKinsey y Boston Consulting
Group (BCG)? Antes eran los lugares ms apetecidos
para los estudiantes de MBA y de pregrado. Soaban
con ellos. Hoy ninguno tiene un puesto alto en los
ranking de los pases ms importantes estudiados.
En EE.UU. McKinsey est 56 y BCG 40, en Canad
49 y 60 respectivamente. En Francia prefieren tra-
bajar en Ikea (12) ms que en McKinsey y en Reino
Unido Sainsburys y Boots (ambas son cadenas mi-
noristas) estn sobre BCG. Han perdido estas em-
presas su encanto para la fuerza de trabajo joven y
del futuro? La brecha se agranda si revisamos otros
rankings prestigiosos relacionados con percepcin
de la reputacin de las empresas. El ranking Fortune
de 2011 tiene a Apple, Google, Berkshire Hathaway,
HBRAL.COM
Southwest Airlines, Procter & Gamble, Coca-Cola,
Amazon y FedEx en sus 10 primeros lugares.
Entonces, qu pueden aprender las organiza-
ciones sobre el nuevo espritu de las generaciones
que estn empezando a trabajar? Cmo pueden
las empresas construir una mejor EVP y consolidar
su marca en su mercado? Cules son los nuevos as-
pectos de una EVP que una empresa debe considerar
a fin de ser exitosa en la atraccin de los empleados
ms jvenes? Lo que tienen en comn las empresas
ideales para trabajar es que tienen mucho xito en el
mercado y los estudiantes buscan empleadores que
ofrezcan oportunidades de aprendizaje, productos o
servicios atractivos o un entorno que les permita flo-
recer. La percepcin de la marca y su sector estn re-
lacionadas. Entonces es lgico que tras la enorme cri-
sis financiera de 2008-2010 los estudiantes castiguen
a las instituciones financieras en sus decisiones.
Qu deben ofrecer las empresas para atraer a los
Gen Y?
Un trabajo con impacto social: Los Gen Y tam-
bin son conocidos por interesarse en trabajos que
les permitan hacer una diferencia en el mundo me-
diante la realizacin de servicio comunitario o la
creacin de proyectos en favor de la sustentabilidad.
Por ello tantas organizaciones gubernamentales en-
cabezan los rankings. La importancia que los jve-
nes confieren al medioambiente y la sustentabilidad
puede darnos la respuesta de por qu las empresas
de petrleo o de generacin de energa tradicionales
no estn entre las preferidas para trabajar. El senti-
miento verde es fuerte entre los Gen Y y lo ser in-
cluso ms en las generaciones futuras.
Por ejemplo, en Syngenta, el desafo de innovar
para producir mejores alimentos y cultivables en
espacios ms reducidos atrae mucho a los jvenes,
dado el gran impacto social de este rubro en un con-
texto siempre preocupado por la seguridad alimen-
taria. Leandro Prez, Director de Recursos Humanos
Latinoamrica Sur, dice que esto posee un atractivo
tremendo para los jvenes: innovacin, tecnologas,
profesionales de primer nivel reunidos en torno a un
fin noble e indispensable para la sustentabilidad de
nuestro planeta.
Sin embargo, el impacto social vara segn la
industria. Ginette Martin, Directora de Recursos
Humanos de la empresa elctrica AES para Am-
rica Latina y frica, considera que para el sector
es ms difcil atraer a la Generacin Y, por lo que
deben hacer un esfuerzo extra para dejar en claro
el impacto positivo de trabajar all. Dos de nues-
Noviembre 2011 Harvard Business Review 71
LA GENERACIN DEL MILENIO
Hacia 2014, 47% de la fuerza de trabajo
pertenecer a la Generacin del Milenio.
tros nueve enunciados dentro de la propuesta de
valor tienen una relacin directa con el impacto so-
cial del trabajo de la gente, algo clave para la nueva
generacin. Uno de ellos es el que dice que el de-
safo de nuestro trabajo es mejorar e innovar y el
otro AES es ms que trabajo, implicando que la
empresa compromete recursos para iniciativas de
responsabilidad social. Nuestros planes en Colom-
bia y Ecuador, por ejemplo, son muy exitosos en
aquellos lugares donde generamos conciencia del
uso adecuado de la energa. Eso es importante y al
mismo tiempo atractivo para los potenciales jve-
nes empleados en AES.
Una pantalla para el mundo: Todos los em-
pleadores dirn que este nuevo grupo de emplea-
dos tambin tiene una mentalidad ms global que
todos sus predecesores y que las oportunidades en
el extranjero son muy valoradas. La mayora de las
empresas u organizaciones mejor ubicadas en los
rankings de diversos pases o tienen presencia global
u ofrecen la posibilidad y la oportunidad de conocer
otras culturas y aprender otros idiomas.
En LOral, la importancia de ofrecer una vidriera
internacional a sus empleados es parte de la EVP. La
empresa ha creado en Europa un programa llamado
Euro Opportunity, donde el mejor talento de Europa
realiza pasantas en otro pas. Franois de Wazires, sonal. Para Nick Van Dam, Director Global de Apren-
Director de Reclutamiento Internacional en LOral,
en Pars, dice que ser una firma global y ser globales
en el desarrollo de las carreras es algo que atrae mu-
cho. Entonces las personas que quieran ser globales
podrn trabajar en el desarrollo global de la empresa,
pero tambin podrn tener una carrera global. Es
un nivel mayor de ambicin y las personas pueden
crecer rpido si tienen el deseo de encontrar una ca-
rrera, exigirse y desarrollarse.
Para Tonatiuh Barradas, Vicepresidente de In-
dustrias Estratgicas para Amrica Latina de la
empresa SAP, lder en el mercado en software para
aplicaciones empresariales, uno de los principales
desafos que enfrentan las principales corporacio-
nes y toda empresa, est en cmo capturar la aten-
cin de este grupo (la Generacin Y), quienes a di-
ferencia de los anteriores que perpetuaban la vida
en una nica empresa, tienen una orientacin a de-
sarrollar sus propios emprendimientos, pequeas
organizaciones con alto nivel de especializacin
y foco en reas innovadoras. Con este desafo en
mente, SAP reconoce el potencial de la Generacin
Y y ha emprendido acciones en la regin para cap-
turarla y preservarla. A principios de 2011 se lanz
el Programa Jvenes Egresados para jvenes de la
regin que tiene varios atractivos, entre ellos la
posibilidad de experiencia internacional y activi-
dades en distintos pases de Amrica Latina. La
iniciativa est siendo implementada en Argentina,
Brasil y Mxico.
La marca personal: Las empresas que dan
buena capacitacin y desarrollo, buenas referencias
para trabajos futuros y lderes slidos que ayudarn
en su desarrollo, son las preferidas por el talento jo-
ven en todo el mundo. Esto incluye firmas que han
invertido fuertemente en tecnologa que facilite
el desarrollo su fuerza de trabajo global, como las
cuatro grandes firmas de consultora y auditora ya
mencionadas.
En Deloitte, con una plataforma de aprendizaje
global que da a todos sus empleados en el mundo la
posibilidad de acceder a soluciones tecnolgicas de
enseanza, hay una clara idea de que el aprendizaje y
el desarrollo respalden la creacin de una marca per-
dizaje de Deloitte y Director de Capital Humano de
Deloitte Consulting, cuando las personas piensan
en un empleador, una cosa que buscan es un lugar
donde pueden llevar sus habilidades al siguiente ni-
vel, un lugar donde pueden desarrollar, explorar sus
talentos y crecer en sus carreras. Slo as se les ayuda
a moldear su marca personal de cara al mercado.
Si bien el aprendizaje y el desarrollo son impor-
tantes, para esta generacin las transiciones de ca-
rrera son cruciales. En Deloitte, dos tercios de las
personas que dejaban la empresa lo hicieron para ha-
cer algo que podran haber hecho en la firma, pero les
era difcil hacer la transicin. Entonces la empresa
decidi crear un puesto a cargo del reclutamiento y
la retencin de la Generacin Y: un director de inicia-
tivas para la nueva generacin que cre programas
en Deloitte que se enfocan en ayudar a las personas a
decidir su prxima movida profesional.

La nueva forma de reclutar: el uso de
las redes sociales
Si bien la tecnologa hace que en el trabajo se cola-
bore ms dentro de la organizacin, plantea la pre-
gunta de cmo se las arreglarn las diversas genera-
ciones de un espacio laboral para ajustarse a un estilo
ms colaborativo y conectado de hacer las cosas. La
tecnologa tambin est enfrentando a las organiza-
ciones a otro desafo: cmo usar la tecnologa para
atraer a los mejores en el mercado.
Dado que los Gen Y son diestros en el uso de la tec-
nologa y las redes sociales, las firmas estn obliga-
das a usar esas redes para atraer y llegar a ese talento,
hacer branding y construir una relacin durante el
proceso de reclutamiento. Un enfoque es el uso de
las tecnologas de la web 2.0 para abordar los desa-
fos de reclutamiento y seleccin (como anuncios de
empleo y formularios de postulacin online, pruebas
online, folletos digitales e informacin de la empresa
basada en video). Procter & Gamble, por ejemplo, es
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primeros dos pasos en su proceso de seleccin (de
un total cinco) son completamente online: evalua-
cin de la postulacin y de los impulsores de xito
(evala experiencia y antecedentes) y prueba de ra-
zonamiento (mide la habilidad cognitiva).
Sin embargo, habra que resaltar que la mayora
de estas tcnicas est ms cerca de la web 1.0 que
de la web 2.0, en cuanto representan un flujo de in-
formacin en un solo sentido. Hay una oportunidad
enorme y generalmente inexplorada para que las or-
ganizaciones utilicen tecnologas de la web 2.0 para
reclutar y elegir personal. Uno slo tiene que mirar
en los sofisticados foros y mecanismos de vnculos
en los sitios de redes sociales para darse cuenta de
que all hay una verdadera oportunidad. Y son pocas
las organizaciones que se mueven para aprovecharla.
Por lo tanto, no slo es importante tener una
presencia online sino tambin ser capaces de inte-
ractuar con los posibles candidatos de una manera
o renueva
KEUDOFRP
Noviembre 2011 Harvard Business Review 73
LA GENERACIN DEL MILENIO
El programa REVEAL de LOral
LOral es un fabricante de cosmticos con casa matriz en Francia y un siglo de
experiencia. La empresa tiene 19,500 millones de ventas consolidadas en 2010,
23 marcas globales con presencia en 130 pases y 66.600 empleados.
Fue una de las primeras rmas en incorporar simulaciones y juegos online como
e-Strat, Brandstorm, Innovation Lab, Ingenius y Sales para atraer a los Gen Y. Todos
estos juegos fueron diseados para las diversas audiencias que se quera atraer;
pero REVEAL es un concepto diferente y est dirigido a cualquier estudiante que se
prepara para embarcarse en la vida laboral, sin importar su formacin acadmica.
Cada participante elige un avatar virtual, asume el rol de un aprendiz en gestin
que acaba de llegar a LOral y es lanzado a una increble aventura de innovacin en
cosmticos. Esto hace que los participantes conozcan a muchos actores clave de las
reas de I&D, Finanzas, Operaciones, Marketing y Desarrollo de Negocios. Durante
toda la trama del juego y sus ejercicios situacionales, los participantes revelarn
sus talentos (de ah el nombre del juego) y tratarn de amoldarse a la cultura cor-
porativa de LOral.
Imagen que muestra a un
personaje virtual de REVEAL, la
experiencia online de LOral.
Cortesa de la empresa.
Para qu invertir tanto si la empresa ya cre una serie de juegos de negocios para
atraer a los Gen Y? Porque la Generacin Y necesita ser orientada, coment Aude
Desanges, miembro del grupo de reclutamiento internacional de LOral. Necesita
orientacin de los profesores y tambin de las empresas, lo que implica que
creemos tener la misin de ayudarles a ver lo que realmente pueden hacer en una
empresa, sin importar su formacin acadmica. La Gen Y es nuestra inspiracin,
ellos piensan quiero hacerlo todo pero tambin reconocen que no saben muchas
cosas sobre ellos mismos sus aptitudes y gustos ni sobre las empresas donde
quieren trabajar. Para Franois de Wazires, el juego se cre para satisfacer
esa necesidad y tambin para darles un espacio donde puedan desarrollarse con
libertad, tener la exibilidad que desean y escoger lo que sienten que les acomoda.
Es por ello una forma estupenda de conocer a esta nueva generacin.
Una vez que el juego ha sido completado, los participantes reciben una evaluacin
personalizada. Los mejores participantes podran ser invitados por los equipos de
RR.HH. de sus pases para un evento B-REVEALED, donde se revela quines son y
pasan dos das en las instalaciones locales de LOral para obtener una experiencia
directa del trabajo en LOral mediante actividades de equipo, conversaciones con
profesionales de diversas reas de negocios y la oportunidad de reunirse con recluta-
dores. Para nosotros, comentaba Desanges, es una forma complementaria de nu-
trirnos de talento. Los reclutadores pueden ltrar a los mejores participantes, revisar
sus currculum, seleccionar a los mejores y organizar sus eventos. Y, desde el punto
de vista de los reclutadores, tambin es una herramienta que mejora la entrevista con
el posible candidato. REVEAL permiti tener candidatos mucho ms preparados para
hacer las preguntas correctas y postular al puesto correcto. El proceso, entonces,
resulta ms expedito y enriquecedor para ambas partes.
La simulacin tambin pretende lograr otra cosa importante para la empresa: la
adecuacin cultural. La idea es que al nal de la simulacin, los mejores punta-
jes representen los mejores perles para LOral, signicando no slo que son los
mejores en sus reas sino tambin los ms cercanos a los valores y cultura de la
rma; es decir, personas que sean muy curiosas, con intereses internacionales, que
gustan de trabajar en un espritu de equipo, que aman ser desaados y desaar a
los dems, siendo innovadores y defendiendo sus opiniones.
74 Harvard Business Review Noviembre 2011
en que su marca tambin pueda verse favorecida.
Ernst & Young es considerado un pionero del reclu-
tamiento online y fue uno de los primeros en tener
una pgina en Facebook. La empresa ofrece mesas
de discusin virtuales con miembros de la empresa
y tambin se comunica por Twitter. Tambin tiene
varias estaciones de radio en Pandora.
Sin embargo, atraer no slo significa construir
los canales de reclutamiento adecuados sino asegu-
rarse de que la marca es bien exhibida mediante un
buen branding. P&G tambin ha reconocido esto al
asegurarse de que el candidato pueda experimentar
las ideas subyacentes a la marca. Los mensajes como
contratamos personas ms que llenar puestos van
acompaados con la enunciacin de los valores de
la empresa y su compromiso con el medioambiente,
junto con las redes sociales con que la firma est par-
ticipando, de modo que el candidato pueda contac-
tarse y conocer ms de la empresa.
La transformacin generacional junto con los
cambios organizacionales hacen que las empresas
piensen en un nuevo enfoque para el reclutamiento
de Gen Y. ste debera constar de tres dimensiones:
ser parte de la red social; ser persuasivo y agresivo
respecto de los beneficios que ofrece la firma y hacer
coaching a sus posibles empleados.
Ser social: Para ser atractivo en una era de firmas
giles y virtuales se requiere contar con un plan claro
de expectativas y resultados. El espacio virtual es
tan grande que las grandes empresas pueden perder
tiempo y dinero sin resultados si no planifican inte-
ligentemente su estrategia de reclutamiento y marca
en las redes sociales para atraer y reclutar a sus futu-
ros jvenes empleados.
Si bien las redes sociales como Facebook y Hi5
pueden funcionar como plataformas para acceder
a grandes masas de gente, su estrategia podra re-
querir la inclusin de otras redes para llegar a sus
candidatos. As, lugares como MySpace, YouTube
y Flickr pueden ser adecuados en el alojamiento de
fotos y videos para una audiencia de nicho, mien-
tras que LinkedIn puede ser utilizada en las cons-
truccin de grupos, redes y espacios de discusin.
Finalmente, usted puede necesitar Twitter para
enviar vnculos, mensajes breves y rpidos, y para
promocionar a su empresa.
El cambio importante aqu es que el departa-
mento de Recursos Humanos no puede manejar esto
por s solo. Las empresas podran requerir la partici-
pacin del departamento de marketing para asegu-
rarse de que apuntan a las personas correctas.

Los empleados jvenes hoy esperan que
los empleadores les ofrezcan una razn
convincente para quedarse.
Otro resultado de esta nueva era del mundo
virtual es que pese a que muchas personas sienten
que esta exposicin no es conveniente ni buena, la
existencia de tantas formas de llegar a las personas
mediante la web puede ayudar a las organizaciones a
atraer a la gente correcta que calzar con los valores
y la cultura de la firma. Por cierto, usted necesita una
estrategia clara de atraccin o fracasar. Dos buenos
ejemplos del uso de redes sociales para reclutar son
LOral y Sodexo.
LOral, la empresa internacional de cosmticos,
no slo usa las redes sociales para buscar el mejor
talento joven, sino que elabora su estrategia para lu-
cir ms atractiva en el proceso de seleccin. La em-
presa cuenta con un rea de Desarrollo, Tendencias
e Inteligencia. Esta rea explora nuevas formas de
asegurarse de que LOral sea atractiva para la fuerza
de trabajo joven. Como dice Gabriele Silva, Jefe del
Proyecto de Reclutamiento: LOral es una empresa
muy orientada a los campus universitarios. Recluta-
mos muchos ms personas de la Gen Y que de otras
edades. La empresa est adoptando dos enfoques
diferentes para ser ms atractiva y eficaz de cara a
los Gen Y: primero, facilitando la postulacin de po-
sibles candidatos de esa generacin; segundo, acer-
cndose ms eficazmente a las redes sociales.
Respecto de lo primero, los expertos del depar-
tamento de Desarrollo, Tendencias e Inteligencia
declararon que es necesario facilitar las cosas a
los candidatos. Hoy los candidatos estudiantes
jvenes no quieren gastar 20 ni 25 minutos para
postular a LOral, pues estn acostumbrados a
que las cosas sean mucho ms rpidas e intuitivas.
Por eso debimos cambiar nuestro antiguo sistema
de postulacin, el que era ms estructurado y me-
nos flexible: paso 1, paso 2, paso 3. Una de los
primeras modificaciones que hizo la firma fue que
abandon el enfoque del portal nico por el que
pasaban todos; hoy tienen diversos portales con
diversas ofertas laborales ordenadas y separadas.
Segundo, el sistema de postulacin es mucho ms
amigable y simple: Tiene pocas cajas con opcio-
nes, coment Gabriele Silva, combinadas con un
HBRAL.COM
solo botn de bsqueda, de modo que no tardas
ms de dos segundos en determinar cmo fun-
ciona, escoger y hacer clic. Eso es todo.
El segundo tema relacionado con las redes socia-
les tambin necesitaba una estrategia de largo plazo.
Si bien la empresa fue pionera en la participacin
en redes sociales como Hi5, Second Life y otras, el
enfoque hacia la Generacin Y necesit que ellos se
sintieran parte de una comunidad. No abordamos
LinkedIn slo con un enfoque LinkedIn dice el Jefe
del Proyecto de Reclutamiento, pues sabemos con
certeza que el usuario de Facebook de hoy ser el
usuario de LinkedIn en uno o dos aos, por lo que
siempre debemos considerar todos estos servicios
al mismo tiempo. Publicamos nuestro LinkedIn en
nuestro Facebook y nuestro Facebook se conecta
con mi cuenta personal. Cuando los Gen Y postu-
lan, encuentran todos los vnculos con nuestras re-
des sociales, por lo que pueden ser parte de nuestra
comunidad con un solo clic.
Sodexo, un lder global en servicios de alimentos
y gestin de instalaciones, tiene un sistema de re-
clutamiento muy bien pensado en el que incorpora
la marca, los valores y la cultura de la firma. Adems,
es un proceso muy atractivo donde el candidato
puede encontrar:
1.- Una pgina tradic ional con ofertas
profesionales.
2.- Una comunidad de talentos, que es un canal
crucial para mantenerse al da en las ltimas noticias,
de las ofertas ms recientes y de las ferias de trabajo.
3.- Finalmente, Sodexo permite a los candidatos
involucrarse con redes sociales e informarse sobre
la empresa y tambin interactuar con ella mediante
blogs, Facebook, LinkedIn, Twitter y YouTube.
Si bien en Facebook la interaccin social es la
actividad ms importante, mediante Twitter la em-
presa enva la informacin ms reciente sobre ella
misma y los eventos que podran interesar a la co-
munidad de talentos y mediante YouTube, Sodexo
puede presentar a la empresa y sus actividades. Por
otro lado, usa LinkedIn como una gran base de da-
tos y canal de informacin. El blog de la empresa es
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LA GENERACIN DEL MILENIO
un interesante ejemplo de cmo asesorar a la gene-
racin ms joven sobre sus carreras a la vez que se
hace branding para la firma.
Ser persuasivos y agresivos sobre sus bene-
cios: Lo ms importante es ser capaz de mostrar
los beneficios que una persona tendr al trabajar en
una organizacin dada. Los intereses y dimensiones
generacionales de la Gen Y que ya hemos analizado
deberan ser exaltados en la comunicacin de la
oferta, haciendo que la empresa se vea ms atractiva
y estimulando a los jvenes a postular a los trabajos.
Pero la comunicacin es slo una consecuencia de
cambios previos y necesarios para tener ms atrac-
tivo. Por ejemplo, muchas empresas no pueden dar
facilidades como el horario flexible, por lo que su
oferta debera incluir slo aquello que realmente
puede brindar. Para ser atractivo tal vez podra re-
querir un cambio de paradigma y de cultura para las
generaciones futuras.
Para Globant una empresa argentina de terceri-
zacin de TI con oficinas en Amrica Latina, Estados
Unidos y Reino Unido y clientes como Google, Dell y
Nike una idea clave de los fundadores era que gente
feliz contribuira mejor a dar un buen servicio. Gui-
bert Englebienne, un socio fundador, comentaba al
respecto: Yo me siento muy feliz a ttulo personal
en poder tener una compaa donde me divierto
muchsimo y donde hago muchos amigos. Y donde
la empresa lo hace saber. En sus pasillos pueden
verse pantallas planas donde se anuncian activida-
des diversas como sesiones de masajes, gimnasia,
yoga, peluquera y lavandera. Tambin aparecen las
ltimas novedades del Stellar Program (programa
para estrellas) donde algunos globers (como se lla-
man entre los empleados) reconocen a otros globers,
y les asignan estrellas de acuerdo al compromiso con
los valores de la compaa. Otro de los beneficios
para los globers es el programa G++, que ofrece los
empleados de Globant beneficios tan diversos como
descuentos en tiendas de ropa para bebs, entradas
al cine, productos electrnicos, gimnasios y libreras.
Ser un coach de sus candidatos: El proceso de
reclutamiento no slo debe atraer la atencin de esta
nueva generacin, sino tambin comprender la na-
turaleza del trabajo. Es cada vez ms frecuente que
la fuerza de trabajo ms joven llegue a la fase en que
debe buscar trabajo sin ideas claras de lo que quieren
hacer ni de cmo funcionan las organizaciones. Los
Gen Y tienen una nocin idealizada de las empresas
donde quieren trabajar, del lugar fsico y del trabajo
que quieren realizar. Por lo tanto, ms y ms firmas
76 Harvard Business Review Noviembre 2011
HBRAL.COM
estn seduciendo Gen Y a la vez que les ayudan a co-
nocer la empresa por dentro y les muestran las posi-
bilidades de desarrollo y crecimiento en las diversas
reas de la organizacin. Cmo hacerlo? El mercado
muestra muchas formas.
McDonalds, por ejemplo, ofrece consejos para
entrevistas en su sitio web para hacer carrera en la
empresa. Esto podra aumentar las probabilidades de
que los postulantes lleguen mejor preparados. Algu-
nos de los consejos dados por la empresa son: pla-
nifique la entrevista de antemano, llegue a la hora,
elija bien su vestimenta, promuvase con hechos,
sea positivo, etc.
Para Franois de Wazires, Director Internacional
de Reclutamiento en LOral, la plataforma llamada
LOrel & Me ayud a clarificar ms el contrato,
la propuesta de valor, la forma en que reclutan, la
forma en que integran a las personas con el programa
FIT (un programa de dos aos que facilita la integra-
cin de los recin contratados en el lugar de trabajo)
y la forma en que gestionan la carrera de las perso-
nas, con ms transparencia que en el pasado (para
otra experiencia interesante de esta empresa, vea el
recuadro El programa REVEAL de LOral).
Una vez que los empleados jvenes estn traba-
jando en la empresa, los beneficios del sistema son
continuos y refuerzan la transparencia de las decisio-
nes, fortalecen el dilogo entre los ejecutivos y sus
equipos y estimulan el compromiso de los emplea-
dos con el desarrollo de su carrera. Paneles online de
ofertas de trabajo destacan oportunidades laborales
y el portal de RR.HH. en la intranet hoy est dispo-
nible en todos los pases. Esto asegura que todos los
empleados puedan acceder a toda la gama de servi-
cios web que ofrece la empresa, incluyendo el sis-
tema online de evaluacin de empleados y la nueva
plataforma digital de aprendizaje, My Learning. Des-
pus LOral hace coaching a candidatos y emplea-
dos, acompandolos en su crecimiento profesional.
LA GENERACIN DEL MILENIO plantea un desafo
enorme para las empresas y para la economa gene-
ral, pero a la vez es una oportunidad tremenda ante
un cambio generacional que se concretar contun-
dentemente en los prximos cinco aos. Dado que
la guerra por el talento est particularmente encar-
nizada, usted y su empresa tienen el imperativo de
amoldarse y cambiar para atraer a los mejores de la
nueva generacin y, ojal, quedarse con ellos du-
rante muchos aos.
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