Tga+2016+-+apostila

FACULDADE LUCIANO FEIJO PROFA: SUELY PARENTE 1
DISC: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO 1 SEMESTRE
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAO
E-mail: professorasuely@outlook.com
http://suelysuelyparente.wix.com/suelyparente
Fonte Material: Professor Doutor Eduardo Marostica
Taboo da Serra
2008
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO 1
1 - METODOLOGIA DE ENSINO: Aulas expositivas, estudo e discusso de casos,

seminrios, exerccios e trabalhos em classe e domiciliar.
2 SISTEMA DE AVALIAO: Provas bimestrais, atividades e exerccios individuais

e em grupo. Provas 1 e 2 Valor 6.0 pontos 1.0 ponto referente presena e
participao 3,0 pontos Exerccios
3 - Objetivo Geral: Fornecer subsdios tericos/ prticos que competem a disciplina

TGA I e facilitem a adoo de teorias administrativas voltadas ao mercado
interno/externo, buscando o aperfeioamento contnuo da empresa e sobretudo das
pessoas no processo de globalizao, objetivando-se a tica social e empresarial.
4 Objetivo Especfico: Contribuir para a formao de graduados multi-funcionais

capazes de realizar as mais diversas atividades no setor administrativo, mostrando
atitude, eficincia e eficcia.
5 Contrato com o aluno proibido o uso de celulares em sala de aula, bem

como a utilizao de outros recursos eletrnicos que venham atrapalhar a aula. Atestados
e abonos de faltas devem ser entregues na secretria da instituio.
Sugestes de Leitura para um Administrador
1 Quem mexeu no meu queijo?

2 A hora da Verdade
3 Virando a prpria mesa.
4 O sonho brasileiro.
5 Ah, se eu soubesse.
6 O monge e o executivo.
7 O gerente minuto.
8 Cem dias entre cu e mar.
9 A arte da guerra.
10 O maior vendedor do mundo.
Temas de Exerccios para 1 e 2 bimestres( grupos de 6 alunos)

TRABALHOS 1 BIMESTRE
1- Anlise Swot
2 - Balanced Score Card
3 - Benchmarking
4 Business Intelligence
5 - Brainstorming
6 - CEO
7 Coaching/Mentoring
8 - CRM - Customer Relationship Management e PRM - Partner Relationship
Management
9- Downsizing
10 - PMBOK
11 - Empowerment
12 - E-learning
13 - ERP - Enterprise Resource Planning
14 - Franchising
15 - HOLDING TRUSTES
16 - Learning Organization
17 - Market Share
18 - Outplacement
19 - Outsourcing
20 - Six Sigma
TRABALHOS 2 BIMESTRE
21 Joint Ventures
22 Normas ISO
23 Comrcio Eletrnico, B2B, B2C, B2G
24 5 Foras de Porter
25 Supply Chain Management
26 Terceirizao
27 Qualidade Total
28 Reengenharia
29 Administrao Virtual
30 Administrao Empreendedora; Plano de Negcios
31 - Endomarketing
32 - Just in Time; Kanban
33 Responsabilidade Social e Terceiro Setor
34 Qualidade de Vida no Trabalho; Governana Corporativa
35 - - Stakeholders
36 - Vantagem Competitiva
37 Workholics
38 - 5 S; Kaisen
39 Cartel; Monoplio
40 - Ciclo PDCA e Home Office
1 - INTRODUO ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
A palavra administrao tem origem no latim e significa: administratione.
Ad = (direo para, tendncia, junto de).
Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e obedincia)

aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Funo que se desenvolve
sob o comando de outro, um servio que se presta a outro.
A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela

empresa e transform-los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao,
direo e controle de todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os
nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.
A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.
A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a

humanidade nos dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou
subdesenvolvidos, mas pases bem ou mal administrados. (Peter Drucker)
Definio de Administrao
Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de

objetivos a fim de transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, da
organizao, da direo e do controle.
Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento
humanas mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a
Administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma
organizao, desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente
mximo da organizao. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade,
seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua
situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos,

planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos
daquela organizao.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador

possa executar eficazmente o processo administrativo:
- Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas

e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua
instruo, experincia e educao.
- Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para

trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana
eficaz.
- Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as

complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa
dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo
com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as
necessidades de seu grupo imediato.
Figura 1 - CHA
1.1 - Administrao e suas perspectivas
A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas, seja

nas indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas
universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento
humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos
comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo
administrativa.
Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe o administrador, quando tem
responsabilidade por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva
cooperao dos subordinados.
Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus

objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas
limitaes fsicas, biolgicas e psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com
outros homens para, em conjunto alcanarem objetivos.
1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao
O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel

ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta
apostila. O prprio contedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo
com a teoria ou escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da
Administrao tende a abordar as variveis e assuntos tpicos da orientao terica de
sua escola ou teoria. Alis, uma das razes que nos levou a escrever esta apostila foi
exatamente a necessidade de abordarmos as principais teorias da Administrao, os seus
respectivos assuntos e contedos. Com. isto, pretendemos apresentar, no
especificamente a abordagem e contedo de uma nica corrente com o agravante de
desconhecermos as demais, mas uma viso ampla, simplificada, comparativa e,
sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao.
Na figura 2, como observaremos abaixo, daremos ao leitor a

possibilidade de verificar a evoluo das teorias administrativas e seus principais
enfoques no decorrer do sculo XX e no comeo deste sculo XXI.
NFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administrao Cientfica 1903 Racionalizao do trabalho no nvel operacional.
Teoria Clssica - 1916 Organizao formal.
Teoria Neoclssica - 1954 Princpios gerais da Administrao.
Funes do administrador.
Estrutura Teoria da Burocracia 1909 Organizao formal burocrtica.
Racionalidade organizacional
Teoria Estruturalista 1947 Mltipla abordagem:
-Organizao formal e informal.
-Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional.

Teoria das Relaes Humanas 1932 Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo.
Pessoas Teoria do ComportamentoEstilos de Administrao.

Organizacional 1957
Teoria das decises.
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do DesenvolvimentoMudana organizacional planejada.

Organizacional 1962
Abordagem de sistema aberto
Ambiente Teoria Estruturalista 1947 Anlise intra-organizacional e anlise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingncia 1972 Anlise ambiental (imperativo ambiental)
Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia Teoria da Contingncia 1972 Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)
Competitividade Novas Abordagens da Administrao -Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional

1990 capital intelectual
A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas

tarefas" (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao
Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura"
com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais
tarde a Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas",
por meio da Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria
Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no
ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da
Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a "nfase na tecnologia". No sculo XXI
surge a teoria da competitividade, capaz de levar a empresa ao sucesso e
desenvolvimento permanente. Cada uma dessas seis variveis tarefas, estrutura,
pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade provocaram h seu tempo uma
diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da
TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis

variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.
Figura 3 e 4 - As principais teorias influenciadoras do atual pensamento

administrativo
Modelos de Gesto a partir da dc de 1970
LINHA DE TEMPO
Anos 70 85 92 93 97 98
MBO TQC PN ABM EVA BSC

Q
MBO - Management by Objectives Gerenciamento por

Objetivos
TQC - Total Quality Control Controle da Qualidade Total
PNQ - Prmio Nacional da Qualidade
ABM - Activity Based Management Gerenciamento Baseado
em Atividades
EVA - Economic Value Added - Economia de Valor
Adicionado
BSC - Balanced Scorecard
1.2.1 - O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao
Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos

demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com
suas diferentes contribuies e diferentes enfoques 1. Todas as teorias administrativas
apresentadas so vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das seis
variveis bsicas. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos
problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, neste caso 1 todas elas foram
bem-sucedidas ao apresentarem solues especificas para tais problemas.
De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de

hoje. E o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de
alternativas interessantes para cada situao. O estado atual da TGA bastante
complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de
estudo e engloba um enorme leque de variveis que devem ser levadas em considerao.
Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de

organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre as seis variveis
principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da
teoria administrativa. As seis variveis bsicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia,
ambiente e competitividade, constituem os principais componentes no estudo da
1
Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administrao de Empresas, Rio
de Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, n 2, 27-42.
Administrao das empresas. O comportamento desses componentes sistmico e

complexo: Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes
em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento
do conjunto desses componentes e, diferente da soma dos comportamentos de cada
componente considerado isoladamente.
Na realidade, a adequao entre essas seis variveis constitui o principal desafio da

administrao. No nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um
departamento, uma diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel
preponderante.
Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos

desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em
algumas partes ou em algumas variveis isoladas do enorme contexto de variveis que
intervm cada qual com sua natureza, seu impacto, sua durao, sua importncia etc. Na
estrutura e no comportamento das organizaes que dificultam enormemente sua viso
global. medida que a Administrao se defronta com novos desafios e novas situaes
que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas
precisam adaptar suas abordagens ou modific-las completamente para continuarem
teis e aplicveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer do
sculo XX e no inico deste sculo. O resultado disso tudo a gradativa abrangncia e
complexidade que acabamos de discutir.
Figura 5 - Seis variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao

1.2.2 - A Administrao na sociedade moderna
A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao

e cada empresa requerem a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades,
a conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente
determinados, a obteno e alocao de diferentes recursos etc.
Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos

administradores, voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser
realizadas em cada organizao ou empresa. Cada empresa necessita no de um
administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas
vrias reas e funes, para levar adiante as diversas especialidades dentro de um
conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa.
Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos

outros, ele no pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo
caminho menos indicado.
O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:
Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia,

Estatstica etc). Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no
mesmo nvel ou acima dele. Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem
como s previses futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o
responsvel pela direo de outras pessoas que seguem as suas ordens e orientao.
Precisa lidar com eventos internos e externos e precisa ver mais longe que os outros,
pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcanar atravs da
atividade conjunta de todos.
Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser

executado, conforme este foi especializando-se e a escala de operaes cresceu
assustadoramente. Administrao no um fim e sim um meio de fazer com que as
coisas sejam realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior
eficincia e eficcia.
Exerccios para estudo
1. O que faz com que a administrao seja uma das reas mais desafiantes do
conhecimento?
2. Quais os tipos de habilidades necessrias para um administrador?
3. Como se pode alcanar os resultados em uma empresa?
4. Quais so as variveis bsicas da Tga, explique cada uma delas?
5. Porque o administrador no pode cometer erros?
6. Porque o administrador deve ter uma formao ampla?
2 AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSO ADMINISTRATIVO
No futuro prximo, o mundo ver o fim da forma organizacional e o surgimento

de novos sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso
baseia-se no princpio evolucionrio de que cada poca desenvolve uma forma
organizacional apropriada s suas caractersticas.
Figura 6 Evoluo dos conceitos de Administrao
O administrador defrontar-se- com problemas cada vez mais diferentes e mais

complexos do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos
situados dentro e fora da empresa que proporcionaro dificuldades ao seu diagnstico
perceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar.
3 - ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO
Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma

muito lenta. Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu
espao de forma notvel.
No final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. Haviam poucas

organizaes e de pequenos portes, sendo que predominavam as pequenas oficinas,
artesos independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos,
advogados, que trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. O
trabalho sempre existiu na histria da humanidade, mas a histria das organizaes e da

sua administrao um capitulo que teve o seu inicio h muito pouco tempo.
Atualmente a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade

pluralista de organizaes, na qual a maior parte das obrigaes (produo de bens ou
servios) confiada a organizaes (indstrias, universidades, hospitais, comrcio,
servios pblicos), dentre outras, que so administradas com o objetivo de se tornarem
mais eficazes.
3.1 - Influncia dos Filsofos
Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a

Filosofia concentrou-se em preocupaes distanciadas dos problemas administrativos.
Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna
baseada no mtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar
experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-
se ao princpio administrativo da "prevalncia do principal sobre o acessrio".
O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico

e fsico francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e
deu impulso Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O
Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodo
cartesiano", cujos princpios so:
1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como
verdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente
aquilo que realmente verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a
precipitao, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo.
2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada

dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua
soluo, a fim de resolver cada uma separadamente.
3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os

pensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples
de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis.
4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e

revises em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.
Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do

controle, so decorrncias dos princpios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a
Administrao deixa de receber contribuies e influncias, pois o campo de estudo
filosfico se afasta dos problemas organizacionais.
3.2 - Influncia da Organizao da Igreja Catlica
Ao longo dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao

pblica foram aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso
de Atenas, Roma etc.) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso
porque a unidade de propsitos e objetivos - princpios fundamentais na organizao
eclesistica e militar - nem sempre encontrada na ao poltica dos Estados, movida por
objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe social.
Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma
hierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar
integrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua
enorme organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o
Papa, cuja autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A
estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que
incorporaram seus princpios e normas administrativas.
3.3 - Influncia da Organizao Militar
A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo.

A organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da
Antigidade e da poca medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada
subordinado s pode ter um superior) o ncleo central das organizaes militares. A
hierarquia - ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade -
provm da organizao militar. Com o passar dos tempos, na medida em que o volume de
operaes militares aumenta, cresce; tambm a necessidade de delegar autoridade para
os nveis mais baixos da organizao militar. Ainda na poca de Napoleo (1769-1821),
cada general supervisionava a totalidade do campo de batalha. As guerras de maior
alcance e de mbito continental exigiram novos princpios de organizao conduzindo a
um planejamento e controle centralizados em paralelo com operaes descentralizadas,
ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo. Para
aumentar a eficincia dos exrcitos, criou-se um estado-maior para assessorar o comando
militar. Os oficiais de assessoria trabalhavam independentemente, numa separao entre
planejamento e execuo das operaes de guerra. Oficiais formados no estado-maior
eram transferidos para posies de comando e novamente para o estado-maior, o que
assegurava experincia e vivncia nas funes de gabinete, de campo e novamente de
gabinete.
Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do

qual todo soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo
Napoleo, o general mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem
explicar o seu objetivo e certificar-se de que a haviam compreendido, pois estava
convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer
coisa.
3.4 - Influncia da Revoluo Industrial
Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao
produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a
estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de
ordem econmica, poltica e social. Num lapso de um sculo, s mudanas ocorridas
foram maiores que em todo o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que
passou por duas pocas distintas:
1780 a 1860: Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro
A 1a Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas:

1a fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da
mquina de fiar, do tear hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que
substituram o trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da
roda de gua.
2a fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam as

antigas oficinas em fbricas.
3a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina

patronal desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na
diviso do trabalho. Surgem as indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao
de massas humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a
urbanizao.
4a fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A

navegao a vapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de
comunicao apareceram com surpreendente, rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal
e o telefone impelem os fortes desenvolvimentos econmicos, sociais, tecnolgicos e
industriais e as profundas transformaes e mudanas que ocorreriam com uma
velocidade maior.
1860 a 1914: Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade
A 2a Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trs

acontecimentos importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o
aperfeioamento do dnamo (1873) e a inveno do motor de combusto interna (1873).
As caractersticas da 2a Revoluo Industrial so as seguintes:

1-Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico;
2-Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de
energia;
3-Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador;
4-Crescente domnio da indstria pela cincia;
5. Transformao radical nos transporte e comunicaes. As vias frreas so
ampliadas. Em 1880, Daimler e Benz constroem automveis artesanais na Alemanha,
Dunlop aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo
"T" em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio;
6. Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios
que tomavam parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo
financeiro.
7. Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo
Oriente.
Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se

rapidamente para regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes
fbricas. Assim, a Revoluo Industrial provocou profundas modificaes na estrutura
empresarial e econmica da poca. Mas no chegou a influenciar os princpios de
administrao das empresas ento utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de
cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida
expanso e tinham por modelo as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos
anteriores.
3.5 - Influncia dos Economistas Liberais
As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios

bsicos do pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o
fundador da economia clssica, cuja idia central a competio. Os mercados onde
vigora a competio funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum
mecanismo abstrato que Smith chamava de a mo invisvel que governa o mercado) a
alocao dos recursos e da produo, sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o
nico papel econmico do governo a interveno na economia quando o mercado
deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou seja, quando no ocorre competio
livre. Em seu livro A Riqueza das Naes, publicado em 1776, Adam Smith apregoa que a
origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao das
tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e
Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administrao Cientifica.
O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da

economia capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e
na livre concorrncia. No final do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder
sua influncia na medida em que o capitalismo cresceu com o surgimento de grandes
grupos econmicos. O novo capitalismo se inicia com a produo em larga escala o
surgimento de novas e mais modernas mquinas e de mo-de-obra, criando situaes
problemticas de organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de vida
etc.
Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo

cientifico e do materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles
discutem os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo
que a luta de classes o motor da histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante
sua teoria a respeito da mais valia, ou trabalho no pago, de onde so tirados os lucros
dos capitalistas com base na teoria do valor-trabalho.
No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o

capitalismo a procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e
na sua adequada remunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias
proletrias, observa-se a reduo das injustias e mais acelerado se configura o processo
de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa situao, surgem os primeiros esforos
nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e processos de racionalizao
do trabalho.
3.6 - Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no

cenrio empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies
para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.
Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado de

maior vulto era s estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de
investimentos e de uma nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que
as aes de investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias
permitiram o desenvolvimento do territrio e provocando sua rpida urbanizao que
criou novas necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se
traduziu em um rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida.

Poucas empresas exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo
integral, pois eram muito pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou
trs parentes cuidavam das atividades principais. As empresas da poca - agropecurias,
mineradoras, indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de
peles, os incipientes bancos - faziam parte de um contexto predominantemente rural,
que no conhecia a administrao. O presidente era tesoureiro, comprador ou o
vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se
tornavam scios da firma, o que permitia integrar produo e distribuio.
Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de

imprios" passaram a comprar seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores ou
distribuidores com a finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as empresas
e instalaes vinham tambm os antigos donos e respectivos empregados. Surgiram os
primitivos imprios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes
demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os empresrios preferiam
ampliar a produo a organizar uma rede de distribuio e vendas. Os grandes grupos de
produo, ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica cientfica adequada.
Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os

meios de reduzir custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se
tornando saturado e as empresas comeam a procurar novos mercados por meio da
diversificao de produtos. A velha estrutura funcional comeou a emperrar.
Os grandes empresrios como John Rockefeller(1839-1937) fundou a Standart Oil,

em 1890 Carnegie funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas,
Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - no tinham condies de
sistematizar seus vastos negcios com eficincia, pois eram empreendedores e no
organizadores. A organizao era um desafio mais difcil do que a criao dessas
empresas. A grandiosidade dos recursos que conseguiram reunir complicava as coisas. O
final do sculo XIX revelou o crescimento dos imprios corporativos e a expanso da
indstria. A preocupao dominante se deslocou para os riscos do crescimento sem uma
organizao adequada. Entre 1860 a 1900 ocorre a "idade herica das invenes, que
provocou um grande desenvolvimento tecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas
surgiu com a sntese da aspirina realizada por Adolfvon Bayer (1835-1917) em 1899. O
sucesso mundial da aspirina convenceu a indstria qumica da necessidade da pesquisa e
o da tecnologia.
Na virada do sculo XIX para o sculo XX grandes corporaes sucumbiram

financeiramente. Dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade
pessoal como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o
aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna.
1 Defina o que uma sociedade pluaralista de organizaes?

2 Em que Francis Bacon contribuiu para a administrao?
3 Defina o que foi o mtodo cartesiano e cada uma de suas fases?
4 Qual a contribuio da igreja para a administrao?
5 Qual a contribuio da organizao militar para a administrao?
6 Defina o que foi a primeira revoluo industrial?
7 Defina a segunda revoluo industrial?
8 Qual a contribuio dos economistas para a administrao?
9 Qual a contribuio dos empreendedores para a administrao?
10 O que fez com que os empreendedores sucumbissem?
Exerccios de Fixao
Marta trabalha na empresa XYZ. Seu cargo o de consultora especializada em
organizao. Seu trabalho consiste basicamente em elaborar projetos sobre
racionalizao de estruturas e processos organizacionais, para outras empresas, clientes
da XYZ.
Ela possui algumas caractersticas bsicas de personalidade, tais como

assertividade, iniciativa, autoconfiana, etc., que tornam seu desempenho excelente em
relao aos projetos que desenvolve: apresenta trabalhos altamente qualificados. Em
relao ao grupo de colegas consultores, ela se destaca pela competncia. O Sr. Jorge,
supervisor da equipe, tem alta considerao pelo trabalho dela.
Marta, porm, est criando um problema para a empresa. Ela no consegue

cumprir o horrio de entrada e de sada: quase sempre chega atrasada, muitas vezes sai
antes de a jornada terminar e sempre falta ao trabalho mais do que a mdia das demais
pessoas da empresa.Tal postura est provocando grande insatisfao nos demais
consultores. Em funo desse fato, a empresa criou o horrio mvel de trabalho,
extensivo a todos os funcionrios. Mesmo assim, Marta no consegue cumprir os limites
do horrio flexvel; passou mesmo a faltar com mais freqncia.
Quando questionada a respeito dessas faltas e atrasos, Marta exps seu

problema: ela notvaga, dorme muito tarde e tem muita dificuldade para acordar cedo.
Sua maior disposio fsica e psicolgica ocorre justamente no perodo noturno,
adentrando a madrugada. Marta argumentou, tambm, que o desenvolvimento de seus
projetos dependia unicamente dela, no demandando a colaborao e a participao de
outros consultores - realmente, alguns consultores trocam informalmente idias com os
demais, mas cada consultor desenvolve sozinho seu projeto, do incio ao fim. Marta ainda
acrescentou que, em se tratando de qualidade do projeto, o horrio de trabalho
influencia muito pouco, pois o que interessa so os resultados obtidos e o cumprimento
do cronograma.
O Sr. Jorge tem de tomar uma deciso em relao a Marta, mas no sabe qual
deve ser. A princpio, no gostaria de perd-la, mas percebe que a insatisfao dos
consultores tende a aumentar cada vez mais. Identifique e justifique as sugestes que
voc daria ao Sr. Jorge para resolver esse problema.
4 - ADMINISTRAO CIENTFICA
A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome

Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos
problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais
mtodos cientficos aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a
mensurao.
A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro
americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da
Administrao. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford,
Barth e outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no
mundo industrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma
do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de
produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e, ao

mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima
prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado
deve ser o fim principal da Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim,
deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.
4.1 - A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em

Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi
educada dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana.
Viveu na Europa durante trs anos e aos 18 anos comeou a trabalhar como aprendiz na
Hidraulic Works, fabricantes de bombas a vapor. Depois da licenciatura em engenharia
mecnica pela Stevens Institute of Technology, ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale
Steel Company, passando a diretor-geral da Manufacturing Investiment Company. Nos
seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais
decorrentes da Revoluo Industrial. Naquela poca estava em moda o sistema de
pagamento por pea ou por tarefa. Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar
como consultor de engenharia.
Primeiro Perodo de Taylor: Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio
e, mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua teoria seguiu
em caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expe que:
1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos
unitrios de produo.
2 - Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de

pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos
padronizados que permitam o controle de operaes fabris.
3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em

que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados,
para que as normas possam ser cumpridas.
4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas

aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo
normal seja cumprida.
5 - Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os

trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que
possibilite a aplicao dos princpios mencionados.
Segundo Perodo de Taylor. Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre a
Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo sua
preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de sua
poca padeciam de trs tipos de problemas:
1 - Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente

a produo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das
tarifas de salrios pela gerncia.
Segundo Taylor h trs causas determinantes da vadiagem no trabalho:

A - O erro de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como
resultante o desemprego de grande nmero de operrios;
B - O sistema defeituoso de administrao que fora os operrios ociosidade no

trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
C - Os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o

operrio desperdiar grande parte do seu esforo e do seu tempo.
2 - Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio

para sua realizao.
3 - Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que
denominou Scientific Management e que nos pases de lngua latina foi difundido sob os
nomes de Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e
Organizao Racional do Trabalho.
4.2 - A Administrao Como Cincia
Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas

cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento
e o empirismo, cincia. Sua obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia da
aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de

organizao, no sentido de baixo para cima.
A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes:

1 - Cincia, em lugar do empirismo.
2 Harmonia, em vez de discrdia.
3 - Cooperao, no individualismo.
4 - Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e
prosperidade.
4.3 - Organizao Racional do Trabalho
Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao dos
companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e
uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao.
Esses instrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica
e um detalhado estudo de tempos e movimentos.
Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos

recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).
4.4 - A Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:

4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos
O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho,

isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada
operao de uma tarefa metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas de
cada operrio, Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada
de movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os
movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos,
para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio.
A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a

determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da
tarefa, por meio da utilizao do cronmetro. Nesse tempo mdio eram adicionados
tempos elementares e mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas
necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo padro". Com isso
padroniza-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo.
4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram

realizados estudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do
operrio.
O estudo dos movimentos tem trs finalidades:
a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.
b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo.
c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos.
Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi

proposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na
disposio do material no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos.
4.4.3 - Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a
especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se
especializou na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A
linha de montagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida
aplicao na indstria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais pases
e a todos os campos de atividades. A partir da, o operrio perdeu a liberdade e a
iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado execuo
automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A idia bsica era de que
a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado for um operrio,
tanto maior ser a sua eficincia.
.
4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho
em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as

tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira
pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo
das tarefas.
A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,

reduzindo os custos de produo;
b) Minimizao dos custos de treinamento;
c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;
d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero
maior de subordinados;
e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.
4.4.5 - Incentivos Salariais e Prmios de Produo
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o

tempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo
com o mtodo preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a
empresa adequando-se dentro dos padres definidos.
Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo. A
idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por
hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao
baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que
produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na proporo de sua
produo.
Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem o

tempo padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O tempo
padro-isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada-
constitui o nvel de eficincia equivalente a 100%.
Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio de

produo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se eleva a eficincia
do operrio. Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produo cada vez
mais reduzido e, em conseqncia, maior produtividade e maior rendimento.
4.4.6 - Conceito de Homo Economicus
Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto , do

homem econmico.
De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por

recompensas salariais, econmicas e materiais.
Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de
ganhar a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade
de dinheiro para viver.
Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homem

como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, uns indivduos
limitados e mesquinhos, preguiosos e culpados pela vadiagem e desperdcio das
empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo
padro.
4.4.7 - Condies de Trabalho

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo

de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho
que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais
condies de trabalho so:
a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de

produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na
execuo da tarefa;
b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produo;
c) melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a
ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia
do trabalhador;
d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.
Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir elementos

importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do ambiente
fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a ser
valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a
obteno da eficincia trabalhadora.
4.4.8 - Padronizao
Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais.

Preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a
padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho,
matrias-primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no
processo produtivo e assim, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Padronizao
a aplicao de normas e padres em uma organizao para obter uniformidade e
reduo de custos. A padronizao passa a ser vital para a Administrao Cientifica na
melhoria da eficincia.
4.4.9 - Superviso Funcional
Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fato de

que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao num
nico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens
dirias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria
funo particular. A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao
do supervisor e no de uma centralizao da autoridade.
A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao

no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, pois se
argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber:
1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do

planejamento do mtodo.
2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar
tambm mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional
das ferramentas e materiais.
3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo
executado conforme o previsto.
4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a
execuo do trabalho seja feita pelos operrios.
4.5 - Princpios Bsicos de Ford
Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico, chegando a engenheiro-chefe de
uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a Ford Motor
Co. Sua idia era fabricar carros-antes artesanais e destinados a poucos milionrios - a
preos populares dentro de um plano de vendas e assistncia tcnica. Revolucionou a
estratgia comercial da poca.
4.5.1 - Princpios Bsicos de Ford:
Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, Henry Ford

(1863-1947), fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante
aperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos.
Ford adotou trs princpios bsicos:

- Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com
o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao
do produto no mercado.
- Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do
estoque da matria-prima em transformao. A velocidade da produo deve ser
rpida.
- Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de
produo do homem no mesmo perodo (produtividade) atravs da especializao
e da linha de montagem.
O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado,

coordenado e econmico. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovao do sculo
XX: A produo em massa. Embora no tenha inventado o automvel e nem mesmo a
linha de montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior
nmero de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo
possvel. Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados
uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o salrio mnimo de cinco
dlares por dia e jornada diria de oito horas, quando na poca, a jornada variava entre
dez e doze horas. Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a
matria-prima inicial ao produto final acabado.
Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiu a

produo em srie. O produto padronizado, em seu material, mo-de-obra, maquinrio,
a um mnimo de custo possvel. As condies precedentes, necessrias e suficientes a
capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Dai os preos baixos: um carro
por 500 dlares.
A produo em massa se baseia na simplicidade. Trs aspectos suportavam o sistema:
1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e

contnua. No h interrupes;
2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir busc-lo;
3. As operaes so analisadas em todos os seus elementos.
4.6 - Princpios da Eficincia de Harrington Emerson
Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o

homem que popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos
sobre seleo e treinamento de empregados. Alm de grande colaborador de Taylor,
procurou simplificar os mtodos de estudo e trabalho atravs dos seus 12 princpios da
eficincia, que so:
1 - Traar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais;
2 - Estabelecer o predomnio do bom senso;
3 - Manter orientao e superviso competentes;
4 - Manter disciplina;
5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho;
6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados;
7 - Fixar remunerao proporcional ao trabalho;
8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho;
9 - Fixar normas padronizadas par as operaes;
10 - Estabelecer instrues precisas;
11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia;
12 - Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos (APO) proposta por
Peter Drucker na dcada de 60.
4.7 - Apreciao Crtica da Administrao Cientfica
A obra de Taylor e seus seguidores so suscetveis a numerosas crticas. Essas

crticas no lhe diminuem o mrito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da
ento nascente Teoria da Administrao. Na sua poca, a mentalidade e os
preconceitos tantos dos dirigentes quanto dos empregados, a falta de
conhecimentos sedimentados sobre os assuntos administrativos, a precria
experincia industrial e empresarial que no apresentava condies razoveis de
formulao de hipteses vlidas para a soluo dos problemas da empresa, tudo isto
no permitia o adequado suporte para a elaborao de conceitos mais rigorosos e
mais bem fundamentados. As principais crticas Administrao Cientfica so:
Mecanicismo da Administrao Cientfica e Super-especializao do

operrio;
Viso microscpica do homem;
Ausncia de comprovao cientfica;
Abordagem incompleta da organizao;
Limitao do campo de aplicao;
Abordagem prescritiva e normativa;
Abordagem de sistema fechado e Pioneirismo na Administrao.

1 Qual a nfase da administrao cientifica?
2 Qual deve ser o objetivo da administrao, segundo Taylor?
3 Defina o primeiro perodo de Taylor?
4 Defina o segundo perodo de Taylor?
5 Qual a diferena entre empirismo e cincia?
6 Qual a combinao da administrao cientifica?
7 O que foi a ORT e qual o seu papel na aplicao dos conceitos de Taylor?
8 Quais so as funes da gerncia de acordo com Taylor?
9 Quais foram os princpios bsicos de Ford?
10 Defina as caractersticas da produo em massa?
11 Defina os princpios de Emerson?
12 Quais as criticas a administrao cientifica?
Exerccios de aplicao
1 Taylor desenvolveu uma forma inovadora de pagar os operrios, que consistia

em estabelecer uma meta diria de produo para todos, premiando com salrios
melhores aqueles que mais produzissem e reduzindo valores no caso de quem
apresentasse produo abaixo da mdia.
Henry Lawrence Gantt, amigo de Taylor e preocupado com o desenvolvimento
profissional do homem, fez diferente: um salrio-base fixo mais prmios por produo. O
que voc acha de um e de outro?
2 Seu chefe, o gerente Pedro, no se entende bem com o diretor, Joo. Num
belo dia, o diretor pede para voc preparar um relatrio. Seu chefe est no escritrio.
Voc faz o relatrio e o entrega a quem?
3 Um mecnico est desempregado h seis meses. Voc tem uma vaga para
office-boy. Ele insiste muito e voc o contrata. Trs meses depois ele pede demisso,
empregando-se em uma metalrgica. Como voc explicaria o ocorrido ao seu chefe?
4 Um grupo de auxiliares de departamento financeiro o procura, alegando que

os operrios da oficina/manuteno ganham salrios maiores, recebem uniformes trs
vezes por ano e tem direito a lanche; muitos no cursaram o ensino fundamental. J o
pessoal administrativo, que cursou ensino mdio, obrigado a comprar roupas e estudar
para garantir a permanncia no trabalho, reclamando, frequentemente, que a situao
no justa. Como resolver o problema?
5 O eletricista da fbrica recusa-se a elaborar plantas para os servios eltricos

feitos na fbrica. Certo dia, ao derrubar uma parede, a manuteno, sem saber de sua
existncia, cortou um cabo eltrico, deixando a fbrica sem luz. Que soluo dar ao caso?
6 Relacione pontos que causam satisfao e insatisfao no trabalho?
7 Faa uma pequena lista do que voc entende como desperdcios em uma
empresa?
5 - ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAAO
No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so

suas orientaes, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:
1-De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir
dos trabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios.
A nfase dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do
cargo e o titular constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem
da Administrao Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o
gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica).
A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios

execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidado
analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de
operaes, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do
Trabalho (ORT) que na verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a
principal caracterstica da Administrao Cientfica.
2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros

de Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a
eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-
relaes estruturais. Da a nfase estrutura e no funcionamento da organizao.
Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da

Administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo
(organizao) para as seus departamentos.
A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da

Administrao, com os princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao.
A sntese e a viso global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a
centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente terica e administrativamente
orientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica.
Figura 7 - Desdobramento da Abordagem Clssica
Administrao Cientfica. nfase nas

tarefas.
Abordagem
Clssica da
Administrao
Teoria Clssica. nfase nas
estruturas.
Figura 8 Organizao de acordo com Fayol
Administrao Geral
Administrao Geral Administrao Geral Administrao Geral
5.1 - Origens da Abordagem Clssica
Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos
importantes, a saber:
1-Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa
complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada
que substitusse o empirismo e a improvisao at utilizadas. O tamanho das empresas
leva substituio das teorias de carter de alcance mdio e parcial. Com a grande
empresa surgem as condies iniciais para a implantao do planejamento da produo,
reduzindo a improvisao.
2-Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados

Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor
rendimento dos recursos disponveis e fazer frente concorrncia e competio entre
as empresas, surge a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das
organizaes, torna-se necessrio evitar o desperdcio e a economia da mo-de-obra.
Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os primeiros
determinam os padres de produo, definem os cargos, fixam funes, definem
mtodos e normas de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o a
reestruturao das organizaes.
Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de

baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os
operrios, intensa concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas
etc., sugerem que os autores clssicos devam desenvolver uma Cincia da Administrao,
cujos princpios, em substituio s leis cientficas, pudessem ser aplicados para resolver
os problemas da organizao.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica

nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a
Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa
executada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a
organizao deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o
mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientifica, essa
eficincia era alcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e na
somatria das eficincias individuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nvel
individual de cada operrio em relao tarefa em uma viso analtica e detalhista.
Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para

garantir eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees,
departamentos etc.) ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem bastante
ampliada no nvel da organizao como um todo em relao sua estrutura
organizacional. A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui,
sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um
engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma
abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem
anatmica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de
Taylor.
5.2 - A Obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias

da Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Naceu em
Constantinopla, estabelecendo-se mais tarde na Frana. Graduou-se em engenharia de
minas pela Escola Nacional de Saint tienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em
metalrgicas de fundio e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de
Administrao no livro Administration lndustrielle et Gnrale, publicado em 1916, que o
elevou condio de um dos maiores colaboradores da teoria administrativa.
5.2.1 - As Funes da Empresa:
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:

1. Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da
empresa.
2. Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
3. Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e
das pessoas.
5. Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas.
6. Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras
cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da
empresa, pairando sempre acima delas.
Figura 9 - Conceito de Administrao para FAYOL
PREVER
ORGANIZAR
FUNES COMANDAR
ADMINISTRATIVAS
COORDENAR
CONTROLAR
De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da

Administrao:
1-prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3-comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo

administrativo. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea
de atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o
supervisor - cada qual em seu nvel desempenha atividades de previso, organizao,
comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais.
5.3 - Elementos da Administrao
Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a

compem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco
elementos constituem as chamadas funes do administrador. Cada autor clssico,
seguidores de Fayol, define de modo ligeiramente diferente os elementos da
administrao, mas no se afastam muito da concepo de Fayol.
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete
elementos da administrao como as principais funes do administrador:
1. Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas
e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.
2. Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs da
qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o
objetivo em vista.
3. Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies
favorveis de trabalho.
4. Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e
instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.
5. Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho.
6. Informao: o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do que
acontece na empresa e que pressupe naturalmente a existncia de registros,
documentao, pesquisa e inspees.
7. Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo
e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
5.4 - Princpios da Administrao
Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou

regras de comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar
bem as suas funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os
chamados princpios gerais de administrao ou simplesmente princpios de
administrao, desenvolvidos por quase todos os autores clssicos, como normas ou leis
capazes de resolver os problemas organizacionais.
Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos
autores clssicos de sua poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por
ele:
1. Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo o quanto
for possvel, o que determina uma viso especializada do trabalho. Este princpio
d origem organizao de linha, de staff e funcional. A coordenao das
especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada por especialistas de staff.
2. Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida,
conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada
indivduo da base.
3. Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cada superior no
deve ter mais do que certo nmero de subordinados. O superior no tem apenas
pessoas para supervisionar, mas tambm e principalmente as relaes entre as
pessoas que supervisionar.
4. Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e
suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e
comunicados a todos.
5.5 - Proporcionalidade das Funes Administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se

reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em
outros termos, a funo administrativa no se concentra somente no pice da empresa,
distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos.
5.5.1 - Diferena entre Administrao e Organizao
Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de

organizao, Fayol faz uma distino entre ambas s palavras. Para ele, Administrao
um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e abrangente de
Administrao como um conjunto de processos entrosados e unificados - engloba
aspectos que a organizao por si s no envolve, tais como os da previso, comando e
controle. A organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma,
sendo, portanto, esttica e limitada.
5.6 - Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:
1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para

aumentar a eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder
de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e
significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. o princpio da autoridade nica.
5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades
que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da
empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os
empregados e para a organizao em termos de retribuio.
8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da
organizao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais
baixo em funo do princpio do comando.
10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material
e humana.
11. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia
da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor
para a empresa.
13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu
sucesso.
14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras
para a organizao.
Assim, a Teoria Clssica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, e

prescreve as funes do administrador e quais os princpios gerais que o administrador
deve seguir na sua atividade.
5.7 - Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos,

com uma forma e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes.
Essa maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes
antigas de organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais , rgidas e
hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora
tenha contribudo para tirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava em
decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de
teoria da organizao.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de

autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem.
A cadeia de comando - tambm denominado cadeia escalar - baseia-se no princpio da
unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s
superior.
Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo

(da direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao
contrrio da abordagem da Administrao Cientfica.
5.8 - Apreciao Crtica da Teoria Clssica
As crticas Teoria Clssica so numerosas, e generalizadas. Todas as teorias

posteriores da Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses
nessa abordagem que representou durante vrias dcadas o modelo para as
organizaes. Contudo, as Teorias Clssicas constituem a base fundamental de todas as
teorias administrativas posteriores. As principais crticas Teoria Clssica so:
1 - Abordagem Simplificada da Organizao Formal
Os autores clssicos concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos e

abstratos, sem considerar o seu contedo psicolgico e social com a devida importncia.
Os autores clssicos partem do pressuposto de que a simples adoo dos princpios
gerais de administrao-como a diviso do trabalho, a especializao, a unidade de
comando e a amplitude de controle-permitem uma organizao formal da empresa capaz
de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel. Trata-se de uma abordagem
extremamente simplificada da organizao formal. Da, a crtica quanto a essa viso
simplria e reducionista da atividade organizacional.
2 - Ausncia de Trabalhos Experimentais
Suas afirmaes no se confirmam quando colocadas em experimentao. O fato

de denominarem princpios a muitas das suas proposies criticado como um
procedimento presunoso. As idias mais importantes so catalogadas como princpios, o
que provocou crticas, pois o princpio utilizado como sinnimo de lei deve, como esta,
envolver um alto grau de regularidade e consistncia, permitindo razovel previso na
sua aplicao, tal como acontece nas outras cincias. Resumindo, falta comprovao
cientfica para as afirmaes dos autores clssicos.
3 - O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao
Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas

proposies, sacrificando a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so
criticados por levarem a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao
e falta de realismo. A insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto
de princpios universalmente aplicveis provocou a denominao Escola Universalista.
4 - "Teoria da Mquina
A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a
organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao
deve ser arranjada tal como uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol
correspondem diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a
mola do sistema. Essas abordagens mecnicas, lgicas e determinsticas da organizao
foi o fator principal que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da
Administrao.
5 - Abordagem Incompleta da Organizao

A Teoria Clssica preocupou-se com a organizao formal, descuidando-se da
organizao informal. A preocupao com a forma e a nfase na estrutura levou a
exageros. A teoria da organizao formal no ignorava os problemas humanos da
organizao, porm no conseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre as
pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo
decisorial.
6 - Abordagem de Sistema Fechado

Da mesma forma como ocorreu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata
a organizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variveis
perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados
por meio de princpios gerais e universais de Administrao.
Exerccios
1 Defina o que foi a abordagem clssica da administrao?
2 Qual a nfase da abordagem clssica?
3 Quais as diferenas entre a teoria clssica e cientifica?
4 Quais so as funes da empresa segundo Fayol?
5 Qual o conceito de administrao para Fayol e quais so as funes
administrativas?
6 Quais so os elementos da administrao segundo Gulick?
7 Quais so os elementos da administrao segundo Urwick?
8 Qual a diferena entre administrao e organizao?
9 Quais so os 14 princpios gerais da administrao segundo Fayol?
1 Voc acha que sua empresa no oferece boas condies fsicas de trabalho aos
empregados. Que sugestes faria sua chefia para melhorar/aperfeioar as condies de
trabalho aos funcionrios?
2 Sua empresa precisa demitir alguns empregados. Que recomendaes faria
para tornar o processo mais justo? Que critrio adotaria na escolha dos empregados a
demitir? Quais os benefcios que daria em caso de demisso?
3 Voc recebe uma carta annima afirmando que o supervisor de produo est
desviando material da empresa. Como chefe dele, que medida tomaria?
4 Joo honesto, tem vinte anos de empresa, comeou como operrio e chegou
a supervisor de produo. No evoluiu desde ento, resistindo a qualquer tipo de
mudana, alm de ser muito autoritrio e polmico. pessoa conceituada na cidade e
primo do prefeito local. Como demiti-lo?
5 Voc o chefe da oficina e recebe a visita de um grupo de mecnicos seus

subordinados, que V6em reclamar igualdade de direitos. Acaba de ser contratado um
mecnico com salrio superior ao que recebe o grupo. Como explicar isso a eles?
6 - ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
6.1 - Teorias Transitivas da Administrao
Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das Relaes

Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos,
iniciaram um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da
teoria da administrao. O aparecimento desses autores, que denominaremos transitivos,
teve sua origem exatamente na abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica. A
nica coisa que esses autores transitivos tm em comum a tentativa de aplicao
pioneira de certos princpios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da Sociologia
(como Barnard) na teoria administrativa, at ento relutante e talvez indiferente quanto
aplicao de princpios baseados nas cincias humanas.
6.1.1 - Administrao e Liderana
Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada pela

teoria clssica, Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a
administrao sem a preocupao estritamente cientfica. Inicialmente, procurou
desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a relao existente entre as ambies e os
temores dos operrios e a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou mostrar que a
compreenso do comportamento administrativo deve partir do conhecimento da
natureza humana.
Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos

indivduos que tm a misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de
um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realizao de objetivos
previamente definidos. O administrador , para Tead, um profissional e um educador,
pois seu papel na influenciao do pessoal exige uma contnua e intensa atividade
educativa.
Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os

processos de influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder um agente
moral e, principalmente, o smbolo da democracia dentro da organizao. A
administrao democrtica a direo e viso global de uma organizao que garante
que:
- A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;
- Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com
melhor esforo criador;
- Haja liderana pessoal estimulante;

- E, como conseqncia lgica, o resultado total engrandea as
finalidades da organizao.
O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos a

serem alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para
Tead, os objetivos que geralmente a organizao pretende alcanar so:
a) Legais, estatutrios ou regulamentais.
b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor.
c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais e Pblicos.
A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas:
a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido

como sendo a pessoa que dirigir a sua realizao;
b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem
oportunidade de aument-lo e enriquec-lo.
c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em
aliciar outras pessoas para a consecuo do mesmo.
6.1.2 - Psicologia da Organizao
A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido de

reconciliar os indivduos com a organizao. A administrao precisa compreender as
pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo
bsico da ao administrativa obter a integrao das pessoas e a coordenao da suas
atividades.
6.1.3 - Organizao como um Sistema Social
Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua poca,

props-se a elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para Barnard os
seres humanos no atuam isoladamente e sim por interaes com outros seres
semelhantes. Este tipo particular de interao Barnard chama de relaes sociais.
Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa possa
alcanar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao entre as
pessoas para sobrepujar as limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a unio faz a
fora.
A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas

ou mais pessoas. A cooperao essencial para a organizao. Uma organizao
somente existe quando:
- H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao).

- Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao).
- Elas cumprem um propsito comum (objetivos).
As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes

individuais. Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos
humanos no mais a capacidade individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente
com os outros.
6.1.4 - Teoria das Relaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da

Administrao) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses
obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano George Elton Mayo,
diplomado em Lgica, Filosofia e Medicina.. Foi basicamente um movimento de reao e
de oposio Teoria Clssica da Administrao.
6.1.5 - Origens da Teoria das Relaes Humanas
As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:
A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao,

libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos
novos padres de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento
tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos conceitos
administrativos.
B) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras
tentativas de aplicao organizao industrial. As cincias humanas, gradativamente,
passaram a demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica.
C) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e
1932, sob a coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da
Teoria Clssica da Administrao.
6.1.6 - A Experincia de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma

fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja
finalidade tambm era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a
eficincia dos operrios, medida com base na produo. Essa experincia se tornaria
famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu tambm ao estudo da fadiga,
dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das
condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
1. Primeira Fase da Experincia de Hawthorne.

Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o mesmo

trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia: um grupo de
observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle
trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre
o rendimento dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao
direta entre ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras
variveis, difceis de ser isoladas.
2. Segunda Fase da Experincia de Hawthorne.
Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem

novatas, nem peritas para constiturem o grupo experimental: cinco moas montavam
os rels, enquanto a sexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho contnuo.
As moas foram convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas
quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de
trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc).
Concluses sobre a experincia:
a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era
divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em
menor ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era
permitida, aumentando a satisfao no trabalho;
c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na
sala de provas do que no departamento;
d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma
equipe;
e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
3. Terceira Fase da Experincia de Hawthorne.
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e

as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram afastando-se do interesse
inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar
definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o
Programa de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para
obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas
opinies quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir
sugestes que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa
de entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a fim de
estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da administrao contra
se bem-estar.
4. Quarta Fase da Experincia de Hawthorne.
Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaes

telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de
trabalho do departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-

hora com base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de
interrupes na produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total
aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar

que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os
operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de
trabalho. Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de um dia
pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento
por excesso de produo.
5. Concluses da Experincia de Hawthorne.
Dentre as principais concluses temos as seguintes:

a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o
nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do
empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o
comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que
os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente
determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas. O comportamento dos
trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais.
d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma
organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura
nem sempre coincide com a organizao formal da empresa.
e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente
diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem
mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciado pelos outros.
f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e
portanto a maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de
diviso do trabalho.
6.2 - A Civilizao Industrializada e o Homem
A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento

do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo
dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma
civilizao baseada quase exclusivamente na industrializao e na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos

ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o
mesmo ritmo de desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples
demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste

do sentimento espontneo de cooperao.
Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes

pontos de vista:
1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de

produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos
incentivos salariais e materiais de produo.
2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como
membro de um grupo social as mudanas tecnolgicas tendem a
romper os laos informais de camaradagem e de amizade no trabalho.
3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de
compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos,
persuasivos e simpticos a todo o pessoal.
4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de
estar junto, de ser reconhecida, de receber adequada comunicao
a organizao eficiente incapaz de elevar a produtividade se as
necessidades psicolgicas do trabalhador no forem devidamente
cobertas, localizadas e satisfeitas.
5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a
desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os
grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova
unidade social que proporcionar um novo lar, um local de
compreenso e de segurana emocional para os indivduos.
6.3 - Funes Bsicas da Organizao Industrial
A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios,

mquinas, equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de
uma organizao humana (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem
por base os indivduos, porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a
integrao diria e constante desses indivduos no trabalho origina em elemento comum
que a organizao social da fbrica.
A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a

organizao informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer
modificao em algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas so
concebidos como permanecendo num estado de equilbrio, no qual uma modificao em
alguma parte provoca reao das demais a fim de restabelecer uma condio de
equilbrio preexistente, anterior aquela modificao.
6.4 - Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.
Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas

- Trata a organizao como uma mquina. - Trata a organizao como grupo de pessoas.
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas.
- Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de psicologia.
- Autoridade centralizada. - Delegao plena de autoridade.
- Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado.
- Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura.
- Acentuada diviso do trabalho. - nfase nas relaes humanas entre as pessoas.
- Confiana nas regras e nos regulamentos - Confiana nas pessoas.
- Clara separao entre linha e staff. - Dinmica grupal e interpessoal.
6.4.1 - Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas
Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a
dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana,
comunicaes, organizao informais, dinmicas de grupo etc. Os antigos conceitos
clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao,
princpios gerais da Administrao etc, passam a ser duramente contestados.
Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza
do homem, o homem social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos,
desejos e temores. O comportamento no trabalho uma conseqncia de
muitos fatores motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas
satisfaes primrias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um
adequado estilo de superviso e liderana.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.
6.5 - Influncia da Motivao Humana
A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das

pessoas. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da
motivao no comportamento das pessoas.
6.6 - Teoria da Motivao de Maslow
Maslow procurou compreender e explicar o que energiza dirige e sustenta o

comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que
ele.
Deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em

dois agrupamentos: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as
fisiolgicas, as de segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de
crescimento so quelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realizao dos
seres humanos.
Figura10 Hierarquia das Necessidades Pirmide Motivacional Fonte: Chiavenato, 1994 .
6.6.1 - Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas

acerca da motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo
comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a
tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando
satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de ciclo
motivacional.
6.6.2 - Frustrao e Compensao
Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando

uma necessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de
frustrao.
A frustrao pode gerar reaes generalizadas como: desorganizao do

comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia.
6.6.3 - O Moral e A Atitude
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental

provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o
moral est intimamente relacionado com o estado motivacional, medida que as
necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do
moral, enquanto que medida que as necessidades dos indivduos so frustradas pela
organizao ocorre um rebaixamento do moral. O moral elevado acompanhado por

uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao
ao trabalho. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de
desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho.
6.6.4 Liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana,

principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente
essencial em todas as demais funes da administrao: o administrador precisa
reconhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a
influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da
comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos.
6.6.5 - Comunicao
Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos

processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao
requer um cdigo para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas
sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a
um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:

a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas
possam conduzir-se nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e
satisfao nos cargos.
Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um

esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
6.6 - Organizao Informal
Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma,

como amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se
afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que
constituem a chamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolve-se
baseada na interao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres
informais de relaes so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e
mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde
exatamente ao seu organograma.
6.7 - Dinmica de Grupo

O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de
pessoas que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como
membros de um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta
e face a face, razo pela qual cada membro influencia e influenciado pelos outros
membros do grupo. O grupo apresenta as seguintes caractersticas:
a) Um objetivo comum;
b) Uma estrutura dinmica de comunicao;
c) Uma coeso interna.
Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que

pode ser ativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e
freqncia do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo
recebem o nome de relaes intrnsecas, por outro lado, as relaes extrnsecas so as
relaes que o grupo ou membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.
O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral

mais elevado do que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o
mesmo servio e tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.
6.8 - As Caractersticas dos Grupos
Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber

lidar com pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas
da empresa, no sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo
de satisfao e do mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado,
ser capaz de criar condies para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos
e, de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.
Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e

a orientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima
positivo e favorvel s boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas
funes principais. Um programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a
cooperao eficaz entre todos os membros de uma comunidade de trabalho.
6.9 - Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas
a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como

decisivos e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as
variveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.
b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam
um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo,
essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que
descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e
produtivos, descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade.
c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se
ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica.
Deixaram de verificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais,
universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses.
d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas

organizao formal, abrangendo um pequeno nmero de variveis para
explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relaes Humanas tambm se
mostra parcial, restringindo-se apenas organizao informal.
e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido
criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios
e faze-los trabalhar e exigir menos. Essa estratgia manipulativa visava
modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da
Administrao.
1 O que foi a teoria das relaes humanas?
2 O que administrao para Tead?
3 O que um administrador segundo Tead?
4 O que liderana segundo Tead?
5 O que a administrao democrtica garante?
6 Quais so os objetivos que geralmente a organizao pretende alcanar de acordo
Tead?
7 Qual a funo da psicologia na administrao?
8 O que organizao como um sistema social?
9 Quando existe organizao?
10 Qual a origem da teoria das relaes humanas?
11 O que foi a experincia de Hawtorne, e defina cada uma de suas fases?
12 Quais os pontos que Mayo passa a defender aps a experincia de Hawtorne?
13 Quais so as funes bsicas da organizao industrial?
14 Compare e diferencie a teoria clssica e relaes humanas?
15 Defina o homem social?
16 O que foi a teoria da motivao de Maslow e explique cada uma das caractersticas
da pirmide?
17 O que ciclo motivacional?
18 Defina frustrao e compensao?
19 - Defina moral e atitude?
20 Defina liderana?
21 Qual o propsito da comunicao?
22 O que organizao informal?
23 - O que dinmica de grupo?
1 Em sua opinio, para liderar um grupo, quais requisitos uma pessoa deve preencher?
2 Sua empresa vai lanar um programa de motivao dirigido aos funcionrios. O que
dever constar nesse programa?
3 Como voc comunicaria s pessoas que concorrem a uma mesma promoo quem foi
o candidato escolhido?
4 Em sua opinio, quais as qualidades mais apreciadas em um empregado?
5 Voc tem um cargo vago de supervisor de distribuio. Trs so os candidatos.

Joaquim seguramente, o mais capaz, mas o mais jovem na empresa. Pedro bom
candidato, tem tempo de casa, mas os clientes reclamam dele. Manoel no qualificado
para o servio, mas sobrinho do gerente. Quem voc promoveria? Por Qu?
6 A rede de supermercados Magos tem lojas no Rio e em Goinia, sendo as compras

centralizadas na unidade do Rio. Sua empresa um dos fornecedores do supermercado
e o vendedor de Goinia est reclamando, alegando que outros que esto faturando
sobre suas vendas, no caso, o vendedor do Rio. Como agir neste caso?
7 A Castelo LTDA, tem verificado problemas com cheques pr-datados na loja. A

gerncia da loja pode tomar as seguintes providncias:
A Tomar a deciso e comunicar;

B - Decidir sem consultar o grupo, mas destacar os pontos favorveis;
C Apresentar sua deciso e questionar;
D esboar uma soluo sujeita a modificaes;
E Apresentar o problema, pedir sugestes e tomar a deciso; e
F Definir os limites e pedir que o grupo tome uma deciso.
Escolha a melhor alternativa e justifique o motivo da escolha por escrito.

7 - ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
7.1 Teoria Neoclssica
O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores

aqui abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C.
Davis, Louis Allen), muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm
no se preocupam em se alinhar dentro de uma orientao comum.
7.2 - Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos

procuram desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando
principalmente ao administrativa. A teoria somente tem valor quando
operacionalizada na prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da
Administrao.
2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao
do tipo linear, funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o
problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao, e todos os
conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos
preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os
princpios da Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas
so retomadas pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para
a busca de solues administrativas prticas.
4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no
para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo
dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada,
estruturada e orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem
profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente
eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias
administrativas.
7.3 - Princpios Bsicos da Organizao
Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de

organizao formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de
posies funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo econmico de
produzir bens ou servios.
7.3.1 - Funes do Administrador

A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase

nas funes do administrador, isto , no processo administrativo.
Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de

princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente
defendida por todos os autores neoclssicos: cada uma das funes deve atender a
determinados princpios de aplicao e utilizao.
Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos

elementos da Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem
atualizada.
O processo administrativo segundo cada autor neoclssico:
Fayol Urwick Gulick Koontz Newman Dale

Prever Amplitude Adm Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Definio Organizao Organizao Organizao Organizao
Comandar Autoridade Administrao Designao Liderana Direo
Coordenar Especializao de pessoal de pessoal Controle Controle
Controlar Direo ou Direo
Comando Controle
Coordenao
Informao
Oramento
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle

como as funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas
constitui o chamado processo administrativo.
O processo administrativo:
Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para

alcan-los; Programar as atividades.
Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em

rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar;

Orientar.
Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao

corretiva.
7.3.3 - Processo Administrativo
Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou

qualquer operao ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os
acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana,
contnuos. O processo no algo parado ou esttico. Pelo contrrio: mvel, no tem um
comeo, nem fim, nem seqncia fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns
sobre os outros; cada qual afeta todos os demais. As vrias funes do administrador
formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle, por
exemplo, considerados separadamente, constituem as funes administrativas, vejamos:
Planejamento Organizao Direo Controle
Deciso sobre Recursos e Preenchimento Definio de
Os objetivos. atividades para dos cargos. padres para
Definio de atingir os objetivos: Comunicao, medir desempenho,
Planos para rgos e cargos. liderana, e corrigir desvios ou
Alcan-los. Atribuio de motivao do divergncias e
Programao autoridade e pessoal. garantir que o
De atividades. Responsabilidade. Direo para planejamento
Os objetivos. seja realizado.
7.4 - Administrao Por Objetivos (APO)

A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui um
modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com esprito
pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954,
Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of Management (Prtica da Administrao nas
Empresas), no qual caracterizou pela primeira vez a Administrao por Objetivos, sendo
considerado o criados da APO. Drucker nasceu na ustria, em 1909. Embora ele tenha uma
forte contribuio para a Administrao, ele era formado em Direito. Um dos seus grandes
mritos foi incentivar o planejamento nas organizaes para reduzir as incertezas.
APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo presses

acentuadas, como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e
organizaes em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um critrio financeiro de
avaliao e controle. Como critrio financeiro foi vlido, mas na abordagem global da
empresa resultou em uma deformao profissional, pois os critrios de lucro ou de custo
no so suficientes para explicar a organizao social e humana.
APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle

administrativo, fundamentada no princpio de que, para atingir resultados, a organizao
precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar.
Figura 11 - O processo administrativo

7.5 - Objetivo da Administrao
Proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A eficincia refere-se aos meios:

mtodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na
empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficcia refere-se
aos fins: objetivos e resultados a serem alcanados pela empresa.
Figura 12 - OBJETIVOS DA ADMINISTRAO
EFICINCIA EFICCIA
- Preocupao com os meios; - Preocupao com os fins;

- Capacidade de fazer certo as coisas; - Capacidade de fazer a coisa certa;
- Preocupao com os mtodos, - Preocupao com os resultados,
processos, regras e regulamentos; metas, objetivos e fins;
- Preocupao com os problemas; - Preocupao com as solues;
- Jogar um belssimo futebol; - Marcar um gol e ganhar a partida;
- Escolher o melhor roteiro; - Chegar ao destino da viagem;
- No faltar s aulas; - Aprender a ser bem-sucedido.
- Rezar. - Chegar ao cu.
Qual o ideal?
Tanto a eficincia como as eficcias so importantes.
De nada vale a eficincia (fazer bem) se a eficcia (alcanar os objetivos e
obter resultados) no for alcanada.
7.6 - Criticas a abordagem neoclssica
APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs

exageros:
1 excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada

nas grandes organizaes.
2 autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e

que impem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados
3 motivao negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente

acabam por gerar tenses e angustias nos subordinados, ao invs de motiv-los para o
alcance de metas e resultados.
Rebatendo as crticas quanto sua m utilizao, alguns autores defendem que os

padres de superviso, quando desenvolvidos por meio da APO, so sempre melhores. A
abordagem da APO oferece ao subordinado um trabalho com limites claramente
definidos, que podem ser aplicados de acordo com o desempenho e a confiabilidade. Em
boas mos e dependendo do tipo de organizao, a APO pode levar a empresa a uma
eficcia sem precedentes.
1 Defina a abordagem neoclssica?
2 Quais as principais caractersticas da abordagem neoclssica?
3 Quais so os princpios fundamentais da organizao formal?
4 Quais so as funes do administrador na teoria neoclssica?
5 Defina planejamento, organizao, direo e controle?
6 Quais so as origens da APO?
7 Quais so as caractersticas da APO?
8 Qual o objetivo da administrao na APO?
9 Defina e diferencie eficincia e eficcia?
10 O que fez com que a APO casse em desuso?
11 Quais so as criticas relacionadas a APO?
1 Que sugestes voc daria para diminuir os custos na empresa ao qual trabalha?
2 Sua empresa j existe h muito tempo e est preocupada em melhorar o

relacionamento com a comunidade. Qual sugesto voc daria?
3 Estradas esburacadas, portos caros e lentos, burocracia exagerada, muitos encargos,

o chamado Custo Brasil. De que forma isso atrapalha a produtividade e lucratividade
das empresas?
4 Dois diretores discutem a respeito de reduo de despesas e maior rentabilidade.

Caso a alternativa para a empresa seja reduzir custos em curto prazo, o que voc faria? Se
a alternativa fosse obter rentabilidade em curto prazo, o que voc faria? Quais atividades
devem ser destacadas por no trazerem benefcios para a empresa? Quais medidas voc
adotaria para evitar corte de pessoal?
5 Voc foi escolhido para chefiar o departamento de crdito. Por qual das alternativas
iniciaria seu trabalho?
A Junto direo;
B junto aos demais departamentos;
C Com os funcionrios do departamento;
D Com os clientes em geral; e
E Com o mercado. Justifique a sua escolha.
6 - Dois gerentes de banco conversam. Um deles pergunta:

O que voc de um programa para reduzir os custos internos da agncia? Pensei
tambm em citar um servio especial para atrair clientes grandes. Voc acha que devo
fazer o programa de reduo de custos sem pedir a Matriz? Comente e justifique sua
resposta.
8 - TEORIA DA BUROCRACIA
Um dos traos marcantes das sociedades modernas o seu carter burocrtico e

limitado. Apesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e legalizar procedimentos
de ordem administrativa, os sucessivos desdobramentos e desvirtuamentos de suas
atribuies vieram a comprometer esses propsitos. Temos hoje uma mquina
burocrtica lenta e ineficiente, que no se presta ao atendimento nem sequer da mais
banal das necessidades de um cidado. Mas j foi diferente.
A abordagem clssica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, com sua

viso comportamental do ambiente organizacional, no atentou ao aspecto burocrtico
das empresas como extenso da sociedade. A Escola da Burocracia vem assim preencher
esta lacuna.
8.1 - Origens da Teoria da Burocracia

A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administrao ao redor dos
anos 1940 em funo dos seguintes aspectos:
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo sendo
oponentes e contraditrias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos
sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo,
tanto da estrutura como dos participantes da organizao.
Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas

as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, e
aplicvel a fbrica e tambm a todas as formas de organizao humana.
O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos

organizacionais mais bem definidos.
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se

insuficientes para responder nova situao, que se tornava mais complexa.
A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os

administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir
da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.
A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em

busca de seus objetivos. Podemos denomina l assim: buro = escritrio cracia = poder,
ou seja,
Poder da Administrao.
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade,

isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a
mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a teoria

administrativa ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem estruturalista: alm do
enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A viso estreita e
limitada aos aspectos internos da organizao passou a ser ampliada e substituda por
uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas relaes com outras
organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista
se impe definitivamente sobre a Abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes
Humanas.
8.2 - Caractersticas da Burocracia, segundo Weber

Max Weber, socilogo Alemo nascido em 1864, falecido em 1920, definiu a

burocracia como a organizao eficiente por excelncia, e para conseguir essa eficincia,
precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser
feitas.
8.2.1 - Caractersticas principais:
1. Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao baseada

em uma espcie de legislao prpria que define antecipadamente como a
organizao dever funcionar.
2. Caracteres formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos por
escrito para proporcionar comprovao e documentao adequadas.
3. Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do trabalho, do
direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condies necessrias.
4. Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de
cargos e funes e no de pessoas envolvidas.
5. Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaes
hierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio
de regras especficas.
6. Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que fixa
as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades
devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.
7. Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo dos
funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em
critrios particulares e arbitrrios.
8. Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o dono do

negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na
sua administrao.
9. Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia um
profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais
completamente as burocracias.
10. Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido no
sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo,
para que nenhuma eficincia do sistema seja plenamente alcanada.
8.3 Crticas sobre a Teoria Burocrtica
O excessivo racionalismo da burocracia: a organizao burocrtica super-

racionalizada e entendem as pessoas como membros que seguem regras e
procedimentos num sentido mecnico e no como criaturas sociais que interagem entra
si e com o meio.
Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos funcionrios,

seguidores de regras, sem idias contrrias. A maioria das empresas que optam por ser
burocrticas, na verdade so empresas que tem dificuldade para se adaptar as mudanas.
1 Defina o que burocracia e quem foi seu idealizador?

2 - O que fez com que a abordagem burocrtica se desenvolvesse dentro da
administrao?
3 Qual a dimenso alcanada por meio da teoria burocrtica?
4 Quais as principais caractersticas da burocracia segundo Weber?
5 - Quais so as criticas a teoria burocrtica?
1 Seu chefe rene-se com voc e explica que a empresa est pedindo sugestes para
reduzir custos, e ele deseja sua opinio. Quais sugestes voc daria?
2 Quais os prejuzos que a burocracia pode causar em uma empresa?
3 Sua empresa vai lanar um programa de reduo de procedimentos burocratrizantes.

Cite algumas medidas que poderiam contribuir para isso?
4 A constituio brasileira de 1988 tem mais de 500 itens, sendo muito detalhista.
Muitos pases tm constituio de apenas uma folha. Voc acha que o nmero de
regras que ajuda a administrar bem um pas? Uma empresa bem administrada requer
grande nmero de regras?
5 Pedro supervisor de produo e saiu de frias; apressado, esqueceu de programar a

dedetizao do setor de produo, que era bimestral e deveria ocorrer durante suas
frias. As moscas aumentaram, o produto acabou contaminado e a empresa foi citada
nos jornais. Joo, gerente da fbrica de chefe de Pedro, foi chamado para dar explicaes
e culpou Pedro, que foi demitido. O que voc acha desta deciso?
9 - TEORIA ESTRUTUALISTA
Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das

partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de
que o todo maior do que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.
Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio. A

oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse
dentro da Administrao que mesmo a Teoria da Burocracia no teve condies de
ultrapassar.
A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria

da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas.
Representa tambm uma viso extremamente crtica da organizao formal.
De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as

seguintes:
1. A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas
incompatveis entre si tornou necessria uma posio mais ampla e mais
compreensiva, que abrangesse os aspectos que, considerados por uma, eram omitidos
pela outra.
2. A necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade social e
complexa, onde interagem muitos grupos sociais que compartilham com alguns dos
objetivos da organizao, mas que podem incompatibilizar com outros.
3. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso destas no
estudo das organizaes sociais.
4. Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou mais
elementos e que subsiste inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos,
ou seja, a estrutura se mantm mesmo com a alterao de um dos elementos ou relaes.
Com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as estruturas, em

prejuzo de outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo um mtodo
analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma
totalidade, salientando o seu valor de posio.
9.1 - A Sociedade de Organizaes
As organizaes constituem a forma dominante de instituio em nossa

sociedade: so as manifestaes de uma sociedade altamente especializadas e
interdependentes, que se caracteriza por um crescente padro de vida. As organizaes
permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a ateno, tempo e energia de
numerosas pessoas.
As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a Teoria

Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da
Burocracia.
Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com
mais eficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas
relaes sociais estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim. Existe um
tipo especfico de organizao, as chamadas organizaes formais.
Dentre as organizaes formais existem as chamadas organizaes complexas.

Devido ao seu grande tamanho ou natureza complicada das operaes (como os hospitais
e universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A
convergncia dos esforos entre as partes componentes (departamentos, sees)
dificultada por fatores como a diferenciao das caractersticas pessoais e ao enorme
tamanho da organizao.
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de

organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas
organizaes so altamente diferenciadas e requerem das suas participantes
determinadas caractersticas de personalidade. Essas caractersticas permitem a
participao simultnea das pessoas em vrias organizaes, nas quais os papis
desempenhados variam, podendo at chegar inverso.
As organizaes, de acordo com Amitai Etzioni, Socilogo Alemo, destaca que as

organizaes sofreram um longo e penoso processo de desenvolvimento, atravs de
quatro etapas:
1. Etapa da natureza: a etapa inicial, onde os elementos da natureza
constituam a base nica de subsistncia da humanidade. O papel do capital e do trabalho
irrelevante nesta etapa da histria da civilizao.
2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformado
atravs do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que
concorrem para a vida da Humanidade.
3. Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho,
tornando-se um dos fatores bsicos da vida social.
4. Etapa da organizao: o desenvolvimento da Humanidade levou
gradativamente as foras naturais, o trabalho e o capital a uma submisso organizao.
A sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um elevado

valor moral ao racionalismo, eficincia e competncia, pois a civilizao moderna
depende, em grande parte, das organizaes, como as formas mais racionais e eficientes
que se conhecem de agrupamento social.
9.2 - Tipologia das Organizaes
No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e

apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que
permitem classific-las em certos grupos ou tipos. Essas classificaes que
denominaremos tipologias das organizaes.
Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores
estruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo
com certas caractersticas distintivas.
9.3 - Tipologia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com

base no uso e significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma
organizao determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a
tipologia das organizaes, segundo Etzioni, a seguinte:
a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por

controles baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou
manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de
nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em
relao aos objetivos da organizao. As organizaes coercitivas incluem
exemplos como os campos de concentrao, prises, instituies penais etc.
b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos

econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os
participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um
envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos
benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes trabalhistas esto
includos nesta classificao.
c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre

objetivos e mtodos de organizao. Utiliza o controle moral como a fora
principal de influncia sobre os participantes. Os participantes tm um alto
envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes normativas so
tambm chamadas "voluntrias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e
muitas organizaes polticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar
seus prprios objetivos e a expressar seus prprios valores pessoais.
9.4 - Tipologia de BLAU e SCOTT
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio,

ou seja, de quem se beneficia com a organizao.
Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar

com uma organizao formal:
a) os prprios membros da organizao;
b) os proprietrios ou dirigentes da organizao;
c) os clientes da organizao:
d) o pblico em geral.
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e

de influncia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua
estrutura.
9.5 - O Homem Organizacional
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das

Relaes Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem
organizacional, ou seja, o homem que desempenha papis diferentes em diferentes
organizaes.
O Homem organizacional, para ser bem-sucedido precisa ter as seguintes

caractersticas de personalidade:
1. Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna,
bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes.
2. Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do
conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao
feita atravs de normas racionais.
3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro
dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros
tipos de atividade profissional.
4. Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e cooperao
com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da
organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.
Essas caractersticas de personalidade no so exigidas sempre no nvel mximo

pelas organizaes, mas a partir de composies e combinaes que variam
enormemente e de acordo com a organizao e com o cargo ocupado.
9.6 - Anlise das Organizaes
A anlise das organizaes, do ponto de vista estruturalista, feita a partir de uma

abordagem mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria
Clssica, os da Teoria das Relaes Humanas e os da Teoria da Burocracia. Essa
abordagem mltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:
1. Tanto a organizao formal como a organizao informal;

2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e
simblicas;
3. Os diferentes nveis hierrquicos da organizao;
4. Tanto a anlise intra-organizacional como a anlise interorganizacional.
neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um

verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo
Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso crtica da organizao
formal.
Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria das

relaes humanas tem como objeto de estudo a organizao informal.
A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o

equilbrio entre as duas organizaes formal e informal.
9.7 - Organizao Formal
Refere-se geralmente ao padro de organizao determinado pela administrao

como o esquema de diviso de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de
salrios e controle de qualidade.
9.8 - Organizao Informal
Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relaes sociais que se

desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da
formal (trabalham em equipe e so amigos).
9.9 - Objetivos Organizacionais
Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tenta

atingir; um objetivo um estado que se procura, e no um estado que se possui. A
eficincia geral de uma organizao determinada pela medida em que essa organizao
atinge seus objetivos.
Funes dos objetivos organizacionais:

- pela apresentao de uma situao futura indica uma orientao que a
organizao procura seguir;
- os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de
uma organizao;
- os objetivos servem como padres para avaliar o xito da organizao;
- os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizaes
que tenta verificar e comparar a sua produtividade.
O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um processo

de interao entre a organizao e o ambiente.
9.9.1 - Ambiente Organizacional
Ambiente tudo o que envolve externamente e internamente uma organizao.

Uma organizao depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus
objetivos. Assim, o importante no somente a anlise organizacional, mas tambm a
anlise interorganizacional, que est voltada para as relaes externas entre uma
organizao e outras organizaes no ambiente.
9.9.2 - Conflitos Organizacionais

Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e

empregados (como afirma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada
pela administrao, atravs de uma atitude compreensiva e teraputica, nivelando as
condutas individuais (como afirma a teoria das relaes humanas).
Ambas as teorias colocam fora de discusso o problema conflito, provavelmente em

decorrncia de seu carter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos so os elementos
geradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao.
Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses

antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao,
resoluo, consentimento deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a
iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, desentendimento, oposio o
que significa conflito. O conflito condio geral do mundo animal. Conflito e cooperao
so elementos integrantes da vida de uma organizao.
Uma das situaes conflitivas tpicas a tenso imposta organizao pela utilizao
do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura
hierrquica da organizao. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.
Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo

fundamentalmente dinmico e dialtico, importantes do desenvolvimento das
organizaes:
O conflito entre a organizao informal e a organizao formal ;

O conflito existente na relao entre clientes e organizao.
Para estes dois autores h uma relao de mtua dependncia entre conflitos e
mudanas, pois as mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes.
Esta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os problemas e
aspectos crticos das organizaes do que propriamente as solues. Sendo muito mais
descritiva e crtica do que propositiva.
9.9.3 - Apreciao crtica do Estruturalismo
As tipologias das organizaes apresentadas pelos estruturalistas so criticadas

pelas suas limitaes quanto aplicao na prtica e pelo fato de se basearem em um
nico princpio bsico.
Apesar da necessidade das tipologias, no se dispe de um esquema adequado

para as organizaes, as apresentadas so unidimensionais e simples. A Teoria
Estruturalista uma teoria de transio e de mudana, de certa forma uma ponte
para a Teoria de Sistemas.
No fundo a idia da integrao dos elementos numa totalidade a mesma idia

bsica que sustenta a Teoria dos Sistemas.
Os autores neo-estruturalistas so os responsveis pelo surgimento da Teoria da

Contingncia.
1 Defina o que estruturalismo?

2 Quais so as origens da teoria estruturalista?
3 O que uma sociedade de organizaes?
4 O que so organizaes formais?
5 O que so tipologias de organizaes?
6 Defina os tipos de organizaes segundo Etzioni?
7 Qual a tipologia de Blau e Scott?
8 Quais as caractersticas do homem organizacional?
9 Como feita a analise das organizaes no estruturalismo?
10 Defina organizao formal e informal?
11 Quais os objetivos organizacionais no estruturalismo?
12 - O que ambiente organizacional?
13 O que so conflitos organizacionais e para que servem?
14 O que teoria da crise?
15 Quais as criticas ao estruturalismo?
10 - CURIOSIDADES
1. As organizaes e a necessidade de administrao
As organizaes so instituies que compem a sociedade moderna. Elas podem

ser: organizaes lucrativas (as empresas) ou organizaes no lucrativas (exrcito,
igreja, os servios pblicos, as entidades filantrpicas, etc).
A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade

composta de organizaes. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de
organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu
salrio, curar suas doenas, obter todos os produtos e servios de que necessita etc.
Qualquer organizao composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre
si, atravs de relaes recprocas, para atingir objetivos comuns.
Importncia das Organizaes
Servem sociedade: as organizaes so instituies sociais que refletem

alguns valores e necessidades culturalmente aceitos.
Realizam Objetivos: as organizaes coordenam os esforos de diferentes

indivduos, nos permitindo alcanar metas que, de outra forma, seriam muito mais
difceis ou at mesmo impossveis de serem atingidas.
Preservam o conhecimento: as organizaes com as universidades, museus
e corporaes so essenciais porque guardam e protegem a maior parte do
conhecimento que nossa civilizao juntou e registrou.
Proporcionam carreiras: as organizaes proporcionam aos seus
empregados uma fonte de sobrevivncia.
2. As empresas
Cada empresa constitui uma criao particular, pois tem as suas prprias
caractersticas, seus recursos, seus objetivos, etc.
As empresas no so autnomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser
administradas por pessoas qualificadas.
So orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo).
As empresas assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos
e esforos. As empresas no trabalham em condio de certeza.
As empresas so dirigidas por uma filosofia de negcios: Os
administradores tomam decises que se relacionam com mercados, custos, preos,
concorrncia, governos, etc.
uma organizao que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos.

uma organizao social por ser uma associao de pessoas que trabalham em conjunto
para a explorao de algum negcio.
(Chiavenato, 2000)
Objetivo Principal
A produo de bens ou de servios a serem oferecidos ao mercado.
Classificao: Segundo Chiavenato as empresas classificam-se em:
Quanto a propriedade as empresa so:
- Pblica: So as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo
prestar servios pblicos fundamentais a coletividade (saneamento bsico,
segurana pblica, energia eltrica, etc) e, por esta razo quase sempre tem a
finalidade no lucrativa. So criadas por lei e so de Responsabilidade do Estado.
Quase sempre requerem investimentos elevados e apresentam retorno lento,
sendo pouco atrativas para a iniciativa particular.
- Privada: So as empresas de propriedade particular. Seu objetivo

produzir produtos ou prestar servios a fim de obter lucro suficiente para
remunerar o capital investido pelos investidores particulares.
Quanto ao tipo de produo:

- Primrias ou extrativas: So as empresas dedicadas s atividades

agropecurias e extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrcolas, de
minerao, de perfurao e extrao de petrleo.
- Secundrias ou de transformao: So as empresas que produzem
bens fsicos por meio da transformao de matrias-primas, atravs do trabalho
humano com o auxlio de mquinas, ferramentas e equipamentos. o caso da
indstrias, construo civil e gerao de energia.
- Tercirias ou prestadoras de servios: so empresas especializadas
em servios (como o comrcio, bancos, financeiras, empresas de comunicaes,
hospitais, escolas, etc.). Seu objetivo prestar servios para a comunidade
(empresas estatais) ou para obter lucro (quando so particulares ou privadas).
Quanto ao tamanho:
Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de vrios

nveis hierrquicos de administrao e de vrios departamentos. Segundo a Caixa
Econmica Federal considerada uma empresa de grande porte, aquela que
possui um faturamento anual acima de R$ 35.000.000,00. So organizadas na
forma de sociedades annimas de capital aberto, com aes livremente
negociveis nas bolsas de valores.
Empresas Mdias: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00 at R$

35.000.000,00.
Empresas Pequenas: Nas pequenas e mdias empresas, os proprietrios

habitualmente dirigem seus negcios. As pequenas empresas, geralmente
organizam-se na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada,
ou sob forma de sociedade annima. Geralmente para ser considerada uma
empresa de pequeno porte seu faturamento anual dever ser at R$ 1.200.000.
Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se microempresa a

pessoa jurdica que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00. De
acordo com os artigos 170 e 179 da Constituio Federal, fica assegurada s
microempresas e s empresas de pequeno porte tratamento jurdico diferenciado
e simplificado nos campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista,
creditcio e de desenvolvimento empresarial, visando seu o funcionamento e
assegurando o fortalecimento de sua participao no processo de
desenvolvimento econmico social.
Quanto a constituio, as empresas podem ser constitudas por:

- Recursos Humanos (pessoas).
- Recursos No Humanos (materiais, financeiros, tecnolgicos,
mercadolgicos, etc.).
Quanto a organizao, as empresas podem ser:

- Firma Individual: a empresa constituda por uma nica pessoa que

exerce atividade comercial, industrial ou da prestao de servio, respondendo
ilimitadamente pelas obrigaes contradas em nome da mencionada firma. Na
Firma Individual o nome comercial deve ser o de seu Titular. Havendo nome igual
j registrado, este poder ser abreviado, desde que no seja o ltimo sobrenome,
ou ser adicionado um termo que indique a principal atividade econmica
explorada pela empresa, como elemento diferenciador.
Exs: Francisco Caldas Ribeiro
F. Caldas Ribeiro
Francisco Caldas Ribeiro Mercearia
- Sociedade por cotas de responsabilidade limitada: O capital

dividido por cotas que podem ser iguais ou desiguais. A responsabilidade do scio
est limitada ao valor de sua cota. A sociedade poder adotar firma social ou
denominao, devendo ser sempre seguida da palavra limitada. Ex.: Gabriel & Cia.
Ltda., Marcos & Souza Ltda.
O nome comercial em sociedade Ltda, dever ser composto segundo uma
das formas seguintes:
a) Pelos sobrenomes de todos os scios, acrescidos da expresso Limitada

ou Ltda.
Ex: Scios: Jos de Almeida

Joo Borges
Marisa Campelo
Nome Comercial: Almeida, Borges e Campelo Ltda.
b) Pelo sobrenome de um ou de alguns dos scios, acrescidos da expresso

& Companhia Limitada, por extenso ou abreviadamente.
Ex: Almeida & Cia Ltda

Almeida, Borges & Cia Ltda
c) Pelo nome completo, ou abreviado, de um dos scios, acrescido da

expresso & Companhia Limitada, por extenso, ou abreviadamente.
Ex: Jos de Almeida & Cia Ltda

J. Borges e Cia Ltda
OBS1: Nas sociedades por quotas o nome comercial no pode reunir

elementos de razo social, devendo esta quando for adotada, indicar sempre a
atividade principal.
Ex: Almeida Distribuidora de Bebidas Ltda
OBS2: No caso de microempresa o nome comercial tanto em Firma

Individual como em Sociedade Comercial, dever conter a expresso
"microempresa ou ME" em seu final.
Ex: Francisco Caldas Ribeiro ME

Almeida & Cia Ltda ME
- Sociedades Annimas: Conhecida como companhia. O capital

dividido em aes, a responsabilidade dos scios ou acionistas limitada ao valor
das aes subscritas ou adquiridas. A sociedade ser designada por denominao
acompanhada das expresses Sociedade Annima ou Companhia por extenso
ou abreviadamente.
Obs: As modalidades de constituio de uma entidade comercial so duas: a

individual e a coletiva.
As sociedades podem ser:
COMERCIAIS - So formadas com o intuito de vender ou industrializar

produtos. Ex.: padarias, lanchonetes, fbricas de bloco, confeces, postos de
gasolina, restaurantes etc.
SERVIOS - So formadas com o intuito de prestar servios. Ex.: oficinas
mecnicas, copiadoras, clnicas mdicas, odontolgicas, escolas em geral etc.
Excees: Outros tipos de sociedades de caractersticas especiais como:
- Sociedade de capital e indstria

- Sociedade em nome coletivo
- Sociedade em comandita simples
Obs.: todas em desuso porque os scios respondem de forma ilimitada.
Funo da Administrao
1. Desempenho Econmico:
Segundo DRUCKER, (1981) em cada deciso e medida que tomar, a administrao
deve colocar o desempenho econmico em primeiro lugar. Ela s pode justificar sua
existncia e sua autoridade mediante os resultados econmicos que produzir. Mesmo
que haja grandes resultados no-econmicos a felicidade dos membros da empresa,
uma contribuio ao bem-estar ou cultura da comunidade, etc -, a administrao ter
fracassado se no houver obtido resultados econmicos. Ter fracassado se no fornecer
os bens e servios desejados pelo consumidor a um preo que esteja disposto a pagar.
Ter fracassado se no melhorar, ou ao menos mantiver, a capacidade geradora de
riquezas dos recursos econmicos que lhe foram confiados.
2. Administrar administradores:
Para haver desempenho econmico preciso antes haver uma empresa. A

segunda funo da administrao portanto, transformar recursos humanos e materiais
numa empresa produtiva. administrar administradores.
Uma empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor que os recursos que a
compem. Deve constituir uma entidade genuna: maior ou no mnimo diferente que a
soma das suas partes, cuja produo maior que a soma de todos os insumos. A
organizao dos administradores e de suas funes o que queremos dizer, falamos de
liderana e do esprito de uma firma. Se uma empresa apresenta um desempenho
medocre, ns contratamos um novo presidente e no novos trabalhadores.
Logo, administrar administradores consiste em tornar os recursos produtivos,
transformando-os num empreendimento. E a administrao algo to complexo, com
tantas facetas, mesmo nas menores empresas, que a administrao de administradores
inevitavelmente no s uma tarefa vital, mas tambm enormemente complexa.
3. Administrao do trabalho e do trabalhador:

A ltima funo da administrao administrar o trabalho e os trabalhadores. O
trabalho tem que ser executado; o recurso existente para sua execuo so os
trabalhadores variando desde os absolutamente no-especializados at os artistas, dos
serventes de pedreiros aos vice-presidentes executivos. Isto significa organizar o trabalho
de modo a torn-lo o mais adequado possvel a seres humanos e organizar pessoas de
modo a faze-las trabalhar da maneira mais produtiva e eficaz possvel. Significa considerar
os seres humanos como dotados de habilidades e limitaes, como tambm considera-los
com seres humanos, dotados de personalidade, cidadania, capacidade de trabalhar pouco
ou muito, bem ou mal, e que portanto, precisam de motivao, participao, satisfaes,
incentivos e recompensas, liderana, status e funo definida.
O tempo um outro fator fundamental em todo o problema, em toda deciso, em

toda a ao administrativa. A administrao deve sempre considerar tanto o presente
como o futuro a longo prazo. No se resolve um problema administrativo se lucros
imediatos so conseguidos s custas da lucratividade a longo prazo, ou mesmo s custas
da prpria sobrevivncia da empresa.
O Ensino da Administrao no Brasil
Os cursos de administrao no Brasil tm uma histria muito curta, principalmente

se comparamos com os EUA, onde os primeiros cursos na rea se iniciaram no final do
sculo passado, com a criao da Wharton School, em 1881. Em 1952, ano em que se
iniciava o ensino de administrao no Brasil, os EUA j formavam em torno de 50 mil
bacharis, 4 mil mestres e 100 doutores, por ano, em administrao (Castro, 1981).
Couvre (1982) diz que a evoluo de tais cursos se apresenta como uma faceta do
desenvolvimento do esprito modernizante. neste sentido, isto , na mudana e
desenvolvimento da formao social brasileira, que devemos buscar as condies e as
motivaes para a criao desses cursos. Para a autora, tais motivaes esto
relacionadas com o carter de especializao e com o uso crescente da tcnica, tornando
imprescindvel a necessidade de profissionais para as diferentes funes de controlar,
analisar e planejar as atividades empresariais.
Segundo Martins (1989), o contexto para a formao do administrador no Brasil

comeou a ganhar contornos mais claros na dcada de quarenta. A partir desse perodo,
acentua-se a necessidade de mo-de-obra qualificada e, conseqentemente, a
profissionalizao do ensino de administrao. O autor afirma que "o desenvolvimento
de uma sociedade, at ento, basicamente, agrria que passava gradativamente a ter seu
plo dinmico na industrializao, colocou como problema a formao de pessoal
especializado para analisar e planificar as mudanas econmicas que estavam ocorrendo,
assim como incentivar a criao de centros de investigao vinculados anlise de temas
econmicos e administrativos".
Segundo esta viso, tratava-se de formar, a partir do sistema escolar, um

administrador profissional, apto para atender ao processo de industrializao, que se
desenvolvia de forma gradativa, desde a dcada de 30 e que, ficou acentuado no
momento da regulamentao da profisso, ocorrida na metade dos anos sessenta,
atravs da Lei n 4.769, de 09 de setembro de 1965. Aps esta lei, o acesso ao mercado
profissional seria privativo dos portadores de ttulos expedidos pelo sistema universitrio.
Portanto, tal ensino veio privilegiar a participao das grandes unidades
produtivas, que passaram a constituir um elemento fundamental na economia do pas,
principalmente a partir de 1964.
Para Martins (1989), a grande preocupao com assuntos econmicos tem seu
marco em 1943. Neste ano, realizou-se, no Rio de Janeiro, o primeiro Congresso Brasileiro
de Economia, onde se manifestava grande interesse pela industrializao do pas,
postulando-se iniciativas concretas por parte do Estado para motivar a pesquisa em
assuntos econmicos. Porm, tais estudos vinham sendo realizados basicamente nos
cursos de Direito na disciplina de economia, vista como "formao geral".
Somente em 1945, surgiram os primeiros resultados quanto implantao desse

ensino. Neste ano, Gustavo Capanema, Ministro da Educao e Sade, encaminhou
Presidncia da Repblica um documento que propunha a criao de dois cursos
universitrios, o de Cincias Contbeis e Cincias Econmicas. O documento afirmava que
as atividades de direo e orientao, tanto nos negcios pblicos como empresariais,
atingiram um nvel de maior complexidade, exigindo de seus administradores e tcnicos
conhecimentos especializados. Isto permitiu que os cursos de economia passassem a ter
um carter de especializao, no mais de natureza genrica, como anteriormente.
A criao desses cursos assume um papel relevante, uma vez que passou a ampliar
a organizao escolar do pas que, at ento, se constitua apenas de engenheiros,
mdicos e advogados.
Neste sentido, significativo considerar a importncia do manifesto dos

"Pioneiros da Educao Nova" quando, ainda em 1932, abordavam a necessidade de
outros cursos universitrios, alm dos j mencionados acima.
Couvre (1982) vm confirmar o pensamento dos autores j referidos, afirmando

que o ensino de administrao est relacionado ao processo de desenvolvimento do pas.
Salienta que sua criao intensificou-se, sobretudo, aps a dcada de sessenta, com a
expanso do ensino superior, no qual o ensino de administrao est inserido.
Segundo a autora, este processo de desenvolvimento foi marcado por dois

momentos histricos distintos. O primeiro, pelos governos de Getlio Vargas,
representativo do projeto "autnomo", de carter nacionalista. O segundo, pelo governo
de Juscelino Kubitschek, evidenciado pelo projeto de desenvolvimento associado,
caracterizado pelo tipo de abertura econmica de carter internacionalista. Este ltimo
apresentou-se como um ensaio do modelo de desenvolvimento adotado aps 1964.
Neste perodo, o processo de industrializao acentuou-se, sobretudo devido
importao de tecnologia norte-americana.
O surto de ensino superior, e em especial o de administrao, fruto da relao

que existe, de forma orgnica, entre esta expanso e o tipo de desenvolvimento
econmico adotado aps 1964, calcado na tendncia para a grande empresa. Neste
contexto, tais empresas, equipadas com tecnologia complexa, com um crescente grau de
burocratizao, passam a requerer mo-de-obra de nvel superior para lidar com esta
realidade.
Para Martins (1989), o surgimento da Fundao Getlio Vargas (FGV) e a criao da

Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo (USP) marcou o
ensino e a pesquisa de temas econmicos e administrativos no Brasil, contribuindo para o
processo de desenvolvimento econmico do pas.
A Moderna Administrao
Surgiu no sculo XXI, atravs do americano Taylor que desenvolveu a

chamada Escola da Administrao Cientfica, e do francs Henry Fayol que
desenvolveu a Escola Clssica da Administrao.
A histria da Administrao Moderna pode ser resumida nas seguintes
teorias ou escolas que lhes sucederam:
a) Teoria da Administrao Cientfica: Preocupava-se em aumentar a

eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho dos operrios.
b) Teoria Clssica da Administrao: Preocupava-se com a estrutura

organizacional da empresa e da aplicao de princpios gerais de administrao.
c) Teoria das Relaes Humanas: Desenvolvida a partir de 1940 nos

EUA. Preocupada com as pessoas, com os grupos sociais e com a organizao
informal. Recentemente esta escola ressurgiu com o nome de Teoria do
Comportamento Organizacional.
d) Teoria da Burocracia: Desenvolvida em 1950 com as idias de Max

Weber sobre as caractersticas do modelo burocrtico: diviso do trabalho,
formalizao, hierarquia, regras e procedimentos de trabalho e seleo dos
participantes pela competncia tcnica.
e) Teoria de Sistema: Desenvolvida a partir de 1970, passando a

abordar a empresa como um sistema aberto em contnua interao com o meio
ambiente que a envolve.
f) Teoria da Contingncia: Desenvolvida no final da dcada de 50, onde

a empresa e a sua administrao so variveis dependentes do que ocorre no
ambiente. medida que o ambiente muda, tambm ocorrem mudanas na
empresa e na sua administrao.
Administrao: Cincia e Tcnica
A administrao uma cincia que estuda as organizaes e as empresas com fins

descritivos para compreender seu funcionamento, sua evoluo, seu crescimento e seu
comportamento. Como cincia, a administrao gera teorias e hipteses que permitem
uma abordagem prescritiva e normativa intimamente vinculada tcnica de
administrao. Como tcnica, atua sem o conhecimento do que est acontecendo,
tratando de conduzir as organizaes e empresas aos objetivos visados.
O Desafio da Administrao
A Necessidade de Viso;
A Necessidade de Treinamento;
A Necessidade de tica;
A Necessidade de Diversidade Cultural;
Especialidades da Administrao
Administrao Geral
Adm. da Produo Adm. Financeira Adm de RH
Adm. de Marketing Adm. de Pessoal
Adm. de Materiais
4. O profissional de administrao: o administrador

o elemento dinmico e vital de toda e qualquer organizao. Se a sua liderana,

os recursos de produo permanecem recursos e nunca se tornam produo. Sobretudo
numa economia competitiva, so o calibre e a qualidade da atuao dos administradores
que determinam o sucesso, ou mesmo a sobrevivncia, de uma empresa. Pois o calibre e
a qualidade da atuao de seus administradores constituem a nica vantagem efetiva de
uma organizao dentro de uma economia competitiva (DRUCKER, 1981).
O administrador a pessoa que gerencia, dirige uma organizao, faz com que ela
seja bem-sucedida em alcanar seus objetivos.
Soluciona problemas;
Dimensiona recursos;
Desenvolve estratgias;
Efetua diagnsticos de situaes;
Toma decises embasadas em fatos concretos.
O conhecimento tecnolgico da administrao importantssimo, bsico e

indispensvel, mas depende da personalidade e do modo de agir do administrador, ou
seja de suas habilidades.
Atividades dos Gerentes
Tomar decises e resolver problemas;

Processar informaes: ler correspondncias, as notcias de
economia e finanas, os resumos providenciados pela empresa, os relatrios de
atividades dos funcionrios, escrever relatrios para apresentar aos superiores.
Representar a empresa;
Administrar pessoas: selecionar novos funcionrios, resolver
conflitos e tomar decises sobre demisses e admisses;
Cuidar da prpria carreira: estudar, adquirir novas habilidades e
informaes, procurar estabelecer e manter relaes com pessoas importantes da
empresa, manter-se atualizado com as inovaes.
Competncias Gerenciais
Segundo MAXIMIANO (2000, p. 41-44) Competncias so as qualificaes que uma

pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenha-lo eficazmente.
As competncias especficas que so necessrias para ocupar um cargo de gerente
dependem do nvel hierrquico, das tarefas do gerente, do tipo de organizao e de
outros fatores. De forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs
categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.
a) Conhecimentos: os conhecimentos incluem todas as tcnicas e
informaes que o gerente domina e que so necessrias para o desempenho de
seu cargo. O principal tipo de conhecimento a competncia tcnica sobre o
assunto administrado. Alm da competncia tcnica, outros conhecimentos
importantes para um gerente abrangem conceitos sobre o comportamento
humano e sobre tcnicas de administrao.
b) Habilidades: Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs

categorias: Habilidade Tcnica, Humana e Conceitual.
c) Atitudes: so competncias que permitem s pessoas interpretar e

julgar a realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo
as quais outras pessoas e os fatos, as idias e os objetos so vistos, interpretados
e avaliados. As atitudes esto na base das doutrinas administrativas e da cultura
organizacional. As atitudes referem-se ainda prpria pessoa e a outros aspectos
de seu ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. H pessoas que encaram de
maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude
deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posies,
porque sua probabilidade de sucesso maior do que aqueles que no enxergam
atrativos na carreira gerencial.
5. O maestro e cirurgio
O equilbrio entre as competncias a base da distino entre o papel do maestro e o

e do cirurgio na atividade dos gerentes.
O gerente como maestro capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um

resultado coletivo, utilizando tcnicas que ele conhece. As pessoas, porm, so mais
competentes que seu gerente, na dimenso tcnica. Um exemplo o tcnico de futebol.
Ele no joga, nem bom jogador, mas isso no o impede administrar a sua equipe. A
competncia dos gerentes que so maestros dirigir a equipe, e no executar a tarefa.
Muitos cargos gerenciais, especialmente na mdia e alta administrao, exigem gerentes
maestros.
O gerente como cirurgio est na situao oposta. Ele o especialista que se cerca de
assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel tcnico principal e o de
chefe de uma equipe de ajudante. Um exemplo o piloto de avio, que tambm o chefe
da tripulao. Esse papel caracterstico nos supervisores de equipes tcnicas situadas na
base da pirmide organizacional. Pesquisa, desenvolvimento de produtos, sistemas de
informaes, projetos de arquitetura e engenharia so algumas situaes que exigem
gerentes cirurgies.
Tipos de Administradores
So classificados de dois modos: pelo nvel que ocupam na organizao e pelo

mbito das atividades organizacionais pelas quais so responsveis.
Nveis de Administrao
a) Gerentes de Primeira Linha: O nvel mais baixo em que os indivduos
so responsveis pelo trabalho de outros. Dirigem apenas os empregados de
execuo, no supervisionam outros gerentes.
b) Gerentes Mdios: Dirigem as atividades dos gerentes dos nveis
mais baixos e s vezes tambm as de empregados de execuo.
c) Gerentes de Topo: Responsveis pela administrao global da

organizacional.
Administradores Funcionais e Gerais

a) Administradores Funcionais: Responsvel apenas por uma atividade
da organizao, como produo, marketing ou finanas.
b) Administradores Gerais: o responsvel por todas as atividades da
unidade.
Papis dos Administradores
Todo administrador assume uma variedade muito grande de papis para levar a
organizao a seus objetivos estabelecidos. Papel, consiste nos padres de
comportamento que se podem esperar de um indivduo dentro de uma unidade social. Os
papis so inerentes s funes.
Papis Interpessoais;
Papis Informacionais;
Papis Decisrios.
O trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos realizado

pelos administradores e, todos eles, em todas as organizaes, independentemente dos
seus papis, tm esta mesma responsabilidade bsica.
Administrador Conduzir Grupo Realizar Tarefas Contribuir Objetivos
Ser Empresrio
a pessoa responsvel pelo bom funcionamento da empresa. Para ser empresrio

preciso ter uma srie de qualidades pessoais. Essas qualidades podem ser inatas ou
podem ser adquiridas atravs do estudo e da prtica.
Capacidade de assumir riscos: ter coragem de enfrentar desafios, de

tentar um novo empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos, ter
auto-determinao.
Aproveitar oportunidades: capacidade de perceber, no momento certo, as
condies propcias para a realizao de um bom negcio.
Conhecer o ramo empresarial: quanto mais o futuro empresrio conhece o
ramo de negcio que pretende explorar, maior ser a sua probabilidade de sucesso.
Este conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes obtidas em
publicaes especializadas, de outras pessoas que tm empreendimentos
semelhantes.
Senso de Organizao: Deve ser capaz de utilizar os recursos disponveis de
forma lgica, racional e organizada.
Iniciativa e Vontade: A iniciativa de abrir seu prprio negcio e a vontade de

vencer os obstculos que aparecem no caminho, podem garantir o sucesso do
empreendimento.
Liderana e Relacionamento Interpessoal: O empresrio de sucesso tem
que ser um lder e saber se relacionar com os seus empregados que dependem,
diretamente, de sua liderana e ainda saber se relacionar com as pessoas do ambiente
externo de sua empresa.
Esprito Empreendedor: Deve ter a capacidade de transformar idias em
fatos concretos e dinmicos. Deve ter um certo inconformismo diante das atividades
rotineiras, que determinam um progresso profissional e lento.
Dicas para os novos empresrios
Riscos, Independncia e Comunicao
O sucesso do empreendedor est na sua capacidade de assumir riscos e conviver

com eles.
Quem se arrisca tem de ter iniciativa e muita determinao para se manter
independente.
Outro ponto fundamental demonstrar sua liderana e para isso necessrio
saber se comunicar. Isto , ter a capacidade de expor e ouvir idias.
Organizao
Todos os recursos de informtica disponveis no mercado no garantem a

organizao de uma empresa. O ideal saber integrar esses recursos de forma lgica e
harmoniosa. A organizao outro fator fundamental para o sucesso do
empreendimento.
Como analisar um ponto
No se contente com um ponto comercial somente pela aparncia. necessrio

tambm analisar se o local apresenta congestionamentos, tem dificuldades para se
estacionar e como a forma de circulao dos pedestres. Esses fatores devem ser
estudados junto com aluguel, etc.
....Fique atento:
Dimenses - verifique espao para vitrines, estoques e rea til. Energia - teste
a sobrecarga de energia. Conservao - reformas podem descapitalizar o empresrio.
Consumidor - certifique-se que o pblico alvo est na regio escolhida.
Concorrncia
....Verifique seus concorrentes atravs das mercadorias e servios que eles

oferecem sob os seguintes aspectos: qualidade, preo, acabamento, atendimento,
disposio na vitrine etc. Avalie os pontos fortes e fracos, veja o que pode ser melhorado
e inovado.
Ramo de Atividade
Faa um plano de trabalho e anote o ramo de atividade que sua empresa ir

atuar e acrescente as razes que determinam a sua escolha. Trace o plano depois de
analisar e identificar seu mercado consumidor mantenha-o sempre como objetivo final de
cada ao.
11 - EXERCCIOS
Exerccio 1
Por que trabalhamos?
Ao caminhar por uma estrada, um engenheiro encontrou um grupo de homens
que estava trabalhando em uma pedreira. Aparentemente, todos eles estavam fazendo a
mesma coisa. O engenheiro perguntou a um deles: O que voc est fazendo? O
trabalhador sujo, encardido e molhado de suor respondeu com evidente irritao: Eu
estou tentando quebrar esta maldita pedra. Ao trabalhador seguinte repetiu a mesma
pergunta. Mostrando pouca emoo, ele respondeu: Eu estou preparando pedras para
um edifcio. Do terceiro, que cantarolava alegremente enquanto trabalhava, ouviu a
seguinte resposta, com visvel orgulho: Eu estou ajudando a construir uma catedral.
Apesar das aparncias, o engenheiro concluiu que aqueles trabalhadores estavam
fazendo coisas bem diferentes.
Quais as lies dessa velha histria para os Administradores de hoje?
Por que eu estou trabalhando? Qual o significado de meu trabalho?
Exerccio 2
ESTUDO DE CASO
O vice- Presidente, o Gerente de Produtos e o Mal- entendido
Pedro da Silva, um dos gerentes de vendas externas da empresa Tudo Vai Bem &
Cia. Ltda., foi promovido para seu primeiro cargo na sede da empresa, como subgerente
de produto para um grupo de produtos com os quais no estava muito familiarizado.
Pouco depois dele assumir esse novo cargo, Nick Smith, um dos vice-presidentes da
companhia, convocou uma reunio com gerentes de produtos e outros administradores,
com o objetivo de planejar estratgias de marketing. Paulo Ricardo convidou Pedro para
a reunio, visando ajud-lo em seu novo trabalho.
Devido ao grande nmero de participantes, Paulo foi breve ao apresentar Pedro a

Smith que, como vice-presidente, estava presidindo a reunio. Depois da reunio iniciada,
Smith um veterano rude e com fama de grosseiro comeou a fazer uma srie de
perguntas que a maioria dos gerentes de produtos teve condies de responder em
detalhes. De repente, virou-se para pedro e comeou a question-lo
pormenorizadamente sobre seu grupo de produtos. Meio confuso, Pedro confessou que
no sabia as respostas.
Paulo percebeu de imediato que Smith havia esquecido, ou no entendera, que

Pedro era novo no cargo e viera reunio mais para se orientar do que para contribuir.
Estava em vias de oferecer uma explicao discreta quando Smith, visivelmente

aborrecido com o que pensou ser falta de preparo por parte de Pedro, anunciou:
- Cavalheiros, os senhores acabam de ver um exemplo de desleixo profissional, e

no h desculpa para isso!
Paulo precisava tomar uma deciso rpida. Podia interromper Smith e mostrar que
ele fizera um julgamento injusto; mas esse caminho poderia embaraar tanto seu superior
quanto seu subordinado. Uma outra alternativa seria esperar o final da reunio e oferecer
uma explicao particular. Como Smith passou rapidamente para outra conversa, Paulo
decidiu-se pela segunda abordagem. Olhando para Pedro, notou que sua expresso era
uma mistura de raiva e desnimo. Depois de atrair o olhar de Pedro, Paulo piscou para
ele, mostrando discretamente que havia compreendido o que acontecera e que o dano
poderia ser reparado.
Depois de uma hora, evidentemente insatisfeito com o que denominou de

planejamento inadequado do departamento de marketing em geral, Smith declarou
encerrada a reunio. Ao faz-lo, virou-se para Paulo e pediu que ele ficasse por um
momento. Para surpresa de Paulo, o prprio Smith levantou imediatamente a questo de
Pedro. Na verdade, esse havia sido o principal motivo de ter pedido que Paulo ficasse.
- Olhe disse. Quero que voc me diga francamente. Acha que fui muito
rude com aquele rapaz?
Aliviado, Paulo disse:
- Sim, foi. Eu ia falar com o senhor sobre isso.
Smith explicou que o fato de Pedro ser novo no cargo no fora perfeitamente
registrado durante a apresentao, e que somente algum tempo depois de sua exploso
ele percebera ter feito algo inadequado e injusto.
- Voc o conhece bem? perguntou. Acha que eu o ofendi?
Durante um momento Paulo avaliou o superior. Ento respondeu de modo
tranqilo:
- Eu o conheo muito bem. Mas, sim, acho que o senhor o ofendeu.

- Droga! Isso imperdovel disse Simth. Em seguida mandou a secretria
ligar para Pedro e pedir que ele comparecesse imediatamente sua sala. Poucos
momentos depois, Pedro voltava, parecendo perplexo e inquieto. Assim que ele entrou,
Smith saiu de trs da sua mesa e encontrou-o no meio da sala. De p, cara a cara com
Pedro, que era 20 anos mais novo e estava quatro nveis abaixo na organizao, Smith
disse:
- Olhe, eu fiz uma estupidez e quero me desculpar. Eu no tinha direito de
trat-lo daquele modo. Deveria ter me lembrado de que voc era novo no cargo.
Desculpe-me.
Pedro ficou meio atordoado, mas murmurou um agradecimento pelas desculpas.

Smith continuou:
- J que voc est aqui, rapaz, quero esclarecer algumas coisas na presena de seu
chefe. O trabalho de vocs garantir que pessoas como eu no tomem decises
estpidas. Obviamente achamos que voc est qualificado para o cargo, ou no iramos
traz-lo para c. Mas leva tempo aprender qualquer servio. Daqui a trs meses espero
que voc saiba as respostas para qualquer pergunta sobre seus produtos. At ento
ele disse estendendo a mo para que o jovem a apertasse voc tem minha completa
confiana. E obrigado por me deixar corrigir um erro idiota.
QUESTES
1 - Que efeito voc acha que teve sobre Pedro e os outros administradores a exploso de
Smith durante a reunio?
2 Smith estava certo ao se desculpar com Pedro, ou ser que ele deveria ter deixado as
coisas como estavam?
3 O que voc acha que aquele pedido de desculpas significou para Pedro?
4 Como seria ter Nick Smith como superior? E como subordinado?
5 Como Smith define as responsabilidades de Pedro como subgerente de produtos? E
como ele define seu prprio papel como administrador de topo?
6 Qual o aspecto mais importante das relaes entre os nveis de administrao nessa
empresa?
Exerccio 3
Aps trabalhar por mais de 25 anos na Empresa Brasileira de Equipamentos

Hidrulicos, o engenheiro Carlos aposentou-se como Gerente do Departamento de
Compras. Antes de ingressar nessa empresa, ele j havia trabalhado em outras, por cerca
de 11 anos.
O afastamento do engenheiro Carlos desencadeou uma srie de problemas para o

diretor da empresa, Sr. Marcos. Embora houvesse a suposio de que o ento assistente
do engenheiro Carlos, o engenheiro Fernando, estivesse devidamente preparado para
substitu-lo, a realidade revelou o contrrio.
A fim de solucionar esse problema, a empresa contratou externamente o

engenheiro Caldas para gerenciar o departamento de compras, ao mesmo tempo em que
o engenheiro Fernando era transferido para uma outra rea da empresa.
Com a admisso do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o setor

voltou a exibir certa eficincia, do ponto de vista tcnico. Ocorre, porm, que esse
engenheiro nunca havia exercido cargos de natureza administrativa. Conseqentemente,
passou a exibir atitudes altamente controladoras, interferindo no processo de trabalho
dos compradores, centralizando decises, demonstrando certa arrogncia diante de seus
subordinados. Pouco a pouco, revelou ser tcnico competente, mas um pssimo gerente:
os funcionrios comearam a conflitar entre si, a desmotivao em relao s tarefas
passou a ser alta, o absentesmo aumentou. 0 Sr. Marcos, diretor da empresa, convidou
voc, na condio de consultor, para explicar os erros que aconteceram na empresa e
propor soluo para evitar que tais desacertos se repetissem no futuro. Faa isso agora,
por escrito.
12 - PARTICULARIDADES DA ADMINISTRAO
- Voc Sabia que:

Anel do Administrador
"A pedra do Administrador a safira azul-escuro, pois a cor que identifica as

atividades criadoras, por meio das quais os homens demonstram sua capacidade de
construir para o aumento de suas riquezas, tendo em vista suas preocupaes no serem
especulativas".
Dia do Administrador
Nove de setembro o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de

assinatura da Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profisso de
Administrador.
O Dia do Administrador foi instituido pela Resoluo CFA n65/68, de 09/12/68.
Sem ADMINISTRADOR, no se chega a lugar nenhum.
Juramento do Administrador
"Prometo dignificar minha profisso, consciente de minhas responsabilidades

legais, observar o Cdigo de tica, objetivando o aperfeioamento da cincia da
Administrao, o desenvolvimento das instituies e a grandeza do homem e da ptria".
O juramento foi oficializado pela RN CFA n 201, de 15/09/68.
Smbolo do Administrador
O Smbolo escolhido para identificar a profisso do administrador tem a seguinte

explicao justificada pelos seus autores:
O quadro como ponto de partida: uma forma bsica, pura, onde o

processo de tenso de linhas recproco. Sendo assim, os limites
verticais/horizontais entram em processo recproco de tenso.
"Uma justificativa para a profisso, que possui tambm certos
limites em seus objetivos: organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar,
orientar, direcionar, coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os
diferentes aspectos de uma questo para o objetivo comum".
"O quadro regularidade, possui sentido esttico quando apoiado

em seu lado, e sentido dinmico quando apoiado em seu vrtice (a posio
escolhida)".
"As flechas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma
premissa, de um princpio de ao (o centro)".
"As flechas centrais se dirigem para um objetivo comum, baseado na
regularidade (...) as laterais, as metas a serem atingidas".
Orao do Administrador
Senhor, diante das organizaes devo ter CONSCINCIA de minhas

responsabilidades como ADMINISTRADOR.
Reconheo minhas limitaes, mas humildemente, junto com meus companheiros
de trabalho busco o consenso para alcanar a SOLUO e tornar o trabalho menos
penoso e mais produtivo:
Senhor, despido de egosmo quero crescer, fazendo crescer, tambm, os que me
cercam e que so a razo de minha escolha profissional;
Senhor, ADMINISTRE o meu corao para que ele siga o caminho do bem, pois, a
mim caber realizar obras sadias para tornar as organizaes cada vez melhores e mais
humanas.
Adm. Rui Ribeiro de Arajo - CRA/DF 2285
13 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo; Editora Campus; 2004.

CROSBY, P. Integrao, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So Paulo; Makron
books.
DRUCKER, P. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. So Paulo:
Pioneira, 1994.
DRUCKER, P. Introduo Administrao. So Paulo: Pioneira, 1998.
FARIA, J. C. Administrao Teorias & Aplicaes. So Paulo: Pioneira, 2001.
FERREIRA, A. A. Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira; 1998.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
MORAES, A. M. P. Iniciao ao estudo da administrao. 2.ed. So Paulo. Makron Books, 2001.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria Geral da Administrao . 3. ed. So Paulo:
Thomson, 2006. 428 p. : il.
EASTERBY-SMITH, M.; BUTGOYNE, J.; ARAUJO, L. Aprendizagem Organizacional e Organizao
de Aprendizagem Desenvolvimento na teoria e na prtica. So Paulo: Atlas, 2001.
Links para acesso a artigos e outros materiais on-line na rea da Administrao:

www.admnet.org.br
www.gold.com.br/cra-mg
www.poliedro.com.br/cra-df
www.clockworktec.com.br/contetocombr/dicas.htm
www.rae.com.br
www.hsmmanagement.com.br
Academy of management online http://www.aomonline.org/
Acionista http://www.acionista.com.br/
American management association http://www.amanet.org/index.htm
American marketing association http://www.marketingpower.com/
American society of association executives http://www.asaenet.org/main
Associao brasileira de organizaes no governamentais http://www.abong.org.br/
Associao brasileira de recursos humanos http://www.abrhnacional.org.br/
Associao latino americana de marketing http://www.fgvsp.br/alam/
Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao http://www.anpad.org.br/
Associao nacional dos executivos de finanas, Administrao e contabilidade

http://www.anefac.com.br/
Biblioteca digital de teses e dissertaes IBICT http://bdtd.ibict.br/bdtd/
Biblioteca digital de teses e dissertaes USP http://www.teses.usp.br/
Confederao Nacional da Indstria http://www.cni.org.br/
Conselho Federal de Administrao http://www.cfa.org.br/
Conselho Regional de Administrao de SP http://www.crasp.org.br/
Consultores http://www.consultores.com.br/
Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos DIEESE

http://www.dieese.org.br/
Empreendedor Endeavor http://www.endeavor.org.br/br/default.htm
Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP http://www.enap.gov.br/
Fundao Getlio Vargas http://www.fgv.br/principal/idx_principal.asp
Fundao instituto de desenvolvimento empresarial e social http://www.fides.org.br/index.html
Instituto brasileiro de Administrao http://www.iba.org.br/
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE http://www.ibge.gov.br/
Instituto brasileiro dos consultores de organizao http://www.ibco.org.br/1_port.htm
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA http://www.ipea.gov.br/
Instituto Ethos http://www.ethos.org.br/
Instituto Nacional da Propriedade Industrial http://www.inpi.gov.br/
ISO http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage
News Papers all over the world (links para jornais) http://www.indekx.com/
Organizao latino-americana de Administrao http://www.olainternacional.org/
Pequenas empresas grandes negcios http://redeglobo.globo.com/Pegn/0,,2639,00.html
Pesquisa Google http://scholar.google.com/
Portal da Administrao http://www.administradores.com.br/
Portal dos Municpios brasileiros http://www.municipionline.com.br/
Revista eletrnica de gesto organizacional http://www.cfa.org.br/html/index1.php
RH central http://rhcentral.com.br/
SEBRAE http://www.biblioteca.sebrae.com.br/
A Biblioteca On-Line do SEBRAE um espao aberto construo e compartilhamento do

conhecimento, que visa contribuir para o contnuo aprendizado do empreendedorismo, auxiliando o
desenvolvimento e o fortalecimento dos pequenos negcios.
Scientific Electronic Library Oline SciELO

http://www.scielo.br/scielo.php/script_sci_home/lng_pt/nrm_iso
Unicamp Biblioteca digital http://libdigi.unicamp.br/document/list.php?tid=7
Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas FIPE http://www.fipe.com.br/Home/Index.asp
Pesquisa mundi - http://www.pesquisamundi.tk
14 - REFLEXES
As Trs Peneiras...
Olavo foi transferido de projeto.
Logo no primeiro dia, para fazer mdia com o novo chefe, saiu-se com esta:
- Chefe, o senhor nem imagina o que me contaram a respeito do Silva. Disseram que ele ...
Nem chegou a terminar a frase, e o chefe, aparteou:
-Espere um pouco, Olavo. O que vai me contar j passou pelo crivo das Trs Peneiras?
- Peneiras? Que Peneiras, Chefe?
- A primeira, Olavo, a da VERDADE.

Voc tem certeza de que esse fato absolutamente verdadeiro?
- No. No tenho, no. Como posso saber? O que sei foi o que me contaram. Mas eu acho que...
E, novamente, Olavo interrompido pelo chefe:
- Ento sua histria j vazou a primeira peneira.

Vamos ento para a segunda peneira que a da BONDADE.
O que voce vai me contar, gostaria que os outros tambem dissessem a seu respeito?
- Claro que no! Deus me livre, Chefe!

- diz Olavo, assustado.
- Ento, - continua o chefe - sua histria vazou a segunda peneira.

Vamos ver a terceira peneira, que a da NECESSIDADE.
Voce acha mesmo necessrio me contar esse fato ou mesmo pass-lo adiante?
- No chefe. Pensando desta forma, vi que no sobrou nada do que eu iria contar - fala Olavo,
surpreendido.
-Pois Olavo! J pensou como as pessoas seriam mais felizes se todos usassem essas peneiras?-
diz o chefe sorrindo e continua:
- Da prxima vez em que surgir um boato por ai, submeta-o ao crivo das Trs Peneiras:
VERDADE BONDADE NECESSIDADE
Antes de obedecer ao impulso de pass-lo adiante, porque:
PESSOAS INTELIGENTES FALAM SOBRE IDIAS
PESSOAS COMUNS FALAM SOBRE COISAS
PESSOAS MESQUINHAS FALAM SOBRE PESSOAS

Acredite... ou seja surdo!

Era uma vez uma corrida de sapinhos !
O objetivo era atingir o alto de uma grande torre.
Havia no local uma multido assistindo.
Muita gente para vibrar e torcer por eles.
Comeou a competio.
Mas como a multido no acreditava que os
sapinhos pudessem alcanar o alto daquela torre,
o que mais se ouvia era:
"Que pena !!!
esses sapinhos no vo conseguir...
...no vo conseguir..."
E os sapinhos comearam a desistir.
Mas havia um que persistia e continuava a subida
em busca do topo...
A multido continuava gritando :
"... que pena !!! vocs no vo conseguir !..."
E os sapinhos estavam mesmo desistindo, um por um...
menos aquele sapinho que continuava tranqilo...
embora cada vez mais arfante.
J ao final da competio, todos desistiram, menos ele...
A curiosidade tomou conta de todos.
Queriam saber o que tinha acontecido...
E assim, quando foram perguntar ao sapinho
como ele havia conseguido concluir a prova,
a sim conseguiram descobrir...
que ele era surdo !
No permita que pessoas com o pssimo hbito
de serem negativas,
derrubem as melhores e mais sbias
esperanas de nosso corao !
Lembre-se sempre :
H poder em nossas palavras e em tudo o que pensamos...
Portanto, procure sempre ser
POSITIVO !
Resumindo :
Seja "surdo" quando algum lhe diz que voc
no pode realizar seus sonhos...
Podia ser voc
Um jovem executivo estava saindo do escritrio quando ele v o presidente da

empresa com um documento na mo em frente mquina de "picotar" papis.
- Por favor... (diz o presidente) Isto muito importante para mim, e
minha secretria j saiu. Voc sabe como funciona esta mquina?
- Lgico !!! (responde o jovem executivo) Ele tira o papel das mos do presidente, liga a
mquina, enfia o documento e aperta um boto.
- Excelente meu rapaz !!! Muito obrigado... Eu s preciso de uma cpia. Onde sai ???
Executar no tudo... pense, pergunte, analise!
A Serpente e o Vaga-lume
Conta a lenda que uma vez uma serpente comeou a perseguir um vaga-lume.
Este fugia rpido, com medo da feroz predadora e a serpente nem pensava em desistir.
Fugiu um dia e ela no desistia, dois dias e nada...
No terceiro dia, j sem foras o vaga-lume parou e disse a cobra:
- Posso lhe fazer trs perguntas?
- No costumo abrir esse precedente para ningum, mas j que vou te devorar mesmo,
pode perguntar...
- Perteno a sua cadeia alimentar ?
- No.
- Eu te fiz algum mal?
- No.
- Ento, por que voc quer acabar comigo?
- Porque no suporto ver voc brilhar...
Pense nisso e selecione as pessoas em quem confiar!

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FACULDADE LUCIANO FEIJO PROFA: SUELY PARENTE 1

DISC: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO 1 SEMESTRE

Fonte Material: Professor Doutor Eduardo Marostica

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO 1

1 - METODOLOGIA DE ENSINO: Aulas expositivas, estudo e discusso de casos,

2 SISTEMA DE AVALIAO: Provas bimestrais, atividades e exerccios individuais

3 - Objetivo Geral: Fornecer subsdios tericos/ prticos que competem a disciplina

4 Objetivo Especfico: Contribuir para a formao de graduados multi-funcionais

5 Contrato com o aluno proibido o uso de celulares em sala de aula, bem

Sugestes de Leitura para um Administrador

1 Quem mexeu no meu queijo?

Temas de Exerccios para 1 e 2 bimestres( grupos de 6 alunos)

A palavra administrao tem origem no latim e significa: administratione.

Ad = (direo para, tendncia, junto de).

Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e obedincia)

A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela

A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.

A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a

Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de

Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos,

H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador

- Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas

- Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para

- Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as

1.1 - Administrao e suas perspectivas

A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas, seja

Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus

1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao

O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel

Na figura 2, como observaremos abaixo, daremos ao leitor a

NFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administrao Cientfica 1903 Racionalizao do trabalho no nvel operacional.

Teoria Clssica - 1916 Organizao formal.

Teoria Neoclssica - 1954 Princpios gerais da Administrao.

Estrutura Teoria da Burocracia 1909 Organizao formal burocrtica.

Teoria Estruturalista 1947 Mltipla abordagem:

-Organizao formal e informal.

-Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional.

Teoria das Relaes Humanas 1932 Organizao informal.

Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo.

Pessoas Teoria do ComportamentoEstilos de Administrao.

Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria do DesenvolvimentoMudana organizacional planejada.

Ambiente Teoria Estruturalista 1947 Anlise intra-organizacional e anlise ambiental.

Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingncia 1972 Anlise ambiental (imperativo ambiental)

Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia Teoria da Contingncia 1972 Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)

Competitividade Novas Abordagens da Administrao -Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional

A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas

Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis

Figura 3 e 4 - As principais teorias influenciadoras do atual pensamento

Modelos de Gesto a partir da dc de 1970

MBO TQC PN ABM EVA BSC

MBO - Management by Objectives Gerenciamento por

1.2.1 - O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao

Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos

De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de

Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de

Administrao das empresas. O comportamento desses componentes sistmico e

Na realidade, a adequao entre essas seis variveis constitui o principal desafio da

Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos

Figura 5 - Seis variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao