UNIDAD TEMATICA 1 La ciencia de la administracin

Capitulo 1: Organizaciones modernas Amitai Etzioni

Racionalidad y felicidad: el dilema de la organizacin

La civilizacin moderna depende en gran parte de organizaciones como de la forma ms racional y eficiente que
se conoce de agrupacin social.
Las organizaciones permiten satisfacer las necesidades de la sociedad y los ciudadanos ms eficazmente de
agrupaciones ms pequeas.-
No todo lo que aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la felicidad reduce la
eficiencia.-
Racionalidad de la organizacin y felicidad humana van de la mano pero llega un momento en que la felicidad y
la eficiencia dejan de sostenerse mutuamente.-
Dilema.
Construir agrupaciones humanas racionales como sea posible y producir al mismo tiempo un mnimo de efectos
indeseables y un mximo de satisfaccin.-

Definiciones de organizaciones
Unidades sociales deliberadamente constituidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos.-
Se caracterizan por:
Divisin del trabajo, poder y responsabilidades de la comunicacin (divisiones planteadas para favorecer
la realizacin de los fines)
Tener uno o ms centros de poder que controlan esfuerzos y los dirigen hacia los fines, revisan la
actuacin y remodelan estructura para aumentar su eficiencia.
Substitucin de personal; las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a
otro.-

Organizaciones
Unidades planeadas, estructuradas deliberadamente para la consecucin de fines especificos, prescindiendo
de organizaciones sociales.

Una vez formada la organizacin adquiere sus propias necesidades y puede llegar a abandonar sus fines
primitivos y perseguir otros mas adecuados a las necesidades de la organizacin.-

Capitulo 2
El fin de la organizacin: seor o siervo?

Fin: Estado de cosas deseado que la organizacin pretende realizar colectivamente.-

Como se establecen los fines? De modo virtual toda organizacin tiene un organo formal explcitamente
reconocido (a veces legalmente especificado) para establecer los fines iniciales y reformarlos.-
En la prctica los fines se estatuyen en un complicado juego de poder que envuelve a varios individuos y
grupos dentro y fuera de la organizacin, con referencia a los valores que orientan la conducta en general y la
conducta especifica de los grupos e individuos relevantes de una organizacin particular.

Efectividad y eficacia y el peligro de la sobrevaloracin

Efectividad real de una organizacin viene determinada por el grado en que realiza sus fines.
Eficiencia de una organizacin se mide por el monto de los recursos empleados para producir una unidad de
produccin.
La produccin esta estrechamente relacionada pero no se identifica con los fines de la organizacin.-

Sucesin, multiplicacin y expansin de fines.

Tendencia de las organizaciones a encontrar nuevos fines cuando los antiguos han sido realizados o no
pueden alcanzarse.-
 El propio inters de una organizacin puede desplazar los fines primitivos por otros secundarios y tambin
buscar activamente nuevos fines cuando se alcanzan o adquirir adicionales.-

Organizaciones con pluralidad de fines

Simultnea y legtimamente sirven a dos o ms fines. Algunos aaden fines a los originales y otras fueron
creadas para servir ms de un fin a la vez.

Capitulo 3
Teora clsica de la administracin
Los trabajadores se consideran impulsados por motivos econmicos y la organizacin se caracteriza por una
divisin claramente definida del trabajo, con personal altamente especializado y por una distinta jerarqua de
autoridad.-
De ac surge la caracterstica de organizacin formal.-

Enfoque Clsico
Teora clsica de las motivaciones (Frederic Taylor)
Combina un estudio de las capacidades fsicas de un trabajador dado en estudios de tiempo y movimientos.
Con un enfoque econmico, considera al hombre impulsado por el miedo al hombre y la bsqueda de la
ganancia.-
Pago.
Debe hacerse en relacin directa con la produccin. Plantea varios mtodos:
La paga debe basarse en el merito de la actuacin y no otro criterio.
La unidad de tiempo debe ser tan pequea como sea posible.-
Taylor y sus colaboradores consideraban que enseando a un obrero el mejor procedimiento de trabajo y ligando
su paga a su produccin podan inducirlo a producir el mximo fsicamente posible calculado por los ingenieros
de tiempo y movimiento.-

Teora Clsica de la organizacin.

Divisin del trabajo (Adam Smith)
El enfoque clsico se basa en el supuesto de que cuanto mas puede dividirse una tarea determinada en sus
componentes ms sencillos, mas especializados y por consiguientes mas hbil puede volverse un obrero en la
realizacin de esta parte de la tarea.-

Divisin del trabajo

Equilibrada por unidad de control
Trabajos divididos en sus componentes por la autoridad central de acuerdo a un plan de accin.
Esfuerzo de cada unidad de trabajo deben ser supervisados.-
El esfuerzo de las distintas reas que llevan al producto final deben coordinarse.

Principios Bsicos
1. La especializacin debe hacerse por finalidad del trabajo (obreros que sirven a fines o subfines
semejantes a la misma divisin)
2. De la especializacin sugiere que todos los trabajos basados en un proceso particular deben agruparse
juntos porque comparten un fondo especial de conocimientos y requieren el uso de tcnicas o
procedimientos semejantes.
3. Especializacin segn el tipo de clientela.
4. Las actividades desarrolladas en la misma rea geogrfica deben colocarse juntas.-

Enfoque Neoclsico
Clsico porque sigue prestando atencin a la estructura formal y a consideraciones racionales.
 Se diferencia del enfoque tradicional al estudiar las formas reales en que los valores (fines y subfines) de
una organizacin pueden ser y son llevados a cabo. Los valores discutidos son: contabilidad, pericia y
economa, nivel de ajuste de conflictos, desarrollo de una poltica y firmeza en la programacin.

1. CONTABILIDAD
Hay mecanismos de control que sirven para controlar cumplimiento de actuaciones y la adhesin a
reglamentos.
La tarea del supervisor esta estructurada en la jerarqua de autoridad, a veces no es suficiente por lo
cual se contratan agencias de control que son unidades fuera de la lnea regular de las estructuras que
tienen a su cargo cumplir series especificas de reglas u ordenes. Las mimas favorecen la contabilidad
de la organizacin.
2. PERICIA Y ECONOMIA
Cuanto menos se necesita cierta clase de actividad en una unidad multifuncional se pueden lograr
economa concentrando todas las actividades semejantes, en favor de varias unidades
multifuncionales, en una unidad nica.-
No hay regla fija que determine cual de los tipos de divisin es mejor, varia segn la clase de tareas.
Generalmente cuanto menos intelectual la tarea menos se necesita una concentracin en unidades de
funcin nica.
3. ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE CONFLICTO
Las funciones de una pirmide de control no son nicamente supervisar, coordinar y comprobar
actuaciones, sino tambin proporcionar puntos en los que puedan resolverse los conflictos.
Dar a dos empleados o dos unidades un punto de autoridad al que ambos estn subordinados, en el que
puedan resolverse los conflictos es esencial para la eficiencia de la organizacin.
4. INTERES EN EL PROGRAMA (Desarrollo de una Poltica)
Para evitar la tendencia a sustituir los fines iniciales por los que eran sus medios se pueden tomar
ciertas medidas protectoras al disear y establecer la organizacin.
Trazar las lneas de la organizacin de manera que se ponga de relieve el servicio directo de sus fines
sobre el servicio de sus medios y estructurando su divisin del trabajo y la jerarqua de autoridad de
acuerdo con ello.
Puede darse mayor poder a los que estn a los servicios directos de los fines.
La localizacin fsica de las divisiones en la organizacin puede reforzar tambin la prioridad de fines
sobre medios.
5. CETRALIZACION CONTRA DESCENTRALIZACION
Muchos afectan al nivel de centralizacin
Normas culturales
Nivel educacional de los jefes de las unidades
Personalidad del alto ejecutivo
Una baja centralizacin puede obtenerse limitando las clases de decisiones que se pasan hacia
arriba, o que han d aprobarse en un nivel superior.
Los estudiosos de la organizacin formal se interesaron mas en el efecto que produce en la
organizacin factores tales como el monto y tipo de coordinacin entre las unidades.-
La descentralizacin tampoco es siempre bien recibida.

Teora de la toma de decisiones

(De los individuos no de las organizaciones)
Simon seala que hay dos modos de divisin del trabajo y de especializacin:
1. Especializacin Horizontal, divisin segn tarea determinada
2. Especializacin Vertical, divisin del trabajo se basa el poder mas que en el trabajo.
La toma de decisiones en si misma se divide de manera que el rango superior establece las lneas ms amplias de
la poltica y el administrador de grado inferior llevan las polticas a decisiones ms detalladas.-

Capitulo 4
Enfoque de las Relaciones Humanas (Elton Mayo)
 La cantidad de trabajo desarrollada por un obrero no esta determinada por su capacidad fsica sino por su
capacidad social.
Las consideraciones no econmicas desempean un papel central en la determinacin de la motivacin y
felicidad del obrero.
La ms alta especializacin no es la forma ms eficiente en la divisin del trabajo.
Los obreros no reaccionan a la administracin y a sus normas y consideraciones como individuos sino
como miembros de un grupo.
Hace resaltar el papel de
Comunicacin
Participacin
Jefatura
La administracin no puede tratar a los obreros como tomos aislados sino como miembros de grupos de
trabajo, sometidos a la influencia de estos.

Otra modificacin importante a la administracin cientfica es la importancia de la jefatura para establecer y

exigir normas y la diferencia entre Jefatura formal e informal.
Existen 3 tipos de jefes:
1. Autoritario: lejos del grupo, usa ordenes para dirigir, reaccion agresiva y aptica.
2. Democrtico: Ofrece sugerencias para guiar al grupo, alentar y participar en grupo.
3. Laissez faire: da conocimiento a los miembros pero muestra poco interes emocional y un mnimo de
participacin en las actividades.

La teora de las relaciones humanas acento:

La importancia de la comunicacin entre rangos
La importancia de explicar a los participantes inferiores las razones por las cuales se tomaba un particular
curso de accin
La importancia de la participacin en la toma de decisiones en particular en asuntos que los afectan
directamente.
Las virtudes de la jefatura democrtica (altamente comunicativa, alienta a la participacin, es justa, no
arbitraria y se preocupa de los problemas de los obreros y no del trabajo)

Conclusin
Administracin Cientfica
La organizacin ms eficiente es la ms
satisfactoria porque eleva al mximo la
produccin y la paga de los obreros
(hombre econmico).
Lo mejor para la organizacin lo es
tambin para los obreros y viceversa.
Organizacin formal, esquema de
organizacin designado por la
administracin cientfica
Relaciones Humanas
Relaciones sociales entre miembros por
encima de lo establecido por la
organizacin.
Relaciones reales evolucionadas a
consecuencia de la interaccin entre el
propsito de la organizacin y las
presiones de las relaciones interpersonales
entre participantes.
Los trabajadores no serian felices en una
organizacin formal fria que satisface
solamente sus necesidades economicas.
Empleado feliz= plena cooperacin y
esfuerzo.
Tiende a un perfecto equilibrio entre fines
de la organizacin y necesidades de los
obreros

Capitulo 5
Critica Estructuralista
El enfoque estructuralista es una sntesis de las escuelas clsicas y relaciones humanas aproximndose a la obra
de Max Weber y Carlos Marx
Los escritores estructuralistas reconocen en primer lugar completamente el dilema de la organizacin: Las
tensiones inevitables (pueden reducirse, no limitarse) entre necesidades de la organizacin y necesidades
personales.

Sistema de la organizacin
Los estructuralistas sostienen que el enfoque de las relaciones humanas no proporciona una visin completa de la
organizacin y que su visin parcial favorece a la administracin y desorienta a los obreros.
El estructuralista ve a la organizacin como una unidad social amplia y compleja en la que interactan muchos
grupos sociales (los interese compatible e incompatible)
Dos grupos: administracin y obreros (frecuentemente en conflicto) Ocurre que el esfuerzo de la administracin
por hacer que trabaje enajena bsicamente al trabajador.
Marx.
La mano de obra de la fbrica moderna es enajenada porque no posee los medios de produccin ni el producto de
su trabajo.
Especializacin define al trabajo obrero repetido, montono y falto de oportunidades.
Weber
No solo ocurre con el obrero y los medios de produccin.
Con la propiedad va el derecho de control y aquello que proporcionan los medios define tambin su uso.

Enfoque multisectorial
Formal e informal: Relaciones humanas se enfoca en factores informales subestimando los factores formales
aunque sus estudios den material para relacionar.
Hay poco esfuerzo sistemtico para relacionar ambos factores.
El campo de los grupos informales: las relaciones humanas sealan la existencia e importancia de los grupos
informales pero pocos se preguntan cuan comunes son, si son raros los grupos extralaborales y cual es su
importancia relativa.
Los estructuralistas en sus estudios encontraron que no son tan comunes y que la mayora de los trabajadores no
pertenece a ninguno.
La organizacin y su ambiente: Relaciones humanas enfoca el grupo informal de trabajo en la fbrica y a veces
la fabrica en su totalidad, como una isla (como los antroplogos estudian tribus cerradas). Algunos estructuralistas
aumentaron la atencin al proceso en el ambiente que afecta a la organizacin ms ntimamente y a los procesos
dentro de la organizacin que afectan a sus relaciones con el medio.
Compensacin material y social: los estructuralistas consideran que las relaciones humanas y administracin
cientfica dan a las compensaciones como fragmentarios. Los estructuralistas combinan el estudio de ambos.
Aunque las compensaciones sociales son importantes no disminuye la importancia de las materiales.
Fabricas, iglesias, prisiones y escuelas: el enfoque estructuralista amplio el campo de anlisis de las
organizaciones.
El anlisis de la organizacin amplio para incluir:
Elementos formales e informales y su articulacin
El campo de los grupo informales y sus relaciones dentro y fuera de la organizacin
Jerarqua inferiores y superiores
Compensaciones sociales y materiales y los efectos de unas sobre otras
Interaccin entre la organizacin y su medio
Organizaciones laborales y no laborales

Esta perspectiva alienta un anlisis mas neutral y enriquece el estudio de cada elemento en particular
proporcionando un contexto dentro del cual colocarlo y puntos de referencia para juzgar su importancia para la
organizacin.

Max Weber
Fue el ms influyente de los fundadores del estructuralismo.
Se preocupaba mucho por la distribucin del poder entre los estamentos de la organizacin en la estructura
burocrtica.-
 En su exploracin de la legitimacin abri una perspectiva nueva al estudio de la satisfaccin derivada de
la participacin en la organizacin.
Su visin del juego entre el poder de control y la capacidad de justificar (legitimar) su uso establece el
contexto para el problema central de la organizacin: como controlar a los participantes de manera que se
eleve su efectividad y eficiencia al mximo y reducir al mnimo la insatisfaccin que produce la necesidad
de control.

Legitimidad y Autoridad
Burocracia
Establece normas, necesita hacerlas cumplir.
Tiene reglas y reglamentos y emite rdenes que deben ser obedecidas si la organizacin quiere funcionar
efectivamente.-
La organizacin puede mantener la disciplina manejando sus recursos (para recompensar y castigar) para asegurar
el mximo de contento y el mnimo de decepcin.
Legitimacin
Confiere aumento de poder porque satisface la necesidad de seguir normas que esten de acuerdo con el propio
sistema de valores.

Weber
Poder
Capacidad de inducir a la aceptacin de rdenes.
Legitimacin
Aceptacin del ejercicio del poder porque esta de acuerdo con los valores sostenidos por los sbditos.
Autoridad
Combinacin de ambos (poder legitimo)

Tipologa de la autoridad de Weber

Se basa en las fuentes y en la base de legitimacin empleada, ms bien que en los tipos de poder aplicados.

Autoridad
Esta clasificacin puede usarse en 3 niveles: nivel social; distintos tipos de unidades sociales segn el tipo de
autoridad base y la cada para caracterizar relaciones entre sbditos individuales y sus superiores dentro de una
organizacin dada.-

Tradicional: Los sbditos aceptan las ordenes por considerarlas justificadas basndose en que esa es la forma en
que se han hecho siempre.
Racional-legal o burocrtica: Aceptan un reglamento como justificado porque esta de acuerdo con una serie de
reglas ms abstractas que consideran legitimas y de las cuales se deriva el reglamento.
Carismtica: Aceptan las ordenes de un superior como justificada por la influencia de su personalidad con la cual
se identifican.

Diferentes estructuras sociales tienden a surgir diferentes relaciones de autoridad.

Relaciones de autoridad tradicional: Se funda en la difusa estructura en la que el superior en un campo es
superior en otro.
Relaciones de autoridad en estructura burocrtica: Campo limitado, no se transfiere de un campo social a otro.
Relaciones de autoridad carismtica pura: No hay diferenciacin entre la unidad de organizacin y las dems
unidades sociales. Hay poca diferencia entre el jefe y sus seguidores.

Estructura Burocrtica
Aspectos que hacen a una estructura altamente racional
1. Una organizacin continua ligada por reglas: ahorran esfuerzo facilitando la necesidad de una nueva
solucin para cada problema y caso; facilita la estandarizacin y la igualdad en el tratamiento de muchos
casos.-
2. Una esfera especifica de competencia:
a. Obligaciones para realizar funciones como parte de una divisin sistemtica del trabajo.
 b. Autoridad al titular del cargo para desempear sus funciones
c. Medios definidos y su uso sometido a condiciones definidas.
3. La organizacin de oficinas sigue el principio de la jerarqua as todas son controladas.
4. Las reglas que regulan la conducta de una oficina pueden ser reglas tcnicas o normales y si su aplicacin
ha de ser racional es necesario entrenamiento especializado. (la capacidad tcnica y el conocimiento son la
base de la legitimacin)
5. Es cuestin de principios que los miembros del equipo administrativo estn separados de la propiedad de
los medios de produccin o administracin y tambin separar la propiedad que pertenece a la organizacin
y se controla en las oficinas y la propiedad personal del oficinista.-
6. Para fortalecer la libertad (de demandas de otros estados que no sean la organizacin) los recursos deben
estar libres de control exterior y los cargos no pueden ser monopolizados por ningn titular. (deben poder
darse y quitarse segn las necesidades de la organizacin).
7. Los actos administrativos, reglas y decisiones se formulan y registran por escrito.

Direccin no burocrtica
Las reglas de Weber son para relaciones entre burcratas, segn el las organizaciones no tienen direccin
burocrtica.-
Burcrata: sigue las reglas, sirve a los fines definido por la direccin.-

Estas direcciones desempean una importante funcin al mantener el compromiso emocional (no racional) con la
racionalidad.
La identificacin con la cabeza de la organizacin da una palanca psicolgica y refuerza el compromiso abstracto
con las reglas de la organizacin dando una imagen ms concreta y calida con la que es ms fcil identificarse.-

Weber considera a algunas burocracias como surgidas histricamente de movimientos carismticos. Su fundador
es el padre de la estructura y su sucesor utiliza el capital carismtico del fundador hasta que se agota y la
estructura pierde legitimidad y segn su teora se desintegra cuando un nuevo jefe carismtico surge de la antigua
estructura y lo derriba con un movimiento revolucionario del que surge una nueva estructura.-

Crisis de Sucesin
Solamente la marcha o muerte de la cabeza no burocrtica de una organizacin (la nica con que el compromiso
es personal antes que burocrtico) implica una importante crisis para la organizacin.
El periodo de sucesin es con frecuencia el punto donde se introducen las innovaciones necesarias para
contrarrestar el deterioro anterior de la organizacin o para defenderse del desafo al que se enfrenta en el periodo
sucesorio.-

Observaciones Crticas
Una sociedad o una organizacin puede ser rejuvenecida sin ser desbandada.
La distincin de tres modos de autoridad y estructuras sociales es exagerada, hay muchos tipos mixtos.
Una organizacin puede cambiar de una estructura mas burocrtica a una mas carismtica y luego regresar
a una mas burocrtica.-
La aparicin de los jefes de cualidades carismticas no esta limitada a los altos puestos de la organizacin.

Administracin Harold Koontz - Capitulo 1

Administracin: Ciencia, teora y practica

Administracin
Esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales.

Definicin:

Proceso de disear, mantener un entorno en el que trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos
 Cuando se desempean como administradores se ejercen las siguientes funciones administrativas:
Planeacion
Organizacin
Integracin de personal
Direccin
Control
Se aplica a todo tipo de organizacin y en todos los niveles
Objetivo del administrador es generar SUPERAVIT
Persigue la productividad: eficacia y eficiencia

Funciones de la administracin
Hay que tener en cuenta que los administradores se ven obligados a operar tambin en el ambiente externo:
factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, tnicos. Ya que estos afectan sus reas de operacin.

Funciones en torno a las cuales se organizan los conocimientos: conceptos, principios tericos y tcnicos.-

Funciones administrativas de los distintos niveles organizacionales.

Todos los administradores obtienen resultados mediante el establecimiento de un entorno favorable al esfuerzo
grupal eficaz.
Todos los administradores ejercen funciones administrativas (El tiempo que dedican a cada funcin
pueden diferir)
ALTO NIVEL mas tiempo a la planeacion y organizacin que los de nivel mas bajo.
SUPERVISOR DE 1 LINEA mas tiempo en direccin
CONTROL varia ligeramente en los distintos niveles.

Habilidades del administrador y jerarqua organizacional

Robert Katz ( 3 tipos de habilidades)
1. HABILIDAD TECNICA posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin
de mtodos, procesos y procedimientos. Implica el diestro uso de instrumentos y tcnicas especificas.-
2. HABILIDAD HUMANA capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo,
la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libre de expresar sus opiniones.-
3. HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACION capacidad para percibir el panorama general, distinguir los
elementos mas significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.-
4. HABILIDAD DE DISEO capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaz
en los niveles superiores adems de advertir el problema, hay que poseer la habilidad de un buen ingeniero
de diseo para deducir la solucin prctica de un problema.

Metas de todos los administradores y organizadores

El objetivo lgico y pblicamente aceptable de la totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones
debera se OBTENER SUPERAVIT
Los administradores deberan establecer un entorno en el que los individuos puedan cumplir metas grupales con
la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal o en el que puedan alcanzar en la
mayor manera posible una meta deseada, con los recursos disponibles.

Caractersticas de las compaas de excelencia

Thomas Peter y Robert Waterman
1. Se orientan a la accion
2. Se informaban sobre la necesidad de los clientes
3. Promovan la autonoma administrativa y el espritu empresarial
4. Alta productividad por la atencin de las necesidades de su personal
5. Regidos por la filosofa basada en los valores de sus lideres
6. Concentracin en las reas de actividad que conocan mejor
7. Estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo
8. Centralizadas o descentralizadas dependiendo de sus circunstancias
PRODUCTIVIDAD

Productos (en un periodo especifico y considerando la calidad)

Insumos (fuerza de trabajo, materiales, capital)

Relacin productos/insumos en un periodo especifico con la debida consideracin de calidad.

Puede elevarse
1. Incrementando los productos con los mismo insumos
2. Reduciendo insumos pero manteniendo los mismos productos
3. Incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relacin
entre ellos.

Implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional.-

EFICACIA cumplimiento de objetivos

EFICIENCIA logro de las metas con la menor cantidad de recursos

Administracin: ciencia o arte?

La administracin es un arte, es saber como hacer algo en vista de las realidades de una situacin.
La prctica de la administracin es un arte y los conocimientos organizados sobre los que se basa esta
prctica son una ciencia.
La ciencia sobre en lo que se basa la administracin es imperfecta e inexacta debido a que muchas variables son
extremadamente complejas, sin embargo los conocimientos administrativos peden mejorar la practica.
Funcin de la teora administrativa
Es funcin de la teora brindar un medio para la clasificacin de conocimientos administrativos y
pertinentes.
En administracin los principios son verdades fundamentales que explican las relaciones entre dos o ms
conjuntos de variables, generalmente una independiente y una dependiente.
Pueden ser descriptivos o predictivos pero no prescriptivos. (ejemplo. Cuanto mayor sea la frecuencia con
que un individuo deba informar sus acciones a un solo supervisor mas probable ser que experimente
sensacin de lealtad y obligacin y menos probable la confusin en las instrucciones.-

Tcnicas administrativas
Las tcnicas son maneras de hacer cosas, mtodos para la atencin de un resultado dado. Se desprenden
normalmente de la teora y son un medio para la ms eficaz realizacin de las actividades de los administradores.

Evolucin del pensamiento administrativo y de los patrones de anlisis administrativo

Administracin Cientfica (Frederick Taylor)
Principios fundamentales que son la base del enfoque cientfico de la administracin
1. Sustitucin de reglas practicas por preceptos cientficos (conoc. Organizados)
2. Armona en la accin grupal en lugar de discordia
3. Cooperacin de los seres humanos en lugar del individuo catico
4. Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima
5. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de la mxima prosperidad personal y
de la compaa

Concibe al hombre como parte de una maquina.

Crea la oficina de fabrica (mtodos de prueba/error: permite reproducir la mejor manera de hacer las
cosas)
Toma la especializacin de Adam Smith
Buscaba al hombre ideal (caractersticas fsicas y mecnicas para la tarea)
Tareas pequeas y repetitivas coordinadas por capataz funcional
Asegura el flujo de la cadena de produccin
 Vigila al hombre ya que a este no le gusta trabajar

Standard de Taylor
Estos standards eran rgidos.
-CANTIDAD
-TIEMPO
-SALARIO

GANTT (colaborador de Taylor)

Insto a la seleccin cientfica de los trabajadores y a la armnica cooperacin entre trabajadores y
administradores.
Destaco la necesidad de capacitacin

Frank y Lilian Gilbreth

Frank, realizo estudios de tiempo y movimiento.
Lilian (psicloga industrial) se centro en los aspectos humanos del trabajo y en el conocimiento de la personalidad
y necesidades de los trabajadores.
Teora moderna de la administracin operacional
Fayol
Advirti la necesidad de principios y enseanzas administrativas.-
1. Autoridad y responsabilidad deben estar relacionadas entre si y la 2 debe responder a la 1. Concibe la
autoridad como una combinacin de factores oficiales, los cuales se derivan del puesto que ocupa el
administrador y de factores personales compuestos por inteligencia, experiencia, integridad moral, etc.
2. Unidad de mando: los empleados deben recibir ordenes de un solo superior
3. Cadena escalar (jerarqua): cadena de superiores siempre y cuando no fuera ignorada innecesariamente,
deba eliminarse en caso de que su escrupuloso seguimiento fuera perjudicial.
4. Espritu de cuerpo: la unin hace la fuerza prolongacin de la unidad de mando con insistencia en la
necesidad de trabajo en equipo y en la importancia en este de la comunicacin.
5. Interpreto los elementos de la administracin como funciones: previsin, organizacin, direccin,
coordinacin y control.
6. Dividi las actividades industriales en grupos: Tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables
y administrativas.
7. vea a la administracin como un todo a diferencia de Taylor los agrupa y divide para estudiarlos.
8. preveer es tomar decisiones, tratar de evitar los problemas.

Elton Mayo
Descubri que en general la elevacin de la productividad se deba a factores sociales como moral de los
empleados, sentido de pertenencia y la eficacia de la administracin capaz de comprender el comportamiento
humano, especialmente el grupal y favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin la
asesoria, direccin y comunicacin.-

Selva de las teoras administrativas (diversos enfoques del anlisis administrativo)

Categoras:
1. Enfoque emprico de las cosas
2. Enfoque de los papeles administrativos
3. Enfoque de las contingencias o situacional
4. Enfoque matemtico o de la ciencia de la administracin
5. Enfoque de la teora de las decisiones
6. Enfoque de la reingeniera
7. Enfoque de sistemas
8. Enfoque de sistemas socio tcnicos
9. Enfoque de sistemas socio cooperativos
10. Enfoque del comportamiento grupal
11. Enfoque del comportamiento interpersonal
12. Marco 7S de Mckinsey
 13. Enfoque de la calidad total
14. Enfoque del proceso administrativo u operacional

Enfoque de los papeles administrativos (Mintzberg)

Consiste en observar lo que hacen los administradores y obtener conclusiones sobre sus actividades
(conclusiones)
Llego a la conclusin de que los ejecutivos no desempean las funciones administrativas clsicas (planeacion,
organizacin, coordinacin, control) sino muchas otras actividades.

Papeles interpersonales
1. Representacin (deberes ceremoniales y sociales representando la organizacin)
2. Lder
3. Enlace (personas e instituciones ajenas a la organizacin)

Papeles de Informacin
1. Receptor (de informacin sobre la recepcin de una empresa)
2. Difusor (transmitir informacin a sus subordinados)
3. Vocero (transmitir informacin a ajenos a la empresa)

Papeles de decisin
1. Empresario
2. Encargado de manejo de perturbaciones
3. Asignador de recursos
4. Negociador

Enfoque de las 7 S de Mackinsey

1. Estrategia
2. Estructura
3. Sistemas
4. Estilo
5. Personal
6. Valores compartidos (metas supremas)
7. Habilidades (capacidad de la organizacin en su conjunto)

Enfoque de la administracin de calidad total

Ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo.
Lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso.
Cumplimiento de los requerimientos de calidad de la compaa
Mejora continua
Atencin a los detalles
Trabajo en equipo (eliminar barreras departamentales)
Educacin en calidad

Enfoque de la reingeniera
Rediseo de procesos, lograr mas con menos recursos.
Replanteamiento y rediseo de los procesos para obtener mejoras:
Costo
Calidad
Servicio
Rapidez.
Enfoque operacional o del proceso administrativo
Recoge conocimientos administrativos pertinentes para relacionarlos con las labores administrativas. Pretende
integrar conceptos, principios y tcnicas.
Parte del reconocimiento de un ncleo central de conocimientos pertinente nicamente para el campo de la
administracin

Enfoque sistmico del proceso administrativo

Las organizaciones dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas ms grandes (modelo de
sistemas abiertos)

Insumos Demandantes
Personas Varios grupos de personas demandan
Capital ciertas cosas de las empresas. Muchas de
Habilidades administrativas estas demandas son incongruentes entre si
Conocimientos y habilidades y el administrador debe integrar los
tcnicas objetivos legtimos de los demandantes.
(empleados, consumidores, proveedores,
gobiernos, accionistas, comunidad, otros)

Procesos administrativos de transformacin

Es tarea del administrador transformar eficaz y eficientemente los insumos en productos por medio de las
funciones administrativas bsicas.
Sistema de comunicacin esencial para todas las fases del proceso administrativo, por dos razones:
1. Integra las funciones administrativas (la administracin es posible por la comunicacin)
2. Enlazar a la empresa con su ambiente externo (ej. Clientes)

Variables externas
El administrador eficaz analiza regularmente las condiciones externas aunque tenga poca o ninguna posibilidad
de cambiarlas debe responder a ellas.-

Productos
El administrador debe garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlos por efecto de las funciones
administrativas en productos.

Caractersticas de las organizaciones como sistema abierto

Tiene dos contextos permeables: cercano y lejano
Importacin de energa
Proceso
Subsistema integrativo (como la empresa se estructura) in proceso out
Subsistema adaptativo
Ciclo (importacin- proceso out retroalimentacin)
Codificacin (seleccin de la informacin)
Diferenciacin (a mayor tamao mas diferenciacin de las tareas internas)
Equifinalidad (distintos caminos para llegar a un mismo fin)
Entropa negativa (para no agotarse el sistema se apropia de algo que tomo del medio para mantenerse
activo)
Homeostasis dinmica estado estable (cierta estabilidad pero dinmica, puede haber nuevo punto de
equilibrio)

Funciones de los administradores

PLANEACION
Implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlas y por lo tanto la toma
de decisiones (eleccin de cursos futuros entre alternativas)
Antes de tomar la decisin lo nico que existe es un estudio de planeacion, un anlisis o una propuesta: en ese
momento no puede hablarse aun de un plan real

ORGANIZACIN
Es la parte d la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que
los individuos debern desempear en una empresa. Es intencionada en el sentido que debe garantizar la
asignacin de todos las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas ( a las personas mejor calificadas)
El propsito de una estructura organizada es contribuir a la creacin de un entorno favorable para el desempeo
humano.
Aunque en la estructura deben definirse las tareas a realizar los papeles establecidos de esta manera tambin
deben disearse tomando en cuenta capacidades y motivaciones del personal disponible.-

INTEGRACION DE PERSONAL
Implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional, mediante la
identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de un inventario de personal disponible y
el reclutamiento, seleccin, ubicacin, ascenso, evaluacin, planeacion profesional, compensacin y capacitacin
de los ocupantes en un momento dado para lograr l eficaz y eficiente realizacin de las tareas.-

DIRECCION
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales. Tiene que ver con el aspecto interpersonal de la administracin.-
Los administradores eficaces deben ser a su vez lderes eficaces.
Supone motivacin, estilos y enfoques de liderazgo y comunicacin.

CONTROL
Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen
a los planes. (Facilita cumplimiento de planes)
Los planes orientan a los administradores en el uso de recursos para obtener metas especficas, son las actividades
el objeto de revisin para determinar si responden a lo planeado.-
Las actividades de control suelen relacionarse con la medicin de los logros.-

Coordinacin: Esencia de la administracin.

Algunos la consideran en si misma como una funcin especifica de los administradores, sin embargo, es mejor
concebirla como la esencia de la administracin para el logro de la armona de los esfuerzos individuales a
favor del cumplimiento de las metas grupales. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio en pro
de la coordinacin.-

UNIDAD TEMATICA 2 La empresa

Capitulo 2 - Koontz
Administracin y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y tica

Todos los administradores deben tomar en cuenta, aunque en diversos grados, los elementos y fuerzas de su
exterior. Aunque quizs sea poco o nada lo que pueden hacer para modificarlos, no tienen otra alternativa que
responder a ellos.-
Deben identificar, evaluar y reaccionar a las fuerzas fuera de la empresa que pueden afectar a las operaciones de
esta.-

Operacin en una sociedad plural

Hay muchos demandantes con metas divergentes, varias implicaciones para la empresa.
El poder de la empresa se mantiene en equilibrio gracias a la existencia de varios grupos.
 Las empresas participan en proyectos con otros grupos responsables con el propsito de que la sociedad
mejore
Puede haber conflictos entre grupos o acuerdos, cada grupo esta atento a los otros.

Ambiente externo: Condiciones econmicas

Capital
Fuerza de trabajo
Niveles de precios
Poltica fiscal y tributaria
Clientes

Ambiente externo: Condiciones Tecnolgicas

La tecnologa dirige el modo de hacer las cosas por lo cual genera un gran impacto en la empresa, este impacto
puede ser:
Beneficios: mayor productividad, ms altos niveles de vida, mayor disposicin de tiempo libre, mayor variedad de
productos.
Problemas: contaminacin, insuficiencia de energas elctrica, predicad de privacidad.

Categoras de cambio tecnolgico.

1. Creciente capacidad para el dominio del tiempo y distancia en el transporte de pasajeros y carga.
2. Creciente capacidad para generar y almacenar
3. Creciente capacidad para disear nuevos materiales y modificar las propiedades de otros para que
satisfagan mejor nuestras necesidades.
4. mecanizacin o automatizacin de procesos fsicos
5. mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos mentales
6. Extensin de la capacidad humana para detectar cosas
7. Creciente conocimiento del comportamiento individual y grupal y de la manera de enfrentarlo.-
8. Creciente conocimiento de las enfermedades y su tratamiento.-

Ambiente Externo: Condiciones Sociales

Es difcil separar las condiciones sociales, polticas y ticas, pero conceptualmente es posible hacerlo.
Se componen de las actividades, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y
costumbres de las personas que integran un grupo o sociedad dados.
Responsabilidad social implica para las organizaciones la consideracin del impacto de sus acciones en la
sociedad.-
Condiciones ticas; incluye normas de conducta personal de aceptacin y practica en general
Condiciones polticas y legales; leyes reglamentos y organismos gubernamentales y sus acciones afectan a
todo tipo de empresas.-
Complejidad de las fuerzas del entorno; el entrelazamiento de los elementos dificulta su estudio y
comprensin, pronosticarlas es aun mas difcil.
Actitudes, convicciones y valores sociales: difieren segn de que grupo se trate y eso dificulta a los
administradores el diseo de condiciones conducentes al desempeo y la satisfaccin, e incluso es mas
difcil responder a estas fuerzas cuando se hallan fuera de las empresas, sin embargo el administrador debe
tomarlos en cuenta en su toma de decisiones.

Ambiente externo: Condiciones polticas y legales

Estas estn estrechamente entrelazadas a las condiciones sociales ya que las leyes suelen ser producto de
presiones y problemas sociales.-
Condiciones polticas; actitudes y acciones de lideres polticos, cambian con el flujo y reflujo de
demandas y condiciones sociales, la actividad del gobierno influye directamente en las empresas.-
Condiciones legales; el gobierno restringe la actividad empresarial a travs de leyes, reglamente,
mandatos judiciales: protegen a trabajadores, consumidores y comunidades. Dan obligatoriedad a los
contratos y protegen derechos de propiedad.-
 Condiciones ecolgicas: considerar factores ecolgicos al tomar decisiones ya que hay leyes y
reglamentos respecto a esto.

Responsabilidad social de los administradores

Por la urgencia de responder a problemas sociales, la sociedad exige de los administradores (mas a los de alto
nivel) que expliquen que hacen para cumplir con sus responsabilidades sociales.-

Concepto reciente: Capacidad de las empresas de establecer una relacin de sus operaciones y polticas con las
condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benfica para ella misma y la sociedad.-

A favor de la participacin social de las empresas

Las empresas deben su constitucin a la sociedad, por eso estn obligadas a responder a las necesidades de
esta.-
La creacin de mejores condiciones sociales beneficia a la sociedad y a la empresa.
La participacin social desalienta la regulacin e intervencin adicional del gobierno (mayor libertad y
flexibilidad en la toma de decisiones).
Las empresas poseen mucho poder que debera acompaarse de responsabilidad
La sociedad moderna es un sistema interdependiente, actividades internas impactan en el ambiente
externo.
Los problemas pueden convertirse en utilidades
Crea una imagen publica favorable (atrae clientes, empleados, inversores)
Deben usar el talento de sus administradores y sus recursos de capital para resolver algunos problemas de
la sociedad.-

En contra de la participacin social

Reduce la eficiencia econmica (puede)
Daria lugar a costos excesivos
Puede provocar situacin desventajosa en la balanza de pagos, el costo de los programas sociales tendra
que sumarse a los productos.
Incrementa el poder y la influencia
Las habilidades del administrador no son pertinentes para resolver problemas sociales.-

La tica en la administracin
tica: disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligacin moral.
Empresarial: Tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos como las expectativas de la
sociedad, la competencia leal, responsabilidad, relaciones publicas, responsabilidad social, autonoma de los
consumidores y el comportamiento de las empresas en su pas y en el extranjero.-

Teoras ticas y modelos de decisiones de conducta poltica

Teora utilitaria: planes y acciones deben evaluarse en funcin de sus consecuencias.- (bien mayor para la mayor
cantidad de personas)
Teora basada en los derechos: todas las personas poseen derechos bsicos (libertad de conciencia, expresin,
etc.)
Teora de la justicia: demanda que los responsables de tomar decisiones se guen por la justicia y la equidad, as
como por la imparcialidad.
Institucionalizacin de la tica
Responsabilidad de los administradores de alto nivel para fomentarla toma tica de decisiones.-
Creacin de un comit de tica formalmente constituido
Impartir cursos de tica en los programas de desarrollo administrativo
Estableciendo una adecuada poltica empresarial o cdigo de tica.-
Capitulo 3 - Koontz
Administracin global, comparada y de calidad

El estudio de la administracin internacional se centra en las operaciones de las empresas internacionales en

pases anfitriones. Se ocupan de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de personas, bienes y
dinero con el propsito de definir una mejor administracin en situaciones que implican el cruce de fronteras
nacionales.

TODO SOBRE ORGANIZACIONES INTERNACIONALES.??

La Gerencia de Peter Druker

Capitulo 6 Que es la empresa?
Capitulo 7 Propsito y misin de la empresa
Un apunte que no esta (psicologa social de las organizaciones)ver

UNIDAD TEMATICA 3 Principios de la administracin

Capitulo 4 Koontz
Naturaleza de la planeacion y de los objetivos.
Para ser eficaz el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento x parte d las personas de lo que se espera de
ellas. Esta es la funcin d planeacion, la funcin administrativa bsica de todas.
PLANIFICACION
Implica la seleccin d misiones y objetivos y d acciones p\ cumplirlos y requiere de la toma d decisiones. Los
planes constituyen 1 mtodo racional p\ el cumplimiento de los objetivos preseleccionados.
Planeacion supone innovaciones administrativas. Tiende a 1 puente entre el punto donde se esta y aquel donde se
quiere ir. Es inseparable del control. Los planes proporcionan las normas d control.
TIPOS DE PLANES
1. PROPOSITO O MISIONES: suelen usarse indistinta\\. Identifican la funcin o tarea bsica de 1a empresa
o institucin o parte d ella. En todo sistema social las empresas tiene 1 funcin o tarea bsica q la
sociedad le asigna.
Desarrollo de declaraciones de misin: formulacin de los elementos d 1 organizacin (valores, mbito
geogrfico, direccin, visin de futuro).
2. OBJETIVOS O METAS: fines q se persiguen x medio de una actividad, representan el punto terminal d
la planeacion y el fin q se persigue mediante la organizacin, la integracin del personal, la direccin y el
control.
3. ESTRATEGIAS: determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de 1 empresa, las acciones y la
asignacin de recursos necesarios p\ su cumplimiento.
4. POLITICAS: criterios generales q orientan pensamientos en la toma de decisiones, algunos se desprenden
de las acciones d los administradores. Las polticas garantizan la contribucin a los objetivos. Ayudan a
decidir antes de que se convierta en problema, vuelve innecesario el anlisis de la misma situacin,
permite delegar autoridad sin perder el control de las acciones.
5. PROCEDIMIENTOS: planes x medio de los cuales se establece un mtodo p\ el manejo de actividades
futuras. Son secuencias cronolgicas d las acciones requeridas, guas de accin, que detallan la manera de
hacer ciertas actividades.
6. REGLAS: exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Es
el tipo de plan ms simple.
7. PROGRAMAS: conjunto de metas, polticas procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo la accin dada. Habitual\\ se apoya en
el presupuesto. Requiere muchos programas de apoyo, demanda coordinacin y oportunidad.
8. PRESUPUESTO: formulacin de resultados esperados expresado en termino numrico. Puede expresarse
en trminos financieros, horas hombre, unidades de producto, horas maquina, etc. Instrumento de
 planeacion fundamental. Obliga a realizar 1 investigacin numrica de flujo de efectivo, ingreso y egreso,
desembolso de capital.

PASOS DE LA PLANEACION
1. ATENCION A LAS OPORTUNIDADES: la atencin a las oportunidades externas e internas es el punto
de partida. Luego el anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras, identificar las fortalezas y
debilidades, determinar que problemas desean resolver y especificar lo que quieren ganar. De esto
depende el establecimiento de objetivos realistas. Diagnostico realista de situaciones de oportunidad.
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: primero para toda empresa, y despus p\ cada una de las
unidades de trabajo. Se establecen objetivos a corto y a largo plazo, en ellos se especifica los resultados
esperados y se indican los puntos de como hacerse. Se entrelazan las estrategias, polticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas. Jerarqua de objetivos.
3. DESARROLLO DE PREMISAS: supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en
practica. Todos los administradores involucrados en la planeacion estn de acuerdo con estas premisas.
PRINCIPIO DE PLANEACION cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos
encargados de la planeacion respecto de la utilizacin de premisas de planeacion, tanto mas coordinada
ser la planeacion de 1a empresa. Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas.
4. DETEMINACION D CURSOS ALTERNATIVOS: buscar los que no son perceptibles a primera vista, el
fin no es encontrarlas sino ver cual es la mas beneficiosa, el administrador debe visualizar las mas
fructferas.
5. EVALUACION D CURSOS ALTERNATIVOS: despus de buscarlos y examinar sus ventajas y
desventajas el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas. Hay
tantas que la evaluacin puede ser difcil.
6. SELECCION DE UN CURSO DE ACCION: se adopta el plan, verdadero punto de toma de decisiones.
7. FORMULACION D PLANES DERIVADOS de apoyo al plan bsico.
8. TRASLADO DE PLANES A CIFRAS X MEDIO DE LA PRESUPUESTACION: trasladar a cifras
convirtindolos en presupuesto. Bien elaborados son un medio para la combinacin de diversos planes y
fijan estndares contra los progresos de los planes.

COORDINACION DE PLANES CORTOS Y LARGO PLAZO

Jams deber elaborarse 1 plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del plan a largo plazo. Los
administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si
contribuyen a programas a largo plazo y los administradores subordinaos deben ser informados regularmente
sobre planes a largo plazo p\ tomar decisiones congruentes.
OBJETIVOS: fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales, verificables o
cuantificables. La meta del administrador es generar excedente. Meta: objetivos claros y verificables facilitan la
medicin del excedente y la eficacia y la eficiencia de las acciones administrativas.
* NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS
Enuncian resultados finales, forman 1 jerarqua y 1 red de objetivos
JERARQUIA DE OBJETIVOS.
1. Propsito socioeconmico,
2. Misin
3. Objetivos generales de la organizacin
4. Objetivos generales mas especficos
5. Objetivos divisionales
6. Objetivos departamentales
7. Objetivos individuales (desempeo y objetivos de desarrollo personal)
La jerarqua de objetivos tiene 1 mtodo descendiente, el administrador de nivel superior determina los objetivos
de sus subordinados, y a su vez la direccin recibe informacin de los niveles inferiores bajo la forma de
objetivos, metas propuestas y subordinados para motivar el compromiso.

CONCEPTOS EVOLUTIVOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

* APO: sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemticas muchas actividades
administrativas bsicas y el cual persigue el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e
individuales.
* INICIOS DE LA APO: Peter Drucker insisti en la necesidad de establecer objetivos en todas las reas cuyo
desempeo afecta a la salud de la empresa, sent las bases de 1 filosofa con nfasis en el autocontrol y la
autodireccin.
* ENFASIS EN LA EVALUACION DE DESEMPEO: Duglas Mc Gregor propuso 1 nuevo mtodo basado en el
concepto de administracin por objetivos de DRUCKER, los subordinados asumen la responsabilidad de
establecer sus propios objetivos a corto plazo que son revisados con supervisores. En este caso el administrador
toma 1 rol de asesor dado que insita la participacin del subordinado en el proceso de evaluacin, mayor
compromiso y ambiente de motivacin.
*ENFASIS EN OBJ A CORTO PLAZO Y MOTIVACION: el desempeo se incrementa cuando se disponen
objetivos especficos, se establecen metas, no es el nico factor de motivacin de los empleados pero es un factor
importante. (Otros incentivos, la participacin y la autonoma)
*INCLUSION DE LA PLANEACION A LARGO PLAZO EN EL PROCESO DE APO: la atencin en los
programas de la APO tiende a centrarse en objetivos a corto plazo lo que puede resultar en 1 comportamiento
administrativo indeseable x eso muchas organizaciones incluyen en sus programas la planeacion a largo plazo y
estratgica.
* EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA APO: para que resulte efectiva debe considerarse 1 modo de
administracin. Se puede agregar diseo de estructura, desarrollo de la administracin, desarrollo profesional, etc.

EL PROCESO DE LA APO
En condiciones ideales inicia en la cima de 1a organizacin y cuenta con el apoyo del director general, quien
orienta a los esfuerzos de la organizacin como en todos los dems tipos de planeacion es 1 necesidad decisiva el
desarrollo y difusin de premisas da planeacion.
ESTABLECIMIETO DE OBJETIVOS PRELIMINARES EN LA CIMA
Cuando se tienen las premisas el director general determina lo que considera como propsito de la empresa y las
metas mas importantes p/ el futuro.
META carcter preliminar basndose en lo que la empresa puede y debe realizar en cierto periodo. Considerar
FODA, tentativas sujetas a modificacin x la elaboracin de 1 conjunto de objetivos p/ los subordinados. Al fijar
objetivos el administrador debe establecer medidas de cumplimiento de metas.
PRECISION DE LAS FUNCIONAES ORGANIZACIONALES: el anlisis de la estructura organizacional revela
la verdad en la responsabilidad.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Cuando los directores definen los objetivos generales, estrategias y premisas de planeacion, los superiores pueden
establecer los objetivos de los subordinados, se preguntan que metas serian capaces de cumplir, en cuanto tiempo
y con que recursos, el subordinado expone ideas, y los probables obstculos segn sus conocimiento o
experiencia.
COMO ESTABLECER OBJETIVOS? Cualitativos o cuantitativo, para que sean medibles tienen que ser
verificables. Pautas: las listas de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener caractersticas bsicas del
puesto. Hay q especificar q hacer, cuando hacerlo.
BENEFICIOS DE LA APO
Los beneficios son los aspectos motivacionales y metas claras, para mejorar la administracin gracias a la
planeacion orientada a resultados. Otro beneficio es la precisin de las funciones y estructuras organizacionales
como la delegacin de autoridad. Tambin el estimulo del compromiso personal con los objetivos propios y
organizacionales, controles eficaces para medir resultados.

Capitulo 5 Koontz - ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS D PLANEACION.

Planeacion estrategica: analiza la situacion presente y lo que se espera a futuro, determina la direccion de la
empresa y desarrolla medios p\ el cumplimiento de la mision.(proceso simple). El proceso complejo es identificar
y analizar los factores externos y adecuarlos a las capacidades de la empresa.
Se analiza en 1 ambiente de insertidumbre, se deben elaborar supuestos o propositos sobre las condiciones
previsibles.
NATURALEZA Y PROPOSITO DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS: Orientacion, creacion de la estructura
de los planes. Contribuyen a la planeacion y orientan decisiones operativas.
Los principios de la estructura de estrategias y politicas: cuanto mas claras las estrategias y las politicas su
instrumentacion en la practica es mas consistente y efectiva sera la estructura d los planes de 1 empresa.
NECESIDAD DE PLANEACION OPERATIVA: TACTICAS son los planes de accion para la ejecucion de las
estrategias, deben ponerse en practica por medio de los planes.

INSUMOS Y METAS DE LOS DEMANDANTES (ver cuadro)

ANALISIS DE LA INDUSTRIA MICHAEL PORTER

La formulacion de la estrategia evalua alternativas de una industria mediante el analisis de las condiciones
externas- % fuerzas.
PERFIL EMPRESARIAL: punto de de partida para determinaar donde se encuentra la cia y hacia donde va.
Evaluan la situacion de su empresa.
ORIENTACION DE EJECUTIVOS, VALORES Y MISIONES. Perfil empresarial, es producto de las
personas, sus valores y orientacion, son importantes para la formulacion de la estrategia. x medio de la vision
determinan la direccion de la empresa.
PROPOSITO, OBJETIVOS PRINCIPALES E INTENCION ESTRATEGICA: puntos finales hacia los que
se dirigen las actividades de 1 empresa, la intencion estrategica determina el triunfo en 1 entorno competitivo.
AMBIENTE EXTERNO PRESENTE Y FUTURO: evalua en terminos de AMENAZAS y
OPORTUNIDADES, gira en torno de la situacion competitiva y factores politicos, economicos, sociales,
tecnicos, demograficos, legales y geograficos.
AMBIENTE INTERNO: recursos como fortalezas y debilidades, ej RRHH y RR financieros , imagen de la cia,
clima de la org, sistema de planeacion, relaciones con el cliente.
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS : con base en el analisis interno y externo, una
organizacion puede seguir muchos tipos de estrategias.
EVALUACION Y ELECCION DE ESTRATEGIAS: deben considerarse los riesgos implicados en las
decisiones estategicas, lo principal es la oportunidad, y considerar la reaccion de los competidores.
PLANEACION DEL MEDIANO Y CORTO PLAZO, INSTUMENTACION MEDIANTE LA
REINGENIERIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, LIDERAZGO Y CONTROL: se deben
instrumentar las estrategias, suelen implicar la reingenieria de la org, la integracion de personal a la estructura
organizacional y la direccion. Deben instruirse controles p\ la vigilancia del desempeo respecto a los planes. Es
muy importante la retroalimentacion.
PRUEBA D CONGRUENCIA Y PLANEACION D CONTINGENCIAS: ultimo aspecto clave del proceso la
prueba d congruencia es esencial en todos las fases del preceso. Planes d contingencia tratan d preveer el futuro
con certidumbre.

FODA

* Sirve para analizar la situacion competitiva de 1 cia. mayor alcance que la matriz bcg. Es 1 marco conseptual p\
1 analisis sistematico q facilita apoderamientto de FODA en la org. La conbinacion de estos actores son para
tomar desiciones.
El punto de partida del modelo son las AMENAZAS ya que en muchos casos las cia planean estrategicamente
como resultao a la persepcion de crisis problemas o amenazas.
* Como las condiciones externas e internas son dinamicas los diseadores de estrategias deben elaborar varias
matrices TOWS correspondiente a distintos puntos temporales.

La desarrollada por Boston Consulting group BCG ( critica: simplismo tasa de crecimiento insuficiente,
participacion del mercado inadecuada.
 ? : (debil-alta) requiere de inversiones d capital p\ convertirse en estrellas.
ESTRELLA: alto crecimiento y solida competitividad, este tipo d negocios cuenta con oportunidades d creci\\ y
gcias.
VACAS D EFECTIVO: (cash cows) solida posicion competitiva y baja tasa d crecimiento. Bien establecida en el
mercado, pueden producir bienes d bajo costo. Sus productos les ofrecen los recursos economicos necesarios
para sostener sus operaciones.
PERROS: negocio con baja tasa d crecimiento y escasa participacion del mercado. No rentable y deberian
eliminarse.

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS: para la orientacion general de las operaciones estan
las areas de servicios, finanzas, org, persona y comercializacion.
PRODUCTOS O SERVICIOS son a razon de existir de 1 empresa. MERCADOTECNIA: las estrategias de
mercadotecnia son diseadas p\ orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios y en la
persuacion a los clientes para que compren.

PETER DRUCKER: 2 funciones empresariales basicas:

1 Innovacion; 2 mercadotecnia.

JERARQUIA DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES:

1. ESTRATEGIA CORPORATIVA: general de la industria.
2. ESTARTEGIA DE NEGOCIOS: a cargo de los administradores generales de 1 unidad de negocios,
revisado y aprobado por los directores. Su proposito es obtener una ventaja competitiva en 1 area de linea
de producto en particular.
3. ESTRATEGIA FUNCIONALES: x departamento u otra unidad organizacional, su objetivo es apoyar los
negocios.

ANALISIS DE LA INDUSTRIA
5 fuerzas:
1) competencia entre companias,
2) competidores potenciales,
3) productos o servicios sustitutos,
4) poder de negociacion con proveedores,
5) poder d denogiacion d los compradores.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS S\ PORTER

Estrategia general de liderazgo de costo. Persigue la reduccion de costos. Objetivo estructura de costos bajos en
comparacion con las de sus competidores. Instalaciones de costos eficientes.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION: ofrece algo unico en la industria, ya sea produccion o servicio, esto
permite cobrar elevados precios.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE: bajos costos, diferenciacion, limita su atencion a grupos especiales de clientes,
1 linea de productos en particular, el foco del esfuerzo de la empresa. Poner acento en 1 segmento: costos,
diferenciacion o ambas.

INSTRUMENTACION EFICAZ DE LAS ESTRATEGIAS

P\ q la planeacion estrategica sea eficaz debe trascender la asignacion de recursos y perseguir objetivos
organizados y complementarlo con pensamientos estrategicos, esto implica: diseo de estructura adecuada,
sistema eficaz de informacion, presupuestacion, sistemas de premios que apoye la estrategia.

DEFICIENCIAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA.

* Inadecuada preparacion de administradores,
* insuficiencia d info p\ planes,
* muchas metas,
* inprecisa identificacion d las unidades d negocios,
* ineficaz revisacion d planes,
* Ineficiente vinculacion entre planeacion y control.

INSTRUMENTACION EXITOSA DE ESTRATEGIAS

1 Comunicar las estrategias a todos los administradores para la toma de decisiones.
2 Desarrollar y comunicar premisas de planeacion
3 Comprobar que los planes de accion contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos.
4 Revisar regularmente las estrategias dado que pueden volverse obsoletas x 1 cambio de condiciones.
5 Desarrollar estrategias y programas de contingencia.
6 Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacion, estructura organiazional y sistema de
delegacion.
7 Insistir permanentemente en la planeacion y la instrumentacion de estrategias
8 Crear 1 clima empresarial que induzca a la planeacion

DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONOSTICOS

Paso esencial p\ una planeacion efectiva y coordinada. Hay que establecer supuestos basicos para todos los planes
y utilizarlos.
PREMISAS DE PLANEACION : condiciones previstas en las que operan los planes. Incluye supuestos o
pronosticos sobre las condiciones futuras que afectaran a la operacion de planes.
PRONOSTICOS: los que son premisas de planeacion (requisitos de planeacion), se traducen en resultados
futuros ( resultados de planeacion).
Los planes y los pronosticos son premisas p\ otros planes.

PRONOSTICO DE AMBIENTE
VALORES: revisarlos y realizarlos impone la necesidad de prevision, analisis de futuro y preparacion.
Elaborarlos puede revelar areas que necesitan control. Contribuyen a la uniformacion y contribucion entre planes.
AREAS DE CONDICIONES MAS ELEGIDAS PARA REALIZARLOS: economicas, social, politica-legal,
tecnologico.

PRONOSTICO CON LA TECNICA DELPHI

* Busca pronosticos tecnologicos mas precisos y significativos.

1. Seleccion de grupo de expertos en 1 area particular.

2. Se les solicita informes de pronosticos sobre lo que creen q ocurrira.
3. Se recopilan las respuestas y los resultados combinados se presentan a los miembros del grupo.
4. Con esta info elaboran nuevas estimaciones del futuro
5. El proceso puede repetirse varias veces
6. Cuando hay convergencia de opiniones los resultados pueden usarse como pronostico.

Las sucesivas opiniones y retroalimentacion, buscan opiniones mejor informadas al incorporar elementos
adicionales.
CAPITULO 6 - TOMA DE DECISIONES
Es la seleccin d 1 curso de accin entre varias alternativas, esencia de la planificacin.

IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONALES

Conociendo las oportunidades y la meta el proceso de decisin es la esencia de la planeacion. En este contexto, el
proceso dirigido a la toma de decisiones puede concebirse como:
1. Establecimiento d premias
2. identificacin d alternativas
3. evaluacin d alternativas en metas
4. Eleccin d 1 alternativa, toma d 1 decisin

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

* Para decidir racional\\ se persigue el cumplimiento de 1 meta, imposible de alcanzar sin acciones.
* Debe poseer conocimientos para la accin para alcanzar 1 meta teniendo en cuenta las circunstancias y
limitaciones.
* Contar con la informacin y la capacidad de analizar las diferentes alternativas dependiendo de las metas
propuestas.
* Debe tener inters para ver la mejor solucin mediante la eleccin de la alternativa mas eficaz para cumplir la
meta.
RACIONALIDAD ABSOLUTA: no es frecuente en la administracin dado que las decisiones se toman a futuro
con cierto grado de incertidumbre y es imposible analizar todas las alternativas.
RACIONALIDAD LIMITADA O ACOTADA: con ella debe conformarse el administrador por las limitaciones
en informacin, tiempo y certidumbre las cuales restringen la racionalidad.
HERBER SIMON llama satisfaciente: proceso de seleccin de 1 curso de accin satisfactoria o aceptable frente a
determinadas circunstancias.
BUSQUEDA D ALTERNATIVAS: conociendo las metas y teniendo acuerdo sobre las premisas d plantacin
claras.

"El 1er paso en la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas", puede encontrarse en este proceso el
FACTOR LIMITANTE que es algo que se interpone en el cumplimiento de los objetivos deseados. Poder
percibirlos nos permite desarrollar alternativas para superarlos.

EVALUACION D ALTERNATIVAS
Es evaluar y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resulta ideales p\ el cumplimiento de meta. Es importante
prestar atencin a los factores cualitativos como cuantitativos al momento de comparar alternativas.
Para evaluar los factores intangibles se deben identificar, determinar posibilidades de adjudicarles 1 medida
cuantitativa razonable. Se deben analizar tanto como sea posible. En el orden d importancia y comprobar su
influencia sobre los factores cuantitativos.
ANALISIS MARGINAL tcnica p\ la comparacin d los ingresos producidos x los costos adicionales.
ANALISIS COSTO BENEFICIOS: es la variante mas precisa del anlisis marginal.
Caractersticas bsicas:
* Atencin a los resultados de 1 programa.
* Contribucin a la ponderacin d los beneficios potenciales de c\ alternativa contra sus costos potenciales.
* Comparacin de alternativas en trminos de ventajas generales.

SELECCION DE 1 ALTERNATIVA
3 enfoques bsicos
1. EXPERIENCIA: se desconocen las razones primordiales de sus errores o fracasos, las lecciones obtenidas de
las experiencias pueden ser inaplicables a nuevos problemas. Si tomamos nuestra experiencia y vemos las
razones de nuestros xitos y fracasos pueden ser tiles como base de anlisis de decisin. Los administradores
deben aprender mucho de los dems.
2. EXPERIMENTACION: es la ms costosa de todas, demandas fuertes inversiones de capital y personal y no se
pueden aplicar varias alternativas. Se puede dar q el futuro repita el presente. solo debe emplearse despus de
haber considerado otras alternativas. Hay muchas decisiones q no se pueden tomar si no se experimentan.
 Puede usarse probar el producto en cierto mercado, tcnicas de organizacin en 1 sucursal, 1 candidato en las
vacaciones del titular.
3. INVESTIGACION Y ANALIS: es 1 de las tcnicas ms efectivas para la seleccin de alternativas. Supone
resolver 1 problema mediante conocimientos previos, implica bsqueda de variables de la meta que se
pretende alcanzar, mtodo lpiz y papel, dividir el problema en partes cualitativas y cuantitativas. menos
costoso que la experimentacin. 1 de sus pasos mas importante es la elaboracin de 1 modelo x la simulacin
del problema. Conceptualizar 1 problema es 1 gran paso para la solucin.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

DECISIONES PROGRAMADAS: se aplica a problemas estructurados o rutinarios, dependen d criterios

preestablecidos, las decisiones se toman en base a antecedentes.
DECISIONES NO PROGRAMADAS: se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas d naturaleza no
recurrente. Las decisiones son estratgicas porque requieren juicio subjetivo.
En la mayora las decisiones son una combinacin de ambas.

Casi todas las decisiones no programadas son responsabilidad de la administracin y niveles superiores que se
ocupan d los problemas no estructurados.
Los problemas en los niveles inferiores son rutinarios y estructurados, se tiene discrecionalidad en la toma de
decisiones.

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO.

CERTIDUMBRE: se tiene seguridad de lo que ocurrir 1 vez tomada la decisin. Se dispone la informacin
confiable y se esta en conocimiento con la causa y el efecto.
INCERTIDUMBRE: apenas frgil a la base de la informacin se ignora si esta es o no confiable hay 1 alto grado
de inseguridad respecto a los resultados
RIESGO: es probable que exista informacin basada en los hechos la cual puede ser incompleta. Puede estimarse
la probabilidad d ciertos resultados. Las decisiones son subjetivas basada en el juicio y la experiencia.

METODO EN LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE.

ANALISIS DE RIESGO: frente a la incertidumbre lo inteligente es conocer el grado de riesgo que se corre al
optar x causa-accin.
Todas las decisiones se basan en la interaccin de diversas variables, las cuales tienen incertidumbre como
tambin probabilidad
Lanzar 1 producto depende de variables como el costo del producto, inversin de capital, precio q se puede fijar,
dimensiones del mercado, proporcin del mercado, hacer estimaciones p determinar la probabilidad de xito.
RBOLES DE DESICION: se escriben en forma de rbol los puntos de decisin, probabilidades y cursos d
accin.
Permite determinar alternativas y decisiones de las cuales pueden depender acontecimientos futuros.
Contiene probabilidades de varios acontecimientos administrativos, se puede deducir la probabilidad real que 1
decisin conduzcan los resultados deseados.
Reemplaza juicios generales x la consideracin de elementos ms importantes de 1 decisin.

EVALUACION D IMPORTANCIA DE 1 DECISION.

* Principios sobre las decisiones
* Menos importantes no requieren anlisis
* La importancia d 1 decisin depende del grado de responsabilidad
* Las decisiones con la accin inflexible se evalan ms.
* Metas y premisas con alto grado de certidumbre requieren menos anlisis.
* Decisin de fuerte impacto sobre la gente: gran importancia.

CAPITULO 7
NATURALEZA D LA ORG, EL ESPIRITU EMPRESARIAL Y LA REINGENIERIA.

Las personas dispuestas a cooperar trabajaran en conjunto mas efectivamente si saben que parte le corresponde
desempear en 1 operacin en equipo y conocen la relacin entre si de sus funciones.
Disear y sostener estos sistemas de funciones es el propsito bsico de la funcin administrativa de la
organizacin para que 1 funcin organizacional pueda existir y tener significado p\ los individuos debe constar:
1 objetivos verificables
2 ideas claras d los principales deberes o actividades
3 rea discrecional o de autoridad para que los que ejerzan 1 funcin determinada sepa que puede hacer para
cumplir las metas. Tambin para el eficaz desempeo.

LA ORGANIZACION CONSISTE
1 identificar y clasificar las actividades requeridas
2 agrupar las actividades p\ el cumplimiento de objetivos
3 asignar a cada grupo de actividades 1 administrador de autoridad p\ supervisar
4 Estipulacin de coordinacin horizontal y vertical d la estructura organizacional.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: debe disearse para:

1 determinar quien realiza cada tarea y quien es responsable x los resultados.
2 eliminar los obstculos al desempeo x incertidumbre en la asignacin d actividades.
3 Tender redes d toma de decisiones y comunicacin q respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

ORG: IMPLICA 1 ESTRUCTURA DE FUNCIONES O PUESTOS INTENCIONAL Y FORMALIZADA.

ORG FORMAL E INFORMAL

FORMAL: estructura intencional de funciones en empresas formalmente organizadas, estructura con las mejores
condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual del presente como del futuro. Debe ser flexible.
INFORMAL: red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas x la organizacion formal, surge
espontneamente d la asociacin entre las personas. No aparecen en el organigrama.

DIVISION ORGANIZACIONAL: EL DPTO.

Dpto: rea, divisin o sucursal d 1 organizacin sobre la cual 1 administrador posee autoridad respecto al
desempeo de actividades especificas.

NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMOS DE ADMINIST.

Es el limite en cantidad d personas q 1 administrador puede supervisar eficientemente.
ORGANIZACIN CON TRAMOS ESTRECHOS:
Ventajas; estrecha supervisin, control estricto, rpida comunicacin entre le supervisor y subordinado.
Desventaja: el superior tiende a involucrarse excesivamente, muchos niveles administrativos, altos costos, mucha
distancia entre el nivel alto y ms bajo.

ORGANIZACIN CON TRAMOS AMPLIOS:

Ventajas los supervisores se ven obligados a delegar, se deben establecer polticas claras, subordinados
cuidadosamente seleccionados.
Desventajas: supervisor recargado, riesgo d perdida d control, requiere administradores de calidad excepcional.

PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES.

La departamentalizacion, jerarqua y muchos niveles no es del todo deseable.
* Los niveles son costosos: ms esfuerzos, ms recursos
* Complican la comunicacin: muchos niveles mayor dificultad d comunicar objetivos, planes y polticas.
* Complican la planeacion: en el exceso d niveles. El plan completo y definido en el nivel superior pierde
coordinacin y claridad. El control se vuelve ms difcil.

REINGENIERIA DE LA ORGANIZACION.
Replanteamiento fundamental y rediseo radical d los procesos experimentales p\ obtener drsticas mejoras en las
medidas criticas y desempeo como costo, calidad, servicios y rapidez.
1 nueva reflexin acerca d la administracin puede ofrecer una nueva perspectiva sobre lo que se hace y porque.
RADICAL: no es una modificacin sino 1 reivindicacin. El recorte del personal no es 1 propsito bsico. No el
uso de reducir costos sin atender necesidades y expectativas de clientes. El rediseo puede provocar perdida d
confianza p\ el esfuerzo de los equipos.
* Las mejoras drsticas se ven atenuadas por los fracasos, no siempre se alcanzan.
* El anlisis d los procesos debe ir mas all de las operaciones, incluyendo el anlisis de los sistemas tcnicos y
humanos y el proceso administrativo total que alcanza la empresa con las condiciones externas.

ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACION.

Para concebir la funcin organizacional como proceso hay q considerar elementos fundamentales:
* La estructura debe reflejar los objetivos y planes porque las act se derivan d ellas.
* Debe reflejar la autoridad y la direccin d la empresa.
* La estructura debe responder a las condiciones en las q se encuentra. La estructura nunca es estatica.
* Como la org esta formada x personas al agrupar actividades y relaciones de autoridad en la estructura de los
individuos.

LOGICA DE LA ORG
1 Establecer objetivos de la empresa
2 formular objetivos polticos y planes de apoyo.
3 Identificar analizar y clasificar las actividades p\ cumplir objetivos
4 agrupar act de acuerdo a los RRHH y materiales disponibles.
5 Delegar responsabilidad p\ el desempeo de actividades
6 Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si x medio d las relaciones d autoridad y flujo d informacin.

Capitulo 8
Autoridad administrativa y Profesional

Probablemente el problema estructural ms importante es la tensin inevitable impuesta a la organizacin por el

uso del conocimiento.

Weber vea a la autoridad burocrtica o administrativa como basada en el conocimiento tcnico o en el

entrenamiento.
Cuanto ms alto el rango mejor equipado tiende a estar en trminos de educacin formal o en trminos de meritos
y experiencia.
Los exmenes y la programacin segn el merito ayudan a establecer esa asociacin entre rango y conocimiento.
Esto hasta cierto punto e valido, pero es un error considerar a la burocracia como una jerarqua en la que los mas
racionales gobiernan a los menos racionales.-
2 razones:
1. Los expertos estn mayormente en categoras medias y no en la lnea regular o en las posiciones de mando
sino entorno a ellos.-
 2. El principio bsico de la autoridad administrativa y el principio bsico de la autoridad basada en el saber o
autoridad profesional no son idnticas, son incompatibles.

Autoridad administrativa frente a autoridad profesional

La administracin asume una jerarqua de poder en la que el superior puede controlar y coordinar las actividades
del inferior.
Sin embargo el conocimiento es de propiedad individual y su aplicacin es bsicamente un acto individual, al
menos en el sentido que un profesional tiene de la responsabilidad ltima por su decisin profesional. La
autonoma es necesaria para el trabajo profesional efectivo.
Este principio individualista se opone al principio de control y coordinacin (principio de la autoridad
administrativa).-

Organizacin del conocimiento

La cuestin es como crearlo y usarlo sin minar la organizacin. Generalmente lo compran en el exterior pero tiene
limitaciones porque necesita control.

Formas bsicas de manejar el conocimiento de las organizaciones

1. El conocimiento se produce, se aplica, se guarda o se comunica en organizaciones especialmente
establecidas para estos fines.
Organizaciones profesionales completas (emplea profesionales con aprendizaje largo alrededor de 5
aos) se consagran primeramente a la creacin y aplicacin del conocimiento. Sus profesionales estn
protegidos en su trabajo por la garanta de comunicacin privilegiada; y se preocupan a menudo por
problemas de vida o muerte.
Organizaciones semiprofesionales: (profesionales con entrenamiento menor a 5 aos) se ocupan mas
de la comunicacin y en menor extensin de la aplicacin del conocimiento, sus profesionales tienen
probablemente menos garantizado el derecho de comunicacin privilegiada y raramente se ocupan de
asuntos de vida o muerte.
2. Organizaciones de servicios: los profesionales estn dotados de instrumentos, facilidades y equipo auxiliar
exigido por su trabajo. No son empleados por la organizacin ni subordinados a sus administradores.-
3. Los profesionales pueden ser empleados por la organizacin cuyos fines son no profesionales
(establecimiento industrial o militar). Son asignados a divisiones o puestos especiales que en un grado u
otro tienen en cuenta sus necesidades especiales.

Autoridad profesional en las organizaciones no profesionales

Superioridad de la autoridad administrativa

Son organizaciones de produccin de propiedad y administracin privadas.

El fin de estas organizaciones es obtener ganancias.-
Los medios principales la produccin y el intercambio
Profesional: se ocupa de varios aspectos del proceso de produccin e intercambio.
Gerente: (equivalente al administrador en una corporacin) coordina las actividades para que el fin de la
organizacin se cumpla al mximo. Parece ser la razn por la que las compaas modernas prefieren como
superiores ejecutivos a personas con experiencia administrativa.
La orientacin econmica de la organizacin y la orientacin burocrtica de la funcin administrativa comparten
criterio: Combinacin lgica de medios y desarrollo de procedimientos racionales para llevar al mximo los
fines deseados.-

Equipo tcnico y lnea administrativa

La forma en que se coordinan las dos clases de autoridad en organizaciones no profesionales o corporaciones.-
Gerente: Autoridad administrativa, dirigen las principales actividades finales.
Profesional: Usan el conocimiento como medio y se ocupan del aspecto cientfico de los dems medios.
Subordinado al administrador, trato diferencial a los dems subordinados, no como rangos inferiores sino como
equipo tcnico; posiciones fuera de la cadena regular de mando (o lnea administrativa) e incluye cierta cantidad
de autonoma.-
Relaciones entre equipo tcnico y lnea
1. El equipo no tiene autoridad administrativa de ninguna clase: aconseja, si desea accin o correccin pide
a lnea, no da rdenes.
2. Al mismo tiempo que aconseja a la lnea en varios asuntos tambin toma responsabilidad en reas
limitadas de actividad (en algunos asuntos da ordenes a inferiores)
1. La lnea se sobrecarga, a veces no comprende demandas y los subestima.
2. Los inferiores se subordinan a 2 autoridades a la vez y hay divisin funcional del control. Lleva a
ordenes conflictivas y da a los inferiores la oportunidad de jugar con una autoridad contra la otra.-

Los profesionales en las organizaciones profesionales.-

La correlacin equipo-profesional lnea-administrador esta invertida.-
Administrador
Esta a cargo de las actividades secundarias. Administran medios para la actividad principal desempeada por los
profesionales.
Ofrece consejo acerca de los problemas econmicos y de organizacin de varias actividades planeadas por los
profesionales.
Decisin final en manos de los diversos profesionales y sus cuerpos decisivos (comit, consejo)
El administrador puede plantear objeciones pero funcionalmente el profesional es el nico que decide segn su
propia discrecin hasta que punto deben tomarse en cuenta estas consideraciones.-
Se los critica por estar demasiado comprometidos con sus especialidades (economa y eficiencia)
Tienen movilidad limitada, es ms probable que el profesional alcance el puesto supremo de jefe de una
institucin.-

Quien es superior?
La direccin de una organizacin constituye un problema especial. Es el tpico caso de funcin
institucionalizado.-
Por una parte, la funcin debe estar en manos de un profesional para asegurar que los compromisos de los
dirigentes encajan con los fines de la organizacin, esto significara que la actividad profesional es reconocida
como la principal actividad final y que las actividades de los profesionales tendrn atencin comprensiva.-
Por otro lado, tienen necesidades no relacionadas con su especfica actividad final y los jefes deben saber
mantener integrado el sistema dando la atencin adecuada y los fondos necesarios a las diversas necesidades de la
organizacin, incluso las secundarias.
La funcin del jefe de las organizaciones profesionales exige 2 series incompatibles de orientaciones,
caractersticas personales y aptitudes.

El administrador orientado profesionalmente

Soluciones al dilema:
Administrador orientado profesionalmente (combina una educacin profesional con una personalidad y una
prctica de administracin)
Dos fuentes principales:
Los mismos profesionales que no sienten la oportunidad de convertirse en profesionales sobresalientes en su
campo
Entrenamiento especial, estn entrenados para su funcin en particular y tienen una comprensin considerable d
la organizacin, sensibilidad especial a las tensiones especiales del trabajo con profesionales y comparten algunas
de sus valoraciones profesionales.

Centro de autoridad
Teora burocrtica (Weber)
Hay una estructura de autoridad principal (la lnea)
Siempre tiene un centro de autoridad donde se toman las decisiones finales y pueden resolverse los
conflictos.
Autoridad principal directamente relacionada con la actividad final primaria de l organizacin y solo
indirectamente con las actividades secundarias (medios).-
Organizaciones profesionales
No hay una lnea de autoridad en este sentido, tienen una estructura funcional de autoridad. Las personas de bajo
nivel estn sometidas a dos o ms autoridades a la vez, siendo cada autoridad responsable de una limitada rea de
accin.-
Tipos de autoridad
Solo la no-profesional esta estructurada burocrticamente, con una lnea definida y centro de autoridad.-
Diversos jefes de departamentos estn subordinados al director administrativo y mediante el al jefe de la
organizacin.
Los profesionales que dirigen la actividad final principal no forman una estructura de autoridad en el sentido
regular del trmino. (Autoridad de un medico sobre su paciente).
reas de actividad
a) Actividad final principales llevada al cabo por profesionales casi completamente bajo la autoridad del
profesional que ejecuta la actividad o dirige a los semiprofesionales que la realizan. (no hay jerarqua
establecida)
b) Actividades secundarias ejecutadas por administradores y personal no profesional bajo su control. (la
jerarqua no incluye al profesional)
c) Actividades secundarias realizadas por los profesionales (clara jerarqua y predominio administrativo)

Organizaciones Semiprofesionales
Cuando la autoridad profesional se basa en un entrenamiento ms breve incluye valores distintos de la vida o el
secreto y cubre la comunicacin del conocimiento.
Se relaciona con la autoridad administrativa de manera diferente.
El trabajo profesional tiene menos autonoma; esta ms controlado por los de rango superior y menos sujeto a la
discrecin del profesional que en las totalmente profesionales.
El semiprofesional tiene con frecuencia capacidades y rasgos de personalidad ms compatibles con la
administracin.-
Estn gobernadas frecuentemente por los semiprofesionales: escuela primaria, agencia de trabajo social, servicios
de enfermera en hospitales)

Capitulo 8
Estructura organizacional: Departamentalizacion

Hace posible la expansin organizacional.

No existe un modelo nico de Departamentalizacion aplicable a todas las organizaciones o situaciones.-
El patrn a usar depende de la situacin dada y de la percepcin de los administradores en cuanto a aquello que a
su parecer rendir mejores resultados en la situacin a que se enfrentan.-
La eleccin del patrn tambin puede basarse en los conceptos de reingeniera.-

Departamentalizacion por nmeros simples.

Consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin
de un administrador.
Lo esencial no son las actividades, el lugar o los materiales, sino el hecho de que el xito depende nicamente del
nmero de personas involucradas.-
 El avance de la tecnologa demanda diferentes y ms especiales habilidades.
El grupo compuesto por personal especializado es ms eficiente que el basado en nmeros.
Solo es util en el nivel mas bajo de la estructura organizacional.-

Depatamentalizacion por tiempo

De los mas antiguos empleados por lo general en los niveles inferiores.
Por razones econmicas, tecnolgicas o de otro tipo la jornada normal es insuficiente.
Ventajas
Servicios de ms all de 8 horas
Llevar a cabo procesos que requieren de un circulo continuo
Conveniencia de trabajar de noche para algunos
Desventajas
Puede que en el turno nocturno no se ejerza la debida supervisin.
Efectos del factor fatiga (pasar de un turno al otro)
Problemas de coordinacin y comunicacin
Horas extras, puede elevar costo de producto o servicio.

Departamentalizacion por funcin empresarial

Funciones empresariales bsicas: produccin, venta, financiamiento.
Pueden agruparse: ingeniera, produccin, venta o comercializacin y finanzas.-
No en todas las organizaciones aparecen estas denominaciones funcionales, la terminologa no es de aceptacin
generalizada. Con frecuencia las actividades bsicas difieren en importancia, pueden usarse otros mtodos de
Departamentalizacion.-
Ventajas
Es reflejo lgico de las funciones
Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
Sigue el principio de la especializacin ocupacional
Simplifica la capacitacin
Ms medios para un riguroso control desde la cima.
Desventajas
Resta nfasis a los objetivos generales de la compaa
El punto de vista del personal clave se sobreespecializa y estrecha.
Reduce coordinacin entre funciones.
Responsabilidad de utilidades concentrada en la cima.
Lenta adaptacin a nuevas condiciones.
Limita el desarrollo de gerentes generales.

Departamentalizacion territorial o geogrfica

Comn en empresas que operan en regiones geogrficas extensas. Apropiada para compaas de gran escala o
empresas con actividades fsicas o geogrficas dispersas.
Cuando en zonas geogrficas distintas se realizan actividades similares.-
Se aplica por lo general a ventas y produccin, no a finanzas (funcin que se centraliza en las oficinas generales
de la compaa).-
Ventajas
Se delega responsabilidad a niveles inferiores
nfasis en mercados y problemas locales
Mejor coordinacin en una regin
Aprovechar la economa de las operaciones locales.
Campo de capacitacin medible para los gerentes generales.
Desventajas
Requiere mas personas con capacidad de gerente general.
 Dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerir de servicios como
personal y compras en el nivel regional.
Complica el Problema de control por parte de la alta direccin.

Departamentalizacion por tipo de cliente

Responde a un inters primordial de los clientes. Cada una de las actividades de la empresa a favor de sus clientes
es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento. (Cliente: base sobre la que se agrupan las
actividades)
Cuando buscan responder a los requerimientos de clientes claramente definidos.
Ventajas
Alienta a la concentracin de las necesidades de los clientes.
Cliente siente que cuenta con un proveedor comprensivo.-
Desarrolla pericia en el rea de clientes.
Desventajas
Dificulta la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes.-
Requiere administradores y equipo de soporte expertos en poblemos de los clientes.
No siempre es posible definir claramente grupos de clientes.-

Departamentalizacion por procesos o equipo

Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo.
Comn en empresas manufactureras. Puede constar en agrupar a los pasos de un proceso.
Supone la reunin en un mismo punto de personas y materiales para el cumplimiento de una operacin particular.
Ventajas
Ventaja econmica
Uso de tecnologa especializada
Uso de habilidades especiales
Simplifica la capacitacin
Desventajas
Dificulta la coordinacin de departamentos
La responsabilidad de las utilidades recae en la cima
Inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

Departamentalizacion por productos

Importantes en empresas de gran escala y multiplicidad de lneas de productos.
Proceso evolutivo. De funcional a este tipo.
Cuando la labor administrativa se complica y el tramo de la administracin limita la posibilidad de los gerentes de
incrementar el nmero de administradores subordinados inmediatos.
Permite a la direccin general delegar en un ejecutivo divisional.
Amplia autoridad sobre las funciones de: manufacturas, ventas, servicios, ingeniera.
Ventajas
Concentra atencin y esfuerzos en lneas de productos
Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.-
Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.
Mejora la coordinacin de actividades funcionales
Responsabilidad de utilidades sobre el nivel funcional
Campo de capacitacin medible para gerentes generales.
Desventajas
Requiere personas con habilidad de gerente general
Dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos
Acenta el problema de control por parte de la alta direccin.

Organizacin Matricial.
Otro tipo de Departamentalizacion (de rejilla o administracin de proyectos o productos)
No implica por si misma una rejilla o matriz. SU esencia es normalmente la coordinacin en la misma estructura
organizacional de los patrones de: Departamentalizacion funcional / de proyectos o productos.
Es muy frecuente en la construccin, industria aeroespacial, la comercializacin.-
Motivos de uso.
A medida que las compaas y clientes se interesan crecientemente en los resultados finales (producto final o
proyecto terminado) han surgido presiones para establecer las responsabilidades de asegurar resultados finales.
Puede que no pueda aplicarse en su versin ms pura:
En un proyecto puede que sea imposible utilizar de tiempo completo a cierto personal o equipo de ingeniera
altamente especializado.-
La duracin del proyecto podra ser relativamente corta. (Profesionales altamente calificado puede no tolerar la
inseguridad de cambios organizacionales frecuentes).-

Variantes de la prctica
Para la funcin de un administrador de proyectos o productos.
No poseen autoridad para nombrar las actividades de los departamentos funcionales, su papel se reduce a
recopilar informacion y mantener un registro de los avances del proyecto o producto e informar a su
superior de eventuales desviaciones de los planes.-
Deben ser persuasores y emplear sus conocimientos y capacidad de persuasin personal para obtener
resultados.-
Elaborar una rejilla o matriz para situar a ciertos administradores a cargo de departamentos funcionales y a
otros a cargo de proyectos o productos.- (duplicacin del mando)

Ventajas
Se orienta a resultados finales
Se mantiene la identificacin profesional
Responsabilidad de utilidades por producto preciso.-
Desventajas
Conflictos con la autoridad regional
Posibilidad de fragmentacin de mando
Requiere administradores con habilidades en relaciones humanas.-

Problemas de la organizacin Matricial

1. Conflicto permanente entre administrador funcionales y de proyectos (compiten por obtener recursos
limitados). Tambin se encuentran con funciones ambiguas.
2. Los conflictos de ambigedad y sobrecargo de funciones pueden resultar en tensiones para administracin
funcional y de proyectos y los miembros del equipo.-
3. El desequilibrio de autoridad y poder y la influencia horizontal y vertical de los administradores de
proyectos y funcionales pueden generar problemas.-
4. Para protegerse de que le atribuyan la culpa registran por escrito y eso incrementa el costo administrativo.
5. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.-

Sugerencias para la eficacia de la organizacin matricial

a) Definir los objetivos del proyecto o tarea.
b) Precisar las funciones, autoridad y responsabilidad de administradores y miembros del equipo.-
c) Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en el conocimiento y la informacin y
no en el rango.
d) Equilibrar el poder de administracin funcional y de proyectos.
e) Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo.-
f) Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo.
g) Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen oportunamente el
cumplimiento de normas.-
h) Compensar con justicia a los administradores de proyectos a los miembros de sus equipos.-
Unidades estratgicas de negocios
Son pequeas empresas en si mismas establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin y
manejo de cierto producto o lnea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente.
Criterios especficos
1) Poseer una misin propia diferente a las otras UEN
2) Contar con grupos definibles de competidores
3) Elaborar sus propios planes de integracin, distintos de otras UEN
4) Administrar sus recursos en reas claves.
5) Poseer dimensiones razonables.
Cada UEN debe contar con un administrador (administrador de negocios) responsable de la conduccin y
promocin del producto desde el laboratorio de investigacin y a lo largo de la ingeniera del producto,
investigacin de mercado, produccin, empaque, comercializacin y tambin de su rentabilidad.-
Tiene una misin y metas propias. Se apoya en personal de tiempo completo o parcial.-
Principal beneficio
Certeza de que un producto de una gran compaa no se perder entre sus productos.-
Permite al administrador y su equipo concentrar su atencin y energa en la conduccin y promocin de un
producto o lnea de productos.

Seleccin del patrn de Departamentalizacion

No hay un mtodo nico. El administrador debe determinar cual es el mejor segn la situacin a la que se
enfrenta.-
Propsito: cumplimiento de objetivos.
La Departamentalizacion no es un fin en si misma sino un mtodo de organizacin de actividades.
Hay que considerar las ventajas y desventajas de cada patrn en cada nivel de la estructura organizacional.-
Se pueden usar tipos mixtos de Departamentalizacion. El administrador de un departamento funcional puede usar
2 o mas criterios para agrupar las actividades del mismo nivel organizacional.-

Capitulo 9 - Koontz
Autoridad de Lnea / Staff, empowerment y descentralizacin
Si el administrador no posee autoridad en la medida adecuada es imposible que los diversos departamentos acten
como unidades de fluida operacin armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.-

Autoridad y poder
Autoridad: (en la organizacin) es el derecho propio de un puesto ( y por tanto de su ocupante) a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.-
Poder: Capacidad de individuos o grupos de influir en las opiniones o acciones de personas o grupos.-
Legitimo: emerge del un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, con
fundamento en el cual el puesto es aceptado como legitimo por los individuos.
Experiencia: poder de conocimiento
De referencia: influencia que pueden ejercer individuos y grupos dado que los demas creen en ellos y sus
ideas.-
De recompensa: producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas.
Coercitivo: estrechamente relacionado al de recompensa y producto normalmente de poder legitimo. Es el
poder de castigar.

Cuando se habla de autoridad en el contexto administrativo se hace referencia al poder que otorga un puesto.-

Empowerment
Significa que empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para
tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores.-
Basado en la idea de que quien esta relacionado directamente con una tarea es el mas indicado para tomar una
decisin ya que posee las aptitudes requeridas.
Las delegaciones y el empowerment son cuestiones de grado, implica que empleados y equipos acepten la
responsabilidad de sus acciones y tareas.-
 (Poder = Responsabilidad)
Basado en la confianza mutua que se sustenta en la transmisin de informacin a los empleados para el desarrollo
de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.-

Conceptos de lnea y Staff

Lnea: tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Staff: aquellos que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de
tales objetivos. La naturaleza de la relacin de staff es de asesoria.
La funcin de quien ejerce la capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoria al
administrador de lnea.-

Autoridad funcional
Derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticas o polticas u otros
asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos.-
Beneficios del Staff
La asesoria de especialistas es necesaria, ms cuando las operaciones son cada vez ms complejas. Por eso se
otorga a especialistas autoridad funcional y toman decisiones a nombre de su jefe.-
Los especialistas tienen tiempo para pensar, reunir informacin y analizar; que los supervisores no pueden por
estar absorbidos por la administracin de las operaciones.-
Limitaciones de Staff
La naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos
problemas.
1) Riesgo de debilitar la autoridad de lnea: el administrador del departamento se ve obligado a aceptar las
propuestas por la estima concedida al prestigio del staff, lo que puede daar e incluso destruir a
departamentos operativos.
2) Falta de responsabilidad del staff: como los de departamentos de asesoria solo se limitan a proponer el
plan y son otros los que deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin da la situacin ideal
para atribuir a terceros la culpa de los errores.-
3) Riesgo de que se piense en el vaco: Como el staff no interviene en la instrumentacin puede que su labor
equivalga a pensar en el vaco.- se piensa al administrador operativo como carente de creatividad pero si
son buenos pueden ser mejores que los de staff.-
4) Problemas administrativos: Por la responsabilidad mltiple, la que deben limitar o precisar
detalladamente. El exceso de actividades de staff puede complicar los labores de liderazgo y control de un
ejecutivo de lnea.-

Descentralizacin de la autoridad
Naturaleza de la descentralizacin: es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una
estructura organizada.
En todas las organizaciones existe un cierto grado de descentralizacin.-
No puede ser absoluta, si se delega toda la autoridad la organizacin desaparecera.-

Delegacin de autoridad
Es indispensable para que una organizacin pueda existir.
Hay un lmite de personas a las que un administrador puede supervisar eficazmente y cuando se lo sobrepasa
la autoridad debe delegarse a los subordinados, quienes tomaran las decisiones en el rea.-
Como se delega autoridad
La autoridad se delega cuando un supervisor concede discrecionalidad a un subordinado para tomar
decisiones.-
Proceso:
Determinar los resultados esperados de un puesto
Asignas las tareas a ese puesto
Delegar autoridad para el cumplimiento de las tareas
Responsabilizar a las persona que ocupa el puesto respecto al cumplimiento de las tareas.-
Autoridad fragmentada
Cuando no se puede resolver un problema o tomar una decisin sin el concurso de la autoridad de dos o mas
administradores.
Obliga a realizar abundantes reuniones administrativas.
Puede resolverse remitiendo la decisin a un nivel superior hasta que llegue a una persona con la autoridad
necesaria para decidir unilateralmente.-

Capitulo 10 Koontz
Organizacin eficaz y cultura organizacional

Organizar
Supone desarrollar una estructura intencional de funciones para un desempeo eficaz.
Se requiere una red de centros de decisin y comunicacin para coordinar los esfuerzos en funcin de las metas
grupales y empresariales.-
Algunos errores de la administracin
Demuestra la dificultad de la planeacion o falta de pericia de los administradores o ambos factores.
Planeacion inadecuada
Conservar una estructura organizacional tradicional a pesar de haber hecho cambios en sus planes y
objetivos y enfrentar nuevas condiciones externas.-
Necesitar cierto tipo de administradores que no encuentre en ninguna parte o descubrir que algunos de
subadministradores no se desarrollan igual que la empresa o ya no responden a sus necesidades.
Basar demasiado la organizacin en las personas ignorando sus riesgos. (adecuar la estructura a los
individuos para aprovechar sus cualidades y compensar defectos).
Determinar que tipo de estructura es el ms indicado para satisfacer necesidades futuras y que tipo de
personas son convenientes para la organizacin.
Relaciones confusas
Lleva a la friccin poliquiteria e ineficiencia. Confusin respecto de la autoridad y responsabilidad implica
desconocimiento de las funciones que les corresponde desempear a los miembros de un equipo de la empresa.
Renuencia a delegar autoridad y facultar al personal
A niveles inferiores es un error cuando no se hace en el grado adecuado.
Para el empowerment es necesario que los administradores estn dispuestos a ceder y a otorgar a individuos y
equipos de autoridad de decisin, sino se inutilizan los programas de autodeterminacin.
Desequilibrio en la delegacin de autoridad
Transferir la toma de decisiones a niveles inferiores en exceso provoca fallas.
Cierta clase de autoridad es indelegable. Se debe mantener la autoridad suficiente para garantizar que la autoridad
delegada sea usada en forma correcta y para los propsitos previstos.
Confusin de lneas de autoridad
Salvo la que sea confidencial, no hay razn para que las lneas de informacin sigan las de autoridad.
Todos los niveles tienen que acceder a la informacin pertinente.
Conceder autoridad sin exigir responsabilidad
A quienes se les delega autoridad tienen que estar dispuestos a que se les haga responsable de sus acciones. (el
superior no deja de ser responsable, cuando delega el ejercicio de la autoridad por parte del subordinado)
Atribuir responsabilidad a quien carece de autoridad
Puede ser injustificado (el subordinado exige autoridad ilimitada)
El administrador a sus subordinados la responsabilidad de resultados que estos no estn en condiciones de
obtener.
Aplicacin negligente del staff
Riesgo de que el superior utilice al personal de staff para debilitar la autoridad de los administradores o los que
deberan limitarse a asesorar. Involucrarse demasiado en los labores de staff y restar tiempo y atencin a los
subordinados de lnea o asignar al staff problemas que deberan a los administradores de lnea.-
Mal uso de la autoridad funcional
Se privilegia a los departamentos de staff y servicios por sobre los operativos que se le otorga autoridad funcional
sobre otras partes de la organizacin.
Subordinacin y autoridad funcional mltiples.
Numerosos administradores de niveles inferiores se sienten frustrados ya que estn bajo el mando de muchas
personas con autoridad funcional adems de sus superiores principales.

Como evitar errores de organizacin por medio de la planeacion.

Para la buena organizacin se precisa del establecimiento de objetivos y de una planeacion ordenada.-
Planeacion de la situacin ideal
Buscar una organizacin ideal que refleje las metas de la empresa en circunstancias dadas, considerando las lneas
de organizacin, la filosofa organizacional del administrador de la empresa y el esquema de las relaciones de
autoridad segn este.
Modificaciones debidas al factor humano.
Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se puede o no se le debe hacer a un lado la nica
opcin es modificar la estructura para que responda a las capacidades, aptitudes y limitaciones individuales.
Como evitar la inflexibilidad organizacional
Es una de las ventajas bsicas de la planeacion de la organizacin. La resistencia al cambio provoca perdida de
eficiencia y que despus sea ms drstico y costoso.-
Adems de las presiones para la reorganizacin esta tambin la necesidad de reajustes moderados continuos para
evitar que la organizacin se estanque.
Algunos administradores ven a la estructura organizacional como un ente vivo y operan cambios estructurales con
la intencin de acostumbrar a sus subordinados al cambio.
Como hacer que el staff funcione eficazmente
El problema de lnea y staff es fuente de ineficiencias en grado extraordinario, resolverlo requiere de grandes
habilidades administrativas con cuidadosa atencional los principios y una paciente capacitacin del personal.
Comprender las relaciones de autoridad
Hacer que la lnea escuche al staff
Mantener informado al personal de staff
Necesidad de exigir al staff trabajo terminado
Hacer del trabajo staff un modo de vida organizacional

Descripcin de puesto
Informa a todos los interesados de las responsabilidades del ocupante.
Enuncia:
Funcin bsica del puesto
Principales reas de resultados finales de los que es responsable
Relaciones de soporte implicados
Autoridad del puesto
Objetivos verificables para las reas de resultados finales
Beneficios:
Al analizar el puesto es posible mostrar deberes y responsabilidades e identificar reas de superposicin o
descuido de ciertos deberes.
Orienta para la capacitacin.
Determinacin de los requisitos que deben cumplir los candidatos al puesto.
Establecimientos de niveles salariales
Medio de control de la organizacin.