Cours Gop 2007

NOTIONS DE GESTION DES OPERATIONS
ET DE LA PRODUCTION
ALIOUNE NIANG
CHEIKH TIDIANE GUEYE
VER 2007
SOMMAIRE DU COURS
INTITULE : GESTION DES OPERATIONS & DE LA PRODUCTION
VOLUME HORAIRE : 30 H
INTERVENANT : M. ALIOUNE NIANG
Face aux dfis de la mondialisation et de la concurrence, les entreprises

industrielles et de service sont obliges en ce dbut de millnaire de
radapter leur systme dopration et de production en vue daugmenter
leur flexibilit, de diminuer leur cot de revient, daugmenter la qualit de
leur produit ou de leur service et de mieux grer leurs ressources, bref,
dtre plus comptitif.
La gestion des oprations et de la production apparat donc comme tant
le guide indispensable de lentreprise industrielle ou de service pour la
ralisation de cet objectif. Le gestionnaire des oprations est ainsi le pont
entre les oprations et les autres fonctions de lentreprise telles, les
finances, la comptabilit, les ressources humaines. Il est en outre charg
de la planification stratgique et tactique de la production et des services,
de la gestion de la technologie, de la gestion des stocks, de la gestion des
chanes dapprovisionnement ainsi que de la conception des systmes
dassurance qualit.
La gestion des oprations et de la production constitue donc une
discipline majeure dans le cheminement de ltudiant en Management qui
lui permettra de dvelopper un esprit critique, danalyse et de synthse.
Les dbouchs probables en terme demploi lis ce cours sont :
Responsable des approvisionnements, Responsable des stocks, contrleur
II
de gestion, Responsable logistique, Responsable qualit, auditeur en
organisation industriel.
OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
A lissue de ce cours, vous devez tre mme de comprendre :

- La place de la gestion des oprations et de la production dans
lentreprise
- Le rle du gestionnaire de la technologie
- Les techniques de prvisions
- Les mthodes de planification des oprations
- Limportance de la gestion des stocks
METHODOLOGIE
Lenseignement sera magistral avec des travaux dirigs
PRE-REQUIS
- Calcul diffrentiel
- Statistique
- Informatique (Excel)
CONTENU DU COURS
CHAPITRE I : INTRODUCTION A LA GOP (2 sances)

- Environnement conomique international
- Fonction et objectif de la GOP
- Historique de la GOP
- Entreprise de service/ou industrielle
- Systmes de GOP
- Gestion de la technologie
III
CHAPITRE II : TECHNIQUES ET OUTILS DE LA GOP (2 sances)
- Analyse de march
- Techniques qualitatives de prvisions
- Analyse des sries temporelles
CHAPITRE III : LA PLANIFICATION INTEGREE (3 sances)

- Notions de planification
- Stratgies de planification
- Cots
- Processus de planification
CHAPITRE IV : LA PLANIFICATION DES PROJETS (1,5 sance)

- Definition dun projet
- Mthode Pert
- Dfinitions
- Bases
- Etapes
CHAPITRE V : BASES DE LA GESTION DES STOCKS (1,5 sances)

- Dfinition du stock
- Fonctions du stock
- Objectifs gestion des stocks
- Cots
- Classification des stocks
CHAPITRE VI : POLITIQUES DE COMMANDES (3,5 sances)

- Demande dterministe
- Approche essai erreur
- Formule de Wilson
- Rabais.
IV
- Demande variant avec le temps
- Mthode QEC, LUC, POQ
CHAPITRE VII : STOCKS DE SECURITE ET SYSTEMES DE CONTRLE

(1,5 sance)
- Dtermination des stocks de scurit
- Calcul des stocks de scurit
- Systmes de contrle
- Contrle des articles de classe A, B,C
BIBLIOGRAPHIE :
- Gestion des oprations et de la production, une approche systmique

Nollet, Kelada, Dioro (Ed Gaetan Morin)
- Inventory management & Production planning & scheduling, Silver;
Pyke; Peterson; (Ed John Wiley & sons)
- Techniques et applications de la Recherche Oprationnelle : A.Martel
(Ed Gaetan Morin)
- Production & Operations management (DILWORTH)
- Introduction to Materials Management : J. Arnolds (Ed Prentice Hall)
V
CHAPITRE I :
INTRODUCTION A LA GESTION DES

OPERATIONS ET DE LA PRODUCTION
CHAPITRE I : INTRODUCTION A LA GOP
I LA NOTION DE GESTION DES OPERATIONS ET DE LA

PRODUCTION
La GOP est le processus dobtention et dutilisation des ressources en vue

de produire des biens et services pour satisfaire les objectifs de
lorganisation. Lorganisation peut aussi bien tre une industrie, un
hpital, une universit, un supermarch
Les ressources peuvent aussi bien tre des machines, des intrants, des
tudiants, des malades..
Bien quau dpart elle tait essentiellement destine lindustrie. La GOP,

avec la croissance du secteur tertiaire sest dveloppe pour toucher tous
les secteurs dactivit. Par consquent les OP dsignent tout processus qui
admet des inputs et utilise des ressources pour les changer en output.
Compagnie Sucrire
Canne sucre Machines

Sucre
ouvriers
Savoir faire
Hpital
Malades Guries
Personnel
mdicaments
Instruments
Universit
tudiants Diplms
Enseignant
Instruments
2
Par consquent la GOP est utilisable aussi bien pour les entreprises
industrielles que pour les entreprises de service.
Nous admettrons quune entreprise industrielle admet des inputs tangibles
qui subissent une transformation physique pour devenir un output.
Tandis quune entreprise de service admet des inputs tangibles ou non et
les transforment en output avec changement du lieu ou du temps de
disponibilit.
En Terminologie on pourra entendre parler de gestion de la production

(GP), gestion des oprations et de la production (GOP), ou gestion des
oprations (GO), mais nous retiendrons que ces 3 termes signifient
rigoureusement la mme chose.
II - HISTORIQUE DE LA GOP
La GOP constitue lune des disciplines les plus anciennes de la gestion.

Selon certains penseurs, ses origines remonteraient mme lge de la
pierre ; Cependant la version la plus partage est que la GOP est
rellement apparue partir du 18e sicle avec lavnement de la
rvolution industrielle.
La GOP sest ainsi dveloppe suivant plusieurs axes ou coles de
penses, mais nous en retiendront principalement deux qui ont eu une
influence certaine :
- lcole scientifique : elle se base sur la logique de lefficacit par
lutilisation dobservations scientifiques et des mathmatiques. Les
membres minents de cette cole sont F.W. Taylor avec ses recherches
sur ltude des mthodes et des temps , Gilberth analyse des
mouvements , Gantt planification des activits et Ford chaines
de production . Cette approche en gestion des oprations et de la
production est trs en vogue du fait du dveloppement de la recherche
oprationnelle et de linformatique.
3
- lcole humaniste : elle sintresse lattitude de ltre humain face au

travail et ses interactions avec lenvironnement cest dire tout ce
que lcole scientifique nest pas en mesure de solutionner. Elle traite
entre autres de la motivation au travail, de lergonomie (science du
travail), de la sant et de la scurit au travail avec des penseurs tels
Mayo, Maslow. Elle est lorigine de la cration des organisations
internationales comme lOIT et le BIT.
III LA FONCTION ET LES OBJECTIFS DE LA GOP
Toute entreprise, toute organisation prive ou publique, but lucratif ou

non doit offrir une clientle ou un public donn des produits
biens ou services afin datteindre ses buts ou objectifs stratgiques.
Raliser ces produits et les mettre la disposition de leurs ventuels
utilisateurs sont donc les principales activits de lentreprise.
Une fonction tant dfinie comme un ensemble dactivits ayant un
objectif commun, On pourra distinguer quatre fonctions majeures dans
une entreprise : la production (oprations), le marketing/commercial, la
finance/comptabilit et le personnel.
- le marketing tudie les besoins du client, suggre la production le
type de produit susceptible de rpondre aux besoins du client, cherche
de nouveaux clients (publicit, promotions ), vend les produits (canaux
de distribution, emballage, qualit).
- Finance et/ou comptabilit : la finance value les besoins financiers de
lentreprise et trouve les fonds ncessaires la bonne marche de la
production (investissement, fonctionnement). La comptabilit suit
lvolution de lentreprise, indique aux oprations les dpenses
engages en fonction du budget (contrle et suivi budgtaires).
- le personnel cherche des employs rpondant aux exigences de
lentreprise (recrutement, licenciement ), les forme, les suit, les
value
4
- les oprations soccupent des prvisions et de la planification du

contrle de la production, du contrle des stocks, du contrle de la
qualit, de ltude du travail, de lamnagement de la manutention, de
la circulation des produits, de la maintenance etc
Pour comprendre limportance relative de ces diffrentes fonctions, faisons

une analogie de lorganisation avec une automobile comme montre la
figure suivante
1- Marketing D- Volant
2- Personnel E- Chauffeur
3- Finance B- Rservoir
4- Comptabilit A- Tableau de bord
5- Oprations C- Moteur
- oprations = moteur (vie, le cur, la raison dtre)

- marketing = volant (pilotage direction, le but)
- comptabilit = tableau de bord (contrle tat de sant, diagnostic :
carts budgtaires)
- le personnel = chauffeur (dcision, ragit aux indications du tableau de
bord, apporte des actions correctives, invente ; cest la ressource la
plus prcieuse lentreprise)
- la finance = carburant ( un sac vide ne tient pas debout , trop de
graisse obsit alimentation quilibre = juste le ncessaire
lvolution et la bonne marche de lorganisation).
Aucune de ces fonctions ne peut exister seule ; seule leur bonne
coordination permettra lorganisation de fonctionner sainement et
5
datteindre ses objectifs. Ainsi lentreprise pourra tre assimiles un

systme (ensemble dlments interdpendants et inter - relis)
Les objectifs que doit se fixer tout responsable des oprations sont de
produire la quantit et la qualit requises du bien ou service demand, de
respecter les dlais et lieux de livraison ainsi que les cots dexploitation
et doffrir ces biens ou services des prix comptitifs.
1- Produire des biens et services en demande : le service du marketing
dtermine les besoins des clients en quantit et qualit.
2- Produire la quantit requise : satisfaire la demande des clients en
produisant suffisamment, (mais pas trop pour viter la mvente).
3- Produire la qualit requise : fournir au client la qualit convenue (non
ncessairement la meilleure) en fonction de sa capacit payer
(fonctionnalit confort prix raisonnable).
4- Respecter les dlais de livraison : un bien et un service ne sont utiles
que sils sont disponibles au moment voulu
5- Respecter les lieux de livraison .
Linterrelation entre les diffrentes fonctions de lentreprise est montre

dans la figure suivante :
FINANCES
OPERATIONS MARKETING
PERSONNEL
6
IV -ROLE DU GESTIONNAIRE DES OPERATIONS
Dans lentreprise le gestionnaire des oprations est avant tout le

gestionnaire de la technologie. Une technologie consiste la fois un
ensemble de mthodes, de procdures, dquipements et mme
dapproches utiliss pour fournir un service ou produire un bien. On peut
donc la dfinir comme un regroupement de trois sous ensembles
distincts : lquipement, les mthodes et procdures et le savoir-faire. Les
deux premiers sont troitement lis au dernier qui les domine cependant.
La technologie est donc un systme dlments et dactivits inter - relis.
Mais elle est malheureusement associ trop souvent quelque chose quil
vaut mieux laisser des spcialistes par beaucoup de gestionnaires qui la
craignent parce que ne la comprenant pas. Ceci constitue un obstacle
majeur surmonter.
Il est difficile de dfinir avec prcision le champ de connaissances
technologiques quun gestionnaire des oprations doit possder, car elles
varient selon lindustrie ou mme selon les caractristiques propres une
entreprise donne. Cependant, il est tabli que beaucoup de gestionnaires
nont pas franchi les chelons quils auraient d du fait dun manque de
connaissance, dhabilit ou de confiance en soi ncessaire pour grer
efficacement la technologie utilise dans leur entreprise.
Les gestionnaires doivent chercher grer la technologie plutt qu
simplement lutiliser. Ceci implique une prise en compte des diffrentes
facettes dune situation, entre autres laspect humain. La gestion de la
technologie constitue donc un dfi parce quelle ncessite une recherche
dquilibre entre les aspects humains, stratgiques et techniques.
Laversion de certains gestionnaires vis--vis de tout ce qui est technique
se transforme en aversion technologique parce quils confondent la nature
de la technologie et ses aspects oprationnels et matriels.
7
Comment donc un gestionnaire peut-il esprer grer efficacement une

entreprise contenu technique si toute forme de technologie le rebute ? Il
est ncessaire pour tout gestionnaire de se familiariser avec la technologie
employe dans son milieu de travail, mme si cet effort lui demande un
investissement de temps parfois apprciable.
Les causes principales de cette aversion est que beaucoup de
gestionnaires croient :
- Quil est prfrable de confier tous les aspects techniques des
ingnieurs ;
- Que plusieurs annes sont ncessaires avant quil ne soit aptes bien
comprendre le fonctionnement dune technologie ;
- Que seuls des ingnieurs sont en mesure de prendre les dcisions
appropries en technologie ;
- Quil est prfrable de garder ses distances afin de ne pas paratre
ignorants dans ce domaine ;
- Quun bon gestionnaire ne doit pas sattarder aux dtails.
Ces arguments doivent tre carts. Le gestionnaire doit tre

suffisamment familier avec le processus de transformation des matires
premires en produits finis, sans quil soit dans lobligation de saisir en
dtail la transformation. Il doit tre en mesure de rpondre des
questions telles : Quest-ce qui fait quune tape du processus est
efficient ? O y a-t-il des stocks importants de produits encours et
pourquoi ? Quel est limpact de lutilisation du type de technologie actuel
plutt que dun autre ? Ces questions correspondant des aspects de
gestion essentiels, le gestionnaire, pour y rpondre adquatement devra
ncessairement en comprendre la base, cest--dire le systme
oprationnel et la technologie qui lui est sous-jacente.
8
V CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES
Les entreprises industrielles sont caractrises par la transformation

physique dun input tangible en output. On les diffrencie selon le produit
quelles fabriquent ou la mthode de production (process) quelles
utilisent.
Suivant le critre produit, on peut principalement retenir les (03) types
dentreprise industrielle suivantes :
1)- Entreprise de production sur stock

On fabrique, puis on stocke en anticipation aux commandes des clients. Ici
le client est trs exigeant par rapport au dlai de livraison. Cest souvent
le cas des produits de consommation courante.
2)- Entreprise dassemblage sur commande

Cette stratgie est utilise pour des produits options multiples; on
fabrique le modle de base, les options et les accessoires puis on les
stocks en attendant la commande du client pour assembler le produit
spcifi dans la demande. Dans ce cas le client est un peu moins exigeant
sur le dlai.
3)- Entreprise de fabrication sur commande.

Dans ce cas, on ne connat priori les besoins du client quaprs avoir
reu sa commande. On peut cependant stocker des matires premires et
des pices dutilisation gnrale, mais rien nest fabriqu ou conu avant
la rception des spcifications du client. Ceci ncessite un systme de
production (quipements, main duvre) flexible. Ici le client accepte des
dlais assez long (btiments, projets..)
Suivant le critre mthode de production, on peut principalement retenir

les (03) types dentreprise industrielle suivantes :
9
1)- Entreprise production unitaire

a) dfinition : cest une mthode de production selon laquelle chaque
unit ou groupe dunits produit est une entit bien spcifique
(exemple du menuisier autonome : il fait tout, du dessin la finition ; il
ne peut pas faire une copie conforme de la premire chaise).
b) les caractristiques :
- tout produit peut tre fabriqu lunit (bijou, habit sur mesure,
enseignement individualis,)
- le temps de fabrication est long (beaucoup de set-up)
- les variations dans la conception y sont frquentes (le processus de
conception stalonne tout au long de la fabrication do des
modifications frquentes)
- les produits finis sont rarement identiques lun lautre ( cause de
frquentes modifications)
- le temps dapprentissage est relativement long
- le personnel est trs habile et trs versatile (il doit excuter toutes les
tapes de la fabrication)
- les dlais de livraison sont difficiles prvoir
- la circulation du produit en cours de fabrication est faible.
c) les avantages :
- les besoins en installations et quipements sophistiqus sont faibles ce
qui permet de minimiser les cots de set-up
- il y a une grande flexibilit des activits (frquentes modifications)
- la qualit est bien contrle (le personnel de la fabrication est lui-
mme responsable du
contrle de la qualit).
- la motivation des oprateurs est trs leve (contrle du produit,
largissement des tches)
- le produit final rpond trs adquatement aux besoins du client.
d) Les inconvnients :
10
- le cot final est difficile prvoir avec exactitude (nombreuses

modifications au cours de la fabrication)
- la vitesse de production est trs lente (apprentissage lent).
- le cot du produit fini est trs lev (cots variables levs,
modifications, frais gnraux)
- le lot de production est limit.
2)- Entreprise production interrompue

a) dfinitions : cest une mthode de production par laquelle le processus
(ou procd) dexploitation dtermine lamnagement des locaux et des
quipements (amnagement par dpartement ou par procd).
- lquipement a une utilit gnrale (non spcialise pour une tche)
- les quipements du mme genre sont regroups dans des locaux ou
des ateliers spcialiss (dpartement assemblage, dpartement presse,
atelier dessin,)
- le stock des produits en cours est lev (fabrication par lot

conomique).
- la circulation des produits est trs importante ce qui ncessite un
quipement de manutention (diables, chariots,)
- il y a un besoin doprateurs spcialiss (ateliers spcialiss)
c) les avantages :
- il y a une grande versatilit de lquipement (production et transport).
- Il y a une grande flexibilit de passage dun produit un autre
- le taux de production est facilement adaptable
- lordonnancement des oprations est facilement contrlable
(expditions des commandes urgentes, transferts des ressources dun
atelier un autre)
11
- les oprateurs sont responsables de leur travail (ce sont des

spcialistes).
- le travail est non contraignant pour les oprateurs (le rythme de la
production est contrl par eux-mmes et non par les machines).
d) Les inconvnients :
- le volume de production est limit (espace de stockage)
- la vitesse de production est relativement lente (transport, contrle de
la cadence par les oprateurs)
- la circulation entre les diffrents services est importante
- le stock de produits en cours est lev do surfaces importantes des
ateliers
- il y a une ncessit constante dquilibrer les facteurs de production
- le cot final du produit est relativement lev (importants frais
gnraux supporter).
3)- Entreprise production continue

a) dfinition : cest une mthode de production selon laquelle le, produit
dtermine lamnagement de lquipement et des locaux (chane de
montage auto, raffinerie, taba)
- les quipements ncessaires la fabrication du produit sont disposs
dune faon respecter les tapes du processus de fabrication et les
agencements ncessaires cette fabrication.
Exemple : montage dune automobile.

- une mme chane de production est compose de diffrents types
dquipements pour transporter le produit dune tape une autre
(convoyeurs)
- elle se prte bien lautomatisation et lautomation.
- il y a peu despace perdu
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- elle ncessite une parfaite synchronisation des diffrentes tapes

dexploitation (pour viter les goulots dtranglement)
- elle ncessite un stock important de matires premires et bien
dtermin (dpend de la vitesse de production)
- il est ncessaire de prvoir des entrepts pour stocker les produits finis
(lots de production importants pour rentabiliser la mise en route)
- un stock de pices de rechange pour lquipement de la chane (larrt
de la chane est trs coteux).
- Il faut deux catgories de personnel de production : un personnel
dexploitation et un personnel de soutien
le personnel dexploitation soccupe des oprations de production ; il
na pas besoin dtre spcialis car il accomplit des tches
lmentaires et rptitives. Ce personnel diminue avec
lautomatisation.
le personnel de soutien soccupe de la maintenance des
quipements et doit tre hautement spcialis et bien connatre le
matriel car la chane est souvent constitue de matriel
sophistiqu.
c) les avantages :
- une grande vitesse de production
- une capacit norme de production
- un cot unitaire de production trs bas
- une homognit des produits finis
- un temps dexcution constant et prvisible do une facilit de prvoir
les dlais de livraison.
d) les inconvnients :
- linvestissement de dpart est trs important
- linvestissement sur les stocks est lev (matires premires, produits
finis)
- la flexibilit de la chane est limite
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- les cots pour apporter une modification au produit sont normes

(quipement, synchronisation, set-up)
- le travail du personnel dexploitation est souvent monotone et la
vitesse de leur travail est souvent contrle par la machine .
La production continue, avec sa segmentation des tches, la spcialisation

de ses employs, la synchronisation quasi parfaite de ses activits et son
automatisation marque laboutissement des thories formules par Taylor
et lcole scientifique.
VI CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES NON INDUSTRIELLES
Les entreprises non industrielles comme dfini prcdemment ne

produisent pas des biens. Cependant elles peuvent tre subdivises en
catgories.
Certaines entreprises non industrielles parfois appeles entreprise
commerciales utilisent des outputs tangibles (bien quelles ne les
fabriquent pas).Cest le cas des grandes surfaces, de la poste, des
librairies des compagnies de manutention ..etc.
Toutes les techniques utilises dans la gestion des entreprises industrielles
y sont aussi valables.
Dautres entreprises non industrielles utilisent des outputs quasi

intangibles on les appelle entreprise de service ou service total. Elles
peuvent tre divise en catgorie selon lintensit laquelle le client
participe aux oprations.
Dans le cas o le client ne participe pas aux oprations (i.e il ny a pas

ncessit ce que le client assiste aux oprations), nous citerons les
blanchisseries, les entreprises de rparation diverses.
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Quand le client participe aux oprations, nous pourrons citer le cas des
hpitaux, des coles, des salons de beaut.
Enfin une autre classification des entreprises de service peut se faire
suivant que le service est effectu entirement par lhomme (avocat,
notaire, gardiennage.), ou partiellement par lhomme (taxi,
blanchisserie,.), ou sans participation de lhomme (Guichet automatique
de billet, cabine tlphonique)
Cependant nous noterons les entreprises non industrielles hybrides qui

utilisent des biens pour faciliter la vente des services (services aprs
ventes), et vice versa qui propose des services pour faciliter la vente des
biens (restaurant)
VII- SYSTEMES DE GESTION DES OPERATIONS ET DE LA

PRODUCTION
Il en existe actuellement plusieurs ; nous en distinguerons principalement

les suivants :
1) Lapproche japonaise Just In Time

Cette approche vise deux objectifs : amliorer la productivit, amliorer la
qualite. Lamlioration de la productivit porte sur les oprations directes
de fabrication mais concerne surtout les oprations sans valeur ajoute
telles que le contrle, les rebuts, le stockage, la manutention.
Lamlioration de la qualit est un souci constant de lensemble du
personnel : chaque poste de travail effectue son propre contrle et limine
les articles dfectueux. Ces derniers natteignent donc que rarement les
postes en aval (assemblage, montage) et jamais lutilisateur final.
15
a) Les principes du J.I.T : ils sont au nombre de (4)

- Toute action en atelier ne doit tre entreprise quau moment mme o
un besoin rel est exprim. Ce qui permet dobtenir les seuls
composants ncessaires, lendroit dutilisation et au moment
opportun, do une diminution sensible des stocks et des encours.
- Toute production discontinue devra tre si possible transform en une
production continue, ce qui permet de rduire fortement les cycles
dobtention (diminution ou annulation des files dattente, des encours,
des temps de prparation et de manutention).
- Lexistence dun stock est considre comme une aberration, car cest
une perte financire et une occupation inutile despace.
- Lorsquun objectif est atteint, il ne faut pas sen contenter : on doit
poursuivre son effort en fixant un nouvel objectif plus ambitieux. Ce qui
permet damliorer en permanence la productivit et la qualit des
produits
b) Les caractristiques du J.I.T

Ce systme de gestion nest pas une mthode, mais une manire de
pense qui se fonde sur llimination systmatique du gaspillage, ce qui se
traduit par les trois actions suivantes :
- Eliminer les taux de rebuts excessifs, les pannes de machines, les
temps de manutention et de transit.
- Diminuer massivement les temps de prparation et les tailles de lots
afin que la quantit conomique soit la plus proche possible de lunit.
- Rduire fortement les stocks et les encours
Dans ce systme de gestion, lusine est comme un vaste magasin avec
des flux de matires parfaitement connus. Les fournisseurs et les sous-
traitant sont considrs comme des partenaires. Les dcisions sont
dcentralises pour confier plus de responsabilits aux ouvriers qui se
trouvent ainsi engags dans la ralisation des besoins de lentreprise, ce
qui encourage lesprit dquipe.
16
Les caractristiques du J.I.T et les principes qui le rgissent peuvent

sappliquer toutes les entreprises quelque soient leur taille et leur type
de fabrication.
c) La mise en uvre du J.I.T

Elle est base sur les huit principes suivants :
- Zro dfaut
- Zro panne
- Zro temps de rglage
- Zro taille de lot
- Zro manutention
- Zro file dattente
- Zro rupture
- Zro cycle dobtention
Zro ne doit pas tre pris dans son sens strict, mais considr comme
un objectif ambitieux dont il faut se rapprocher. Ceci ne peut se concevoir
que si des actions de formation et de sensibilisation ces objectifs sont
inities en permanence.
2) le Systme KANBAN
Parfois connu sous le nom systme des cartes ou TOYOTISME, cest une
application pratique du JIT dvelopp par la firme Toyota (voir Annexe 2)
3)- le B.R.P (Business Requirement Planning)

Certains utilisent lappellation S.B.C (Strategic Business Planning) ou plan
daffaires. Cest le systme enseign dans ce cours. Il utilise les
techniques du M.R.P (Materials Requirement Planning) et du C.R.P
(Capacity Requirement Planning)
Le B.R.P (voir annexe I) fonctionne suivant une structure verticale
prsente la page suivante:
17
PLAN DAFFAIRES
PLAN MARKETING
PLAN INTEGRE
DE PRODUCTION
PLAN DIRECTEUR
DE PRODUCTION
PLAN BESOIN
MATIERE
ACHATS
En conclusion ce chapitre introductif, nous dirons que lapprentissage de

la gestion des oprations et de la production peut se rsumer en deux
grandes parties :
- La mise en place du systme oprations-production qui dpasse le

cadre de ce cours.
- Le systme de pilotage o nous allons traiter lensemble des activits
de pilotage du systme oprations-production.
Ainsi au chapitre II, nous allons nous intresser dans le chapitre III aux
techniques et outils de la gestion de la GOP.
18
Aux chapitre III & IV nous parlerons de la planification : notamment du

plan intgr de production ; de la planification des projets ;
Au niveau du chapitre V nous nous intresserons aux bases de la gestion
des stocks.
Aux chapitres VI & VII : il sera question des politiques de commande, du
calcul des stocks de scurit ainsi que des systmes de contrle
19
Annexe 1: Le systme KANBAN

What is Kanban?
By Chris Eldridge
KanBan is often seen as a central element of Lean manufacturing and is

probably the most widely used type of Pull signalling system. Kanban
stands for Kan- card, Ban- signal and as you probably guessed, is of
Japanese origin.
Simply described a pull production system controls the flow of work

through a factory by only releasing materials into production as the
customer demands them i.e. only when they are needed. A push system
on the other hand would release material into production as customer
orders are processed and material becomes available, MRP (Material
Requirement Planning / Manufacturing Resource Planning) systems are
typically push systems. What must be made clear at this point is that
Kanban is not a scheduling system but rather a production control system.
The concept of Kanban cards (or other indicators) have been around for
many years, in fact the two bin system was used in the UK long before
Japanese manufacturing methodologies started to be come popular in the
1970s. Whatever the origins, or who the inventors, a Kanban system is
generally easy to understand, simple to visualise and comparatively easy
to set-up. Kanban systems are commonly used within the automotive
industry where there is a stable demand and flow. Other such stable
manufacturing environments will also likely benefit from a Kanban system.
Many companies we visit would not describe themselves as having a

stable demand of any particular product, in fact the opposite is quite often
20
the case, high product variety and low volumes. In these circumstances a
Kanban system may not be suitable for the entire production process but
there are probably sub areas where a Kanban system of one form or
another will aid production planning and material control. Ideally the work
carried out by the operations covered by the Kanban should also be as
well balanced as possible.
There are a number of different Kanban flavours or variants, this article
will concentrate on the simplest forms.
Product Kanban
Product Kanban is the most straightforward form of Kanban. It can take a
number of forms but essentially does the same job. Production or
materials ordering upstream is only carried out when a downstream
operation signals it is needed i.e. a component is used downstream and it
is simply replaced. The signal may be a painted square on the ground
(when the square is empty of components then that is the signal to
produce upstream), a card (when a component is used a card is passed
upstream) or even so-called fax-ban or e-ban. Whatever the signal the
effect is the same when a set number of components are used (1-10,000
depending on the component) then and only then will upstream
operations receive the authority to begin production or order a specified
number of that component to fill the requirement.
Emergency Kanban
An emergency Kanban allows for rush jobs to be carried out. If a job is to
be rushed through production then it has to be given priority in some way
or another. This can be achieved with different coloured Kanban cards say
Red. If an operator has a stack of cards to produce to, then the red card
would be carried out first allowing some orders to be carried out more
quickly.
21
Kanban rules
1. A Kanban signal is only issued when the component it represents is

used.
2. No Kanban no part (i.e. components are only made or issued when

a Kanban exists).
3. Only good components are issued.
4. No over production
5. Components are only manufactured in the order the Kanban cards

are received (unless emergency Kanbans are in use).
6. Components are only manufactured / issued in the number specified

by the Kanban.
7. The number of Kanban cards should be reduced over time and the
problems that are encountered by doing this should be tackled as
they are exposed.
8. Calculating the number of cards. The number of Kanbans required

can be calculated as follows. Number of Kanbans = (Demand in
period x Order Cycle time x Safety stock) Batch size (or container
quantity)
Kanban is a very simple and effective production control system that can
be easily introduced in many production environments. Proper use of a
Pull system is often seen as a large step towards achieving true JIT (Just
In Time) production.
22
CHAPITRE II:
TECHNIQUES ET OUTILS DE LA GESTION
DES OPERATIONS ET DE LA PRODUCTION
CHAPITRE II : TECHNIQUES ET OUTILS DE LA GOP
I- ASPECTS FINANCIERS EN GOP
Dans une entreprise industrielle, les immobilisations reprsentent une

bonne partie des actifs. La plus grande partie des investissements est
destine la production, notamment aux quipements, lentreposage
La disponibilit des capitaux tant par ailleurs assez limite, des systmes
daide la dcision pour choisir parmi plusieurs alternatives ont t
labors.
On distinguera, le Payback ou dlai de rcupration du capital investi, le
taux de rendement moyen et la valeur actuelle nette.
1) Les besoins en investissements
Ils concernent gnralement :

- lexpansion de lappareil de production (plus les units de stockage)
pour augmenter sa capacit
- la modernisation de lappareil de production pour augmenter la cadence
ou la qualit
- le renouvellement partiel pour asseoir la stabilit ou initier de nouveaux
produits
Les dcisions relatives aux nouveaux investissements sont bases sur un

certain nombre de facteurs connus et prvisibles et sur dautres facteurs
quon ne peut estimer quapproximativement.
Parmi les facteurs connus, nous citerons le ratio actuel de liquidit de
lentreprise et sa capacit de runir certains capitaux soit par des
emprunts, soit par lmission dactifs ou dobligations.
Parmi les facteurs estims avec plus ou moins de prcision, on note les
revenus esprs, les ventes futures, le taux dintrt, le taux dinflation,
les frais dexploitation, les ractions des concurrents, du march.
24
Ces prvisions et ces estimations comportent toujours un certain degr

dincertitude qui se traduit par un risque associ chaque dcision
dinvestissement. Certains dcideurs, trop prudents prennent mois de
risques mais laissent parfois passer des opportunits intressantes ou se
font dpasser par des concurrents plus entreprenants. Dautre part,
certaines entreprises ont d fermer leurs portes ou ont frl la faillite la
suite dun investissement important trs risqu.
2) Les mthodes dvaluation
Exemple :
La Socit Dakaroise des textiles veut acheter une nouvelle machine

tisser pour renouveler son parc. La nouvelle machine cotera 27500000
FCFA avec un supplment de 2500000 FCFA pour les frais dinstallation. Le
prix de revente de lancienne machine est de 3000000 FCFA.
La nouvelle machine occasionnera pendant 5 ans des conomies annuelles
de 9000000 FCFA avant impt en frais dentretien, dexploitation.
Le taux damortissement pour les deux machines est linaire sur 5 ans. Au
bout de ces 5 ans la valeur de revente de lancienne comme de la nouvelle
machine sera nulle. Le taux dimposition est de 50%.
Doit-on faire cet investissement ?
- Rsolution par la mthode du Taux de Rendement moyen :
- Economie annuelle = 9000000 FCFA

- Amortissement net = 6000000 600000 = 5400000 FCFA
- Revenu = 9000000 5400000 = 3600000 FCFA
- Bnfice aprs impts = 1800 000 FCFA
25
La mthode du taux de rendement moyen est trs simple malgr quelle

ne tienne pas compte du temps ni de largent.
REVENU
TAUX .DE.RENDEMENT .MOYEN =
INVESTISSEMENT .TOTAL
TRM = 1800000 / 27000 000 = 6,66 %
Pour quil y ait un sens, ce taux devra tre compar une valeur
prtablie.
- Rsolution par le DRC : Le Dlai de Rcupration du capital est le

nombre danne requis pour rcuprer le capital investi
INVESTISSEMENT .TOTAL
DRC =
FLUX .MONETAIRE.NET
DRC = 27000000 / 7200000 = 3,75 ans
Lentreprise pourra dcider si la priode de rcupration est acceptable

pour elle ou non.
La mthode du DRC favorise donc le court terme (on choisit en premier
les projets dinvestissements dont le DRC est le plus court). Elle tend donc
minimiser les risques lis aux choix dinvestissements ; cest un de ses
principaux avantages.
Cependant, le fait que le DRC privilgie le court terme reprsente un
obstacle de taille lintroduction de changements technologiques majeurs.
En effet ces derniers ncessitent le plus souvent un investissement
important do un DRC long.
26
- La mthode de la Valeur actuelle nette : Elle cherche rduire les

faiblesses du DRC. Le principe de base de la VAN est que lon prfre
disposer d1 F aujourdhui que de ce mme F dans le futur. La VAN
utilise la technique du flux montaire actualis qui intgre la valeur de
la monnaie en fonction du temps. Elle consiste donc trouver la valeur
actuelle du flux montaire net attendu dun investissement actualis au
cot du capital et de soustraire de cette valeur linvestissement initial.
Si la VAN est positive, on retiendra le projet.
VAN=
t =n
Rt
IT
t =1 (1+ k)
t
Rt = Flux montaire
IT = investissement total
K = cot du capital
N = nombre danne ou dure du projet.
Soit lexemple prcdent :

- Si n = 5 et k = 10%
VAN =
t =5 7200000
27000000 = 693265
t =1 (1 + 0,1) t
la VAN est positive, donc on retiendra ce projet de renouvellement des

quipements.
27
Les investissements relatifs aux installations de production ncessitent

beaucoup dattention de la part du gestionnaire des oprations qui doit
procder des arbitrages entre des investissements court terme et des
investissements long terme. Les premiers peuvent conduire des
rsultats immdiats avec peu de risques, tandis que les seconds peuvent
comporter des avantages sur la concurrence mais cependant avec
beaucoup plus de risques.
Ainsi dans ces choix dinvestissements, le gestionnaire des oprations doit
prendre en considration les capitaux disponibles de lentreprise, les taux
dintrts, les taux dinflationetc
Nous allons dans cette partie prsenter quelques modles prvisionnels
les plus utiliss et en fournir quelques exemples de fonctionnement. Les
principaux aspects de la prvision quun gestionnaire doit connatre seront
traits
28
II PLANIFICATION DE LA DEMANDE
Cest un processus par lequel, on dtermine le potentiel du march et les

produits requis pour satisfaire les objectifs de ventes.
La dtermination du potentiel du march se fait par lvaluation des
tendances et croissances du march ; cest un processus danticipation
des changements.
La planification de la demande comprend 3 phases principales
1)- Planification des marchs

A partir de la dtermination des besoins des consommateurs par une
tude de march, on value le potentiel du march et la part quon peut
esprer en acqurir. Cette part doit tre value par rapport aux objectifs
de vente. La planification du march inclut aussi lanalyse de la
comptition au niveau de lindustrie.
La figure suivante illustre le processus de planification des marchs.
Potentiel
Comptition Besoins
du march
consommateur
s
Nos forces et Environnement

faiblesses Notre part conomique
de march
Efforts de Raction des

Marketing concurrents
Nos ventes
effectives
29
Quelques dfinitions :
- potentiel de march : limite des ventes qui pourraient tre atteintes
pour toute industrie avec un effort de Marketing infiniment grand.
- Ventes potentielles : limite des ventes que pourrait atteindre une
compagnie si elle dployait un effort de marketing trs grand durant
une certaine priode.
- Effort de marketing : toutes les ressources mises dans le programme
de marketing (produit, qualit, prix, aspect physique, promotion,
publicit, dlai de livraison, garantie, service aprs vente ).
- Prvisions des ventes : quantits que lon espre vendre tant donn le
niveau deffort de marketing.
La figure suivante illustre la planification des ventes:
VENTES
Potentiel du march
Ventes potentielles
E (Niveau d'effort) EFFORT DE MARKETING
30
2)- planification des produits

Elle concerne les spcifications des produits (quantits, fonctionnalit,
maintenabilit, standardisation, durabilit, fiabilit) et lanalyse du cycle
de vie des produits.
En effet un produit (bien ou service) ne peut avoir le mme niveau de
ventes durant toute son existence. Gnralement la vie dun produit passe
par les tapes suivantes :
1 - Introduction : Cest la phase o le produit est introduit dans le march.

Elle est trs dlicate dans la mesure o beaucoup defforts (publicit,
promotion, investissement.. ) devront tre faits pour que le produit soit
accept par le march. Par consquent durant cette priode la
rentabilit risque dtre trs faible, voire mme nulle.
2- Croissance : Le produit est dj accept par le march, donc le niveau
de ventes augmente sensiblement et la rentabilit samliore. Cependant,
cette priode est aussi favorable pour la concurrence qui en profite pour
introduire dans le march des produits similaires. Ainsi, un effort de
marketing soutenu doit tre maintenu pour permettre au produit de
continuer sa croissance.
3- Maturit : Le produit est dfinitivement accept et sest impos dans le
march. Il a pu rsister avec succs la concurrence et sa rentabilit est
avre. Les retombes de linvestissement et de leffort de marketing se
font sentir.
4- Dclin : Un produit dont le cycle de vie est relativement long, atteindra
ventuellement un point de saturation dans le march (tous ceux qui
voulaient lacqurir en disposent dj ou bien la produit est devenu
obsolte). Ainsi le niveau des ventes diminue considrablement de mme
que les parts de march. Ainsi, une analyse de march et des efforts
damlioration du produit devront tre mens pour permettre au produit
de se maintenir. Dans le mme temps, un programme de recherche
31
dveloppement sera initi pour crer de nouveaux produits qui seront

introduits ultrieurement dans le march.
Le cycle de vie dun produit est reprsent dans la figure suivante :
1 2 3 4
3)- planification des ventes.

Cest ltablissement des prvisions de vente et la dtermination des
ressources requises (stock, effort de marketing) pour vendre les produits
identifis dans le plan des produits. Le plan des ventes est un compromis
entre les plans de march et des produits, la prvision des ventes et la
demande relle.
III NATURE ET UTILISATION DE LA PREVISION
Il faudra diffrencier prvision et prdiction. En effet une prvision vise

dterminer un vnement futur partir de donnes quantitatives passes.
Une prdiction tend aussi dterminer un vnement futur, mais en y
ajoutant des lments subjectifs.
32
La prvision est un prlude la planification ; Elle permet de dterminer

ce qui est susceptible darriver tandis que la planification sert dfinir ce
quon souhaite voir se produire. La prvision permet donc une entreprise
de se dfinir une zone dobjectifs ralistes, et la planification lui permet de
mettre en uvre des moyens servant rduire lcart entre la situation
anticipe et la situation souhaite pour rpondre aux objectifs.
Cest au service marketing (commercial) que revient la tche dtablir les
prvisions, do vont dcouler les objectifs de ventes. Les responsables de
la production, avec leur connaissance de lappareil de production doivent
amender ces objectifs avant quils ne soient approuvs par la direction.
La prvision est principalement utilise dans les contextes suivants :
- La planification de la stratgie globale de lentreprise
- La rpartition des ressources internes
- La dcision daccroissement de la capacit
- La dtermination de la nature et la quantit des stocks
Nous noterons cependant les aspects suivants relatifs toute prvision :

- une prvision ne peut jamais tre rigoureusement exacte, il existera
toujours des incertitudes. Ainsi les erreurs sont invitables et doivent
tre prises en compte
- Toute prvision doit inclure une estimation ou calcul derreur. En effet
tant donne quune prvision est par dfinition inexacte, il sagit donc
de dfinir lerreur en terme de pourcentage.
- Il est mieux deffectuer la prvision pour un groupe ou une famille
darticle que pour un article isol, ceci dans le but de relativiser le
pourcentage derreur.
- La prvision est beaucoup plus prcise sur des priodes restreintes que
sur de larges priodes.
33
IV- CARACTERISTIQUES DE LA DEMANDE
Nous utiliserons plutt le terme demande au lieu de ventes. En effet les

ventes renvoient ce qui est rellement vendue, tandis que demande
indique le besoin pour un article donn.
Caractriser une demande revient donc reprsenter les donnes
historiques (sil y a lieu) sur une courbe, ainsi un ou plusieurs des aspects
suivants apparatront.
1) Une moyenne
Les donnes historiques tournent autour dune certaine valeur ce qui
montre une certaine stabilit de la demande.
2) Une tendance
Les donnes historiques varient uniformment dune priode lautre ; En
dautres termes la demande peut augmenter ou diminuer un taux
constant .
3) Une saisonnalit
Les donnes historiques varient en fonction de la priode considre. Ces
variations peuvent tre le rsultat du climat, des vacances ou de
nimporte quel autre vnement saisonnier.
La saisonnalit ne mesure pas toujours sur une base annuelle, elle peut
apparatre sur une base hebdomadaire ou mme journalire. La demande
pour un restaurant varie suivant lheure de la journe, tandis que pour un
supermarch cest plutt suivant le jour de la semaine.
4) Le hasard
Plusieurs facteurs qui peuvent affecter la demande sur une priode
dtermine apparaissent sous une forme alatoire. Cette variation peut
tre aussi bien petite chelle qu grande chelle.
34
V - RECENSEMENT ET PREPARATION DES DONNEES
Les prvisions sont trs souvent bases sur des donnes historiques quon
manipule dune faon ou dune autre en utilisation un jugement de valeur
ou des techniques statistiques.
Ainsi la qualit dune prvision ne dpend que de la pertinence des
donnes historiques.
Pour avoir des donnes historiques pertinentes, les deux principes
suivants doivent tre appliqus :
1) lenregistrement des donnes doit obir aux mmes critres.
2) Les circonstances relatives aux donnes doivent tre identifies
VI- LES TECHNIQUES DE PREVISION DE LA DEMANDE
Il y a deux principales techniques de la prvision savoir les techniques

qualitatives et les techniques quantitatives
1)- techniques qualitatives

Ce sont des projections bases sur des jugements, des intuitions ou des
avis dexperts. Elles sont donc par dfinition subjectives.
Ces techniques sont utilises gnralement pour prvoir les tendances
globales dune activit, mais aussi la demande potentielle de grandes
familles de produit sur une priode assez grande. Par consquent, les
techniques qualitatives sont plutt utilises par le Senior Management.
On les utilise aussi dans le cas dune non disponibilit de donnes
historiques (introduction dun nouveau produit).
Elles comprennent quatre principales mthodes.
1. Mthode DELPHI : base sur lopinion dexperts, elle vise lobtention

dun consensus. Le premier consiste recueillir en premier lieu
lopinion de chaque expert. Les opinions transcrites sont ensuite
35
distribues aux mmes experts pour discussion. Une deuxime srie

dopinion en ressortira. Souvent une troisime srie sera ncessaire
afin dobtenir le consensus. Ce consensus peut tre reprsent par un
intervalle plutt que par un seul nombre ; dans ce cas, lavantage
majeur est ltendue des facteurs considrs, tandis que linconvnient
est la tendance des extrmes se rapprocher du centre.
2. Les tudes de march : en testant des produits spcifiques auprs des
clients potentiels, on tente de dterminer la disposition des clients
payer le produit, donc de dterminer les ventes possibles.
3. Les opinions des gestionnaires et des vendeurs : elles sont souvent
bases sur la prparation de prvisions par les vendeurs. Tant les
gestionnaires que les vendeurs connaissent bien le march et peuvent
fournir rapidement des prvisions peu coteuses. Ils tiennent souvent
compte de facteurs divers qui peuvent influencer les ventes des
diffrents produits. Le danger majeur provient du biais qui est souvent
introduit : ils doivent alors en dterminer la direction. En gnral, ce
type de prvision est souvent optimiste, sauf lorsque les vendeurs ou
les gestionnaires obtiennent des bonis si les chiffres rels dpassent les
prvisions.
4. Lanalogie avec des situations passes : lvolution des ventes dun
nouveau produit peut bien correspondre celle de produits passs
semblables (exemple : charbon de bois/gaz, cube Maggi/cube
Jumbo).
2)-Techniques quantitatives ou Analyse des sries temporelles

(chronologiques).
Ce sont des techniques bases sur la statistique. Elle sont utilises dans le
cas o lon dispose des donnes sur plusieurs priodes passes et quand
ses donnes prsentent des tendances et des relations videntes et
stables. Les principales mthodes utilises sont : la moyenne mobile, le
lissage exponentiel, la rgression linaire
36
1- La moyenne mobile simple : elle consiste utiliser la moyenne des

donnes relles dun nombre dtermin de priodes prcdentes
comme prvision dune priode future. Dune prvision une autre, le
nombre de priodes antrieures choisies demeure le mme ;
cependant, la priode la plus ancienne cde sa place la priode la
plus rcente afin de conserver les priodes les plus rcentes dont les
donnes relles sont disponibles. Soient:
Pt+1 = la prvision de la demande la fin de la priode t
Rt = la demande relle enregistre la priode t
t = priode courante, i.e la plus rcente dont on connat la demande
relle.
N = nombre de priodes choisi pour le calcul de la moyenne.
=
t
Ri
Pt +1
i = t N +1 N
La mthode de la moyenne mobile ragit souvent trop vite aux variations

dues au hasard. Par contre, elle a lavantage de fournir rapidement une
image raliste si une variation prononce des priodes prcdentes surgit
pour toute autre raison que le hasard. Fait remarquer, lutilisation dun
grand nombre de priodes a exactement leffet inverse : plus le nombre
de priodes pour effectuer une prvision est grand, plus les prvisions se
ressemblent dune priode lautre. Lorsquun produit ou un service suit
une tendance assez prononce sur un ensemble de priodes ou quil subit
linfluence dune saisonnalit quelconque, il vaut mieux de restreindre
quelques priodes la prvision base sur la moyenne mobile, ou encore
recourir des mthodes plus appropries.
37
2- La moyenne mobile pondre : cette mthode consiste employer

certaines (N) donnes du pass auxquelles on attribue un poids en
fonction du pouvoir prvisionnel de la priode considre; la somme
des poids relatifs des priodes est gal 1.
R
t
Pt +1 = i i
i = t N +1
3- Le lissage exponentiel simple :hypothses de base : demande

constante avec variation alatoire autour de la moyenne. Cest une
moyenne mobile pondre exponentielle. Seules trois informations sont
ncessaires en tout temps pour calculer une prvision :
la prvision la plus rcente ;
la demande relle correspondant cette prvision ;
le facteur de pondration (). La prvision courante correspond la
prvision prcdente ajuste de peu.
Pt = Pt 1 + ( Dt 1 Pt 1 )
Avec :
Pt = prvision pour la priode courante, effectue la fin de la priode
prcdente choix
Pt-1 = prvision pour la priode prcdente
Dt-1 = demande pour la priode prcdente
= facteur de pondration compris entre 0 et 1
Le choix de est bas sur des essais effectus partir des donnes
antrieures
38
4- La rgression linaire :
Soient N = le nombre total de donnes disponibles
X = la variable indpendante
Y = la variable dpendante (de x)
lquation suivante permet de dterminer les coefficients a et b
AN + b x i = y i
A x i + b x i2 = x i y i
i i
i i i
Do on dtermine les valeurs des coefficients a et b
x y x y . x
N N N N
i i i i i
i =1 i =1 i =1 i =1
a=
N x i2 ( x i )
N N
i =1 i =1
N xi y i xi y i
N N N
i =1 i =1 i =1
b=
N x i2 ( x i )
N N
i =1 i =1
La force de la liaison entre les deux variables x et y est donne par le

coefficient de corrlation.
39
N xi y i x i y i
N x i2 ( x i ) 2 N y i2 ( y i ) 2
i i i
r=
i i i i
Remarque : on choisira donc la rgression qui donne le plus grand

coefficient de corrlation.
IV- CHOIX D'UNE METHODE DE PREVISION
Comme indiqu prcdemment, une prvision nest jamais

rigoureusement exacte. Les raisons peuvent tre dordre humain ou bien
dues des changements de lenvironnement socio-conomique.
Ainsi, pour valuer la prcision dune prvision (en vue dune correction
future) ou pour dterminer la supriorit dune mthode de prvision sur
une autre dans des circonstances donnes, on se base habituellement sur
lune des mesures derreur suivantes :
1. le biais
2. lcart absolu moyen
3. lcart quadratique moyen
Ces trois mesures de performance servent habituellement dterminer la

mthode qui fournit les meilleures estimations. Elles permettent de
comparer soit des mthodes diffrentes, soit des coefficients diffrents,
soit une combinaison des deux.
1) - Le biais
40
Le biais consiste effectuer la moyenne des carts observs entre

chacune des prvisions et leur donne relle correspondante. On a :
B=
N Pj D j
j =1 N
avec
Pi = prvision de la demande pour la priode i
Di = demande relle pour la priode i
N = nombre de priodes
Cette mesure donne la tendance dun modle fournir des prvisions
suprieures ou infrieures la demande. On peut sattendre ce que le
biais oscille autour dune faible valeur lorsque le nombre de priodes
dpasse 30. Ce nombre dobservations permet la somme des portions
des carts positifs et ngatifs causs par le hasard de se compenser. Si ce
nest pas le cas, il est probable que le modle utilis soit biais et
inappropri.
2)- Ecart absolu moyen

La seconde mesure, lcart absolu moyen, considre limportance plutt
que le sens de lerreur de prvision.
EAM =
N Pj D j
j =1 N
Cette mesure de performance additionne toutes les erreurs de prvision

commises, sans gard au sens de chacune des erreurs. Un cart absolu
moyen faible indique que la technique utilise aide prvoir trs bien la
41
demande relle de la majorit des priodes. Il est important de noter que

cette mesure-ci doit tre compare aux rsultats obtenus par dautres
mthodes de prvision : un cart absolu moyen peut paratre lev
jusqu ce quon le compare dautres encore plus levs.
Lorsquun modle de prvision est non biais, les erreurs de prvisions
devraient tre rparties autour de leur moyenne en suivant la courbe
dune distribution normale. Par consquent il existe un rapport entre
lcart absolu moyen et lcart type qui est approximativement :
Ecart-type = 1,25 cart absolu moyen
Ainsi nous aurons pour chaque modle:
B
0 fiable
EAM
B
0 , 5 non fiable
EAM
3)- Ecart quadratique moyen
La troisime mesure, lcart quadratique moyen, ressemble la seconde
mesure. Elle consiste mettre au carr chacune des erreurs de prvision,
permettant ainsi de dceler une mthode qui fournit plus souvent que les
autres des carts de prvision importants. Comme de tels carts peuvent
savrer dans certains cas beaucoup plus coteux que des carts plus
faibles.
On a :
(P Dj )
EQM =
2
N
j
j =1 N
En conclusion ce chapitre, nous dirons que tout utilisateur de modles

de prvision doit en connatre les hypothses sous-jacentes et se servir de
son jugement dans linterprtation des rsultats. Il doit opter pour la
42
mthode la plus simple possible qui fournit des prvisions juges valables
conformment aux critres importants pour lentreprise. Selon lallure de
la fonction de demande, un modle o lautre peut savrer le meilleur,
do limportance de bien connatre lentreprise. Une prvision ne peut en
aucun cas garantir les vnements futurs.
Parmi les moyens utiliss pour amliorer lutilit des prvisions, il y a

lordinateur et la simulation ; lordinateur facilite les calculs et permet
lutilisation dune foule de modles, mme les plus complexes. La
simulation permet dallier certains facteurs de jugement du gestionnaire
des techniques ; elle jouera srement un rle majeur dans le futur.
Chacun des moyens ou techniques choisis comporte un cot, et ce cot
nest justifiable que si la prvision effectue sert la mise en uvre
dactions visant la ralisation des objectifs.
43
EXERCICES RELATIFS AU CHAPITRE II
EXERCICE I
La Sencarton (Socit Sngalaise des cartons) dispose des donnes

historiques suivantes qui reprsente les ventes des annes prcdentes :
Anne Ventes (U) Anne Ventes (U)

1985 85000 1993 80000
1986 87800 1994 50000
1987 107000 1995 83000
1988 95000 1996 125000
1989 75000 1997 172000
1990 100000 1998 85000
1991 115000 1999 105000
1992 97000 2000 113000
1) En utilisant la Moyenne mobile simple 5 priodes, Dterminer la

prvision de vente pour lan 2001.
2) En supposant que la prvision de vente pour 1992 = 100000 units
et = 0,3 Dterminez la prvision de ventes pour lan 2001
3) Mme question pour = 0,4;
4) Quelle valeur de donne les meilleures prvisions
5) Si les informations suivantes vous sont transmises , proposez un
autre modle de prvisions :
1994 = dvaluation = 1 fois /20 ans
1988/1995/1998 = lections = 1 fois/ 5 ans
1997/1987 = panne des concurrents = 1 fois/10 ans
Toutes les autres annes sont normales
44
CHAPITRE III :
LE PLAN INTEGRE DE PRODUCTION
CHAPITRE III : LE PLAN INTEGRE
I - INTRODUCTION
Le plan global de production ou plan intgr tablit la mission que doit

accomplir la fabrication pour atteindre les objectifs de lentreprise.
Cette mission sarticule autour des lments suivants :
- la satisfaction du plan des ventes par la dtermination des ressources
(installations, le niveau des stocks, le carnet des commandes, le taux
de production) requises pour satisfaire les objectifs de ventes fixs au
plan daffaire.
- La minimisation des cots de production (cot des stocks, cots de
changement du taux de production, utilisation optimale de la capacit
de production..
Etablir un plan global de production revient donc rpondre aux 4

questions suivantes :
1- Quest ce quon doit faire
2- De quoi a t-on besoin pour le faire
3- Quest ce quon a de disponible
4- De quoi a ton besoin de plus
Ces questions ramnent aux notions de priorit et de capacit;

1. La priorit (Demande): Elle est lie au produit fabriquer ou au
service proposer; en quelle quantit ? quel moment ?..; Cest
donc le marketing qui dfinit la priorit, les oprations quant
elle doivent proposer un plan pour satisfaire autant que possible
ceci.
2. La capacit : (Ressources) : Cest lhabilit des oprations produire
un bien ou service en utilisant bien sur les ressources de lentreprise
(quipements, main duvre, moyens financiers)
Le plan de production est donc un compromis entre la priorit et la
capacit
46
Il est donc tablit par le Directeur des Oprations en collaboration avec la

direction gnrale (plan daffaire), la direction commerciale (demande), la
direction financire (besoin en capital.).
PRIORITE CAPACITE
1) Caractristiques
Une entreprise qui fabrique un seul produit peut mesurer sa production
totale en prenant directement le nombre dunits produits. Cependant un
bon nombre dentreprises fabriquent plusieurs produits diffrents, et il est
ainsi difficile voire impossible de dterminer la production totale.
Il est donc ncessaire de regrouper les produits par groupe. En effet, si le
marketing considre un produit selon lil du client (apparence,
fonctionnalit), les oprations classent les produits suivants leur procd
de fabrication. Ainsi les produits qui ont des procds similaires sont mis
dans le mme groupe.
Le plan global de production est donc tabli pour des produits ou des
groupes de produit (selon les cas) sur des priodes de 1 mois. Son
horizon est gnralement de 1 an. Il est exprim en unit-quivalent qui
permet de ramener des produits diffrents une base commune et
deffectuer facilement les arbitrages ncessaires.
Ainsi on exprime les produits en fonction dun dentre eux en se basant
soit sur le temps de fabrication, soit sur la matire utilise.
47
Produit Tps de Demande Demande mensuelle en u.e

fabrication mensuelle Pain de mie
Croissant 20 min 500 20/10 * 500 = 1000
Pain riche 15 min 1000 15/10 * 1000 = 1500
Pain de 10 min 2000 10/10 * 2000 = 2000
mie
La demande totale sera donc de 4500 quivalents pain de mie.
2) importance
La fabrication tant responsable de plus de 80% des cots de production
et accaparant plus de 50 % des actifs, le plan global de production
constitue par consquent un excellent champ dapplication des
programmes de rduction des cots do limportance de son
tablissement.
II - STRATEGIES DE PRODUCTION
La contrainte principale que pose le commercial la fabrication est le dlai

de livraison. Cest donc la politique du commercial en terme de dlai de
livraison qui dicte la stratgie de fabrication de la production. Il y a
principalement 3 stratgies de fabrication pour faire face aux exigences en
terme de dlai de livraison
1)- la production sur stock

On fabrique, puis on stocke en anticipation aux commandes des clients. Ici
le client est trs exigeant par rapport au dlai de livraison.
2)- lassemblage sur commande

Cette stratgie est utilise pour des produits options multiples; on
fabrique le modle de base, les options et les accessoires puis on les
stocks en attendant la commande du client pour assembler le produit
48
spcifi dans la demande. Dans ce cas le client est un peu moins exigeant
sur le dlai.
3)- la fabrication sur commande.

Dans ce cas, on ne connat priori les besoins du client quaprs avoir
reu sa commande. On peut cependant stocker des matires premires et
des pices dutilisation gnrale, mais rien nest fabriqu ou conu avant
la rception des spcifications du client. Ceci ncessite un systme de
production (quipements, main duvre) flexible. Ici le client accepte des
dlais assez long (btiments, projets..)
Cependant toutes ces stratgies, peuvent tre utilises par une mme
entreprise pour diffrents produits.
III COUTS RELATIFS AU PLAN DE PRODUCTION
Nous retiendrons principalement les cots suivants :
1) -Cot en heures normales
Ce sont les cots de production dun article durant les horaires normales
de travail (main duvre directe et indirecte, intrants)
2)- Cots en heures supplmentaires

Ce sont les cots lis une utilisation de la main duvre au del des
horaires normales de travail.
3) Cot de stockage
Cette notion regroupe lensemble des cots (direct ou dopportunit) li
la dtention dun stock. Ainsi tout article qui reste plus dune priode en
stock supporte ce cot . Nous reviendrons plus amplement sur cette
notion dans le chapitre suivant.
49
4) Cot de pnurie
Cette notion regroupe lensemble des cots (direct ou dopportunit) li
une rupture de stock. On la considre chaque quune demande est non
satisfaite
IV - PROCESSUS DE PLANIFICATION
Il comprend 3 principales tapes : la planification des ventes, la

planification de linventaire (stock) et la planification de la production.
1) la planification des ventes

Un des objectifs de la production est de couvrir les objectifs de ventes
dfinis au plan daffaire ainsi que les produits dtermins par la demande.
En relation avec le commercial, les diffrents produits sont classs en
famille ou groupe. Le commercial tablit les prvisions de chaque groupe
ou famille et dfinit avec la production la stratgie de fabrication
approprie chaque produit ou groupe de produit.
Ainsi un plan des ventes se prsente le plus souvent sous la forme
suivante :
Groupe de Stratgie Command Ventes Prvues Total

Produits de es Janvier Fvrier - Dcembre
fabrication Reues
01 Productio Q (FCFA) Q(FCFA) Q(FCFA) Q(FCFA) Q(FCFA) Q(FCFA)*
n sur
stock
02 Assembla Q(FCFA) Q(FCFA) Q(FCFA) Q(FCFA) Q(FCFA) Q(FCFA)*
ge
Sur cde
03 Fabricatio Q(FCFA) Q(FCFA) Q(FCFA) Q(FCFA) Q(FCFA) Q(FCFA)*
n sur cde
+ + + + +/*
50
Le plan de ventes peut tre aussi bien quantitatif que valoris. Ainsi les
oprations utilisent le plan de vente quantitatif; tandis que les finances
sont plutt intresses par celui valoris.
NB : Pour le plan valoris les cellules avec (*) reprsentent le chiffre
daffaire annuel par produit; les cellules avec (+) le chiffre daffaire total
mensuel tandis que la cellule avec (+/*) reprsente le chiffre daffaire
total annuel de lentreprise.
2) la planification de linventaire ou des stocks

Cest la dtermination du niveau des stocks maintenir, donc du taux de
rotation de ceux ci. Il y a deux principales procdures
- mthode mathmatique (Cf chap V)
- mthode du marketing : il sagit de fixer le stock de fin de priode en
fonction des ventes prvues des priodes venir.
Exple : stock de fin = 15 jours ventes du mois.
3) la planification de la production
Cest la dtermination des quantits produire pour chaque priode.
Plusieurs mthodes peuvent tre utilises. Cependant nous nen
retiendrons que les deux suivants :
a)-mthode du marchandage
Elle vise trouver un compromis entre les principaux protagonistes dans
la dtermination du plan de production savoir la direction gnrale et les
finances; le commercial; et les oprations. Ces trois structures ont
gnralement des objectifs contradictoires.
Direction gnrale et les finances: minimiser le niveau des stocks (on veut
pas du stock on veut du cash)
Commercial : maximiser le stock disponible des produits finis pour viter
des ruptures de stock et augmenter le niveau de service.
51
Oprations : niveler la production ie maintenir un taux de production

constant pour limiter lengagement et le dsengagement des ressources.
Cette mthode du marchandage a lavantage dtre rapide, mais
cependant la solution nest pas toujours optimale en terme de cots. Elle a
tendance favoriser le statut quo et les conflits.
b)-mthode analytique
Elle est base sur lgalit classique suivante
SI + P = SF +V
avec
SI = Stock initial
P = Production
V= Ventes
SF =Stock final
Cette galit devient
P = V + SF SI
P = V + S
avec S = Variation des stocks
Cest donc une quation deux inconnues quon pourra rsoudre en

passant soit par la stratgie de nivellement ou par la stratgie synchrone.
52
V- ELABORATION DU PLAN DE PRODUCTION
1) -La stratgie de nivellement

Elle consiste maintenir un niveau de production constant par priode
gal la moyenne des ventes (demande) par priode.
Ainsi, la demande est ds fois infrieure la production occasionnant la
constitution dun stock; dautres fois on assiste loppos et le stock
constitu prcdemment permet de faire face cette diffrence.
Lavantage de cette stratgie rside dans le fait quon ait pas besoin dun
surplus de capacit durant les pointes de demande. Ainsi on a nullement
besoin dengager ou de dsengager les ressources; les mmes ressources
sont maintenues durant tout lhorizon du plan.
Linconvnient de cette stratgie rside dans la constitution de stock
important durant les priodes o la demande est trs basse ce qui
engendre des cots de stockage levs. De plus durant les priodes de
pointe, le risque de tomber en rupture de stock demeure.
Cette stratgie est le plus souvent utilise par les entreprises qui utilisent
un personnel trs qualifie (du fait de la complexit de leurs oprations )
et qui sont ainsi obliges de maintenir une main duvre stable.
50
40
DEMANDE
30 PRODUCTION
20 DEMANDE
10
0
J F M A M J J A S O N D
TEMPS
53
2)- La stratgie synchrone

Elle consiste maintenir un niveau de stock constant, la variation des
stocks tant nulle la production est ainsi gale (synchronis) la
demande. Lentreprise fabrique juste pour satisfaire la demande.
Les entreprises qui ne peuvent pas constituer de stocks sont obliges
dutiliser cette stratgie. Cest gnralement le cas des entreprises de
service et des entreprises industrielles qui font de lassemblage ou de la
fabrication sur commande.
Lavantage de cette stratgie est que le niveau de stock est faible voire
inexistant; ainsi le cot de stockage nest pas tellement sensible.
Les inconvnients de la stratgie synchrone rsident dans la ncessit
davoir une surcapacit pour faire face aux pointes de demande; de
supporter des frais dembauche et de licenciement levs; dentretenir un
mauvais climat social dans lentreprise.
50
DEMANDE
40
30
20
10
0
J F M A M J J A S O N D
TEMPS
EXEMPLE :
La SENMAT fait face au plan des ventes en matelas ponge suivant pour
les 5 priodes suivantes :
PERIODE 1 2 3 4 5 TOTAL
VENTES 110 120 130 120 120 600
54
Le Stock initial en dbut de la priode 1 est de 80 units, proposez un

plan de production en utilisant :
- une stratgie de nivellement
- une stratgie synchrone
1) stratgie de nivellement
La production est constante et gale la moyenne des ventes sur les 5
priodes ainsi on aura le plan de production suivant :
VENTES 110 100 140 120 130 600
STOCK INITIAL 80 90 110 90 90
PRODUCTION 120 120 120 120 120
STOCK FINAL 90 110 90 90 80
2) stratgie synchrone
La variation de stock est nulle donc la production est gale aux ventes,
ainsi on aura le plan de production suivant :
VENTES 110 100 140 120 130 600
STOCK INITIAL 80 80 80 80 80
PRODUCTION 110 100 140 120 130
STOCK FINAL 80 80 80 80 80
3)- Choix dune stratgie

Le choix dune stratgie (nivellement ou synchrone) se fera en fonction
des critres suivants :
55
- le cot (on pourra choisir la stratgie qui prsente les plus faibles
cots)
- lopportunit (on pourra choisir la stratgie qui sied mieux
lenvironnement social, professionnel et conomique de lentreprise
CONCLUSION
En laborant un plan global de production, il faut sassurer que les

ressources limites (budget, facteurs de production) peuvent raliser le
plan. En effet, cest partir du plan de production que lon planifie
lacquisition ou le dsengagement des ressources :
- main duvre (embauche, licenciement)
- quipement (achat, location)
- finance (fonds de roulement)
Le plan global de production dclenche par consquent les
investissements. Il doit tre un compromis entre les ressources limites et
la demande.
56
EXERCICES RELATIFS AU CHAPITRE III

EXERCICE I
La compagnie Senplastique fabricant darticles en place fait face la
demande prvue suivante en emballages plastique.
Janvier fvrier Mars Avril Mai Juin
16000 14000 12000 10000 15000 22000
juillet Aout septembr Octobre Novembr Dcembr

25000 25000 30000 30000 25000 22000
Le stock initial est de 2000 units.

1) En utilisant une stratgie de nivellement, proposez un plan de
production
2) Mme question pour une stratgie synchrone
3) On se propose de dterminer entre ces deux stratgies quelle est
celle qui est la plus optimale.
A cet effet, les informations suivantes sont disponibles :
- Le cot de stockage = 200F/units/mois
- Le salaire en heures normales = 100000 F/employ/mois
- En heures supplmentaires, le taux horaire est major de 50%
- Cot de recrutement dun nouvel employ = 60 000 F
- Cot de licenciement dun employ = 60 000 F
- Leffectif actuel de lusine est de 180 ouvriers
- Du fait du code du travail, le montant des heures supplmentaires ne
peuvent tre plus de 50% de celui des heures normales
- La capacit de production est de 100 units par ouvrier par mois
Dterminez les cots pour chaque stratgie.
4) Quelle est la stratgie la plus optimale
5) Commentez les avantages et les inconvnients de chacune des
stratgies.
57
CHAPITRE IV :
PLANIFICATION DES PROJETS
CHAPITRE IV : PLANIFICATION DES PROJETS
INTRODUCTION
Un projet est un ensemble d'activits interdpendantes, mobilisant les
ressources de l'entreprise sur une priode de temps tendue et gnralement
excut une seule fois.
Les exemples concrets de projet sont lgions:

la construction de btiments ou de sites industriels (la liste des activits peut
inclure, au- del de la construction proprement dite, la conception des plans
et des maquettes, la passation de contrats d'embauche,
d'approvisionnement et de sous-traitance.)
les projets techniques de grande envergure, comme les projets spatiaux;
l'implantation d'un rseau informatique ou dun systme ERP dans une
entreprise;
le lancement d'un nouveau produit;
la conception et la fabrication de produits uniques sur commande
(production unitaire, engineering sur commande);
la maintenance d'installations industrielles lourdes (nuclaire, sidrurgie)
La production de nombreuses entreprises concerne exclusivement ou
principalement la ralisation de projets. Des approches de gestion spcifiques
ce contexte particulier ont donc t dveloppes au fil du temps. Au sein de
la gestion de projets, on distingue gnralement trois problmatiques
distinctes: la planification, l'ordonnancement et le contrle.
1) La planification du projet comprend le recensement et la dfinition des

activits lmentaires excuter, la clarification des relations dantriorit
respecter entre ces activits, l'estimation de la dure des activits et des
ressources requises pour leur excution (main d'oeuvre, financement, ...). Il
s'agit l d'une phase bien plus dlicate qu'il n'y parat (particulirement
lorsqu'un projet est le premier de son espce, et implique plusieurs groupes
d'acteurs pour la ralisation d'un trs grand nombre d'activits). Sa bonne
conduite est dterminante pour le succs ou l'chec d'un projet.
59
2) L'ordonnancement du projet consiste en l'laboration d'un calendrier pour

son excution, c'est--dire la programmation de dates de dbut et de fin pour
chaque activit. Comme dhabitude en ordonnancement, on y recherche un
compromis entre plusieurs objectifs conflictuels: achvement du projet dans
les dlais les plus courts, au moindre cot et en nivelant l'utilisation des
ressources.
3) Le contrle du projet a pour but de vrifier la correspondance entre les

plans tablis et leur excution, et de prendre les recours ventuellement
ncessaires en cas de dviation trop importante. Ceci implique des retours
frquents la phase d'ordonnancement, afin de ractualiser les calendriers en
fonction de l'volution relle du projet.
Nous nous concentrerons ici plus particulirement sur la problmatique de

lordonnancement.
La ralisation d'un projet ncessite souvent une succession de tches

auxquelles s'attachent certaines contraintes :
1. De temps = dlais respecter pour l'excution des tches ;

2. D'antriorit = certaines tches doivent tre excutes avant d'autres ;
3. De simultanit = certaines tches peuvent tre ralises en mme
temps ;
4. De production = temps d'occupation du matriel ou des hommes qui
l'utilisent.
Pour prsenter ces problmes d'ordonnancement, on peut utiliser la mthode
PERT (Program Evaluation Research Task) qui consiste mettre en ordre
sous la forme d'un graphe, plusieurs tches qui grce leur dpendance et
leur chronologie concourent toutes la ralisation d'un projet.
Cet outil a t cr en 1957 pour l'US Navy (dveloppement du programme
des fuses Polaris) et permet de calculer le meilleur temps de ralisation d'un

projet et d'tablir le planning correspondant.
60
Exemple simple : pour prparer une soupe de lgumes, il faut :
1. Acheter les lgumes (tche A, dure : 30 minutes)

2. Laver et plucher les lgumes (tche B, dure : 5 minutes)
3. Les mincer (tche C, dure : 5 minutes)
4. Faire bouillir de l'eau sale (tche D, dure : 5 minutes)
5. Faire cuire les lgumes (tche E, dure : 1 heure soit 60 minutes)
6. Mixer les lgumes (tche F, dure : 5 minutes)
Traduit en PERT, nous obtenons la squence suivante :
A B C 5 E 6 F 7
1 2 4
30 10 5 mn 60 5 mn
mn mn mn
D
5 mn
Pour laborer et exploiter un rseau PERT, on peut distinguer 6

grandes tapes :
I ETABLIR LA LISTE DES TACHES

Cette tape consiste :
1. Donner la liste exhaustive des tches excuter.
2. Evaluer la dure des taches et dterminer les ressources ncessaires
pour les accomplir.
3. Codifier les tches pour faciliter la construction du rseau (A, B, C, D,)
Exemple :vous devez dterminer la dure maximale des travaux ncessaires

la construction d'un entrept.
61
Tableau n1
La dure des tches value

Les tches
en jours
A. Etude, ralisation et acceptation

4
des plans
B. Prparation du terrain 2
C. Commande matriaux (bois,

1
briques, ciment, tle pour le toit)
D. Creusage des fondations 1
E. Commandes portes, fentres 2
F. Livraison des matriaux 2
G. Coulage des fondations 2
H. Livraison portes, fentres 10
I. Construction des murs, du toit 4
J. Mise en place portes et fentres 1
II Dterminer les conditions d'antriorit
En rpondant aux questions suivantes :

1. Quelle(s) tche(s) doit tre termine immdiatement avant qu'une
autre ne commence ?
2. Quelle tche doit suivre une tche dtermine?
On obtient le tableau suivant :
62
Tableau n2
Tche(s) Tche(s)
Pour raliser cette
immdiatement immdiatement
tche
antrieure(s) postrieure(s)
- A C, D, E
- B D
C F
A, B D G
A E H
C F G
D, F G I
E H J
G I J
H, I J -
III TRACER LE RESEAU PERT

Un rseau est constitu par des tapes et des tches (A, B, C, D).
Le code de prsentation est le suivant :
On symbolise une tape par un cercle (le commencement ou la fin d'une

tche).
Un arc flch pour signifier la tche (au-dessus de la flche vous inscrivez le

code de la tche et en dessous sa dure.
Pour reprsenter un rseau PERT, il existe des rgles :
1. Chaque tche est reprsente par 1 arc et 1 seul i.e ( une tape ne
peut tre reprsente qu'une fois)
2. 2 tches ne peuvent tre identifies par 2 arcs ayant la mme origine
et la mme extrmit. Ainsi si 2 tches sont simultanes, elles
63
seront reprsentes par 2 arcs diffrents en partant de la mme

origine :
Contrainte de
A liaison = arc
A 2
fictif qui ne
4 consomme ni
1 temps ni
1 2
ressources
BB 0
B 3 B
3
Les tches peuvent tre :

Successives = elles se droulent les unes aprs les autres, spares par
des tapes.
Simultanes = elles se droulent en mme temps.
Convergentes = elles aboutissent une mme tape.
1
A
4
C
3 4
B 2
2 3
Remarque : pour dterminer la (ou les) 1re tche(s) = la (ou les
seules) qui ne figure(nt) pas dans la colonne de gauche du tableau des
antriorits.
tracer le rseau PERT de l'application n1
64
IV CALCULER LES DATES DES TACHES ET DETERMINER LE CHEMIN CRITIQUE

Ayant estim les dures de toutes les tches constitutives du rseau, nous
pouvons calculer les dates de dbut et de fin de chacune d'elles. Il faut
procder en 2 temps :
Calcul "aller" = dates au plus tt : nous allons chercher quelles dates, u
plus tt, peuvent tre excutes les diffrentes tches du projet. La technique
est la suivante :
On initialise 0 (tape 1 = 0) reprsente par un rectangle au-
dessus de l'tape.
Pour les autres tapes :
Soit il y a plusieurs chemins pour aboutir l'tape

Soit il n'y a qu'une seule tche (un seul j alors date au plus tt j = max((date au + tt i +
chemin) entre 2 tapes alors date au plus dure Ti,j);(date au plus tt k + dure Tk,j))
tt j = date au plus tt i + dure tche Ti,j
i Ti,
3 j 1
3 Ti, 7
7 j
j 1
i j T,k,j
4
k 3
Calculer dates au + tt de l'application n1
65
Dterminer le chemin critique = faire apparatre sur le rseau le chemin qui,

form par la succession des diffrentes tches, nous donne le temps le plus
long. Il est appel critique car tout retard pris sur l'une des tches de ce
chemin entrane du retard dans l'achvement du projet. On part du point
terminal et on repre toutes les tapes qui satisfont l'galit suivante : date au
+ tt j - date au + tt i - dure i,j = 0.
Dterminer le chemin critique de l'application n1
Calcul retour = dates au plus tard : nous allons dterminer quelles

dates au plus tard doivent tre excutes les tches sans remettre en cause la
dure optimale de fin de projet. La technique est la suivante :
On initialise l'tape terminale avec date au + tt de cette tape
reprsente par un cercle rouge.

Pour les autres tapes :
Soit 1 seul arc sort du sommet i alors Soit il y a plusieurs arcs qui sortent de
date au + tard j = date au plus tard j - l'tape i alors date au plus tard i =
dure Ti,j min((date au + tard j - dure Ti,j);(date au
66
Ti, k
Ti,k
i j
4
12 i
1
1 2 Ti, 4
4 6 1 j2
0 j
2
6
Calculer dates au + tard de l'application n1
V Calculer les marges totales de chaque tche
Plage de temps maximum dans laquelle peut se dplacer la tche sans modifier
la date de terminaison du projet = fin de date au + tard j - dbut de date au +
tt i dure tche Ti,j
67
Calculer les marges totales de l'application n1
Tche Marge totale

A 4-0-4 = 0
B 9-0-2 = 7
C 8-4-1 = 3
D 10-4-1 = 5
E 0
F 10-5-2 = 3
G 3
H 0
I 3
J 0
VI Construire le planning du projet
L'entrept doit tre construit pour le 24 octobre 2006, Les personnes charges
de ce projet travaillent 5 jours par semaine, donc on aura le planning suivant:
68
Semaine
40 Semaine 41 Semaine 42 Semaine 43
Les tches jeudi vendr. lundi mardi mercr. jeudi vendr. lundi mardi mercr. jeudi vendr. lundi mardi mercr. jeudi vendr.
A. Etude, ralisation et
acceptation des plans
B. Prparation du terrain
C. Commande matriaux
(bois, briques, ciment, tle
pour le toit)
D. Creusage des
fondations
E. Commandes portes,
fentres
F. Livraison des matriaux
G. Coulage des fondations
H. Livraison portes,
fentres
I. Construction des murs,
du toit
J. Mise en place portes et
fentres
69
CHAPITRE V
LA GESTION DES STOCKS (1e PARTIE)

LES BASES
CHAPITRE V : LA GESTION DES STOCKS 1e PARTIE
Un stock est un ensemble de matires, de pices ou de produits en cours de

fabrication ou finis servant faciliter la production ou encore satisfaire une
demande interne formule par un des divers services dune entreprise, o
une demande externe provenant des clients.
La valeur des stocks constitue trs souvent une importante part des actifs de
lentreprise (20 60%) quon ne peut malheureusement pas supprimer. Ainsi
les stocks jouent un rle dterminant dans toutes les tapes du cycle de
production.
La gestion des stocks soccupe de la planification et du contrle des stocks
depuis la matire premire jusquaux produits finis. Ainsi le stock et la
production ne peuvent tre grs sparment et doivent tre par consquent
coordonns.
On pourra distinguer les catgories de stocks suivantes :
- Les matires premires : Ce sont les articles achets qui ne sont pas encore
entrs dans le cycle de production et nont par consquent subi aucune
transformation
- Les produits en cours : Ce sont des articles qui ont subit une ou plusieurs
transformations intermdiaires sans atteindre cependant ltape finale.
- Les pices dtaches, outillage et autres produits dentretien : Ce sont des
articles utiliss durant la production et qui ne subissent aucune
transformation
- Les produits finis: Ce sont des articles disponibles la vente aprs avoir
subit une srie de transformations.
I - LES FONCTIONS DU STOCK
Les stocks peuvent remplir les fonctions suivantes :

Transit : Les stocks jouent un rle de transit dans le transport ncessaire
des matires premires et des composants, du fournisseur jusquau lieu de
production, des produits en cours dune tape la suivante, et des produits
finis du lieu de production aux points de vente.
71
Cycle : Les stocks contribuent la production suffisante de biens,

permettant de rduire le nombre de mises en route ou de commandes et,
par le fait mme, les frais affrents.
Scurit : Les stocks constituent pour lentreprise une protection contre
lincertitude due aux variations de la demande et des dlais de livraison.
Anticipation : Les stocks permettent lentreprise daffronter les hausses de
prix et autres contraintes du march, dviter ou de minimiser les pnuries
et de faire face aux variations de la demande. Ils jouent un rle prventif.
Tampon : Les stocks tampons, emmagasins entre les diffrents postes de
travail, permettent lentreprise dviter la dpendance trop troite entre
des oprations successives ou encore vis--vis dun fournisseur. Par
consquent, des problmes temporaires un endroit donn ne forcent pas
larrt de toutes les autres oprations de production.
II LES OBJECTIFS DE LA GESTION DES STOCKS
Une entreprise qui souhaite maximiser son profit doit remplir les objectifs
suivants :
- niveau de service maximum
- cot de production faible
- valeur du stock faible
1) - Niveau de service
Cest la capacit de lentreprise satisfaire les besoins du client. Le client peut
tre un acheteur, un distributeur, un autre atelier de lusine ou le poste de
travail suivant. En gestion des stocks, cette notion est utilise pour dcrire la
disponibilit des articles chaque fois que la demande se manifeste, cest donc
une mesure de performance.
Il y a plusieurs mthodes pour mesurer un niveau de service, chacune avec ses
avantages et ses inconvnients. On pourra citer entre autres :
- Le pourcentage du nombre de commandes honores dans les dlais
- Le nombre de ruptures de stock durant le dlai de livraison
72
- La demande non satisfaite durant le dlai de livraison

- La probabilit de satisfaire la demande directement partir du stock
physique
2) - Productivit
Le niveau des stocks peut aussi permettre damliorer la productivit de
lentreprise selon les axes suivants :
- Cration de stock tampon entre deux tapes de transformations pour les
rendre autonomes et plus conomiques
- Cration de stock danticipation qui permet dans le cas dune stratgie de
nivellement de faire face la demande avec les avantages cits dans le
chapitre III.
Le stock permet donc de maximiser le niveau de service et sert de protection
contre lincertitude. En effet, on a vu prcdemment (chap II) quune prvision
nest jamais rigoureusement exacte, par consquent on ne pourra jamais
dterminer une demande ainsi que les moyens pour la satisfaire avec
certitude. Il est donc ncessaire pour viter des ruptures de stocks de
maintenir un stock de scurit quon verra largement plus loin.
III LES TYPES DE COT
Lestimation des cots est en pratique un problme non rsolu du fait de leur
complexit. Le problme majeur est quil nest pas toujours possible,
voire mme conomique, de dterminer tous les cots (fixes, variables)
inhrents chaque article stock, on est oblig de recourir des mthodes
daffectations des cots globaux.
Cependant, nous distinguerons les cots suivants :
1)- Le cot variable unitaire (v)

Pour un vendeur, ce cot reprsente simplement le prix (fret inclus) payer au
fournisseur pour lachat dun article, plus tous les frais inhrents pour que cet
article soit prt pour la vente.
73
Ce cot peut dpendre, si les remises sont considres de limportance de la

commande. Pour les producteurs, le cot unitaire variable dun article est
souvent plus difficile dterminer. Cependant, une chose est sre, il est
rarement quivalent celui de la comptabilit conventionnelle (prix de
revient). La valeur dun article doit tre idalement mesure par le montant
actuel dargent (cot variable) qui a t dpens pour le rendre prt pour
lutilisation, pour satisfaire la demande du client ou pour un usage interne
comme une composante dautres articles. La dtermination de v nest pas
facile.
Le cot variable unitaire est trs important pour deux raisons majeures.
Dabord, les cots dacquisition ou de production par an dpendent de sa
valeur. Ensuite, le cot de stockage dun article dpend de v.
2)- Le cot de stockage des articles (r)

Le cot de stockage des articles inclut lensemble des cots lis la possession
mme du stock ; Cest un cot variable qui augmente donc en fonction du
niveau du stock. Ce cot regroupe les notions suivantes :
- le cot dopportunit de largent investi : La mesure de ce cot nest pas
prise en charge par les systmes traditionnels de comptabilit. Ce cot peut
tre dfini assez facilement. Dun point de vue thorique, cest le taux de
rentabilit qui peut tre obtenu de la plus attractive opportunit dinvestir
quon n'a pas pu effectuer du fait de la dcision dinvestir les fonds
disponibles en articles stocks. Malheureusement, un tel concept de cot
marginal est difficile mettre en uvre en pratique. Dun autre point de
vue, cette opportunit dinvestissement peut changer de jour en jour. Cela
doit-il signifier que le cot de la part du capital destin au stockage doit
changer de jour en jour ? Dun point de vue thorique, la rponse est
positive. Mais en fait, ces facteurs ne peuvent tre considrs, on prfrera
plutt fixer conventionnellement le cot du capital un certain pourcentage,
sil n y a pas de changements majeurs dans lenvironnement de lentreprise.
74
- les cots dentreposage : Ils regroupent les frais de manutentions et

dinventaire, les cots dcoulant des exigences du stockage (personnel,
eau, lectricit) ;
- Les cots du risque : Ils regroupent les dommages, le vol, lobsolescence,
lassurance et les taxes.
En pratique, le cot de stockage exprim en pourcentage pourra tre estim
environ 15 25% du cot unitaire
3) Le cot de commande ou de rapprovisionnement (A)

Il reprsente les frais fixes associs une commande. Ce cot est indpendant
de la taille de la commande et regroupe les frais de prparation du bon de
commande, de traitement informatique, de poste, de relance, de rception de
la marchandise, de linspection
Les cots de mise en route inhrents une commande spciale peuvent y tre
inclus.
La prise en compte des frais fixes accrot le cot imput aux commandes et la
taille des lots commands. Ainsi, plus le cot de commande est lev, plus on
est tent despacer les commandes. Nous noterons que les frais fixes
constituent des cots passs donc non pertinents qui doivent tre manipuls
avec prudence.
En pratique, certaines entreprises adoptent le ratio suivant :
Cot unitaire de commande = Cot total annuel des commandes / Nombre
annuel de commandes
4) Le cot de pnurie
Ds que la dcision de dtenir un article en stock est prise, on devra
dterminer le pourcentage de la demande interne et ou externe que lon veut
satisfaire. Ce qui est gal au ratio nombre darticles dtenir/demande . Le
nombre darticles dtenus est tel que le cot marginal de possession du dernier
article est gal au cot de pnurie. Il devient alors possible de calculer le
pourcentage de demande quil est prfrable de satisfaire.
75
Cependant, on ne peut obtenir quune valeur approximative pour le cot de

pnurie.
La difficult mesurer exactement ce cot nempche pas les gestionnaires
des oprations de sefforcer de produire tous les articles dsirs en quantits
suffisantes pour satisfaire entirement les clients. Ce qui prsage des
consquences dune pnurie interne ou externe. La pnurie interne concerne
des stocks de matires premires et de produits en cours insuffisants, alors
que la pnurie externe concerne un manque de produits finis (pouvant tre
caus par une pnurie interne).
En gnral, on prfre un excs de stock plutt quune pnurie qui peut
entraner des consquences commerciales vis vis des clients.
III LES ASPECTS FINANCIERS
Un stock de matires premires est considr au niveau de lentreprise comme

un actif. Cependant quand ce stock entre dans le cycle de production, il
devient un produit intermdiaire. Ainsi au fur et mesure quil subit des
transformations sa valeur augmente du fait des charges directes et des frais
gnraux qui lui sont appliqus.
Au stade final, tant quil na pas t vendu, le produit bien que fini ne pourra
tre considr comme un revenu, mais toujours comme du stock ;
Or toutes les dpenses qui ont t engages dans ce processus doivent tre
honores. Donc, lentreprise doit avoir du cash pour payer ses factures, or le
cash est gnr par les ventes et doit tre suffisant pour satisfaire les besoins
dexploitation.
Le stock dun point de vue financier est un actif et reprsente de largent
immobilis qui ne peut tre utilis pour dautres usages et qui a de plus un
cot (cot de stockage).
Ainsi les finances cherchent minimiser autant que possible le niveau du
stock ; pour cela on utilise la notion de taux de rotation du stock comme outil
de mesure de ce niveau.
76
Il existe plusieurs manires dapprcier cette notion, nous retiendrons la

suivante :
Total ; cot.ventes.annuelles
Taux.de.rotation. =
Stock .Moyen
Exemple : Si le total cot des ventes annuelles = 100 000 000 FCA ;
le stock moyen = 50 000 000 FCA ; le cot de stockage = 25%
On aura :
100.000.000
Taux.de.rotation. = .=2
50.000.000
Ce qui signifie quavec un niveau de stock de 50 000 000 FCFA, lentreprise est
en mesure de gnrer des ventes de lordre de 100 000 000 FCFA avec un cot
de stockage de 12 500 000 FCFA.
Ainsi si travers une meilleure gestion des stocks, lentreprise russit porter
ce taux 10, cela signifierait que ces mmes ventes seraient gnres
seulement avec 10 000 000 FCA de stock avec une rduction du cot de stock
qui devient gal 2 500 000 FCA
Une fois que tous ces cots relatifs aux stocks sont identifis, il est important
de savoir dans quelles circonstances les considrer. La mthode ABC danalyse
des stocks nous permettra dy rpondre.
IV LANALYSE ABC
Les dcisions de gestion concernant les stocks doivent tre ramenes au

dernier ressort au niveau individuel de larticle ou du produit. Lunit
lmentaire de stock tre contrle ou article stocker doit donc tre
entirement dfinie (famille, fonction, taille, couleur, localisation).
Ainsi un mme modle de chaussure en deux couleurs diffrentes constituera
deux articles diffrents stocker.
Tous les articles nont pas le mme degr de criticit dans lentreprise et donc
ne ncessitent pas les mmes moyens de contrle. Cette diffrenciation des
articles se fait par la mthode de la distribution par valeur.
Une courbe de distribution par valeur se construit comme suit :
77
- Identifier pour chaque article en stock la demande annuelle (D) et son cot
unitaire (v)
- Calculer le produit D.v
- Classer les articles par ordre dcroissant de la valeur de D.v
- Calculer le % de D.v de chaque article par rapport au D.v total
- Calculer le cumul des %
- Tracer la courbe % en D.v versus % en nombre.
- Appliquer la loi de Pareto
Valeur (%)
100
90
75
B C
A
A
20 50 100
Nombre (%)
Cette courbe qui est un outil majeur en gestion des stocks va permettre de
dterminer trois types darticles :
1) - Les articles de classe A

Cette classe regroupe les articles les plus sensibles pour lesquels on devra
employer les meilleurs modles de prvision de la demande et de gestion des
stocks. Il est donc ncessaire daccorder une attention particulire la
dtermination des cots inhrents aux stocks de ces articles et la tenue de
registre dinventaire permanent
78
2) - Les articles de classe B

Ce sont des articles relativement de moindre importance qui ncessite
cependant une attention modre mais significative. La majorit des articles
appartienne cette classe qui peut donc tre contrle par un systme
classique de gestion par ordinateur.
3) Les articles de classe C
Ils reprsentent une faible part en valeur du stock et environ 50% du nombre
total des articles. Le contrle de ces articles doit tre aussi simple que
possible, ainsi beaucoup dentreprises ont tendance constituer un stock
important de ces articles pour viter tout risque de rupture inutile de stock.
Pour une gestion plus facile, ces articles peuvent tre regroups en famille.
Une classification ABC nest pas toujours effectue la suite dune distribution
par valeur, il arrive que pour une raison ou pour une autre que lon transfre
un article dune catgorie une autre. Ainsi des articles de faible valeur
peuvent tre considrs de la classe A parce quils sont cruciaux dans le
processus de production de lentreprise.
CONCLUSION
Il y a des avantages mais aussi beaucoup de cots lis au stock. Lessentiel

cependant est de trouver un compromis entre le cot de stockage dune part et
le niveau de service, la productivit ainsi que le cot de commande dautre
part.
Nous retiendrons cependant que grer les stocks revient trouver des
rponses aux 04 questions suivantes :
1. Quelle est limportance larticle stocker ?
2. Quel est le meilleur systme de contrle de cet article ?
3. Quelle sera la quantit commander pour cet article ?
4. Quand est ce quon devra placer la commande ?
On a pu rpondre la premire question avec lanalyse ABC, les rponses aux

trois questions restantes seront abordes dans les prochains chapitres.
79
EXERCICES CHAPITRE V
EXERCICE I
Une entreprise dtient un niveau de stock moyen gal 2 000 000$. Si le cot
du capital est estim 10%, le cot dentreposage 7% et celui du risque
6%, Dterminez le cot de stockage unitaire et le cot de stockage annuel.
EXERCICE II
Les informations suivantes concernant le Dpartement approvisionnement sont
disponibles :
- Total salaires annuelles = 75 000$
- Charges annuelles dexploitations = 25 000$
- Frais dinspection et de rception = 30$ par commande
Si le dpartement approvisionnement place environ 10 000 commandes par
an Dterminez :
- le cot de commande
- le cot annuel des commandes
EXERCICE III
Les informations suivantes sont disponibles au niveau dune entreprise :
- Total ventes annuelles = 24 millions $
- Stock moyen valoris = 6 millions $
1) Dterminez le taux de rotation du stock
2) Si ce taux de rotation est port 12 quelle sera la rduction du stock
3) Si le cot de stockage est de 25%, Dterminez le gain quon pourra
raliser
80
EXERCICE IV
Une entreprise fabrique 10 produits ; les informations suivantes tant
disponibles, effectuez une analyse A,B,C ;
Articles Demande annuel Cot unitaire ($)

1 1100 2
2 600 40
3 100 4
4 1300 1
5 100 60
6 10 25
7 100 2
8 1500 2
9 200 2
10 500 1
Total
81
Annexe I
What Is Inventory Management?
By Dr. Hermann Gruenwald
Companies used to measure their muscle by the size of their inventory. Bigger
was better. Vast warehouses filled to capacity ensured efficient assembly lines
and guaranteed that, come hell or high water, production would never stop.
Who cared about carrying costs? They would be erased by increased sales. But
now that equation has changed.
Lowering inventories is one of the quickest ways to decrease working capital

needs. Performance measurements, such as the old standby ROA (return on
assets) and the newer EVA (economic value added), as well as other measures
that gauge how efficiently capital is used, have become more common
organizational drivers. In fact, many times an executive's bonus depends, at
least in part, on how efficiently capital is used. Couple the drive for efficient
capital use with the need to respond more quickly to changes in customer
demand, with shorter and shorter order-to-delivery cycle times, and you have
a problem that is challenging many organizations.
Leaner and Meaner

In the big picture, American business has succeeded in its quest to run lean.
But almost all these gains in inventory reduction happened from 1981 to 1991,
and the past 10 years have not seen much improvement. Inventory as a
percent of GDP held steady at 3.8 percent from 1992 to 2000. Rather than
being eliminated, inventory has been pushed down into the lower reaches of
the supply chain, from manufacturers to top-tier suppliers to lower-tier
suppliers. GM, for example, improved inventory turns, a common metric that
measures total cost of goods sold divided by average inventory, and serves as
a valuable indication of how often a company sells out its inventory (the higher
the better) - 55.2 percent between 1996 and 2001. However, the company
82
that supplies its tires, Goodyear, saw its inventory turns decline 21 percent
during that same time. In other words, lower-tier suppliers are left holding the
bag for the big boys like GM and Wal-Mart.
Inventory Management Theory

Inventory and the management thereof belong to everyone in the company
but nobody wants to own it. Inventory Management is truly interdisciplinary
and spans from financial and managerial accounting, to operations research,
material handling to logistics. The following is a quick overview of Inventory
Control/Management terminology and theory.
Reasons for Holding Inventory:

Inventory balances supply and demand
Inventory acts as a buffer between critical Supply Chain interfaces
o supplier procurement
o procurement production
o production marketing
o marketing distribution
o distribution intermediary
o intermediary user
Inventory allows for economies of scale in
o Purchasing
o Transportation
o manufacturing
There are various reasons for holding inventory. Inventory acts as a buffer
between supply and demand fluctuations and irons out supply chain system
failures. The smoother your supply chain operates and the better you are able
to forecast the less inventory you have to hold, unless you gain some
economies of scale in purchasing, transportation and or manufacturing.
Categories of Inventory
Raw Material Inventory
83
Work-in-progress Inventory
Finished Goods Inventory
There are three categories of inventory; too much in either may be a bad thing
unless you have reasons for it such as seasonality, production runs, and
prevention of stockouts or improvement of customer satisfaction levels.
Types of Inventory/Stock
Cycle stock
In-transit stock
Safety or buffer stock
Speculative stock
Seasonal stock
Dead stock
If demand and lead time is constant, only cycle stock is necessary. In transit
inventory is usually accounted for on the place of shipment as it is not
available at the destination. In-transit stock can be reduced through faster
modes of transportation. Safety or buffer stock is a result of uncertainty of
demand and lead time. Speculative stock is inventory held for reasons other
than satisfying current demand, often acquired to reach economies of scale or
to generate seasonal stock. Dead stock includes items for which no demand
has been registered and may become obsolete.
Inventory Management Conditions

Certainty
Uncertainty
In a perfect world as described in business school text books and case studies
one manages in a world of certainty. And the best ordering policy can be
determined by minimizing the total of inventory carrying costs and ordering
costs using the Economic Order Quantity (EOQ) model.
84
EOQ = 2PD
CV
P = ordering cost ($/order)

D = annual demand (number of units)
C = annual inventory carrying cost (% of product cost)
V = average cost of one unit of inventory ($/unit)
This formula can be adjusted for volume discounts and incremental

replenishment, as well as other conditions.
Most of us dont work in a place called perfect, and are facing uncertainties.
Life ends up throwing monkey wrenches into the production of widgets. For
those of you who love math look at the operations management literature and
you will find ways to calculate fill rates, safety stock, and standard deviation of
replenishment cycles.
Symptoms of Poor Inventory Management

Increasing number of backorders
Increasing cancelled orders
Increasing numbers of returns
High customer turnover rate
Large number of obsolete items
Periodic lack of storage space
You know you have a problem if your backorders continue to increase and at
the same time you are faced with increasing cancelled orders. Reverse logistics
may be tasking as well as your number of returns increase, and you end up
loosing customers, while accumulating obsolete items which among other
things may lead to lack of storage space. You may face these inventory
symptoms, but the causes may be part of the bigger picture.
85
Ways to Reduce Inventory Levels

Lead-time analysis
Delivery-time analysis
Eliminate low turnover items
Eliminate obsolete items
Analysis of package size
Analysis of discount structure
Examine returned goods procedures
Measurement of fill rate by stock-keeping unit (SKU)
Analysis of customer demand
Improve forecasting
Improve Electronic data interchange with vendors/suppliers
The above mentioned ways to reduce inventory levels should be part of a

system approach to improving Inventory Management
Inventory Management Systems/Analysis

ABC Analysis
Forecasting
Advanced Order Processing Systems
Enterprise Resource Planning (ERP
Electronic Data Interchange (EDI)
Knowledge Management (KM) Systems
Vendor-Managed inventory (VMI)
ABC analysis is a tool to classify items according to their relative

importance/profitability (Category A items are more important than category B
items, and so on). A distribution by value report usually forms the basis of an
ABC analysis. Better sales forecasting and advanced order processing systems
as part of a larger marketing plan will reduce inventory. And Enterprise
Resource Planning (ERP) system such as SAP will eliminate stove pipes and
86
information silos and contribute to information sharing along with a company

knowledge management (KM) system. Top management may see Vendor-
Managed Inventory (VMI) as a way to out-source the inventory problem. But
one has to be careful as it requires a high degree of transparency and
integration between the partners. Such a marriage may bring a lot of benefits
during the honeymoon period but also may have a costly divorce lurking in the
background.
Inventory is a poor investment alternative for cash, but imperative to achieve

required service levels. Maintaining the appropriate levels and types of
inventory is essential to providing quality, timely service and products to your
customers. Preventing stock-outs without overstocking products requires a
disciplined process and information system that can dynamically manage this
balance. Two of the keys to optimizing inventories are to improve reliability
and reduce variability in the supply chain to meet your customer's demand
while being cost effective. To order just in time and just enough.
References
Arnold, T. and Chapman, S. (2004). Introduction to Materials Management 5th
Ed.Prentice Hall, Upper Saddle River, NY
Narasimhan, S., Mcleavy, D. and Billington, P. (1995). Production Planning and
Inventory Control 2nd ed. Prentice Hall, Upper Saddle River, NY
Plossl, G (1985). Production and Inventory Control: Principles and Techniques

2nd ed. Prentice Hall, Upper Saddle River, NY
Stock, J. and Lambert, D. (2001). Strategic Logistics Management 4th ed.

McGraw-Hill, NewYork, NY.
Tersine, R. (1994). Principles of Inventory and Materials Management 4ed.

Prentice Hall, Upper Saddle River, NY
87
CHAPITRE VI

LES POLITIQUES DE COMMANDE
CHAPITRE VII : LA GESTION DES STOCKS 2e PARTIE
Dans ce chapitre, on traitera de la gestion des stocks pour une demande

indpendante. Il sagit de demandes de produits finis, daccessoires, dintrants,
de pices de rechange, qui ncessitent ltablissement dune prvision.
On essaiera de dterminer les quantits commander dans les cas dune
demande dterministe et dune demande variant avec le temps.
I) DEMANDE DETERMINISTE
Une demande est dite dterministe si on connat avec certitude les besoins. Le
niveau du stock en fonction du temps est reprsent par la courbe ci dessous
ou courbe en dents de scie.
Stock
Q
Q/2 Stock moyen
T Temps
Pour rpondre la question fondamentale de la gestion des stocks Combien

commander ; les 02 modles suivantes sont utiliss pour dterminer la taille
des lots commander ou quantit commander
1) Approche essai erreur

Il sagit ici de fixer des lots et de dterminer celui qui donne le plus faible
cot :
Exemple:
Soit un article XY pour lequel les informations suivantes sont disponibles
Cot de commande (A) = 10
89
Demande annuelle (D) = 1000 units

Cot de stockage = 20% du cot de larticle
Cot unitaire de larticle = 1
Taille dun Stock Cot de Nbre de Cot des Cots

lot moyen stockage Cde par an cdes totaux
(1) (2) (3) (4) (5)
50 25 5 20 200 205
100 50 10 10 100 110
150 75 15 7 70 85
200 100 20 5 50 70
250 125 25 4 40 65
300 150 30 4 40 70
400 200 40 3 30 70
500 250 50 2 20 70
** (2) = (1)/2 ; (3) = (2) x 1 x 20%

(4) = 1000 / (1) ; (5) = (4) x 10
Le plus petit cot total est gal 65 et correspond un lot de 250. Donc le lot
conomique commander sera gal 250.Cette mthode a certains
inconvnients car on ne sait pas avec exactitude quelle quantit correspond
le cot minimum. On prfre la mthode de la Quantit Economique
Commander (QEC).
2)- Mthode QEC

Les hypothses de base pour cette mthode sont :
- la demande est constante et connue avec certitude
- la quantit commander peut prendre une valeur non entire
90
- le cot variable unitaire ne dpend pas de la quantit commande (pas de

rabais)
- les articles sont traits indpendamment
- le dlai de livraison est constant
- la rupture de stock nest pas permise
- le lot command est livr en mme temps
Soient :
- Q = taille du lot commander
- v, r, A dj dfini
- d = demande par unit de temps (taux de la demande)
- CTP (Q) = Cots Totaux Pertinents en fonction de Q ; cest la fonction
objective minimiser
- Cr = Cot de commande par unit de temps
- Cs = Cot de stockage par unit de temps
CTP (Q) = Cr + Cs + Dv
Ad Q
CTP (Q) = + dv + vr
Q 2
d [CTP (Q)] vr Ad
=0= 2
dQ 2 Q
Qopt =QEC = 2Ad

vr
FORMULE DE WILSON
91
Ainsi loptimum si Q = QEC les cots totaux pertinents deviennent :
CTP (QEC ) = 2 Advr + dv
On remarque que la formule de la quantit conomique commander ou

formule de WILSON peut se retrouver galisant le cot de stockage et le cot
de commande soit :
Ad Q
= vr
Q 2
En effet le cot de commande est inversement proportionnel la quantit

conomique, tandis que le cot de stockage lui est proportionnel
3) - Analyse de sensibilit du modle

Soit Q = QEC (1+p) o p reprsente le pourcentage de dviation de Q par
rapport QEC, En commandant Q au lieu de QEC on encourt une pnalit de
cot PCE(p)
Pour p = 50% ; PCE (0.5) = 8.30 %
Pour p = 10% ; PCE (0.1) = 0.45 %
p2
PCE ( P ) = 50 x
(1 + p )
On remarque donc que pour une dviation de 50% de Q par rapport QEC on
nencourt quune pnalit de cot de 8.3 %, ce qui montre que ce modle est
trs peu sensible aux dviations de Q par rapport QEC. Cette insensibilit
montre quil nest pas indispensable de dterminer avec trop de prcision les
valeurs de A, d, v et r.
92
COUTS
CTP(Q)
Dv
AD/Q
Q/2vr
QEC
Q
COUTS RELATIFS AU STOCK EN FONCTION DE LA QUANTITE A COMMANDER
4) Lot conomique produire (QEP)

Une des hypothses majeures de la mthode du QEC est que la commande de
rapprovisionnement dun article est livre en une seule fois. Cependant, si
nous supposons que la commande est livre progressivement au taux p (Soit
le taux de production des quipements utiliss pour fabriquer larticle); la
variation du niveau du stock en fonction du temps est ainsi reprsente.
93
STOCK(Q)
Q(1-D/P)
P-D -D
TEMPS
On obtient donc les rsultats suivants en utilisant la mme dmarche que
prcdemment :
2 Ad
LEP =
d
vr (1 )
p
Les cots totaux pertinents deviennent :
2 Advr
CTP ( QEP ) = + dv
p
1
d
94
5) - Rabais uniforme
Dans ce cas, la remise sapplique tout lot, ainsi nous considrerons 3 cas
possibles :
1. QEC2 (avec rabais) > QR
2. CTP1 (QEC1) > CTP2 (QR)
3. CTP1 (QEC1) < CTP2 (QR)
Lalgorithme est le suivant :
non
Qopt=QEC2 Qr > QEC2
oui
non oui
CTP2 (Qr ) > CTP1 (QEC1)
oui
Qopt= QR Qopt= QEC1
- Cas de plusieurs niveaux de remise : la dmarche est la suivante :

1. Calculer QEC pour le niveau de remise le plus important, si la solution
est possible donc cest loptimum sinon aller a ltape 2
2. Calculer QEC pour le niveau de remise suivant, si la solution est
possible dterminez les CTP pour cette valeur ainsi que pour tous les
autres points de remise et choisir comme optimum la quantit avec
les CTP les plus faibles.
3. Si la solution nest pas possible alors rpter ltape 2 jusqu trouver
une solution possible
95
CAS I CTP(QEC1)
CTP(QEC2)
QR
QEC1 QEC2 = Qopt
CAS II
CTP(QEC1)
CTP(QEC2)
QR=Qopt
QEC1 QEC2
CAS III
QR
QEC1 = Qopt QEC2
96
6)- Occasion spciale dacheter

Cest le cas, par exemple dune hausse anticipe de prix. Donc les choix
suivants soffrent nous :
- Commander Q1 units au prix normal V1 (anticiper la commande avant la
hausse)
- Commander Q2 units au prix major V2
Pour rsoudre ce problme il sagit danalyser le gain quon pourrait avoir en
achetant plus au prix de V1 (prix avant la hausse) plutt que de faire fi de la
hausse programme ;
Le gain quon peut raliser est donn par la formule suivante
Q1 Q1 v1 r Q1
E (Q1 ) = 2 Adv 2 r + Q1v 2 ( . ) A Q1v1
d 2 d
La quantit conomique commander sobtient en maximisant le gain ralis ;
dE (Q1 )
=0
dQ1
d o on obtient :
v2 2 Ad d v v1
Q 1 opt = + ( 2 )
v1 v2r r v1
97
II- DEMANDE VARIANT EN FONCTION DU TEMPS
Quand la demande varie avec le temps, les hypothses tant diffrentes la

meilleure stratgie ne pourra plus tre la commande quantit fixe. La
demande est reprsente par la figure suivante :
DEMANDE
J=1 2 3 4 j=i TEMPS
Plusieurs mthodes sont utilises pour rsoudre ce problme
1)- La commande quantit fixe (fixed order quantity)

Cette technique est souvent utilise pour les articles dont le cot de
commande est trs grand et pour des articles soumis des contraintes qui ne
sont pas prises en compte par le modle de la QEC telles des limitations de
capacits, une dure de vie utile dfinie (denres prissables), des limitations
despace, etc. Ici la quantit commander est fixe arbitrairement, soit par
intuition ou par exprience.
98
2)- Le lot pour lot

Ici, on commande une quantit gale aux besoins nets de chaque priode (pas
de regroupement de demandes de priodes diffrentes). Cette technique est
utilise pour la fabrication Zro stock . Elle est recommande pour les
articles haut cot de stockage et les articles de la classe A.
3)- Commande pour un nombre de priode fix (fixed period

requirements)
On commande les besoins dun nombre de priode fix (exple :
sapprovisionner pour les trois prochains mois,).
4)- Commandes priodiques (Period order quantity)

Cette technique est identique celle de la QEC mais elle est exprime en
priodes plutt quen quantits.
Soient :
- D la demande annuelle (200)
- QEC la quantit conomique commander (50)
- n = D / QEC : nombre de commandes par an (200 / 50 = 4)
- T = 12 / n : priode de commande (12 / 4 = 3), T = 3 mois
On lancera des commandes tous les 3 mois ; la quantit commander sera
gale la quantit nette de 3 mois.
5)- Le plus petit cot unitaire (Least Unit Cost : LUC)

Cette technique sert valuer diffrentes stratgies de commandes (la
commande doit elle couvrir une ou plusieurs priodes) et den dterminer la
meilleure en se basant sur le cot unitaire.
6)- Mthode de la quantit conomique commander (QEC)

Cette technique sert valuer diffrentes stratgies de commandes (la
commande peut couvrir une ou plusieurs priodes) et den dterminer la
meilleure (celle qui est la plus proche de la quantit conomique
commander)
99
EXPLE :
Soit un article avec : A = 54 $ ; v = 20 $ ; r = 20% ; et la demande mensuelle reprsente dans le tableau suivant :
Dterminer la politique de commande en utilisant les mthodes : lot pour lot, commande par priode fixe, QEC, LUC;
Lot pour lot

Mois dj
CDE Priode = 2 CDE Priode = 3 QEC LUC
Q S Q S Q S Q S Q S
1 10 10 0 72 62 84 74 214 204 84 74
2 62 62 0 0 12 142 12
3 12 12 0 142 130 0 130 0
4 130 130 0 0 413 283 0 284 154
5 154 154 0 283 129 129 154 0 0
6 129 129 0 0 0 129 0 217 88
7 88 88 0 140 52 264 176 140 52 0
8 52 52 0 0 124 0 176 124
9 124 124 0 284 160 0 124 0 0
10 160 160 0 0 439 279 160 0 160 0
11 238 238 0 279 41 41 238 0 238 0
12 41 41 0 0 0 41 0 41 0
TOTAUX 1200 0 574 1118 528 452
CTP 24648 24553,6 25663,2 24643,2 24558,8
100
CHAPITRE VI : LA GESTION DES STOCKS 2e PARTIE
CONCLUSION
Dans ce chapitre, des aspects de la rponse la 3e question fondamentale de

la Gestion des stocks ont t abords pour le cas de la demande dterministe
(constante et variant dans le temps). Plusieurs mthodes de rsolution ont t
ainsi proposes, chacune avec ses inconvnients et ses avantages.
Le Chapitre suivant sera consacr la rponse aux deux dernires questions
fondamentales.
101
EXERCICES RELATIFS AU CHAPITRE VI
EXERCICE I
La SENINFOR (Sngalaise de linformatique) est une entreprise spcialise

dans le montage des ordinateurs. Elle utilise le carte modem XCR comme
composante. La demande pour cette carte est denviron 2400 units/an; le
cot variable unitaire de la carte est de 40000 F ; le cot de lancement dune
commande est de 320000 F tandis que le cot de stockage est de 24% par an.
1) Dterminez la quantit conomique commander
2) Dterminer le temps entre deux commandes
3) Calculer les cots totaux pertinents
4) Reprendre les questions 1),2), 3) pour un cot de commande de 1280000 F
5) Reprendre les questions 1) , 2), 3) pour un cot de stockage de 30%
EXERCICE II
La SENINFOR peut aussi bien assembler des ordinateurs quen acheter

directement puis revendre. Dans le premier cas, le cot de lancement de la
production est de 20 millions, et le cot unitaire de production est de 1,23
millions. La capacit de production est de 500 ordinateurs /jour.
Dans le second cas, la SENINFOR importe lordinateur au cot unitaire de 1,26
millions avec un cot de 3 millions par commande.
Dans tous les cas, le cot de stockage est de 24% par an, tandis que la
demande annuelle est de 10 000 ordinateurs.
Quelle est la meilleure option pour la SENINFOR ?
EXERCICE III
Une entreprise industrielle situe Dakar, utilise larticle BR comme
composante ; les commandes sont priodiques et se font tous les 3 mois. vous
avez russi aprs enqute dterminer les informations suivantes:
102
D = 4000 units/an
A = 5$
V= 0.04 $
R = 25%
1) En utilisant la mthode du QEC, dterminez :
- la quantit conomique commander
- le temps entre deux commandes successives
- les cots totaux
2) Montrer que la mthode QEC est suprieure celle des commandes
priodiques
EXERCICE IV
La SENINFOR fabrique aussi des DVD quelle vend principalement IAM

production et dautres dtaillants. La demande pour les DVD est quasi
uniforme et gale 15000 DVD/an.
La SENINFOR estime que le cot de lancement de la production des DVD est
de 200$ par lot. Le taux de production est de 150 DVD/jour. Chaque DVD
revient 40$ ; r=24% Dterminer le lot conomique produire.
Nb : On considre quune anne correspond 250 jours ouvrables.
EXERCICE V
Une compagnie minire utilise des pneus pour ses engins dexcavations
raison de 40 par semaine. Le fournisseur offre la structure de prix suivante :
Commande infrieure 300 units : 100 000 F /unit
Commande suprieure 300 units : 97 000 F /unit
Le cot de lancement dune commande est de 250000 F
Le cot de stockage est de 26%
1) Dterminer la taille du lot commander
2) Si, le fournisseur est plus intress par des commandes de 500 units,
quelle est le cot unitaire le plus lev quil peut proposer
103
EXERCICE VI
Un dtaillant vend environ 5000 units par an dun article particulier ; les
informations suivantes sont disponibles :
A = 100 v = 2 r = 28 % par an.
Le dtaillant utilise la technique de rapprovisionnement fixe de 500 units.
Cependant, un gestionnaire des oprations lui propose dutiliser la mthode du
QEC pour faire des conomies plus importantes. Le dtaillant qui nest pas
convaincu pense quen rduisant son cot de commande de 100 25, il pourra
se passer de cette mthode du QEC. Discuter de cela
EXERCICE VII
Un fournisseur propose la grille des prix suivante :

0 < Q < 1000 v=5
1000 < Q < 2000 v = 4,90
2000 < Q v = 4,75
En prenant A = 25 et r = 30% par an, Dterminer pour les articles suivants
la quantit optimale commander.
Articles Demande (units/an)

1 10000
2 1000
3 4000
4 130000
EXERCICE VIII
Lentreprise SENPHOTO utilise les plicules XR au taux de 80 par an ; le cot

de commande est de 1,50 $ et le cot de stockage gal 20%. Cependant le
104
fournisseur annonce une future hausse le prix passe de 28 30$ / plicule, la

SENPHOTO devra t- elle considrer cette information
EXERCICE IX
La demande mensuelle pour un produit est donne comme suit :
MOIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
D 200 300 180 70 50 20 10 30 90 120 150 190
(units)
On prendra A =160 $; r = 0.10$/ $/ mois ; v = 5 $
1) Dterminer la plan de commande en utilisant la mthode de la Quantit

conomique commander ; calculer les cots totaux pertinents.
Dterminer le plan de commande en utilisant la mthode du L.U.C; calculer les
cots totaux pertinents.
105
STOCKS DE SECURITE ET SYSTEMES DE
CONTROLE
Les questions fondamentales 1 et 3 en gestion des stocks tant vacues,

nous allons traiter dans ce chapitre les 2 dernires questions :
- Quand placer une commande de rapprovisionnement
- Quel systme de gestion pour quel article.
Si la commande de rapprovisionnement nest pas lanc temps, il peut y

avoir risque de rupture de stock et une diminution du niveau de service. Si par
contre cette commande est place avant terme, il y aura risque de sur
stockage.
Il sagira donc de trouver un compromis entre un cot de stockage excessif et
un cot de pnurie lev.
Ainsi on devra placer une commande quand le niveau du stock sera assez
suffisant pour satisfaire la demande entre le moment o la commande est
passe et sa rception au niveau des magasins. Cette priode est
communment appel Dlai de Livraison.
Ce point de commande ou stock mini (note s) est pour le cas dterministe
gale la demande durant le dlai de livraison.
s = x L
Cependant dans la pratique, ni la demande, ni le dlai de livraison ne peuvent
tre connus avec certitude, do des risques de rupture de stock. On a donc
une demande dite probabiliste qui ncessite par consquent la constitution
de stocks de scurit.
Les stocks de scurit sont des stocks constitus pour se prmunir contre :
- Les variations du dlai de livraison
- Les variations de la demande durant le dlai de livraison
Ces 2 cas sont illustrs par les figures suivantes :
107
CAS I
L = Dlai de livraison
L L
SS
L L
SS
Si le stock de scurit est pris en compte, le point de commande est donne

par la formule suivante :
s = x L + SS
108
avec :
xL = Demande moyenne durant le dlai de livraison
SS = stock de scurit
Par consquent le stock moyen devient :
Q
stock .moyen = + SS L
2
dou les cots totaux pertinents deviennent :
D Q
CTP(Q) = A + ( + SS).v.r + Dv
Q 2
I - CALCUL DES STOCKS DE SECURITE
Etant donn que le stock de scurit permet de :

- faire face aux variations de la demande durant le dlai de livraison ou du
dlai de livraison lui mme
- augmenter le niveau de service
nous pourrons dire que :
SS = k L
avec : k = facteur de scurit ou de service qui dpend du niveau de service

que lentreprise veut atteindre
L = cart type de la demande durant le dlai de livraison
109
do le point de commande devient :
s = x L + k L
Ainsi il apparat que le stock de scurit dpend exclusivement du niveau de

service. En gestion des stocks, le niveau de service mesure la capacit du
stock satisfaire la demande qu'elle soit interne ou externe.
Donc le niveau de service value le risque dtre en rupture de stock.
Les ruptures de stocks engendrent des cots du fait des raisons suivantes :
- Cots lis aux demandes diffres
- Pertes en chiffres daffaires
- Pertes ventuelles de clients.
Les cots lis une rupture de stock dpendent donc de larticle en question,
du march vis, des clients et de la concurrence. Ainsi dans certains domaines,
le service client est un outil de concurrence majeur et une rupture de stock
peut savrer trs coteux avec des consquences incalculables.
Tandis que pour dautres domaines, ceci peut ne pas constituer un drame.
Les cots lis une rupture de stocks sont donc difficiles dterminer.
Par consquent, le choix du niveau de service maintenir appartient la
Direction gnrale (comit de direction) et fait partie intgrante de limage de
marque de lentreprise et de sa stratgie marketing.
La rupture de stocks nest possible que lorsque le niveau du stock est faible
donc durant les priodes de rapprovisionnement. Ainsi les risques de rupture
de stocks sont directement proportionnels la frquence de
rapprovisionnement. Plus cette frquence est leve, plus le risque de rupture
de stock est grand.
110
Une fois le niveau de service dtermin par la Direction, nous pourrons

dterminer le facteur de scurit laide du tableau suivant ainsi que le stock
de scurit.
NIVEAU DE SERVICE % FACTEUR DE SECURITE

50 0,00
75 0,67
80 0,84
85 1,04
90 1,28
94 1,56
95 1,65
96 1,75
97 1,88
98 2,05
99 2,33
99,99 3.72
FACTEUR DE SECURITE EN FONCTION DU NIVEAU DE SERVICE

Ce tableau est dtermin en supposant que la demande suit la loi normale de
probabilit, de moyenne zro, dcart type 1 et par consquent :
Facteur de scurit =loi.normale.inverse (niveau de service)
111
ELEMENTS DE COMPARAISON
PARAMETRES Demande dterministe Demande relle

(probabiliste)
Stock de SS = 0 SS = k L
scurit
Point de
commande s = xL s = xL +kL
Stock moyen
Q Q
stockM= stockM = + SS
2 2
Quantit
Economique
commander
2 Ad 2 Ad
QEC = QEC =
vr vr
Cot de
Q Q
Stockage C.s.=. .v.r C.s.=.( +SS).v.r
2 2
112
II - SYSTEMES DE CONTROLE
Soient les dfinitions suivantes :

- Stock physique = stock physiquement disponible en magasin
- Stock net = stock physique demande diffre
Stock potentiel (Position du stocK) = stock physique + stock command (en
cours) demande diffre
Quatre (4) principaux systmes sont employs savoir :
1) - le systme (s,Q)
Une quantit Q est commande chaque fois que le niveau du stock potentiel
baisse s units : cest le systme du point de commande ou de
rapprovisionnement . Cest un systme simple, facile grer surtout avec
les fournisseurs, qui cependant peut savrer inadapt pour un mouvement
exceptionnel de stock.
2) - le systme (s, S)
Une quantit suffisante pour ramener la position du stock au niveau S est
commande chaque fois que le niveau du stock baisse s units. Ce
modle est plus fiable que le prcdent car prenant en compte tout
mouvement exceptionnel. On lappelle aussi systme mini max car le
stock potentiel sauf cas de force majeur est toujours compris entre
(s et S). Linconvnient majeur de ce systme est la quantit commander qui
est variable do dventuels problmes avec les fournisseurs.
3) - le systme (R,S)
On ramne la position du stock S toutes les R units de temps :
rapprovisionnement priodique . Ce systme communment appel
rapprovisionnement cyclique est utilis dans les entreprises o la gestion du
stock nest pas informatise. Il est prfr aux systmes prcdents pour des
rapprovisionnements combins, il permet aussi de rajuster le niveau du
113
stock priodiquement, cependant les cots de stockage pour ce systme sont

trs levs.
4) - le systme (R, s, S)
On vrifie la position du stock toutes les R units de temps ; si elle est
infrieure ou gale s on commande une quantit suffisante pour la
ramener S, si elle est suprieure s , on ne lance pas de commande.
On lappelle communment rapprovisionnement conditionn . Il est
prouv que ce modle donne la plus faible cadence de rapprovisionnement et
les plus faibles cots de stockage et de pnurie. Cependant sa mise en place
ncessite des moyens informatiques trs importants.
On pourra trouver le systme de contrle appropri chaque catgorie

darticles laide du tableau suivant :
Catgorie Systme
Classe A (s,S); (R,s,S)
Classe B (s,Q); (R,S)
Classe C (s,Q); (R,S)
III- CONTROLE DES ARTICLES DE CLASSE A
1) - Nature des articles de la classe A

Les articles classer A sont ceux dont les cots de rapprovisionnement, de
possession et de rupture sont assez levs. Ces cots justifient lemploi dun
systme de contrle plus sophistiqu que celui vu dans les articles de la classe
B. Pour les articles A, Dv et :ou B1 (cot dune rupture de stock) sont levs.
Dv est un facteur dterminant pour la classification des articles en classe A.
114
Mais le choix du systme de contrle de ces articles dpendra dfinitivement

de limportance des valeurs de v et de D.
2)- Guide pour le contrle des articles A

Limportance de la valeur de ces articles attire lattention du gestionnaire sur
leur commande. Les rgles de dcision bases sur des modles mathmatiques
sont peu employes dans ce cas, car ces modles peuvent prendre en compte
tous facteurs importants sur lesquels le gestionnaire peut se baser pour ajuster
ses actions. Voici quelques facteurs prendre en compte pour la gestion des
articles A :
- les donnes pour les stocks doivent tre maintenues sur une base
perptuelle surtout en ce qui concerne les articles qui cotent le plus cher.
Ici, lusage dun systme manuel tel le Kardex est recommander (plutt
quun systme informatique).
- Informer la direction gnrale dans ses rapports frquents.
- Estimer et influencer la demande en :
Procdant une saisie manuelle des prvisions (connaissance de lintention
des clients : mthode subjective).
Constituant un stock commun plusieurs entreprises uvrant dans le
domaines pour des articles trs dispendieux.
Ngociant avec ses clients pour rduire les fluctuations de la demande.
- Estimer et influencer le rapprovisionnement (ngocier avec les fournisseurs
pour rduire les dlais et/ou les fluctuations).
- Etre conservateur dans les rapprovisionnements initiaux (un surstock peut
tre fatal au dbut pour ces articles).
- Rviser frquemment les paramtres de dcision.
- Dterminer avec le plus dexactitude les quantits de contrle.
- Favoriser les demande diffres pour garder le minimum de stock.
115
IV CONTROLE DES ARTICLES DE CLASSE C
1) - Nature des articles de la classe C

Ils reprsentent un fort pourcentage du nombre total des articles (30 50 %)
mais une trs faible fraction de linvestissement total des stocks. Chacun de
ces articles pris sparment est relativement peu important, mais vu leur
grand nombre, ils ncessitent une procdure de contrle spcifique. Ce sont
des articles dont les cots de rapprovisionnement, de stockage et de pnurie
sont assez faibles. Cette faiblesse des cots signifie que lon ne peut pas
raliser des conomies apprciables sur ces cots.
2) - Contrle des articles de classe C demande constante

Ici on suppose que lon dcide de stocker larticle.
1)- Intervalle de rvision
- rvision priodique avec R assez long (6 mois par exemple)
- rvision continue avec un mcanisme ncessitant ni comptage physique ni
mise jour du statut des stocks.
Exemple : un systme de deux paniers (Two-Bines) : ne lancer une commande
que si le panier de rserve est ouvert.
2)- Choix de Q ou T
Lintervalle T de rapprovisionnement doit tre choisi en considrant la dure
de larticle, son obsolescence et ses cots de commande, dacquisition et de
stockage. On choisit priori des intervalles convenables (T1, T2 ,.... Tn ).
Si on utilise T mois entre deux rapprovisionnements de Q units
Q = (D / 12 ). T D : demande annuelle.
CTP (T) = AD / Q + Qvr / 2 = AD / ( DT / 12) + (DT / 12).v.r / 2

CTP(T) = 12A / T + DTvr / 24 units montaires/ mois.
- Considrons maintenant deux intervalles de temps adjacents T1 et T2 ; on

est indiffrent entre T2 et T1 si CTP (T2 ) = CTP (T1 )
116
La formule prcdente nous donne :
DV = 288 A/rT1T2
La rgle sera : utiliser Ti si Ti x Ti-1 < 288 A / Dvr < Ti x Ti+1
Avec Ti en mois ; D = demande annuelle
Exple : Soient 3 articles P1, P2, P3

Avec P1 : A = 4 ; r = 0,02F/F/mois ; D = 800 ; v1 = 1,5
P2 : A = 4 ; r = 0,02F/F/mois ; D = 500 ; v2 = 1,5
P3 : A = 4 ; r = 0,02F/F/mois ; D = 500 ; v3 = 1
Soient les priodes T1 = 3 mois ; T2 = 6 mois ; T3 = 9 mois ; T4 = 12 mois ;
T5 = 15 mois
On obtient les rsultats suivants :
ARTICLE T optimal Q optimale

P1 T2 = 6 mois 400 units
CONCLUSION
Nous avons pu travers ce chapitre aborder entre autres la problmatique du

stock de scurit qui constitue un aspect important de la gestion des stocks.
En effet le stock de scurit, de par sa dfinition mme, permet lentreprise
de faire face certains risques de rupture de stock; cependant il a tendance
favoriser le sur stockage do des cots de stockage levs.
117
EXERCICES RELATIFS AU CHAPITRE VII
EXERCICE I
La demande pour un article est de 1200 units par an; Si le dlai de livraison
est de 1 mois, dterminez le point de commande.
EXERCICE II
La SENINFOR (Sngalaise de linformatique) est une entreprise spcialise
dans le montage des ordinateurs. Elle utilise le carte modem XCR comme
composante. La demande pour cette carte est denviron 2400 units/an; le
cot variable unitaire de la carte est de 40000 F ; le cot de lancement dune
commande est de 320000 F tandis que le cot de stockage est de 24% par an.
Si le dlai de livraison est gal 1 mois;
1) Dterminez le point de commande
2) Dterminez les dates exactes de lancement des commandes
EXERCICE III
La demande pour un article est denviron 200 unit par semaine, si le dlai de
livraison est de 3 semaines et le stock de scurit de 300 units
Dterminez le point de commande
EXERCICE IV
Les demandes suivantes ont t enregistres pour un article durant 10
semaines :
Priodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demande 1200 1000 800 900 1400 1100 1100 700 1000 800
1) Dterminez la moyenne de la demande

2) Dterminez lcart-type de la demande
118
EXERCICE V
Larticle XR est utilis par la SENINFOR, les rapprovisionnements se font

chaque mois, avec un dlai de livraison de 7 jours. On a not que pour les 5
derniers rapprovisionnements la demande durant le dlai de livraison est
comme suit :
Rappro 1 2 3 4 5
Demande 25 30 18 17 22
Dterminer le point de commande et le stock de scurit si un niveau de

service de 98% est exig
EXERCICE VI
Lcart type de la demande durant le dlai de livraison dun article est de 200
units, si un niveau de service de 90% est exig et la demande moyenne
durant L est de 1500 units, Dterminez
1) Le stock de scurit
2) Le point de commande
EXERCICE VII
La demande annuelle pour un article est de 52000 units, la quantit de
commande est de 2600 units. Si L = 1 semaine et lcart type de la demande
durant L = 100 ;Si la direction ne tolre quune seule rupture de stock par an
calculer :
1) frquence des commandes
2) le niveau de service
3) le stock de scurit
4) le point de commande
119
EXERCICE VIII
Lcart type de la demande durant L pour un article est de 150 units, la
demande annuelle = 9 000 et la quantit commander de 750 units. Si la
direction ne tolre que 2 ruptures de stock par an ; calculer
1) le stock de scurit
2) le stock moyen
3) le point de commande (L = 2 semaines)
EXERCICE IX
Les donnes suivantes sont disponibles pour les articles A et B
ARTICLE V ($) D (units/an) xL L

A 10 300 100 10
B 1 300 100 35
Le stock de scurit a t pris gal un mois de consommation

a) Quel est le stock de scurit en unit en $
b) Quel est le niveau de service pour chaque article
c) dterminer le stock de scurit total si les deux articles ont le mme niveau
de service (choisir le plus lev)
d) Quel sera le gain sur le stock de scurit total si les deux articles ont un
niveau de service de 95%
120

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NOTIONS DE GESTION DES OPERATIONS

INTITULE : GESTION DES OPERATIONS & DE LA PRODUCTION

INTERVENANT : M. ALIOUNE NIANG

Face aux dfis de la mondialisation et de la concurrence, les entreprises

A lissue de ce cours, vous devez tre mme de comprendre :

Lenseignement sera magistral avec des travaux dirigs

CHAPITRE I : INTRODUCTION A LA GOP (2 sances)

CHAPITRE III : LA PLANIFICATION INTEGREE (3 sances)

CHAPITRE IV : LA PLANIFICATION DES PROJETS (1,5 sance)

CHAPITRE V : BASES DE LA GESTION DES STOCKS (1,5 sances)

CHAPITRE VI : POLITIQUES DE COMMANDES (3,5 sances)

CHAPITRE VII : STOCKS DE SECURITE ET SYSTEMES DE CONTRLE

- Gestion des oprations et de la production, une approche systmique

INTRODUCTION A LA GESTION DES

I LA NOTION DE GESTION DES OPERATIONS ET DE LA

La GOP est le processus dobtention et dutilisation des ressources en vue

Bien quau dpart elle tait essentiellement destine lindustrie. La GOP,

Canne sucre Machines

En Terminologie on pourra entendre parler de gestion de la production

La GOP constitue lune des disciplines les plus anciennes de la gestion.

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III LA FONCTION ET LES OBJECTIFS DE LA GOP

Toute entreprise, toute organisation prive ou publique, but lucratif ou

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Pour comprendre limportance relative de ces diffrentes fonctions, faisons

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IV -ROLE DU GESTIONNAIRE DES OPERATIONS

Dans lentreprise le gestionnaire des oprations est avant tout le

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V CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES

Les entreprises industrielles sont caractrises par la transformation

1)- Entreprise de production sur stock

2)- Entreprise dassemblage sur commande

3)- Entreprise de fabrication sur commande.

Suivant le critre mthode de production, on peut principalement retenir

1)- Entreprise production unitaire

- le cot final est difficile prvoir avec exactitude (nombreuses

2)- Entreprise production interrompue

- le stock des produits en cours est lev (fabrication par lot

- les oprateurs sont responsables de leur travail (ce sont des

3)- Entreprise production continue

Exemple : montage dune automobile.

- elle ncessite une parfaite synchronisation des diffrentes tapes

- les cots pour apporter une modification au produit sont normes

La production continue, avec sa segmentation des tches, la spcialisation

VI CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES NON INDUSTRIELLES

Les entreprises non industrielles comme dfini prcdemment ne

Dautres entreprises non industrielles utilisent des outputs quasi

Dans le cas o le client ne participe pas aux oprations (i.e il ny a pas

Cependant nous noterons les entreprises non industrielles hybrides qui

VII- SYSTEMES DE GESTION DES OPERATIONS ET DE LA

Il en existe actuellement plusieurs ; nous en distinguerons principalement

1) Lapproche japonaise Just In Time

a) Les principes du J.I.T : ils sont au nombre de (4)

b) Les caractristiques du J.I.T

Les caractristiques du J.I.T et les principes qui le rgissent peuvent

c) La mise en uvre du J.I.T

3)- le B.R.P (Business Requirement Planning)

En conclusion ce chapitre introductif, nous dirons que lapprentissage de

- La mise en place du systme oprations-production qui dpasse le

Aux chapitre III & IV nous parlerons de la planification : notamment du