Servir Con Calidad Total by Irma Magaña.

SERVIR CON CALIDAD TOTAL
La cultura de la alta direccin empresarial

en las micro, pequeas
y medianas empresas japonesas
Un enfoque interdisciplinar
Irma Magaa Carrillo

Coordinadora
La cultura de la alta direccin
empresarial en las micro, pequeas
enfoque acadmico
UNIVERSIDAD DE COLIMA
Mtro. Jos Eduardo Hernndez Nava, Rector
Mtro. Christian Jorge Torres Ortiz Zermeo, Secretario General
Lic. Jorge Silva Torres, Coordinador General de Comunicacin Social
Mtra. Gloria Guillermina Araiza Torres, Directora General de Publicaciones
La cultura de la alta direccin
empresarial en las micro, pequeas
Irma Magaa Carrillo

Coordinadora
UNIVERSIDAD DE COLIMA, 2016
Avenida Universidad 333
C.P. 28040, Colima, Colima, Mxico
Direccin General de Publicaciones
Telfonos: (312) 316 10 81 y 316 10 00, extensin 35004
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www.ucol.mx
ISBN: 978-607-8356-68-3
Derechos reservados conforme a la ley

Impreso en Mxico / Printed in Mexico
Proceso editorial certificado con normas ISO desde 2005

Dictaminacin y edicin registradas en el Sistema Editorial Electrnico PRED
Registro: LI-023-12
Recibido: Junio de 2012
Publicado: Febrero de 2016
El Instituto de Investigacin Iruma Desu, A.C.

apoy el desarrollo de la investigacin que dio origen al presente producto acadmico.
ndice
Presentacin............................................................................................. 7
CAPTULO I
Las implicaciones del levantamiento de informacin
en Japn y la aportacin del enfoque de la lingstica
cognitiva para la interpretacin de datos ............................... 11
Irma Magaa Carrillo
Karla Y. Covarrubias Cullar
CAPTULO II
Algunas categorizaciones sobre la cultura japonesa:
Un ejercicio hermenutico ..................................................... 49
Karla Y. Covarrubias
CAPTULO III
El privilegio de ser cliente: Anlisis emprico........................ 75
Ana B. Uribe
CAPTULO IV
Aportaciones a la cultura de la alta direccin empresarial
en Mxico.............................................................................. 105
Irma Magaa Carrillo
CAPTULO V
Servir con calidad total. La calidad cualitativa ....................... 133
Irma Magaa Carrillo
Anexo fotogrfico ................................................................................. 157

Presentacin
C oncebir en teora la interdisciplinariedad es relativamente f-

cil, hacer esta idea real siempre plantea un reto. Este libro re-
presenta un ejercicio acadmico interdisciplinario. Observar la cul-
tura de la alta direccin empresarial en las micro, pequeas y media-
nas empresas japonesas1 desde adentro y desde afuera bajo pers-
pectivas tericas disciplinares distintas, requiri un dilogo per-
manente, as como un cambio epistemolgico en la comprensin
y explicacin del objeto de estudio. Este ejercicio acadmico inter-
disciplinario implic, entre otras cosas, al menos para dos de noso-
tras, comprender desde otro lugar o desde otro campo o paradig-
ma, nuevos elementos que nos motivaran a la reflexin y al anli-
sis de un objeto de estudio diferente a lo ya trabajado. Este ejerci-
cio requiri, adems, una actitud de apertura y una buena dispo-
sicin de tiempo para revisar un amplio universo de datos, crear
una estrategia para analizarlos y producir un texto. En resumen,
ste fue el reto mayor, posicionarnos dentro de este nuevo campo
y desde ah acercarnos al dilogo, a la interpretacin y escritura de
este proyecto.
1
En el campo empresarial de Mxico existe la nomenclatura MIPyMEs, para referir-
se a estas empresas. En lo sucesivo se denominarn de esta manera.
7
PRESENTACIN
Quienes estamos ubicados dentro del campo acadmico sa-

bemos que detrs de la produccin de un libro hay una historia
qu contar; sta nos permite comprender precisamente el produc-
to obtenido. Nuestra historia cuenta que Irma Magaa realiz la
investigacin en Japn; Karla Covarrubias y Ana Uribe participa-
mos en el proceso de interpretacin de los datos, producidos a tra-
vs de la tcnica de la entrevista estructurada realizada a propieta-
rios y directivos de Micro, Pequeas y Medianas empresas (a par-
tir este momento MiPyMEs) en Japn. Irma Magaa, desde su pro-
pio campo de anlisis, el de la alta direccin, produjo los captulos
correspondientes.
Bien vale decir tambin que en cada una de las etapas del
proceso de investigacin se invierte una cuota de trabajo intelec-
tual; para nuestro caso, cada una enfrent los avatares que en su
momento aparecieron en el camino; por ejemplo, Irma Magaa, al
vivir en Japn, hizo todo lo posible e imaginable para producir su
investigacin sobre la cultura de alta direccin en las MIPyMEs;
por otro lado, y en un tiempo posterior al trabajo de campo de la
investigacin, Ana Uribe y Karla Covarrubias hicimos un esfuerzo
significativo para lograr comprender el sentido de la investigacin,
la comprensin de los datos de las entrevistas y sobre todo impri-
mir a esos datos nuevas interpretaciones desde otra mirada, desde
la sociologa de la cultura y la sociologa del trabajo. Para efectos
de producir este libro, la estrategia fue negociar y tomar acuerdos,
adems controlar los tiempos para potencializar el resultado que
hoy ponemos en manos de los lectores.
La mirada interdisciplinaria se entreteje a partir de miradas
propias, luego con otras miradas de las cuales surgen nuevas mi-
radas que se construyen en el proceso reflexivo. Este libro presen-
ta el producto de este proceso, ofrecemos lecturas distintas de un
mismo sistema de informacin; participamos una especialista en
ciencias y dos socilogas con cuyos captulos aportamos al estudio
de la alta direccin de las MIPyMEs, a travs de la construccin de
categoras reflexivas, producto del anlisis emprico. Para la pro-
duccin de estas categoras fue til la perspectiva terica de la lin-
gstica cognitiva (Cuenca, Mara Jos y Hilferty, Joseph, 1999),
que propone precisamente a la categorizacin como la lgica cons-
tructiva e interpretativa de la realidad de estudio.
8
Los captulos que conforman esta edicin fueron elabora-

dos bajo un objetivo concreto, asimismo plantean ciertos alcances
y ciertas limitaciones, ya sus autoras comentan al respecto. Cada
captulo busca aportar desde una perspectiva terica, metodolgi-
ca y emprica al anlisis de datos y experiencias.
El primer captulo, Las implicaciones del levantamiento de
informacin en Japn y la aportacin del enfoque de la lingsti-
ca cognitiva para la interpretacin de datos, es de tipo metodolgi-
co; las autoras recuperan el sentido de la investigacin sobre la cul-
tura de la alta direccin en Japn y su relacin con las MIPyMEs
en Mxico, comparten cmo volvieron operativo y til el concep-
to de servir con calidad total, as como las preguntas y objetivos de
investigacin. Este captulo adems da cuenta de las perspectivas
metodolgicas utilizadas, como las estrategias de abordaje empri-
co (fenomenolgica y cualitativa) y las tcnicas de investigacin
empleadas (entrevista estructurada); aporta esquemas y cuadros
de datos tiles para conocer parte de este proceder metodolgico.
El captulo, en su segunda parte, ofrece a detalle algunos elemen-
tos tiles que conformaron la estrategia de anlisis de la informa-
cin, para lo cual recuperamos algunos elementos de la lingsti-
ca cognitiva (Cuenca y Hilferty, 1999), precisamente para la inter-
pretacin de los datos.
El segundo captulo, Algunas categorizaciones sobre la cul-
tura japonesa: Un ejercicio hermenutico, ofrece una discusin b-
sica sobre el concepto de cultura. La autora define esta perspectiva
de abordaje para trabajar el anlisis de las percepciones de los en-
trevistados sobre el funcionamiento de sus empresas; argumenta
que esta forma de cultura de trabajo empresarial embona con los
rasgos distintivos de la cultura japonesa. Para explicar esta relacin
emptica, la autora ofrece un conjunto de categoras que surgen de
un ejercicio reflexivo-hermenutico.
El tercer captulo, El privilegio de ser cliente: Anlisis em-
prico, de la doctora Ana B. Uribe, muestra la construccin de la
idea del cliente y la calidad en los servicios, esto desde la perspec-
tiva de la alta direccin de las empresas japonesas; as, bajo el enfo-
que de la sociologa del trabajo, la autora sita al cliente en el con-
texto de la globalizacin y la cultura centrada en el cliente, discute
el concepto de calidad desde la perspectiva de la organizacin la-
9
PRESENTACIN
boral y centra su anlisis en lo que las entrevistas retratan como la

satisfaccin del cliente, as como en los parmetros de calidad cons-
truidos desde el modelo de la alta direccin.
El captulo cuarto, Aportaciones a la alta direccin en el
contexto empresarial de Mxico, es una propuesta sobre las apor-
taciones identificadas, desde los resultados obtenidos de la investi-
gacin doctoral que consisti en estudiar el servicio de calidad en
su produccin y entrega desde la alta direccin que inclua el pro-
pietario y/o gerente general de unidades econmicas tursticas y
no tursticas, sumando los hallazgos que podran enriquecer la cul-
tura empresarial mexicana, dotando de mayor poder a la satisfac-
cin del cliente.
El quinto captulo, Servir con calidad total. La calidad cua-
litativa, es un captulo de carcter conceptual. La autora discute
desde su campo de estudio este concepto y aporta otras categoras
reflexivas para presentar una atrevida propuesta del concepto del
modelo-mtodo la calidad cualitativa para la empresa turstica y
no turstica mexicana con la intencin de avanzar y asegurar posi-
ciones productivas y competitivas en los mercados tursticos inter-
nacionales y nacionales.
10
CAPTULO I
Las implicaciones del levantamiento

de informacin en Japn y la
aportacin del enfoque de la lingstica
cognitiva para la interpretacin
de los datos
Irma Magaa Carrillo
Karla Y. Covarrubias Cullar
E ste captulo presenta la metodologa diseada y aplicada en la

investigacin sobre los proveedores de iservir de alta direccin
en Japn, la estrategia del levantamiento de informacin, as como
la estrategia del anlisis de sta.
El espacio temporal en que se ubica la presente investiga-
cin, la cual atendi dos objetos de estudio en cuanto al trabajo de
campo, es de 2001-2004,1 uno de los objetos de estudio se realiz
Estados Unidos de Norteamrica,2 el otro objeto de estudio se llev
a cabo en Japn, dejando claro que en este libro se presenta el tra-
bajo realizado especficamente en Japn, por lo que el espacio geo-
grfico se centra principalmente a ese pas del este asitico.
Por su parte, el diseo original de la investigacin es de tipo
cualitativo, el cual permite un desarrollo ideal debido a la inten-
cin de la investigacin origen, como era el de encontrar las acti-
tudes, valores, compromisos, el ejercicio de la disciplina, de pen-
1
Este periodo se refiere al inicio del trabajo de campo en Japn hasta la presentacin
del documento final en el examen pre-doctoral y doctoral.
2
Durante este periodo se llev a cabo tambin una entrevista a profundidad con el di-
rector para Latinoamrica de la PATA en las oficinas de Oakland, Estados Unidos.
11
IRMA MAGAA CARRILLO | KARLA Y. COVARRUBIAS CULLAR
samientos, intereses e intenciones de la cultura, en la prctica ge-

rencial de los japoneses con relacin a su cliente externo. La partici-
pacin de las autoras de los captulos II y III permite la oportuni-
dad de centrar y destacar esos aspectos buscados durante el traba-
jo de campo en Japn.
Para llevar a cabo esta investigacin se apropi como gua
la aproximacin interactiva que hace el Dr. Joseph A. Maxwell
(1996) de la investigacin cualitativa. Debiendo sealar desde el
inicio que esta investigacin no intent ser estadsticamente repre-
sentativa, sino que explor diversas experiencias y perspectivas de
servuccir en algunas empresas iservir en Japn. El modelo que pro-
pone Maxwell (1996) es emergente, se tiene claro el objeto del es-
tudio, explora la riqueza de la experiencia de la alta direccin for-
mada por el propietario y/o director general y/o gerente general
de la empresa iservir japonesa, pero sin tener un diseo preconce-
bido que no permita acceder a la experiencia del participante. El
anlisis de la informacin para este libro se centr en los discur-
sos de las entrevistas semi-estructuradas a profundidad, en las ob-
servaciones participantes, las observaciones no participantes a la
alta direccin de empresas japonesas tursticas y no tursticas, in-
cluyendo tambin el trabajo de campo como cliente externo y clien-
te interno.
El propsito de esta investigacin fue el estudio del iservir
de calidad al servuccir y entregar desde el punto de vista de la alta
direccin (propietario y/o director y/o gerente general en unida-
des econmicas tursticas y no tursticas japonesas dedicadas a ser-
vuccir productos intangibles y cualitativos, principalmente. Se par-
te de la premisa de que en general las empresas de servicios japo-
neses seleccionadas manejaban formas propias para servuccir el
servicio-base o producto intangible, producto cualitativo y entre-
garlos con calidad, de manera que logran la satisfaccin de su clien-
te externo.
La pregunta de investigacin fue la gua para identificar las
estrategias necesarias y adecuadas para ser implementadas en la
oferta turstica de Mxico en el contexto de la filosofa del sistema
de servir con calidad total que ha propuesto Magaa en el captu-
lo quinto.
12
CAPTULO I | LAS IMPLICACIONES DEL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN EN JAPN
De acuerdo con el diccionario de sociologa de Oxford, la

principal preocupacin de la metodologa es enfocarse en la filoso-
fa de los temas de las ciencias sociales y en el estudio de cmo en
la prctica los socilogos y otros cientficos llevan a cabo su traba-
jo, cmo conducen la investigacin y cmo evalan la evidencia,
cmo deciden lo que es verdadero y cmo deciden lo que es falso.
Aunque algunos de los temas que se discuten abarcan desde si las
ciencias sociales son en verdad ciencia, o si los cientficos sociales
necesitan entender la secuencia de acciones sociales o explicarlas,
hasta cuestionar si verdaderamente hay leyes en las ciencias so-
ciales que puedan predecir acontecimientos (1994, p. 326). De esta
definicin de metodologa se adopta para este trabajo de investiga-
cin la manera de hacer el cmo de la investigacin hasta llegar a
la recoleccin de datos y su interpretacin.
Debido a que el propsito original de la investigacin base
de este documento era la de contribuir a elevar los niveles de com-
petitividad de Mxico como destino turstico y su posicin estrat-
gica en el mercado turstico mundial, no existen antecedentes de
haberse llevado una investigacin similar desde su planteamien-
to base.
Por lo anteriormente expresado, se considera que este cap-
tulo contribuir a la investigacin cualitativa en Mxico3 aplicada
al campo del turismo y la calidad.
El planteamiento metodolgico que se hace actualmente
para este estudio de campo realizado en Japn 2001-2004 es bsi-
co para comprender las circunstancias en las que originalmente se
realiz esta investigacin. Sin embargo, el anlisis que se realiz
en los captulos posteriores tiene su fundamento en algunos ele-
mentos de la lingstica cognitiva (Cuenca y Hilferty, 1999) como
metodologa analtica de los datos. Presentar la metodologa origi-
nal no compromete los datos que posteriormente se someten a un
anlisis mayormente centrado en la cultura de la alta direccin de
la empresa japonesa, ms que en el aspecto de Mxico como des-
tino turstico.
3
Se reconoce que en la actualidad ha crecido el inters en torno a las metodologas
cualitativas en Mxico en las que se analice la riqueza de las experiencias de la gen-
te que vive y construye cierta realidad (Cisneros, 2000).
13
Debido a las caractersticas cualitativas que distinguen a

este estudio, se plante en la investigacin original la siguiente
pregunta de investigacin:
Qu estrategias necesita Mxico
para implementar en su oferta turstica
un sistema de servir con calidad total?
El cuestionamiento anterior surgi por una parte del anlisis de los
Planes Nacionales de Desarrollo y los Programas Nacionales de Tu-
rismo desde 1970. stos muestran que en el caso de Mxico la es-
trategia ha sido el entrenamiento en los niveles operativos y el de-
sarrollo de estructura e infraestructura como una consecuencia de
la otra, principalmente. Hasta hoy ello indica la carencia de un en-
foque orientado a fortalecer un nivel de pensamiento que genere
una cultura empresarial turstica de nivel directivo en las organi-
zaciones involucradas en la actividad.
Por otra parte, la filosofa de la calidad que conforma el con-
cepto de servir con calidad total concluye la existencia de tres fac-
tores primordiales: la satisfaccin de las necesidades del cliente,
la satisfaccin de sus expectativas y la lealtad de ste al proveedor.
As, la pregunta de investigacin pretendi trazar una nueva estra-
tegia que subsane las deficiencias observadas en el citado anlisis,
a travs de la aplicacin de la filosofa de calidad. Fue necesario
llevar a cabo un anlisis de las causas de la situacin actual del sec-
tor turstico mexicano, utilizando un diagrama de anlisis de cau-
sas (diagrama de Ishikawa).
En aquel momento se pretendi que la respuesta a esta pre-
gunta permitiera conocer a los especialistas del campo empresa-
rial del sector turstico de Mxico para implementar en su oferta
turstica un sistema de servir con calidad total, para hacer de Mxi-
co un destino turstico competitivo de la regin Asia-Pacfico y de
otros mercados tursticos internacionales.
Con respecto a la operacionalizacin de la pregunta de in-
vestigacin, se presenta para tener el panorama claro de la forma
en la que se lleg para plantear los cuestionamientos y detonantes
para las entrevistas realizadas a empresarios japoneses en aquel
primer momento. Para entender el enfoque que gui la operacio-
14
nalizacin de la pregunta de investigacin debe mencionarse que

de acuerdo a las tendencias del mercado actual, el cliente externo
est demostrando la fuerza de sus decisiones de compra basadas
en el principio de calidad en el producto y su entrega. Es el cliente
quien determina la existencia y permanencia del proveedor en un
mercado caracterizado por la hiper-competencia.
Siendo la calidad del servicio una caracterstica imprescin-
dible e integral en el concepto de calidad total de acuerdo con
algunos expertos como Deming (Walton, 1992), Juran (1990), Is-
hikawa (1994) y Albrecht (1992, 1994, 1996) se elaboraron los
instrumentos ms adecuados basados en este concepto.
La operacionalizacin de la pregunta de investigacin facili-
t la identificacin de las estrategias necesarias para Mxico en su
intento de proveer un servir con calidad total como un destino tu-
rstico atractivo al cliente externo potencial. Las preguntas comple-
mentarias fueron clasificadas de la siguiente manera: 1) Mxico /
PATA (proveedor de servicio, el cual se elimin para ser ms concre-
tos en el aspecto primordial de inters de este libro), 2) Capital hu-
mano, 3) Servicio-base/servicio y 4) cliente externo.
Capital humano
Cules son los sistemas o mtodos de capacitacin y
entrenamiento que desarrollan los gerentes, directivos
y propietarios de negocios de servicios japoneses para
que su personal ofrezca un servir con calidad total al clien-
te externo?
Participa la gerencia de los negocios japoneses con su
personal en la tarea diaria?
Cules son algunas caractersticas relevantes de las
formas de ser y hacer del capital humano japons para
producir y proveer calidad en el producto y servicio al
cliente interno y cliente externo?
Cules son los hbitos culturales que permiten ofrecer
al cliente externo un servir con calidad total en los negocios
de servicios japoneses?
Cul es la filosofa de direccin de los negocios de
servicios japoneses?
15
Servicio-base/servicio
Cmo es la organizacin de las actividades en las
empresas de servicios japonesas?
Cules son los principios que permiten mantener la
constancia de calidad en la produccin del producto y
servicio, incluyendo su entrega en los negocios de servi-
cios japoneses?
Hay una diferencia clara entre la produccin del producto
y la produccin del servicio en los negocios japoneses?
En los negocios de servicios japoneses se cuidan los
factores crticos para producir calidad en el producto y
en el servicio?
Qu regulan las normatividades oficiales a los negocios
de servicios japoneses, que les permiten y facilitan ofrecer
un servir con calidad total ?
Cliente externo
Cules son los indicadores que identifican la satisfaccin
del cliente externo en los negocios de servicios japoneses?
Cmo manejan los negocios de servicios japoneses el
concepto de valor de cliente?
De qu manera definen los negocios de servicios
japoneses la razn de ser y la visin de su negocio?
Cmo se organizan los negocios de servicios japoneses
hacia su cliente externo?
Cul es el nivel de participacin de la gerencia de
empresas de servicio japonesas en la provisin de servicios
de calidad para lograr la satisfaccin de su cliente externo?
Cul es el enfoque de las estrategias de mercado de las
empresas japonesas de servicio?
Para las empresas japonesas de servicio cul es la prio-
ridad en el mercado?
Qu caractersticas particulares del cliente externo japons
son diferentes a las de los dems clientes externos?
Los clientes externos de los negocios japoneses estn siem-
pre satisfechos?
Las empresas de servicio japonesas tienen identificado
claramente quin es el cliente externo?
16
Con base en estas preguntas formuladas, se seleccionaron

las tcnicas ms adecuadas para obtener la informacin cualitativa
que la investigacin origen de este libro recopil en las unidades
econmicas seleccionadas.
El enfoque de la fenomenologa
Esta investigacin, en su planteamiento original, consider como
su mtodo de estudio a la fenomenologa (Gerardo Rodrguez G-
mez, Javier Gil Flores y Eduardo Garca Jimnez, 1996).
Para Van Manen (1990: 8-13; citado por Mlich, 1994:50), el
sentido y las tareas de la investigacin fenomenolgica se pueden
resumir en los siguientes puntos:
La investigacin fenomenolgica es el estudio de la expe-
riencia vital, del mundo de la vida, de la cotidianidad. Lo
cotidiano, en sentido fenomenolgico, es la experiencia
no conceptualizada o categorizada.
La investigacin fenomenolgica es la explicacin de los
fenmenos dados a la conciencia. Ser consciente implica
una transitividad, una intencionalidad. Toda conciencia
es conciencia de algo.
La investigacin fenomenolgica es el estudio de las esen-
cias. La fenomenologa se cuestiona por la verdadera na-
turaleza de los fenmenos. La esencia de un fenmeno
es universal, es un intento sistemtico de desvelar las
estructuras significativas internas del mundo de la vida.
La investigacin fenomenolgica es la descripcin de los
significados vividos, existenciales. La fenomenologa pro-
cura explicar los significados en los que estamos inmersos
en nuestra vida cotidiana, y no las relaciones estadsticas
a partir de una serie de variables, el predominio de tales
o cuales opiniones sociales, o la frecuencia de algunos
comportamientos.
La investigacin fenomenolgica es el estudio cientfico-
humano de los fenmenos, la fenomenologa puede con-
siderarse ciencia en sentido amplio, es decir un saber sis-
temtico, explcito, autocrtico e intersubjetivo.
La investigacin fenomenolgica es la prctica atenta
de las meditaciones. Este estudio del pensamiento tiene
17
que ser til e iluminar la prctica de la educacin de to-

dos los das.
La investigacin fenomenolgica es la exploracin del
significado del ser humano. En otras palabras: qu es ser
en el mundo, qu quiere decir ser hombre, mujer o nio,
en el conjunto de su mundo de la vida, de su entorno so-
ciocultural.
La investigacin fenomenolgica es el pensar sobre la ex-
periencia originaria (p. 40).
En definitiva, la fenomenologa busca conocer los signifi-
cados que los individuos dan a su experiencia; lo impor-
tante es aprehender el proceso de interpretacin por el
que la gente define su mundo y acta en consecuencia.
El fenomenlogo intenta ver las cosas desde el punto de
vista de otras personas, describiendo, comprendiendo e
interpretando.
El resultado de un estudio fenomenolgico es una narra-
cin que dibuja un modelo, una descripcin de las invariantes es-
tructurales de un determinado tipo de experiencia.
La metodologa aplicada en el estudio original tuvo como
objetivo llevar a cabo la investigacin de los siguientes factores: la
satisfaccin de las necesidades de los clientes, la satisfaccin de
sus expectativas y la lealtad del cliente para con el proveedor. Ser
con base en stos que se puedan identificar las estrategias necesa-
rias para que la actividad turstica mexicana adquiera la responsa-
bilidad de transformarse en una oferta turstica de calidad.
Para el caso de esta investigacin debido al modelo cuali-
tativo del proyecto, la investigadora lder del proyecto fue partici-
pante en la formulacin de la metodologa. Fue necesario vivir la
experiencia como cliente externo durante un periodo de cuatro aos
que dur el estudio de campo. Este lapso es importante como re-
ferencia para la observacin participante, la observacin no parti-
cipante y hallazgos de la provisin de servicios en empresas turs-
ticas y no tursticas en ese pas. Esto permiti la experimentacin
de ser cliente externo en diferentes empresas de Japn y fue impor-
tante para formular las preguntas especficas de las guas de entre-
vista, por lo que en el captulo cuarto para este libro, desde la di-
18
mensin estudiada, se presenta una propuesta sobre las aportacio-

nes identificadas hacia la cultura de la alta direccin empresarial
en Mxico para la actividad turstica y no turstica.
Cabe mencionar que este enfoque se complementa con la
contextualizacin que se hace sobre la cultura en el siguiente ca-
ptulo, y que brinda la nocin simblica que permite la interpreta-
cin de los significados de un fenmeno.
Modelo de investigacin cualitativa
El modelo que se sigui fue el de Joseph A. Maxwell (1996), que
tiene cinco componentes:
Propsito del estudio: aqu se plantean las metas de este
estudio y sus lmites, as como la razn de ser del estudio.
Marco conceptual: aqu se incluyen las teoras y marcos
conceptuales que se relacionan con el estudio, tambin
la experiencia personal que se tenga en el rea de inves-
tigacin.
Pregunta de investigacin: se refiere a qu es exactamen-
te lo que se quiere lograr con el estudio.
Mtodos son las tcnicas y elementos para analizar los
datos.
La validacin, donde se hace una validacin acerca de
otras alternativas de interpretar los datos y cules seran
las otras conclusiones que se pueden obtener en este es-
tudio.
Cabe mencionar que se sigue contemplando este modelo
como base para el anlisis en el segundo momento de la investi-
gacin. Como se puede observar, la investigacin cualitativa es un
proceso interactivo que exige regresar a veces a componentes que
ya han sido cubiertos, a esto se le llama modelo emergente. En
otras palabras, el diseo de las etapas de investigacin o compo-
nentes no se llevan a cabo en una secuencia lineal en el tiempo,
sino precisamente la riqueza de la experiencia del trabajo de cam-
po permite moverse indistintamente entre cada una de ellas. Esto
se puede observar en la figura 1 donde se representa lo interactivo
del diseo del modelo de investigacin.
19
Figura 1
Modelo interactivo del diseo cualitativo.
Concepto
Propsito
contextual
Pregunta de
investigacin
Mtodos Validacin
Fuente: Joseph A. Maxwell, 1996, p. 5.
La influencia del modelo de Maxwell (1996) es clara cuan-

do se revisan algunos trabajos publicados en espaol, as como el
de Rodrguez, et al.: Toda la investigacin cualitativa, incluyen-
do la evaluacin cualitativa, es y debe ser guiada por un proce-
so continuo de decisiones y elecciones del investigador (Pitman y
Maxwell, 1992, p. 753) (p. 63).
Tcnicas
Se presentan a continuacin las tcnicas generales utilizadas en
el planteamiento y desarrollo original de la investigacin origen
de este documento. Se utilizaron tcnicas que permiten conocer
la informacin exacta que impacta directamente a la investigacin
20
acerca de los factores: a) satisfaccin del cliente en sus necesida-

des, b) satisfaccin del cliente en sus expectativas y c) lealtad del
cliente al proveedor. Los datos a recopilar fueron cualitativos, los
informantes describieron con sus palabras cmo viven la realidad
de servuccir el servicio-base o producto (el qu) y la entrega o el ser-
vicio (el cmo) a su cliente externo (unindolos, el iservir). La aplica-
cin de las tcnicas ha sido cuidadosamente realizada dentro del
contexto de la cultura japonesa. En la seccin de acceso a la mues-
tra que se encuentra ms adelante, se presentan algunas de las
orientaciones y prcticas, para usar la terminologa de Alain Tou-
raine (1995, p. 25).
La aplicacin de estas tcnicas exigi que la investigado-
ra respetara las convenciones implcitas en el mbito de los ne-
gocios en Japn. Las tcnicas seleccionadas fueron la entrevista a
profundidad semi-estructurada que permiti estar frente al infor-
mante, escuchar la descripcin de la realidad que vive y adems
estar en su ambiente de trabajo. Este acceso tanto a la descripcin
de su realidad como el entorno en que desempea su trabajo per-
miti captar el sabor que tiene la produccin y entrega del servi-
cio. En otras palabras, se logr la entrada a una realidad de los di-
ferentes informantes.
Con respecto a la cultura de calidad en la compaa, es im-
portante mencionar lo que Juran y Gryna afirman y se refiere a
que los empleados de una organizacin tienen opiniones, creen-
cias, tradiciones y prcticas que conciernen a la calidad. Se lla-
mar a esto cultura de calidad [...], adquirir y entender esta cultu-
ra debe ser parte de la evaluacin de la calidad de una empresa
(1995, p. 31).
Las entrevistas y observaciones se llevaron a cabo con el
enfoque de las filosofas y sistemas de expertos, Deming (Walton,
1992), Juran (1990), Ishikawa (1994) y Albrecht (1994) y Crosby
(1997), con la intencin de ser congruentes con el modelo de cali-
dad total y el modelo de servir con calidad total y facilitar la identi-
ficacin en los resultados de los factores clave que ubiquen las es-
trategias adecuadas para Mxico.
21
Entrevista a profundidad semi-estructurada

Para el desarrollo de las entrevistas se opt por que fueran a pro-
fundidad, con la finalidad de escuchar la descripcin que de la rea-
lidad pudieran hacer los participantes. Sin embargo, tambin se re-
quera tener cierta estructura que permitiera aplicar la entrevista
al nmero total de participantes, de tal manera que se decidi dise-
ar la entrevista semi-estructurada, pero conservando el enfoque
a profundidad. Segn Sharon R. Kaufman en su descripcin acerca
de lo que es una entrevista a profundidad, menciona que su meta
es colectar datos de manera detallada, centrando la informacin
en el participante. De esta manera se obtuvo informacin que es
significativa para el individuo que participa en Jaber F. Gubrium y
Andrea Sankar (1991: 123).
Referente a la modalidad semi-estructurada (open-ended ap-
proach, en ingls) es diferente a la que usa nicamente pregun-
tas cerradas ya que el semi-estructurado explora las respuestas de
cada uno de los entrevistados, adems delimita el contenido y los
lmites del problema bajo estudio; en otras palabras, a los partici-
pantes se les permite describir en sus propias maneras y palabras
cmo ven el problema, por lo tanto esta modalidad combina la ca-
racterstica de una interaccin social entre el entrevistado y el en-
trevistador que forma parte de los resultados de la entrevista (Kau-
fman, 1991: 126).
Como instrumentos, se disearon dos guas de entrevista.
Una para propietarios o directores generales (27 entrevistados) que
contiene diez preguntas. De estas diez, cuatro preguntas son cerra-
das (1, 4, 5 y 9) y las otras son preguntas abiertas (2, 3, 6, 7, 8 y 10).
La gua de entrevista del gerente general (6 entrevistados) tiene
tambin diez preguntas, una es cerrada (4) y el resto son abiertas.
De acuerdo a Rodrguez et al. (1999, p. 193), las preguntas
abiertas se formulan para tener respuestas expresadas en el propio
lenguaje del participante, mientras que las preguntas cerradas ni-
camente buscan respuestas confirmatorias o de negacin ante una
proposicin. Las preguntas de la gua que se consideran cerradas
se trabajaron como abiertas en el sentido que se estimulaba al par-
ticipante a explorar sus razones para tomar alguna de las opciones
de las respuestas.
22
Una diferencia de las entrevistas que se llevaron a cabo con

las descripciones de las entrevistas a profundidad es que no fueron
llevadas a cabo de manera informal, ni en situaciones diversas (Ro-
drguez et al., 1999: 168). Las entrevistas fueron concertadas con
anticipacin y respetando el protocolo japons de llevar un regalo4
a cada uno de los participantes como muestra de agradecimiento.
A partir del instrumento de la gua de entrevista se dise
un formato para vaciar los datos recabados. El formato identifica la
empresa, el nombre del propietario y la jerarqua de la persona en-
trevistada, as como la fecha de la entrevista. ste cuenta con un
espacio especfico para hacer observaciones generales del negocio.
La intencin de las entrevistas fue la de identificar los as-
pectos cualitativos de los factores: a) satisfaccin de las necesida-
des de los clientes, b) satisfaccin de sus expectativas y c) la leal-
tad al proveedor. La gua de la entrevista se elabor en sus versio-
nes espaol, ingls y japons. Se realiz una sola entrevista por
cada participante, debido a que el propsito de la entrevista fue co-
nocer en palabras de los participantes la importancia que tiene el
cliente. No se intent identificar los procesos de servuccir del servi-
cio-base o producto y su entrega, lo cual hubiera requerido varias
entrevistas y observaciones. En esta investigacin el objetivo de
las entrevistas fue conocer de la alta direccin (integrada por una
parte al propietario del negocio o director general y por otra el ge-
rente general), su pensamiento y sentimiento dirigido para satisfa-
cer al cliente. Se seleccionaron estos dos niveles debido a que es la
alta direccin la responsable de la direccin y decisiones de la em-
presa, y por lo tanto la que debe estar comprometida en satisfacer
al cliente externo. Es la nica que tiene visin completa del panora-
ma de su negocio segn lo confirman expertos tanto en adminis-
tracin como en calidad: Daft (1998), Bounds et al. (1994), Druc-
ker (1999, 2001), Deming (Walton, 1992), Juran y Gryna (1995) e
Ishikawa (1994). Las entrevistas fueron audiograbadas y se tom
nota de las respuestas de los participantes.
4
En Japn es indispensable llegar ante el anfitrin con un obsequio, pero tener en
cuenta que ste debe ser de marca y de la tienda de ms prestigio del lugar o de todo
Japn, atendiendo tambin el costo del presente, lo que determinar el nivel de acep-
tacin de ste.
23
Tabla 1
Muestra del formato de vaciado de anlisis de respuestas.
Empresa: ZETTON INC. Fecha Entrevista
Nombre propietario: Kenichi Inamoto. Julio 17/2003
Nombre Gerente Operativo
Anlisis Especfico
Pregunta Clasificacin Elemento Variable Respuesta Propietario Respuesta De lo De lo
o factor crtica o director general Gerente encontrado descubierto
1. De qu manera Satisfaccin del Cliente

sabe usted si el cliente con el Externo
cliente que compr producto y con
su producto ha el servicio.
quedado satisfecho Valor de cliente.
con ste? (O).
2. Entrena a su Involucra a su Cliente
personal sobre quin personal para Externo
24
Calidad y
es el cliente? (O) trabajar por el
Control en la
cliente externo.
produccin.
3. De qu manera De qu manera Cliente
vende a su cliente Planeacin se asegura que Externo
lo que l necesita? Operativa: se produzca y se
Cmo resuelve Qu hace entregue como
cuando el cliente no y lo requiere
acepta lo que s ele cmo lo hace el cliente.

est entregando? (O)
4. Cmo controla Control, Producto/ Actualmente tenemos 18 restaurantes, Para brindar La base en
su compaa la produccin Servicio los cuales los estoy renovando. un servicio entonces
produccin y entrega y entrega. de calidad el Valor
de productos y Para conservar la calidad del producto la base es de Servir,
servicios para la es una forma muy diferente de el sentir, es el gustar
satisfaccin de conservar la calidad de la empresa de decir querer de servir
su cliente? (O) la entrega del servicio. No uso manual hacerlo. a otros.
porque el hacer y entregar un servicio
es muy diferente de un producto
tangible, para el servicio se debe
sentir, es un kimochi (un sentimiento).
Fuente: Magaa, 2004, p. 141.

La manera en que se llevaron a cabo las entrevistas fue la

llamada entrevista activa de James A. Holstein y Jaber F. Gu-
brium (1995, p. 38); este tipo de entrevista tiene cuatro particula-
ridades: 1) se leen las preguntas exactamente como han sido escri-
tas, 2) en caso de no estar completa o adecuada la respuesta, se le
invita al entrevistado a clarificarla, 3) se graban todas las respues-
tas con autorizacin del entrevistado y 4) el entrevistador se man-
tiene neutral y evitando emitir juicios acerca de las respuestas que
estaba escuchando.
Observacin
Los tipos de observacin estn clasificados como participante y no
participante. La gua de observacin participante y la gua de ob-
servacin no participante utilizan un solo instrumento que enu-
mera las variables de forma tal que sean tiles como patrn a se-
guir en la documentacin de ambas observaciones. El mismo for-
mato de gua fue til para el vaciado de informacin y anlisis (ta-
bla 1).
Las observaciones participantes fueron realizadas en empresas
tomando los roles como trabajadora y muchas otras como clien-
te externo;5 stas fueron documentadas a travs de un diario de in-
vestigacin. Tanto la gua de observacin como el diario de inves-
tigacin fueron documentos sistemticamente registrados a lo lar-
go de este proyecto.
Las siguientes tcnicas son parte del planteamiento del tra-
bajo de campo en Japn de la investigacin origen; sin embargo,
para efectos de este documento no son utilizados para el anlisis
interpretativo (II y III). Aun as, es la intencin de proveer una no-
cin general de lo que la investigacin original fue y cmo se desa-
rroll, por lo cual se presentan a continuacin.
5
En el transcurso de los cuatro aos de estancia en Japn, se tuvo la oportunidad de
vivir la experiencia como cliente externo de mltiples negocios. Estas experiencias
fueron registradas en el diario del proyecto. Para efectos de esta tesis, slo se inclu-
yeron nueve casos debido a que se da un mayor nfasis en aquellos servicios que
distan mucho en cuanto a nivel de satisfaccin del cliente externo de los equivalentes
que se proveen en Mxico.
25
Seleccin de la muestra
Se puede advertir que la situacin de Mxico y Japn es muy simi-
lar en cuanto a la composicin de empresas respecto al tamao y
giro de los negocios. Para Japn 99.2% en promedio de las empre-
sas son pequeas y medianas; el porcentaje de los establecimien-
tos dedicados a la produccin de intangibles (servicios principal-
mente) alcanza 84% aproximadamente, segn el censo de 1999
(Business Establishment Census of Japan) www.stat.go.jp
Similar es la situacin en Mxico, donde 98% aproximada-
mente son micro y pequeas empresas (http://www.uv.mx/iies-
ca/revista2001-1/ empresas.htm#_ftnref3); del total de empresas
las dedicadas a la produccin de intangibles es 86% segn el cen-
so de 1999 (INEGI, diciembre, 2003). Debido a esto se consider im-
portante que la muestra estuviera integrada por empresas peque-
as y medianas.
En Japn, los puestos son ocupados exclusivamente por
personal que cumple los requisitos que establece la compaa; s-
tos suelen ser muy estrictos y la norma principal es la seniority (si-
tuacin de ser ms viejo o alto en rango que otra persona). Se re-
quiere verdadero talento para acceder a posiciones directivas en
las compaas (Shelley, 1993).
Con respecto al tipo de organizaciones seleccionadas, res-
pecto a su giro, se debe mencionar que de acuerdo al anlisis sobre
la Cuenta Satlite del Turismo de Mxico 2001-2004, el resultado
demuestra que las unidades econmicas pilares de la actividad tu-
rstica en Mxico son los hoteles y restaurantes, pero se agregaron
las agencias de viajes por ser unidades econmicas de contacto en-
tre las empresas de productos tursticos intangibles, productos tu-
rsticos tangibles y el cliente externo. Es por la importancia de estas
unidades que se ha decidido tomarlas como muestra.
Para la justificacin de agregar a las agencias de viajes como
parte de la muestra es necesario remitirse al Estudio para la For-
mulacin de Estrategias de Desarrollo y Promocin para Destinos
Tursticos Seleccionados en Mxico (1997, p. A-199), elaborado en
conjunto por JICA (por sus siglas en ingls), Agencia de Coopera-
cin Internacional de Japn (1994) y la Secretara de Turismo (SEC-
TUR).
26
En ste se abordan las necesidades, deficiencias y propues-

tas para atraer turismo japons a Mxico. Este documento men-
ciona que los consumidores japoneses, cuando viajan al extran-
jero, son relativamente dependientes de los agentes de viajes, es
por esto que se decidi considerar como parte de la muestra a es-
tas unidades econmicas representativas para el turismo egresivo6
del Japn.
El nmero de establecimientos incluidos en la muestra fue-
ron delimitados por recursos tanto de tiempo, financieros y exi-
gencias sociales para acceder a los establecimientos impuestos por
la cultura del pas. Se debe recordar que para tener acceso a algn
negocio fue necesario tener el respaldo de un grupo social que hi-
ciera la presentacin de la investigadora, que concertara la cita y
asegurara que el tiempo que tomaba la entrevista y la observacin
no fuera en detrimento de la aplicacin de los instrumentos inves-
tigativos.
Es importante mencionar que en el estudio cualitativo la
seleccin de la muestra no pretendi ser estadsticamente repre-
sentativa, sin embargo se puede notar que la estructura organiza-
cional de las compaas japonesas es similar.7 Con este anteceden-
te la investigacin original tom como muestra a las unidades eco-
nmicas de hoteles, restaurantes y agencias de viajes (17). Sin em-
bargo, no se poda negar la importancia de otros establecimientos
que manejaban productos intangibles de carcter turstico; en lo
posible se trat de extender esta investigacin hacia los empresas
que manejaban productos no slo relacionados con la atencin al
turista (16), considerando salones de belleza, cibercafs, clnicas,
mdicos, oficinas de servicio pblico, entre otros. El cuadro 1 pre-
senta las unidades econmicas seleccionadas correspondientes a
productos intangibles tursticos. El cuadro 2 presenta las unidades
econmicas seleccionadas con respecto a otros productos intangi-
bles.
6
Se entiende por egresivo el turismo que sale del pas de origen.
7
Los resultados arrojados por esta muestra ilustrarn algunos rasgos interesantes para
ser tomados como referencia. Todas las posiciones jerrquicas son parecidas en
cuanto a su forma se refiere a las empresas americanas y por ende a las mexica-
nas, sin embargo el estilo de direccin es propiamente japons.
27
En estas tablas se dividieron las unidades econmicas que

fueron seleccionadas en dos tipos: las de orden turstico y las no tu-
rsticas. Hay tres columnas; en la primera se menciona el nmero
de establecimientos seleccionados por tipo de unidad. La segunda
cita el giro del negocio. En la tercera columna se hace referencia
a la categorizacin del establecimiento de acuerdo a los servicios
que ofrece.8 En esta columna existen tres posibles categoras: alta,
media y baja. Para el caso del cuadro 2 correspondiente a otros ser-
vicios, la tercera columna corresponde a la clasificacin dentro del
giro del negocio y la cuarta a la mencionada categora. Referente a
la unidad econmica llamada restaurantes, los establecimientos
participantes fueron clasificados por tipo de comida y categora.
Ambas tablas muestran el total de establecimientos que fueron se-
leccionados para este estudio.
Cuadro 1
Clasificacin de las unidades econmicas seleccionadas
(entrevistadas). (Productos intangibles y cualitativos tursticos.)
Nmero de Giro del negocio Categora
establecimientos
2 Hoteles Alta
1 Ryokan Alta
2 Agencias de viajes Media
1 Compaa de viajes Alta
1 Lnea area Alta
3 Kisaten (cafetera Media
tradicional japonesa)
3 Bares Media
4 Restaurantes
1 Japons Media
1 Chino Alta
1 Italiano Media
1 Mexicano Media
17 Total de establecimientos
Fuente: Magaa, I., 2004, p. 150.
8 La clasificacin se basa por la cantidad y el tipo de servicios que ofrecen adicional

al producto o servicio-base, segn Horovitz, J (1994).
28
Cuadro 2
Clasificacin de otras unidades econmicas seleccionadas
(entrevistadas). (Otros productos intangibles y cualitativos.)
Nmero de Clasificacin
Giro del negocio Categora
establecimientos del giro
3 Salones de belleza Belleza Media
1 Manicure y pedicura Alta
1 Mdico general Salud Alta
1 Mdico especialista Alta
(otorrinolaringlogo)
1 Dentista Alta
1 Kokusai Centa Informacin para Media
1 Kokusai Aichi extranjeros que Media
vivirn en Japn
1 Cibercaf privado Apoyo a Media
ejecutivos
1 Editorial periodstica Agencia de Media
distribucin
de peridico
1 Fbrica de globos Para adornar Alta
las fiestas
2 Boutiques (productos Comercio Alta
hindes, japoneses
y mexicanos)
1 Estudio de cocina Aportacin Media
cultural
1 Promotora de espectculos Espectculos Alta
internacionales
16 Total de establecimientos
Fuente: Magaa, I., 2004, p. 150.
La importancia de la cultura japonesa

en el acceso a la muestra
En la investigacin cualitativa se reconoce la importancia del in-
vestigador como instrumento para la medicin de esa realidad ex-
plorada. Por ejemplo, Anguera (1989) seala que hay problemas
originados por el propio observador, que pueden estar originados
por sus imperfecciones fsicas y facultades mentales o viceversa.
Anguera contina diciendo que pese a las mejores intenciones que
29
pueda tener el investigador, ste se halla limitado o potencializado

por su sensibilidad, as como por los aspectos motivacionales y psi-
colgicos (Anguera, 1989, p. 155). Para esta investigacin se quie-
re aadir que adems de estas observaciones de Anguera resulta
interesante agregar otro factor. Se refiere a cmo se insert la in-
vestigadora en la cultura del Japn. De manera general el trmino
cultura ha estado en debate. Sin embargo, Alain Touraine (1995, p.
25) seala que la idea de cultura es la de un sistema de orientacio-
nes y prcticas. Sin embargo, en el captulo siguiente, Covarrubias
hace una aproximacin ms precisa y profunda del trmino cultu-
ra, en virtud de entrar a un anlisis ms profundo de las implica-
ciones terico-metodolgicas del tema.
En el mbito de los negocios, el trmino cultura se ha de-
finido como una construccin social que combina elementos de
cultura tales como valores, creencias, supuestos y son comparti-
dos por el comn de todos los miembros pertenecientes al grupo.
Tambin se agrega que la cultura provee una va para darle un sig-
nificado a los eventos. Por lo anteriormente descrito, se dice que
la cultura gua el comportamiento, las costumbres y las tradicio-
nes, y se convierte en una fuerza de cohesin que permite a la or-
ganizacin mantenerse junta y completa de acuerdo a las normas
(Bounds et al., 1994: 101). Aunque este trabajo no es un intento de
generalizar y de explorar el concepto de sociedad japonesa, s re-
sulta de importancia expresar que en Japn la forma de ser, com-
portarse, relacionarse entre la comunidad y con los que se encuen-
tran fuera de sta, ha sido de vital importancia. Es claro entonces
que la investigadora inmersa en otra cultura confirma lo que ex-
pertos en mtodos de investigacin reconocen (Maxwell, 1996; An-
guera, 1989, entre otros): que el investigador es parte esencial de
este tipo de investigacin cualitativa.
A continuacin se presentan algunos de los conceptos esen-
ciales para entender en qu yace la dificultad de acceder a una
muestra en Japn. Estos conceptos han sido extrados de Keys to
the Japanese Heart and Soul (Claves del corazn y alma de los ja-
poneses), publicado por Kodansha International (1996) y que cita
trabajos de la prominente antroploga Nakane Chie que datan de
1967. La sociedad japonesa se organiza dentro de una fuerte es-
30
tructura vertical, que se manifiesta en diversas caractersticas en

sus relaciones interpersonales. Su relacin vertical entre superior-
subordinado (en la familia: esposo-esposa, padres-hijos) tambin
se da en las relaciones entre grupos, a travs de los trminos oya-
gaisha y ko-gaisha. Estos trminos se utilizan para referirse a la em-
presa padre y la empresa hija. Adems se debe considerar otro tr-
mino muy importante dentro del grupo, keiretsu se refiere a la re-
lacin por sucesin que se establece entre los miembros de dicho
grupo y se mantiene siempre.
Es muy claro que la unidad social es la familia como un n-
cleo. El trmino en japons es ie, base donde se genera la fuerza
de la unidad de la sociedad japonesa. Actualmente persiste como
la identidad del grupo.
De acuerdo a la entrevista practicada a una maestra de Ku-
mon organizacin creadora del mtodo de enseanza que se
vale de las matemticas como medio para desarrollar las capaci-
dades de cada nio (www.kumon.es)manifiesta que actualmen-
te es la familia un ncleo de organizacin importante, pero la fuer-
za se encuentra en la compaa, en la fbrica, en la oficina, en una
palabra, en el grupo laboral. Es ms importante este ltimo grupo
que la familia en cuanto a su presencia, a tal grado que inclusive
la mujer es quien maneja en su totalidad el hogar, tomando deci-
siones importantes en todos los aspectos como el dinero, la educa-
cin, etctera. Otro concepto determinante es Bun (en ingls, sta-
tus o rol), significa la posicin y las obligaciones que cada indivi-
duo tiene dentro de la sociedad, la cual es clara y adems es acep-
tada por cada integrante. Wakimaeri es otro concepto que significa
conoce tu lugar. Estos trminos han sido importantes desde el pe-
riodo EDO, cuando las personas tenan claramente definida su po-
sicin en la jerarqua feudal.
Giri representa la obligacin que se tiene de actuar confor-
me a lo que dicta la sociedad con relacin a los otros, y Ninjou se re-
fiere a los sentimientos humanos universales que naturalmente se
sienten hacia los otros como amor, afecto, simpata, empata, tris-
teza, etctera. El trmino tatemae alude al comportamiento que el
individuo expresa en una situacin externa mientras honne signifi-
ca el verdadero sentir y pensar del individuo.
31
Los trminos anteriores son complicados para su profun-

da comprensin de nuestra parte cultural mexicana. Sin embar-
go conforman la personalidad de los japoneses. Este aspecto es
importante debido a que existe un comportamiento hacia el inte-
rior de la comunidad y otro hacia los de afuera del grupo. sta es
la razn por la que se brinda la atencin, todas las amabilidades y
preferencias hacia el miembro que no pertenece al grupo llamado
okyaku san u okyaku sama. Okyaku significa visitante, cliente o pa-
trn y san o sama es don, doa, seor, seora o seorita; resaltan-
do entonces que alguien como cliente es un visitante del lugar y por
lo tanto se le trata como un patrn, es decir, es quien ordena lo que
quiere y como lo quiere, es l quien tiene todas las atenciones po-
sibles de los miembros de la empresa. Es en este caso cuando los
japoneses aplican el tatemae en su comportamiento.
Asimismo, al trmino okyaku sama (visitante, cliente o pa-
trn) le han agregado un trmino ms, resultando en okyaku sama,
kami sama desu, el trmino kami significa Dios, por lo tanto toda la
expresin en su conjunto quiere decir el cliente es Dios. Se puede
entender claramente la fuerza que hay en el contenido de esta ex-
presin, en la que tambin se manifiesta el significado del trmino
Bun, que es la posicin y las obligaciones que cada individuo tiene
dentro de la sociedad, agregando el trmino wakimaeru que dice
conoce tu lugar. (Estos trminos se explicaron anteriormente).
Es claro entonces que el cliente externo es muy importante para la
cultura de los japoneses. Los dueos de las empresas y sus directi-
vos, primordialmente, ejercen su comportamiento cultural ante el
okyaku sama y estn conscientes de que ese miembro externo deja
al grupo un beneficio para la comunidad laboral, que la fortalece.
Es determinante en la personalidad de los japoneses la co-
municacin no verbal. Una caracterstica homognea de la socie-
dad japonesa es higengo komyunikeushon, la cual se da en los indi-
viduos conscientemente o se aprende inconscientemente de la so-
ciedad. El silencio es inculcado como una manera de comunica-
cin, que inicia entre la madre y sus hijos, quienes la desarrollan
hasta adquirir la virtud del sunao, que se traduce como ser dcil,
amable, obediente, sumiso y no estar dispuesto a discutir o expre-
sar opinin alguna.
32
Con base en toda la terminologa expuesta, pero sobre todo

lo que representan y significan estos trminos en el comporta-
miento de la sociedad japonesa, se hace manifiesto que el acceso
a la muestra seleccionada fue complicada, siendo as para el logro
de los objetivos de la investigacin original, se disearon estrate-
gias para acceder a la muestra seleccionada. En este espacio cultu-
ral, en un tejido social complejo, se hizo la bsqueda de cmo los
japoneses lograban satisfacer a su cliente externo, con base en la fi-
losofa del Dr. Deming, que dice que cuando seas cliente exijas, pero
cuando seas proveedor cumple (citado por Walton, 1992), y atendien-
do con cuidado esa parte tan fina del ejercicio cliente-proveedor, pro-
veedor-cliente, se encontr tambin que es el resultado de un am-
biente cultural, desde que existe una estructura mental y de senti-
dos en los japoneses que reproduce y multiplica actitudes y accio-
nes, lo que facilita lograr la calidad como la satisfaccin del cliente.
Para los japoneses, entonces, ser proveedores excelentes es el resulta-
do de saber ser cliente consciente desde su propia realidad cultural.
Estrategias para el acceso a la muestra
La estrategia para lograr el acceso fue la importancia de que la in-
vestigadora se pudiera integrar en la dinmica de la sociedad japo-
nesa. Esto desde luego es complicado porque fue necesario prime-
ramente conocer a alguien, ser aceptada por esa persona para des-
pus ser presentada a los dems. Aun as hubo que esperar la acep-
tacin de los nuevos contactos, para entonces trabajar en fortale-
cer esa relacin y propiciar la participacin de la investigadora en
las actividades de servicios a travs de observaciones participantes
y no participantes, al grado en que ellos lo permitieran. Una vez
en ese nivel de relacin e interaccin, se buscaron los espacios, las
formas y personas que apoyaron el desarrollo de la investigacin
para hacer los contactos con los negocios seleccionados y llevar a
cabo el estudio de campo.
Debido a la relacin con las personas de diversos grupos
fue posible el diseo de contenidos en las tcnicas para despus
aplicarlos a los dueos y/o directores y/o gerentes de las unidades
econmicas previamente seleccionadas. La relacin personal con
dichos grupos permiti claridad tanto en el instrumento, en el caso
33
de la entrevista a profundidad semi-estructurada, como en la inter-

pretacin de resultados.
Surgi entonces la oportunidad por el hecho de ser una
muestra de difcil acceso de seleccionar una muestra ms am-
plia que la del sector turstico; se incluyeron empresas del rea de
servicio no tursticas en general. Esta oportunidad existi porque
el giro de los negocios es prcticamente el mismo y desde el pun-
to de vista de la economa turstica, por su naturaleza, los negocios
seleccionados funcionan como servicios complementarios. Con re-
lacin al concepto de servicios complementarios, segn la econo-
ma, la investigadora en el captulo cuarto lo aborda para argumen-
tar lo contrario.
Se cree que al obtener informacin de otro tipo de empre-
sas relacionadas con el tradicionalmente conocido de servicios, la
presente investigacin sera enriquecida, no slo en cantidad, sino
debido a la diversidad de puntos de vista, de formas de hacer y ser
de las empresas de servicios japonesas. Esto tambin ayud a re-
forzar el anlisis y la interpretacin de los resultados y por lo tanto
a obtener los elementos para identificar las estrategias que Mxico
necesita para validar el concepto de servir con calidad total desde di-
ferentes puntos de vista de las empresas japonesas seleccionadas.
Por lo anteriormente descrito se definen como muestras las unida-
des econmicas dedicadas a producir intangibles en el rea de To-
kio, Nagoya y Osaka (ver figura 2).
34
Figura 2
Mapa de Japn.
Fuente: www.stat.go.jp
Este tringulo geogrfico formado por las ciudades de To-

kio, Nagoya y Osaka fue seleccionado por su importancia para la
economa japonesa. Tan slo estas tres regiones albergan casi 23%
del total de todas las empresas establecidas en Japn (www.stat.
go.jp). Aplicando a cada unidad econmica una tcnica a los pro-
pietarios del negocio y en algunos casos a los gerentes generales o
de rea, estos negocios son clasificados en diferentes campos del
servicio.
La lingstica cognitiva: el soporte terico-
metodolgico para abordar el anlisis de los datos
La lingstica cognitiva (Cuenca y Hilferty, 1999) represent una
propuesta metodolgica pertinente para llevar a cabo una nueva
lectura de los datos obtenidos de la investigacin doctoral, esto de-
bido a su carcter reflexivo y hermenutico. Esta propuesta ofre-
ce un anlisis dirigido a los discursos lingsticos como represen-
35
taciones del mundo, por lo tanto nos pareci que aportaba algunos
elementos para hacer un anlisis cultural. Nuestros insumos fue-
ron precisamente una viva muestra de discursos de los directivos y
propietarios de las MiPyMEs en Japn (ver captulos II y III).
Ubicada en las ciencias cognitivas, la lingstica cogniti-
va tiene un enfoque multidisciplinar que integra reas del conoci-
miento humano como la psicologa, la antropologa, la sociologa,
la sociolingstica y la lingstica misma, entre otras; toma a la len-
gua como un sistema simblico de intercambio cultural que pro-
porciona informacin (representaciones mentales que producen y
reproducen sentido a la realidad) sujeta de anlisis cientfico.
La lingstica cognitiva tambin permiti potencializar
nuestra capacidad reflexiva como analistas de la informacin para
dar significado y sentido a los discursos lingsticos de los empre-
sarios, por tanto sta fue una herramienta de trabajo intelectual
que result de gran valor acadmico; su cualidad como estrategia
hermenutica, reflexiva e interpretativa, ayud a analizar los dis-
cursos de los informantes; permiti, por ejemplo, un acercamien-
to ms cualitativo de lo que significa en la cultura japonesa el mo-
delo de servir con calidad total, ya que desde su posicin construc-
tivista ayud en la generacin de categoras para interpretar con
ellas la realidad estudiada.
De acuerdo con Cuenca y Hilferty (1999), el objeto de estu-
dio de la lingstica cognitiva es el lenguaje organizado como uni-
dades simblicas de conocimiento en un contexto de procesamien-
to mental que efecta tanto el sujeto/observador/analista como el
sujeto/objeto de la observacin.
Desde esta perspectiva, Cuenca y Hilferty (1999) sealan
que la comprensin de la realidad es posible a partir de un conjun-
to de operaciones cognitivas complejas y elementales que denomi-
namos categorizacin; dicen que sta es un proceso mental de clasi-
ficacin que genera como producto las categoras cognitivas con las
cuales interpretamos la realidad, es decir, los conceptos mentales
almacenados en nuestro cerebro que, en conjunto y una vez con-
vencionalizadas, constituyen lo que se denomina lexicn men-
tal. En este sentido, la categorizacin fundamenta los procesos de
comprensin y produccin lingstica (Cuenca y Hilferty, 1999, p.
36
31), es decir, nos da la posibilidad de comprender la realidad e in-

terpretarla.
La lingstica cognitiva postula que es a travs de la catego-
rizacin que podemos dar nombre, estructura, forma y sentido a la
realidad debido a que, constantemente, el ser humano se encuen-
tra asignando categoras a todo aquello con lo que convive, por lo
tanto, en este nuevo acercamiento reflexivo, lo que se obtuvo fue
un meta-construccin de la interpretacin.
El proceso de la categorizacin se realiza primeramente a
nivel mental, es decir, durante la comunicacin, y se hace de dos
formas (Cuenca y Hilferty, 1999):
Generalizar/abstraer las diferencias entre entidades para
agruparlas, segn sus semejanzas (proceso incluyente).
Discriminar, nos ayuda a identificar los rasgos distintivos
de dos o ms entidades para diferenciarlas entre s (pro-
ceso excluyente).
Con base en estos niveles es que se llega al sentido que ad-
quieren las categoras en una sociedad determinada; el siguien-
te paso fue el anlisis del discurso trabajado a partir y desde for-
mas de aproximacin: 1) enfoque constructivista, 2) enfoque her-
menutico y 3) enfoque interpretativo. Para efectos de este libro se
utilizaron las tres aproximaciones.
La lingstica cognitiva, de acuerdo con Cuenca y Hilferty
(1999), se vale de dos teoras fundamentales: 1) la teora cogniti-
va de la categorizacin y 2) la teora de los prototipos. La primera
de ellas es de un carcter ms antropolgico, nos fue til para to-
mar conciencia sobre la necesidad de generar un sistema de cla-
sificacin de la realidad estudiada, mientras la segunda teora nos
permiti tener presente que para todo trmino lingstico hay un
significado comn, compartido o consensuado que es el prototipo
para un determinado grupo de personas. Tambin ayuda a estudiar
los niveles en los que se inscriben las categoras de acuerdo con
una sociedad determinada. Ambas perspectivas tericas fueron re-
currentes para el presente trabajo.
37
La estrategia de anlisis y su operatividad

Para comenzar, y siguiendo la teora de los prototipos, se hizo una
primera abstraccin de categoras asociadas al concepto de alta di-
reccin en las MIPyMEs iservir en Japn para entender qu signifi-
ca este concepto a partir de los datos de las entrevistas hechas a di-
rectivos y empresarios y de la etnografa en las empresas que se vi-
sitaron en Japn, de esta forma se listan los siguientes conceptos.
Cuadro 3
Categoras asociadas a la alta direccin
en las MIPyMEs iservir en Japn
1. Cultura 9. Cliente externo
2. Turismo 10. Cliente interno
3. Servir 11. Alta direccin
4. Trabajo 12. Satisfaccin
5. Calidad 13. Servicio
6. Cultura empresarial de la alta direccin 14. Producto
7. Auto representacin 15. Competitividad
8. Cliente 16. Cliente japons
Fuente: Elaboracin propia, 2015.
Una vez que se identificaron estas categoras se procedi a

realizar un mapa conceptual que tejiera y explicara las relaciones
entre estos conceptos para abstraer una perspectiva integral de la
investigacin e identificar una posible definicin prototpica de la
categora central que es la alta direccin en las MIPyMEs iservir ja-
ponesas.
38
Figura 3
Mapa conceptual.
Todo intento de aproximacin interpretativa a este mapa

conceptual debe enmarcarse dentro de un contexto cultural ya que
la cultura es el principal concepto que nos da informacin acerca
del objeto que se va a estudiar, en ella se encuentran registradas las
formas simblicas y los cdigos sociales de la colectividad.
Desprendindose de la cultura, se encuentran las empresas
japonesas con lo que se est sealando la especificidad del anli-
sis: una sociedad y un objeto determinado. La cultura pues, ayu-
da a concentrar los datos que caracterizan, no slo a la sociedad ja-
39
ponesa sino a la forma en que los japoneses se agrupan y dirigen

sus empresas, lo que da pie al concepto de auto representacin de la
alta direccin.
Se estudi la auto representacin de la alta direccin por-
que los empresarios japoneses tienen una postura particular del
cmo ellos mismos se perciben y entrenan a sus empleados para
que la empresa produzca, por eso el concepto se divide a su vez en
dos: trabajo y cultura empresarial, los que se unen para desencade-
nar en el servir.
El servir es otro de los ejes que se sigue con mayor atencin
en el anlisis, ya que de l se desprenden la observacin al cliente:
en primer lugar, el cliente japons ya que es ste quien se tomar
como referencia en las lecturas de las doctoras involucradas en el
proyecto y de los cuales se obtuvieron los datos de primera mano.
En otro nivel tenemos las subdivisiones de cliente interno y clien-
te externo en los que recay la observacin y el anlisis para com-
prender la cultura empresarial japonesa.
Se sostiene que si el cliente interno y el cliente externo en-
cuentran satisfaccin en las empresas esto lleva a la empresa japo-
nesa a tener productividad que las coloca en el nivel de competiti-
vidad.
Cuando se habla de servir tambin encontramos que hay un
producto y una entrega que se efectan dentro del marco del turis-
mo, de esta forma es que se retoma el contexto de produccin de la
investigacin y de la recoleccin de los datos en su primera etapa.
Por ltimo, si el servir conlleva calidad, habr la satisfaccin
que los clientes estn buscando y que terminar de nuevo en la
productividad hacia la competitividad.
Sobre la definicin prototpica de la categora central que es
la alta direccin en las MiPyMEs iservir japonesas, significa, desde
el espacio de contacto con esta posicin organizacional, en princi-
pio; una alta direccin con responsabilidad, compromiso, entrega-
da al trabajo, con la aceptacin total de su ejercicio, que pone de
manifiesto una estructura mental y un sentir que provoca la acti-
tud de grupo donde la unidad se centra en el okyaku sama (el clien-
te externo) como el fin ltimo de esa decisin de participar en espa-
cio con todas sus implicaciones de ser y hacer empresa.
40
La alta direccin es un trmino que define a las personas

que, en una organizacin de cualquier giro y categora, tienen el
poder de formar una visin, de decidir; por consecuencia, el poder
de actuar. Pueden ser propietarios, accionistas, directivos y conse-
jeros en este nivel de capacidad (Drucker, 2001; Steiner, 1994; Daft,
1998 y Colunga, 1995).
Es inclusive desde que sta es una idea en la mente de al-
guien, quien la mayora de las veces es quien va a dirigir sta en
forma total. La ubicacin tradicional es la parte superior de la es-
tructura organizativa, actualmente podra estar en la parte inferior
de sta como lo dice Albrecht (1994), en el sentido de ser el sopor-
te de la organizacin, o podra estar al centro, enfatizando que es
donde convergen todas las decisiones importantes y estratgicas
de la empresa.
La alta direccin en las MIPyMEs iservir japonesas se le de-
nomina as a la toma de decisiones del quehacer empresarial es-
tratgicamente, por tener esta responsabilidad altamente sensible
en el sentido de conducir el xito de las empresas. La empresa
no necesita ser grande en tamao, en nivel de manejo, en nme-
ro de empleados o clientes; cualquier empresa tiene alguien que
es el responsable de tomar las decisiones de direccin, stas pue-
den ser positivas y con ellas reafirmamos una posicin de autori-
dad en el sentido del poder hacer. Las MIPyMEs son empresas que
estn para generar productos tangibles o intangibles para sus clien-
tes, cualquiera que sea su giro, aportar a la sociedad y participar en
el desarrollo econmico de una entidad. Necesita entonces respon-
der para lo que fue constituida, por lo que exige una alta direccin,
aquella que gua y toma las decisiones.
En otro sentido, las MIPyMEs iservir, as como las industrias
o empresas grandes, tambin tienen derecho a ser de calidad. No
por ser pequeas y manejar altos porcentajes de intangibles estn
exentas, necesitan un lder de calidad y su posicin en la estructura
organizacional es fundamental para implementar y operar el mo-
delo de calidad, hasta responder a la innovacin para ser compe-
titiva.
41
La estrategia para el anlisis del discurso

Sobre el anlisis del discurso, las entrevistas fueron trabajadas a
partir de una perspectiva hermenutica que permite llegar a una
construccin categorial y a la interpretacin. En su produccin las
entrevistas fueron traducidas del japons al ingls y despus al es-
paol. Para el anlisis, fueron transcritas tal como fueron dichas
las cosas, lo que permiti asignar a stas un estatus de documentos
de investigacin.
El primer paso fue revisar y clasificar las entrevistas; el ob-
jetivo fue agruparlas para manejar este material de base de una
forma ms gil, para ello se tom la misma clasificacin que se uti-
liz en el estudio doctoral: 1) unidades econmicas tursticas y 2)
unidades econmicas de productos no tursticos tangibles, intangi-
bles y cualitativos (ver cuadros 1 y 2).
El siguiente paso fue identificar en el discurso de las entre-
vistas los temas presentes, para ello asignamos a cada tema un co-
lor distinto. El contenido de las entrevistas aportaban informacin
a otras reas del conocimiento relacionadas con la calidad y el ser-
vicio y que no necesariamente o no en ese momento se pre-
guntaba en el estudio doctoral para ser sujetas de anlisis. Por lo
tanto identificar la diversidad de temas result muy estimulante.
De esta forma se identificaron los temas de las entrevistas,
stos se muestran en el cuadro 4 con su respectivo color y recu-
rrencia en los discursos.
42
Cuadro 4
Identificadores de temas segn color y recurrencia
Tema Color Recurrencia
Satisfaccin Azul cielo 54
Comunicacin en todos los medios Turquesa 5
Calidad en el producto Gris 2
Elementos cuantitativos del servicio Amarillo 2
Trabajo en equipo Morado 9
Competencias cualitativas Rosa fuerte 18
Enseanza cualitativa Salmn 2
Secreto Verde 1
Respeto por la cultura japonesa Vede claro 3
Lugar de trabajo Azul 9
Eficacia Morado claro 10
Calidad Amarillo claro 24
Reconocimiento Rosa claro 2
Servir Naranja 3
Auto capacitacin Verde medio 10
La sociedad japonesa Morado medio 11
Publicidad boca a boca Naranja claro 2
Entrenamiento del personal Violeta 1
Cliente interno Lavanda 10
Prestigio-auto representacin Marrn 1
Elementos cualitativos del servicio Verde oscuro 23
El ser estratgico Amarillo medio 14
Diferencia cultural entre japoneses y extranjeros Oro 10
Autopromocin Meln 1
Los discursos se sistematizaron por temas en matrices de

informacin; se obtuvieron 24 matrices, ya que fue el nmero de
temas que arrojaron los discursos de los empresarios. Las matrices
estuvieron compuestas por tres columnas, en la primera se colo-
c el discurso del entrevistado, en la segunda la interpretacin del
analista y en la ltima se escribi la categora con la definicin fi-
nal hecha a partir del anlisis y las relaciones que se encontraron
en las respuestas del entrevistado.
Ya realizado este trabajo se procedi a elegir las categoras
con las cuales se trabajara y que fueron las que a su vez tuvieron
mayor recurrencia. A continuacin se presentan:
43
Cuadro 5
Principales categoras seleccionadas.
Satisfaccin
Competencias cualitativas
Calidad
Elementos cualitativos del servicio
El ser estratgico
Respeto por la cultura japonesa
La sociedad japonesa
Diferencia cultural entre japoneses y extranjeros
Calidad
Prestigio/auto representacin
Servir
Trabajo en equipo
Se puede contemplar en el cuadro anterior que se mani-

fest con mayor frecuencia la satisfaccin como la expresin de la
conciencia que el cliente japons tiene de su papel en el contex-
to de mercado y saber ejercer su autoridad; estn enmarcadas las
competencias cualitativas (como ltimamente las he nombrado),
establecidas a partir de pensamientos, creencias, valores, las que
definen actitudes, las que son definitorias tambin en el concep-
to de calidad. Es importante destacar tambin el ser estratgico en
el contexto del largo plazo como esa capacidad de definirse en el
tiempo, en accin, como la competencia que permite el ejercicio
de la planeacin.
As tambin, ese reconocimiento a la cultura japonesa con
todo lo que representa en su simbolismo como sociedad, que hace
que se marque la diferencia frente a los extranjeros por su ser y ha-
cer; as es la calidad lo que identifiqu como parte de su esencia,
adems de que suma a su concepto de prestigio, sin dejar de ejer-
cer el servir, no porque est casi al final es lo menos practicado, la
interpretacin que le damos es de acuerdo a las observaciones y
experiencias, servir es parte de su ambiente al igual que el trabajo
en equipo, ste ltimo inclusive elemento determinante de su so-
ciedad.
44
Conclusiones
La metodologa definida se utiliz como gua general del trabajo de
campo realizado en Japn y permiti obtener la informacin cuali-
tativa necesaria para lograr los objetivos de la investigacin origen.
De acuerdo a la experiencia del trabajo de campo pareciera
que para los negocios japoneses seleccionados es muy clara la con-
ceptualizacin de la relacin que debe existir entre el cliente exter-
no y el cliente interno, as como la posicin que cada miembro de
la organizacin tiene en un contexto de relaciones internas y ex-
ternas. Esto se refleja en que no es necesario hablar para que este
concepto parezca claro en la diaria experiencia de las empresas
iservir japonesas.
Se utiliz como mtodo rector de la investigacin de campo
original la fenomenologa con sus restricciones debido a que este
estudio emergente cuenta con caractersticas propias. Se comple-
ment con el mtodo de la lingstica cognitiva.
La operacionalizacin de la pregunta de investigacin se re-
forz con la participacin como cliente externo, permiti detectar
los aspectos especficos a desarrollar en las tcnicas. Es decir, des-
glosar a partir de la pregunta de investigacin los aspectos en los
que hay que enfatizar al estudiar y analizar los negocios de servi-
cios japoneses.
Las tcnicas utilizadas a partir de la pregunta de investiga-
cin y su operacionalizacin facilitaron el levantamiento de la in-
formacin. La validacin de la informacin coadyuv a que el an-
lisis se estableciera sobre bases firmes y lograra una clara interpre-
tacin de los datos obtenidos. Adems se logr con esto una com-
pilacin de material fidedigno que permite finalmente disear las
propuestas de estrategias a implementarse en Mxico para servir
con calidad total a su cliente externo.
La lingstica cognitiva ofreci una perspectiva para el apar-
tado de anlisis interpretativo de las entrevistas que otorga a este
libro una condicin cualitativa de los datos recabados hacia el an-
lisis denso de la realidad de las empresas iservir japonesas. Se debe
mencionar que se propone como aproximacin el uso de esta pers-
pectiva debido a que se lleg hasta cierto nivel de la metodologa.
45
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47
CAPTULO II
Algunas categorizaciones
sobre la cultura japonesa:
Un ejercicio hermenutico
Karla Y. Covarrubias Cullar1
Introduccin
E l contexto de este ejercicio reflexivo-interpretativo puesto en

formato de captulo para este libro, surge de explorar varias
entrevistas realizadas por Irma Magaa (2003-2004) a empresarios
(propietarios y/o directores generales y/o gerentes generales o de
rea) japoneses de pequeas y medianas unidades econmicas tu-
rsticas, tales como hoteles, restaurantes, agencias de viajes, cafe-
teras de arte, y unidades no tursticas como salones de belleza, cl-
nicas de salud, boutiques, oficinas de servicio pblico, entre otras.
A partir de este contexto, el captulo ofrece una serie de interpre-
taciones de algunos aspectos de la cultura japonesa en general que
intentan resaltar algunos rasgos distintivos de esta sociedad orien-
tal, pero en particular se explicitan aspectos sobre la cultura del
servicio ejercido por dos actores sociales: la empresa y el cliente.
Trabajar con datos cualitativos de segunda mano fue todo
1
Investigadora del Centro Universitario de Investigaciones Sociales (CUIS) de la Uni-
versidad de Colima. Directora del CUIS. Profesora de la Facultad de Letras y Comu-
nicacin y del Doctorado en Ciencias Sociales de esta misma universidad: karlacuis@
gmail.com
49
KARLA Y. COVARRUBIAS
un reto. Primero porque este anlisis me demandaba informacin

sobre la investigacin realizada, sobre sus condiciones de produc-
cin y su sentido. Tambin era necesario contar con las entrevis-
tas originales transcritas que en este estatus se vuelven centrales,
pues son concebidas como documentos de investigacin, fuente
de datos. Afortunadamente pude contar con estos elementos para
construir mi propia interpretacin a esta aventura reflexiva. Segun-
do, debo decir que tambin tuve motivaciones personales para es-
cribir este texto, stas surgieron por las ancdotas que Irma Maga-
a tuvo a bien compartir conmigo en diferentes espacios del cam-
pus universitario, lo que me llev a leer de su puo y letra el ca-
ptulo metodolgico de sus tesis doctoral2 y su ltimo libro, Japn
en mi existir. La calidad total: un camino a seguir (Magaa, 2009); en
ste ltimo, la autora narra su experiencia de vida con esta socie-
dad nipona durante cuatro aos. Tercero, construir un anlisis sin
haber estado ni vivido en Japn y sin haber generado las entrevis-
tas, implic asumir estas condiciones.
Trabaj en la revisin de este material bajo una mirada fo-
calizada para identificar esos rasgos distintivos de la cultura japo-
nesa, abordado en el captulo I en una investigacin sobre estrate-
gias para el logro de un sistema de servir con calidad total (Maga-
a, 2009), categora que fui comprendiendo a lo largo de esta revi-
sin de datos empricos. Para ello realic un anlisis hermenutico
(Rizter, 1999 y Luque 1990),3 lo que signific reflexionar de mane-
ra abierta y libre de acuerdo con un objetivo guiado por mi propia
mirada y capacidad de tejer los datos.
Este objetivo consisti en identificar los rasgos caractersti-
cos de la cultura japonesa presentes en los discursos, luego los ex-
traje y enseguida los asoci con el contexto en el que fueron dichos
y consider el sentido en el marco de la mediana y pequea em-
presa en Japn.
2
Propuesta para implementar la cultura de servicio de calidad total en los negocios
tursticos, definiendo las estrategias para presentar a Mxico como un destino turs-
tico atractivo para el mercado Asia-Pacfico y hacerlo un miembro ms activo en el
organismo P.A.T.A. en el siglo XXI.
3
La hermenutica es un acercamiento espacial a la comprensin e interpretacin de
la realidad objeto de estudio. Weber propuso usar esta herramienta para entender a
los actores sociales, sus interacciones entre s y entre otros (Rizter, 1999).
50
CAPTULO II | ALGUNAS CATEGORIZACIONES SOBRE LA CULTURA JAPONESA...
Desde el punto de vista acadmico, estoy de acuerdo en

que los datos no son neutros cuando se obtienen mediante un pro-
ceso de investigacin, que al obtenerlos estn siendo ya interpreta-
dos; desde este principio reflexivo, el conocimiento sobre algo tam-
bin se construye; Morn (1998) dice que el conocimiento est en
permanente construccin, lo que indica un proceso y ciertas con-
diciones para interpretar una realidad. Estas condiciones son las
que comento a continuacin. Ya lo mencionbamos, al inicio de
este libro, que el investigador es parte fundamental de la investi-
gacin, sobre todo en diseos cualitativos como la investigacin y
la perspectiva que se aborda en este libro.
Trabajar observndolos y observando mi mirada sobre los
datos en los discursos fue parte de este proceso. De hecho por ah
se dice, el que busca, encuentra y a veces se encuentra aunque
no se busque. Finalmente pude asociar e interpretar algunos as-
pectos de los datos que respondieran al objetivo de este captulo:
ofrecer una interpretacin de los discursos de las entrevistas rea-
lizadas a estos empresarios japoneses desde un enfoque de la cul-
tura.
Como sociloga de la cultura, me propuse construir e inter-
pretar algunas categoras tericas que aportaran desde esta mirada
cultural al trabajo de Magaa (2009). Los discursos de los entrevis-
tados retratan sus visiones de mundo, sus diversas acciones y ac-
titudes, sus propias percepciones de las acciones de los otros (sus
clientes), nos hablan de sus interacciones con los dems (clientes,
empleados, trabajadores de gobierno, capacitadores) y con todo
ello evocan precisamente esos rasgos distintivos de su cultura.
Esta mirada sobre el contexto situacional, lo concreto de los
lugares y sus actores en accin, me llev a darme cuenta de que
adems pude hacer un ejercicio etnogrfico, pues los discursos re-
tratan de alguna manera una forma de vida en Japn y parte de su
identidad cultural y social, recreada y dicha por los propios japo-
neses y extranjeros, gerentes o dueos de esas pequeas y media-
nas empresas (Geertz, 1992).
El captulo est formado por tres partes. En la primera, Ha-
cia una interpretacin de la cultura, desarrollo algunos conceptos so-
bre lo que para este libro se entiende por cultura; presento nocio-
51
nes bsicas acerca de este concepto para ubicar al lector desde qu

marco conceptual interpret los discursos de los japoneses, ade-
ms de que estas nociones de cultura ubican al lector sobre dicho
enfoque interpretativo.
En la segunda parte, Categorizaciones sobre la cultura en Ja-
pn a partir de un estudio sobre pequeas y medianas empresas, ex-
pongo el producto del anlisis hermenutico del discurso. Sugiero
algunas categoras que nos permiten nombrar y clasificar los dis-
tintos modos en que se hacen presentes esos rasgos propios de la
cultura japonesa desde lo cotidiano del campo empresarial. Las ca-
tegoras que conforman el anlisis son: la cultura japonesa, algu-
nos rasgos identitarios, conceptualizacin del cliente desde la alta
direccin, la cultura de servicio para el cliente, la cultura de la sa-
tisfaccin de necesidades de los clientes, la cultura de la satisfac-
cin de necesidades de los empleados, el poder del cliente o el
empoderamiento del cliente?, la cultura de confort-hogar y la cul-
tura del regalo en la empresa.
Estando ya en la tercera parte, Conclusiones, reflexiono
acerca de mi experiencia acadmica sobre este ejercicio y sobre
las implicaciones personales a propsito de esta complicidad con
este tipo de trabajos.
Hacia una interpretacin de la cultura
La cultura es, antes que nada, un universo simblico que combi-
na distintas formas de significacin y resignificacin de lo que so-
mos, pensamos y hacemos como sociedad. Por eso la cultura es
una forma en que registramos la historia y alimentamos la memo-
ria, la identidad. En un sentido, la cultura es prctica y accin so-
cial, es percepcin constante, es representacin social y cosmovi-
sin de mundos.
De acuerdo con Charles (1987), la cultura tiene dos modos
de existencia. La cultura existe de forma material cuando la vemos
objetivada en bienes muebles, en tecnologa, en productos y obje-
tos diversos que usamos como artefactos en nuestra interaccin
con los dems miembros de una sociedad. La cultura tambin exis-
te de forma simblica a travs de nuestras acciones y actitudes, de
las valoraciones que hacemos a esas acciones o damos a esas acti-
52
tudes. La cultura en la forma simblica acoge el sentido que damos

a todo lo que hacemos, lo simblico tiene que ver con el significa-
do que damos a las diferentes formas de pensar y concebir la vida.
En esta medida, la cultura se vuelve no slo un sistema de confi-
guracin del sentido de la vida, sino una cosmovisin del mundo
prcticamente para cualquier sociedad.
Charles (1987) refiere adems que la cultura tiene dos ni-
veles de referencia, el nivel abstracto en el que ubicamos a la ideo-
loga, a las representaciones sociales, al mundo de las percepcio-
nes y a los sistemas de valores y principios universales. Mientras
en el nivel concreto corresponde a las acciones que llevamos a cabo
en la realidad de la vida cotidiana, espacio simblico temporal que
se alimenta de nuestra memoria e historia como sujetos cultura-
les. Un ejemplo del nivel concreto de la cultura puede ser cual-
quier movimiento social (laboral, religioso, poltico, ecolgico) que
demanda necesidades mltiples pero especficas de contingentes
sociales, pues estas demandas surgen desde lo cotidiano. Recorde-
mos que en el captulo de metodologa se hizo alusin a diversos
conceptos que definen buena parte de la cultura japonesa.
Se puede decir adems que toda cultura tiene una serie de
caractersticas que la definen como un mundo propio: cuenta con
una estructura social determinada, funciona con base en un siste-
ma dinmico relativamente autnomo; por eso la cultura es auto-
poitica, se produce (significa) y reproduce (resignifica) en funcin
del intercambio constante de los distintos capitales que ponen en
juego sus integrantes; estos capitales son llamados bienes materia-
les o simblicos (Bourdieu y Wacquant, 1995).
La interaccin social entre los integrantes de una misma
cultura da como resultado la construccin de sentido de identidad
y de pertenencia entre sus integrantes. La identidad implica un
proceso de auto-reconocimiento individual y social. Una determi-
nada cultura produce y reproduce una forma de percibir el mun-
do, una forma de entenderlo.
Las culturas son relativamente homogneas pero tambin
son heterogneas, ya que los sujetos que las forman transforman
sus procesos, integran nuevos elementos, los reinventan y olvidan
otros.
53
Toda cultura est ubicada en un tiempo y espacio, tiene un

contexto especfico que la enmarca y define, la delimita y concen-
tra, esto la distingue de otras culturas. Lo fijo de la cultura es su
territorio y la identidad social de sus integrantes, sin embargo no
hay culturas puras ni estticas, pueden ser resistentes al cambio o
transformarse lentamente, pero cualquier cultura est expuesta a
modificarse por elementos externos e internos, por eso la cultura
es interaccin social, intercambio simblico y transformacin so-
cial (Mead citado por Ritzer (1999).
Por otro lado, toda cultura contiene a una sociedad y toda
sociedad contiene una cultura. La sociedad no es el conjunto de su-
jetos en un espacio determinado, sta se conforma por las interac-
ciones sociales que establecen los sujetos culturales entre s. Se-
gn Charles (1987), la sociedad est formada por una estructura y
una dinmica social que les son propias y en ella cada persona se
encuentra ubicada en alguna parte de la estructura social, es pre-
cisamente de esa estructura social desde donde los sujetos miran
el mundo.
La dinmica de interaccin de las sociedades crea y recrea
la vida de las personas que componen a esa sociedad; en esta di-
nmica de interaccin social se ponen en juego las acciones, sabe-
res, representaciones del mundo, percepciones de la realidad so-
cial por los sujetos que interaccionan entre s.
La interaccin social entre las personas es por supuesto di-
versa y desigual, esta desigualdad coloca en el espacio social (Bou-
rdieu y Wacquant, 1995) una arena de lucha por la definicin de
las posiciones hegemnicas (Gonzlez, 1987 y 1990). De esta pers-
pectiva terica referida, la sociedad es concebida como parte de la
cultura y la cultura es la parte de la vida social que da forma y sen-
tido a la sociedad.
Desde mi punto de vista y como sustento a este trabajo, la
cultura est asociada a las tres fases o nociones que sugiere Gim-
nez (2003): la nocin concreta, abstracta y simblica de la cultura.
Lo concreto de la cultura alude al nivel de las costumbres, tradicio-
nes y los modos de vida que caracterizan e identifican a un pueblo.
En esta fase concreta, Edward Taylor (citado por Gimnez, 2003)
sugiere que cultura es igual a las costumbres que representan lo
54
concreto y especfico en la vida cotidiana. En este nivel concreto

de la cultura, la sociedad japonesa puede reconocerse por su rique-
za patrimonial cultural; Japn es una sociedad de tradicin mile-
naria que reproduce sus mitologas y rituales propios de su iden-
tidad cultural de generacin en generacin, esto a pesar de la mo-
dernidad y de los nuevos patrones culturales de Occidente.
La segunda fase de la cultura se ubica en un proceso de
abstraccin conceptual mayor que la fase concreta; este nivel de
abstraccin existe independientemente de la enunciacin anterior
(Franz Boas, citado por Gimnez, 2003). La atencin de las costum-
bres y tradiciones se traslada a los modos o modelos de comporta-
miento; esta fase recupera al sistema de valores y a modelos nor-
mativos (pautas o parmetros) que ahorman y regulan las accio-
nes, comportamientos o prcticas sociales de los sujetos pertene-
cientes a un grupo social determinado.
Para el anlisis, consider las acciones, actitudes y prcti-
cas sociales mencionadas en los discursos de los empresarios japo-
neses (propietarios y gerentes) que aludan a las dinmicas de fun-
cionamiento de sus empresas, la relacin de stos con sus clien-
tes y empleados, as como la relacin entre stos con los produc-
tos (tangibles e intangibles) como la representacin abstracta de la
cultura. Sin embargo estoy consciente de que los comportamientos
y acciones son mucho ms factibles para su comprensin y anli-
sis, si son observados en un contexto real desde un enfoque etno-
grfico. Bajo esta limitante, algunas acciones fueron mencionadas
e identificadas para su interpretacin.
La fase o nivel simblico de la cultura en Gimnez (2003)
es motivada por Clifford Geertz (1992). La nocin del concepto de
cultura se reduce en efecto a un solo mbito, al simblico: se tra-
ta de un concepto restringido y especializado que permite mayor
eficacia terica, segn su promotor (Geertz, 1992). En esta fase, la
cultura se define como telaraa de significados o como estruc-
turas de significacin socialmente establecidas (Geertz, 1992: 44).
La cultura subraya la nocin de la interpretacin de la interpretacin
y la pertinencia de comprender y explicar la realidad social de ma-
nera densa, es decir, para mirar la cultura desde esta perspectiva
no basta la descripcin de las costumbres y tradiciones, ni de los
55
comportamientos y acciones, se requiere de la construccin cate-

gorial que considera un proceso reflexivo e interpretativo de se-
gundo orden.
A travs del anlisis hermenutico ofrezco un conjunto de
categoras que recuperan en su interpretacin algunos de los ras-
gos distintivos de la sociedad japonesa. Lo interesante es cmo a
travs de mi mirada (externa y hasta cierto punto ajena a los datos)
que mira objetivada la cultura japonesa, puede construir un imagi-
nario cultural que pretende ser coincidente con el origen y signifi-
cado de los datos, as como con las percepciones de sus hablantes.
Estas tres nociones, fases o niveles de la cultura aparecen
trazadas a lo largo del anlisis del discurso que muestran mis in-
terpretaciones.
Categorizaciones sobre la cultura en Japn a partir
de un estudio sobre pequeas y medianas empresas
Para identificar estos rasgos culturales de los japoneses primero
consider las respuestas a la pregunta qu era lo que un clien-
te asitico, a diferencia de otros, espera al contratar un servicio o
adquirir un producto? Las respuestas fueron diversas de acuerdo
con el giro del negocio, con la experiencia en el ramo de quien res-
pondi, as como con la nacionalidad del informante, inmersa sta
en el mbito cultural japons; pero tambin hubo rasgos cultura-
les comunes de cmo los japoneses perciben a los propios japone-
ses y cmo los extranjeros que han podido hacer un negocio en ese
pas perciben a los japoneses. Este conjunto de percepciones son
las que expongo a continuacin, as mismo propongo reflexionar
acerca de estas percepciones a travs de un conjunto de categoras
construidas que conforman el anlisis.
a) La cultura japonesa: algunos rasgos identitarios
Para comenzar es necesario recuperar un punto de vista sobre el
Japn actual del propietario de una compaa farmacutica, Kowa.
Este punto de vista ayuda a imaginar el escenario cultural de ese
pas y sobre el cual he colocado mis propias conjeturas que com-
prenden el anlisis.
56
Japn es una sociedad que est cambiando, necesita-

mos adoptar nuevas formas de hacer en nuestro hotel, pero
al mismo tiempo no queremos cambiar las cosas en las que
somos buenos, entendemos que el cambio es necesario pero
queremos conservar nuestra historia, nuestra identidad.
Un ejemplo cotidiano en el que se reconoce la occidentali-
zacin de Japn as como la necesidad de reafirmar su cultura mi-
lenaria propia, es el testimonio de la propietaria de un saln de be-
lleza, Soya Kawaguchi.
En principio las clientes japonesas queran tener los
mismos estilos que los que salan de moda en Londres, es de-
cir estar a la moda pero definitivamente el pelo de los japo-
neses no es de la misma condicin que el de las clientes occi-
dentales, por lo tanto, los estilistas japoneses tuvieron que de-
sarrollar estilos y tcnicas propias con materiales adecuados
para la condiciones y estado del pelo de los japoneses.
Pero cmo son percibidos los japoneses por los japoneses
mismos y por los extranjeros? Se reconoce en los discursos el ca-
rcter del japons como cerrado, rgido, solitario, callado y tmido,
as lo seala Conchita Nakatomi una propietaria de escuela de coci-
na, y Melis Carlo, propietario de un restaurante italiano, as como
otros propietarios de pequeas y medianas empresas.
Todava en Japn, se maneja una estructura cerrada,
por lo que an les falta aceptar ms abiertamente a los ex-
tranjeros.
No es fcil en Japn [] sobre todo por la personalidad
del japons, su personalidad de robots
[] los japoneses son por naturaleza tmidos (propie-
taria Soya Kawaguchi).
Los japoneses son muy callados, no hablan casi slo
saludan cuando llegan y cuando se van [], los extranjeros
en cambio, son ms abiertos, les gusta tener comunicacin y
pueden hacer varias cosas al mismo tiempo, hablar, ver la ex-
posicin, preguntar y tomar caf (propietaria Wada Akemi).
El japons no demuestra sus sentimientos, no sabe de-
mostrarlos [], el extranjero es todo lo contrario (propietario
Kusuda Yasutami).
57
En esta clnica [] los pacientes japoneses vienen a

consulta slo por tener conversacin conmigo, son personas
solas (propietario Kawaguchi Sensei).
Desde el enfoque de la cultura, tambin se percibe a Japn
como una sociedad que vive procesos de arraigo consistentes, de
identidad y de sentido de pertenencia nica, esto a pesar de los
cambios que se reconocen en la vida moderna occidentalizada de
esta cultura.
Los japoneses estn regresando hacia el sabor asitico,
se est dejando de lado el sabor americano que se nos haba
impuesto, esa es una tendencia, regresar a nuestras tradicio-
nes, a lo nuestro (propietario Kenichi Inamoto).
Japn, adems de tener y ser una cultura de costumbres y
tradiciones ancestrales, se inscriben nuevas prcticas y hbitos so-
ciales, se destaca en los discursos de las entrevistas, que los japo-
neses tienen un sentido de arraigo, entendido y puesto en prctica
a travs de lo que ellos mismos llaman las buenas maneras; esto
significa que tienen protocolos incorporados en su cultura.
La cultura de las buenas maneras es el conjunto de acciones,
actitudes y comportamientos de los japoneses que ponen en juego
una forma de proceder frente a los dems. Este proceder es efecto
y producto de la buena educacin, por cierto reservada, que pro-
viene de la familia japonesa y reforzada por la idiosincrasia cultu-
ral de ese pas. La cultura de las buenas maneras en Japn no deja
espacio para la improvisacin. El director de mercadotecnia Kahei
Sakaguchi y el propietario de un restaurante, Vctor Robledo, nos
lo explican de la siguiente forma.
Se maneja el estndar de servicio japons, dirigido a las
buenas maneras, muy diferente a los occidentales, pero so-
bre todo el servicio japons est basado en la cultura japone-
sa [] y enryo; este trmino en japons significa ser reservado,
no tener confianza en s mismo, tener la habilidad de no ha-
cer algo que se quiere porque t sabes que es ms sensible el
no hacerlo, la no disposicin, la resistencia a hablar acerca de
lo que se siente o se sabe.
[] debes conocer las formas que son importantsimas
y los japoneses son exigentes en cuanto al respeto, por ejem-
58
plo yo que soy extranjero, no debo mirarlos a los ojos, sobre

todo al hombre japons, slo poner el odo y repetir la orden.
Los informantes perciben adems al japons como a al-
guien que no busca la novedad, por el contrario que busca lo cono-
cido, su saber propio a travs del cual reafirma su identidad asen-
tada sobre ciertos esquemas culturales. Vctor Robledo, propieta-
rio de un bar, ilustra desde lo cotidiano este aspecto de la cultura
japonesa, as como el director de mercadotecnia N. Negi, respecti-
vamente.
Al cliente japons no le gusta experimentar, siempre es-
pera lo mismo, el extranjero le gusta explorar. Un extranjero
que est en Japn es un explorador. El japons est en su h-
bitat y adems es constante, no le gusta probar nada nuevo.
Para los clientes japoneses lo preciso, lo correcto, lo
uniforme es muy importante, por ejemplo si los vasos tienen
diferentes figuras, a los clientes japoneses no les gusta eso,
ellos creen que lo uniforme es lo ms importante
b) Conceptualizacin del cliente desde la alta direccin

Desde el enfoque de la cultura, la concepcin del cliente en Japn
es sinnimo del amigo o del familiar cercano como el padre, la ma-
dre, un hermano o hermana. El cliente es el actor protagnico de
la empresa, es por quien se trabaja y a quien hay que servir en el
afn de satisfacer sus necesidades personales, sociales, laborales o
de cualquier tipo; el cliente es el principio por el cual se mueve el
sistema de la empresa en ese pas. El propietario de un bar, Rudy y
Takao y un gerente de una agencia de viajes comentan.
Yo busco que quien decide visitar el bar no se sienta
como un cliente solamente sino como un amigo de mi espo-
sa y mo tambin.
Un cliente es un pariente nuestro [], es su abuelo, su
to o su pap [...], viene cualquier persona as de nuestra mis-
ma edad, sus hermanos, sus primos, o sea, piensen que es su
familiar que est queriendo que ustedes lo ayuden, entonces
no piensen que es solamente una persona que vino a comprar
tal producto por tal precio.
59
Estoy de acuerdo con Magaa (2004) en que la percepcin

del cliente no es la de un externo al grupo que lo atiende, sino la
de un miembro interno del grupo, con lo que se eleva la actitud de
servicio y consideracin.4 El gerente operativo de una agencia de
viajes, Orlando Akihito Shiowaki, comenta con mucha sensibilidad
cmo percibe la identidad del cliente, lo que confirma la anotacin de
Magaa (2003).
S, al cliente se le debe dar siempre la cara [], recuer-
den que cualquiera de nuestros clientes puede ser su herma-
no, su to, su abuelo, etctera, la relacin va enfocada princi-
palmente al aspecto de familia.
Esta poltica de servir al cliente de las empresas iservir en Ja-
pn es algo que ya se trae en la cultura, pero en los discursos apa-
rece adems como un valor que debe promoverse, es una actitud
que se aprende porque es conveniente como visin filosfica y
sentido prctico para lograr el xito de los negocios. La propieta-
ria de una escuela de cocina casera, Conchita Nakatomi, as como
la propietaria de una cafetera de arte, Wada Akemi, comentan al
respecto.
Por lo regular las estudiantes cuando toman la clase les
pedimos que piensen en su familia [esposo e hijos], procuran-
do que el alumno o alumna quede satisfecha con el men y al
mismo tiempo su familia tambin [] no es la cocina de gla-
mour, sino comida casera [esto no se encuentra en los restau-
rantes], con esto se busca que las alumnas encuentren un am-
biente de calor de hogar en cada clase que imparten los maes-
tros invitados, quienes son de diferentes pases.
Antes de iniciar esta cafetera trabaj en una empre-
sa, donde aprend las buenas maneras para atender al cliente,
como saludar al cliente cuando llegue y cuando se va, cmo
manejar el dinero, etctera.
En este sentido, el cliente en Japn, como lo reafirma Uri-
be en el siguiente captulo, es el actor social que ocupa la mayor
posicin social objetiva y simblica en ese universo laboral que
es la empresa, se encuentra posicionado por encima del propieta-
4
Comentario encontrado en la casilla de observaciones de esta entrevista.
60
rio, del gerente y por supuesto de los empleados, quienes trabajan

para l porque es precisamente quien paga los mltiples produc-
tos y servicios a los que tiene acceso. Esta visin sobre atender o
servir al cliente asociada a diversas acciones concretas por directi-
vos y empleados, construye una cultura de servicio para el cliente.
c) La cultura de servicio para el cliente
En Japn aplica muy bien el dicho popular mexicano que dice al
cliente lo que pida, y es justo lo que sucede en ese contexto cultu-
ral: servir para satisfacer al cliente. En este anlisis se entiende por
cultura de servicio para el cliente al conjunto de acciones especficas
y procedimientos que caracterizan una forma de atencin a quien
solicita un servicio o un producto.
Esta cultura de servicio tiene la caracterstica de ofrecer
productos y/o servicios de calidad, busca satisfacer al cliente en
sus necesidades diversas, proporciona al cliente un trato cordial,
amable y hospitalario, as como un servicio eficiente y humano.
Todo esto se da dentro de lo que aqu hemos llamado las buenas
maneras de la cultura japonesa, a travs de acciones cotidianas pro-
tocolarias como sonrer, caminar de manera suave, hablar y sobre
todo escuchar al cliente.
Consentir al cliente es parte de la cultura de servicio
en Japn precisamente porque se tiene una concepcin pro-
tagnica del cliente. El propietario de un restaurante italiano,
Melis Carlo, comparte su experiencia de satisfacer al cliente
en casos extraordinarios.
Hay clientes japoneses que saben mucho de comida ita-
liana y me piden que les prepare algn platillo, yo con mucho
gusto los atiendo, aunque no est en el men.
En Japn servir significa tener disposicin para satisfacer
las distintas necesidades de los clientes. Esto es lo que los propie-
tarios, gerentes y empleados hacen, ir tras la conquista del clien-
te, lo que parece ser una tarea de todos los das para quienes acu-
den por primera vez a comprar un producto o a pagar un servicio,
pero tambin para los clientes asiduos, es decir esta filosofa prc-
tica y actitud aplica para cualquier cliente. En este aspecto se coin-
cide con parte de la filosofa de los catorce puntos de Deming, que
61
se sealan en el captulo I, donde el primer punto es la constan-

cia. En los discursos de las entrevistas encontr explicitadas las ne-
cesidades que demanda un cliente japons y los extranjeros; el ja-
pons busca el confort y la calidad, mientras que el extranjero de-
manda seguridad. De acuerdo con el director de agencia de viajes
en Toyota, los japoneses no pagan por el servicio, pues eso lo con-
sideran que es obvio.
El propietario de un restaurante, Okami Sama, comenta lo
que significa el servicio para los japoneses para cubrir cualquiera
de sus necesidades. Siempre el servicio es la prioridad. Pero el ser-
vicio depender del tipo de cliente que sea para satisfacerlo. sta
es una poltica de las empresas, pero tambin, como ya dijimos, es
una actitud cultural. El trmino es kimochi y significa sentimiento,
es decir servir con sentimiento. Los informantes comentan que la
atencin a los clientes tambin est impregnada de este sentimien-
to, atienden al cliente con el corazn, tal como lo anuncia la pro-
pietaria de una cafetera de arte, Wada Akemi, y el propietario de
una clnica, Kenichi Inamoto.
Hago todo el trabajo sola y manejo los dos papeles. En
la cocina el trabajo debe ser rpido, sabroso, con una buena
presentacin, lo hago con el corazn, para que al cliente le
guste, que lo disfrute. Cuando traigo el platillo a la mesa tam-
bin lo hago con todo mi corazn.
No uso manual porque el hacer y entregar un servicio
es muy diferente de un producto tangible, para el servicio se
debe sentir, es un kimochi [], el servicio incluye la hospita-
lidad, un sentimiento de los japoneses [], originalmente Ja-
pn es el nmero uno en el servicio en el mundo.
Con ello se puede deducir que esta cultura de servicio nace
principalmente de este sentimiento que es parte de la cultura japo-
nesa, heredada y adquirida profesionalmente.
d) La cultura de la satisfaccin de las necesidades del
cliente
Para el mundo de la empresa en Japn, segn los informantes, lo
ms importante es la satisfaccin del cliente. Se entiende por sa-
tisfaccin de las necesidades del cliente a la posibilidad real de que
62
cuando un cliente adquiere un iservir obtenga los recursos objeti-

vos y simblicos para cubrir al mximo cualquier tipo de necesi-
dad.
En los discursos de los directivos de las empresas puede
verse un constante inters por satisfacer las necesidades de sus
clientes, pero este inters va acompaado por una actitud de ser-
vir. Sin embargo, de acuerdo con lo que nos ofrecen los discursos,
se trata de servir para dejar satisfecho al cliente, no slo de servir
por servir; puedo decir entonces que observo una cultura para sa-
tisfacer en su totalidad al cliente. El director de una compaa de
viajes expresa tajantemente que una de las polticas ms impor-
tantes son las relaciones con el cliente y la satisfaccin del cliente.
El gerente operativo de un peridico de Nayoga, Ueno Kei-
suke Masako, comenta sobre la necesidad de satisfacer al cliente
con sus productos y servicios, as como una propietaria de una ca-
fetera de arte, Wada Akemi.
Para la empresa cada cliente es importante y se tiene
que satisfacer su necesidad llevndole el peridico temprano.
ste es un sentimiento que los miembros de la empresa tene-
mos por cada cliente, ste es el ms importante.
Exijo en cada producto que adquiero para la galera y
para la cafetera lo mejor, para que cuando el cliente venga
por primera vez o cuando repita sus visitas disfrute estar aqu.
Como el cliente es el actor social cautivo para las empresas
japonesas, muchas empresas promueven estrategias para conocer
en la medida de lo posible a sus clientes e identificar sus necesida-
des. El director de una compaa de viajes comenta sobre las estra-
tegias al respecto.
Por ser la satisfaccin del cliente y su control lo ms
valioso, la compaa ha organizado desde hace dos aos una
presentacin que se realiza dos veces al ao, donde el perso-
nal participa verbalmente, suponiendo clarificar todas las du-
das de los clientes
El propietario de un restaurante, Utsuno Koyoe y Tomoko
Oota, dueo de un negocio de accesorios para arreglo de fiestas,
comentan sobre en este mismo sentido.
63
Cuido mucho a mis clientes, inclusive no obstante que

yo est en la cocina, estoy aprendiendo lo que le gusta a mi
cliente o lo que no le gusta, aunque el cliente no lo diga, si no
le gusta al cliente algo en especial por ejemplo, se lo cambio
por otra cosa, o por cantidad y as, el platillo es de acuerdo a
lo que el cliente quiere.
Lo ms importante es escuchar a mi cliente, cules son
sus necesidades para satisfacerlo en cada una ellas y sobre
todo cuidar la calidad de los materiales y los procesos.
El gerente operativo de un hotel, Julie Sommer, considera
que el cliente efectivamente tiene distintas necesidades por satis-
facer y que es necesario conocerlas.
Por supuesto, es encontrar las necesidades, las necesi-
dades personales, algunas ocasiones necesitamos encontrar
las deseos pblicos del consumidor y en otras ocasiones en-
contrar las deseos privados de los clientes.
En los discursos para nuestro anlisis, encontr que la co-
municacin directa y personal funciona como una estrategia cen-
tral para conocer a los clientes y a sus necesidades diversas. Utsu-
no Koyoe, propietario de un restaurante y el dueo de un hotel en
Nagoya, comentan al respecto.
La comunicacin con los clientes es importante, es el
trabajo de la persona que tengo fuera, ella es quien debe man-
tener una excelente comunicacin con todos los clientes que
nos visitan. Los clientes de este caf son amigos; s hay comu-
nicacin, pero slo cuando se sea el objetivo del cliente ja-
pons. Los extranjeros, en cambio, son ms abiertos, les gus-
ta tener comunicacin y pueden hacer varias cosas al mismo
tiempo, hablar, ver la exposicin, preguntar y tomar caf.
Tenemos [] mucha comunicacin directa con nues-
tros clientes para as saber si hubo satisfaccin durante su es-
tancia en el hotel. Nuestros clientes nos dicen directamente o
nos lo dicen por escrito.
El gerente operativo de un saln de belleza, Yoshinor Ishi-
maru, alude a otro tipo de estrategias concretas (como algunas ac-
ciones que subrayan la importancia del cliente para un negocio),
que se ponen en juego para lograr la satisfaccin del cliente de
64
cualquier forma. Estas estrategias estn basadas en la reivindica-

cin constante de los servicios y producto que sus empresas ofre-
cen.
Si no est satisfecho con el producto [], es decir el esti-
lo que se hizo, se le hace reembolso, pero si no est de acuer-
do con la tcnica que se us [se es el servicio] lo atendemos
otra vez, todos los salones dan dos semanas de garanta, pero
en este saln damos cuatro semanas. Hacemos todos los es-
fuerzos para que quede satisfecho nuestro cliente.
Este informante nos proporciona una idea clara de la diver-
sidad de necesidades que puede tener un cliente y los mltiples
criterios que tienen que considerar para cumplir con este cometi-
do de la satisfaccin del cliente, stos de acuerdo con su identidad
social, genrica, ocupacional, etctera.
[] para saber cunto tiempo tarda en volver a hacer su
tinte, corte o si el cliente es una ama de casa, requiere un cier-
to tratamiento, si es una chica de oficina, es diferente, para
darles un excelente servicio necesitamos conocer este tipo de
informacin
Otras de las estrategias para mantener al cliente cautivo
es registrar el seguimiento de sus visitas y dar la atencin espe-
cial por ser cliente frecuente. El propietario de un saln de belleza,
Dautei Taeko, lo ilustra muy bien.
Tambin llevamos su rcord de visitas para hacerse ma-
nicure, pedicura y masaje o limpieza de cara. No obstante que
el cliente tenga un rcord de cuatro o seis veces, se le atiende
como si fuera la primera vez, slo que con la ventaja de que
hay ms conocimiento sobre el cliente.
e) La cultura de la satisfaccin de necesidades

del cliente interno
Tambin podemos agregar que aunque la poltica de las empresas
es la satisfaccin de las necesidades del cliente, est de por me-
dio la satisfaccin de las necesidades de los empleados. Parece que
ste es un principio laboral-profesional de las empresas con su per-
sonal (staff) y otra de las polticas de funcionamiento de la empre-
65
sa. As para que el cliente logre quedar satisfecho, el empleado tie-

ne que estar tambin satisfecho. Los directivos de las empresas di-
cen atender esta poltica laboral: promueven reuniones de traba-
jo personales y colectivas diarias, semanales o mensuales, cum-
plen con los derechos laborales de los empleados proporcionn-
doles buenos salarios, fomentan actividades de convivencia y re-
creativas, as como capacitacin si as lo considera la empresa; en-
tre otras acciones, fomentan la comunicacin interpersonal y gru-
pal, entre otras. En este contexto laboral de la empresa, muchos
de los directivos expresan que sin el staff la empresa simplemente
no funcionara y que adems es necesario generar excelentes con-
diciones laborales, en la justificacin de una sostenibilidad, que
genera una armona empresarial de beneficios para la sociedad y
para que funcionen como equipo de trabajo. Este panorama lleva a
los directivos a concebir que en realidad una de sus prioridades de
atencin, como es el cliente, tambin lo es el staff. La propietaria
del saln de belleza, Soya Kawaguchi, comenta sobre esto.
La prioridad es el salario para el staff. El staff recibe su
salario de acuerdo a su nivel, el dueo considera que as es, el
staff se preocupa por superar sus conocimientos y capacitarse
para ganar ms de lo que actualmente est ganando.
Magaa (2003) comenta sobre la importancia que los infor-
mantes dan a sus empleados. Veamos lo que registr en una ficha
de trabajo, como producto de su comunicacin directa con la ma-
dre del director general de un peridico.
Todas las maanas la mam del director general y
dueo de la agencia de distribucin del peridico Shunichi
Shinbun de Nagoya les habla por telfono a todos los traba-
jadores para darles los buenos das, si existe algn problema
la seora ve si lo puede resolver, pero si esto no es posible, lo
hace del conocimiento de la direccin para que tome las pro-
videncias de cubrir el rea de reparto que en ese momento
entra en una situacin crtica.5
5
Comentario encontrado en la casilla de observaciones de la entrevista realizada al di-
rector general y dueo de la agencia de distribucin del peridico Shunichi Shinbun
de Nagoya.
66
El propietario de un saln de belleza, Dautei Taeko, y el

dueo de un bar, Vctor Robledo, explican esta necesidad central
de atender a los empleados para que esto se replique precisamente
en los clientes: necesitamos conservarlos, educarlos y as el nego-
cio crecer rpido. En este mismo sentido comenta el director de
mercadotecnia de un hotel, N. Negim, y un restaurantero de Na-
yoga cuando se les pregunt sobre las prioridades de atencin de
sus empresas.
La satisfaccin de los empleados del hotel es tambin
importante. La satisfaccin de los empleados est relacionada
con su trabajo, la satisfaccin del trabajo que desempean sa-
tisfar a los clientes y al final obtendrn un beneficio de los
clientes.
Mi personal en principio. Con ellos hago un equipo de
trabajo, yo solo no podra hacer nada, ni llevar a cabo ningn
plan, ni satisfacer a nuestros clientes de los restaurantes. Por
lo que para m lo ms importante es mi equipo de trabajo.
Por otro lado los directivos expresaron la necesidad de te-
ner confianza con sus empleados. Construir y mantener un am-
biente familiar dentro de la empresa aparece en sus discursos
como algo que se tiene que lograr. Es sobre esta armona laboral
que se construye la confianza. El propietario de un bar, Kusuda Ya-
sutami, comenta sobre la importancia de generar esa atmsfera fa-
miliar y cercana que se reproduce en la relacin de los empleados
con los clientes.
Los empleados y yo manejamos una relacin muy pro-
funda, como una familia y ese trato tambin es para el clien-
te [...], la relacin con las personas es la base del xito, la con-
fianza en m personal es fundamental.
El siguiente testimonio muestra desde el punto de vista de
un propietario de un restaurante cmo se construye la confianza
dentro de su empresa.
Manejo una filosofa, muy personal, kishin anki, es de-
cir la confianza y la desconfianza. Si yo tengo desconfianza
porque alguien mete cizaa entre el staff, se destruye la bue-
na relacin y la generacin del buen trabajo pensando en los
clientes. Pero principalmente mantengo la buena relacin
con mi staff y la procuro entre ellos.
67
La confianza es mutua entre directivos, empleados y clien-

tes, de acuerdo con los informantes entrevistados. ste es otro as-
pecto de la filosofa prctica de la empresa, el gerente operativo de
un hotel, Julie Sommer, comenta.
Nuestro cliente confa en nosotros, inclusive nos pi-
den consejos sobre compras que hacer, siempre nuestro clien-
te nos est solicitando informacin. Nosotros tomamos nota
de toda esta informacin. Inclusive sorprendemos a nuestro
cliente cuando le decimos que si quiere ir al mismo restauran-
te que fue la ltima vez que estuvo con nosotros.
Sin embargo, satisfacer las necesidades de los empleados
tambin tiene que ver con educar al cliente, as lo comentan algu-
nos directivos como el propietario de una clnica de cuidados de
la salud, Kawaguchi Sensei y los propietarios de un bar, Rudy y
Takao, comentan.
[] educando al staff, el cual es importante en nuestro
trabajo.
El sistema de calidad es la satisfaccin del cliente, a tra-
vs de la educacin de nuestros empleados.
f) El poder del cliente

Si retomamos la categora de la cultura de satisfaccin de las necesi-
dades del cliente, como ya dijimos pginas antes, el cliente ejerce
un poder. El poder del cliente es el conjunto de fuerzas que la em-
presa canaliza hacia el cliente para satisfacer la totalidad de sus
mltiples necesidades. El propietario de un restaurante, Melis Car-
lo, comenta sobre lo que se pone en juego cuando tiene que ven-
der sus servicios y productos a sus clientes, se repite la frase para
hacer alusin a una nueva perspectiva a la que contribuye su co-
mentario, a pesar de haberse referido al mismo anteriormente.
Le vendo lo que necesita, es decir lo que me pida lo
hago [], hay clientes japoneses que saben mucho de comida
italiana y me piden les prepare algn platillo, yo con mucho
gusto los atiendo, aunque no est en el men.
Est tan presente la posicin que ocupa el cliente en la es-
tructura social dentro de la empresa, que a travs de algunos dis-
68
cursos pude asociarlo, en realidad, con la figura del dueo del ne-
gocio. El cliente es percibido por los directivos de las empresas
como tal. As, cuando los informantes colocan al cliente en este
estatus (adems si tienen una relacin efectiva, respetuosa, con-
siderada, amable, cordial etctera), podra referir que percibo in-
cluso una especie de empoderamiento del cliente. Es decir, el cliente
se toma el poder de ordenar y de degustar, de solicitar un servicio
o de adquirir un producto como es su rol al ser cliente, pero tam-
bin se toma el poder de quejarse, de reclamar, de opinar sobre el
ambiente del lugar en el que se encuentre, de devolver el produc-
to o de cancelar un servicio. El propietario de un bar, Vctor Roble-
do, cuenta cmo los clientes incluso podran opinar sobre cmo les
gustara ambientar el bar, o sugerir cambios y adaptaciones en ese
espacio familiar.
A corto plazo tenemos una planeacin, es la conformi-
dad al cliente [a un ao] que tanto ha crecido la cartera de
clientes, si ha crecido sta. Se le da un giro total a la imagen
del bar o a seguir con la misma. Dentro de ese mismo plan, le
preguntaremos a nuestros clientes qu tipo de imagen le gus-
tara. Inclusive ahora ya nuestro bar ha ido cambiando, pues
lo importante es que el cliente venga al lugar gustoso, que le
guste estar ah.
g) La cultura de confort-hogar
Desde el punto de vista de la cultura, el negocio o empresa es
concebida como un espacio ntimo, casi como el hogar. Los infor-
mantes dicen que cuando el cliente visita un bar, un restaurante,
una galera-caf, un saln de belleza o incluso una clnica mdica,
debe sentirse en un espacio familiar. Buscan que el cliente, como
el actor social protagnico, se encuentre inmerso en una atmsfe-
ra agradable, relajante, limpia y de buen aroma. El propietario Vc-
tor Robledo, restaurantero, comenta al respecto.
El japons es muy exigente en todos sus aspectos, pero
si t cumples bien con l en todos los aspectos se convierte en
un cliente regular. Es importante cuidar la visin de entrada,
el olor de entrada, crear un ambiente acogedor y en invierno
hacer el ambiente ms calientito.
69
Se entiende entonces por cultura de confort-hogar al micro-

clima que crean de manera intencional los propietarios, gerentes y
directivos de las empresas para que el cliente asocie su experien-
cia bajo este rol, con el seno del hogar, el espacio ms ntimo de la
vida cotidiana. Para generar este ambiente de hogar los directivos
que ofrecen un servicio o producto consideran un arreglo al espa-
cio fsico de su negocio, le dan un acondicionamiento agradable y
clido, as como mantenimiento constante, lo que implica una in-
versin econmica frecuente, incluso hay negocios que renuevan
este ambiente de hogar. Para muchos empresarios y clientes esta
necesidad de cambio debe ser atendida. La propietaria de una es-
cuela de cocina, Conchita Nakatomi, lo confirma.
Tratar de tener un ambiente de armona para que la
gente se sienta agradable y cmoda. Adems, que la empresa
est en constante cambio. Estar siempre al da, en todo lo que
se refiere a este tipo de negocios, y tambin quienes los diri-
gimos debemos estar actualizados.
A estas condiciones de cambio, los directivos imprimen en
su relacin con el cliente un trato cordial, amable, amigable y res-
petuoso. Estas condiciones hacen evidente que el ambiente labo-
ral de la empresa como el seno del hogar (el medio ambiente, la at-
msfera, la armona o el contexto, como le llaman los informantes),
sea muy importante para todos los implicados. Conchita Nakato-
mi, una propietaria de un restaurante de comida casera, reafirma
tal importancia cuando lo conversa con sus alumnas de la clase de
cocina y atencin al cliente.
[] crear una excelente armona con todos los partici-
pantes, procurando tener una amistad y formar as un am-
biente muy agradable, adems del trato con los maestros ex-
tranjeros que a los alumnos les sirve culturalmente. Porque
no slo se habla de comida con los invitados, sino de aspectos
interesantes de la cultura del invitado.
Estos rasgos que conforman lo que aqu se entiende por cul-
tura de confort-hogar contienen algunas de las caractersticas cultu-
rales del Japn tradicional, tranquilo y silencioso, as como lo que
se pone en juego en la cotidianidad familiar de ese Japn.
70
h) La cultura del regalo en la empresa

En dado caso de que una empresa no logre satisfacer al cliente en
Japn, implica a la empresa reivindicar con prontitud la calidad
del servicio o de los productos en cuestin, pero adems entiendo
que con ello se busca reivindicar la importancia que tiene el clien-
te para la empresa. A esta clara intencin responde una estrategia
que se pone en marcha una vez hecha pblica la inconformidad.
Esta estrategia consiste en reenviar al cliente un nuevo producto o
un nuevo servicio, devolver al cliente su gasto de llamada telefni-
ca empleada para reportar la falta en el servicio o en el producto,
pero adems se considera un detalle que es el plus, el regalo, que
reafirma el poder del cliente.
La cultura del regalo es una estrategia que usa la empresa
para ofrecer al cliente una disculpa para saldar cualquier falta en
la calidad del servicio o producto.
El gerente operativo de un peridico en Nagoya, Ueno Kei-
suke Masak, comparte una de sus experiencias en estas circuns-
tancias.
Si un cliente llama reclamando que no lleg el peridi-
co a tiempo o no lo entregaron, se lo enviamos de inmediato,
en una bolsa, adentro va un regalo y los diez centavos que cos-
t la llamada que hizo el cliente externo a la empresa. Esta ac-
tividad se hace rpido.
El regalo tiene un efecto social, psicolgico y emocional
muy positivo frente a una experiencia negativa del fallo del ser-
vicio u obtencin del producto adquirido. El regalo es el elemen-
to que re-conquista de nueva cuenta la confianza del cliente con la
empresa, as mismo reivindica la preferencia con aquella.
El regalo tambin funciona como una estrategia que subra-
ya la importancia del cliente para las empresas. Es comn en Ja-
pn que las empresas enven a sus clientes algn tipo de pequeos
accesorios o tarjetas el da de los cumpleaos de sus trabajadores.
El propietario Tomoko Oota comenta al respecto, con los clientes
externos siempre estamos en contacto con ellos a travs de tarje-
tas de cumpleaos.
71
Conclusiones
A lo largo del anlisis observ en los discursos de los informantes
seleccionados (propietarios y directivos de las micro, pequeas y
medianas empresas iservir japonesas), que tienen una percepcin
integral de cmo trabajar su empresa para ser exitosa. Cada ele-
mento dentro del contexto de la empresa mantiene una relacin
inminente con otros elementos propios de la cultura japonesa, esto
se da dentro de un proceso consiente y fluido que hace funcionar
a la empresa.
As, a partir de esta percepcin integral, todos los partici-
pantes ganan objetiva y simblicamente. Qu ganan? Todos ga-
nan al menos dos cosas: recursos econmicos y satisfaccin labo-
ral. Los empleados ganan adems trabajar bajo un buen clima la-
boral, estados de nimo favorables, buen trato personal, ganan ser
considerados como elementos importantes de un equipo de traba-
jo, adems ganan una buena comunicacin y el logro de sus dere-
chos laborales. Y el cliente qu gana? Todo. El cliente es quien re-
cibe el producto del trabajo de directivos y empleados, gana ade-
ms el mayor estatus de la empresa y lo que ello implica.
Esta percepcin integral del funcionamiento de la empresa
pone en juego una visin filosfica, cultural y tcnico-operativa
que como vemos en los discursos de los propietarios y directivos
entrevistados, hace posible el funcionamiento exitoso de las em-
presas japonesas, al menos las referidas en la investigacin de Ma-
gaa (2009). Dicha investigacin sobre la alta direccin empresa-
rial sugiere la necesidad de producir mayor informacin con el res-
to de actores sociales que participan en el funcionamiento de las
empresas, tales como el cliente externo y el cliente interno, pro-
veedores e intermediarios y sus implicaciones en el mercado inter-
no y externo en Japn; esto permitira construir la categora ma-
yor cultura empresarial japonesa de la empresa desde la perspecti-
va de la cultura; esta categora es la que por ahora queda pendien-
te su anlisis y definicin.
La cultura ha sido para este ejercicio hermenutico una ca-
tegora terica de observacin y anlisis de la realidad que me per-
miti focalizar mi mirada ante este mundo fascinante de percep-
ciones sobre empresarios en Japn. No estuve en Japn fsicamen-
72
te, pero s lo estuve a travs de los discursos. Por ejemplo, pude

asomarme a ver las empresas caseras, bares, restaurantes, salones
de belleza, clnicas farmacuticas, hospitalarias, as como los gran-
des hoteles; pude oler los aromas de las cafeteras de arte, oler la
comida, as como el aroma de los espacios; pude ver la decoracin
de interiores y contextos en los que se ubican las empresas; pude
ver los semblantes risueos de los empleados. Pude reconocer a lo
largo de esta experiencia de anlisis el comportamiento cultural de
los japoneses, as como recrear en mi experiencia el Japn moder-
no y el tradicional.
Lo que tambin pude imaginar, slo imaginar, fue la satis-
faccin del cliente, el rey de la empresa. Esta metfora visual y
sus connotaciones en el contexto de la empresa me agrad. Esta fi-
gura fue muy significativa para m precisamente por la experien-
cia que tengo como cliente en el comn de las pequeas y media-
nas empresas mexicanas. La cultura de servicio en las empresas
en Mxico, definitivamente, no es como la que se tiene en Japn.
La satisfaccin como usuaria de servicios diversos es extraordina-
ria, casi inexistente.
Esta experiencia personal contrast con mi experiencia en
el anlisis. Por supuesto esta circunstancia tan distinta me hizo re-
flexionar una vez ms sobre la poltica federal de apoyo a las em-
presas privadas y sobre las empresas pblicas pequeas y media-
nas, incluso sobre el apoyo a las empresas caseras. Reflexion ade-
ms sobre las condiciones laborales de los empleados en Mxico
(la negacin al cumplimiento de sus derechos laborales, la falta de
un trato digno por los directivos, la falta de capacitacin, la falta de
una filosofa prctica de quin es el cliente, la falta de una cultu-
ra de servicio).
Para finalizar, entend que dentro del campo empresarial,
Japn ofrece un mundo de aprendizajes en torno a las pequeas y
medianas empresas que bien valdra la pena considerar en algn
sentido para este mismo campo laboral en Mxico.
En el siguiente captulo se aborda la importancia del clien-
te como centro del sistema para el logro de su satisfaccin, en un
contexto organizacional-laboral especfico de los japoneses. Estoy
segura de que para el caso de Mxico no se trata slo de acrecen-
73
tar los recursos por parte del estado o de la iniciativa privada, sino
adems se trata del fomento de una visin distinta del manejo y
funcionamiento de la empresa y Japn nos propone una forma exi-
tosa.
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74
CAPTULO III
El privilegio de ser cliente

Anlisis emprico
Ana B. Uribe
Introduccin
E l privilegio de ser cliente y de consagrarse al cliente (White-

ley,1991) es una discusin que se ha retomado con fuerza en
las dos ltimas dcadas del siglo pasado a partir de las preocupa-
ciones en torno del conocido control de calidad en las empresas de
nuestro mundo globalizado. El objetivo de captulo de libro es co-
nocer la construccin de la idea el cliente y la calidad en los ser-
vicios, desde la perspectiva de la alta direccin de empresas japo-
nesas. Este escrito fue producido a partir de la lectura y anlisis de
contenido de las entrevistas que realiz previamente Irma Magaa
durante su estancia en Japn en el ao de 2003; se trata de un ma-
terial muy valioso realizado en japons, traducido al ingls y lue-
go al espaol. En los captulos a anteriores de este libro se ha he-
cho referencia a este trabajo emprico y a la construccin metodo-
lgica de los datos. El material de trabajo fueron entrevistas reali-
zadas a propietarios, directores, gerentes o representantes forma-
les de treinta y tres giros comerciales, como por ejemplo agencias
de viajes, restaurantes, salones de belleza, cafeteras, tiendas de re-
galos, salones de fiestas, empresas tursticas. Se trata de empresas
que pueden contener uno o dos miembros (dueos y empleados al
mismo tiempo), hasta compaas transnacionales grandes de enor-
me prestigio como son las cadenas de hoteles y turismo.
75
ANA B. URIBE
Por lo tanto la construccin del sentido el cliente y la ca-

lidad de servicios en el marco de las entrevistas referidas, estuvo
en funcin de lo que los representantes institucionales de las em-
presas pequeas, medianas o grandes tuvieron, se trata pues de
una representacin del sentido el cliente visto desde un ngulo,
no fueron entrevistados los clientes propiamente dichos, por lo
tanto es una valoracin subjetivamente construida desde la visin
institucional.
Obviamente, esta mirada est cargada de un matiz particu-
lar, es decir, los intereses y expectativas de los dueos, no desde los
sujetos de atencin de la calidad y los servicios, desde esta mirada
debe considerarse la lectura de este texto. Sin embargo, esta pers-
pectiva en apariencia limitante tiene tambin la fortaleza de pen-
sar en trminos de una delimitacin del tema discutido en todo el
libro que lo acompaa. Como lo seala la investigadora responsa-
ble del trabajo emprico Irma Magaa, y referido en este libro: Se
explor la forma de ser y hacer en su negocio para satisfacer a su
cliente externo. Como se ha mencionado, es en el nivel direccin de
los negocios donde se toman las decisiones de implementar el mo-
delo de calidad, de acuerdo con su propios hallazgos, una de las ca-
ractersticas del manejo de los negocios en Japn es que en el ni-
vel ms alto de direccin es donde se toman las decisiones estra-
tgicas.
El contenido del texto est estructurado en tres partes; en
una primera abordo una reflexin en torno de la globalizacin y
cultura centrada en el cliente, en una segunda se aborda el tema
de la calidad desde la perspectiva de la organizacin laboral, en
una tercera, se presentan los resultados empricos a partir de la
idea de la satisfaccin el cliente, la cuarta se refiere en particular
a los parmetros de calidad construidos desde el modelo de la alta
direccin, por ltimo recupero unas reflexiones finales.
Globalizacin y cultura centrada en el cliente
En el 2009 e inicios del 2010, en los medios de comunicacin in-
ternacionales comenz a circular con fuerza la noticia de crisis de
credibilidad del mayor fabricante de vehculos en el mundo, Toyo-
ta. La compaa haba fabricado autos defectuosos que pusieron
76
CAPTULO III | EL PRIVILEGIO DE SER CLIENTE: ANLISIS EMPRICO
en peligro la vida de muchos usuarios (MacKenzie, Angus, y Evans

Scott, 2010). Defectos graves en el pedal del acelerador de unos
autos y componentes con serios problemas en el eje delantero de
otros ms, llevaron a muchos conductores a anteponer demandas
ante la famosa agencia. En total fueron ms de ocho millones de
vehculos en todo el mundo afectados por diversas fallas mecni-
cas, tan slo siete de ellos en Estados Unidos, pas donde se cono-
cen adems 34 muertes asociados con estos problemas. En febrero
de 2010, despus de varias crticas y presiones de agencias asegu-
radoras, clientes, medios informativos y opinin pblica mundial,
el presidente de la compaa multinacional japonesa Akio Toyoda,
compareci ante una Comisin del Congreso y Senado en Estados
Unidos para dar la cara al problema, reconocer los errores, buscar
la manera de enmendarlos y pedir perdn, despus vinieron otras
disculpas en otros lugares como China y Europa (Ahrens Frank
and Whoriskey Peter 2010; CNNExpansin.com 2010).
La anterior situacin sin duda puso en una crisis de credi-
bilidad una de las mayores compaas especializados en la materia
de autos. Toyota estuvo reprobada en las estrategias excelentes de
control de la calidad, despus de la aparicin del presidente de la
compaa en los medios pblicos se cerraba un ciclo de especula-
ciones sobre las decisiones que se tomaran. Lejos de lo que pudie-
ra esperarse y despus de la difcil crisis que vivi por las fallas en
sus unidades, los altos costos humanos, econmicos y materiales
que pag, sobre todo el dao a la imagen en los medios de comu-
nicacin, la empresa sigue contando con buenos ndices de apro-
bacin en sus clientes. Con todo y los altibajos, durante el mes de
marzo del 2010, en Japn, la ventas aumentaron casi un 51% y en
Estados Unidos aument casi un 41% (AFP, 2010, El mundo al ins-
tante, 2010). De acuerdo a los resultados de la encuesta realizada
por Corporate Research International (CRI), a pesar de las fallas,
Toyota se salv en credibilidad, pues slo 6.5% de clientes en Es-
tados Unidos abandonara la marca (Portafolio.com, 2010; peridi-
co La Opinin, 2010).
Adems del poder econmico que tuvo y tiene la compaa
para afrontar esta crisis, desde luego que ha fomentado una cultu-
ra de credibilidad en sus productos que no fue construida de un da
77
ANA B. URIBE
para otro, adems, a eso se le agregaron los incentivos promocio-

nales con facilidades de pago que utilizaron para llamar a los clien-
tes de nuevo; esto ha redundado sin duda en una estrategia para
cuidar a sus consumidores. As lo expres tambin Mike Mallet, de
la Corporate Research International: This is a true testament to
the power of customer attachment and the importance of building
good relationships with consumers so when trouble hits, your cus-
tomers stand by you (Bizjournal, 2010).
La relacin entre clientes, calidad y servicios en las empre-
sas son sin duda temas de enorme complejidad, que se encuentran
en la mesa de discusin de las proyecciones a futuro y las priori-
dades de cualquier organizacin en el mundo ya sea chica, media-
na o grande. Es tambin un asunto que encontr fuerte apogeo en
el siglo XX, con la explosin de la llamada era de la globalizacin,
que implica una mundializacin de la cultura, la economa y, por
supuesto, las relaciones en el mundo del trabajo empresarial.
La globalizacin, adems de ser un proceso social que im-
plica atravesar fronteras territoriales y culturales con conectivida-
des mltiples, es una fuerza donde se mueven en mltiples direc-
ciones mercados, tecnologas, personas, imgenes, ideas y recur-
sos econmicos. Este proceso de la globalizacin implica relacio-
nes asimtricas y hace evidente las diferencias entre los pobres y
los ricos, donde los beneficios se distribuyen desigualmente entre
las diversas regiones, entre los diferentes pases y en el interior de
los mismos, lo cual genera serios procesos de fragmentacin y po-
larizacin. La globalizacin produce procesos de homogeneizacin
donde todos estamos ms prximos y al mismo tiempo genera pro-
cesos de fragmentacin donde se evidencian las diferencias y des-
igualdades (Appadurai, 1996; Garca Canclin, 1999; Sonta y Are-
nas, 1995).
Estos movimientos complejos del mundo global tratan de
evidenciar diferencias y contradicciones que tocan las esferas so-
cioculturales as como las posibilidades de acceso al consumo de
bienes y servicios de la industria mundial. Por varios motivos, mi-
llones de personas en diferentes espacios y lugares coinciden en
algunos gustos y elecciones, ven los mismos o semejantes pro-
gramas de televisin, escuchan la misma msica, toman las mis-
78
mas bebidas, tienen las mismas creencias, se asocian con las mis-
mas imgenes, usan la misma ropa, se comunican en lenguajes
semejantes, protestan por los mismos derechos, coinciden en los
mismos valores universales o civilizacionales. Son los procesos de
apropiacin y uso individual fortalecidos por su habitus cultural
(Bourdieu, 1991) los que hacen diferente un sujeto de otro, justo el
habitus cultural permite comprender la apropiacin diferenciada
de las ofertas de consumo en el mundo. Esa homogeneizacin y al
mismo tiempo una particularidad, son dos fuerzas que evocan las
contradicciones propias de la globalizacin, y es precisamente el
contexto donde son construidos los conceptos de servicio al clien-
te y calidad centralizada en cliente, desde los intereses econmi-
cos de la alta direccin de las empresas.
El consumo, dice el antroplogo cultural Garca Cancli-
ni (1991), sirve para pensar en una relacin cultural mayormen-
te compleja que la relacin simple entre corporaciones manipu-
ladoras y consumidores dciles, llama la atencin en la necesidad
de una teora sociocultural del consumo, demanda que no ha sido
cubierta por ejemplo por las teoras econmicas, sociolgicas, psi-
coanalticas, psicosociales relativas a los consumidores. Por ello,
define al consumo como el conjunto de procesos socio-cultura-
les en el que se realiza la apropiacin y uso de los productos. Esta
caracterizacin ayuda a ver los actos a travs de los cuales consu-
mimos como algo ms que ejercicios de gustos y antojos, compras
irreflexivas, segn suponen los juicios moralistas, o actitudes indi-
viduales, tal como suelen explorarse en encuestas de mercado. Si
bien en cierto, en ciertas conductas ansiosas y obsesivas del con-
sumo puede haber una insatisfaccin profunda, pero, de acuerdo
al autor, el consumo tiene que ver con la significacin, por lo tan-
to con la cultura.
Quisiera llamar la idea de una cultura el cliente para pen-
sar en una forma de relacin de las personas con los objetos que
deciden consumir. Aqu voy referir a la idea de la cultura en un
contexto globalizado, como la dimensin simblica-expresiva de
todas las prcticas sociales (Gimnez, 1996 y 1999), incluidas sus
matrices subjetivas, grupales, y sus productos materializados en
forma de instituciones o artefactos. La cultura como una dimen-
79
ANA B. URIBE
sin omnipresente, una forma de organizacin y funcionamien-

to de una colectividad donde los signos y smbolos desempean
un papel fundamental. La cultura como matriz articuladora de las
ofertas masivas y parte fundamental en la construccin de los gus-
tos y consumos de los clientes en el mundo de la globalizacin. Es-
tudiar la cultura el cliente implica tambin considerar las mlti-
ples formas interiorizadas y subjetivadas de la cultura donde con-
viven sueos, fantasas, proyecciones, identificaciones y una gama
infinita de deseos.
Esta idea de cultura el cliente tambin debe incluir, por
supuesto, los siete elementos fundamentales para consagrar al
cliente que el especialista en el tema Richard Whiteley (1991) su-
giere para toda aquella empresa que quiera progresar en el mundo
global; stos son: 1) crear una visin orientada a la conservacin
el cliente (desde el presidente hasta la operadora tcnica), 2) es-
cuchar su voz (quejas, opiniones y sugerencias), 3) aprendizaje he-
redado (de los trabajadores que han llegado antes que otros), 4) de-
fender al cliente por sobre todas las cosas (no basta con difundirlo,
hay que conocerlo), 5) contacto directo con los clientes (equilibrar
las cargas de los trabajadores y empresarios para conocer y detec-
tar sus clientes), 6) medicin eficaz (elaborar estrategias inteligen-
tes de marketing que involucre a toda la organizacin), 7) de la ma-
nifestacin a la accin (asumir en la prctica el compromiso ver-
dadero con los clientes).
Calidad y organizacin laboral centrada
en el cliente externo
As como la globalizacin es producto del siglo XX, el asunto pun-
tual en torno de la calidad y el llamado al control de calidad, son
tambin discusiones acadmicas en ese mismo siglo, particular-
mente la referencia sobre las ventajas y desventajas de calidad
y no calidad se introduce en los aos treinta en Estados Unidos,
con la estadstica en la supervisin de procesos terminados; en los
aos posteriores nuevas aportaciones hablaron del control de los
procesos (Senlle and Gutirrez, 2005: XVI). Dicen R.W. Hoyer y
Brooke B. Y. Hoyer (2001) que aun cuando la demanda de calidad
ha sido parte de la naturaleza humana desde hace bastante tiem-
80
po, la cuantificacin de la calidad y el establecimiento de estnda-

res formales de calidad son decididamente un fenmeno del siglo
XX (2001:1).
En la historia y evolucin de calidad, tanto Japn, Estados
Unidos y la Comunidad Econmica Europea han ocupado un lugar
importante. En 1951 se instituye el Premio Nacional de la Calidad
de Japn, por la Unin de Cientficos e Ingenieros: JUSE, quien dio
el nombre de Deming en reconocimiento a la labor desempeada
y a ser el pionero en los temas.
En 1962 iniciaron los llamados crculos de calidad condu-
cidos por el doctor Ishikawa. En particular la gestin de la llamada
calidad total fue iniciada en Japn a finales de los aos sesenta y
principios de los setenta.
En Estados Unidos esto inici en la dcada de los ochenta,
usando hasta entonces conceptos como aseguramiento de la calidad
y cumplimiento de especificaciones. En 1985, la Comunidad Econ-
mica Europea impulsa a crear normas de calidad, as surge la co-
nocida internacionalmente norma ISO 9000 (International Organi-
zation for Standarization) en 1947, que valida procesos certificados
de calidad (Senlle y Gutirrez, 2005: XVI y XVII).
El moderno control de calidad, o control de calidad estads-
tico, comienza en los aos treinta con la idea de calidad de apli-
cacin industrial, inventado por W. A. Shewhart de Laboratorios
Bell (Ishikawa, 1985). El control de calidad estadstico en Japn
comenz con su devastacin a consecuencia de la Segunda Gue-
rra Mundial, por la necesidad de fortalecer sus telecomunicacio-
nes, las fuerzas norteamericanas impulsaron un modelo de cono-
cimiento a la calidad para las lneas telefnicas.
Dice Kauro Ishikawa (1985) que el control de calidad es lo
que debe hacerse en todas las industrias, empieza y termina con la
educacin desde el presidente hasta el obrero, con todos los proce-
sos de adquisicin de conocimientos que contribuyan a la resolu-
cin de problemas propios y del grupo de trabajo donde se est in-
volucrado. El control de calidad es posible cuando las empresas, a
travs de todos los trabajadores de todos los niveles, puedan forta-
lecer y adquirir compromisos de supervisin con todos los proce-
sos de produccin, eso impactara en los niveles de satisfaccin de
81
ANA B. URIBE
los propios involucrados en su ambiente laboral y en la posicin

eficaz de los productos en el mercado.
Pirsig refiere que la calidad es como el arte moderno. No
somos capaces de definir el buen arte moderno, pero lo reconoce-
mos cuando lo vemos (citado en Hoyer, 2001:6). No hay consen-
so en una definicin especfica de calidad, de acuerdo a la recupe-
racin conceptual con especialistas del tema (Hoyer, 2001), vale la
pena reconocer que si hay una tendencia clara a pensar la calidad
ligada a la satisfaccin el cliente como una variable prioritaria
en la definicin, de igual manera entran cuestiones como procesos
de produccin controlados, estndares verificados que se encuen-
tran intrnsecos en las propiedades del producto.
La calidad, una categora de uso en la moderna globaliza-
cin, tiene implcita en su definicin el servicio. Por lo tanto, se ha-
bla de calidad en los servicios, como un modelo de gestin dentro
de las organizaciones que involucra a todas tareas de las personas
y grupos, por supuesto es una visin donde la atencin al cliente
es fundamental. A partir de la dcada de los aos ochenta, cuan-
do se comienza a definir con investigacin la idea de calidad de los
servicios, pero hasta los noventa, cuando surge mayor produccin
en este tema (Salvador, C.; 2005). Es posible hacer evidente la idea
en funcin de las expectativas, observaciones, beneficios y satisfac-
ciones de los clientes.
Una definicin integral de la calidad de servicio es la de Re-
eves y Bednar, (1994), que involucra cuatro criterios fundamenta-
les: 1) la excelencia (que lleva al fortalecimiento y mximas exi-
gencias de la imagen institucional para conseguir el mejor de los
resultados), 2) el valor (se construye en funcin de los gustos par-
ticulares de los consumidores, tambin por las caractersticas del
producto en s mismo, por ejemplo accesibilidad, precio; se tra-
ta de una eficiencia interna y una efectividad externa, es decir un
equilibrio entre lo que el cliente busca y los costos para la organi-
zacin), 3) ajuste a especificaciones (se trata de un sentido de cali-
dad construido desde el punto de vista de la organizacin con par-
metros creados en funcin de las normas de produccin sistemati-
zadas) y 4) la calidad construida por el nivel de satisfaccin de las
expectativas de los usuarios (aqu es importante considerar la com-
82
plejidad que involucra la calidad por los factores subjetivos de los

consumidores).
La calidad de servicios puede comprenderse en el marco
de la organizacin de los procesos productivos, y en consecuencia
con los llamados modelos de organizacin del trabajo, pues es en el
contexto del trabajo como forma de organizacin y actividad social
transformadora donde los estndares y mediciones de la calidad
del servicio al cliente se evidencian. La organizacin de los proce-
sos productivos implica aspectos tcnicos y sociales que intervie-
nen en la produccin de determinado bien material, se refiere a la
divisin del trabajo entre personas y mquinas, es el resultado de
reglas y normas que determinan cmo se ejecuta la produccin de
una empresa (Novick, 2001: 126).
En particular, los modelos de organizacin del trabajo son
formas estructurales que han tenido su evolucin, como por ejem-
plo el sistema de produccin artesanal, un sistema bsico de pro-
duccin; el ligado al taylorismo-fordismo, el japons. En un mode-
lo productivo no puede existir en su forma ms pura, no es lineal
ni simtrico, la misma naturaleza de los modelos nos dice que no
pueden reproducirse ntegramente, su aplicabilidad est determi-
nada por sus dinmicas de produccin internas o externas. No es
la intencin describir la naturaleza especfica de los modelos, eso
desde luego es motivo de otro amplio trabajo, simplemente llama-
mos la atencin en su importancia en la construccin de la calidad
en el cliente, sobre todo ubicar el sentido del llamado modelo japo-
ns que puede tener alguna relacin directa o indirecta con el tra-
bajo de investigacin emprica realizado para este captulo.
El modelo japons (Neffa, 1999) es seguido por algunas em-
presas en Japn, aunque algunos empresarios se identifican me-
jor con el nombre propio de su negocio. Este modelo se desarrolla
despus de la Segunda Guerra Mundial. Hace referencia a proce-
sos industriales desarrollados con la industria automotriz japone-
sa. Se conoce tambin como lean production o produccin magra,
se hizo conocido por el llamado toyotismo de produccin que abar-
ca estrategias de produccin conocidas como justo a tiempo para
atender las demandas de los consumidores, busca cumplir las nor-
mas de supervisin de calidad en sus productos, es de produccin
83
ANA B. URIBE
flexible en cantidades y variedades de modelos, trabaja con la poli-

valencia, motiva el trabajo en equipo.
En este modelo se ubica en algn momento la importancia
de atender las necesidades tanto el cliente interno y externo, pro-
curando su continua flexibilidad en la marca de la fbrica. A conti-
nuacin vamos a presentar el anlisis del trabajo emprico, aunque
todas las unidades empresariales no son de gran escala, en su ma-
yora ya sean grandes, medianas o pequeas, los discursos de las
propias entrevistas nombran en forma descriptiva, de manera ex-
plcita o implcita, rasgos de forma de organizacin del trabajo del
modelo japons. Particularmente interesa recuperar la importan-
cia de la cultura focalizada en la satisfaccin el cliente.
La experiencia de investigacin con alta gerencia
japonesa
Para hacer observable esa cultura el cliente vamos a tomar infor-
macin relacionada a las entrevistas realizadas previamente en-
tre 2002 y 2003, el propsito del levantamiento emprico fue hacer
una investigacin en torno al servir con calidad total desde el pun-
to de vista de los propietarios o gerentes de rea de unidades orga-
nizacionales japonesas.
El anlisis contenido de las entrevistas fue construido a par-
tir de la lectura de las transcripciones completas (preguntas, res-
puestas y observaciones) materializadas en un texto escrito, orde-
nadas y guiadas por el criterio de informativo de quien las realiz,
por lo tanto se trata de discursos previamente elaborados con una
carga epistemolgica de preguntas y objetivos especficos. La fun-
cin entonces de este captulo que se presenta a continuacin es
analizar la construccin del sentido de treinta y tres discursos, en-
tendidos stos como sistemas de significacin (Lozano, et al.: 1993:
16 y Haidar: 1998).
El procedimiento tcnico para lograr este anlisis fue la lec-
tura del material completo, la asociacin de categoras que foca-
lizaran en la idea el cliente y la calidad de servicios, posterior-
mente fueron extrados y seleccionados los testimonios de los en-
trevistados en funcin de dos ejes particulares. Los testimonios
son un material muy valioso pues ilustran en la voz de los involu-
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crados una valiosa experiencia cualitativa. Es importante sealar

que el anlisis requiere mayor integracin conceptual con algunas
corrientes tericas del pensamiento contemporneo en torno el
cliente, por ahora mostramos una asociacin sistematizada elabo-
rada en funcin de los siguientes dos ejes: 1) satisfaccin y servi-
cio al cliente y 2) calidad centrada en el cliente. Cada uno de estos
ejes estn interrelacionados y al mismo tiempo cada uno implica a
su vez niveles especficos de interpretacin de datos.
PRIMER EJE: Satisfaccin y servicio al cliente
Desde el punto de vista de los representantes de la alta direccin de
las organizaciones japonesas entrevistadas, la satisfaccin el clien-
te es una observable emprica en tres niveles: medicin, construc-
cin y evaluacin; es decir, la satisfaccin el cliente en trminos
de accin, se puede medir, construir y evaluar.
Nivel de medicin por interaccin
Un primer criterio para medir la satisfaccin el cliente fue cali-
ficada por interaccin, es decir la manera como los representan-
tes de la alta direccin a travs de sus empleados toman decisio-
nes con creativas estrategias de marketing elaboradas o bien espon-
tneamente, dependiendo el giro y capacidad de la empresa, como
preguntas personales con los clientes, solicitudes para el llenado
de informacin de un cuestionario personal o bien por una llama-
da telefnica. Con esta interaccin directa llegan a medir la satis-
faccin el cliente.
De acuerdo con el gerente operativo Julie Sommer, mana-
ger asistente de la Divisin Internacional de Kowa Pharmaceutical
Company, de la empresa Nagoya Kankou Hotel, en trminos de in-
teraccin l dijo:
Tenemos una directa comunicacin, mucha comunica-
cin directa, con nuestros clientes para as saber si hubo satis-
faccin durante su estancia en el hotel. Nuestros clientes nos
dicen directamente, nos lo dicen por escrito.
Este ejemplo refleja la posibilidad de obtener una retroali-
mentacin directa a travs de lo que los propios clientes puedan
escribir; sa es una excelente forma de conocer sus puntos de vis-
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ANA B. URIBE
ta. En la misma lnea de interaccin personalizada, el propietario

Melis Carlo del restaurante que lleva su apellido, al momento de la
entrevista dijo tener quince aos en el trabajo; l coment:
En primer lugar siempre en este restaurante se le pre-
gunta al cliente si estuvo satisfecho con todo (se le pregunta
en la caja cuando el cliente est pagando, es decir el servicio y
los platillos, etctera), adems de que en lo personal conozco
entre cincuenta y sesenta por ciento de mis clientes.
De igual manera, Soya Kawaguchi, propietario de la empre-
sa Virgin Hair Takao Salon, dijo en la entrevista:
Tambin otro momento es cuando se termina un tra-
bajo, se le pregunta al cliente si ha quedado satisfecho con lo
que l pidi. En la compaa estamos al pendiente de todos
los momentos de la verdad de nuestros clientes.
Esta estrategia result ser utilizada tambin por Kisaten
Moreque; las kisaten son cafeteras tradicionales japonesas, modes-
tas, y son atendidas por una o dos personas solamente, su concep-
to es tradicional, as como los alimentos y el ambiente. La propie-
taria, Utsuno Koyoe, expres de manera puntual que:
La comunicacin con los clientes es importante, es el
trabajo de la persona que tengo fuera, ella es quien debe man-
tener una excelente comunicacin con todos los clientes que
nos visitan.
Se busca pues una interaccin lo ms personalizada posi-
ble, de esta manera se conoce directamente y de forma cualitativa
qu es lo que el cliente piensa del lugar que visit y esta informa-
cin puede servir como criterio de medicin de los niveles de satis-
faccin. As como es personalizada, de igual forma puede serlo uti-
lizando medios impresos como el envo del propio cuestionario o
un producto de venta como lo es el peridico, como lo dice Shu ni-
chi shinbun, el gerente operativo de la empresa del peridico Ueno
Keisuke Masako, en sus palabras:
S, porque si no es as, los clientes cambian su prefe-
rencia. Para conocer si el cliente est satisfecho se enva re-
gularmente adentro del peridico un cuestionario para cono-
cer su opinin. Y todas las respuestas son importantes, se to-
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man en cuenta para lograr la satisfaccin de todos los clien-

tes de la empresa.
Nivel de medicin por constancia

Un segundo criterio donde se mide la satisfaccin el cliente ex-
terno es una estrategia promovida desde la empresa y observada
en los propios clientes, es la constancia, se trata de una especie
de lealtad y repeticin de los clientes en presencia fsica al lugar
donde consumen el producto o reciben el servicio. Los dueos o
gerentes consideran a los clientes frecuentes de gran valor, como
lo menciona Yoshiaki Kume, el propietario del restaurante Chuan
Cai:
Para nosotros los clientes ms importantes son los
clientes frecuentes y asiduos, a diferencia de los que llegan
solo por la propaganda o promocin.
En el mismo sentido de la respetabilidad en la presencia
fsica, dice tambin O Da Hide Ki, propietario de la empresa Los
Tacos Restaurante, que la satisfaccin la comprueban porque los
clientes regresan varias veces a su restaurante. De la misma for-
ma como lo es para un negocio de alimentos, servicio esttico o
compaa grande, lo es para una prestacin de servicios de salud
como lo es la clnica hospital especialista en gastroenterologa. Su
propietario, Hayakawa Sensei, habla respecto al efecto de la cons-
tancia en la familia, l dice:
Otro momento de la verdad es cuando tengo pacien-
tes constantes, por ejemplo una abuelita queda satisfecha con
mi trabajo y posteriormente vienen los dems miembros de
la familia. Esto quiere decir que la satisfaccin se da en cada
uno de ellos. Y as tengo varias experiencias con mis diferen-
tes clientes.
Nivel de construccin por especulacin previa

As como la satisfaccin se puede medir y observar, tambin pue-
de ser una construccin que se manifiesta en diversas situaciones,
como por ejemplo la especulacin. Se trata de una especie de pla-
neacin con alto sentido de intuicin y sobre todo experiencia pre-
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ANA B. URIBE
via que los gerentes y propietarios construyen y ponen en marcha

con la capacitacin del personal, para fortalecer la satisfaccin de
los usuarios. En el caso de las empresas que planean actividades
futuras como agencias de viajes es una accin de calidad por de-
ms singular, comenta Niki Nipon, de la agencia de viajes Toyota:
Una de las caractersticas de calidad que manejamos
es la capacidad de especular [prever] qu es lo que el clien-
te quiere y necesita Por lo tanto se requiere que quien lle-
ve a cabo la produccin de los viajes tenga la habilidad de es-
pecular en relacin a dnde quiere viajar el cliente?, cun-
to quiere gastar?, etctera, ya que stos son elementos crticos
en la produccin del viaje.
Tenemos la opinin de Julie Sommer, manager asistente de
la divisin internacional, propiedad de Kowa Pharmaceutical Com-
pany, de la empresa Nagoya Kankou Hotel, ella alude a la impor-
tancia de la parte sentimental y grupal en esta base de planeacin
por especulacin:
Lo primero es obtener informacin sobre las necesida-
des de los clientes, pero lo ms importante son sus sentimien-
tos, pues sos son los ms difciles. No se tiene un manual,
porque depende de las necesidades el cliente para poder ha-
cer, es un trabajo de equipo.
Ms adelante, en este mismo documento, se retomar tam-
bin el asunto de los sentimientos cuando sea abordado el aspec-
to de la calidad.
Nivel de construccin por vigilancia y consentimiento
Crear satisfaccin al cliente implica pensar en la prestacin de un
servicio, sa es la base de toda poltica de la empresa como bien
lo seala Okami Sama, propietario de la empresa Hamachiyo Kam
(ryokan):
Siempre el servicio es la prioridad. Pero el servicio de-
pender del tipo de cliente que sea para satisfacerlo. sta es
una poltica.
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Sobre esta base, los clientes deben ser vigilados, atendidos

y consentidos constantemente durante la prestacin de servicios,
que en ningn momento se sientan ignorados, ellos deben ser el
centro de atencin bien sealado por Soya Kawaguchi, propietario
de la empresa Virgin Hair Takao Saln:
Estar pendiente de el cliente externo en el sentido
de que pueda sentirse atendido cuando llega al saln, que se
sientan que estn pendientes de ellos, que no son ignorados
porque est ocupado el staff.
De igual manera se trata de atender a los clientes en la bs-
queda de los detalles grandes, hasta los detalles ms pequeos,
como bien lo menciona Harumi Takashima, propietaria de la bou-
tique Dore Geingu:
Es prioridad porque las clientas tienen aos de venir
conmigo y entonces cuando necesitan un complemento o ac-
cesorio yo les digo cul le quedara, cul luce mejor en ellas,
la digo que lo usen.
En el mismo sentido, es la expresin de una empresa de
larga trayectoria, segn lo expresado por Julie Sommer, assistant
manager international division, de la empresa Nagoya Kankou Ho-
tel:
A nuestros clientes les gustan los detalles, ellos notan
los detalles en el servicio; por ejemplo, el plato, la tasa para el
caf, y esperan el mejor servicio y el mejor producto todas las
veces, como siempre, excelentes, esperan que no cambiemos
en darles siempre los mejores servicio y producto.
Al final de cuentas, lo que se busca es que los clientes go-
cen del servicio, hagan extensivo a otros esa experiencia y puedan
divertirse con lo que compran y de lo que pagan, bien lo concreti-
za en tres principios Conchita Nakatomi de la empresa Little World
Cooking:
Que los clientes externos se diviertan, que se corra la
voz, y que los alumnos inviten a sus amigas con la seguridad
de que aprendern y se divertirn.
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ANA B. URIBE
Nivel de construccin por dilogo directo

y placer de servicio
Tambin la satisfaccin el cliente puede construirse por dilogo
directo, por atencin personalizada, entre quienes ofertan el ser-
vicio y quienes lo reciben; cada atencin a clientes se basa en una
estrategia personalizada donde se experimenta entre los emplea-
dos y dueos un claro placer de servicio. As lo expresan del sector
de salud y del sector turstico. Con relacin al primero, Hayakawa
Sensei, propietario de la clnica hospital, especialista en gastroen-
terologa:
No es otra cosa que explicarle al cliente cmo debe to-
mar la medicina, cmo debe cuidarse. La explicacin es la
base de la curacin y la atencin de mi cliente, independien-
temente de su enfermedad.
De igual manera, Julie Sommer, assistant manager interna-
tional division, de la empresa Nagoya Kankou Hotel, manifiesta la
idea de ese servicio haciendo nfasis en el carcter particular:
Cada cliente es una persona individual, por lo tanto de-
bemos dar un servicio individual, es muy duro y difcil hacer
un programa de entrenamiento porque cada uno de los hus-
pedes es individual, por lo que debemos mantener separa-
do el tipo de servicio, hacer lo mejor, es muy difcil entrenar,
pero se da debido a la experiencia de los empleados.
El placer de servicio mentalizado y aplicado en la prcti-
ca de los empleados es una llave bastante importante en la econo-
ma de servicios, un ejemplo de ello es el asunto de las propinas,
que en cualquier lugar del mundo se paga como una cuota extra
a los meseros por el servicio otorgado, en el caso de Japn, al me-
nos como lo dice Julie Sommer, assistant manager international di-
vision (Nogoya Kankou Hotel), puede tener otro valor simblico
que va ms all del valor econmico, ste es una consecuencia del
primero:
En Japn no operamos con el sistema de las propinas,
por lo tanto en Japn t puedes recibir un buen y verdadero
servicio, porque el hotelero quiere servirte no porque va a ob-
tener dinero de ti, pero tiene el sentido de la satisfaccin de
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servirte lo mejor que l pueda; en otros pases obtienes un ex-

celente servicio, pero la intencin es obtener la propina, pero
en Japn el servicio es por el placer de servir.
Nivel de evaluacin cara a cara

Sin duda uno de los referentes de evaluacin de la satisfaccin el
cliente con mayor impacto cualitativo es el que se hace a travs
del contacto directo entre las personas, de acuerdo a la experiencia
emprica en las empresas aludidas. Esa comunicacin cara a cara
har posible identificar el termmetro de satisfaccin de los clien-
tes. Segn lo expresa Takaguchi Tatsunori, de un saln de belleza:
Identificar cul es la satisfaccin absoluta para el clien-
te y su sonrisa de satisfaccin nos dar la pauta de ese mo-
mento de la verdad. Qu es lo que siente el cliente cuando se
va y cuando ese cliente regresa.
Sin duda la expresin de los ojos y los labios son revelado-
res para expresar aprobacin en el servicio y asegura el retorno de
cualquier establecimiento, bien lo dice Okami Sama, de la empre-
sa Hamachiyo Kam:
Cuando el cliente tiene una sonrisa en sus labios y
cuando los clientes regresan a nuestro establecimiento.
Y tambin Wada Akemi, de la empresa Kisaten Sablier de
Verrier:
Cuando los clientes me dicen gracias, estuvo rico, o
cuando les veo la sonrisa en la cara. Cuando vienen por pri-
mera vez y me dicen que van a regresar.
Sin duda alguna, el rostro es el mejor revelador de cual-
quier parmetro de medicin de los clientes. Algunas veces los
propietarios llegan a involucrarse en las actividades directas de los
clientes para saber sus experiencias y visualizar su sentir, de acuer-
do a lo expresado por Sahashi San, de la empresa Alpha Office, un
argumento que bien cierra este apartado de evaluacin cara a cara:
Por supuesto, siempre que ve la cara de su audiencia lo
sabe, si su cara se ve feliz, oh! l sabe que ellos estn satisfe-
chos, y l se coloca entre la audiencia, el escucha tambin la
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ANA B. URIBE
msica, y estar entre la audiencia es para intercambiar; mu-

chas veces la audiencia dice ms de lo que esperaba y en esos
casos l se siente extremadamente feliz.
Nivel de evaluacin como en casa

Los establecimientos que den la posibilidad a los clientes para que
puedan experimentar y gozar los espacios como si fueran propios,
como si estuvieran en casa, dialogando con amigos o con familia-
res, esos espacios son importantes para la satisfaccin. Desde lue-
go que eso es posible lograrlo en determinados sectores de servi-
cios. Para los propietarios y gerentes entrevistados ste es un cri-
terio de evaluacin fundamental. Particularmente los entrevista-
dos, un dueo de cafetera y dos dueos de bares dan su testimo-
nio, Hatori:
Tratar de que el cliente primero sienta que est en su
casa, que se encuentre cmodo, que se sienta relajado, muy
confortable. Despus a preparar lo que el cliente pide.
En el bar Mambolandia, Kusuda Yasutami:
Es lo que siente el cliente. El cliente debe sentirse en su
casa, no en un bar. Yo personalmente estoy todas las noches
con mis clientes, platico con ellos, estoy con ellos, les doy mi
kimochi [su mejor sentimiento].
Y Rudy, del bar Desesperados:
Yo busco que quien decide visitar el bar no se sienta
como un cliente solamente, sino como un amigo de mi espo-
sa y mo tambin.
SEGUNDO EJE: Calidad centrada en el cliente

En funcin de lo que dijeron los gerentes y propietarios de las em-
presas, se vislumbran al menos cinco niveles de construccin de lo
que podra implicar la calidad centrada en el cliente. Cada una de
estas perspectivas tiene un comportamiento independiente.
Nivel de construccin por los criterios de la empresa
La primera perspectiva tiene que ver con la parte formal e institu-
cional, con la norma que valida los procesos internos en las institu-
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ciones. De lo mencionado en las entrevistas podemos recuperar la

idea de la rapidez y puntualidad en la produccin, sobre todo con
una actitud de servicio bastante personalizada, de acuerdo a su ex-
periencia trabajando en cafeteras:
En la cocina, el trabajo debe ser rpido, sabroso, con
una buena presentacin, lo hago con el corazn, para que al
cliente le guste, que lo disfrute; cuando trae el platillo a la
mesa, tambin lo hago con todo mi corazn (Wada Akemi de
la cafetera Kesaten Sablier de Verrier).
En igual sentido es lo que comenta Vctor Robledo, del bar
Vita, hace nfasis en un aspecto importante que tiene que ver con
la observacin:
El control lo baso en tiempos y el mayor control es la
observacin, se refiere a que no se puede descuidar el mo-
mento en que se est cocinando, en cuanto a la coccin, ob-
servar cmo se est cocinando, es decir mantener este proce-
dimiento para tener el mismo producto, tambin con puntua-
lidad, reciprocidad en el pago
En el llamado modelo japons, como ya lo mencionamos,
se hace siempre la referencia a la idea del justo a tiempo, es decir a
la importancia de ajustar los procesos con los resultados en el tiem-
po programado. Esa experiencia es llevada a la prctica tambin en
pequeos comercios como el restaurante de Chuan Cai, de acuer-
do a lo expresado por su propietario Yoshiaki Kume:
La diferencia es para los japoneses el justo a tiempo,
y es muy importante el sabor. El sistema que se tiene es que
al tomarse la orden se inicia la preparacin del platillo que se
pide, es decir no se tiene nada preparado con anticipacin,
slo hasta que reciben la orden se inicia la preparacin de to-
dos los alimentos [el sistema es igual que el del Kan Ban], se
inicia el preparado hasta recibir la orden.
As como hay supervisin de calidad a nivel interno en los
procesos, relaciones de trabajo, actitudes de los empleados y resul-
tados, vemos la validacin de la calidad en varios de los comercios
por los estndares internacionales como el Hotel The West Inn Na-
goya Castle:
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ANA B. URIBE
Gracias a una oportunidad este hotel es miembro de un

grupo internacional de estndares, el que se llama Global Es-
tndar Index. Estos estndares son para organizar variedad de
reas. Por ejemplo, algunas de las categoras es sonrer, agra-
decer, hablar-escuchar, responder anticipadamente, resolu-
cin de problemas, estas categoras forman la muestra del es-
tndar, y la marca del hotel tambin est considerada.
De acuerdo a estos estndares, nuestros empleados del
hotel, hombres y mujeres, satisfacen las expectativas de los
consumidores del hotel y sus actividades sern determinadas.
Se inici este sistema hace dos aos y medio y el contrato se
firm hace cuatro aos, incluye a todos los empleados, no slo
a los empleados de tiempo completo, sino incluye a los de me-
dio tiempo tambin (N. Negi, director de mercadotecnia).
As como estos estndares y sobre todo criterios especficos
de comportamiento personalizado hacia el cliente, se pueden ha-
cer observables en grandes negocios como en pequeos, como una
cafetera de arte, donde pueden existir incluso uno o dos trabajado-
res en total, lo que se rescata es la actitud hacia las buenas mane-
ras, como lo dice con base en su experiencia Wada Akemi:
Se aplican a todo tipo de cliente y en cualquier circuns-
tancia. Antes de iniciar esta cafetera trabaj en una empre-
sa, donde aprend las buenas maneras para atender al cliente,
como saludar al cliente cuando llegue y cuando se va, como
manejar el dinero, etctera (de la empresa Kisaten Sablier de
Varrier).
Existen variados sistemas que legitiman los estndares de
calidad, como el mencionado por el mismo Hotel The West Inn Na-
goya Castle:
Trabajamos con el sistema OJT, On the Job Traning sig-
nifica que no es estudiar en el escritorio, sino desarrollarlo en
el trabajo, esto es actualmente el performance, es lo que estn
llevando a cabo en este hotel. Lo ms importante es la hospi-
talidad, sin embargo no slo tener la hospitalidad en mente es
importante, sino saber expresarla al cliente. Cuando tratas de
aplicar la hospitalidad al cliente no slo se debe usar la habili-
dad de la tcnica, sino se debe aplicar el espritu, es importan-
te, el cual incluye contacto en los ojos, la sonrisa.
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En el caso de las empresas areas como Northwest, los em-

pleados reciben entrenamiento actualizado de diversos sistemas:
Home training: College, Professors de otras compaas.
El entrenamiento es especial para las compaa areas, cada
ao a nivel gerencial y el staff se entrena acerca de perfor-
mance [desarrollo], management system. Estos entrenamien-
tos van acorde con las posiciones en la compaa, como los
de aire y los que estn en tierra (Kahei Sakaguchi, director de
mercadotecnia).
De lo que se trata es de lograr capacitar al mayor nmero
posible de empleados para que puedan mejorarse los estndares
de calidad establecidos como lo hacen en Hamachiyo Kan (Royan):
Los empleados que no estn en contacto con el clien-
te tambin reciben nuestros cursos y estamos todos en un
solo grupo para la atencin el cliente que nos visita (Oka-
mi Sama).
Nivel de construccin por las caractersticas del producto

La calidad se construye tambin pensando en el producto en s
mismo, en toda su composicin global y complejidad, por ello es
importante considerar la esencia del producto (Chuan Cai, del
Restaurante Yoshiaki Kume). Para ello, en el caso de los giros co-
merciales que trabajan con insumos alimenticios para completar
sus productos de venta, para cuidar la calidad y satisfaccin el
cliente, como lo mencion Conchita Nakatomi:
Todos los productos que se compran se tiene el cuida-
do de que tengan y conserven buenas condiciones, pues todos
los productos que pueden comprarse dos das antes se hace y
los que tienen una caducidad rpida se adquieren un da an-
tes de la clase (Little World Cooking).
Se trata pues de pensar en un producto de calidad, de fcil
uso y de excelencia para el cliente:
Nosotros al adquirir los productos no nos fijamos si el
producto es caro, lo importante es que sea de fcil manejo
para el staff y que sea excelente para nuestros clientes (Taka-
guchi Tatsunori, de Origins Salon).
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ANA B. URIBE
Nivel de construccin por la atmsfera familiar y el respeto

Un criterio de construccin de la calidad en varios negocios japo-
neses es el ambiente que armoniza los espacios fsicos, se trata de
una estrategia cualitativa que irradia armona, sugiere descanso e
invita al disfrute y goce de los servicios de cualquier tipo que sea,
es pues un ambiente de paz y tranquilidad donde los clientes pue-
den llegar a sentirse como si estuvieran en la intimidad de su casa:
El sistema de calidad es que haya una atmsfera fami-
liar, de relax y satisfaccin ntima, al cliente le interesa eso
y cuido esa atmsfera (Kusuda Yasutami, del bar Mambolan-
dia).
Ese tipo de calidad es bastante demandada porque se evi-
dencia por un lado en la geografa del lugar y al mismo tiempo en
el respeto como una atencin personalizada de servicio al clien-
te que puede evidenciarse fcilmente en los rostros de las perso-
nas, en sus estados de nimo, donde los negociantes deben perfec-
tamente saber cundo y en qu momento intervenir para apoyar
la necesidad el cliente, incluso cuando sean demandas extraordi-
narias y rebasen los propios servicios ofrecidos. En este apartado
es bastante sugerente el amplio comentario al respecto que expre-
s Julie Sommer, assistant manager international division de la em-
presa Kankou Hotel, pues refleja todo lo que tratamos de justificar
en este apartado:
Tratamos de hacer una atmsfera aceptable, convenien-
te para el cliente, una forma como lo hacemos es controlan-
do desde la expresin de la cara del consumidor, controlando
cmo se ve el cliente, si se ve feliz o triste, o cuando est mo-
lesto no tratamos de darle mucha atencin, dejndolo en paz,
tenemos que crear una atmsfera aceptable o apropiada para
el cliente, qu atmsfera el cliente desea recibir; muchos con-
sumidores son fros, o son muy felices, la atmsfera debe ser
de acuerdo a su personalidad, cules son sus sentimientos en
el da, cada persona cada da tiene diferentes sentimientos y
qu quieren dibujar en su cara. Inclusive sabemos quin quie-
re ms cacahuates en el restaurante, es muy claro por sus ex-
presiones en sus rostros, ellos solicitan, piden sin hablar. No-
sotros inclusive si en nuestro staff se encuentra la persona
96
idnea ese da, acompaamos a nuestros clientes de compras,

sobre todo con nuestros clientes asiduos, considero que nues-
tro hotel va delante de otros hoteles en servicios personales.
Si alguien se siente mal siempre lo acompaamos al hospital.
Y todo esto depende de nuestros clientes.
Nivel de construccin por actitud voluntaria

de los empleados
La actitud voluntaria de los empleados hacia la mejora continua de
su trabajo y la productividad de las empresas en sin duda un va-
lor agregado que debe ser capitalizado constantemente. En las en-
trevistas realizadas la importancia de la actitud, iniciativa y res-
peto de los empleados hacia los clientes en la prestacin de cual-
quier tipo de servicios fueron muy significativas para las discusio-
nes en torno de la calidad. Presentamos unos breves testimonios
al respecto:
Lo hago con el corazn, para que al cliente le guste, que
lo disfrute, cuando trae el platillo a la mesa, tambin lo hago
con todo mi corazn (Wada Akemi, propietaria de la empresa
Kisaten Sablier de Verrier).
Procuro siempre hacer bien mi trabajo, significa hacer
el trabajo que necesita el paciente, obtener la confianza del
paciente. Pues la confianza del paciente es lo ms difcil (Dr.
Kousaka Toshiaki, propietario de una clnica dental).
El servicio es la forma en que haces el platillo, el cora-
zn que le pones en todo lo que ests haciendo para alguien
(Mell Carlo, propietario del restaurante De Carlo).
Estoy sola en mi negocio y tengo la conciencia de la im-
portancia de que mi cliente se sienta satisfecho, es por eso
que cuido mi actitud para ellos y la calidad de los productos
que ofrezco (Harumi Takashima, propietaria de la boutique
Dore Beingu).
Esta idea de la actitud hacia el cliente es un criterio cualita-
tivo de gran valor, que si bien es casi siempre producto de iniciati-
vas personales de los trabajadores que llegan a convertirse en nor-
mas formales de servicio, tambin es cierto que estn incluso en
manuales de atencin, como el caso concreto de las recepcionistas
en lugares de atencin al pblico, como lo seala Takaguchi Tatsu-
97
ANA B. URIBE
nori, propietaria del saln de belleza Origins Salon, sus comenta-

rios son bastante ilustrativos en este sentido:
Las personas que estn en lugares que son los que
atienden directamente al cliente, son todos importantes, por
ejemplo, la recepcionista. Considero que es una de las reas
ms importantes en mi negocio, debido a que es la que tiene
el trato directo con el cliente al llegar, ella tiene que saber ma-
nejar su voz, su cara y cuando est hablando por telfono con
un cliente, todo esto es importante, y adems si desde la re-
cepcin no hay calidad, entonces la calidad no sube. En la re-
cepcin no hay tcnicas pero s hay un manual, este manual
dice cmo recibir al cliente, qu decir, qu palabras utilizar y
cmo utilizarlas, cmo usar el telfono, etctera. Adems, la
recepcionista tiene que estudiar tambin mucho por ella mis-
ma, desde ver revistas, televisin, etctera. Tiene que ir a res-
taurantes, almacenes, salones de belleza y a otros lugares. Di-
ferentes lugares para sentir cmo la atienden siendo cliente,
y de esta forma va aprendiendo cmo atender al cliente que
viene al saln.
Calidad por capacitacin profesional de los empleados

Todo conocimiento en torno de la calidad de servicio se puede
aprender por un lado a travs de las instancias institucionales que
lo legitimen o directamente en la vida prctica de las empresas del
sector servicio. En el caso del trabajo emprico, la capacitacin del
personal adquiri conocimientos de ambos lados, aunque sin duda
es en la interaccin directa con el cliente como se adquiere el ma-
yor conocimiento posible. Por la parte formal de capacitacin, so-
bre todo desde el punto de vista del mercado, habla Takaguchi Tat-
sunori, propietario del establecimiento Origins Salon:
Principalmente, considero que lo ms importante fue
que tuve la oportunidad de estudiar la oferta del mercado,
cmo era esa oferta, antes de iniciar el saln, es decir primero
fui a observar y estudiar otros salones de belleza, y as saber
lo que era un buen servicio y lo que era un mal servicio, ana-
lizando tambin la calidad de ese servicio, por qu era bue-
no y por qu era malo, adems, de que viv y trabaj en Nue-
va York.
98
Esta parte formal de capacitacin, en algunas empresas ja-

ponesas, como Nagoya Kankou Hotel, ya estn considerando la po-
sibilidad de que sus empleados hablen tambin otro idioma como
el ingls, dadas las circunstancias del impacto que tiene este idio-
ma en la globalizacin actual.
Principalmente aprender ingls para resolver proble-
mas a los clientes. ste es un verdadero reto para el hotel. Ac-
tualmente en este hotel slo 20% del personal del hotel habla
ingls, quiz en Tokio el nmero de empleados que hablan in-
gls son en porcentaje un tanto ms. (Julie Sommer assistant
manager international division).
La capacitacin en trminos empricos, dentro de la lgica
de esta misma empresa, implica que los empleados desarrollen ha-
bilidades a travs de la interaccin directa con los clientes, y este
conocimiento sea una fuente de transmisin a otros empleados re-
cin llegados:
El empleado ha estado aqu por un largo tiempo, y ha
adquirido un conocimiento de los consumidores. Y a travs
de interactuar con los clientes aprenden cmo hacerlo con los
clientes y luego pueden pasar el conocimiento a los emplea-
dos jvenes. Esta forma de entrenamiento se basa en una ex-
presin muy japonesa, la cual es: Ushiro su omi omite mana bu,
significa t puedes aprender las lecciones solamente viendo
la espalda de una persona bien experimentada.
En ese mismo sentido del aprendizaje prctico, Yoshiaki
Kume, propietario del restaurante Chuan Cai, comenta que inclu-
so las decisiones se toman en funcin de lo que se vaya aprendido
con la observacin y con la sensibilidad:
No existe un manual de capacitacin al cliente. No exis-
te un manual para hacer el sistema que se establece, se tie-
ne que actuar de acuerdo a los sentimientos y adaptarse a la
situacin. Entrenamos a los empleados nuevos en el campo
prctico. El curso es de un ao y aprenden observando, escu-
chando y hablando con el cliente. No se aceptan empleados
de medio tiempo, pues no se puede hacer un compromiso con
el cliente, de acuerdo a lo que el restaurante ofrece.
99
ANA B. URIBE
Esa capacitacin prctica debe ser de sumo cuidado para

quienes son empleados extranjeros, a los ojos de la cultura japo-
nesa:
Las formas de cmo acercarse al cliente, es decir debes
conocer las formas que son importantsimas, y los japoneses
son exigentes en cuanto al respeto, por ejemplo yo que soy ex-
tranjero, no debo mirarlo a los ojos sobre todo al hombre japo-
ns, slo poner el odo, y repetir slo la orden (Nikiko Konno,
propietario del Bar Vita).
Conclusiones
En este trabajo partimos de la idea de una cultura centrada en el
cliente, que es una discusin propia del mundo contemporneo y
por lo tanto una discusin intelectual de reciente reflexin desde
las reas sociales propias del mercado de consumo de bienes y ser-
vicios. Nos referimos a la idea de la globalizacin como una catego-
ra reflexiva que implica contradicciones donde se homogeneiza a
los consumidores en ofertas y gustos y al mismo tiempo se le pue-
de particularizar en funcin de los hbitos culturales propios. He-
mos llamado la atencin en la importancia sociocultural de la com-
prensin del consumo, as como la importancia del trabajo y los
procesos de organizacin como elementos importantes para com-
prender la calidad.
Enfatizamos a lo largo de todo el trabajo, tanto en la par-
te conceptual como en los resultados de investigacin para el caso
japons en la idea de un cliente externo privilegiado, es decir, suje-
tos sociales pensados desde las decisiones de la alta gerencia como
personas en particular y grupos sociales, a quienes se les debe con-
sentir, cuidar, agradar, atender, establecer confianza, entender sus
sentimientos, mirarlos a la cara para comprenderlos, cumplir sus
deseos en la atencin de servicios, atender sus estados de nimo,
armar ambientes fsicos agradables que los hagan sentir importan-
tes, que se sientan como en su casa; con todo esto, que no haya
un mnimo detalle que lleve a pensar en sujetos sociales fuera del
espectro de lo que podra ser una vida feliz. Los compradores o
clientes externos deben estar completamente satisfechos tanto con
la calidad de los productos tangibles como intangibles que se les
100
ofrece, independientemente si se trata de giros comerciales como

grandes transnacionales o pequeas unidades de atencin y servi-
cios, as lo marcan las normas y estndares legtimamente valida-
dos, como son los internacionales.
Desde luego que en toda transaccin comercial hay vende-
dores y compradores; a final de cuentas, en una lgica del capitalis-
mo neoliberal, los vendedores quieren incrementar sus ventas, for-
talecer su capital y expandir sus negocios, como punto final, quie-
ren sacar provecho de ese aparente discurso de empoderamiento
el cliente, estn en su derecho. Pero en esta lgica de consagra-
cin al cliente de este mundo global, no podemos dejar de lado la
reflexin en torno del control de la informacin que gozan las fir-
mas privadas y empresas de marketing en torno de los consumido-
res.
Por ejemplo, el caso de las empresas de mercado de la in-
dustria del espectculo televisivo en espaol, que es una referen-
cia conocida (Uribe, 2009), son las firmas privadas, empresas de
marketing y redes televisivas mundiales quienes tienen el poder
para controlar la informacin en torno de los receptores cultura-
les televisivos y usarla para sus propios fines, a diferencia de la in-
formacin que puede generarse desde el campo acadmico en esta
materia. Llamo la atencin en este ejemplo para tratar de poner en
perspectiva la importancia de generar conocimiento desde el cam-
po acadmico, de todo lo que tiene que ver con la cultura de con-
sumo de los clientes globales visibles en cualquier establecimiento
o giro comercial, para contrastar las decisiones que puedan hacer-
se desde el uso centralizado y empoderado de las empresas, con
informacin emprica valiosa que tenga un uso social que pueda
contribuir a generar informacin a nuestras comunidades de co-
nocimiento inmediato. Y se trata de generar conocimiento no para
fortalecer la expansin del capitalismo, sino tambin para empo-
derar a los clientes de su importancia como personas sociales, no
slo como sujetos compradores y que el consumo sirva para pen-
sar (1991), como dice Canclini, no slo la relacin con los bienes
en trminos de una satisfaccin inmediata emanada por una satu-
racin propagandstica, sino pensar en la composicin de lo que
somos culturalmente como sociedad.
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104
CAPTULO IV
Aportaciones a la cultura de la alta

direccin empresarial en Mxico
Irma Magaa Carrillo
Introduccin
L a cultura en Japn. En este captulo se presenta una propuesta

sobre las aportaciones identificadas hacia la cultura de la alta
direccin empresarial en Mxico para la actividad turstica y no tu-
rstica, desde los resultados obtenidos de la investigacin doctoral
Propuesta para implementar la cultura de servicio de calidad to-
tal en los negocios tursticos, definiendo las estrategias para pre-
sentar a Mxico como un destino turstico atractivo para el merca-
do Asia-Pacfico y hacerlo un miembro ms activo en el organismo
PATA en el siglo XXI, cualitativa, de campo, que se hizo en Japn
de 2001 a 2004, con base en la pregunta de investigacin: Qu es-
trategias necesita Mxico para implementar en su oferta turstica
un sistema de servicio de calidad total? Dando respuesta al objeti-
vo general que consisti en: Estudiar el servicio de calidad en su
produccin y entrega desde la alta direccin, que inclua el propie-
tario y/o gerente general de unidades econmicas tursticas japo-
nesas como hoteles, restaurantes y agencias de viajes (ver tabla 1),
no se le pregunt al cliente externo ni al cliente interno.
105
IRMA MAGAA CARRILLO
Tabla 1
Relacin de entrevistas semi-estructurada a profundidad,
realizadas a la alta direccin de unidades econmicas japonesas
tursticas y no tursticas.
No. Giro de la unidad Nombre de la unidad Cargo Nombre
econmica japonesa econmica japonesa
1 Agencia de viajes Niki Nipon Director general Kato Jikai
2 Restaurante Chuan Cai Propietario Yoshiaki Kume
3 Agencia de viajes Alfa International Director general Sato Sadashique
4 Estudio de cocina Little World Cooking Propietaria Conchita

Nakatomi y
Airi Fukada
5 Restaurante De Carlo Propietario Melis Carlo
6 Agencia de Alpha Office Propietario Sahashi San

espectculos
7 Saln de belleza Virgin Hair Takao Propietario Soya Kawaguchi
8 Saln de belleza Virgin Hair Takao Gerente general Yoshinor

Ishimaru
9 Restaurante Los tacos Propietario O Da Hide Ki
10 Peridico Shu nichi shinbun Gerente general Ueno Keisuke

Masako
11 Saln de belleza Hello Beuty Propietario Dautei Taeko
12 Kisaten - Cafetera Moreque Propietaria Utsuno Koyoe

estilo japons
13 Kisaten - Cafetera Sabier de Verrier Propietaria Wada Akemi
estilo japons
14 Kisaten -Cafetera You You Propietaria Hatori
estilo japons
15 Saln de belleza Origin Saln Propietario Takaguchi
Tatsunori
16 Clnica - Hospital Clnica Hayakawa Propietario Hayakawa
Sensei
17 Sala de fiestas Ballon Shop Propietaria Tomoko Oota
18 Bar Mabolandia Propietario Kusuda

Yatsutami
19 Bar Bar Vita Propietaria Vctor Robledo
y Nikiko Konno
106
CAPTULO IV | APORTACIONES A LA CULTURA DE LA ALTA DIRECCIN...
No. Giro de la unidad Nombre de la unidad Cargo Nombre

econmica japonesa econmica japonesa
20 Clnica - Hospital Clnica Kawaguchi Propietario Kawaguchi
Sensei
21 Boutique Boutique Dore Propietaria Harumi
Geingu Takashima
22 Hotel Nagoya Kankou Gerente general Julie Sommer
23 Organizacin Centro Internacional Director general Toyoshima

gubernamental Nagoya / Koku Yukihiro
y social Sai Centa
24 Clnica dental Clnica dental Propietario Kousaka Toshiaki
25 Hotel The West Inn Nagoya Director de N. Negi

Castle Hotel Mercadotecnia
26 Lnea Area Northwest Airlines Director de Kahei Sakaguchi
Mercadotecnia
27 Hotel - Ryokan Hamachiyo Kan Propietaria Okami Sama
28 Boutique Veena Trading Propietaria Kumiko

Nakagawa
29 Agencia de viajes Nikki Nipon Gerente general Jikai Kato
Tourist, Co.
30 Patronato de la Aichi Kokusai Plaza Diputado ejecutivo Takayoshi Sakai
ciudad de Nagoya Director de la
Divisin de
Asuntos Generales
Responsable de
la Divisin de Kunikazu Goto
Asuntos Generales
31 Bar Bar Desperados Propietario Rudy y Takao
32 Restaurante Zetton, Inc. Kenichi Inamoto
33 Interneto-Caf Okaya Net Walker Propietario Mr. Okaya

Gerente general Mr. Miyagawa
desu
Una vez que se lleg a Japn se consider ampliar el campo

de investigacin a otras unidades econmicas (ver tabla 2) y no
slo las tursticas, que despus de la revisin y anlisis documen-
tal que se hizo de la primera cuenta satlite sobre turismo que se
public en 1993-1996, los resultando destacados fueron el transpor-
te terrestre, el hospedaje, alimentos y bebidas, por lo tanto el obje-
tivo del estudio se centr en hoteles, restaurantes, se seleccion a
107
IRMA MAGAA CARRILLO
las agencias de viajes por el estilo de viajar de los japoneses, quie-

nes siempre lo hacen organizadamente desde una planeacin pre-
via, en grupo, y varias caractersticas especficas que fueron sea-
ladas ya en un estudio que hizo el organismo JICA (por sus siglas
en ingls) Agencia de Cooperacin Internacional de Japn (1994).
Por lo tanto, las otras unidades econmicas que se selec-
cionaron fue por razonar su importancia en el mbito turstico,
adems de que el turista, al estar presente en un destino tursti-
co tiene una infinidad de necesidades que cubrir y expectativas de
cmo se las van a entregar stas, y dichas necesidades no slo son
fisiolgicas, como el dormir, comer y beber, o aquellas que son in-
eluctables para llegar al destino, como el transportarse.
Tabla 2
Observacin participante y observacin no participante realizadas
en Japn en empresas tursticas y no tursticas.
No. Nombre de la empresa Tipo de observacin
1 Clnica hospital / Hayakawa Sensei
1 Clnica hospital Kawaguchi
1 Clnica dental
1 Hotel Marriot
Observacin no participante
1 Saln de belleza Origins
1 Restaurante Suzunami
1 Restaurante El Gusto
1 Centro Internacional Nagoya / Koku Sai Centa
1 Okay Net Walter
1 Starbucks Caf
1 Esttica Hello Beauty
1 Agencia de Viajes Number 1
1 Toyota
13 establecimientos
1 Distribuidora de peridico Shu nichi shinbun
1 Saln de belleza Virgen Hair
1 Little World Cooking
Observacin participante
1 Agencia Espectculos Alpha Office
1 Kisaten Moleque en Kakuosan
1 Hotel Kankou Hoteru
1 Origin Byouin Salon
7 establecimientos
Fuente: Magaa, I. 2004, p. 151.
108
Destacando que las otras unidades econmicas no se to-

maron como complementarias a alguna unidad econmica turs-
tica que dicho sector reconoce como tal, se puede mencionar un
hotel, un restaurante, una agencia de viajes, entre otras, sino
que esas otras son esenciales por s mismas para cubrir necesi-
dad especficas del turista durante su estancia en el destino turs-
tico, como puede ser una clnica-hospital, un saln de belleza, una
boutique, un taller mecnico o una tienda de conveniencia, entre
otras.
Los datos fueron obtenidos a travs de entrevistas a pro-
fundidad semi-estructuradas, realizadas a la alta direccin, forma-
da tanto por el propietario y/o director general o gerente general
de unidades econmicas japonesas tanto tursticas como no turs-
ticas (otras unidades econmicas), (ver tabla 2). Tambin se levan-
taron observaciones participantes y en la empresa a travs de ta-
reas diarias o slo observar el desarrollo del staff o cliente interno,
as como observaciones no participantes de procedimientos para el
cliente externo en su producto y entrega (ver tabla 3).
Asimismo, la experiencia de ser cliente externo en varios y
diferentes negocios a travs de la observacin participante (ver ta-
bla 7).
Cabe subrayar que se logr la aplicacin de los instrumen-
tos de investigacin sealados en los prrafos anteriores, de acuer-
do a lo planteado en el protocolo de la investigacin doctoral antes
mencionada. Esto exigi el diseo de un plan estratgico a pesar
de los obstculos culturales de la sociedad japonesa y sobre todo
los de su mbito empresarial, por lo que primero se decidi vivir
entre los japoneses, luego compartir con los japoneses, lo que exi-
gi la inversin en tiempo de 2001 hasta 2004, de una actitud de
disposicin a aceptar, estar en su cultura y la disposicin de dinero
para lograr las relaciones personales estratgicas que permitieron
la aceptacin de una extranjera (gaijin) en una sociedad de cultura
compleja y de grupos, sin olvidar que otro obstculo de la sociedad
japonesa para una mujer occidental es que est estructurada ms
en y para el gnero hombre.
Primero se hizo un contacto-mujer, quien era voluntaria
en Kokusai Centa (Centro Internacional para Extranjeros), un lu-
109
IRMA MAGAA CARRILLO
gar que en la primera estancia en Nagoya, Japn, en 1994, se ha-

ba conocido; se regres a ese lugar para explorar si exista y si to-
dava funcionaba para auxiliar a los extranjeros. Se encontr que
ofreca ya la posibilidad de la comunicacin va internet y otras de
gestin.
Kokusai Centa tenan el servicio de internet ms barato que
otros lugares comerciales, desde luego que lo cobraban por minu-
tos, teniendo en cuenta que en ese momento an no se contrataba
internet en el domicilio particular. Al asistir varias veces para bus-
car cmo disear el plan de vida y de trabajo en ese pas, se coinci-
di con esta persona, al principio como en dos ocasiones, luego se
fue dando una relacin informal, la que en principio quera cono-
cer el tema, el proyecto, luego despert mucha curiosidad el que
alguien fuera a Japn de un pas tan lejano como Mxico; era ex-
trao por la dificultad del idioma y el costo.
As, a travs de conversaciones cotidianas se le contaba de
la importancia de la investigacin, para qu se necesitaba hacer
entrevistas en el mbito empresarial turstico y no turstico; esta
estrategia se llev un ao o ms. Aunado a ello fue fundamental
demostrar que se tena un sensei, Taiji Ohashi, que trabajaba en Su-
rugadai Daigaku (Universidad) en Saitama, cerca de Tokyo. En Ja-
pn es extremadamente de peso el nivel de reconocimiento de la
Universidad tanto acadmico como el costo de la colegiatura.
En el transcurso de los primeros seis meses de estancia en
Japn, la Universidad de Surugudai no estuvo en condiciones de
aceptar participar en el soporte del desarrollo de la investigacin
doctoral, por lo tanto pareci que ah terminaba el proyecto, pero
Taiji Ohashi sensei acudi a Rikkyo Daigaku (Universidad), recono-
cida en Japn, por ser la nica Universidad con un programa de
doctorado en turismo y dos programas de carrera que estudian el
turismo como fenmeno y como negocio.
Taiji Ohashi sensei era un profesor emrito de Rikkyo Dai-
gaku, tuvo acceso a presentar el proyecto de investigacin docto-
ral, la Universidad lo acept y para que Taiji Ohashi continuara
como sensei slo puso la condicin de que deba ser sujeto de tres
niveles de evaluacin de parte del Consejo de la Universidad Rikk-
yo. Era algo imposible y ms que ya estaba por florear el sakura (el
110
cerezo japons), en ese tiempo todo se inicia, se abren los periodos

para la contratacin en las empresas, en las escuelas, la vida de los
japoneses se renueva casi totalmente, incluye hasta cambiar de re-
sidencia, pero para ello se trabaja con tiempo de antelacin y esta
situacin se estaba dando casi al inicio de este ritual cultural, era
algo inalcanzable.
El planteamiento entr al proceso, el que dur tres meses,
mientras la investigacin segua. Cada proceso que se daba Ohashi
sensei avisaba y la ltima etapa fue una ceremonia al dar el resul-
tado aprobatorio. Se celebr mostrando la autorizacin al contac-
to que ya se tena y sta fue un detonante rotundo, pues se expi-
di el certificado de elegibilidad por el gobierno japons, con base
en la aceptacin por escrito de Rikkyo Daigaku con su hanko (fir-
ma estampada), lo que es una autorizacin oficial vlida para los
japoneses
Mostrar el hanko de Rikkyo Daigaku fue la aceptacin de
parte de los grupos; sin decir que fue fcil, se tuvo acceso a varios
de ellos. Hoy se podra decir que fue un trabajo de redes y as
fue, pero es significativo destacar su carcter de complejidad en
las relaciones interpersonales.
Una vez lograda la difcil red de relaciones se estableci un
plan operativo de citas agendadas para aplicar la entrevista espec-
ficamente a quien le autorizaron pudiera dar dicha entrevista, des-
de luego cumpliendo con el protocolo establecido en cada unidad
econmica participante. Con relacin a la agenda fue complicado
porque los japoneses manejan su da slo por agenda, lo que gene-
r un trabajo arduo.
La gua de la entrevista fue aplicada en ingls o en japo-
ns, dependiendo del idioma que el informante eligiera; dado el
caso que fuera en japons, se realiz en compaa de una traduc-
tora certificada en japons-ingls, la traduccin al espaol fue he-
cha por la que suscribe. Es importante sealar que cuando la seo-
ra japonesa acompaante no era traductora se integraba al equipo
de trabajo una traductora certificada. En el procedimiento de ob-
servacin participante y observacin no participante se hizo aten-
diendo a la gua de observacin, pero se utiliz el idioma japons;
esta traduccin al espaol fue de la misma forma que la anterior.
111
IRMA MAGAA CARRILLO
La aplicacin de la gua de la observacin del procedimien-

to tambin fue el mismo en cuanto a hacer el contacto y cumplir
con el protocolo, pero tuvo dos variantes, pues una era asistir como
cliente externo al lugar en cuestin y el otro lograr entrar a la em-
presa para participar en las diversas actividades diarias. Sealando
que dentro del protocolo un aspecto imprescindible fue que siem-
pre se estuvo acompaada de una japonesa en la entrevista y otro
fue llevar un regalo (O-miyage) de marca, de la tienda ms cara y
reconocida del lugar, agregando que tena que ser de buen precio
para que ste fuera recibido con agrado.
Para la observacin participante y la observacin no partici-
pante tambin se involucraba a una seora japonesa del grupo que
entraba en accin, dependiendo de la unidad econmica seleccio-
nada, mencionando que el contacto que ya se tena fue una sem-
pai, que quiere decir: quien es o llega antes al colegio, escuela, uni-
versidad, etctera, se dice tambin sempai a quien tiene ms expe-
riencia que uno. Tiene tambin un sentido de superioridad pero
no es lder. Tambin a veces se llama sempai a alguien en sentido
de respeto.
Retomando, dicha contacto fue una sempai absoluta, quien
tena en Japn viviendo ms de veinte aos, con toda la experien-
cia cultural de la sociedad japonesa en varios sentidos, en este caso
especial de la la unidad de los grupos, lo que era imprescindi-
ble para acceder a la muestra, en este caso el contacto fue el gru-
po origen, quin tena en sus manos las conexiones importantes.
Agregando que la sempai tena tambin el reconocimiento de la so-
ciedad japonesa.
La que suscribe, como lder de la investigacin y responsa-
ble de ella, llev la coordinacin total de las necesidades de la in-
vestigacin para acceder a quien hiciera contacto con quien se re-
quiriera, fuera entrevista semi-estructurada a profundidad o fuera
la observacin; esto fue un procedimiento cultural y cumplimien-
to de protocolo.
112
Estudio de campo en las empresas japonesas

tursticas y no tursticas
El anlisis del levantamiento se concentr en tres factores: 1) sa-
tisfaccin de necesidades, 2) satisfaccin de expectativas y 3) leal-
tad del cliente al proveedor. Se consideraron nueve variables: 1) sa-
tisfaccin del cliente con el producto y con el servicio, 2) valor de
cliente, 3) cultura del cliente, 4) planeacin estratgica, 5) filoso-
fas de calidad, 6) sistemas de calidad de la empresa, 7) momento
de la verdad, 8) liderazgo para la calidad y 9) filosofa del producto.
Los resultados fueron agrupados en cuatro clasificaciones: 1) M-
xico/PATA, 2) capital humano, 3) servicio-base o producto/entrega
o servicio, 4) cliente externo.
La primera clasificacin corresponde a la visin macro, la
cual no forma parte de este captulo, la segunda y tercera clasifica-
cin se centran en mostrar el nivel micro de la empresa turstica y
no turstica japonesa donde se estudi el servicio-base o producto,
cliente interno y cliente externo.
Posterior al levantamiento de la informacin de campo se
cumpli con el procedimiento metodolgico de la captura y la sis-
tematizacin para presentar los resultados en su tiempo, de acuer-
do a la obligatoriedad de la propia investigacin y los lineamientos
de parte de la institucin educativa en Mxico, Universidad de Co-
lima, para obtener el grado doctoral.
El objetivo de este captulo, como se indic al principio del
mismo, es identificar en los resultados de esa investigacin hecha
en Japn las aportaciones a la cultura de la alta direccin empresa-
rial turstica y no turstica en Mxico, para presentar una propues-
ta que pueda responder a la realidad del siglo XXI de la competiti-
vidad donde est considerada la innovacin.
En la tabla 5 se manej la identificacin de la aportacin a
la cultura de la alta direccin empresarial en Mxico, en un senti-
do de accin no de sustantivo, como tradicionalmente se hace, es
por eso que la aportacin est en infinitivo o verbo.
Lo anterior es vital para la cultura empresarial mexicana en
razn de qu se tiene que hacer y especificar cmo se debe hacer.
Esta propuesta se centra en entrenar y no slo capacitar, sugirien-
113
IRMA MAGAA CARRILLO
do que primero sea la alta direccin quien inicie este procedimien-

to para el cambio en la cultura empresarial, quien es desde todos
los sustentos la que toma las decisiones de direccin y operacin
de la empresa; en la actualidad debe hacerlo con su grupo.
Son varios los argumentos que validan la propuesta, que es-
tn en los resultados de los rankings que Mxico obtiene en las eva-
luaciones como economa-pas, tambin como destino turstico in-
ternacional, mismos que se encuentran publicados tanto en el Re-
porte de Competitividad Global como en El Reporte de Competiti-
vidad de Viajes y Turismo, ambos elaborados por el Foro Econmi-
co Mundial (WEF por sus siglas en ingls).
De acuerdo con los resultados de ambos reportes, presen-
tados en 2015, Mxico ocupa el lugar 57 de acuerdo al Reporte de
Competitividad Global 2015-2016, subiendo cuatro posiciones con
relacin al periodo 2014-2015 cuando ocup el lugar nmero 61.
De igual manera, de acuerdo al Reporte de Competitividad de Via-
jes y Turismo 2015, Mxico subi del lugar nmero 44 en 2014 al
30 en 2015.
Por su parte, el Reporte de Competitividad de Viajes y Tu-
rismo 2015 midi aspectos como el entorno institucional y el clima
de negocios, la seguridad, los transportes y la salud, los mercados
laborales y de recursos humanos, la sociedad de la informacin,
la apertura al exterior y los servicios disponibles a los turistas, la
competitividad en precios, los recursos culturales y naturales dis-
ponibles en el destino, las polticas de sostenibilidad y de preserva-
cin de los recursos locales, principalmente (The Travel and Tou-
rism Competitiveness Report, 2015).
Enfatizando los resultados publicados en el mes de sep-
tiembre de 2015, por el Foro Econmico Mundial, cabe sealar que
el Reporte de Competitividad Global 2015-2016 evalu 140 econo-
mas, cuatro menos que el ao anterior, Suiza ocupa el primer lu-
gar, Singapur mantiene el segundo lugar y Estados Unidos el terce-
ro. Alemania se ubica en cuarto y Holanda en quinto. Japn sex-
to y Hong King sptimo. Finlandia cae al octavo, seguido de Suecia
en noveno y Reino Unido en el nmero diez.
114
Tabla 3
ndices de Competitividad Global 2015-2016 y 2014-2015.
GCI 2015-2016
Country | Economy Rank Score Rank among GCI
(out of 140) (1-7) 2014-2015 2014-2015 rank
ecomonies (out of 144)
Switzerland 1 5.76 1 1
Singapore 2 5.68 2 2
United States 3 5.61 3 3
Germany 4 5.53 4 5
Netherlands 5 5.50 5 8
Japan 6 5.47 6 6
Hong Kong SAR 7 5.46 7 7
Finland 8 5.45 8 4
Sweden 9 5.43 9 10
United Kingdom 10 5.43 10 9
Vietnam 56 4.30 56 68
Mexico 57 4.29 57 61
Rwanda 58 4.29 58 62
Fuente: World Economic Forum, p. 7.
Otro argumento que valida la propuesta es que de acuer-

do con Rodrguez y Ramrez (2004), que dice que los mexicanos no
han cambiado en su cultura de trabajo ni han avanzado, a travs de
cursitis igual a cursos de capacitacin.
En los finales del siglo XX no hubo una transformacin ra-
dical en los resultados de productividad y competitividad del pas y
hoy que el siglo XXI est en marcha los cambios son casi impercep-
tibles, no se dan, an no se ha encontrado un detonante que pro-
voque el despegue, sobre todo en el tema que aqu se est tratan-
do, el turismo y la actividad turstica, basada sta ltima en la ges-
tin de las empresas, lo que desde luego est sustentada en su ori-
gen, la persona, quien es la que piensa y decide para ella misma y
para la organizacin y unidad econmica.
Un hallazgo que se encontr en la investigacin fue en el
resultado de una de las entrevistas a directivos del Kankou Nagoya
Hotel, sobre el entrenamiento para los principiantes (hokai), en el
cual no necesitan dar instrucciones verbalmente, sino Ushiro suga
to wo mite manabu, lo que significa textualmente puedes apren-
der las lecciones solamente viendo la espalda de una persona bien
experimentada; es importante reflexionar sobre el hablar dema-
siado en la cultura mexicana, sin resultados efectivos.
115
Tabla 4
Aportaciones a la cultura de la alta direccin empresarial en Mxico. Unidades econmicas
tursticas japonesas.
Unidad Satisfacer al Satisfacer Filosofa en Producto Servicio Mercado Competencias y
econmica cliente externoa al cliente el servir nacional e entrenamiento
japonesa: interno internacional
Hotel y Interesar. Atender Capacitar a todo Tener elementos Contener Capacitar Certificar las
IRMA MAGAA CARRILLO
Ryokanb Comprometer. como el personal, cualitativos. elementos en cultura posiciones.

Sensibilizar. principal nivel gerencia y Sistematizar. Cualitativos. e idiomas. Entrenar on the
prioridad nivel operativo. Implementar Uniformar. Capacitar en job training (OJT)
para Atender estndares. Global Sensibilizar. estrategias a nivel directivo
asegurar la elementos Standard Index Entregar especficas y operativo
satisfaccin cualitativos. que determinan homognea de en el trabajo.
del CE. Hacer con cero las actividades y uniforme marketing. Incluyen a los
defectos. necesarias para (valor que empleados
116
Accionar el la satisfaccin los japoneses que no estn
espritu de de expectativas atesoran con en contacto
aprender. del CE. gran gratitud), directo con el
Sensibilizar. Seleccionar agregando cliente externo.
Hacer la los insumos (kimochi o kanji) Se respeta la
entrega. de calidad. un sentimiento experiencia y se
Entrenar a todo Sensibilizar. o la sensacin aprende de ella.
el personal por Entregar de comodidad. Dirigir la
la Okami tana homognea y comunicacin
del Ryokan. uniforme. efectiva.
Entregar
homognea
y uniforme
(valor que
los japoneses
atesoran con
gran gratitud).
Restaurante, Tratar al CEc Atender Seleccionar Seleccionar Atender Disear Dirigir
Kisaten como amigo. como elementos elementos elementos estratgicas a travs de la
y Bar Definir el Valor principal Cualitativos cualitativos. cualitativos. para Planeacin
de cliente. prioridad Hacer Cero El sabor Observar satisfacer Estratgica pero
Traducir las para Defectos. Operar sin que hay una al CE. sin documentar.
exigencias de asegurar la Tratar al cliente procedimientos separacin de Dirigir con
especificaciones satisfaccin externo en documentados. los elementos un sentido de
de calidad. del CE. forma amable, Sistematizar de calidad en responsabilidad,
Estrategias de corts y a travs de la entrega. compromiso y
mercado para respetuoso. insumos. Traducir las conocimiento.
satisfacer al CE. Entregar toallitas Traducir las exigencias Dirigir la
Asegurar el hmedas exigencias del cliente en comunicacin
CE regular o calientes (O del cliente en especificaciones efectiva para
fiel (zyoren, shibori) en las especificaciones de calidad. controlar la
117
se pronuncia manos del CE de calidad. Manejar el justo produccin
yoren). (O kyaku sama). Manejar el justo a tiempo. del producto
Controlar la a tiempo. y la entrega.
calidad, es Producir de
definitivo elevar acuerdo al precio
la conciencia que puede pagar
de calidad. Su el almuerzo
importancia, (Hiru go han).
inclusive
antes de que
un sistema
de Control de
calidad sea
introducido.
Contina en la pgina siguiente.
Viene de la pgina anterior.
Agencias Producir el Detonar las Elementos Aceptar la Elementos Certificar las
de Viajes y producto y condiciones Cualitativos. diversidad Cualitativos. posiciones.
Lnea rea. la entrega: del CE. Hacer Cero nacional e Cero Defectos. Revisar y
conveniencia, Defectos. internacional. Control de planear la alta
seguridad y que Control de Hacer el producto calidad. direccin y el
IRMA MAGAA CARRILLO
la actitud del calidad. Cualitativo. La entrega staff la accin

empleado sea al Integrar el Hacer Cero diferente del da todos los
estilo asitico. producto y la Defectos. al producto das, sumando
entrega como Hacer Control cualitativo. reuniones
una sola. de calidad. mensuales,
Documentar. adems de
Hacer la entrega estar alerta a lo
en ambiente imponderable.
118
cualitativo. Capacitar al
Entregar el staff que hace
producto contacto directo
cualitativo. con el CE y
al que tiene
otras tareas.
Contratar
outsourcing.
En cuanto a la
Direccin de PE,
comentaron que
se les haca muy
largo plazo. En
ese momento
manejaban
planes
operativos.
En la tabla 6 se presentan los elementos culturales identifi-

cados que se encontraron en las empresas no tursticas a travs de
la entrevista semi-estructurada a profundidad, la observacin par-
ticipante y la observacin no participante, que deja ver claramente
que su hacer est centrado en el cliente externo, el trabajo de equi-
po durante el da, en su inicio y al final, operan el control de cali-
dad, la creacin de un ambiente amigable para el aprendizaje, so-
bre todo, por lo que se involucra tambin su ser, como es el compro-
meterse, el ser constantes, conocer al cliente, atender al cliente interno,
estudiar, saber ser cliente, lo que definitivamente fortalece el lengua-
je de entender al cliente.
NOTAS DE LA TABLA 4
a La satisfaccin para el cliente externo es especfica: en sus necesidades, en sus ex-
pectativas y en sus deseos.
b El Ryokan es un hotel tradicional estilo japons. La administracin la ejercen slo
mujeres y sta se otorga por herencia. Las categoras son media y alta. Algunos son
lujosos y de servicio exclusivo. nicamente se pueden hospedar a partir de dos per-
sonas.
c CE es la abreviatura de cliente externo.
119
IRMA MAGAA CARRILLO
Tabla 5
Aportaciones a la cultura de la alta direccin empresarial en
Mxico. Otras unidades econmicas japonesas no tursticas.
Entrevista semi-estructurada a profundidad y observacin
participante y no participante.
Otras Unidades Econmicas Elementos culturales empresariales
Japonesas en empresas no tursticas
Salones de belleza Compromiso con la capacitacin
Est manicure y pedicure y el entrenamiento hacia la
Mdico general especializacin, en todos los niveles
Mdico especialista Satisfacer al CE al detalle
(otorrinolaringlogo) Constancia, compromiso real y
orden para satisfacer al CE
Dentista
Planean la entrega del producto
Kokusai Centa
Control de calidad en el producto
Kokusai Aichi Innovacin (tendencias,
Cibercaf privado productos y estilos)
Editorial periodstica Ambiente amigable para el aprendizaje
Fbrica de globos Enfoque totalmente a la
Boutique (productos hinds, satisfaccin del CE
japoneses y mexicanos) Reuniones al inicio y final del da
Estudio de cocina Tienen claro, lo operan, pero no
Promotora de espectculos lo tienen documentado el hacer
el producto y la entrega
Inters de parte del gobierno por
la certificacin en especializacin
para directivos y staff
Estudian a su CE
Conocen a su CE cuando est satisfecho
Su cliente regresa confirmando
alto nivel de satisfaccin
El japons sabe ser cliente y la
empresa lo tiene claro y disea su
estructura organizacional y a su gente
Sistematizan la operacin de procesos
(no lo tienen documentado)
Estudian a su CE
Cuidan y se interesan por su cliente
interno CI
(CI es la abreviatura de cliente interno.)
120
En la tabla 6 tambin se identificaron aportaciones a la cul-

tura de la alta direccin empresarial desde los resultados que se ob-
tuvieron durante la observacin participante como cliente externo.
Por otro lado, la experiencia como cliente externo en Japn
es casi en su totalidad extraordinaria, disfrutando de la atencin
en toda la extensin de la palabra. Se aprovech esta gran oportu-
nidad en diversos tipos de establecimientos, desde una tintorera,
un taxi, un saln de belleza, hoteles, agencias de viajes, autobuses,
metro, el shinkansen, restaurantes (gran parte de la muestra), cafe-
teras, kisaten, teatros, etctera.
Resulta importante recordar que esta observacin partici-
pante aliment el modelo emergente de la investigacin, ya que
provea ideas y caractersticas de cmo continuar e inclusive en un
principio iniciar el estudio de campo por las caractersticas pecu-
liares de la sociedad japonesa.
121
Tabla 6
Aportaciones a la cultura de la alta direccin empresarial en Mxico. En unidades econmicas
tursticas y no tursticas japonesas como cliente externo.
Unidad Valor de cliente Producto La entrega o servicio Valor agregado
econmica
japonesa
1. Gasolinera En una gasolinera, al llegar Tangible, lo que el Toalla caliente para las Apoyo para salir de la
IRMA MAGAA CARRILLO
de inmediato el empleado carro necesitaba. manos (O shibori). gasolinera y no tener un

entrega al conductor una toalla incidente, ni accidente.
caliente (O shibori) para que
limpie su cara y sus manos,
se atiende directamente al
CE antes que al auto.
Se identifica un proceso.
122
2. Restaurante Comida y lugar placenteros. Comida japonesa Reservacin electrnica La bienvenida personal
estilo y americana. en el lugar. no obstante ser un
americano con Toman la orden en una cliente regular (yoren).
men japons comanda electrnica El durinku ba o
y manejado Pantalla electrnica en barra de bebidas. Son
por japoneses cada mesa para conocer sper econmicas o
las promociones estn incluidas en la
La misma pantalla da compra de producto.
la opcin de juegos La relacin de cercana que
electrnicos. se hace con el camarero(a).
Estancia sin lmite
de tiempo, se puede
estudiar, dar clases
privadas, reuniones de
amigos, de negocios,
econmica
japonesa
3. Esttica Belleza y confort Cuidado y Personalizada. La propietaria
de manicure tratamiento de Cumplimiento en el personalmente llena un
y pedicure manos y pies. horario reservado. formato para conocer
Moda al CE ms de cerca
expertis. en sus necesidades,
expectativas y deseos.
4. Ciber-caf Oficina personal con Estancia de trabajo Espacio confortable. Asesora personalizada de
(Interneto-caf) acceso a internet. y comunicacin. Cafetera Starbucks. las secretarias y el gerente.
Secretarias. Amistad.
Tecnologa.
5. Agencia Viajes de negocios y tursticos. Informacin y Diversidad en la oferta Atencin personalizada, por
de viajes asesora de viajes de destinos tursticos. telfono y personalmente.
nacionales e Variedad en precios Disposicin.
123
internacionales. desde las proveedoras de Asesora constante.
transporte, hotelera y otros.
Asesora experta.
6. Taxi Traslados Transporte Limpieza en el taxi Tecnologa (la puerta
y el conductor. del taxi se abre sola)
Experiencia del conductor El conductor uniformado,
GPS. incluye guantes blancos.
Cambios. exactos. Exactos en el tiempo
de recoger.
7. Shinkansen Tiempo Tiempo Tren rpido. Comodidad.
(tren rpido) Opciones de precios. Limpieza.
Casi todo Japn. Orden.
Tecnologa de punta.
Contina en la pgina siguiente.
Viene de la pgina anterior.
econmica
japonesa
8. Oficina Confianza Entrega oportuna. Sistema preciso. Centro de distribucin
de correo Diferentes productos para la transporte:
entrega de comunicaciones Martimo-funabin
y paquetera. Exterior-gaikoku yuubin
IRMA MAGAA CARRILLO
Manejo de dinero Domstico-kokunai yuubin.

como banco. Areo-koukuu yuubin,
Entre otros.
9. Saln de Belleza y moda Cortes. Internacional Trato personalizado.
Belleza Tintes. salones agradables, Informacin clara, precisa
Maquillaje. modernos, limpios. en el momento de estar
Personal experto generando el producto.
personal dispuesto Claramente separado el
124
producto de la entrega.
El estilista no atiende
el celular personal.
El hisa-kake (frazada que
cubre las piernas),
Kimochi ~ga ii (sensacin
de sentirse bien).
Arigatou gozaimashita
(Agradecimiento-
despedida personalizada
por todo el staff).
En cuanto al cliente externo se encontr un hallazgo, la fra-

se Okyaku sama wa Sama kami desu para los japoneses significa,
el cliente es Dios, una frase que muestra un sentido a la cultura
empresarial, inclusive dentro de la filosofa de Karl Albrecht, en el
tringulo del servicio (1992); este precepto de el Cliente es Dios se
puede tangibilizar e incluso aplicar como sistema para la direccin
de los negocios que la economa llama de servicios. En el trin-
gulo del servicio el cliente externo es el centro del sistema y a par-
tir de l se disea la organizacin, integrada por las estrategias, sis-
temas y el personal. Se podra decir que la mayora de los negocios
japoneses lo han adoptado, quiz no conceptualizado, pero lo prac-
tican da con da.
El tringulo del servicio de Albrecht (1992) se encuentra
presente en diversos estudios, proyectos de investigacin, artcu-
los cientficos y tesis como son los casos de Guevara (2013), Res-
trepo et al. (2006), Perdomo (2009), Blanco (2009), Reyes (2005),
Salazar (2009), Restrepo (2006) y Usche (2004), entre otros, reafir-
mando as la importancia y vigencia de dicha aportacin an con
el paso del tiempo.
Karl Albrecht (1996) aport el concepto de valor de cliente.
Un concepto que deja claro qu compra exactamente el cliente ex-
terno, es el detonante para que la empresa identifique qu debe
producir especficamente para su cliente externo, identificando
tambin el lenguaje del proceso, lo que exige el disear una l-
nea de proceso sin importar si el producto es tangible, intangible
o cualitativo.
El origen de esta investigacin doctoral fue la bsqueda de
respuestas para que Mxico avance en el nivel de competitividad
como destino turstico, que sea un destino turstico innovador; la
propuesta en ese tiempo qued documentada en la tesis mencio-
nada en los primeros prrafos del captulo, donde tambin se hizo
nfasis en la bsqueda y seleccin de la diversidad de mercados tu-
rsticos origen de la demanda, pues tradicionalmente se ha sopor-
tado el turismo para Mxico, principalmente de Estados Unidos de
Amrica y Canad.
En este momento, con base en la realidad presente y el ob-
jetivo de este captulo, Mxico como destino turstico todava no es
125
IRMA MAGAA CARRILLO
productivo ni competitivo, entendindose desde la misma contabi-

lidad de los rankings, registrados estadsticamente en diversos or-
ganismos internacionales reconocidos.
El Plan Nacional de Desarrollo de 2013-2018, (PND de aqu
en adelante), dice claramente que el turismo es una posibilidad
de generar riqueza a travs del sector empresarial especializado en
la actividad turstica, y que ayuda a preservar la riqueza natural y
cultura de los pases (p. 82).
Estando de acuerdo en el sealamiento que tambin hace
el PND 2013-2018, de que hay que incrementar los mercados, agre-
gara el fortalecer a la pequea y mediana empresa turstica mexi-
cana para su permanencia en esos mercados tursticos internacio-
nales, y desde luego los nacionales, para tener una visin integral
del mbito turstico.
Mxico requiere evitar que la pequea y mediana empresa
mexicana sean mgicas, que aparezcan y desaparezcan en la oferta
del destino a diario, dejando ver que a la cultura empresarial turs-
tica de Mxico le faltan en su estructura organizacional elementos
que aseguren al cliente-turista para Mxico, que le sea fiel al destino
turstico-producto, pero no desde la visin y manejo solamente del
marketing como se hace hasta ahora, sino desde la propuesta de la
gestin de la calidad, sustentada en un modelo de direccin y ope-
racin empresarial efectiva.
Si se revisan planes, anlisis y propuestas para crecer la
productividad y la competitividad de la actividad turstica de Mxi-
co, sta se centra en la promocin del recurso y/o atractivo turs-
tico, en la construccin de hoteles, en el desarrollos de resorts tu-
rsticos y slo se trabaja la capacitacin en el nivel operativo, en el
concepto de servicio, un concepto que gramaticalmente es un
sustantivo, olvidando que tambin es una accin.
Agregando que la alta direccin no participa de este nivel
de capacitacin porque parece que el servicio es slo para los que
estn frente el mostrador y la poltica turstica olvida que es la alta
direccin de la empresa turstica mexicana quien toma decisiones
y stas son asertivas o no. Por supuesto que la alta direccin nece-
sita convencer al staff, grupo o equipo de que para hacer efectivo el
control de calidad es definitivo elevar la conciencia de calidad. Shi-
126
geru Mizuno (1992) seala que es necesario hacer un especial es-

fuerzo para lograr que los trabajadores se den cuenta de que existe
la calidad y de su importancia, inclusive antes de que un sistema
de control de calidad sea introducido (p. 122).
Lo que se necesita es romper el concepto economicista de
servicio en sustantivo y que el concepto para el turismo y para
la actividad turstica sea un verbo, una accin, que se rompa la
concepcin cultural mexicana que se tiene del concepto servir,
surgida del mestizaje en Mxico.
Tambin se requiere trabajar en una dimensin intangible-
cualitativa, la cual ya propongo en el captulo siguiente, identifica-
da en el turismo por su naturaleza compleja y las necesidades, ex-
pectativas y deseo que el cliente externo tiene, el cual he llama-
do cliente-turista,1 busca en el destino turstico que haya seleccio-
nado. Lo que adems har que ste sea un cliente frecuente del
destino.
Lo que hace que ese cliente-turista frecuente del destino
turstico es que percibe la satisfaccin de lo que buscaba, lo en-
cuentra, inclusive sus deseos son cumplidos, adems todo lo reci-
be como l lo esperaba y en algunos casos hasta lo sorprenden, en-
tonces es entender que hay que estudiar temas y aspectos intangi-
bles y cualitativos porque el turismo en s mismo y la actividad tu-
rstica estn plagados de ellos, entonces no pueden tener un trata-
miento como lo tiene cualquier actividad econmica o industrial.
Con base en el estudio hecho en Japn, el cual se centr
1
Calidad cualitativa. La dimensin de cliente-turista. Este trmino es acuado por la
Dra. Irma Magaa Carrillo dentro de su labor de definir una lengua especfica para
el turismo y se refiere a la persona que visita un sitio distinto al de su origen con fi-
nes no lucrativos y de esparcimiento; pero que incluye toda la connotacin que im-
plica centrarse en el cliente como el modelo de calidad total propone. La concepcin
de que el cliente-turista es una persona en momentos especiales, con espacios de dis-
tancia, inquieto por lo tradicional, lo nuevo, lo diferente, por lo que la concepcin
que el cliente-turista tiene de su necesidad puede ser en un producto turstico intangi-
ble, en un producto turstico cualitativo o emocional y en un producto turstico intangi-
ble-cualitativo. Trmino utilizado para atender la cultura de cliente, donde ste es
primero una persona que piensa, siente y quiere, antes que un clich mercadol-
gico, como dice Karl Albrecht (p. 27): Muchas organizaciones han creado una ter-
minologa especial que les permite no llamar cliente a las personas, sino pasajero,
usuario, abonado, tenedor de pliza, paciente, entre otros (Albrecht. K. 1994).
127
IRMA MAGAA CARRILLO
en preguntarle a la alta direccin desde el mtodo de calidad total,

qu haca, cmo haca para satisfacer a un cliente consciente como lo
es el cliente japons, se puede decir que atendiendo los aspectos
que se miden en ese Reporte de Competitividad de Viajes y Turis-
mo 2015, la propuesta que aqu se hace puede referirse a trabajar-
la principalmente en la apertura al exterior y los servicios, disponi-
bles a los turistas, agregando el producto turstico que no se consi-
dera hasta ahora, menos se toma en cuenta, lo confunden o mez-
clan con el servicio turstico, pero ste es slo la entrega del pro-
ducto; la competitividad en precios, los recursos culturales y natu-
rales disponibles en el destino, las polticas de sostenibilidad y de
preservacin de los recursos locales, principalmente.
Actualmente la sostenibilidad marca la preferencia de los
destinos tursticos, principalmente por el cliente-turista del primer
mundo, debido a su nivel de cultura que lo hace consciente y eso
provoca su decisin de a dnde viajar y para qu viajar, tambin
este tipo de turista sabe qu quiere y cmo lo quiere, tanto el pro-
ducto como su entrega, van implcitos en una conciencia de cliente.
Es entonces que la realidad del destino turstico Mxico
requiere de una poltica pblica que se disee desde un enfoque
holstico donde responda al concepto de la sostenibilidad, donde lo
econmico, lo ambiental y lo social lo determinan, destacando la
propuesta hecha respecto a la conceptualizacin de ste por Maga-
a y Padn (2009), donde se enfatiza a la sociedad por ser un ele-
mento fundamental, de estos tres elementos, es la que recibe im-
pactos positivos o negativos del manejo de la sostenibilidad.
Por lo que la propuesta exige la innovacin y el rompimien-
to de paradigmas que han atado al turismo desde su propia concep-
tualizacin a la economa, que desde esta investigacin en un pas
como Japn, donde el hacer calidad con cero defectos para satis-
facer al cliente en sus necesidades, expectativas y deseos, simple-
mente ha sido y es posible. El modelo de calidad total y el control
total de calidad han demostrado su eficacia, principalmente si se
aplica el primer principio de catorce que aport el Dr. W. Deming
(Walton, 1992), la constancia.
Con un sentido principalmente desde la gestin y apoyado
en el trabajo de investigacin, sus resultados y la experiencia per-
128
sonal como cliente externo, se han generado, como resultado del ob-
jetivo de este captulo, conceptos, procedimientos, para proponer
un mtodo de calidad en una dimensin diferente que garantiza
fortalecer el detonante para una productividad y competitividad
integral y poder as avanzar en las condiciones establecidas por los
organismos internacionales correspondientes.
En el captulo quinto se describe la propuesta al detalle en
el significado y/o alcance de la gestin de calidad. La intencin es
documentar, sistematizar la gestin empresarial turstica mexica-
na, que sta se centre, sea de mtodo, sin importar que la econo-
ma lo llame servicio por no ser visible en la tercera dimensin.
De acuerdo con la investigacin hecha en Japn, aqu to-
mada para identificar las aportaciones a la cultura de la alta direc-
cin empresarial turstica y no turstica en Mxico, el producto exi-
ge ser de calidad, sea ste tangible, intangible, cualitativo o no, la
entrega de stos tambin es ineluctable para hablar de calidad to-
tal en la satisfaccin del cliente-turista, el cual es una persona que
piensa, siente, quiere, no quiere y sabe lo que est dispuesto a pa-
gar.
Se est hablando tambin de negocios, involucrados en
mercados tursticos internacionales, pero que no slo sean deter-
minados por el marketing para definir su valor. Un valor que tiene
un inters solamente econmico porque el marketing incontables
veces no tiene escrpulos, mucho menos responsabilidad social,
que incluye el mentir al cliente-turista sobre los beneficios en su
esencia y en el costo, sino que ese valor que se genera en el proce-
so de servuccir el qu2 o producto y el cmo3 o servir para el clien-
2
El que sin acento se utiliz en la tesis doctoral (Magaa, 2004) porque se argumen-
t desde un diccionario que no era pregunta. Se sigui estudiando al respecto desde
esa fecha encontrndose que s se tena que acentuar el qu porque el tratamien-
to en este caso y dimensin es un sustantivo. Contndose con el apoyo de la docto-
ra Ada Aurora Snchez, doctora en letras modernas por la Universidad Iberoameri-
cana, en Mxico.
3
El como, sin acento se utiliz en la tesis doctoral (Magaa, 2004) porque se argu-
ment desde el diccionario que no era pregunta. Se sigui estudiando al respecto
desde ese periodo, encontrndose que s se tena que acentuar el cmo porque el
tratamiento en este caso y dimensin es que se est hablando de producto y entrega
y stos son sustantivos. Contndose con el apoyo de la doctora Ada Aurora Snchez,
doctora en letras modernas por la Universidad Iberoamericana, en Mxico.
129
IRMA MAGAA CARRILLO
te-turista sea desde la filosofa de calidad que garantiza beneficios a

todos los involucrados en el sistema participante, incluyendo a la
comunidad del lugar turstico y se llegue a obtener un uso social
turstico de beneficios tangibles e intangibles comunitarios.
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131
CAPTULO V
Servir con calidad total

La calidad cualitativa
La empresa turstica iservir
Irma Magaa Carrillo
E n este captulo se presentan las aportaciones metodolgicas,

generales y especficas de la tesis doctoral Propuesta para im-
plementar la cultura de servicio de calidad total en los negocios tu-
rsticos, definiendo las estrategias para presentar a Mxico como
un destino turstico atractivo para el mercado Asia-Pacfico y ha-
cerlo un miembro ms activo en el organismo PATA en el siglo XXI
(Magaa, 2004), realizada en Japn durante cuatro aos.
Se espera que este apartado contribuya a la reflexin sobre
la importancia de la satisfaccin de el cliente1 a partir del anli-
sis de la alta direccin de las empresas iservir japonesas, introdu-
ciendo al lector en la temtica del libro, as como en el uso y en-
tendimiento de diferentes conceptos propuestos.
De manera general, este captulo propone el enfoque de la
calidad cualitativa, teniendo como filosofa el modelo de servir
1
Calidad cualitativa. La dimensin de el cliente. El cliente pensante. Dentro de todo
el proyecto amplio de buscar una lengua para el turismo y la actividad turstica para
el ejercicio de hacer calidad u operar la calidad, se decidi que era necesario para lo-
grar la sistematizacin en el enfoque de la calidad cualitativa es manejar los concep-
tos propuestos siempre en singular, lo que tambin permitira el poder tangibilizar
estos conceptos en su propia dimensin o caractersticas especiales. Tambin el ori-
gen est en la cultura de cliente y el valor de cliente Karl Albrecht (p. 27): mu-
chas organizaciones han creado una terminologa especial que les permite no lla-
mar cliente a las personas, sino: pasajero, usuario, abonado, tenedor de pliza, pa-
ciente, entre otros (1994). El cliente ante todo es una persona a quien se debe respetar
como tal, porque piensa, siente, quiere y tiene la libertad de tomar decisiones. Lo he lla-
mado cliente pensante, porque ejerce su democracia en su poder de compra.
133
IRMA MAGAA CARRILLO
con calidad total , como metodologas la dimensin intangible-

cualitativa y la lnea de servuccir. El objetivo fue medir las des-
viaciones de calidad que se dan durante el proceso de servuccir es-
perando que sea un proceso crtico flexible, en su significado de ge-
nerar valor al cliente-turista y planteando as garantizar su satis-
faccin en el qu y en el cmo.
Se aplicaron las etapas del proceso de mejora continua y/o
el control total de calidad al momento en que se servuccen tanto el
producto intangible, el producto cualitativo, el producto intangible-
cualitativo y su entrega o servir y no servicio, en razn de que la
actividad turstica tiene como caracterstica nuclear e imprescindi-
ble el servir o ser til a otros, traducindose esto desde la calidad
en la llamada atencin personalizada.
El contexto de la propuesta se enfoca en empresas y orga-
nismos clasificados, segn la economa, en el rea de servicios, es-
pecficamente, en el mbito de la actividad turstica, con el prop-
sito de contextualizar la propuesta para satisfacer a el cliente ex-
terno o el cliente-turista.
La propuesta se apoya en la experiencia inicial obtenida en
1973, fecha del primer contacto en Mxico con el modelo de ca-
lidad total, el cual gener infinidad de inquietudes respecto a su
esencia, su filosofa y su efectividad como sistema para la organiza-
cin industrial. Surgieron entonces los primeros cuestionamientos
como por ejemplo: por qu slo aplicarlo en industrias? y sobre
todo cul es el tratamiento de la calidad desde su filosofa y me-
todologa en las empresas que no tienen el carcter de industria?
como es el caso de la empresa turstica mexicana.
En 1994, durante el estudio del mtodo de calidad en la in-
dustria japonesa, en el despacho Chu-San-Ren, en Nagoya, Japn,
consultores expertos en total quality management y total quality con-
trol; tambin se llev a cabo el trabajo investigativo de la tesis doc-
toral sealada al inicio de este captulo.
Antes de continuar es necesario realizar un repaso de las
cuatro principales eras de la calidad y sus aportaciones al modelo
de calidad, as como de sus expertos, a fin de conocer y entender
el origen y la evolucin de la calidad como modelo de gestin, para
ello se presenta el siguiente cuadro.
134
Cuadro 1
Cuatro principales eras de la calidad y la relacin con sus expertos.
Caractersticas Inspeccin Control Aseguramiento de calidad (1950) Administracin estratgica Calidad en los negocios de
identificadas (1800) de calidad Deming de calidad (1980) servicios (1990)
estadstico Albrecht
(1930)
Shewhart
Principal Deteccin Control Coordinacin Impacto estratgico Triangulo del
inters servicio. Adoptando la
conceptualizacin del cliente
como el centro del sistema.
Enfoque de Un problema Un problema Un problema por resolver que Una oportunidad competitiva. Servicio de calidad total. (SCT).
la calidad por resolver. por resolver. se ataca proactivamente.
Crosby
nfasis Uniformidad Uniformidad Toda la cadena de produccin, Las necesidades del Modelo 101: Valor de cliente.
del producto. del producto desde el diseo hasta el cliente y del mercado. Modelo 102: Visin,
con reducida mercado, y la contribucin de misin y valores.
inspeccin. todos los grupos funcionales, Deming Modelo 103: Lgica y
especialmente los diseadores, Ishikawa. estrategias del negocio.
135
para prevenir fallas en la calidad. Modelo 104: El paquete
de valor de cliente.
Mtodos Calibracin y Herramientas Programas y sistemas. Planeacin estratgica, Tringulo del servicio.
medicin. y tcnicas establecimiento de
estadsticas. metas y movilizacin
Ishikawa Feigenbaum de la organizacin.
Rol de los Inspeccin, Resolucin Medicin de la calidad, planeacin Establecimiento de metas, Aplicar las siete
profesionales escoger, contar de problemas de la calidad y diseo de programas. capacitacin y entrenamiento, herramientas para una
en la calidad y clasificar. y aplicacin trabajo consultivo con Mejora de los procesos
de mtodos Juran otros departamentos y centrada en el cliente.
estadsticos. diseo de programas.
Responsable El departamento Los Todos los departamentos, aunque Cada persona de la Alta direccin enfocada
de la calidad de inspeccin. departamentos la direccin perifricamente organizacin, con la al servicio.
de produccin relacionada en diseo, planeacin fortaleza de liderazgo
e ingeniera. y ejecucin de polticas de calidad. de la alta direccin.
Orientacin y Inspeccionar Controlar Establecer la calidad. Administrar la calidad. Aplicar la calidad del servicio.
CAPTULO V | SERVIR CON CALIDAD TOTAL. LA CALIDAD CUALITATIVA
aproximacin la calidad. la calidad.
Fuente: Elaborado a partir de Bounds (1994), et al., Magaa (2004). Ajustada en 2014 y 2015.
IRMA MAGAA CARRILLO
En el cuadro 2 se muestra el aprendizaje recibido desde los

gurs, sus filosofas y sus mtodos. La estancia en Japn estable-
ci sin duda una relacin directa con el ser de calidad y el hacer cali-
dad, lo que dio como resultado el inicio de la bsqueda de diferen-
tes objetos de estudio en el campo de la calidad total en el espacio
del turismo y la actividad turstica, lo que fue una clara provoca-
cin para crear el concepto la calidad cualitativa, del cual se habla-
r ampliamente ms adelante.
Cuadro 2
Los expertos y sus aportaciones al modelo de calidad total.
Experto Filosofa Metodologa
Ing. Walter A. Estadstica de lmites de Origen del crculo de Deming:
Shewhart la variacin aleatoria. Planear
Hacer
Medir
Ajustar
W. Edwards Deming Tcnicas estadsticas y filosofa 14 puntos para administrar
para administrar con calidad. con un mtodo la calidad.
J. M. Juran Liderazgo para implementar Triloga: planificacin, control
la calidad desde el alto nivel y mejora de la calidad.
de direccin al nivel medio. Enfoque administrativo hacia
la planeacin, organizacin
y responsabilidad.
Kaouru Ishikawa Control total de calidad Crculos de calidad.

al estilo japons. Integracin de herramientas
estadsticas de calidad.
Creacin del diagrama
de Ishikawa.
Armand V. Control total de calidad. Enfoque sistemtico.
Feigenbaum Las partes y sus las
interrelaciones a cargo
de especialistas.
Phillip B. Crosby Principios absolutos. Prevencin
Cero defectos
Precio del incumplimiento
Karl Albrecht Administrar a travs de Servicio de calidad total (SCT).
la filosofa del servicio. Triangulo del servicio
Valor de cliente (VC). valor de cliente (VC)
Paquete de valor de
cliente (PVC)
Fuente: Elaborado a partir de Bounds (1994), et al., Magaa (2004). Ajustada en 2014 y 2015.
136
Una vez revisados los cuadros 1 y 2 se puede deducir que la

primera era de la calidad surgi durante los aos 1800 y se caracte-
riz por la inspeccin, el inters de detectar un problema para pos-
teriormente resolverlo, el mtodo utilizado durante dicha era fue
la calibracin y la medicin, requerimiento de los profesionales en
calidad inspeccin, escoger, contar y clasificar. En esta era, la cali-
dad se encontraba a cargo del departamento de inspeccin.
La segunda de las eras se centr en el control de calidad es-
tadstico. sta surgi a partir de los aos treinta del siglo pasado,
reconociendo como su iniciador al Ing. Walter A. Shewhart (1997),
experto en estadstica, interesado en el control de la calidad para
resolver problemas por medio de la uniformidad del producto ms
que de la misma inspeccin, utilizando herramientas y tcnicas es-
tadsticas.
La tercera era inici durante los aos cincuenta. Es cono-
cida como aseguramiento de la calidad, y surgi gracias al Dr. Ed-
ward Deming, quien en sus inicios en la calidad trabajaba en el De-
partamento de Agricultura de los Estados Unidos en donde un co-
lega le present al Ing. Shewhart. Posteriormente, comenz a in-
volucrarse en los estudios del ingeniero Shewhart haciendo cursos
sobre control estadstico de la calidad. Durante el aseguramiento
de la calidad Deming buscaba que hubiera coordinacin para ata-
car un problema proactivamente, haciendo nfasis en toda la cade-
na de produccin, desde el diseo hasta el mercado, y la contribu-
cin de todos los grupos funcionales, especialmente los diseado-
res, para prevenir las fallas en la calidad (Walton, 1992).
Lo anterior se logr utilizando programas y sistemas, Fei-
genbaum, (1994), en los cuales se medira y planeara la calidad,
adems de disear los programas de calidad. Siendo los responsa-
bles de las anteriores acciones todos los departamentos, de esta for-
ma la estructura organizacional le daba un carcter de total, aun-
que era la alta direccin la encargada del diseo, la planeacin y la
ejecucin de las polticas de calidad para finalmente establecer un
mtodo-sistema de calidad total para toda la organizacin.
La cuarta correspondi a la administracin estratgica de la
calidad que se dio a partir de los aos noventa. En esta era se bus-
c que la calidad tuviera un fuerte impacto estratgico con el obje-
137
IRMA MAGAA CARRILLO
tivo de lograr una oportunidad competitiva que permitiera identifi-

car las necesidades de el cliente y del mercado a travs de la pla-
neacin estratgica con metas que movieran a la organizacin. La
formacin de la planeacin estratgica estaba a cargo de cada per-
sona de sta, con la fortaleza de liderazgo de la alta direccin. Fi-
nalmente el objetivo de sta fue administrar la calidad.
A la quinta era se le conoci como la calidad en los ne-
gocios de servicios. Se le atribuye a Karl Albrecht (1994 y 1996).
Como la conceptualizacin de servicio para dar origen al servicio
de calidad total (SCT) por medio del cual se busca el valor de cliente,
su Modelo 101, y su propuesta del tringulo del servicio, aplicando
las siete herramientas de calidad para lograr la mejora de los pro-
cesos centrados en el cliente que permiten medir la satisfaccin
de ste, siendo la alta direccin la principal responsable de aplicar
la calidad en el servicio.
La sexta era de la calidad: la calidad cualitativa total
Ahora bien, la sexta era de la calidad cualitativa total es la propues-
ta presentada desde el ao 2004 por la que escribe este captulo, re-
sultado de la interpretacin de uno de los resultados de la investi-
gacin doctoral realizada en Japn antes mencionada. La sexta era
de la calidad cualitativa total, la cual tiene como base el modelo-
mtodo servir con calidad total y como metodologa la dimensin in-
tangible-cualitativa, conformada por el concepto servuccir el que se
opera a travs de la lnea de servuccir y genera la empresa iservir.
La calidad cualitativa se define como: construir una reali-
dad desde la hermenutica para concebir un espacio paradigmti-
co para el turismo y la actividad turstica donde se abandonen los
trminos economicistas, como: servicios sustituirlo por produc-
to intangible, producto cualitativo y producto intangible-cualitati-
vo; servicio sustituirlo por servir; empresa de servicio susti-
tuirlo por empresa turstica o empresa iservir; prestadores de
servicios sustituirlo por empresarios tursticos lo que se ha he-
cho con estos trminos clsicos es que la empresa est clasificada
como invlida, limitada, la oscurece y no se le permite desarrollar
su esencia y su propia estructura organizativa para responder a su
propia necesidad y poder servuccir efectivamente la satisfaccin de
su cliente-turista.
138
En el esquema 1 se presenta la actividad turstica, como

el espacio donde se da el uso y el impacto de los sistemas: calidad
cualitativa, servir con calidad total, dimensin intangible cualitativa y
la lnea de servuccir. La unin de estos sistemas se da desde un en-
foque holstico, el cual enriquece la sexta era de calidad propuesta
en el sentido de identificar a travs del holn elementos base para
todo el enfoque propuesto. Dando un total de diez holones: 1) El
cliente-turista, 2) Valor de cliente-turista, 3) Mapeo del proceso cr-
tico flexible, 4) Control total de calidad cualitativa, 5) Mejora conti-
nua cualitativa, 6) El producto intangible, el producto cualitativo y
el producto intangible-cualitativo o el qu, 7) La entrega del pro-
ducto o servir o el cmo, 8) Destino turstico holstico, 9) Empre-
sa iservir y 10) Lengua especializada.
Esquema 1
Uso e impacto de los sistemas en el campo del turismo
y la actividad turstica.
Fuente: Elaboracin propia 2015.
139
IRMA MAGAA CARRILLO
Teniendo como resultado tambin tres intersecciones entre

los sistemas que estn participando en el esquema 1. La intersec-
cin superior es la precisin que se debe considerar en la dinmica
de medir la calidad cualitativa, la interseccin de en medio es la sa-
tisfaccin de el cliente y la interseccin de la parte inferior se re-
fiere a servir o ser til.
Considerando al holn lengua especializada como un deto-
nante para operar o desdoblar el procedimiento de calidad.
En las aportaciones de gurs, como Walton (1992), Deming
(1994, 2000), Juran (1990), Ishikawa (1994), Crosby (1995), Tagu-
chi (1986) y otros, no se evidencian especficamente sistemas, pro-
cesos o tcnicas para las empresas llamadas de servicios por la
economa, fue Karl Albrecht en sus primeras aportaciones (Albre-
cht K. & Zemke R., 1990) (Albrecht, 1992) quien tom el tema de
calidad para esas empresas, afirmando que el enfoque en el clien-
te debe ser la piedra angular de cualquier esfuerzo en pos de me-
jorar el modo de hacer las cosas en la organizacin (Albrecht K.,
1996, p. 45).
Albrecht (1996) continu diciendo: Pareciera que los pro-
gramas de calidad, aislados, que miden y cuentan por la medicin
y el clculo en s mismos, se vuelven rpidamente anticuados. Por
ello, en el centro del tringulo del servicio est el cliente (p. 45).
Tambin hace notar que:
Otra eleccin importante del estilo manufacturero tra-
dicional de la concepcin de la calidad es que el esfuerzo,
para tener xito, debe comprometer al corazn. Son muchos
los esfuerzos en pos de la calidad que empiezan como inten-
tos gerenciales administrativos, analticos, mecanicistas, con-
troladores, deshumanizados, basados en normas, que tienden
a ajustar ms. La organizacin en lugar de soltarla y dar po-
der a sus miembros para que asuman sus propios compromi-
sos individuales con respecto a la calidad. Por ello los progra-
mas de calidad total dogmticos y mecanicistas estn conde-
nados al fracaso (Albrecht, 1996, p. 45).
As tambin Horovitz (1994) aport algunos conceptos, mo-
delos, tcnicas y herramientas de calidad dirigidos a las empresas
de servicio.
140
Queda claro en los antecedentes que el modelo de calidad

total como un modelo de gestin, naci en el campo de la indus-
tria para la industria, especficamente para controlar la lnea de
produccin, no obstante la contribucin de la filosofa y mtodo
que Deming aport (2000), que la calidad tambin era la forma de
administrar la empresa para que el control no slo se diera en los
procesos de produccin tradicional desechando el material que no
cumpla con las especificaciones.
Por lo que para el producto de caractersticas intangible-
cualitativo, si se habla de calidad pensando en satisfacer las nece-
sidades, las expectativas y los deseos de el cliente como lo decla-
r W. Edward Deming ( 2000), es un requisito cumplir esta condi-
cin, desde el diseo de un proceso crtico flexible para la entrega
del producto, los expertos dicen que esto no es posible porque el
cliente est frente al proveedor y es en un momento que se da todo
el proceso de la produccin por lo que se presenta imposible ajus-
tar el proceso.
Se difiere de este planteamiento al considerar que el produc-
to intangible, el producto cualitativo y el producto intangible-cualitati-
vo, tambin deben cumplir con las condiciones del procedimien-
to que exige el mtodo del control total de calidad para asegurar la
satisfaccin de el cliente-turista, tanto en el producto como en la
entrega de ste, no obstante su naturaleza de lo turstico y que la
calidad no dependa de quien est frente al cliente-turista solamen-
te, sino que est considerado en el sistema y el proceso desde una
planeacin estratgica.
Se requiere un enfoque estratgico y holstico desde la di-
reccin de la empresa para que el Sistema de calidad sea integral y
no un departamento o seccin de la empresa y slo cierta parte del
staff, o desde el concepto del marketing se atienda la satisfaccin de
el cliente-turista lo que tendra lmites.
Es fundamental tambin que el proceso se disee y desa-
rrolle desde una planeacin estratgica, y as el proceso crtico de
el qu o el producto intangible, o el producto cualitativo o el produc-
to intangible-cualitativo y el cmo o la entrega o servir sea acorde a
lo que la calidad exige, sin escudarse en que por sus caractersticas
especiales del producto, su entrega y porque se servucce al mismo
141
IRMA MAGAA CARRILLO
tiempo que se est solicitando, no es posible el control de calidad,

ni la mejora continua.
Horovitz (1994) tambin considera que resulta fundamen-
tal separar los elementos del mismo que estn fuera del alcance
del cliente de aquellos que lo estn, puesto que se puede llegar a
dominar la calidad de los primeros tratndolos de la manera ms
industrial posible (p. 21).
Esta propuesta es con toda la intencin de establecer la di-
mensin tan urgente para los negocios que producen productos,
cuya caractersticas son: la intangibilidad, lo cualitativo o los
dos y simplemente la economa les ha llamado servicios y a sus
empresas, empresas de servicios. En cuanto a lo que estas empre-
sas venden, la economa les llama simplemente servicios, en lu-
gar de reconocer que son productos con caractersticas especiales,
como:
Su intangibilidad (un servicio no puede ser visto, sen-
tido, olido ni escuchado antes de adquirirlo), su heterogenei-
dad (dos o ms servicios pueden resultar parecidos pero nun-
ca sern idnticos ni iguales), su perecibilidad (un servicio no
puede ser almacenado), su inseparabilidad (la produccin y
el consumo se desarrollan de forma parcial o completamente
paralelos), y su ausencia de propiedad (quienes contratan un
servicio consiguen el derecho a recibir una prestacin, uso,
acceso o arriendo de una cosa, pero no se vuelven propieta-
rios de l) (http://definicion.de/servicio/)
Por su parte, la entrega del producto intangible, la del pro-
ducto cualitativo y la del producto intangible-cualitativo son igual-
mente importantes, como lo es la entrega del producto tangible,
adems la entrega est tambin plagada de intangibles y cualitati-
vos e igualmente la economa le llama servicio. Desde esa con-
ceptualizacin economicista a los productos arriba sealados los
ha condenado a no tener identidad, lo que ha provocado que esos
productos y su entrega queden atrapados, borrados de su propia
realidad y desde su realidad se les desdibuja y se les sentencia a no
mostrar sus propiedades que tienen directamente.
Pero si se revisa lo que el mtodo del modelo de calidad to-
tal en el campo de la industria seala en cuanto al manejo de la
142
materia prima cuando est en el proceso para producir, se requiere

un control sistemtico y sistmico del proceso, incluyendo el con-
trol de las desviaciones que naturalmente tiene la materia prima,
en este caso se le llamar insumos. Ahora en el contexto de la ac-
tividad turstica la calidad tambin es calidad, y se deben cumplir
sus condiciones de filosofa, de procedimiento y de mtodo.
En el contexto de lo turstico la relacin de negocio con el
cliente-turista en su mayora es en forma directa, inmediata y de
alto contacto, si la calidad va a estar presente, el mtodo de cali-
dad se tiene que desdoblar u operar. Entonces cmo se debe pro-
ducir cuando se trata de algo que no se ve, y no se toca, adems de
que se tiene que producir y entregar en el mismo instante que
el cliente-turista decide satisfacer sus necesidades, estando pre-
sente sus expectativas y sus deseos, generando un cmulo de emo-
ciones y tambin se involucra otro cmulo de emociones de quien
est frente al cliente-turista?
Hermenutica, dimensin intangible cualitativa
y la lnea de servuccir
Por lo tanto, primero se necesita tener como soporte y aliada a la
hermenutica para poder hacer una abstraccin que:
Primero, contemple conceptos propios que permita, mane-
jar y medir desde su propia naturaleza al producto que es intangible
y cualitativo, dando la oportunidad de concebir el producto y su en-
trega de acuerdo al significado filosfico de la calidad que Deming
aport ( 2000): y as satisfacer las necesidades, las expectativas y
los deseos de el cliente, en esta propuesta al cliente-turista.
Segundo, conciba el mapear el qu o producto intangible,
producto cualitativo, producto intangible-cualitativo, y su entrega o
el cmo o servir, cada uno como proceso crtico flexible, teniendo
como sustento los elementos base que se puedan controlar de el
qu y de el cmo, respectivamente.
Tercero, se disee y utilice la lnea de servuccir. Servuccir es
atender las dos dimensiones del servicio, el qu y el cmo, a tra-
vs de dos lneas paralelas de proceso crtico flexible de calidad, una
contiene los elementos cien por ciento intangibles y cualitativos del
producto y la segunda contiene los elementos de igual forma para
143
IRMA MAGAA CARRILLO
la entrega o servir para concebir y desarrollar el producto intangible,

el producto cualitativo y el producto intangible-cualitativo, consideran-
do tambin su entrega o servir para este tipo de productos especia-
les, respetando as sus atributos o propiedades, dando tambin un
reconocimiento a su existencia.
Cuarto, aceptar que el cliente-turista es una persona en mo-
mentos especiales de esparcimiento o distraccin, con espacios de
distancia, en momentos emocionales de inquietud por lo tradicio-
nal, lo nuevo, lo diferente, lo interesante, por lo que el cliente-turis-
ta tiene necesidades especiales, nicas, diferentes cada vez y eso
se traduce en un producto intangible, o en un producto cualitativo o
emocional o en un producto intangible-cualitativo, los que pueden te-
ner el carcter de turstico o no.
Considerando tambin como el cliente-turista espera que le
entreguen cualquiera de esos productos antes sealados a lo que
se le llamar servir no servicio y en esa misma dimensin se di-
se la lnea de servuccir.
Quinto, disear y planear el proceso crtico flexible, El pro-
ceso crtico con base en lo que propone Albrecht (1994) es el que
genera valor para el cliente; en este captulo se propone agregar a
este proceso crtico una caracterstica, la flexibilidad, la cual es im-
prescindible para sevuccir el trato personalizado que se da en la re-
lacin con el cliente-turista, por lo tanto se plantea el proceso crti-
co-flexible, el cual debe responder a las exigencias de los procedi-
mientos de calidad, como la sistematizacin de los procesos, bajo
las condiciones que el mtodo establece, pero si debe tomar en
cuenta las situaciones individuales de cada cliente-turista, para
responder a la satisfaccin de el cliente, de lo contrario se cae en
estndares de calidad no amigables, impersonales y mecanicistas.
Empresa iservir
Uno de los hallazgos de la investigacin doctoral en Japn fue que
el cliente para los japoneses tiene un alto sentido en su concep-
to, la frase Okyaku sama wa Kami sama desu significa el clien-
te es Dios, por lo que la alta direccin de las empresa japonesas
pone toda su atencin en dicho elemento como el fin ltimo de su
plan empresarial. Por lo que llam a la empresa japonesa empre-
sa iservir.
144
La empresa que servucce el producto intangible, el producto

cualitativo, el producto intangible-cualitativo y servucce el servir
para entregar cualquiera de los productos mencionados, satisface
a su cliente, en este caso al cliente-turista. Para lograr la satisfac-
cin al cliente es ineluctable el medir tanto el producto y su entre-
ga o servir, independientemente de sus caractersticas y condicin
de que no se vean, no se toquen, no se escuchen y contener una
alta intensidad de intangibles y cualitativos. Esto es posible bajo el
diseo de procesos crticos flexibles.
Cuando Albrecht se cuestion por qu slo las empresas in-
dustriales cuidaban la calidad de sus productos sistemticamente,
fue que l dise tambin siete herramientas de calidad para ha-
cer la mejora continua en los procesos crticos para la calidad como
lo vena haciendo ya la industria, pero hasta ahora no se ha conce-
bido, por los mal llamados servicios, el que se puedan servuccir a
travs de procesos.
Por lo tanto, se sostiene e insiste que se requiere tender la
lnea de servir con calidad total, que al desdoblarse y operarla se tra-
duce en la lnea de servuccir donde se pueden manejar procesos
crticos-flexibles de calidad, a travs de medir lo intangible y lo cua-
litativo al servuccir el producto o el qu y servuccir el servir o la
entrega del producto o el cmo, garantizando servuccir productos y
servir intangibles y cualitativos de acuerdo a los requerimientos de
el cliente-turista, dando como resultado el proceso crtico flexible
de calidad que protegen y aseguren su satisfaccin.
La propuesta de la lnea de servir con calidad total, adems
del manejo de la mejora continua facilitara el control de calidad en
el sentido de manejar los insumos o materia prima para disminuir,
mantener o eliminar las desviaciones de calidad que se presentan
durante el proceso crtico flexible en la lnea de servuccir frente al
cliente-turista.
Adems, esta filosofa va de acuerdo a las caractersticas
culturales del japons; sobre este tema la doctora Karla Covarru-
bias hace alusin en el segundo captulo de este libro. Pero adems
las empresas a las que llamo iservir practican el control de calidad,
la mejora continua desde la identificacin de desviaciones intangibles
y cualitativas en su sistema o proceso crtico flexible de calidad para
145
IRMA MAGAA CARRILLO
responder a partir de la dimensin intangible-cualitativa a la satisfac-

cin y expectativas de el cliente-turista. Es esta perspectiva la que
hasta ahora pareciera que no fuera posible ejecutar, y en la que se
insiste se trabaje bajo la filosofa de servir con calidad total a travs
de tangibilizar la lnea de servuccir.
Modelo de servir con calidad total:
cmo hacer calidad?
El modelo de servir con calidad total tiene un sentido fuerte de ac-
cin, de servir, de ser til, principalmente se sostiene en el valor
de cliente, donde el concepto es que el cliente es una persona,
que piensa, siente, quiere y sabe lo que est dispuesto a pagar y no
es un pasajero, ni un nmero, nada que no se le conciba como per-
sona ante todo.
El concepto de iservir est presente para dar soporte a pla-
near estratgicamente el desdoblamiento de la lnea de servuccir
desde un proceso de diseo flexible que establece el servuccir el pro-
ducto intangible, el producto cualitativo, el producto intangible-cualita-
tivo y su entrega o servir para un cliente nico.
Las empresas que son clasificadas por la economa como
de servicios, donde se encuentran todas las empresas tursticas,
se hace necesario destacar y atender las caractersticas de su inten-
sidad en el plano de lo intangible-cualitativo. Esto llev a una de las
reflexiones durante el estudio doctoral que se hizo en Japn: que
no es pretexto trabajar con intangibles y cualitativos, para dejar de
lado el ser y hacer con calidad en estas empresas, en el sentido de
su productividad y competitividad en el mercado para la organiza-
cin misma y para su cliente externo o cliente-turista.
Estas empresas se encuentran en una clasificacin en la
que slo les llaman as, de servicios, su operacin no se concibe
en procesos y eso las condena a que se mida solamente esa parte
que tambin la economa le llama servicio o sea la entrega, o es-
tn revueltos el producto y la entrega, sin precisin.
Por lo que cuando se busca saber la satisfaccin de el clien-
te, por lo general casi siempre se mide slo lo que todos llaman el
servicio, entonces para la calidad es confuso interpretar el resulta-
do, invariablemente se utiliza principalmente la escala de Likert u
146
otros instrumentos que generan respuestas por parte de el clien-

te, como: bueno, malo, psimo, poco, mucho, nada, casi
nada, siempre, nunca, casi nunca, lo que de acuerdo a lo que
exige el mtodo de calidad no da claridad ni precisin a lo que el
cliente realmente necesita, desea y espera, eso provoca que los
ajustes sean casi siempre emocionales, generales, imprecisos y
algo grave que no se realizan en un proceso de mejora continua di-
seado y planeado previamente, donde muchas veces no se toma
en cuenta el producto sin importar que sea ste intangible, o cuali-
tativo o intangible-cualitativo, generando as costos no visibles a la
gestin de la empresa.
La propuesta que se hace es aplicar el enfoque de la calidad
cualitativa, utilizando el mtodo servir con calidad total donde la l-
nea de servuccir plantea trabajar al mismo tiempo el producto o el
qu y la entrega o servir o el cmo.
Servir tiene el sentido base que distingue a la actividad tu-
rstica para hacer negocio, como las relaciones con las personas,
el ser til al otro. Adems que ese momento se someta al procedi-
miento de la mejora continua o al control de calidad.
Desde lo etreo no es posible el manejo de procesos y sis-
temas para medirlos y controlarlos, por ello se concluye que es
ineludible tangibilizar las dos dimensiones que Albrecht (1994 y
1996) sealaba del servicio: el producto y el servicio, pero desde una
concepcin en una sola dimensin a lo que llam Horovitz, 1994:
servicio-base y que en la sexta era he llamado el qu o producto
intangible, producto cualitativo y producto intangible-cualitativo y el
cmo o la entrega o servir.
La medicin en calidad debe ser para el producto, y para
su entrega en su dimensin intangible y cualitativa eso no los exi-
me de medicin, se realiza en procesos, en sistemas, es matemti-
ca, precisa, los resultados en estas condiciones son efectivos, pre-
cisos para que con pulcritud se conozca la mejora que requiere el
proceso crtico flexible, o cul es el control en el sistema, pero de-
jando claro que se tangibiliza desde su propia naturaleza la dimen-
sin intangible-cualitativa. Se aclara que no se est hablando de me-
dir por medir numricamente, tambin se puede medir cualitati-
vamente, el soporte de esta medicin es la gramtica donde se
147
IRMA MAGAA CARRILLO
utiliza una lengua especializada para el turismo y la actividad turs-

tica que permite trabajar sistemticamente el proceso crtico flexi-
ble desde sus propias caractersticas de intangibilidad y cualidad.
Para el ejercicio de hacer calidad u operar la calidad, se de-
cidi que era necesario lograr la sistematizacin en el enfoque de
la calidad cualitativa manejando los conceptos propuestos siempre
en singular, lo que tambin permitira el poder tangibilizar estos
conceptos en su propia dimensin o caractersticas especiales.
El diagrama 1 es la intencin de interpretar desde la tangi-
bilizacin en su significado para hacer referencia al trabajar con
ideas, trminos y conceptos en la dimensin intangible-cualitativa
y desde ah poder tocar, hacer visible stos para lograr ser y hacer
precisin al momento de operar e implementar la teora en el te-
rreno de lo tangible desde lo intangible-cualitativo. Es hacer su ope-
racin, considerando un desdoblamiento de cada uno de los ele-
mentos que participan en la estructura de este diagrama, cuidando
la sistematizacin del procedimiento.
Donde los elementos son:
Primer espacio. El centro es el valor de cliente-turista. La con-
cepcin de que el cliente-turista es una persona en momentos es-
peciales, con espacios de distancia, inquieto por lo tradicional, lo
nuevo, lo diferente, por lo que la concepcin que el cliente-turista
tiene de su necesidad puede ser en un producto turstico intangible,
en un producto turstico cualitativo o emocional y en un producto tu-
rstico intangible-cualitativo agregando como espera ese producto o
como espera ser servido.
Segundo espacio. Se debe cumplir con la satisfaccin de el
cliente-turista, en sus necesidades, expectativas y deseos.
Tercer espacio. Iservir. Es planear estratgicamente el des-
doblar la lnea de servuccir para desde un proceso de diseo flexi-
ble servuccir el producto intangible, el producto cualitativo, el pro-
ducto intangible-cualitativo y su entrega o servir.
Cuarto espacio. Donde la alta direccin se desdobla para ope-
rar ser y hacer el qu y el cmo en la dimensin intangible cualitativa.
Quinto espacio. Servuccir con calidad total es atender las dos
dimensiones del servicio, el qu y el cmo, tendiendo dos lneas pa-
ralelas de proceso crtico flexible de calidad, una contiene los ele-
148
mentos cien por ciento intangibles y cualitativos del producto o el

qu y la segunda contiene los elementos de igual forma para la en-
trega, o servir o el cmo.
Sexto espacio. Calidad cualitativa total, un espacio paradig-
mtico donde se abandonen trminos economicistas, como: ser-
vicio en lugar de producto, servicio en lugar de servir, em-
presa de servicio, en lugar de empresa turstica, lo que se ha he-
cho con estos trminos clsicos es que la empresa est clasificada
como invlida, limitada, la oscurece y no se le permite desarrollar
su propia estructura organizativa respondiendo a su propia nece-
sidad y pueda servuccir la satisfaccin al cliente-turista. Tambin
est presente el sistema de calidad con un sentido holstico de la
estructura organizacional de la empresa turstica que tiene carac-
tersticas especiales y muchas veces nicas, diferentes, originales
y no puede quedar sujeta a estar en una clasificacin economicis-
ta de empresa de servicios que no le permite el movimiento de su
actuar flexible.
Sptimo espacio. Sustentabilidad, cubre a la propuesta del
mtodo servir con calidad total, con toda la intencin de que se
cumpla el enfoque de la sustentabilidad, atendiendo tambin la
propuesta del modelo de vinculacin sistmica (Amaya, et al., 2009),
donde se hace nfasis en la sociedad, interpretada para este enfo-
que de servir con calidad total en el cliente-turista, donde lo econ-
mico y lo ambiental son pilares base de ese modelo de vinculacin
sistmica.
Octavo espacio. Lnea de servuccir. Para concluir, la lnea de
servuccir es transversal al diagrama 1, mtodo de servir con cali-
dad total para establecer la accin de sistematizar cada uno de los
procedimientos a realizar de acuerdo a la propuesta.
149
IRMA MAGAA CARRILLO
Diagrama 1
Mtodo de servir con calidad total.
Servuccir el iservir, en el que se contemplan las dos dimen-

siones del servicio: el producto intangible, el producto cualitativo,
el producto intangible-cualitativo o el qu y su entrega/servir o el
cmo, integrado por el ser y hacer de la alta direccin en la tangibili-
zacin transversal del iservir, en todo los elementos que dan la con-
figuracin de la lnea de servir con calidad total, resultando el diagra-
ma 2, la empresa-iservir, teniendo la intencin este diagrama de re-
saltar los elementos especficos para sistematizar el hacer iservir o
hacer calidad. Donde se destaca la presencia de quien desde el m-
todo servir con calidad total va a sistematizar frente al cliente-tu-
rista el servuccir el qu o producto intangible, producto cualitativo
o el producto intangible-cualitativo y el cmo o servir, dando res-
puesta a la satisfaccin de el cliente-turista.
150
Diagrama 2
La empresa-iservir.
La intencin principal de esta propuesta es primero lograr

sistematizar y tangibilizar el trabajo de la actividad turstica princi-
palmente ese momento que el cliente turista esta frente a quin
le va a servir en una condicin de carcter intangible-cualitativo. El
dignificar el trabajo de la actividad turstica principalmente en ese
momento que el cliente turista esta frente a quin le va a servir.
El atrevimiento de esta propuesta es el resultado del traba-
jo de campo de cuatro aos en Japn, desde luego que antes hubo
tres aos que sumaron a esta decisin de hacer la investigacin
doctoral directamente en un espacio potencial para atraer a un
cliente turista con caractersticas diferentes y especiales el japo-
ns que lo hacen atractivo como mercado turstico productivo, as
151
IRMA MAGAA CARRILLO
como diversificar los mercados tursticos tradicionales, de Estados

Unidos de Amrica y Canad para Mxico, lo que exige primero un
conocimiento de el cliente, agregando la gran oportunidad eco-
nmica que es la regin Asia-Pacfico para Mxico en general y es-
pecficamente destino turstico atractivo.
La propuesta surge despus de haber realizado la entrevista
semi-estructurada a profundidad, la observacin participante y la
observacin no participante a empresarios y ejecutivos japoneses
como alta direccin, de empresas que tradicionalmente son cono-
cidas como empresas de servicio slo del sector turstico, pero en
ese momento del trabajo de campo, tambin se identific la opor-
tunidad de ampliar el estudio a otras empresas que a simple vista
parece que no tienen relacin con la actividad turstica o a veces
se les llama complementarias, lo que desde luego no he aceptado
ni comparto del todo por considerar que el turismo como campo
de estudio no puede ser limitado, incompleto o pequeo y como
actividad econmica menos. Esta condicin la he propuesto en un
modelo con carcter econmico sobre el cual ya se hizo un primer
acercamiento a la actividad econmica para su estudio.
Conclusiones
La estancia investigativa doctoral de los aos 2001 al 2004 exigi
cuidar al detalle el plan del trabajo de campo, atendiendo prime-
ro la compleja estructura social japonesa, lo que dificult el rela-
cionarse y hacer el trabajo de investigacin tal como se necesitaba,
atendiendo aun as los protocolos establecidos al detalle.
La investigacin se llev a cabo en el terreno de la alta di-
reccin de la empresa japonesa tradicional turstica mediana, pe-
quea y micro-pequea: hotel, restaurante y agencia de viajes,
pero al estar ah, un hallazgo fue que su clasificacin de empresa
de servicios como la llama la economa dio la oportunidad de ir
a otras empresas tambin relacionadas con el turismo y no en un
sentido de complemento sino de accin directa, inclusive se iden-
tific la posibilidad de un objeto de estudio en el campo del turis-
mo, el cual hoy es una realidad al estar trabajando en l, la cali-
dad cualitativa total.
El principal objetivo fue saber cmo la alta direccin ser-
vucca el producto y la entrega a su cliente externo para satisfacerlo,
152
con el fundamento de que se hace calidad si la alta direccin de

la empresa est interesada y comprometida. El estar en una socie-
dad de trabajo que lo hace primero bajo aprendizaje y segundo bajo
mtodo, no obstante que no est por escrito, provoc el encontrar
otras respuestas que ahora forman parte de otro momento de la in-
vestigacin origen.
En el diseo metodolgico de la investigacin se contempl
tambin en ser cliente externo en diferentes negocios, tanto de pri-
mera necesidad como de frivolidades, y se encontr y corrobor
que subjetivamente casi todas las micro y pequeas empresas se-
guan un mtodo, pero no lo tenan documentado, tambin es im-
portante sealar que estas empresas no corresponden a la clasifi-
cacin que el Instituto de Estadstica y Geografa (INEGI) hace en
Mxico.
La propuesta del esquema 1 muestra el uso e impacto de los
sistemas en el campo del turismo y en la actividad turstica, esta-
bleciendo los elementos que holsticamente estn dando soporte a
la propuesta del enfoque de la calidad cualitativa total.
Este sistema permiti el ejercicio de aplicar herramientas
de calidad cualitativas y cuantitativas para medir los dos procesos
crticos flexibles en las empresas iservir, que debido a su naturale-
za distan profundamente de la produccin tradicional de un pro-
ducto tangible. Cumplir con los requerimientos que el cliente ne-
cesita y espera en la actualidad, en la mayora de las empresas co-
nocidas tradicionalmente como de servicios, lo dejan en lo et-
reo: no existe el ejercicio de trabajar en procesos crticos flexibles
en una dimensin intangible-cualitativa mucho menos de tangibi-
lizar sistemticamente esos procesos.
De la misma forma, esta tangibilizacin de las dos dimen-
siones del servicio en el contexto de una organizacin empresarial,
se propone que las empresas de servicios sean nombradas empre-
sas iservir y no solamente de servicios para que estn en condi-
ciones de ser y hacer calidad desde su sistema donde se integran
los elementos de el qu y el cmo en los procesos crticos flexi-
bles en la lnea de servuccir con calidad total. Se hace un parntesis
para concluir que las empresas iservir son las que deciden desde la
alta direccin tangibilizar las dos dimensiones del servicio: el pro-
153
IRMA MAGAA CARRILLO
ducto intangible, el producto cualitativo y el producto intangible-cuali-

tativo/servicio base o el qu y la entrega/servir o el cmo.
Actualmente existe la creencia de que si algo falla para el
cliente mientras se servucce lo que llaman tradicionalmente servi-
cio, en este caso producto intangible, producto cualitativo o producto
intangible-cualitativo, y la entrega al mismo o servir, entonces pare-
ciera que quien est cometiendo error o no satisfaciendo al clien-
te-turista en este caso especfico es el responsable, es quien hace
el contacto con el cliente directamente, el mencionado empleado
de mostrador. El empresario no se percata y mucho menos conci-
be que es la alta direccin quien debe planear estratgicamente la
operacin de la tangibilizacin para hacer calidad y poder manejar
procesos flexibles para satisfacer al cliente-externo o cliente-turista, lo
que se puede controlar a travs de la mejora continua o sistema de
control de calidad.
Con base en un cmulo de reflexiones a lo largo del desa-
rrollo como empresaria y administradora de negocios clasificados
tradicionalmente como de servicios, en especfico relacionados
con el sector turismo y durante la investigacin doctoral en Japn:
al instante de tocar los momentos, tener los contactos, experimentar
la esencia de ser cliente externo, las partes que hacen un resultado
o producto como lo sostiene Joseph Juran (1990); se hacen las si-
guientes contribuciones con respecto a que existen dos elementos
fundamentales que componen al iservir: el qu y el cmo, juntos se
complementan y forman y se pueden operar en la lnea de servuccir
traducida en la accin de servir como un elementos fuerte para sis-
tematizar lo intangible y cualitativo. El cual permite medir y ejer-
cer un control en los procesos para dar nacimiento al concepto de
servir con calidad total (diagrama 1) que culmina en la premisa ms
importante, el cliente satisfecho.
En esa pretensin de tangibilizar desde lo cualitativo hacia
lo cuantitativo, con la intencin de expresar el cmo hacer, con la res-
ponsabilidad de ser y hacer con calidad en las empresas que tienen
una alta carga de intangibles y cualitativos en su esencia organizacio-
nal; es en esta estructura organizacional, en la que el capital huma-
no tiene una actuacin directa e indirecta en la accin de los procesos
anteriormente sealados, de ese mismo modo, era ineludible tan-
154
gibilizar las dos dimensiones del servicio desde la base que establece
Karl Albrecht (1994).
Ello, debido a que para que exista calidad, tanto el produc-
to/servicio base como la entrega/servir necesitan cumplir con los re-
querimientos de el cliente. Recordando de apartados anteriores,
que se concibe calidad, como la satisfaccin de el cliente en sus
necesidades, expectativas y sus deseos, como lo estableci desde un
principio el padre de la calidad (Deming , 2000).
En el anlisis de las entrevistas un hallazgo fue que siem-
pre todos los involucrados en la lnea de servir con calidad total es-
tn comprometidos en la parte que les corresponde atender, aqu
tambin se refiere a un aspecto cultural, como lo dice la doctora
Covarrubias, el nivel concreto de la cultura, donde la sociedad ja-
ponesa puede reconocerse por su riqueza patrimonial cultural.
La estructura social de castas en Japn permea en el com-
portamiento del japons y eso facilita su posicin en la estructura
organizacional al hacer su trabajo, aceptan su lugar y entonces los
trabajadores y propietarios simplemente hacen lo que tienen que
hacer; con esa actitud se facilita llegar al ejercicio del modelo como
el de cero defectos; filosofa que parece que los japoneses practican
de manera natural.
Reconociendo tambin que estn presentes los productos
con caractersticas intangibles, cualitativas, e intangibles-cualitativos,
relacionados con el cmulo de emociones que tiene el que est
en el mostrador, por llamar as a quien est en el momento de ini-
ciar la relacin con en el cliente-turista, quien es otro cmulo de
emociones.
Es ya urgente que esta organizacin turstica pueda siste-
matizar su dimensin intangible, su dimensin cualitativa, en pro-
cesos, en tcnicas, herramientas para tangibilizar el momento de
servuccir el producto y su entrega al cliente-turista nico.
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155
IRMA MAGAA CARRILLO
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sin). Colombia: Norma.
156
Anexo fotogrfico
157
ANEXO FOTOGRFICO
158
159
SERVIR CON CALIDAD TOTAL. La cultura de la alta direc-
cin empresarial en las micro, pequeas y medianas empresas
japonesas. Un enfoque interdisciplinar, coordinado por Irma
Magaa Carrillo, fue editado en la Direccin General de
Publicaciones de la Universidad de Colima, avenida Uni-
versidad 333, Colima, Colima, Mxico, www.ucol.mx. La
impresin se termin en febrero de 2016 con un tiraje de
500 ejemplares. Se utiliz papel bond ahuesado de 90 gramos
para interiores y sulfatada de 12 puntos para la portada.
En la composicin tipogrfica se utiliz la familia Veljovik
Book. El tamao del libro es de 22.5 cm de alto por 16 cm
de ancho. Programa Editorial: Alberto Vega Aguayo. Ges-
tin Administrativa: Ins Sandoval Venegas. Diseo: Jos
Luis Ramrez Moreno. Cuidado de la edicin: Alberto Vega.
Este libro representa un ejercicio acadmico interdis-
ciplinario. Observar la cultura de la alta direccin em-
presarial en las micro, mequeas y medianas empre-
sas japonesas desde adentro y desde afuera bajo
perspectivas tericas disciplinares distintas, requiri
un dilogo permanente, as como un cambio episte-
molgico en la comprensin y explicacin del objeto
de estudio.
Irma Magaa Carrillo

Mexicana. Doctora en ciencias en relaciones inter-
nacionales transpacficas por la Universidad de Coli-
ma. Actualmente es profesora-investigadora de
tiempo completo en la Facultad de Turismo, campus
Villa de lvarez, de dicha Universidad. Lneas de
investigacin: competitividad turstica y gestin de
la calidad. Forma parte del Sistema Nacional de
Investigadores, nivel I. Ha publicado varios captulos
de libros y artculos cientficos, a nivel nacional e
internacional. Autora y coautora de varios libros,
entre los que destacan Un modelo sistmico estrat-
gico. La identidad del centro histrico de la ciudad de
Colima (2009), Japn en mi existir. La calidad total, un
camino a seguir (2009), La experiencia del servicio en
Manzanillo. Una aproximacin cualitativa (2011),
entre otros.

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SERVIR CON CALIDAD TOTAL

La cultura de la alta direccin empresarial

Irma Magaa Carrillo

Irma Magaa Carrillo

Derechos reservados conforme a la ley

Proceso editorial certificado con normas ISO desde 2005

El Instituto de Investigacin Iruma Desu, A.C.

Anexo fotogrfico ................................................................................. 157

C oncebir en teora la interdisciplinariedad es relativamente f-

Quienes estamos ubicados dentro del campo acadmico sa-

Los captulos que conforman esta edicin fueron elabora-

boral y centra su anlisis en lo que las entrevistas retratan como la

Las implicaciones del levantamiento

E ste captulo presenta la metodologa diseada y aplicada en la

samientos, intereses e intenciones de la cultura, en la prctica ge-

De acuerdo con el diccionario de sociologa de Oxford, la

Debido a las caractersticas cualitativas que distinguen a

nalizacin de la pregunta de investigacin debe mencionarse que

Con base en estas preguntas formuladas, se seleccionaron

que ser til e iluminar la prctica de la educacin de to-

mensin estudiada, se presenta una propuesta sobre las aportacio-

Fuente: Joseph A. Maxwell, 1996, p. 5.

La influencia del modelo de Maxwell (1996) es clara cuan-

acerca de los factores: a) satisfaccin del cliente en sus necesida-

Entrevista a profundidad semi-estructurada

Una diferencia de las entrevistas que se llevaron a cabo con

1. De qu manera Satisfaccin del Cliente

acepta lo que s ele cmo lo hace el cliente.

Fuente: Magaa, 2004, p. 141.

La manera en que se llevaron a cabo las entrevistas fue la

En ste se abordan las necesidades, deficiencias y propues-

En estas tablas se dividieron las unidades econmicas que

8 La clasificacin se basa por la cantidad y el tipo de servicios que ofrecen adicional

La importancia de la cultura japonesa

pueda tener el investigador, ste se halla limitado o potencializado

tructura vertical, que se manifiesta en diversas caractersticas en

Los trminos anteriores son complicados para su profun-

Con base en toda la terminologa expuesta, pero sobre todo

de la entrevista a profundidad semi-estructurada, como en la inter-

Este tringulo geogrfico formado por las ciudades de To-

31), es decir, nos da la posibilidad de comprender la realidad e in-

La estrategia de anlisis y su operatividad

Una vez que se identificaron estas categoras se procedi a

Fuente: Elaboracin propia, 2015.

Todo intento de aproximacin interpretativa a este mapa

ponesa sino a la forma en que los japoneses se agrupan y dirigen

La alta direccin es un trmino que define a las personas

La estrategia para el anlisis del discurso

Los discursos se sistematizaron por temas en matrices de

Se puede contemplar en el cuadro anterior que se mani-

Oxford (1994). Concise dictionary of sociology (Ed. Marshall, Gordon). Great

E l contexto de este ejercicio reflexivo-interpretativo puesto en

un reto. Primero porque este anlisis me demandaba informacin

Desde el punto de vista acadmico, estoy de acuerdo en

nes bsicas acerca de este concepto para ubicar al lector desde qu

tudes. La cultura en la forma simblica acoge el sentido que damos

Toda cultura est ubicada en un tiempo y espacio, tiene un

concreto y especfico en la vida cotidiana. En este nivel concreto

comportamientos y acciones, se requiere de la construccin cate-

Japn es una sociedad que est cambiando, necesita-

En esta clnica [] los pacientes japoneses vienen a

plo yo que soy extranjero, no debo mirarlos a los ojos, sobre

b) Conceptualizacin del cliente desde la alta direccin

Estoy de acuerdo con Magaa (2004) en que la percepcin