Fundamentos Sistemas Informacion

Fundamentos
de sistemas de
informacin
Humi Guill Fuster
Isabel Guitart Hormigo
Jos Mara Joana
Jos Ramn Rodrguez
PID_00174744
CC-BY-NC-ND PID_00174744 Fundamentos de sistemas de informacin
Humi Guill Fuster Isabel Guitart Hormigo Jos Mara Joana
Jos Ramn Rodrguez
El encargo y la creacin de este material docente han sido coordinados

por la profesora: Isabel Guitart Hormigo (2011)
Primera edicin: septiembre 2011

Humi Guill Fuster, Isabel Guitart Hormigo, Jos Mara Joana, Jos Ramn Rodrguez
Todos los derechos reservados
de esta edicin, FUOC, 2011
Avda. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
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CC-BY-NC-ND PID_00174744 3 Fundamentos de sistemas de informacin
Introduccin
"Soy un consultor e investigador que se centra en la interseccin de los sistemas de infor-

macin y el comportamiento y el cambio en las organizaciones. Mi perspectiva general
es que los sistemas de informacin carecen de valor a menos que proporcionen mejor
informacin o mejores formas de hacer negocios".
Thomas Davenport (1999)
La cita de Thomas Davenport nos introduce y resume la relacin entre los sis-
temas de informacin empresarial y las organizaciones que abordaremos a lo
largo de estos materiales didcticos. Los sistemas no aportan ninguna ventaja
a las empresas si previamente estas no han hecho un riguroso anlisis de su
situacin actual, de su negocio actual y de dnde quieren llegar, cules son
los mercados a los que quieren acceder o liderar, evaluando el beneficio pero
tambin el riesgo de seleccionar e implantar un sistema de informacin em-
presarial para ampliar la ventaja competitiva con los otros competidores del
mercado.
Las continuas innovaciones en las tecnologas de la informacin y la comu-

nicacin (TIC) desde Internet, la red inalmbrica, los telfonos mviles 4G o
el sistema operativo cloud computing, el aumento de los servicios en las TIC
como el e-commerce, el m-commerce o el e-government, la nueva generacin
de los servicios TIC como los blogs o las comunidades virtuales estn trans-
formando el mundo del negocio empresarial en nuevos modelos, procesos y
necesidades empresariales.
La globalizacin del comercio, la glocalizacin de la produccin, las econo-

mas de la informacin y las nuevas estrategias empresariales han potenciado
las inversiones de las empresas para ser ms competitivas en el mercado actual.
Los ejecutivos empresariales entienden la importancia de destinar presupues-
to a la adquisicin, implantacin o actualizacin de sistemas de informacin
empresariales.
Las empresas reclaman herramientas para gestionar y optimizar sus procesos

de negocio. En un entorno dinmico donde los cambios se suceden rpida-
mente, se necesitan sistemas de informacin que integren en una visin global
sus procesos de negocio, incluyendo otras empresas que colaboran y cooperan
en nuestra cadena de suministro, y a los diferentes actores que participan en
este escenario como los clientes, los socios, los empleados o los proveedores.
Actualmente, existe un amplio catlogo de soluciones que enriquecen los tra-

dicionales sistemas de informacin empresarial (ERP), aportando nuevas fun-
cionalidades con arquitecturas tecnolgicas slidas, las cuales soportan e in-
tegran la diversidad de aplicaciones que son diseadas y comercializadas por
los proveedores de sistemas ERP.
Objetivos
Al finalizar este material didctico, el estudiante habr alcanzado los siguientes

objetivos:
1. Conocer qu es y cmo funciona un sistema de informacin empresarial.
2. Saber aplicar los criterios para la adopcin y seleccin de un sistema ERP.
3. Conocer los diferentes sistemas de empresa y sus caractersticas.
4. Conocer a los principales proveedores de sistemas de empresa en el mer-

cado.
5. Conocer las principales soluciones del mercado, sus funcionalidades y ca-

ractersticas.
6. Entender el ciclo de vida y los aspectos clave de cada una de las fases.
7. Comprender los procesos principales de la gestin de proyectos y la gestin

del cambio para obtener una implantacin exitosa.
Contenidos
Mdulo didctico1
Sistema de informacin empresarial
1. Concepto de sistema de informacin de empresa
2. Evolucin histrica del sistema ERP
3. Arquitectura del sistema ERP
4. Mdulos funcionales
5. Ciclo de vida del sistema ERP
6. Proveedores de sistemas ERP
Mdulo didctico2
Sistemas de cooperacin empresarial
Humi Guill Fuster
1. Gestin empresarial de proyectos (EPM)
2. Gestin de la cadena de suministro (SCM)
3. Gestin de la relacin con el cliente (CRM)
4. Negocio electrnico (e-business)
5. Inteligencia del negocio (BI)
6. Gestin del conocimiento (KM)
7. Gestin documental
Mdulo didctico3
Implantacin de sistemas de informacin de empresas
Jos Ramn Rodrguez y Jos Mara Joana
1. Caractersticas de los sistemas de informacin de empresa
2. Fases del ciclo de vida de implantacin
3. Fase 1. Adopcin del sistema: la decisin de adquirir un ERP
4. Fase 2. Seleccin de la solucin estndar
5. Fase 3. Implantacin de la solucin
6. Fase 4. Puesta en marcha
7. Gestin del cambio
8. Gestin de proyecto
Bibliografa
Alter, S. (2002). Information Systems. The Foundations of E-Business (4. ed.).

Upper Saddle River, NJ: Pearson.
Davenport, T. (2000). Mission Critical. Realizing the Promise of Enterprise Sys-

tems. Boston: Harvard Business School Press.
Gmez Vieites, A.; Surez Rey, C. (2005). Sistemas de Informacin: herra-

mientas prcticas para la gestin empresarial (2. ed.). Madrid: Ra-Ma Editorial.
Laudon, K. C.; Laudon, J. P. (2006). Management Information Systems: Ma-

naging the digital firm (9. ed.). Pearson Prentice Hall.
Leon, A. (2007). Enterprise Resource Planning Systems. Tata McGraw-Hill Pu-

blishing Company Limited.
O'Brien, J. A.; Marakas George, M. (2006). Management Information Sys-

tems (7. ed., caps. 7 y 8). Nueva York: McGraw-Hill Irwin.
O'Leary, D. E. (2000). Enterprise Resource Planning Systems: Systems, Life Cycle,

Electronic Commerce, and Risk. Cambridge University Press.
Olson, D. L.; Kesharwani, S. (2009). Enterprise Information Systems: Contem-

porary Trend and Issues. World Scientific.
Sistema de
informacin
empresarial
PID_00174745
CC-BY-NC-ND PID_00174745 Sistema de informacin empresarial
ndice
Introduccin............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. Concepto de sistema de informacin de empresa..................... 9

1.1. Introduccin ................................................................................ 9
1.2. Definicin del sistema ERP ......................................................... 11
1.3. Caractersticas del sistema ERP ................................................... 12
1.4. Beneficios del sistema ERP .......................................................... 13
1.5. Riesgos del sistema ERP .............................................................. 14
2. Evolucin histrica del sistema ERP............................................ 16

2.1. Evolucin histrica: del MRP al ERP II ....................................... 16
2.1.1. MRP (planificador de necesidades de materiales) .......... 16
2.1.2. MRP-II (planificador de recursos de fabricacin) ........... 16
2.1.3. ERP (planificador de recursos empresariales) ................. 17
2.1.4. ERP-II (planificador de recursos empresariales - II) ........ 17
2.2. El sistema ERP actual .................................................................. 19
2.3. Tendencias de futuro del sistema ERP ........................................ 21
3. Arquitectura del sistema ERP........................................................ 23

3.1. Perspectiva funcional .................................................................. 23
3.2. Perspectiva tecnolgica ............................................................... 25
4. Mdulos funcionales......................................................................... 27
4.1. La evolucin de la empresa y las TIC ......................................... 27
4.2. Las reas funcionales de la organizacin .................................... 29
4.3. Los mdulos funcionales del sistema ERP .................................. 29
4.3.1. Finanzas ......................................................................... 30
4.3.2. Produccin ..................................................................... 31
4.3.3. Compras ......................................................................... 31
4.3.4. Recursos humanos ......................................................... 32
4.3.5. Ventas y distribucin ..................................................... 32
4.3.6. Marketing ....................................................................... 33
4.3.7. Gestin de materiales .................................................... 33
4.3.8. Mantenimiento de planta ............................................. 33
4.3.9. Gestin de calidad ......................................................... 34
4.4. Mdulo sectorial o soluciones verticales .................................... 34
5. Ciclo de vida del sistema ERP........................................................ 36

5.1. Fases del ciclo de vida ................................................................ 36
5.2. Fase: adopcin del sistema ERP .................................................. 36

5.3. Fase: seleccin del sistema ERP ................................................... 38
5.4. Fase: implantacin del sistema ERP ............................................ 39
5.5. Fase: puesta en marcha del sistema ERP ..................................... 41
6. Proveedores de sistemas ERP.......................................................... 42

6.1. Modalidades de sistemas ERP ..................................................... 42
6.1.1. ERP propietario .............................................................. 42
6.1.2. ERP software libre .......................................................... 42
6.2. Los principales proveedores de ERP propietario ......................... 43
6.2.1. SAP ................................................................................. 44
6.2.2. Oracle ............................................................................. 45
6.2.3. Microsoft ........................................................................ 45
6.3. Los principales proveedores de ERP de software libre ................ 46
6.3.1. Openbravo ..................................................................... 46
6.3.2. Adempiere ...................................................................... 46
6.3.3. OpenERP ........................................................................ 47
6.4. Las soluciones SAP ...................................................................... 47
6.4.1. SAP Business Suite ......................................................... 47
6.4.2. SAP Business One .......................................................... 49
6.4.3. SAP Business All-in-One ................................................ 50
6.5. Las soluciones OpenBravo .......................................................... 51
6.5.1. Openbravo 3 .................................................................. 51
6.5.2. Openbravo POS ............................................................. 53
Resumen....................................................................................................... 55
Actividades.................................................................................................. 57
Glosario........................................................................................................ 58
Bibliografa................................................................................................. 59
CC-BY-NC-ND PID_00174745 5 Sistema de informacin empresarial
Introduccin
Los sistemas de informacin de empresa tambin son conocidos por ERP (en-
terprise resource planning), sistemas integrados de gestin, software empaque-
tado de gestin, sistemas de informacin empresarial, sistemas empresariales
o software empaquetado; tuvieron su momento lgido a finales de los aos
noventa, ayudados por la conversin de la moneda al euro y el efecto 2000,
momento en que un gran nmero de empresas decidieron implantar software
empaquetado ante otras alternativas, como el desarrollo a medida.
La organizacin, seleccin e implantacin de un sistema de informacin de

empresa conlleva unos costes y una complejidad ms elevada que la seleccin
e implantacin de cualquier otro software. El proyecto de implantacin de un
sistema de informacin de empresa supone un cambio interno de funciona-
miento en los procesos de la organizacin o la reingeniera de procesos.
Las implantaciones realizadas con xito aportan beneficios para las organiza-
ciones. Los principales son el aumento de la ventaja competitiva y el alinea-
miento de la estrategia de negocio con las TIC.
Durante el boom de las implantaciones de los ERP, muchas de ellas fueron un

fracaso. La urgencia del momento por el acercamiento de las fechas clave hizo
que muchas organizaciones erraran tanto en su decisin de adoptar un ERP
como en la seleccin del paquete ms adecuado. Este hecho hizo creer que
el nmero de empresas que decidan implantar ERP dejara de crecer, aunque
no ha sido as.
Actualmente, en el mundo las organizaciones continan destinando una parte

considerable de su presupuesto informtico a finalizar las implantaciones de
ERP o a ampliar el sistema existente. Uno de los motivos de este continuo
crecimiento tiene que ver con la evolucin del software empaquetado, que
se ha adaptado a las necesidades de la empresa integrando nuevos mdulos,
como el customer relationship management (CRM), el supply chain management
(SCM) o el business intelligence (BI).
La complejidad del proceso de seleccin e implantacin de un ERP recomien-

da que los clientes externalicen este servicio en empresas consultoras especia-
lizadas. Este continuo crecimiento en la demanda de software empaquetado,
por parte de las organizaciones, ha supuesto un aumento de la oferta de con-
sultores especializados en la implantacin de estos servicios.
El mdulo "Sistema de informacin empresarial" est estructurado en seis apar-

tados. En los tres primeros apartados, presentamos el concepto de sistema de
informacin empresarial: qu es, cmo surgi y cmo funciona. En el cuarto
apartado, tratamos los procesos de negocio de las empresas y lo relacionamos

con la estructura funcional para mdulos de los sistemas de informacin em-
presarial, haciendo nfasis en la compartimentacin de informacin de las di-
ferentes reas funcionales. En el quinto apartado, describimos las diferentes
etapas por las que tiene que pasar una empresa al mismo tiempo de implan-
tar un sistema de informacin empresarial: el ciclo de vida. Finalmente, en
el ltimo apartado mostramos los principales vendedores de los sistemas de
informacin empresarial.
Objetivos
Los principales objetivos que el estudiante podr alcanzar con este mdulo
didctico son:
1. Conocer el significado del concepto sistema de informacin de empresa.
2. Entender qu es, cmo surgi y cmo funciona un sistema de informacin

de empresa.
3. Entender la relevancia de los sistemas ERP dentro de las empresas.
4. Conocer los beneficios y los riesgos de la implantacin de un sistema de

informacin empresarial.
5. Conocer las reas principales funcionales operativas de una organizacin

y los mdulos principales funcionales de los sistemas de informacin em-
presarial.
6. Conocer e identificar las etapas por las que pasa una empresa con la im-
plantacin de un sistema de informacin empresarial.
7. Conocer los principales vendedores de sistemas de informacin empresa-

rial.
1. Concepto de sistema de informacin de empresa
1.1. Introduccin
(1)
Definimos, en sentido amplio, un sistemadeinformacin como un conjunto Procesos de trabajo, activos tc-
1 nicos de hardware, software y co-
de elementos interrelacionados que permiten transformar los datos en infor- municaciones, las personas...
macin y conocimiento, poniendo todo ello a disposicin de los empleados y
directivos de la organizacin para actuar en consecuencia.
En este mdulo y esta asignatura utilizaremos una definicin ms restringida:
Los sistemasdeinformacindeempresa son programas de aplicacin

(aplicaciones) que permiten registrar operaciones, dar apoyo a los pro-
cesos de trabajo, ayudar a la toma de decisiones y obtener ventaja de
eficiencia o competitividad para una organizacin.
Ejemplos
Los programas que soportan los ingresos y reintegros de los cajeros automticos, el siste-
ma de gestin automatizada de pedidos de un restaurante, la reposicin automtica de
existencias de un almacn, la nmina y la contabilidad, el sistema de admisiones, altas
y localizacin de pacientes en un hospital, el sistema de informacin comercial y ventas
en una tienda de Internet o la gestin de bicicletas de alquiler de una ciudad... Todos
ellos son sistemas de informacin de empresa.
Muchos de estos sistemas son comunes para cualquier empresa o sector eco-
nmico y, actualmente, se ofrecen ya acabados y disponibles en el mercado
en forma de "paquetes". Son los llamados sistemas o paquetesestndar.
Estos "paquetes" pueden adaptarse con un men de opciones o, si hace falta,

cambiarse con un desarrollo especfico.
Ejemplos
Es el caso de los sistemas de presupuestos, contabilidad y finanzas, nmina o la gestin

de almacenes. Otros paquetes pueden ser comunes a todo un sector industrial, como
la gestin de pacientes en un hospital o los sistemas de facturacin de las compaas
elctricas o de telecomunicaciones.
Thomas Davenport acu el trmino de sistemas de misin crtica para referir-

se a los sistemasdeempresa. Quera decir que son aquellos sistemas que las
empresas y organizaciones necesitan para cumplir su misin; su razn de ser,
aquello a lo que se dedican como negocio, ya sea fabricar zapatos o hacer vo-
lar aviones. Estos procesos de cada empresa son muy estables y normalmente
independientes de la coyuntura econmica o de las prioridades estratgicas de
las compaas.
La existencia de una demanda creciente y solvente por parte de las empresas,

las nuevas tcnicas de ingeniera del software y la aparicin de modelos de
empresa que hacen del diseo, venta e implantacin de software estndar un
modelo de negocio rentable y recurrente ha dado lugar, desde los aos no-
venta del siglo pasado, a la aparicin de solucionespaquetizadas, as como
de empresas de servicios especializadas en su comercializacin, instalacin y
adaptacin.
En sus inicios, estos sistemas cubran de forma especializada un rea o grupo

de procesos de la empresa, como la funcin comercial, el proceso econmico-
financiero, la planificacin y gestin de la produccin... Ms recientemente,
sistemas que nacieron para cubrir una funcin o departamento de la empresa
(por ejemplo, el departamento econmico-financiero) se han ido combinando
y completando para cubrir todas, o casi todas, las reas de la empresa. Se habla
entonces de sistemasintegrados.
(2)
El boom de los sistemas integrados se produjo con la adaptacin de los siste- Es decir, otra manera ms efi-
ciente y barata de hacer las cosas
mas tradicionales en el ao 2000. Algo aparentemente tan simple y comn
que permita reducir personal de
como un cambio de dgito en el calendario dispar un negocio multimillona- los departamentos de negocio y
tambin de informtica.
rio. Miles de empresas de todo el mundo y todos los tamaos adoptaron los
sistemas integrados, que prometan, adems de una reduccin de los costes
de mantenimiento, la compartimentacin de datos y procesos entre departa-
mentos, la homogeneizacin y optimizacin de los procesos de trabajo dentro
de la empresa o entre sus diferentes filiales, y tambin la reingeniera2.
La explosin de las comunicaciones entre empresas y, particularmente, de In-

ternet, ha permitido que los sistemas de empresa den apoyo a los procesos in-
ternos de la empresa y adems mejoren las relaciones con sus clientes, provee-
dores y socios, como en los sistemasdecomercioelectrnicoolossistemas
degestindeproduccinypedidos"justoatiempo" (just in time).
Asimismo, el mundo de los sistemas de empresa ha llegado a funciones nuevas

o muy especializadas, como los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, las
intranets corporativas y los sistemas de gestin del conocimiento.
Finalmente, en los ltimos aos, los grandes fabricantes de sistemas de infor-

macin de empresa y otros menores han desarrollado versiones "simplificadas"
dirigidas a los mercados de pequea y mediana empresa.
1.2. Definicin del sistema ERP
Hemos visto que los sistemas de informacin de empresa son conocidos por
varios nombres, el ms destacado de ellos ERP, siglas que provienen de enter-
prise resource planning. Los nombres en ingls ms referenciados son: enterprise
information sytems (EIS), enterprise wide systems (EWS) y enterprise systems (SE).
Hasta ahora, hemos puesto en contexto el nacimiento de los sistemas ERP y las
circunstancias que rodean su evolucin y que nos hacen entender su expan-
sin, as como el vnculo existente con otros sistemas de empresa y cmo los
ERP se han visto obligados a ampliarse, a redefinirse, para apoyar las nuevas
demandas del mercado. En este punto iremos paso a paso; primero empeza-
remos por conocer qu es un sistema ERP y cules son las principales caracte-
rsticas que lo diferencian de otros sistemas de informacin y cules son los
beneficios que aportan a la organizacin, pero tambin los riesgos de las im-
plantaciones de un ERP.
En la definicin del sistema ERP analizaremos la traduccin de las siglas ERP:

planificacin de recursos empresariales.
Los "recursos empresariales" nos hablan de un conjunto de aplicaciones aso-

ciadas a los aspectos operativos o productivos de una empresa. La "planifica-
cin" es una trazabilidad de acciones organizadas para llegar a alcanzar un ob-
jetivo, de una forma metdica y, frecuentemente, con una gran amplitud.
Podramos decir que el sistema ERP, o la planificacin de recursos

empresariales, es un conjunto de aplicaciones relacionadas con los pro-
cesos de negocio de una empresa, que permite lograr los objetivos es-
tratgicos definidos por los directivos de una organizacin.
Para conocer el concepto de sistema ERP, os mostramos una serie de definicio-

nes formales de diferentes autores:
"Un sistema ERP es un paquete de software comercial que promete la integracin de toda
la informacin que fluye a travs de la empresa: financiera y contable, recursos humanos,
cadena de suministro y cliente".
Davenport (2000)
"Es un mtodo para una planificacin efectiva y un control de todos los recursos nece-
sarios para producir, enviar y contabilizar los pedidos realizados por los clientes en una
empresa de produccin, distribucin o servicios".
M. A. Rashid (2002)
"Los sistemas ERP son sistemas de informacin que integran los procesos clave del nego-
cio de forma que la informacin fluya libremente entre las diferentes partes de la empre-
sa, mejorando la coordinacin, la eficacia y el proceso de tomar decisiones".
Laudon y Laudon (2004)

"Un ERP es un sistema de informacin que permite a la organizacin gestionar sus recur-
sos de forma eficiente y eficaz. Ofreciendo una solucin total e integrada, que cubre las
necesidades de procesamiento de la informacin que fluye a lo largo de la organizacin.
Soportando una visin orientada a los procesos de las organizaciones".
Nah (2001)
Destacamos la definicin del autor Nah (2001) para resaltar el concepto de Nota
orientacinaprocesos, por la importancia del sistema ERP como una herra-
Las definiciones nos han apor-
mienta para la transformacin de los procesos de negocio y no como una he- tado los temas principales que
rramienta de gestin pasiva. se irn abordando a lo largo
de este mdulo.
Finalmente, vamos a describir el sistema ERP mediante sus rasgos ms desta-

cados:
Tiene una gran capacidad de adaptacin, de modularidad, de integracin

de la informacin con otros tipos de programas.
Est diseado para cubrir todas las exigencias de las reas funcionales de
la empresa, creando un flujo de trabajo (workflow) que permite agilizar los
diferentes tipos de trabajo.
Reduce las tareas repetitivas y facilita la comunicacin entre todas las reas
que integran la empresa (incluso los socios de la cadena de suministro fue-
ra de la organizacin), con la seguridad de disponer de unos datos correc-
tos.
Permite personalizar el sistema ERP segn las necesidades especficas de

cada empresa, hasta ciertos lmites.
1.3. Caractersticas del sistema ERP
Los sistemas ERP tienen caractersticas que los diferencian de otros sistemas
de informacin.
Los sistemas ERP disponen de tres rasgos bsicos, que son: la modulari-
dad, la integracin y la adaptabilidad.
1)Modularidad
Una de las ventajas, tanto econmica como tcnica, es que el sistema se divide
en diferentes mdulos agrupados por funcionalidades. Cada mdulo es una
unidad que realiza una tarea concreta y es capaz de comunicarse con el resto
de mdulos u otros sistemas de informacin. Los mdulos de un sistema ERP
pueden funcionar como unidades independientes, o varios mdulos se pue-
den combinar entre s para formar un sistema integrado. La empresa no tiene

que instalar todos los mdulos del sistema ERP, solo aquellos que necesite en
funcin de sus procesos de negocio.
2)Integracin
El sistema est acoplado y unido como un solo sistema, es decir, los diferentes
departamentos se comunican entre ellos de manera que el resultado de un
proceso pasa a ser el inicio de otro. Esta caracterstica nos indica que los datos
se introducen una sola vez en el sistema. La informacin es compartida y est
disponible a tiempo real para todos los departamentos de la organizacin. Se
evita la duplicidad de las transacciones y la redundancia de la informacin.
3)Adaptabilidad Ejemplo
El sistema ERP, a pesar de ser un software con un diseo estndar, puede con-
Podemos adaptar un mdulo
figurarse para adaptarse al entorno, es decir, tiene capacidad para modelarse a las diferentes legislaciones y
en la estructura organizativa, su ciclo vital, en las polticas empresariales y los prcticas especficas de cada
pas. Eso permite usar el siste-
requerimientos funcionales de cada empresa, hasta ciertos lmites. La adapta- ma ERP en las diferentes dele-
gaciones que tenga la empresa
bilidad se consigue mediante la parametrizacin de los diferentes mdulos en en el mundo.
funcin de las necesidades de la empresa.
Figura 1. Estructura del sistema ERP Otras caractersticas del

sistema ERP
Los datos son consistentes,

completos y comunes.
La base de datos es centra-
lizada.
El procesamiento de todas
las transacciones se produ-
ce dentro de la empresa.
Eliminacin de datos y ope-
raciones innecesarias.
Apoyar las funciones bsi-
cas del negocio.
1.4. Beneficios del sistema ERP
Algunos de los beneficios destacados en la implantacin de un sistema ERP

son los siguientes:
(3)
1)Controlsobrelaactividaddelosdiferentesdepartamentosdelaem- De un rea funcional, de un de-
partamento o de una actividad.
presa
La integracin de la informacin de los diferentes departamentos permite te- (4)
Revisar las polticas de reduccin
ner una visin global del funcionamiento de la organizacin. Eso permite un de costes por las reas funcionales
y su impacto en el coste total.
anlisis local y especfico3 y un anlisis global de la organizacin4.
2)Mejoralosdiferentesprocesosdelaempresa
La adopcin de procesos estndares del sistema ERP (best-practice) supone una

optimizacin en cuanto a los procesos de negocio, un ahorro de tiempo y
costes y una mejora de la productividad.
3)Reduccindeinventario
La mejora en la gestin de la cadena de produccin y en la automatizacin de
los procesos productivos comporta una reduccin del inventario, una planifi-
cacin ms eficiente en la entrega al cliente y, adems, evita una acumulacin
de productos en el almacn.
4)Establecerlasbasesparaelcomercioelectrnico
Permite un crecimiento ms rpido de la organizacin, al facilitar la amplia-
cin de las funcionalidades del sistema ERP incorporando las transacciones de
negocio hacia el comercio electrnico.
5)Explicitarelconocimiento
La elaboracin de la documentacin de los procesos de negocio y los procesos
de trabajo explicita el conocimiento implcito de los empleados. Se indican los
procesos crticos, las reglas de decisin y la estructura de la informacin. Esta
documentacin facilita y reduce el tiempo de comprensin de los procesos de
trabajo.
6)Reduccindeltiempodelciclo Otros beneficios del

Disminucin en parmetros de coste y tiempo en los procesos clave de nego- sistema ERP
cio. Optimizacin del tiempo de produccin y entrega. Reduccin del tiempo Mejora del servicio al clien-
del cierre financiero. te.
Permite una respuesta ms
rpida a los cambios en el
negocio y en el sector.
Las expectativas empresariales sobre los beneficios del sistema ERP suelen ser Reduccin del tiempo al
realizar las transacciones.
elevadas. Los empresarios esperan obtener una mejora en los procesos de ne- Toma de decisiones ms r-
gocio, que repercuta, positivamente y a corto plazo, en la cuenta de resultados pidas al reducir el tiempo
de anlisis de la informa-
de la empresa. cin.
Lleva a la organizacin ob-
tener una ventaja compe-
1.5. Riesgos del sistema ERP titiva o, en su defecto, ali-
nearse con la ventaja de sus
competidores.
Las implantaciones de sistemas ERP son complejas de poner en marcha, tanto
desde un punto de vista tecnolgico como de negocio. Antes de decidir im-
plantar un sistema ERP, se tiene que hacer un balance de los beneficios y los
riesgos.
Los riesgos principales en la implantacin de un sistema ERP son:
1)Inflexibilidad
El ERP es un sistema complejo en su instalacin y su posterior mantenimien-
to. Los procesos de negocio estn estrechamente ligados al sistema ERP; eso
supone que cualquier cambio en un proceso de la organizacin implica una
modificacin en el sistema ERP.
2)Periodoslargodeimplementacin
La duracin de poner en marcha un proyecto de implantacin es muy larga.
Las empresas critican que el mundo empresarial cambia muy rpidamente.
Para solucionar este problema, los vendedores de sistema ERP ofrecen versio-
nes configuradas previamente de sus sistemas que pueden ser instaladas con
un tiempo inferior.
3)Alcanzarlosbeneficiosestratgicos
Si la organizacin adopta los procesos de negocio del estndar del sistema
ERP, abandona sus propios procesos de negocio que le podran proporcionar
la ventaja sobre la competencia.
4)Estructurajerrquica
La centralizacin de la informacin para la coordinacin y la toma de decisio-
nes aportada por el sistema ERP puede ser una dificultad en la forma de operar
internamente en algunas empresas.
5)Costesindirectos
A los costes de una implantacin del ERP se tienen que sumar los costes de las
licencias que se tienen que renovar anualmente. Una vez el sistema ERP est
implantado, los costes de cambios son muy elevados.
Otros riesgos del sistema ERP
Dificultad para integrar la informacin de otros sistemas de informacin indepen-

dientes.
Los costes de deshacer una implantacin son muy elevados.
Resistencia a cambios por parte de los usuarios.
Resistencia a compartir la informacin entre los departamentos.
Inflexibilidad en la elaboracin de algunos reportes necesarios para la empresa.
2. Evolucin histrica del sistema ERP
2.1. Evolucin histrica: del MRP al ERP II
El origen de los ERP se encuentra en los aos sesenta, con la introduccin

en el entorno industrial del Inventory Management & Control. El principal
software desarrollado era hecho a medida y bajo los conceptos tradicionales
de gestin del inventario.
2.1.1. MRP (planificador de necesidades de materiales)
La evolucin de estos sistemas hace surgir, en los aossetenta, los llamados

MRP (material requeriments planning), unas siglas conocidas en el mbito de
produccin para gestionar los materiales. A pesar de que los primeros progra-
mas eran costosos, el MRP gan popularidad en la industria de manufactura
y el concepto fue sobradamente adoptado en la gestin y control de la pro-
duccin. El MRP era eficaz en la planificacin y la adquisicin de las materias
primas.
El sistema permite planificar los materiales necesarios durante el proceso de

produccin y gestionar la adquisicin de estos materiales; as se reducan los
niveles de inventario de los materiales que utilizaban y los gastos de compras.
Durante los sesentaysetenta, fabricantes como IBM producen computadores SAP

centrales con gran capacidad de procesamiento y almacenaje de informacin,
En 1972, cuando los MRP eran
los mainframes, propiciando el inicio de la nueva etapa del procesamiento de la difciles de usar, cinco ingenie-
informacin. Hasta la llegada de estos computadores, las funciones del control ros de Alemania crearon una
compaa conocida como SAP,
de material eran un problema. Al disponer de capacidad para gestionar un gran con el objetivo de desarrollar
y comercializar un software in-
volumen de informacin a grandes velocidades, se eliminaban las restricciones dependiente de soluciones in-
tegradas de negocio.
relacionadas con el procesamiento de la informacin y la obsolescencia de
tcnicas desarrolladas en base a estas restricciones.
2.1.2. MRP-II (planificador de recursos de fabricacin)
En los ochenta, los MRP se haban convertido en MRP-II (manufacturing re-

sources planning) con el fin de optimizar el proceso de todo el sistema de pro-
duccin.
El MRPII se extendi para incluir las actividades de la planta de produccin y la

gestin de la distribucin, haciendo nfasis en la optimizacin de los procesos
de produccin.
Los sistemas de ficheros tradicionales son sustituidos por las bases de datos,
permiten mejores sistemas de integracin y una mayor capacidad de consultas
para dar apoyo a la toma de decisiones. La red de telecomunicaciones se con-
virti en una parte integral de estos sistemas distribuidos geogrficamente.
El uso del MRP-II se extiende a otras empresas no industriales que necesitan

gestionar sus procesos crticos, como el sector financiero.
La coordinacin de los diferentes sistemas de la empresa era deseable. La ma-

yora de los sistemas se haban desarrollado para realizar funciones especficas
de un departamento; a ello se tiene que aadir que estaban programados en
diferentes lenguajes y no era fcil acceder a los datos entre los sistemas.
2.1.3. ERP (planificador de recursos empresariales)
El rol del MRP-II fue gradualmente extendido en los noventa para incluir otros
departamentos funcionales. Estas extensiones del MRPII que introdujeron es-
tas reas, a su vez, introdujeron el concepto de ERP.
Basados en el fundamento de la tecnologa del MRP y MRP-II, los sistemas

ERP integran los procesos de negocio de una empresa incluyendo fabricacin,
distribucin, contabilidad, finanzas, gestin de recursos humanos, gestin de
proyectos, gestin de inventario, servicio y mantenimiento, y transporte, per-
mitiendo una integracin de datos a lo largo de la organizacin y proveyendo
accesibilidad, visibilidad y consistencia de datos por medio de toda la organi-
zacin.
Los PC ganan popularidad. El sistema ERP emigra del mainframe a una arqui-
tectura cliente/servidor. Afinalesdelosochenta ya existen ordenadores ms
rpidos, acceso a redes, una avanzada tecnologa de bases de datos y, princi-
palmente, una visin ms clara de los sistemas integrados. El ERP obtiene una
integracin entre sus mdulos y entre los sistemas de informacin existentes
en la empresa, proporcionada por una base de datos centralizada y la arqui-
tectura cliente/servidor.
El mercado de los ERP crece rpidamente en los noventa por el problema del
cambio de dgito del ao 2000 y la introduccin del euro.
2.1.4. ERP-II (planificador de recursos empresariales - II)
A principios del ao2000 se introdujo el concepto de ERPextendido o ERP-

II.
El ERP-II es una nueva generacin de sistemas empresariales que englo-

ba toda la cadena de negocio, extendiendo el ERP clsico o tradicional a
clientes y proveedores, y optimizando el funcionamiento de las empre-
sas y de las relaciones existentes interempresas.
El concepto de la aplicacin clsica ERP est en la gestin eficiente de la infor-

macin interna desde varios procesos de negocio de la empresa, como finan-
zas, logstica manufactura, recursos humanos, ventas y marketing.
Figura 2. Extensin del ERP
El ERP-II est conectando con otros sistemas empaquetados de la empresa, co-

mo la gestindelasrelacionesconelcliente o customer relationship mana-
gement (CRM) y la gestindelacadenadesuministro o supply chain mana-
gement (SCM) para aadir funcionalidades que no se contemplan en determi-
nadas reas de actividades de la empresa. Este sistema se est convirtiendo en
la columna vertebral de muchas organizaciones, mejorando la satisfaccin del
cliente, incrementando el marketing y las oportunidades de ventas y expan-
diendo los canales de distribucin.
La gestindelasrelacionesconelcliente (CRM) es, principalmente,

una estrategia y una modalidad operativa que tiene como objetivo me-
jorar y extender las relaciones con el cliente, generando nuevas oportu-
nidades de negocio.
La gestindelacadenadesuministro (SCM) designa el sistema que

coordina e integra los diferentes flujos de materiales, informacin y fi-
nanzas a lo largo de la cadena de suministro.
Desde un punto de vista tecnolgico, la arquitectura est basada en Internet.

Los sistemasbasadosenlaweb reducen los costes derivados de las infraes-
tructuras de comunicacin y aaden la funcionalidad de acceder al sistema
independientemente del lugar que se encuentre el usuario; solo hace falta un
navegador estndar.
Figura 3. Evolucin de los sistemas de informacin empresarial
2.2. El sistema ERP actual
Las empresas han tomado conciencia de que el sistema ERP es la columna ver-
tebral de la empresa; proporcionar un mayor rendimiento al incluir funcio-
nalidades para mejorar las relaciones con clientes y proveedores como CRM y
SCM, pero tambin para las relaciones con los socios (PRM, gestin de socios)
o con los empleados (KM, gestin del conocimiento) y para facilitar la toma
de decisiones de los directivos (BI, inteligencia de negocio).
Figura 4. El sistema ERP actual
(5)
La tendencia ms destacada son las aplicaciones del front-office5 y los procesos El nombre de front-office hace re-
ferencia a los participantes exter-
de negocio interorganizaciones. Las aplicaciones del front-office implican la nos que no ven la parte interna de
interaccin con el exterior de la empresa, como los clientes, proveedores y la empresa.
socios. La integracin de las funciones internas contina siendo importante, Back-office

pero parece que la integracin externa sea el foco principal a la hora de mejorar
Los sistemas tradicionales ERP
las relaciones con los clientes. son denominados sistemas
back-office, ya que las activida-
des y los procesos implicados
La arquitectura de los sistemas contina evolucionando para ser ms abierta, no tratan a los clientes y al p-
blico en general, al menos no
flexible e integradora. Los principales sistemas incorporan una arquitectura directamente.
basada en Internet, debido a la mayor importancia del comercio electrnico
(e-commerce) y la globalizacin de los negocios.
La forma de denominar el sistema ERP cambia segn las compaas. Algunas lo

continan llamando ERP, aunque amplen su capacidad aadiendo mdulos.
Otros han empezado a hablar de suitesdeempresa y finalmente, hay compa-
as que usan el trmino solucionesdeempresa para describir un grupo de
aplicaciones que incluye, entre otros mdulos, el ERP clsico.
1)ElERPenlapequeaymedianaempresa
Los proveedores de ERP han encontrado en este sector una nueva lnea de
mercado con un gran potencial; se estn desarrollando y comercializando pro-
ductos especializados con una reduccin del coste econmico y del tiempo en
las implantaciones.
Actualmente este sector ha pasado de no tener un producto que resuelva sus

necesidades a poder escoger entre diferentes alternativas: paquetes comerciales
de empresas destacadas, como Oracle y SAP, que ofrecen productos especficos
para las pymes, proveedores que solo ofrecen productos especficos para este
tipo de empresas, ERP de software libre con reduccin de costes econmicos al
no tener que pagar las licencias de uso, y nuevas modalidades de instalacin
como SaaS.
2)Crisisfinancierayeconmica
En un momento de crisis financiera y econmica, las empresas se quieren cen-
trar en aspectos bsicos de supervivencia del negocio. Quieren proyectos que
minimicen los riesgos de fracaso y obtener los primeros beneficios sin tener
que esperar mucho tiempo.
El tamao y el mbito de aplicacin de los nuevos proyectos ERP tambin han

cambiado. Las empresas no quieren realizar largas y costosas implantaciones,
prefieren implantaciones menos complejas, divididas en etapas y aadiendo
en cada etapa nuevos mdulos.
3)ProveedoresdesistemaERP
Las empresas se han fusionado para ofrecer nuevos productos o para tener una
posicin de ms liderazgo en el mercado.
Ejemplo
Microsoft Dynamics; su nuevo enfoque parte del seguimiento de la evolucin hecha por
SAP. La empresa Oracle adquiri Siebel para proporcionar su producto de CRM. La em-
presa SAP responde al mercado mediante el desarrollo de su propio CRM.
4)ModalidaddecontratacinSaaS
La nueva tendencia del mercado es la oferta del software como servicio o SaaS
(software as a service); este modelo est extendido en Estados Unidos y su cre-
cimiento en Europa es ms lento.
Se proporciona al cliente la contratacin de un servicio en lugar de un pro-

ducto. El cliente dispone del sistema alojado en un servidor remoto, el servicio
de mantenimiento y el soporte tcnico del software. El coste de la implanta-
cin est asociado al contrato de alquiler del software; no se tienen costes de
implantacin ni de integracin, ni hay que adquirir licencias, lo cual reduce
notablemente la inversin a realizar.
La principal ventaja es el ahorro en tiempo y coste de la obtencin del softwa-

re, una modalidad apropiada para la pequea y mediana empresa. El principal
inconveniente es la prdida de privacidad de los datos de la empresa, control
y seguridad. La informacin est hospedada en un sitio remoto donde la em-
presa contratante podra consultarlo.
2.3. Tendencias de futuro del sistema ERP
El concepto ERP ir evolucionando a lo largo de los aos impulsado por los

nuevos entornos de negocio, las innovaciones en las TIC, las necesidades de
las empresas y la capacidad de los proveedores de desarrollo de software.
Los nuevos modelos de negocio son multiempresa con redes de colaboracin

y centradas en el cliente, lo que refleja un aumento de la integracin externa
de la empresa.
El e-commerce es una de las evoluciones ms importantes en los negocios de

los ltimos cincuenta aos. Internet, intranets y extranets hacen posible las
mltiples formas de e-commerce (B2B, B2C, C2C...). La tecnologa inalmbrica
y los dispositivos mviles harn que el m-commerce tome relevancia y des-
place al e-commerce. El uso de Internet en cualquier momento y en cualquier
lugar dar paso a nuevos servicios. Las actividades y los procesos del back-office
y front-office se han adaptado al e-commerce y se vern afectados por el m-
commerce.
Las plataformas de arquitectura debern tener la capacidad para mover gran

cantidad de datos en cualquier formato, idioma y lugar en un tiempo casi real.
El uso de portales de informacin, tanto del negocio interno como externo,
ser algo habitual.
Los sistemas sern ms inteligentes. La minera de datos y las herramientas

de inteligencia, incluyendo los sistemas expertos y sistemas de planificacin
avanzados, se usarn ms para tomar decisiones o sugerir decisiones de nego-
cio. La simulacin se convertir en un elemento importante dentro de la pla-
nificacin de la empresa.
Los sistemas ERP actuales tendrn que madurar y ampliar su uso dentro de las
empresas. El mercado de los proveedores de ERP tendr que consolidarse con
adquisiciones y fusiones de otros proveedores para obtener ms ventaja en el
liderazgo del mercado.
Taula 1. Evolucin del sistema de informacin de empresa
Sistema Necesidad mbitos de Tecnologa

de negocio aplicacin
MRP Eficiencia Gestin de inventario Computadores mainframe

Planificacin y control Procesamiento batch
de la produccin Sistemas de ficheros tradi-
cionales
MRP-II Eficiencia Extensin a toda la em- Mainframes

Eficacia e integracin presa de manufactura Procesamiento en tiempo
con el sistema de pro- real
duccin Sistemas gestores de base
de datos (relacional)
ERP Eficiencia (principal- Extensin a todos los Mainframes

mente del back-office) sistemas de la empresa Microcomputadores red
Eficacia e integracin cliente/servidor Procesa-
de todos los sistemas miento distribuido
de la organizacin Data warehousing
Gestin del conocimiento
ERP-II Eficiencia Extensin al exterior de Sistemas cliente/servidor

Eficacia e integracin la empresa Computacin distribuida
dentro de y entre em- Relacin con el cliente y Tecnologa Internet (servi-
presas el proveedor cios web, intranets, extra-
nets)
ERPactual Eficiencia Toda la organizacin se Internet

Eficacia e integracin extiende a otras organi- Arquitectura
dentro de y entre to- zaciones (socios, clien- Servicios web
dos los componentes tes, proveedores...) Red sin hilos
relevantes (consumi- E-commerce Gestin conocimiento
dores, empresas...) a
escala mundial
ERPfuturo Eficiencia Toda la organizacin y Internet

(suiteem- Eficacia e integracin sus componentes de la Arquitectura ms abiertas,
presarial) de los nuevos servicios cadena de valor, as co- red sin hilos, dispositivos
m-commerce mo otras organizaciones mviles, inteligencia artifi-
m-commerce. cial, cloud computing
Fuente: McGaughey & Gunasekaran (2007)

3. Arquitectura del sistema ERP
3.1. Perspectiva funcional
El sistema ERP es un paquete estandarizado de software diseado para integrar

los procesos de una empresa. El ERP se compone de una base de datos centra-
lizada y varios mdulos destinados a dar apoyo a las reas principales de una
organizacin.
Figura 5. Catlogo de los sistemas de informacin de empresa
Las aplicaciones las podemos agrupar en cuatro mbitos:
1)Losclientes
En la parte derecha de la figura podemos observar los sistemas de gestin co-

mercial y relacin con los clientes. Normalmente, tendran que registrar to-
dos los contactos y operaciones que la empresa tiene con sus clientes, sean
de marketing, visitas de representantes, servicio posventa, etc. Tambin pue-
den incluir la relacin con los canales de venta, si la venta no es directa y,
actualmente, los sistemas de interaccin y respuesta que los clientes estable-
cen con la empresa, ya sean programas de fidelizacin, gestin de incidencias
y reclamaciones, o incluso, las redes sociales. Sirven tambin para medir la
efectividad de la fuerza de las ventas. Estos sistemas se llaman gestindelas
relacionesconlosclientes (CRM, o customer relationship management).
2)Losproveedores
(6)
En la parte izquierda de la figura encontraremos los sistemas de relacin con Proveedores, productores, alma-
cenes, transportistas, tiendas e in-
los proveedores. Ninguna empresa es autosuficiente ni puede servir a sus clien-
cluso clientes.
tes solo con sus medios. Pero es que adems, actualmente, muchos procesos
que antes estaban internalizados estn fuera o se comparten con otros provee-
dores. Los sistemas tpicos de gestindelacadenadesuministro (SCM, o
supply chain management) incluyen los procesos de previsin de la produccin
y demanda de materias primas y productos semielaborados, la reposicin de
inventarios, el almacenaje y el transporte a almacenes intermedios y al consu-
midor final. Estos procesos y sistemas se comparten entre los diferentes miem-
bros de la cadena6 por Internet.
Hasta aqu hemos hablado de sistemas bien consolidados en la actualidad,

aunque con diferente nivel de presencia y xito en el mercado. Tambin de
sistemas que frecuentemente se venden integrados, es decir, un ERP como SAP
u Oracle contiene a la vez una solucin de CRM y una solucin SCM.
3)Losgestoresylosaccionistas
En la parte superior de la figura estn los sistemas de relacin entre los socios
o los PRM; esta parte es menos obvia. Tienen que servir para gestionar las re-
laciones con "otros agentes" o intermediarios que nos ayuden a hacer o man-
tener nuevos clientes y proveedores o proporcionar servicios de valor aadido
que completen nuestra oferta de servicios. Por eso se les llama sistemas de
gestindesocios (PRM, o partnership relationship management).
Ejemplos
Un ejemplo podran ser los sistemas de seguimiento de pacientes crnicos o de deriva-

cin de enfermos en los cuales participan un hospital, los mdicos de familia y centros
de servicios sociosanitarios. Otro ejemplo es el de los programas de fidelizacin, en los
que participan lneas areas, hoteles, restaurantes o centros comerciales. En el mundo
industrial, estos sistemas suelen forman parte de su SCM o de su CRM.
4)Losempleados
En la parte inferior de la figura encontramos un conjunto desigual y desinte-

grado de aplicaciones o soluciones parciales:
lossistemasdeayudaalatomadedecisiones (DSS o decision suport sys-

tems), como un sistema que optimiza las rutas de un transportista;
los sistemas informacionales (BI o business intelligence), que van desde

los cuadros de mandos de direccin hasta los sistemas de anlisis de gran
volumen de datos o inteligencia de negocio;
lossistemasdegestindelconocimiento (KM o knowledge management),

que permiten trazar "quin sabe qu" o dnde se puede encontrar una
informacin dentro de la empresa;
las purasintranets y portalesdeservicios al empleado, para pedir unas

vacaciones o apuntarse a un curso.
De hecho, en el mercado para cada grupo de necesidades es posible encontrar

gran nmero de soluciones parciales. Aunque, de nuevo, los grandes provee-
dores de sistemas de empresa estn incorporando soluciones de este tipo entre
sus paquetes.
Por todo ello, los sistemas de informacin de empresa han evolucionado a

sistemas de informacin entre empresas y entre empleados, con tecnologas
basadas en la web y bajo la etiqueta de suitesdenegocioelectrnico (e-bu-
siness suites).
3.2. Perspectiva tecnolgica
Las diferentes aplicaciones del sistema ERP comparten una base de datos cen-
tralizada, produciendo la integracin de la informacin entre todas las aplica-
ciones. La centralizacin implica que los datos usados por los diferentes pro-
cesos de la organizacin son introducidos una sola vez en un solo lugar y ac-
tualizan automticamente toda la informacin relacionada con esta.
Los paquetes ERP pueden incorporar su propia base de datos o bien usar otros
estndares en el mercado. Se recomienda utilizar una base de datos estandari-
zada porque ofrece la oportunidad de ser compartida por otras aplicaciones.
La arquitecturadelsistemaERP tiene que ser abierta, flexible, escalable

e integrable con el resto de aplicaciones empresariales.
Una arquitectura abierta permite aadir, actualizar y cambiar sus componen-

tes. Tiene que ser flexible para facilitar la expansin y/o adaptabilidad de otros
mdulos posteriormente. Ha de ser escalable porque la ampliacin del sistema
se tiene que hacer sin perder calidad de los servicios ofrecidos. Debe integrar
el conjunto de aplicaciones dentro de una empresa: integracin para que la
informacin sea consistente e integracin de los procesos de negocio entre las
diferentes aplicaciones.
La arquitectura del ERP tiene que soportar plataformas mltiples de hardware,

pues muchas empresas poseen sistemas heterogneos. Ha de comportar el uso
de un mdulo libremente sin que este afecte a los restantes.
Los sistemas ERP son aplicaciones para usar en un entorno cliente/servidor en

tres capas. El uso de la tecnologa cliente/servidor crea un entorno descentra-
lizado, hace que sea escalable y permite ofrecer configuraciones ptimas en
hardware, gestin de bases de datos y sistemas abiertos. Este formato de arqui-
tectura abierta facilita a las empresas el hecho de poder seleccionar los equipos
de hardware y los sistemas operativos, de manera que se puedan aprovechar al

mximo los avances tecnolgicos. Los sistemas son diseados para hacer fun-
cionar varias plataformas operativas, como los sistemas UNIX, MS Windows
NT, Windows 2000, IBM AIX y HP-UX.
Figura 6. Arquitectura cliente/servidor de tres capas
Nivel presentacin: la interfaz grfica de usuario (GUI) o el navegador

para introducir datos o acceder a funciones del sistema.
Nivelaplicacin: las reglas de negocio, las funciones, la lgica y los pro-

gramas que actan sobre los datos de servidores de base de datos.
Niveldatos: gestin de datos operativos o transaccionales de la organiza-

cin, incluyendo los metadatos; sobre todo se utiliza el estndar RDBMS
con SQL.
4. Mdulos funcionales
4.1. La evolucin de la empresa y las TIC
En la visin tradicional de una organizacin, cada departamento trabaja in-

dependientemente realizando las funciones asignadas de manera eficaz y efi-
ciente. La introduccin de las TIC en las empresas permiti automatizar ta-
reas, facilitar gestiones y dar apoyo, aisladamente, a las actividades de cada
departamento. Esto provoca que cada departamento tenga su propio softwa-
re incomunicado del resto. Con este enfoque se tiene una visin parcial del
funcionamiento de la organizacin. Esta fragmentacin, separada por los di-
ferentes sistemas de informacin, tiene un impacto negativo en la eficiencia
y el rendimiento de la organizacin.
Figura 7. Visin tradicional de los sistemas de informacin
Fuente: Landon & Landon (2006)
Nace una nueva forma de trabajar dentro de la organizacin, orientada al clien-

te y al resultado global de la misma: lavisinporprocesos. Con este nuevo
enfoque, el funcionamiento de la empresa no es un conjunto aislado de activi-
dades, sino una secuencia coordinada de actividades, con unas entradas y unas
salidas en las que participan diferentes unidades organizativas (departamento
comercial, departamento de produccin, departamento administrativo...).
Un proceso es un conjunto estructurado de actividades que se desarro-

llan dentro de una organizacin con el objetivo de alcanzar un resulta-
do concreto para sus clientes o un mercado especfico.
Para conocer las actividades que se hacen dentro de una organizacin, recu-
rriremos al concepto de cadenadevalor. Se entiende por valor la cantidad de
clientes que estn dispuestos a pagar por lo que la empresa le proporciona.
Cadena de valor es la secuencia de actividades que genera valor para el

cliente final.
Figura 8. La cadena de valor de la empresa
Fuente: Andreu, Ricard, Valor (1996).
La organizacin necesita comunicacin y coordinacin entre los diferentes de-

partamentos, pero la diversidad de programas de cada departamento contina
trabajando de forma aislada. Las TIC tienen que innovar para dar respuesta a
la nueva necesidad de la empresa.
La mejora en la capacidad de almacenaje de la informacin, la instauracin

de la tecnologa cliente/servidor y los nuevos sistemas operativos permiten
romper la barrera de espacio y tiempo que dificultaba la comunicacin y coor-
dinacin interna entre los diferentes departamentos o las reas funcionales:
nacen los sistemas ERP.
Figura 9. Visin por procesos ERP
Fuente: Landon & Landon (2006)

Los sistemas ERP nacen con el objetivo de facilitar un sistema que cubra todas
las reas funcionales de una empresa de forma integrada como finanzas, pro-
duccin, compra, ventas, recursos humanos, etc.
4.2. Las reas funcionales de la organizacin
Veamos con ms detalle las actividades que se tienen que realizar en las prin-
cipales reas de la organizacin.
1)readecontabilidadyfinanzas
Registra todas las transacciones econmicas que hay en la empresa, desde el
pedido del cliente hasta el pago de la compra de la materia prima. Para elaborar
los informes financieros, necesita disponer de todas las transacciones hechas
por los distintos departamentos.
2)reafuncionaldemanufacturayproduccin
Es la responsable de producir los bienes y servicios de la organizacin. El rea
de produccin tiene que transferir informacin al rea de compra para adqui-
rir la materia prima necesaria en funcin de los planes de produccin, del
transporte, de las fechas de entrega y de los niveles existentes en almacn. El
rea de ventas tiene que dar informacin sobre las necesidades de ventas del
producto en el rea de produccin.
3)readerecursoshumanos
Es la responsable de contratar, desarrollar y mantener al personal de la orga-
nizacin.
4)reafuncionaldeventasymarketing
El departamento de ventas y marketing es el responsable de vender el produc-
to o el servicio de la organizacin. A marketing le corresponde identificar a los
clientes, determinar qu necesitan o desean, y planificar y desarrollar produc-
tos y servicios. A ventas le corresponde contactar con los clientes, vender los
productos o servicios, tomar pedidos y llevar el registro de ventas.
4.3. Los mdulos funcionales del sistema ERP
La estructura modular del sistema ERP permite agrupar las funcionalidades Diferentes requerimientos
de las diferentes reas de negocio en diversos mdulos. Tambin facilita a la funcionales segn el tipo
de empresas
empresa la seleccin de los mdulos a implantar. Cada cual har su eleccin;
depende de las caractersticas de la empresa, sus necesidades y procesos de Los requerimientos funcionales
de una empresa basada en la
negocio. produccin sern muy diferen-
tes a los de una empresa cuyo
principal negocio es el servi-
Esta composicin por mdulos tambin permite a una empresa implementar cio. En otros casos, las empre-
sas ya disponen de un softwa-
el sistema por etapas. Normalmente, el primer mdulo que se implementa re para realizar funcionalidades
concretas, y quieren continuar
es el de finanzas y, posteriormente, se van integrando el resto de mdulos usndolo.
seleccionados.
Cada uno de los proveedores del sistema ERP define el nmero, la tipologa,
el nombre y las funcionalidades de la estructura modular de sus lneas de pro-
ductos y soluciones. Los proveedores de sistemas ERP, para diferenciarse, pro-
porcionan sistemas ERP con algn grado de especializacin, pero los mdulos
bsicos son similares para todos ellos.
Examinaremos con ms detalle los siguientes mdulosfuncionales:
finanzas
produccin
compras
recursos humanos
ventas y distribucin
gestin de materiales
mantenimiento de planta
marketing
calidad
4.3.1. Finanzas
Generalmente, es uno de los primeros mdulos en ser implantado en la em-

presa. Rene los datos contables de varios departamentos funcionales, propor-
cionando una visin completa del estado contable y financiero de la empresa,
facilitando a los directivos la toma de decisiones rpidamente.
El mdulo de finanzas de la mayora de sistemas ERP proporciona la funcio-

nalidad financiera adecuada tanto para pequeas y medianas empresas, como
para multinacionales. Permite trabajar con diferentes divisas a la vez, favore-
ciendo el anlisis del negocio de las delegaciones distribuidas en diferentes
pases.
Los mdulos de finanzas de la mayora de los sistemas ERP disponen de sub-

sistemas que realizan:
contabilidad general
transacciones bancarias
gestin de cuentas
control de caja
transacciones directas con la Seguridad Social y Hacienda
pago de impuestos y tributos
gestin de propiedades y amortizaciones
creacin automtica de informes contables
Las aplicaciones del mdulo se conectan y se integran con otros mdulos fi-
nancieros como la tesorera, as como con otras aplicaciones, como las nmi-
nas de recursos humanos o la logstica.
4.3.2. Produccin
Es el mdulo encargado de gestionar todas las tareas relacionadas con la pro-

duccin de la empresa. El objetivo que se persigue es planificar la produccin
conforme a las necesidades del cliente.
El mdulo de produccin hace que una empresa integre la tecnologa con el

proceso de negocio. Proporciona la informacin para ejecutar toda la opera-
cin base de la empresa. Contiene las reglas de negocio para gestionar el pro-
ceso de la cadena de suministro de proveedores. El mdulo de produccin de
la mayora de vendedores no se limita a un nico mtodo de produccin; se da
la libertad de cambiar de mtodos de produccin y planificacin. Varios m-
todos de manufactura y planificacin se pueden combinar en la misma opera-
cin, con flexibilidad ilimitada para escoger el mejor mtodo o combinacin
de mtodos para cada producto y para cada etapa del ciclo de vida.
Algunos de los subsistemas de mdulos de produccin son:
gestin de material
control de planta
gestin de calidad y gestin de costes
Entre otros, dispone de las siguientes aplicaciones: el control de stock de las

materias primas, la compra de materiales y los informes sobre la produccin.
4.3.3. Compras
Optimiza la compra de la materia prima necesaria y gestiona la creacin de

proveedores, el registro de facturas y los pagos.
El mdulo de compras tiene que estar integrado con los mdulos de produc-
cin y control de inventario, y en la extensin de la funcionalidad de gestin
de la cadena de suministro (SCM).
Las aplicaciones del mdulo de compras permiten:
identificar a los principales proveedores

negociar precios
dar la orden de compra al proveedor
recepcin de la facturacin
descuentos sobre compras
control de compras
control de pagos pendientes y realizados
estadsticas de compras
control de fechas de recepcin de pedidos
predefinir pedidos peridicos
propuestas de pedidos
control de las devoluciones de compras
4.3.4. Recursos humanos
Gestiona la informacin del personal de la empresa, manteniendo los datos

completos de los empleados e incluyendo la tipologa de contrato, la informa-
cin de contacto, detalles del salario, asistencia, evaluacin del rendimiento
y promocin de todos los empleados.
El mdulo de recursos humanos puede estar integrado con el sistema de ges-

tin de conocimiento; as se optimiza el uso de las experiencias de los emplea-
dos.
Los subsistemas del mdulo de recursos humanos son:
gestin de personal
gestin organizacional
contabilidad de nominas
gestin del tiempo y desarrollo personal
4.3.5. Ventas y distribucin
Los ingresos de las ventas es el elemento vital de la organizacin.
El mdulo gestiona la venta y la distribucin de los productos o servicios que

produce la empresa.
Entre otros, implementa las funcionalidades siguientes:
programacin de pedidos
envo y facturacin
En el entorno de negocio actual, que se caracteriza por la creciente compe-

tencia y la reduccin de los ciclos de ventas, las empresas cada vez estn ms
forzadas a optimizar sus procesos de ventas. Ya no es suficiente con ofrecer el
mejor producto o servicio; las empresas tienen que centrar sus esfuerzos en
mejorar la eficiencia de las ventas, los mrgenes de beneficio y la atencin
al servicio al cliente. Pues bien, todo eso se obtiene con las aplicaciones del
mdulo de ventas.
Los mdulos de ventas y distribucin de varios vendedores de ERP ofrecen un

conjunto completo de mdulos "best-of-breed" para la gestin de logstica.
4.3.6. Marketing
El mdulo de marketing permite a las organizaciones maximizar la eficiencia

de los recursos de marketing y capacita a los vendedores a adquirir y desarrollar
las relaciones con los clientes a largo plazo.
Los vendedores pueden analizar, planificar, ejecutar y medir todas las activi-
dades de marketing para obtener un xito en la comercializacin. Soporta los
procesos crticos de comercializacin, como la gestin de recursos de marke-
ting, la gestin y segmentacin de listas de clientes, la gestin de campaas,
el marketing por correo electrnico, la gestin de la promocin de comercio,
la gestin de clientes potenciales, el anlisis de marketing y los estudios de
mercado basados en la web.
4.3.7. Gestin de materiales
El mdulo de gestin de materiales ofrece mantener el almacn en el nivel

adecuado de existencias.
Entre otras aplicaciones, en el mdulo se realiza:
la identificacin de los requisitos del inventario

establecer objetivos, proporcionar tcnicas de abastecimiento
monitorizar el estado del inventario
verificacin de facturas
La integracin del mdulo de gestin de materiales con ventas, compras y

finanzas permite a los sistemas ERP generar informes de alertas desde el punto
de vista ejecutivo.
El mdulo de gestin de materiales optimiza el proceso de compra conducido

por el proceso del flujo de trabajo y reduce los costes de adquisicin y alma-
cenaje con el inventario preciso.
4.3.8. Mantenimiento de planta
Proporciona informacin para reducir el tiempo y los costes de los paros de la

planta de produccin como consecuencia de los daos del sistema tcnico, y
con ello se conocen sus puntos dbiles con la suficiente antelacin.
Tambin permite definir una estrategia ptima de mantenimiento u optimizar

los riesgos. La mayora de subsistemas del mdulo son:
el control de mantenimiento preventivo

el seguimiento del equipo
el seguimiento de los componentes
el seguimiento de las reclamaciones
4.3.9. Gestin de calidad
La serie ISO 9000 y otros estndares internacionales definen las funciones y

los elementos del sistema de gestin de la calidad.
Las funciones internas del mdulo de gestin de la calidad no interactan

directamente con los datos o procesos de otros mdulos. El mdulo de gestin
de la calidad cumple las siguientes funciones:
planificacin
inspeccin
control de la calidad
4.4. Mdulo sectorial o soluciones verticales
En general, si una aplicacin puede ser usada por diferentes tipos de sectores
industriales, se llama solucinhorizontal. Si la aplicacin est diseada por
un sector especfico, entonces se llama solucinvertical por este tipo de sec-
tor.
Existen funcionalidades que son comunes e independientes del sector de ne-

gocio, como las financieras y la contabilidad. Otras son especficas del tipo
de negocio y hay que disear funcionalidades concretas, por ejemplo, las de
produccin.
En los sistemas ERP existen soluciones diseadas por determinados procesos Ejemplo
de negocio de un sector concreto, denominadas solucionesverticales o ver-
Las necesidades de una empre-
sionessectoriales. Actualmente, los ERP proveen a una amplia gama de sec- sa distribuidora son diferentes
tores, desde el sanitario hasta empresas de manufactura. de las de una empresa produc-
tora.
El sistema ERP se ha hecho popular en sectores no industriales como la uni-

versidad, la sanidad, la banca o la Administracin pblica, donde la eficiencia Nota
del back-office es importante, y tambin la eficacia del front-office. Los mdulos Consultad glosario
de los vendedores de ERP enfocados a segmentos especializados del mercado
incorporan las mejores prcticas y los estndares de los procesos de negocio
para simplificar las implantaciones futuras.
En todo proceso de seleccin del ERP es fundamental analizar la existencia

de soluciones adaptadas al sector econmico y a la actividad de la empresa
en concreto. Las soluciones verticales reducen el tiempo de implantacin, al
estar configuradas previamente, a la hora de apoyar la actividad de la empresa,
adaptndose de una forma ms definida y proporcionando prestaciones me-
jores a todas las reas de negocio.
Oracle ofrece soluciones especficas para los siguientes sectores:
Tabla 2. Soluciones sectoriales de Oracle
Defensa y aeroespacial Servicios financieros Petrleo y gas
Automocin Atencin sanitaria Servicios profesionales
Qumica Alta tecnologa Sector pblico
Comunicaciones Fabricacin industrial Sector minorista
Productos de consumo Seguros Viajes y transportes
Educacin e investigacin Medios y entretenimiento Servicios pblicos
Ingeniera y construccin Recursos naturales Distribucin mayorista

5. Ciclo de vida del sistema ERP
Como cualquier sistema de informacin, el ciclo de vida de los sistemas ERP

est dividido por una serie de fases por las cuales tiene que pasar un sistema
ERP dentro de una organizacin.
5.1. Fases del ciclo de vida
El ciclo de vida de los sistemas ERP se divide en las siguientes fases:
Adopcin
Seleccin
Implementacin
Puesta en marcha
El ciclo se inicia cuando una organizacin detecta que su sistema de informa-

cin ha quedado obsoleto y quiere optimizar el funcionamiento de sus proce-
sos relevantes, o cuando la organizacin quiere cambiar su estrategia de nego-
cio. Los directivos toman conciencia del problema y deciden analizar, evaluar,
seleccionar e implementar la opcin del sistema de informacin ms alineado
a sus necesidades para alcanzar los objetivos planteados.
Figura 10. El ciclo de vida de los sistemas ERP
5.2. Fase: adopcin del sistema ERP
En la organizacin se ha detectado el problema y se evala rigurosamente la

solucin ms adecuada para las necesidades actuales existentes y las previstas
a corto y largo plazo.
En esta fase, los directivos de la organizacin se cuestionan la decisin de im-

plantar un sistema ERP o, si es ms adecuado por motivos tcnicos, econmi-
cos o funcionales, la adquisicin e implantacin de otro tipo de sistema.
Las tareas y la documentacin que se tendr que realizar en esta fase son:
elaborar un anlisis de los procesos, establecer los objetivos y los beneficios
que se quieren alcanzar, y analizar el impacto de la implantacin en el negocio.
En general, las motivaciones para ir a un sistema ERP se pueden agrupar en

las siguientes categoras: tecnolgica, proceso de negocio, estratgica y com-
petitiva.
1)Razonestecnolgicas
Diversidaddesistemas. La organizacin tiene una variedad de entornos Y2K

informticos que limitan la capacidad de la empresa para integrar la infor-
En el ao 2000, uno de los
macin de las diferentes unidades de negocio. motivos principales para im-
plantar un sistema ERP fue el
cambio de dgito (tambin co-
Sistemasactualesdebajacalidad. Los sistemas de informacin existentes nocido como Y2K).
son ineficientes o fallan a menudo.
Integracindelasempresasadquiridas. La adquisicin de distintas em-

presas puede ser un motivo sustancial para ir a un sistema ERP, a la hora de
facilitar la integracin de las empresas adquiridas. La coexistencia de los
diversos sistemas de informacin y los diferentes procesos dificulta la co-
municacin entre las reas de negocio y la explotacin de la informacin.
2)Razonesdeprocesosdenegocio
Mejorar la eficiencia de la organizacin. Se basa en mejorar aspectos

concretos de los procesos crticos de la organizacin: la mejora del proceso
de productividad, la reduccin del tiempo del cierre financiero o la reduc-
cin del tiempo de realizar el proceso de inventario.
Disminuircostes. Reduccin del nmero de almacenes y de las compras

de materia prima para reducir el inventario.
3)Razonesdeestrategia
Enfocadas a obtener una mejora de la calidad en la organizacin o a disear

una estrategia de negocio orientada al cliente.
4)Razonesdecompetitividad
Las empresas de la competencia disponen de un sistema ERP, el cual les permite Ventaja competitiva
avanzar en el diseo de reglas para fidelizar y captar a nuevos clientes y a
Una ventaja competitiva es
obtener, con rapidez, informes para la direccin en la toma de decisiones; es cualquier caracterstica de la
decir, las empresas de la competencia tienen ventaja competitiva. empresa que la diferencia del
resto de organizaciones y la
coloca en una posicin relati-
vamente superior a la hora de
Adems de definir una razn para adoptar un ERP, la mayora de empresas competir.
usan un anlisis de coste/beneficio para decidir si adoptan un sistema ERP u
otro tipo de sistema.
5.3. Fase: seleccin del sistema ERP
Una vez escogida la decisin de adoptar un ERP, el siguiente paso es seleccionar

el sistema ERP y los mdulos que se implantarn.
La seleccin del sistema ERP es un proceso crtico con un alto impacto en la

organizacin. Equivocarse en los primeros pasos del proyecto, en una inco-
rrecta seleccin del sistema ERP, implica arrastrar y hacer crecer el problema
durante las fases posteriores, con una alta probabilidad de fracaso del proyecto
de implantacin.
La fase de seleccin consiste en la evaluacin, la seleccin y la adquisi-

cin del sistema ERP que mejor est alineado a los requerimientos fun-
cionales de la organizacin, minimizando las necesidades de adaptacin
y personalizacin.
En esta fase, el primer paso ser:
1) hacer un anlisis riguroso de la situacin;
2) definir las funcionalidades que se quieren cubrir con el sistema ERP;
3) determinar cules son los procesos crticos y las reas que estn implicadas
en ellos.
En la realizacin de estas tareas, que afectan los sistemas y procesos que tiene
la empresa, tiene que participar las personas que conozcan el funcionamiento
global de la empresa.
Como parte de la seleccin del sistema ERP, las empresas han de decidir la po-
lticadereingeniera. Probablemente, ninguno de los sistemas ERP candida-
tos nos proporcionar la cobertura de todos los requerimientos de la empre-
sa. La organizacin tendr que escoger entre personalizar el sistema ERP, para
adaptarse a los procesos de la organizacin, o cambiar los procesos de negocio
al estndar que propone el sistema ERP. Muchas empresas utilizan la adopcin
de un sistema ERP como una oportunidad para cambiar sus procesos de ne-
gocio bsicos, haciendo una reingeniera de los mismos para coincidir con la
"mejor prctica" (best practice) de los procesos del sistema ERP. Todo tiene sus
ventajas y sus inconvenientes.
Dependiendo del tamao de la empresa, los recursos econmicos y el tamao

del proyecto de implantacin del ERP, la empresa puede externalizar el proceso
de evaluacin y seleccin del sistema ERP en empresas consultoras especiali-
zadas. En la seleccin de la empresa de consultora externa se analizan factores

como el precio, la formacin y el mantenimiento de los servicios, y se negocia
el acuerdo contractual.
En la seleccin del ERP se analizar el mercado de los diferentes proveedores Criterios bsicos
de sistemas ERP, en base a un conjunto de criterios que previamente se habrn
Los criterios bsicos para eva-
definido, para ser capaces de obtener aquel o aquellos sistemas ERP que me- luar a los proveedores de siste-
jor se adapten tanto a las funcionalidades especficas como a los procesos de mas ERP se clasifican en: fun-
cionales, tcnicos, econmi-
negocio. cos, estratgicos y sobre el
proveedor.
5.4. Fase: implantacin del sistema ERP
La implantacin del sistema ERP es la personalizacin o parametriza-

cin y la adaptacin del sistema ERP adquirido segn las necesidades
de la organizacin.
La falta de experiencia en una costosa implantacin del sistema ERP aconseja

contratar una empresa consultora externa con experiencia previa en proyectos
de implantaciones similares al nuestro. El equipo de consultora proporciona-
r las metodologas de implementacin, el conocimiento y la formacin. El
tiempo requerido para la implantacin y puesta en marcha del sistema depen-
de del tipo de ERP, del nmero de mdulos, del tamao de la empresa y de
sus necesidades.
En la fase de seleccin se ha definido la poltica de reingeniera que aplicare- Ejemplo

mos (quin se adapta a quin?). En la fase de implantacin, tendremos que
Con las tablas de configura-
encontrar un equilibrio entre la forma que se desea trabajar y la forma en que cin, una empresa puede se-
el sistema ERP permite trabajar. La configuracin del sistema se realiza a travs leccionar el tipo de contabili-
dad, o si quiere conocer los in-
de los mdulos y las tablas de configuracin. Se empieza por decidir qu m- gresos de los productos por
unidades geogrficas, por l-
dulos se instalarn. Posteriormente, para cada mdulo se modifica el sistema neas de productos o por cana-
les de distribucin.
por medio de las tablas de configuracin con el fin de obtener el mejor ajuste
posible con los procesos de negocio de la empresa. Las tablas de configuracin
permiten a las empresas adaptar un aspecto particular del sistema con el modo
de hacer negocios. A pesar de los mdulos y las tablas de configuracin, el
sistema permite personalizarse hasta cierto punto.
Algunas de las tareas que se tienen que llevar a cabo en la fase de implantacin
del ERP son:
instalacin del hardware

instalacin del software en entorno a pruebas
reingeniera de procesos
configuracin del software (tablas, ficheros, interfaces, formularios e in-
formes para cada mdulo)
traspaso de datos
diseo y ejecucin de los juegos de pruebas

elaboracin de la documentacin de los manuales de procedimientos
formacin de los usuarios finales
puesta en marcha y seguimiento
La correcta implantacin del sistema ERP es el reto principal. Los motivos de Los cambios empresariales
fracasos en la implantacin son diversos, entre otros, el rechazo de los usuarios
Los cambios empresariales es-
al nuevo sistema o al cambio en la manera de trabajar. Como la implantacin tn en la cultura de la organi-
de un sistema ERP supone un cambio en la filosofa empresarial, muchas ve- zacin, en los procesos de ne-
gocio y en la disciplina de tra-
ces resulta conveniente engendrar el proyecto de implantacin de un sistema bajo.
ERP dentro de un programa de gestin de cambio. De ah que, cada vez ms,

la implantacin de un sistema ERP deje de ser una cuestin de sistemas de
informacin para convertirse en un aspecto de la estrategia de negocio o la
mejora de procesos.
Los dos principales (y contrapuestos) enfoques de implantacin de sis-

temas ERP son: la implantacin por fases o modular y la implantacin
global o big bang.
1)Implantacinmodularoporfaseso"stepbystep" Fases
La implementacin se realiza en fases y de forma progresiva. Los mdulos
En una primera fase se pueden
son implantados uno a uno o por grupos de mdulos. Son implementaciones implantar los mdulos de fi-
secuenciales que consisten en el diseo, desarrollo, testing e instalacin de los nanzas y compras, y en una se-
gunda, incluir los mdulos de
diferentes mdulos. En cada fase se han de integrar los nuevos mdulos con gestin de materiales, produc-
cin y calidad.
el sistema existente. Minimiza los riesgos y el control del coste del proyecto,
pero aumenta el periodo de implantacin del sistema ERP final.
2)Implantacinglobalo"bigbang"
La implementacin se realiza simultneamente en todos los mdulos, en un
solo lugar y a la misma vez. En este escenario, el sistema pasa de ser una versin
de prueba a ser el sistema actual utilizado. El big bang pide una gran cantidad
de testing antes de hacer el cambio de sistema heredado al nuevo.
Comparado con la implementacin en fases, el big bang minimiza la duracin

en el tiempo de la implantacin, pero dificulta el control del coste econmico
del proyecto.
El enfoque de implantacin del big bang es un proceso de tres pasos:
Primero, se seleccionan todos los procesos crticos y se implementan en

un entorno a prueba.
Segundo, todos los mdulos son testeados individualmente as como sus

integraciones con otros mdulos. Los problemas detectados durante el tes-
ting proporcionan un feedback que ser usado para desarrollar y finalizar

el mdulo.
Tercero y ltimo, el sistema antiguo se retira y se instala el nuevo. Despus

de la implantacin siempre se tienen que hacer cambios o ajustes, pero
debido al amplio testing realizado se espera que las necesidades de estos
cambios sean mnimos.
5.5. Fase: puesta en marcha del sistema ERP
Finalizada la fase de implantacin del sistema ERP, sigue un periodo de esta-

bilizacin. Se empieza a usar el nuevo sistema y los nuevos procesos. Se ob-
servan los primeros resultados del cambio y se detectan defectos de mal fun-
cionamiento que se tendrn que corregir. En este periodo de estabilizacin,
los usuarios todava no estn lo bastante familiarizados con los cambios, lo
cual puede suponer que, durante los primeros meses, no se obtenga el resul-
tado esperado. En el uso del sistema es importante que los usuarios reciban
formacin y apoyo de la organizacin. Pasado el periodo de estabilizacin, los
problemas y las paradas tienen que ser mnimas.
La organizacin quiere conocer si la implantacin ha sido un xito,

comparar entre lo que se planific y la realidad. As, se har una audi-
tora por parte de diferentes personas o por una empresa externa. En
la auditora se comparar si el funcionamiento del sistema es el que se
acord. Se evaluar la duracin del proyecto, el coste y los beneficios
reales contrastndolos con los que se planificaron.
El sistema est implementado y se tiene que hacer el mantenimiento para ga-

rantizar su buen funcionamiento. Es necesario un mantenimiento en las in-
fraestructuras, en la instalacin de las nuevas actualizaciones y en las mejoras
generales del sistema.
6. Proveedores de sistemas ERP
6.1. Modalidades de sistemas ERP
6.1.1. ERP propietario
Un software propietario requiere el pago de una licencia para poder ser usado.
En una implantacin de ERP, el coste de las licencias puede representar el 50%
del coste total del proyecto; se tiene que pagar por el nmero de usuarios que
se usarn.
La principal ventaja de un software propietario es el control de la calidad. Las

empresas desarrolladoras de software propietario disponen de controles de ca-
lidad sobre el software desarrollado. El principal inconveniente es la depen-
dencia de los proveedores del software, al no poder disponer el cliente del c-
digo fuente.
6.1.2. ERP software libre
El significado de software libre o de fuente abierta (free software u open

source software) hace referencia a una serie de libertades que disfrutan los
usuarios de este tipo de software: libertad para ejecutar los programas
con cualquier propsito, en cualquier lugar y para siempre, libertad de
estudiar el funcionamiento de los programas (exige el acceso al cdigo
fuente), libertad para redistribuir el programa y libertad para mejorar
los programas y distribuir versiones mejoradas.
(7)
Diferentes proyectos de gran magnitud de software libre7 son desarrollados Software libre no es lo mismo
que software gratuito.
por grandes compaas, que adems de trabajar para mejorar constantemente
el cdigo le dan garanta de continuidad. La diferencia de estas empresas con
las de software propietario ms "tradicional" es su filosofa abierta y su modelo
de negocio orientado al servicio y no a la venta de licencias.
Generalmente, el software libre es gratuito porque no tiene costes de licencias

de uso (aunque las cuatro libertades mencionadas ms arriba no prohben co-
brar por licencias). La empresa cliente adquiere de forma gratuita los mdulos
que necesita. Si el cliente dispone de recursos propios, el coste econmico de
realizar la implementacin y dar la formacin a su personal es nulo. Si el clien-
te no dispone de recursos, entonces las empresas desarrolladoras de sistemas
de software libre disponen de una comunidad de socios que ofrecen servicios
de implantacin, configuracin y formacin de usuarios para sus aplicaciones.

Asimismo, ofrecen cursos de formacin para los nuevos socios o clientes que
desean implantar la solucin de forma independiente.
Usando sistemas de cdigo abierto no se est unido a la empresa desarrollado-

ra, pues al disponer del cdigo fuente se puede escoger otra empresa que d
el soporte tcnico del sistema.
La principal ventaja de una implantacin de ERP de software libre es la reduc-

cin de costes con respecto a las licencias de uso (aunque hay estudios que
avalan que este solo representa una parte del coste total de propiedad de un
programa, que incluye, entre otros, los costes de la implantacin y de la for-
macin). El principal inconveniente es que muchos proyectos de software li-
bre no ofrecen todas las funcionalidades que propone el software propietario,
dado que estn sin acabar.
Los principales sistemas ERP de software libre son Openbravo, OpenERP y

Adempiere.
6.2. Los principales proveedores de ERP propietario
Actualmente, los principales vendedores de ERP son: SAP, Oracle y Microsoft.
Aunque existen algunas diferencias en las estrategias de marketing y los pro-

ductos de estos vendedores, tienen algunas caractersticas comunes: una base
de datos relacional, una arquitectura cliente/servidor y varios mdulos fun-
cionales.
Figura 11. Proveedores productos ERP para la pequea y mediana empresa
Fuente: Gartner (2010). Cuadrante mgico ERP SME
6.2.1. SAP
(8)
SAP8 es un producto desarrollado y comercializado por la empresa alemana Systeme, Anwendungen und Pro-
dukte: sistemas, aplicaciones y pro-
SAP AG, fundada en 1972 por desarrolladores de aplicaciones de IBM. En sus ductos
orgenes, SAP AG desarrollaba aplicaciones para el mercado europeo. En las
ltimas dcadas se ha expandido lentamente y opera en todo el mundo, con-
virtindose en la empresa lder de los proveedores de sistema ERP.
En 1973 cre SAP R/1, formado para el sistema financiero y de gestin de ma-
teriales. En 1979 aparece SAP R/2 como la evolucin de la anterior, aadiendo
una base de datos centralizada. En 1992, nace SAP R/3, con la incorporacin
de la arquitectura cliente/servidor; eso supuso ser la lder del mercado a esca-
la mundial. En 1996, SAP R/3 se adapta a Internet, aade aplicaciones com-
plementarias, CRM y SCM, y empieza a desarrollar las soluciones sectoriales
especficas. En 1999 presenta mySAP, el sistema contina evolucionado y me-
jorando, diversificndose en el mercado al ofrecer nuevos productos segn el
tamao de la empresa o el sector al que pertenece. En el 2002 presenta SAP
Business One.
En el 2004 comercializa SAP NetWeaber, que convierte cualquier programa

SAP en un programa Web-enabled, lo cual significa que se puede trabajar con
l mediante la web.
En el 2007, su principal producto, SAP R/3, pasa a llamarse SAP ERP. El sistema
usa la arquitectura cliente/servidor aplicada a varios niveles, permitiendo el
control de los mdulos de interaccin entre distintos clientes y servidores en
tiempo real. Est basado en la arquitectura en tres capas: base de datos, servi-
dor de aplicaciones y cliente. Se comercializan los sistemas: SAP Business Sui-
te, para grandes empresas; SAP Business All in One, Business One y Business
ByDesign, para pymes; y MySAP, para soluciones sectoriales.
SAP es el primer proveedor de software empresarial en el mundo.
6.2.2. Oracle
Esta empresa estadounidense fue fundada en 1977 por Larry Ellison para desa-
rrollar bases de datos y sistemas gestores. En 1983, se cambia el nombre de
la empresa por Oracle Corporation. Las bases de datos y los gestores creados
por Oracle evolucionan y obtienen un gran xito. El ERP de Oracle, conoci-
do como Oracle Applications, proporciona aplicaciones para la grande y me-
diana empresa y soluciones especficas para los sectores industriales con las
soluciones sectoriales. Algunos de los productos que ofrece son: Oracle E-Bu-
siness Suite, PeopleSoft Enterprise, Siebel y JDEdwards Enterprise One. Todos
estos productos ofrecen aplicaciones CRM, SCM, e-business y la integracin
de aplicaciones va Internet.
Oracle pretende dominar el software de bases de datos para influenciar sobre

el mercado del ERP. La mayora de desarrolladores de sistemas ERP usan la base
de datos de Oracle.
Desde el 2005 Oracle ha adquirido una serie de empresas, como PeopleSoft,

Siegel y Retek, para desbancar a SAP de su liderazgo en el mercado mundial.
Oracle es el segundo fabricante internacional de paquetes empresariales des-
pus de SAP.
6.2.3. Microsoft
Empresa norteamericana fundada en 1975 por Bill Gates y Paul Allen.
En el ao 2001 cre una nueva lnea de negocio, llamada Business, para desa-
rrollar sistemas de informacin empresarial. Desde el 2002, Microsoft adquie-
re diferentes empresas de vendedores de sistemas ERP como Great Plains, So-
lomon, Navision y Axapta. La combinacin de los diferentes productos de las

empresas adquiridas permite a Microsoft crear el Microsoft Business Solutions
que, posteriormente, llamar Microsoft Dynamics.
El objetivo de Microsoft Dynamics es dar apoyo al rea financiera, a la pro-

duccin, a la gestin de las relaciones con los clientes (CRM) y a la cadena
de suministros (SCM). Incluye el siguiente software: Microsoft Dynamics AX
(antes, Axapta), Microsoft Dynamics GP (antes, Great Plains), Microsoft Dy-
namics NAV (antes, Navision) y Microsoft Dynamics SL (antes, Solomon).
Actualmente, ofrece soluciones sectoriales y se han aadido aplicaciones CRM

(Microsoft Dynamics CRM).
El objetivo que persigue Microsoft, en el mercado de software ERP, es desbancar

del liderazgo a SAP, fin tambin perseguido por Oracle.
6.3. Los principales proveedores de ERP de software libre
6.3.1. Openbravo
Es la solucin lder en software libre y en entorno web para la pequea y me-

diana empresa.
Su sistema en entorno web de gestin integral de empresas (ERP) se utiliza

en cerca de cincuenta pases. El crecimiento de Openbravo se origina por la
contribucin de su comunidad internacional, compuesta de usuarios, partners
y desarrolladores en constante expansin. El modelo de negocio de la compa-
a, basado en el software libre comercial, elimina el coste de las licencias y
ofrece apoyo, servicios y mejoras de los productos mediante una suscripcin
anual. Un creciente catlogo de soluciones y extensiones para su ERP, tanto
comerciales como gratuitas, se encuentran disponibles en su marketplace en
lnea, Openbravo Exchange.
6.3.2. Adempiere
Adempiere es un proyecto guiado por la comunidad, la cual desarrolla y so-

porta una solucin de cdigo abierto para negocios del mismo nombre, ofre-
ciendo la funcionalidad de ERP, CRM y SCM.
El proyecto Adempiere fue creado en septiembre del 2006, despus de las dife-
rencias que se tuvieron entre Compiere Inc., los desarrolladores de Compiere,
y la comunidad que se form en torno al proyecto. La comunidad consider
que Compiere Inc. haba puesto especial nfasis en la naturaleza de cdigo
abierto del proyecto en lugar de en la naturaleza comunitaria del proyecto.
Tras una intensa discusin, se decidi bifurcar el cdigo de Compiere y dar
nacimiento al proyecto Adempiere. Al ser un proyecto basado en la comuni-
dad, todos tienen el derecho de emitir su opinin y, de hecho, es algo que se

promueve activamente. El hito del proyecto Adempiere es la creacin de una
comunidad que desarrolle y d apoyo a una solucin de cdigo abierto para
las organizaciones.
Las reas de negocio que cubre el sistema Adempiere son: ERP, SCM, CRM,
finanzas, solucin integrada de punto de ventas (TPV-POS) y tienda web in-
tegrada.
6.3.3. OpenERP
Actualmente, Openbravo ERP consta de dos versiones; una, Openbravo Com-

munity Edition (libre y gratuito) con soporte y funciones limitadas y otra,
Openbravo Network Edition (con elementos privativos y comerciales) que re-
quiere la compra de una licencia. El cdigo de la versin libre se public en
abril del 2006.
Nace en el ao 2000 con el nombre de TinyERP, por obra de Fabien Pinckaers.

En el 2004, esta compaa se posiciona como lder en software de gestin para
las ventas pblicas en Blgica. En el 2005 se crea la red de partners en Francia,
para expandirse ms adelante por el resto del mundo.
En el 2008, la empresa pasa a llamarse OpenERP. En el 2009, se introducen

mejoras en el desarrollo colaborativo. Est orientado al uso en las pequeas y
medianas empresas, aunque disponga de mdulos ms habituales en la gran
empresa, como gestin de proyectos o estadsticas.
El OpenERP permite trabajar remotamente mediante una interfaz web desde

cualquier equipo conectado a Internet. Est formado por los siguientes mdu-
los: gestin de relaciones con el cliente (CRM), gestin de proyectos, gestin
de almacenes, gestin contable y financiera, gestin de compras, gestin de
ventas, recursos humanos, marketing, gestin del conocimiento y fabricacin.
Tambin dispone de soluciones verticales por sectores, como la sanidad, hoste-
lera, ingeniera civil, asociaciones, industria alimentaria y centros educativos.
6.4. Las soluciones SAP
6.4.1. SAP Business Suite
(9)
SAP Business Suite ofrece a la empresa la capacidad de realizar procesos esen- www.sap.com, fecha de consul-
ta: 14 de mayo del 2011.
ciales, especficos del sector y de apoyo empresarial con soluciones modulares
diseadas para funcionar con otro software de SAP9 o de otros proveedores.
Las aplicaciones proporcionan las mejores prcticas sectoriales con aplicacio- Aplicaciones empresariales
nes especficas del sector: preparadas para servicios
Las aplicaciones estn basadas

SAP customer relationship management en una arquitectura abierta y
orientada a servicios (SOA) y
SAP ERP (planificacin de recursos empresariales) en la plataforma tecnolgica
SAP NetWeaver.
SAP product lifecycle management
SAP supply chain management
SAP supplier relationship management
Da apoyo a procesos empresariales globales en las reas siguientes:
1)Finanzas. Lleva a cabo, de forma eficiente y completa, la contabilidad fi-

nanciera y la gestin de informes, optimizando operaciones financieras y ges-
tionando pagos y cobros. Integra y da soporte a las funciones de gestin de
tesorera y capital.
2)Fabricacin. Coordina la fabricacin global con la planificacin y la eje-

cucin locales. Gracias a la integracin con diferentes sistemas de planta, se
obtiene una visibilidad para toda la empresa necesaria para optimizar activos
de fabricacin distribuidos, integrar operaciones subcontratadas y fomentar la
fabricacin optimizada.
3)Aprovisionamiento. Optimiza y centraliza los procesos del pedido al co-

bro. Minimiza el riesgo reforzando el uso global de normativas en materia de
contratos y aumentado el ahorro gracias a una mayor visibilidad en las rela-
ciones con el proveedor y en el rendimiento.
4) Marketing. Proporciona informacin de todas las interacciones con el

cliente. Esta informacin permite coordinar las actividades de ventas y mar-
keting, y conseguir retener de forma eficiente a los clientes adecuados para
desarrollar relaciones rentables a largo plazo.
5)Ventas. Permite usar informacin relevante para centrar las iniciativas de

ventas en las oportunidades de cliente ms rentables. Aumenta la eficacia de
los equipos de ventas, acelera los ciclos de ventas y obtiene un incremento en
los resultados finales con una mejor determinacin de precios, una planifica-
cin ms precisa de la demanda y con previsiones de ingresos.
6)Servicio. Da una mejor atencin al cliente, controlando de forma ms es-

tricta el coste de la prestacin de servicios. Permite aumentar la satisfaccin
del cliente y su fidelidad resolviendo los problemas de forma rpida.
7)Recursoshumanos. Gestiona de forma eficaz todos los aspectos del perso-

nal y controla los costes.
8)Gestindelacadenadesuministro. Permite percibir los cambios en el

suministro y las situaciones de la demanda en una red global.
6.4.2. SAP Business One
La aplicacin SAP Business One est diseada especficamente para lapeque-

aempresa. Incluye los procesos necesarios para gestionar toda la empresa,
desde ventas y las relaciones con los clientes hasta las finanzas y las operacio-
nes. Puede instalarse rpidamente (el tiempo de implantacin habitual es de
dos a ocho semanas).
SAP Business One incluye:
1)Gestinfinanciera: para automatizar, integrar y gestionar todos los proce-

sos financieros y contables.
2)Gestindealmacnyproduccin: para gestionar el inventario en varios

almacenes, hacer un seguimiento de los movimientos de stock y gestionar
las rdenes de fabricacin que se basan en la planificacin de necesidades de
material.
3) Gestin de relaciones con el cliente: para aumentar la rentabilidad del

cliente y la satisfaccin con ventas efectivas, la gestin de oportunidades y el
servicio postventa.
4)Comprasyoperaciones: para automatizar todo el proceso de aprovisiona-

miento, desde el pedido hasta el pago de la factura de proveedores.
5)Gestindeinformes: para actuar en funcin de la informacin instantnea

y completa que ofrecen los informes amplios y puntuales.
SAP Business One incluye las siguientes funcionalidades:
Tabla 3. Funcionalidades SAP Business One
Contabilidad Libro general y captura en el diario

y finanzas Contabilidad de costes
Administracin de presupuestos y proyectos
Banca y estados de cuenta
Procesamiento y reconciliacin de pagos
Estados financieros y reportes
Impuestos por venta e impuesto al valor aadido
Soporte de mltiples monedas
Ventas y Administracin de oportunidades y lneas

clientes Administracin de contacto y actividades de clientes y prospectos
Cotizacin de ventas y rdenes
Pronsticos de ventas
Administracin de relaciones con clientes basadas en Web
Administracin de contactos de servicio
Captura y seguimiento de administracin de llamadas de servicio
Compras y Propuestas de compra

operaciones rdenes de compra y entrega
Recepcin y devolucin de productos
Facturas de cuentas para cobrar y notas de crdito
Facturas de materiales
rdenes de produccin
Pronstico de materiales
Inventario y Administracin y consulta de artculos

distribucin Recibo de stock, liberacin de stock y transacciones de stock
Transferencia de almacn y nmeros de serie
Reevaluacin de inventario
Catlogo de clientes y vendedores
Lista de precios y precios especiales
Recolectar y empaquetar
Reportes y ad- Reportes basados el Microsoft Office Excel

ministracin Migracin de datos, campos definidos para el usuario, interfaz de pro-
gramas de aplicacin y SAP
Business One Software Development Kit
Contabilidad de nmina
Directorio y administracin de empleados y tiempo de los empleados
6.4.3. SAP Business All-in-One
Las soluciones SAP Business All-in-One estn desarrolladas, especficamente,

para las empresas medianas que buscan soluciones sectoriales completas e in-
tegradas. Gestiona todos los aspectos, desde las finanzas, los recursos huma-
nos, el aprovisionamiento, el inventario, la fabricacin, la logstica, el desa-
rrollo de productos y los servicios corporativos, hasta la atencin al cliente,
las ventas y el marketing.
La funcionalidad integrada de ERP y CRM permite optimizar y completar un

proceso de manera integral.
Ejemplo
Puede utilizar la funcionalidad CRM para crear una oportunidad y convertirla directa-
mente en una oferta y, a continuacin, utilizar la funcionalidad ERP para convertirla en
un pedido de cliente completo, con producto, precio, factura y entrega.
SAP Business All-in-One ayuda a gestionar los procesos ms importantes en

una solucin integrada, proporcionando:
Planificacinderecursosempresariales(ERP): gestiona de manera eficaz

las finanzas, la contabilidad, los recursos humanos, las operaciones y los
servicios corporativos.
Gestin de las relaciones con los clientes (CRM): gestiona de manera

eficaz todos los aspectos de las relaciones con los clientes, desde el marke-
ting hasta las ventas y los servicios.
Businessintelligence(BI): obtiene informacin y mejorar la toma de de-

cisiones con herramientas para la generacin de informes y anlisis finan-
cieros y operativos.
Mejoresprcticas: proporciona mtodos probados para implantar las me-

jores prcticas en reas y sectores funcionales clave.
Funcionalidadesespecficasdelsector: solucin adaptada al sector.
PlataformatecnolgicaSAPNetWeaver: ampliacin de la solucin exis-

tente de manera rpida y rentable a medida que la empresa crece y las ne-
cesidades cambian.
El SAP Business All-in-One incluye:
1)Contabilidadyfinanzas: administra el libro general, los diarios, los presu-

puestos y las cuentas para cobrar y pagar.
2)Administracindeventasylasrelacionesconlosclientes: administra
los contactos con los clientes para todos los empleados de la organizacin.
3)Comprasyoperaciones: controla todo el proceso de compra y prev todas

las operaciones para tener la produccin al da.
4)Inventarioydistribucin: administra las rdenes de ventas, controla el

inventario y las operaciones de almacn.
5)Reportesyadministracin: proporciona los principales reportes que ayu-

dan a monitorizar el negocio.
6.5. Las soluciones OpenBravo
6.5.1. Openbravo 3
(10)
Openbravo 310 es la solucin ERP lder mundial en software libre y entorno www.openbravo.com, fecha de
consulta: 14 de mayo del 2011.
web. Permite a las organizaciones de diferentes sectores econmicos, como
distribucin, minoristas, fabricacin, servicios, ONG y Administracin pbli-
ca de todo el mundo, mejorar su rendimiento empresarial mediante una ma-
yor productividad y agilidad en el negocio. El ERP puede implantarse en tan
solo dos semanas en las pequeas y medianas empresas, e ir incorporando
progresivamente ms funcionalidades a medida que las necesidades del nego-
cio evolucionen.
Openbravo 3 ofrece una amplia cobertura funcional en todas las reas princi-
pales de un sistema de gestin completo del negocio, como contabilidad, ven-
tas, aprovisionamiento, inventario, produccin, gestin de proyectos y servi-
cios, incluyendo la integracin con herramientas de BI y con la gestin de
punto de venta (TPV).
Openbravo 3 incluye las siguientes funcionalidades:
1)Gestindedatosmaestros. Centralizacin de los datos en un nico repo-

sitorio compartido. Se encarga de la correcta gestin de los datos maestros del
negocio, como pueden ser productos, clientes y proveedores, para garantizar
la coherencia y trazabilidad de los procesos.
2)Gestindelaprovisionamiento. Permite tener el control de la cadena de

suministro garantizando la integracin, el seguimiento y la coherencia del pro-
ceso. Minimiza los gastos de adquisicin y maximiza la colaboracin con ter-
ceros. Totalmente integrado con la gestin financiera y de almacn.
3)Gestindealmacenes. Optimiza el inventario. Permite que las existencias

estn siempre al da y correctamente valoradas. Las capacidades para gestionar
los lotes de mercancas y la posibilidad de usar nmero de serie aseguran el
cumplimiento de los requisitos de trazabilidad impuestos en la mayora de
industrias.
4) Gestin de proyectos y servicios. Orientado a empresas cuya actividad

se basa en la entrega de proyectos o servicios. Permite gestionar, de manera
integrada con el resto de la aplicacin, el presupuesto, las fases, los costes y
las compras asociados a cada proyecto individual. El componente de servicios
permite la definicin de servicios y recursos y el control de todas las activida-
des, facturables o no, realizadas para un cliente externo o interno, as como
el monitoreo detallado de los gastos.
5)Gestindelaproduccin. Las funciones de produccin y gestin de planta

permiten modelar la estructura productiva de cada organizacin (secciones,
centros de coste, mquinas y utillajes), as como de los datos relevantes para
la produccin: planes de produccin (secuencias de operaciones) y productos
involucrados en las mismas. La funcionalidad se orienta a cubrir las necesida-
des habituales de los entornos de produccin discreta: planificacin de la pro-
duccin y de los aprovisionamientos relacionados mediante MRP, creacin de
rdenes de fabricacin, partes de trabajo (notificacin de tiempo y consumos),
clculo de los costes de produccin, notificacin de incidencias de trabajo y
partes de mantenimiento.
6)GestincomercialyCRM. La funcionalidad del rea de gestin comercial

est expresamente diseada con el objetivo de permitir la mxima flexibili-
dad y agilidad en la ejecucin, aspectos determinantes en cualquier proceso
comercial. Es posible encadenar los documentos (pedido, albarn, factura) en

cualquier orden que la empresa precise, o incluso prescindir de alguno de ellos
si no es necesario.
7)Gestinfinancieraycontabilidad. Controla las finanzas a lo largo de todo

el ciclo de negocio. El rea financiera acta como acumulador de todos los
hechos relevantes que se van generando desde el resto de reas de gestin.
8)Businessintelligence. Las organizaciones empresariales manejan un gran

volumen de datos de la prctica de sus actividades empresariales. Eso no sig-
nifica necesariamente que dispongan de informacin til para la gestin de
su negocio. El componente de business intelligence est integrado en el propio
sistema de gestin, y ayuda a realizar un seguimiento del estado del negocio,
proporcionando la informacin relevante para la toma de decisiones. Los cua-
dros de mandos predefinidos permiten verificar, mediante la monitorizacin
de una serie de indicadores clave, si la estrategia definida est siendo correc-
tamente implantada en la organizacin.
6.5.2. Openbravo POS
Openbravo POS (point of sale, 'punto de venta) est integrado de forma com-
pleta y transparente con el Openbravo 3; puede ser utilizado de forma inde-
pendiente o con l en funcin de las necesidades del usuario. Garantiza el flu-
jo de informacin entre el punto de venta y el back-office, proporcionando a
las pequeas y medianas empresas del sector Retail una solucin de gestin
totalmente integrada, asequible y fcil de usar, a la vez que gil y basada en
estndares.
Openbravo POS ofrece toda la gama defuncionalidadesqueelsectormi-

noristademanda: ventas, reembolsos, informes diarios, gestin de efectivo,
gestin de almacenes, etc.
1)Gestindedatosmaestros: productos, categoras y subcategoras, imge-

nes, impuestos, almacenes, reas de restaurante y disposicin de las mesas,
usuarios y roles, etc.
2)Gestindeventas,reembolsosyefectivo: edicin de recibos, bsqueda de

productos, gestin de impuestos, cdigos de barras, descuentos, promociones,
pagos, etc.
3)Gestindealmacenes: propiedades de productos, movimientos de produc-

tos, recuento de inventario, recibos de productos, etc.
4)Informesygrficos: elaboracin de informes, filtrado, grficos, etc.

5)Mdulopararestaurantes: gestin de reservas, reas de restaurante perso-

nalizables, ocupacin, etc.
Resumen
Los sistemas ERP han sido adoptados por muchos negocios en la ltima dca-
da. Estos sistemas han revolucionado la forma de hacer negocio mediante la
integracin de los procesos de negocio, compartiendo los datos comunes y las
prcticas en toda la empresa, produciendo y accediendo a la informacin en
entornos de tiempo real.
Como resultado, los sistemas ERP han dado lugar a la mejora de la capacidad
de la toma de decisiones, lo cual se manifiesta en amplios indicadores, como
la disminucin de inventarios o la aceleracin del proceso de cierre financiero.
Las organizaciones se han dado cuenta de los importantes beneficios, tangibles

e intangibles, derivados de todo ello, como la reduccin de los gastos generales
y administrativos, la mejora de mrgenes, el crecimiento de los ingresos y el
aumento de la satisfaccin de los clientes. Sin embargo, a pesar de estos bene-
ficios, muchas empresas han tenido serios problemas de implementacin del
sistema ERP. Dichos problemas han hecho que muchas organizaciones aban-
donaran la iniciativa o implementaran el sistema con una capacidad reducida.
Las empresas han errado en la implantacin del ERP cuando lo han visto co-
mo una forma mgica para ser competitivas y no como una herramienta que
depende de la forma en que se utilice. En efecto, la herramienta puede ayu-
dar a la empresa a ser ms competitiva, pero tambin puede hacerla salir del
negocio. Es importante que todos los directivos y el personal de la empresa
sepan obtener el mximo rendimiento de un sistema ERP. No se tiene que ol-
vidar que la capacidad para obtener prestaciones mximas de un ERP depen-
der siempre de los usuarios y no del propio ERP o del consultor externo que
ayude en su implantacin.
La evolucin del ERP est ligada a la innovacin en las TIC y a las necesidades
de las empresas. Actualmente, los vendedores ofrecen mejoras en sus funcio-
nalidades y productos dirigidos al e-commerce, al back-office, en disear pro-
ductos para la pequea y mediana empresa. El lder del mercado de ventas es
SAP; las empresas se asocian para innovar en nuevos productos para desban-
carla de su posicin en el mercado. Otros proveedores de ERP se especializan
en las soluciones sectoriales, en productos para la pequea y mediana empresa
o en la administracin de la relacin con el cliente (CRM).
Actividades
1. Definid con vuestras palabras qu es un sistema ERP (hemos visto diferentes definiciones
formales). Ahora, haced vuestra propia definicin de un sistema ERP.
2. En la crisis econmica y financiera actual, creis que las empresas invertirn en la adquisi-
cin o ampliacin de sistemas ERP? Cmo previs la evolucin en estos prximos diez aos?
3. En Espaa, en qu fase del ciclo de vida creis que estn los proyectos ERP?: las empre-
sas estn invirtiendo en adoptar, mejorar y mantener estos proyectos o no harn nada y lo
dejarn morir, haciendo aumentar los fracasos en las implantaciones ERP?
Glosario
arquitectura cliente/servidor f Es una configuracin descentralizada basada en un ser-
vidor que ofrece servicios a un conjunto de clientes. La comunicacin entre los clientes y el
servidor se realiza por red o por Internet. Este tipo de tecnologa permite separar las tareas
de usuario de las lgicas de la aplicacin y las de gestin de datos.
back-office m Es la parte de las empresas en la que tienen lugar las tareas destinadas a
gestionar la propia empresa y con las que el cliente no necesita contacto directo. El trmino
se construye a partir del concepto de que la oficina visible es el departamento de ventas y
clientes y en la trastienda es donde se fabrica, disea y gestiona la actividad.
comercio electrnico (e-commerce) m Es la compra y venta de productos o de servicios

por Internet, usando como forma de pago medios electrnicos, tales como las tarjetas de
crdito.
comercio mvil (m-commerce) m Toma sus bases del comercio electrnico; las transac-
ciones son ejecutadas desde un mvil o dispositivo sin hilo mvil.
CRM f Herramienta de gestin de las relaciones con los clientes.
e-business m Transformacin de los procesos de negocio mediante el uso de Internet.
ERP (enterprise resource planning) f Sistema de gestin de la informacin que se basa

en una solucin completa que permite a las empresas gestionar su negocio.
front-office m Se refiere a los departamentos de una empresa que entran en contacto con
los clientes, incluyendo la comercializacin, las ventas y los departamentos de servicio.
MRP f Material resource planning (planificacin de pedidos de material).

Bibliografa
Libros
Davenport, T. H. (2000). Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise System. Harvard
Business Press.
Laudon, K. C.; Laudon, J. P. (2006). Management Information Systems: Managing the digital
firm. Pearson Prentice Hall.
Leon, A. (2007). Enterprise Resource Planning Systems. Tata McGraw-Hill Publishing Company
Limited.
Monk, E. F.; Wagner, B. J. (2008). Concepts in Enterprise Resource Planning Systems. Course
Cengage Learning.
Muiz, L. (2004). ERP, Gua prctica para la seleccin e implantacin. Edicin Gestin 2000.
O'Leary, D. E. (2000). Enterprise Resource Planning Systems: Systems, Life Cycle, Electronic Com-
merce, and Risk. Cambridge University Press.
Olson, D. L.; Kesharwani, S. (2009). Enterprise Information Systems: Contemporary Trend

and Issues. World Scientific.
Sieber, S.; Valor, J.; Porta, V. (2006). Los sistemas de informacin en la empresa actual:
aspectos estratgicos y alternativas tcticas. McGraw-Hill.
Artculos
Beatty, C. B.; Williams, C. (2006). "ERP II: Best practices for successfully implementing
an ERP upgrade". Commun. ACM (vol. 49, nm. 3, pg. 105-109).
Esteves, J.; Pastor, J. A. (1999). "An ERP life-cycle-based research agenda". 1 International
Workshop on Enterprise Management Resource and Planning Systems (pg. 359-371). Venecia.
McGaughey, R. E.; Gunasekaran, A. (2007). "Enterprise resource Planning (ERP): Past,

Present and future". International Journal of Enterprise Information Systems(vol. 3, nm. 3, pg.
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Pairat, R.; Jungthirapanich, C. (2005). "A chronological review of ERP research: an

analysis of ERP inception, evolution, and direction". Engineering Management Conference,
2005. Proceedings. 2005 IEEE International (pg. 288-292).
Rashid, M. A.; Hossain, L.; Patrick, J. D. (2002). "The Evolution of ERP Systems: A His-
torical Perspective". Enterprise Resource Planning: Global opportunities. Idea Group Publishing.
Enlaces
Adempiere: www.adempiere.com
Microsoft: www.microsoft.com/dynamics
Openbravo: www.openbravo.com
Open ERP: www.openerp.com
Oracle: www.oracle.com
SAP: www.sap.com
Sistemas de
cooperacin
empresarial
Humi Guill Fuster
PID_00174746
CC-BY-NC-ND PID_00174746 Sistemas de cooperacin empresarial
ndice
Introduccin............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. Gestin empresarial de proyectos (EPM)..................................... 7

1.1. Introduccin ................................................................................ 7
1.2. Definicin EPM ........................................................................... 8
1.3. Ciclo de vida de la gestin de proyectos .................................... 10
1.3.1. Establecer los criterios bsicos del sistema EPM:
configuracin general .................................................... 11
1.3.2. Creacin y estimacin de un proyecto ......................... 12
1.3.3. Planificacin del proyecto ............................................. 13
1.3.4. Fase de evolucin transaccional del proyecto ............... 14
1.3.5. Seguimiento del proyecto y de la cartera de
proyectos ........................................................................ 15
1.3.6. Optimizacin de la cartera de proyectos y anlisis ........ 16
1.4. Relacin del EPM con otros procesos ......................................... 16
2. Gestin de la cadena de suministro (SCM).................................. 18

2.1. Introduccin ................................................................................ 18
2.1.1. La cadena de suministro ............................................... 19
2.2. Evolucin de la gestin de la cadena de suministro ................... 20
2.3. Definicin .................................................................................... 21
2.4. Caractersticas de una solucin software SCM frente a una
solucin ERP ................................................................................ 22
2.5. Caractersticas de una solucin SCM .......................................... 23
2.6. Tendencias de futuro del SCM y ERP ......................................... 25
3. Gestin de la relacin con el cliente (CRM)................................ 27

3.1. Introduccin ................................................................................ 27
3.2. Definicin .................................................................................... 28
3.3. Caractersticas de una solucin CRM ......................................... 29
3.3.1. CRM operacional ........................................................... 29
3.3.2. CRM analtico ................................................................ 31
3.4. Proveedores de sistemas CRM ..................................................... 31
3.5. Implantacin del CRM ............................................................... 32
4. Negocio electrnico (e-business)..................................................... 34

4.1. Introduccin ................................................................................ 34
4.2. Conceptos e-business..................................................................... 34
5. Inteligencia del negocio (BI).......................................................... 36

5.1. Introduccin ................................................................................ 36
5.2. Definicin .................................................................................... 36
5.3. Elementos y caractersticas de una solucin software BI ............ 37
5.4. Proveedores de sistemas de BI .................................................... 40
6. Gestin del conocimiento (KM)...................................................... 41

6.1. Introduccin ................................................................................ 41
6.2. Definicin .................................................................................... 41
6.3. Caractersticas de una solucin KM ............................................ 41
6.4. Divergencia BI-KM ...................................................................... 43
7. Gestin documental.......................................................................... 44
7.1. Introduccin ................................................................................ 44
7.2. Definicin .................................................................................... 45
7.3. Caractersticas de una solucin de gestin documental ............. 45
Resumen....................................................................................................... 47
Actividades.................................................................................................. 51
Glosario........................................................................................................ 52
Bibliografa................................................................................................. 53
CC-BY-NC-ND PID_00174746 5 Sistemas de cooperacin empresarial
Introduccin
Este mdulo didctico tiene como objetivo estudiar otros sistemas avanzados
de informacin empresarial que han ido transformando y ampliando el ncleo
de los sistemas ERP hacia lo que algunos autores, e incluso los fabricantes, de-
nominaron ERP-II, trmino acuado por la consultora GartnerGroup (2001,
febrero). "Taking the pulse of ERP". Modern Material Handling (pg. 44-51).
El ncleo del sistema ERP tradicional se complementa con soluciones de gran

nivel de especializacin, tales como la gestin de la cadena de suministro
(SCM), la gestin de las relaciones con los clientes (CRM), la gestin empresa-
rial de proyectos (EPM) y, adems, otros sistemas de valor aadido que perfec-
cionan la solucin de negocio, tales como business intelligence (BI), gestin del
conocimiento (KM), e-business, gestin documental... El valor aadido para la
empresa de esta integracintecnolgicaygestincolaborativa interorgani-
zacional incluye otras ventajas adicionales a las propias del ERP: se destaca el
incremento de la transparencia de la informacin, la optimizacin de recursos,
la automatizacin de los procesos operativos, la agilidad del proceso de toma
de decisiones y la reduccin de los tiempos de respuesta.
Los sistemas que abordaremos en este mdulo aaden, a los tradicionales siste-
mas ERP, optimizacininterna y externa mediante un modelo colaborativo.
Las empresas, ejerciendo nuevas actitudes de supervivencia y adaptacin ante

fenmenos como la globalizacin, la nueva economa y los negocios electr-
nicos, buscan la integracin de sus departamentos y la integracin entre em-
presas. Estos otrossistemas que vamos a tratar en el mdulo identifican una
tendencia de la transformacin empresarial que, partiendo de la orientacin
vertical de la empresa resuelta desde sistemas ERP tradicionales, optimiza las
funciones internas y externas de tal forma que la solucin resultante incluye
funcionalidades interempresariales.
Por tanto, procede analizar y estudiar el conjunto de conceptos y caracters-

ticas bsicas de otros sistemas de informacin empresarial, todo ello despus
de que el estudiante haya obtenido un conocimiento previo adecuado de los
sistemas ERP, sus funcionalidades y el marco de aplicacin.
Trabajaremos con mayor profundidad los sistemas EPM, CRM y SCM y, a con-
tinuacin, revisaremos en lneas generales el resto de sistemas que los pueden
complementar: e-business, BI, KM, gestin documental.
Objetivos
La finalidad de este mdulo didctico es dar a conocer el significado de los

conceptos sobre los que se han construido los sistemas de informacin em-
presarial avanzados SCM, EPM, CRM, y los sistemas BI, KM, e-business, gestin
documental que complementan las funciones de los primeros, y entender qu
es lo que resuelve cada uno de estos productos software y cmo pueden inter-
actuar entre ellos.
En las explicaciones se abordan los conceptos base de gestin de empresas

sobre los que ha partido el desarrollo de estas soluciones tecnolgicas, y se
avanza hacia el estado actual de la tecnologa ligada a los conceptos tratados.
En definitiva, al finalizar el estudio de este mdulo, tenis que:
1. Conocer las razones que han impulsado el desarrollo de los sistemas tra-
tados en el mdulo.
2. Conocer las caractersticas de los distintos sistemas y su mbito de aplica-

cin.
3. Obtener conclusiones sobre la aplicacin de los sistemas tratados en los

entornos empresariales.
4. Identificar los factores crticos de xito segn el modelo de negocio que

cubren las soluciones tecnolgicas que una empresa se plantee implantar.
1. Gestin empresarial de proyectos (EPM)
1.1. Introduccin
En cualquier unidad funcional de una empresa surge la necesidad de gestio-

narproyectos; en toda organizacin van naciendo y terminando proyectos,
aunque no siempre las organizaciones los consideran como tales o los admi-
nistran como si lo fueran.
Por otro lado, dependiendo del objeto de negocio de la empresa, los propios
servicios y productos que se ofrecen a sus clientes necesitan ser estructurados
como proyectos.
La gestindelproyecto implica la coordinacin de un conjunto de ac-

tividades, dentro de la organizacin, que permite obtener un conjunto
de productos y/o de prestaciones de servicios en unos plazos y condi-
ciones determinadas, utilizando los diferentes recursos internos de la
empresa.
La gestin del proyecto tambin supone la fabricacin y entrega de los pro-

ductos fsicos durante el transcurso del proyecto. Todo ello lleva a que la or-
ganizacin proporcione a sus clientes determinadas soluciones globales en un
contexto determinado.
Los mtodos clsicos de gestin de proyectos han evolucionado desde la ges-

tin de flujos continuos hasta la gestin de proyectos con cambios disconti-
nuos, donde es necesario adaptar rpidamente todos los aspectos de la explo-
tacin para mantener o desarrollar la competitividad.
(1)
EPM son las siglas de enterprise
1
El concepto EPM , como lo han llamado algunos fabricantes de softwa- project management.
re (de forma genrica se le conoce como solucin de gestin empresarial

de proyectos), supone una estrategia de negocio para la empresa que lo
implanta; con ello se unifican los procesos, la organizacin y la tecnolo-
ga con el objeto de proporcionar una mejora en la gestin de la propia
compaa, centrndose en la gestin de proyectos desde la perspectiva
integral de la empresa.
La solucin EPM concibe cada proyecto con los elementos bsicos de la admi- Confusin con siglas EPM
nistracin: control, recursos, presupuesto, organizacin de informes, etc.
Algunos fabricantes de softwa-
re utilizan EPM para la iden-
1.2. Definicin EPM tificacin de otros conceptos
muy diferentes al que estudia-
mos en este apartado; es im-
portante no confundir el con-
EPM es una solucinoherramientadegestindeproyectos. cepto EPM que nos ocupa, la
administracin en gestin de
proyectos, con la gestin del
rendimiento empresarial (EPM,
enterprise performance manage-
EPM es un sistema de informacin de apoyo a la gestin de operaciones ment), utilizado por Oracle.
de envergadura y complejidad, de carcter no repetitivo y necesario para
acometer una obra de importancia en el contexto empresarial, sistema-
tizando las tcnicas de gestin y las formas de organizacin adecuadas
para resolver operaciones complejas, que implican a varios conjuntos
de personas, mquinas, mercaderas, etc.
En esta definicin, cabe destacar los siguientes aspectos:
1) Administra de forma inteligente el ciclo de vida completo de la inversin

y el proyecto, desde las decisiones estratgicas hasta la administracin del tra-
bajo.
2) Incorpora una solucin de gestin empresarial de proyectos, que es una

estrategia de negocio en s misma.
3) Implica un proceso de transformacin que supone cambios en los procesos,

la organizacin y la tecnologa.
4) Mejora la gestin de proyectos internos y externos.
5) Toda la informacin que se gestiona mediante la herramienta es un activo

estratgico para la compaa; se crea una base sobre la que redefinir continua-
mente formas de mejorar la direccin y gestin de nuevos proyectos.
6) Proporciona un progreso sustancial en el nivel de calidad de los proyectos

y consigue los objetivos de resultado, coste y plazo de operacin.
A partir de la solucin informtica de gestin de proyectos, podemos imple- Ejemplo

mentar proyectos de diferentes tipos atendiendo a la naturaleza del cambio
Una herramienta potente de-
que producen. bera permitir abordar proyec-
tos de construccin, investiga-
cin, ingeniera, informtica,
En una organizacin, trabajarn contra la solucin EPM distintos departamen- organizacin, desarrollo, co-
mercializacin, servicios profe-
tos o reas de la organizacin. En lneas generales, intervendrn: sionales, etc.
1)reafinanciera (controler, administrativo y gestor de tesorera). Las gestio-

nes que realizar desde la solucin son:
a) Gestin de clientes y proveedores

c) Gestin de impuestos
d) Contabilizacin
e) Reporting
2)Gestoresoperativosdelproyecto (jefes de proyecto y miembros de equipo)

trabajando distintos aspectos:
a) Plan de proyecto, ejecucin y monitorizacin: alcance, tiempo, coste y ries-

go
b) Relaciones entre los interesados
c) Realizacin de tareas
d) Documentacin del proyecto
3)readedireccindelaempresa (ejecutivos, responsables de rea, director

tcnico), donde se trabaja en la solucin de aspectos como:
a) Gestin gerencial de la cartera

b) Apoyo a la toma de decisiones sobre la inversin en proyectos
c) Estrategia
d) Verificacin de conformidad sobre la metodologa, procedimientos inter-
nos...
4)reacomercial. El equipo comercial utilizar la herramienta para agilizar

la definicin de proyectos durante el proceso de venta y permitir la realizacin
de un presupuesto acertado.
5)Administradoresdelasaplicaciones. La solucin requiere tareas de admi-

nistracin y mantenimiento similares a otras aplicaciones.
En la siguiente figura se representan las distintas reas de la organizacin que

interactan con el sistema EPM.
Figura 1. reas de la organizacin que interactan con el EPM
1.3. Ciclo de vida de la gestin de proyectos
(2)
Para la gestin de proyectos se requiere adoptar una metodologa de trabajo, IEEE Std 1490-2003 y tambin
como Norma ANSI.
dependiendo del sector al que pertenece la empresa. Por lo general, se tiende a
asumir la metodologa desarrollada por el Project Manager Institute (PMI), que
PMBOK
se encuentra recopilada en la gua denominada PMBOK (A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, actualizada cada cuatro aos). Es un estndar Las empresas tienden a adap-
2 tar la metodologa PMBOK u
reconocido internacionalmente que proporciona los fundamentos de la ges- otras especficas para gestionar
sus proyectos.
tin de proyectos que son aplicables a un amplio tipo de proyectos, incluyen-
do construccin, software, ingeniera, finanzas, administracin y marketing.
Independientemente de la metodologa que asuma la organizacin y que mar-

car el modelo de operacin, las soluciones EPM se pueden descomponer para
su anlisis en distintos fragmentos de acuerdo al ciclo de vida del proyecto.
Podemos asociar dichos fragmentos de la solucin a fases bien diferenciadas
del ciclo de un proyecto. En la figura siguiente representamos las fases y, a
continuacin, se detallan las funcionalidades relacionadas con las cinco fases
genricas.
Figura 2. Fases del ciclo de vida del EPM
El ciclodevidadelEPM se descompone en las siguientes fases:
configuracin general,
creacin y estimacin de un proyecto,
planificacin del proyecto,
evolucin transaccional y
seguimiento del proyecto de la cartera de proyectos.
1.3.1. Establecer los criterios bsicos del sistema EPM:

configuracin general
Cualquier solucin software de gestin de proyectos requerir la identi-

ficacin inicial sobre el sistema de toda la informacin relativa al con-
junto de proyectos a gestionar en la empresa.
Para ello, el sistema proporcionar una estructura de formularios y un modelo

interno de datos para:
1) Identificar los aspectos generales en la gestin de proyectos de la empresa.
2) Establecer los calendarios genricos que nos permitirn hacer las planifica-
ciones.
(3)
3) Identificar los recursos disponibles3 en la organizacin. Asociacin de porcentajes de efi-
ciencia.
(4)
4) Identificar en el sistema los valores de coste4 de los servicios que realiza la Esta identificacin podr ser cal-
culada por el propio sistema a par-
empresa y los costes de los materiales utilizados. tir de los datos generados desde
otros mdulos de la aplicacin:
gestin de inventario, gestin de
5) Identificar los proyectos plantilla que puedan aportar agilidad en el mo- produccin, gestin de recursos
humanos: nminas.
mento de generacin de proyectos concretos de ejecucin.
6) Identificar los criterios de clasificacin de los proyectos en la empresa.
1.3.2. Creacin y estimacin de un proyecto
Una vez tenemos el sistema configurado para permitir el uso de la so-

lucin de forma apropiada, y segn los requerimientos de la empresa,
ser posible iniciar el uso del sistema. Para ello, dentro del mbito de un
proyecto concreto, se inicia el ciclo de vida del proyecto identificando
los datos generales de cada uno de ellos.
Se detalla ahora la informacin necesaria para realizar la estimacin del pro-

yecto:
1)Presupuestodelproyecto
Realizacin de clculos de importes segn los conceptos a ofertar.
2)Identificacindeltipodeproyectoatendiendoasusobjetivos
Podra ser un proyecto externo o interno: inversin, coste, tiempo... En el caso
de un proyecto externo, existe una relacin con un cliente que es la razn para
la que se ejecuta el proyecto, es decir, se trata de una operacin comercial.
3)Identificacindelosprincipioscontablesyfinancierosdelproyecto Proyectos internos

Una solucin de gestin de proyectos va a permitir la gestin tanto de proyec-
Para proyectos internos, exis-
tos internos como externos. La lgica de negocio en uno u otro caso es dife- te la posibilidad de considerar
rente, y su reflejo sobre la contabilidad de la compaa puede representarse que los costes del proyecto se
reflejen en cuentas de prdidas
de distintas formas segn los criterios contables que se apliquen. La empresa y ganancias directamente o en
cuentas de saldo, con posterior
decide cmo y cundo se consideran los costes en la cuenta de resultados. transferencia a las cuentas de
prdidas y ganancias.
4)Eltipodeproyecto
Atendiendo a las caractersticas de las condiciones de entrega de servicios y su

facturacin. Por ejemplo, un proyecto podra responder a un contrato donde
los precios de venta estn cerrados antes de iniciar el proyecto y comprome-
tidos de antemano, o por el contrario, el proyecto se factura al cliente segn
evolucione el consumo de servicios y bienes durante su ejecucin.
5)Estimacionesdecostes,recursosybeneficios
6)Evaluacindelimpactoestratgico
7)Evaluacinderiesgos
8)Identificacindelascondicionesdecontratacindelclienterespecto
alproyecto
Datos sobre la facturacin y las condiciones financieras de uno o varios pro-

yectos que se administran conjuntamente.
9)Identificacindelosdatosparticularesdelproyecto
a) Subproyectos: las soluciones aportan una estructura jerrquica de repre-

sentacin de proyectos, de forma que es posible organizar un proyecto en sub-
proyectos segn proceda, permitiendo disponer de tantos niveles como sea
necesario, asegurando una gestin organizada del proyecto, segn los elemen-
tos que requieran operaciones independientes, pero relacionadas a efectos de
anlisis. La estructura jerrquica tambin ser la base para realizar el anlisis,
de forma que todos aquellos aspectos que requieran un anlisis conjunto ha-
brn sido agrupados en subproyectos convenientemente.
b) Actividades: creacin de actividades especficas de detalle del proyecto.

Las actividades podrn planificarse en cuanto a horas necesarias, materiales y
gastos, y ejecutarse a posteriori tambin a partir de dicho desglose. Asimismo,
las actividades permitirn comparar, durante el ciclo de vida del proyecto, los
costes previstos con los costes realizados. La definicin de actividades de un
proyecto podr ser jerrquica, definiendo tantos niveles como sea necesario.
1.3.3. Planificacin del proyecto
Una vez el proyecto se ha definido, es decir, se ha trasladado al sistema qu

es aquello que ha de ejecutarse, se sigue con la planificacin; de esa forma se
responde a la pregunta cmohaderealizarseesteproyecto?
A continuacin, se enumeran las acciones que abarca el proceso de planifica-

cin:
1) Programacin asistida o manual del proyecto y reserva de capacidad de los

recursos y centros de trabajo segn capacidad finita o ilimitada.
La programacin permite identificar la distribucin en el tiempo de las

tareas a realizar, as como los recursos que intervienen en cada una de las
tareas.
La programacin puede ser propuesta por el sistema para su posterior acep-
tacin.
Existen distintos criterios de aplicacin de la programacin automtica:
hacia delante o regresivo.
La programacin se apoya sobre herramientas grficas como representa-

ciones de Gantt.
2) Previsiones de proyectos con objeto de identificar una distribucin de re-

cursos eficiente y un control de gastos exhaustivo para conseguir un margen
razonable: tiempos, gastos, productos, facturaciones a cuenta.
3) Simulacin financiera.
4) Conversin de previsiones de proyectos a contabilidad presupuestaria.
5) Previsin de cash-flow.
6) Previsin sobre el suministro de materiales de compra (forecasting).
7) Detalle de las actividades: duracin, relacin entre las actividades, prioridad

de actividades, recursos necesarios.
8) Definicin del flujo de trabajo especfico en la aprobacin de consumos

de tiempos, artculos, gastos, ingresos relacionados..., segn corresponda y de-
pendiendo de los responsables del proyecto y sus ejecutores.
1.3.4. Fase de evolucin transaccional del proyecto
Una vez se ha establecido en el sistema la informacin base del proyec-

to, atendiendo al propio ciclo de vida de cada proyecto a resolver, se
ejecutarn las funciones que permitan identificar los aspectos transac-
cionales de los proyectos en los que la compaa est trabajando.
Seguidamente, se detallan las acciones propias de la introduccin de informa-

cin transaccional sobre el proyecto:
1) Imputacin de los tiempos consumidos en los proyectos por los distintos

empleados en cada actividad.
Este proceso, que refleja el trabajo realizado por los empleados, debe poder
realizarse desde entornos web.
Estas imputaciones de tiempo se extendern para vincular al proyecto los
precios de coste relacionados y los precios de venta.
2) Reservas de capacidad de ejecucin.
3) Imputacin de gastos durante la ejecucin del proyecto.

4) Consumibles, equipos y materiales entregados al cliente.
5) Replanificaciones de centros de trabajo y recursos. Grficos de Gantt.
6) Posibles ingresos relacionados con el proyecto.
7) Facturacin de anticipos.
8) Facturas a cuenta.
9) Revisiones y ajustes sobre las estimaciones de proyectos en curso para ob-

tener informacin, en tiempo real, sobre la comparacin entre lo previsto y lo
realizado en un punto de tiempo determinado; a su vez, se estimaran costes
futuros.
1.3.5. Seguimiento del proyecto y de la cartera de proyectos
En el transcurso del proyecto, la solucin debe proporcionar informa-

cin detallada sobre su evolucin para los responsables del mismo, y
tambin del conjunto de los proyectos en curso para la direccin de la
empresa.
El seguimiento del proyecto puede realizarse de forma paralela a la introduc-

cin de la informacin transaccional que se refleja en la fase de evolucin.
Las fases de evolucin y seguimiento se diferencian, fundamentalmen-

te, por:
Evolucindelproyecto: supone la generacin de informacin en

el sistema al ritmo de ejecucin del proyecto.
Seguimiento: supone la consulta y explotacin, en cualquier mo-

mento, de la informacin de la ejecucin del proyecto; informacin
trasladada al sistema, en tiempo real segn la evolucin del proyec-
to.
Las funcionalidades disponibles para el seguimiento son:
1) Consultas sobre las transacciones del proyecto

2) Informes de previsin e ingresos
3) Informes y consultas para el control de la ejecucin del proyecto
4) Integracin con herramientas de escritorio externas: hojas de clculo,
OLAP...
5) Prdidas y ganancias
6) Trabajo en curso (WIP)

7) Asignaciones de nminas
8) Consumo
9) Ratios de eficiencia de los empleados
1.3.6. Optimizacin de la cartera de proyectos y anlisis
En cualquier momento del ciclo de vida de un proyecto y de la situacin

de la cartera global de proyectos, la direccin de la empresa requiere
informacin global para el anlisis y la toma de decisiones.
Algunos de los puntos siguientes se resolvern desde el propio EPM, pero en Ved tambin
la mayora de casos son necesarias herramientas tecnolgicas avanzadas que
En apartados posteriores del
explotarn la informacin generada desde el sistema EPM. presente mdulo se tratan
tambin estas soluciones tec-
nolgicas complementarias: BI,
1) Evaluacin de riesgos KM, etc.
2) Evaluacin del impacto estratgico

3) Estimaciones de beneficios
4) Priorizar factores impulsores del negocio
5) Mapas de inversin
6) Anlisis hipotticos
7) Elaboracin de modelos de frontera eficiente
8) Anlisis de la alineacin empresarial
1.4. Relacin del EPM con otros procesos
En lneas generales, la integracin del EPM con el resto de funcionalidades de

un sistema ERP es imprescindible. El mdulo de proyectos genera informacin
hacia otras reas y tambin se produce el flujo contrario. A continuacin, se
relacionan de forma genrica dichas relaciones.
1)Gestindeinventario. Desde el EPM se generan transacciones de inventa-

rio que reflejan el consumo de artculos.
2)Gestinfinanciera. Desde el EPM se generan transacciones contables que

reflejan los flujos financieros vinculados al proyecto, as como las transaccio-
nes de clientes generadas para reflejar las previsiones de cobro como resultado
de la facturacin de proyectos.
3)Contabilidadpresupuestaria. Desde el EPM se generan presupuestos con-

tables en funcin de las estimaciones de proyectos.
4)Gestindelaproduccin. Desde el EPM se generan rdenes de fabricacin

y se imputan los productos finalizados desde las rdenes de produccin a un
proyecto.
5)Gestindecompras. Desde el EPM se generan pedidos de compra.
6)Gestindeventas. Desde el EPM se gestiona la venta del proyecto.
7)Gestindeactivosfijos. El EPM puede gestionar proyectos vinculados a

activos fijos de la compaa.
8)Gestindeservicios. La gestin de servicios posventa y atencin al cliente

o servicios de propio mantenimiento pueden vincularse a un proyecto gestio-
nado desde el EPM.
En la siguiente figura se reflejan las interacciones descritas con anterioridad

entre el EPM y el resto de reas.
Figura 3. Integracin del EPM y ERP

2. Gestin de la cadena de suministro (SCM)
2.1. Introduccin
Las compaas estn obligadas a buscar constantemente el mejor servicio a

sus clientes con el mnimo coste. Al mencionar "elmejorservicioalclien-
te" estamos incluyendo la necesidad de mejorar los productos ofrecidos a los
clientes y adecuarlos a sus necesidades reales. Por tanto, identificamos, para
poder conseguir mejorar el servicio, la necesidad de establecer estrategias de
gestin en la empresa que, abordando todos los eslabones del proceso interno,
permitan situar el producto adecuado en el mercado, en tiempo y forma, co-
mo resultado de una transformacin, elaboracin o realizacin de servicios a
partir de otros productos que se adquieren por la empresa mediante compra.
Considerando todos los elementos que intervienen en este escenario, y tra-

tndolos de forma integrada, las compaas obtienen ventajas competitivas.
Los elementos que intervienen en mayor o menor medida en el proceso de
mejora mencionado son:
1) los elementos fsicos, tanto infraestructura como productos,

2) la tecnologa,
3) los procesos de negocio,
4) las personas,
5) el diseo de la organizacin y
6) los mercados.
Una gestin ptima de las interrelaciones entre los elementos anteriores pro-
porciona ventajascompetitivas, reduciendo costes y favoreciendo los ingre-
sos de la compaa. Esta optimizacin se deber sustentar por mtodos y he-
rramientas tecnolgicas que apoyarn la automatizacin y control de la pro-
pia estrategia de la compaa.
(5)
En este contexto, aparecen los sistemas SCM5 como un conjunto de mtodos SCM son las siglas en ingls de
supply chain management.
y herramientas que facilitan gestionar los flujos fsicos, administrativos y de
la informacin dentro y fuera de un ente econmico.
En este apartado del mdulo didctico profundizaremos en este tipo de siste-

mas y clarificaremos los conceptos relacionados.
Suelen confundirse, tratarse indistintamente o de forma alterada, los trminos

logstica y SCM. A Lo largo de este apartado, es necesario clarificar ambos
conceptos y con ello avanzar hacia el entendimiento del concepto ms amplio
SCM que nos ocupa.
La logstica es parte de la gestin de la cadena de suministro. La misin funda-

mental de la logstica empresarial es colocar los productos adecuados (bienes
y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones
deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad de la organiza-
cin.
2.1.1. La cadena de suministro
Antes de entrar en ms detalles sobre la gestin de la cadena de suministro y

los sistemas de informacin diseados, definiremos qu es la cadena de sumi-
nistro y cul es su funcionamiento.
La cadena de suministro es una serie de procesos de intercambio o flujo de

materiales y de informacin que se establece, tanto dentro de cada organiza-
cin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
La fabricacin del producto comienza con la compra de materias primas y se
transforma mediante los sistemas de produccin hasta distribuirlos a los clien-
tes. Tambin existe un flujo en direccin inversa, del comprador al vendedor.
Figura 4. La cadena de suministro tradicional
Podramos definir la cadena de suministro como una red de organizaciones y

procesos de negocio para la adquisicin de las materias primas, la transforma-
cin de estas materias en productos intermedios y finales, y la distribucin de
los productos finales a los clientes.
Las principales conexiones de esta red son: proveedores, fabricantes, distribui-

dores, vendedores y clientes.
1) Proveedores: estn al inicio de la cadena de suministro. Es la parte del

suministro que responde a cmo y dnde se obtienen las materias primas para
la fabricacin de los productos terminados.
2)Produccin: es la conversin de la materia prima en productos finales den-

tro de la empresa.
3)Distribucin: hay que hacer llegar los productos finales al consumidor a

travs de la red de almacenes, distribuidores y comercios minoristas. En mu-
chas ocasiones, esta etapa se denomina logstica.
4)Clientes: el final de la cadena de suministro. El producto llega al consumi-

dor final.
Podemos concluir que la gestin de la cadena de suministro es compleja por

el elevado nmero de empresas que participan en ella. Una gestineficiente
implica integrar a proveedores, centros de produccin, almacenes y detallistas.
2.2. Evolucin de la gestin de la cadena de suministro
Para encuadrar el enfoque de los sistemas SCM y su origen, mencionaremos

que el concepto SCM aparece en los aos setenta; en los aos ochenta empieza
a tratarse incluso de forma acadmica.
Si consideramos que la logstica es una parte de los sistemas SCM y revisamos

las tendencias logsticas de las ltimas dcadas, de forma paralela a la apari-
cin de los sistemas SCM, podemos contrastar que, a principios de los seten-
ta, la tendencia logstica dominante era el justincase (JIC) o 'por si acaso',
donde lo mejor para la empresa era tener ms de todo (stock). El inventario
elevado era la mejor manera de protegerse frente a la incertidumbre. Claro que
el problema emergente es que querer tener ms de todo engendra ms retraso
en todo (si se mantiene la capacidad de produccin constante), por no hablar
de su elevado coste en inmovilizado financiero y el riesgo de convertirse en
productos obsoletos en los mercados actuales, donde predomina la volatilidad
de los productos a causa de la innovacin continua, la emergencia de nuevos
diseos y el factor moda.
Ms adelante, se desarroll una nueva tendencia logstica, justintime (JIT),

'justo a tiempo'. Esta tendencia implicaba reducir el inventario de materia pri-
ma, obra en curso y productos terminados al mnimo imprescindible (stock
cero, desperdicio cero). Si el just in case supone sobredimensionar las cosas, el
just in time implica austeridad.
La gestinlogsticaadaptativa es la tendencia posterior al just in time cuyo

lema subyacente es imitar a los sistemas complejos adaptativos. El nfasis de
esta tendencia emergente es que el inventario se establece, dinmicamente,
donde y cuando sea necesario. En el enfoque de gestin de logstica adaptativa,
lo prioritario es que, en tiempo real, el stock est all donde se necesite, cuando
se necesite y en la cantidad que se necesite para satisfacer la demanda.
La gestin logstica adaptativa est alineada con la aparicin de los sistemas

SCM, que permiten captar y separar la informacin donde y cuando se nece-
site y con una logstica flexible para gestionar la incertidumbre. Es decir, los
sistemas SCM ponen el nfasis en la flexibilidad organizacional, siendo su in-
dicador clave la velocidad y calidad de respuesta.
La tecnologa existente para dar respuesta a las necesidades logsticas, adems,

debe permitir el acceso y el intercambio de informacin en tiempo real entre las
distintas unidades de negocio.
Los sistemas SCM orientan los sistemas de gestin logstica de la empresa a

captar rpidamente las variaciones del entorno (mercado); deben ser capaces
de reconocer patrones de variacin (demanda) y de proporcionar informacin
para que la empresa responda ms rpidamente que la competencia, de tal
manera que una empresa que tenga implantado correctamente un SCM tendr ms
posibilidades de sobrevivir que las que no sean capaces de gestionar toda la
informacin a absorber y comprender, permitiendo as responder a las varia-
ciones del entorno.
2.3. Definicin
(6)
SCM son las siglas en ingls de
Una solucin o herramienta de gestin de la cadena de suministro supply chain management. Esta so-
lucin informtica es conocida en
(SCM6) es un sistema informtico de apoyo a la gestin de la compaa espaol como solucin para la ges-
tin de la cadena de suministro.
como parte integrante de la estrategia adoptada para la mejora de todos
los flujos fsicos y administrativos que permiten planificar, implantar,
minimizar costes y controlar la entrega a los clientes de bienes y servi-
cios de calidad demandados por el mercado, a partir de productos ob-
tenidos de los proveedores de la compaa.
A partir de esta definicin, cabe destacar que el SCM no es un sistema de in-

formacin en s mismo, sino un componentedeunmodelodenegocio. La
aplicacin informtica SCM es la herramienta software que permite apoyar al
modelo de negocio adoptado por la compaa en el mbito de la gestin de
la cadena de suministro. Las aplicaciones software SCM son imprescindibles
para implantar las estrategias de gestin de la cadena de suministro, pero la
estrategia requiere de otros elementos tambin imprescindibles: estructura de
la organizacin, infraestructura, procesos de negocio, acuerdos competitivos
con proveedores y clientes, etc.
Como hemos mencionado en la parte introductoria, la logstica y la gestin

delacadenadesuministros estn estrechamente relacionadas. Una vez de-
finido el sistema SCM, revisamos ambos conceptos y sus interrelaciones. Este
es el resumen:
El trmino logstica hace referencia a la gestin del flujo de productos

desde su origen hasta su destino.
El trmino SCM alude a la gestin, en primer lugar, de las mltiples rela-

ciones de negocio entre la red de empresas externas que interactan con la
organizacin, y, en segundo lugar, la gestin de todas las relaciones entre

las distintas reas funcionales de la propia empresa.
2.4. Caractersticas de una solucin software SCM frente a una

solucin ERP
En el mdulo anterior vimos que un sistema ERP se poda extender aadiendo

nuevas funcionalidades para convertirlo en un sistema de gestin de la cadena
de suministro (SCM). Pero tambin existen sistemas especficos, exclusivos,
independientes de los sistemas ERP, capaces de gestionar de forma global el
conjunto de operaciones mediante una nica solucin.
La frontera entre un sistemaERP y un sistemaSCM es difcil de delimitar. A

continuacin, vamos a clarificar las posibles diferencias entre ambos sistemas.
Diferencias entre software SCM y ERP
SoftwareERP SoftwareSCM
Filosofa Los sistemas ERP tradicionales tratan la La filosofa de un software especfi-

gestin de la cadena de suministro co- co SCM est basada en un mode-
mo un elemento modular y transaccio- lo de gestin transversal orientado
nal ms del total de funciones de nego- a procesos horizontales e interde-
cio. Esta observacin mantiene la habi- partamentales, segn el cual todos
tual conceptualizacin de una empresa y cada uno de los procesos de ne-
basada en la gestin departamental. gocio operativos internos y exter-
nos de la empresa estn implica-
dos en una cadena integral de de-
cisiones y acontecimientos secuen-
ciales que se realimentan entre s.
Algoritmos Los sistemas ERP tradicionales estn con- Las funcionalidades con las que
cebidos para realizar trabajos transaccio- cuenta un software SCM tienen
nales y sus motores internos se basan en como objetivo la realizacin de
algoritmos sencillos y repetitivos orienta- clculos complejos de optimiza-
dos, bsicamente, a la gestin relacional cin, por lo que utiliza algoritmos
de datos. muy elaborados con capacidad pa-
ra gestionar mltiples restricciones
en el tiempo.
Tablas Las aplicaciones software ERP, basndo- El software SCM trabaja con filoso-
se en su propia filosofa vertical, respec- fa orientada a los procesos com-
to al modelo de datos utilizado, manejan pletos; por ello gestiona tablas di-
tablas estticas de datos y gestionan res- nmicas y restricciones complejas
tricciones relacionales de forma modu- de forma integral.
lar.
Tiempo El software ERP est orientado hacia la El software SCM, por el contrario,
operacin; su objetivo es resolver la pro- est centrado en la planificacin a
blemtica transaccional del da a da. medio y largo plazo y en la progra-
macin a corto plazo.
Interfaces El software ERP clsico se centra en faci- El software SCM cuenta con inter-
litar al usuario los trabajos de captura, faces sistema-usuario, intuitivas
gestin y consulta. y visuales, con los que el usuario
puede interactuar simulando dife-
rentes posibilidades de interven-
cin.
Diferencias entre software SCM y ERP
SoftwareERP SoftwareSCM
Implantacin El proceso de implantacin de un soft- La implantacin de una solucin

ware ERP puede solaparse con la Reinge- SCM requiere haber finalizado la
niera de Procesos de la empresa. definicin estratgica a adoptar en
la gestin de la cadena de suminis-
tro, asumiendo la filosofa de tra-
bajo y organizacin de un sistema
SCM.
2.5. Caractersticas de una solucin SCM
La gestin de la cadena de suministro est compuesta por varios procesos y

subprocesos. Existen cinco procesos principales: control y estrategia, planifi-
cacin, suministro, ejecucin y entrega. Cada uno de ellos est formado por
varios subprocesos. En la figura 5 podemos observar la representacin de las
distintas partes que conforman un sistema SCM.
Figura 5. Procesos de la gestin de la cadena de suministro (SCM)
La descripcin de los procesos principales de la gestin de la cadena de sumi-

nistros es la siguiente:
1)Controlyestrategia. Proceso que permite analizar la informacin resultan-

te de las acciones realizadas en la cadena de suministro y prever la demanda
futura en base a la evolucin del negocio.
2)Planificacin. Proceso que balancea la demanda y el suministro estable-

ciendo las reglas de negocio para obtener los mejores resultados.
3)Suministro. Proceso para obtener los productos y servicios que responden

a la demanda actual o planificada.
4)Ejecucin. Proceso que transforma los productos de entrada en los produc-

tos terminados segn la demanda actual y la planificada.
5)Entrega. Proceso que suministra los productos terminados y servicios a los

clientes.
La figura que se muestra a continuacin identifica los cinco procesos de ges-

tin realizados por cada una de las organizaciones que intervienen en la cade-
na de suministro. Cada una se relaciona con la siguiente entidad de la cadena
(por medio de la relacin comercial de compra-venta), entregando los mate-
riales como proveedor a otra organizacin del eslabn.
Figura 6. Procesos de gestin de empresas en la cadena de suministro
Las aplicaciones del sistema SCM que dan soporte a los cuatro primeros proce-
sos (control, planificacin, suministro y ejecucin) proporcionan a la empresa:
generar previsiones de demanda para un producto y para desarrollar planes

de abastecimiento y la fabricacin de dicho producto;
ayudar a tomar mejores decisiones operativas, tales como la determinacin

de la cantidad de un producto especfico para la fabricacin en un perodo
de tiempo determinado, el establecimiento de los niveles de inventario de
materias primas, productos intermedios y productos terminados;
determinar dnde almacenar los productos terminados, y la identificacin Ejemplo

del transporte para la entrega del producto.
Si un cliente hace un pedido
ms grande de lo normal, pue-
El sistema SCM proporciona los ajustes necesarios en los planes de produccin de implicar un impacto gene-
ralizado en toda la cadena de
y distribucin. La informacin acerca de los cambios es compartida entre los suministro. Tal vez sea nece-
sario solicitar a los proveedo-
distintos miembros de la cadena de suministro para que su trabajo se pueda res ms materias primas o una
combinacin diferente de es-
coordinar. Una de las funciones ms importantes del sistema SCM es la pla- tas. La fabricacin puede tener
nificacindelademanda, que determina la cantidad de producto que una que alterar su programacin
de trabajo. Asimismo, en las
empresa necesita producir para satisfacer todas las demandas de sus clientes. empresas de transporte puede
ser necesario reprogramar las
entregas.
El proceso de distribucin es realizado por las aplicaciones del sistema SCM,
las cuales se encargan de:
gestionar el flujo de productos a travs de centros de distribucin y alma-

cenes para asegurar que los productos se entreguen en los lugares adecua-
dos de la manera ms eficiente;
realizar el seguimiento del estado fsico de las mercancas, la gestin de

los materiales, las operaciones de almacn y transporte, y la informacin
financiera entre todas las partes.
Podemos deducir que los sistemas de informacin SCM hacen ms eficiente la

gestin de la cadena de suministro, proporcionando informacin para asistir
a las organizaciones a realizar el conjunto de procesos implicados, ayudando
a coordinar, programar y controlar la contratacin, produccin, gestin de
inventario y entrega de productos y servicios.
Beneficios de la implantacin de un sistema SCM
Los principales beneficios de una implantacin de un sistema SCM son:
Mejora del servicio al cliente

Reduccin de las ventas perdidas
Reduccin de los costes de mantenimiento
Reduccin de la depreciacin del inventario
Reduccin del coste de tratamiento de pedidos urgentes
Reduccin de coste por obsolescencia
2.6. Tendencias de futuro del SCM y ERP
El sistema ERP ha evolucionado reuniendo funcionalidades de otros software

que inicialmente no contenan. Bajo la marca de los principales ERP del mer-
cado, aparecen soluciones de mltiples funcionalidades y alcance tecnolgico
para satisfacer los requerimientos del mercado.
El proveedor de soluciones SCM est tratando de expandir sus funcionalidades

al mximo para, de este modo, evitar ser absorbido completamente por los
principales proveedores de ERP.
Los principales proveedores de ERP han ido incorporando carencias funciona-

les de sus productos, poniendo algoritmos determinados de automatizacin
para resolver tareas desde el punto de vista de procesos SCM, tanto con desarro-
llo propio como con adquisiciones de otras compaas que posean el softwa-
re o colaboraciones con proveedores SCM; de esta forma, las empresas que re-
queran soluciones completas han podido optar a soluciones integradas avan-
zadas.
Los principales proveedores de sistemas avanzados SCM no tienen demasiado

margen de maniobra; parece que su estrategia no es entrar en mbitos ya re-
sueltos por los productos ERP, sino desarrollar funcionalidades cada vez ms
complejas.
Los grandes proveedores de software ERP que continan con su carrera de

ampliacin funcional y tecnolgica, probablemente, absorbern los sistemas
SCM avanzados en sus productos.
3. Gestin de la relacin con el cliente (CRM)
3.1. Introduccin
(7)
CRM7 es un trmino que sin duda est de moda. Actualmente, hay frecuentes CRM son las siglas en ingls de
customer relationship management.
conferencias, publicaciones, estudios y formaciones que tratan el tema desde
diferentes puntos de vista. La mayor parte de las empresas afirman que estn
estudiando, trabajando o realizando su implementacin en la compaa.
El trmino CRM se utiliza en el mundo empresarial y tecnolgico tanto pa-

ra hacer referencia a una estrategia empresarial como para aludir al sistema
de informacin que permite tratar la informacin y realizar los procesos que
conllevan la estrategia empresarial. Dado que el tema que nos ocupa es tecno-
lgico, nos centraremos en los sistemas de informacin CRM, pero sin duda
es necesario en primera instancia partir y aclarar el concepto CRM, desde el
punto de vista de la estrategia empresarial, para luego abordar la definicin y
las caractersticas de los sistemas de informacin CRM.
Uno de los objetivos de las empresas, en los ltimos aos, es que un cliente
perciba que es valorado de forma especial y tratado de forma individualizada
por parte de una empresa, as como poner a su disposicin los productos y
servicios que cada uno de ellos requiere. Como respuesta a este objetivo in-
novador, naci, originalmente en el mundo tecnolgico, el concepto de CRM
(customer relationship management). La razn de que los sistemas y el propio
concepto CRM se crearan desde el entorno tecnolgico es evidente: surgi la
oportunidad de dar una respuesta mediante tecnologa a los requerimientos de
las tcnicas de marketing orientadas al cliente. Se necesitaba desarrollar herra-
mientas que posibilitaran ese nuevo tipo de interaccin con los clientes, que
permitieran un aprendizaje constante de sus preferencias y comportamientos.
En este apartado definiremos y explicaremos las caractersticas de estos siste-

mas; siendo el trmino tan amplio, el alcance final de esta herramienta o me-
todologa estar delimitado por la capacidad innovadora de las organizaciones
que las apliquen; a mayor innovacin, mayor ser la probabilidad de obtener
xito.
3.2. Definicin
Los sistemas CRM aportan la tecnologa para la implantacin de un

modelo organizativo de gestin empresarial que integre las funciones
administrativas/financieras, logstica, produccin y gestin de los recur-
sos humanos, situando al cliente en la posicin central, de forma que
los procesos de la empresa se orienten a l.
La Asociacin Espaola de Marketing Relacional define el concepto CRM as:
"Conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicacin e infraestructuras tecno-

lgicas, diseadas con el objetivo de construir una relacin duradera con los clientes,
identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades".
Esta definicin circunscribe el CRM como una actitud ante los clientes y ante
la propia organizacin para crear y aadir valor a la empresa y a sus clientes.
Consideramos que la esencia del CRM radica en una cultura de "centralizacin
en el cliente" por parte de toda la organizacin.
Vemos, por tanto, que CRM es un concepto que constituye la estrategia de ne-
gocio construida para mejorar el servicio de atencin al cliente, cuyo objetivo
es aprender ms sobre las necesidades y comportamientos de los clientes para
poder desarrollar fuertes relaciones de colaboracin.
Segn Philip Kotler, economista y especialista en marketing:
"CRM es un proceso de construccin y conservacin de relaciones rentables con los clien-

tes, mediante la entrega de un valor superior y de una mayor satisfaccin. Las empresas
modernas van ms all del diseo de estrategias para atraer a nuevos clientes y realizar
transacciones con ellos. Estas emplean la gestin de la relacin con los clientes para con-
servar a los clientes que tienen y desarrollar relaciones rentables y duraderas con ellos".
Definicin de Claudia Imhoff, presidenta y fundadora de la empresa Intelli-

gent Solutions, Inc.:
"CRM permite el alineamiento de la estrategia de negocios, la cultura corporativa y de la

organizacin, la informacin de los clientes y la tecnologa que soporta la informacin
del negocio de tal forma que todas las interacciones con los clientes promuevan una
relacin de mutuo beneficio entre cada uno de los clientes y de la organizacin".
Definicin de CRM de Paul Greenberg, presidente de la empresa 56 Group LLC

y autor de varios libros relacionados con el CRM:
"CRM es una estrategia de negocios disciplinada para crear y sostener relaciones con
los clientes rentables y a largo plazo. Las iniciativas de CRM, para tener xito, deben
comenzar por una filosofa y estrategia empresariales que centren todas las actividades de
la empresa en las necesidades del cliente. La tecnologa de CRM es un catalizador crtico
de los procesos necesarios para convertir la estrategia en resultados contables".
Todos los autores coinciden en que el ncleo de la filosofa CRM es el cliente,

y por ello, las reas de una organizacin ms idneas a la hora de poner en
marcha esta estrategia son los departamentos comerciales, reas de marketing
y de atencin al cliente, extendindose posteriormente, y por necesidades de
alineacin, al resto de departamentos. Con todo ello se intenta fidelizar y for-
talecer la relacin con el cliente.
El CRM es, claramente, una estrategia orientada a largo plazo que requiere in-
versiones tecnolgicas y una adopcin de estratgicas que den fruto cuando el
cliente acabe dndose cuenta de que realmente nuestra compaa le "entien-
de" y le satisface mejor que la competencia. En cierto sentido, se trata de una
redefinicin de la compaa desde el punto de vista del cliente.
El CRM, por consiguiente, se modula como un concepto surgido a la luz de

los avances tecnolgicos, consistente en un diseo del negocio en torno a las
necesidades y los deseos del cliente. El CRM combina un conjunto de meto-
dologas, software e infraestructuras de sistemas y comunicaciones. Los siste-
mas CRM buscan optimizar los ingresos y el beneficio de cara al cliente, as
como su satisfaccin. La idea es conseguir que, gracias a esa mayor atencin
y sensibilidad hacia las necesidades de los clientes, estos se conviertan en fie-
les de nuestra oferta y se sientan ms satisfechos. De tal modo que prefieran
nuestros productos y servicios frente a otras opciones del mercado, dando con
todo ello un mayor margen de beneficio a nuestra empresa.
Realmente, partiendo de todas estas definiciones y observaciones sobre el

CRM, podemos deducir que ya lo aplica, en menor o mayor medida, toda or-
ganizacin que viva de mantener relaciones con los clientes.
3.3. Caractersticas de una solucin CRM
Las funcionalidades principales que debe contener una solucin CRM se cla-
sifican en operacionales y analticas: las operacionales, desde la visin de
mejorar la operativa diaria, y las analticas realizando un mejor anlisis de los
datos disponibles.
3.3.1. CRM operacional
Es la parte ms tcnica. Abarca desde la identificacin de clientes potenciales

hasta la obtencin de una respuesta, e incluye el servicio proporcionado al
adquirir un producto.
1) Automatizacin de la fuerza de ventas. La automatizacin de algunas

tareas de la fuerza de ventas es el ncleo ms importante de un sistema CRM.
Es utilizado, principalmente, por el departamento de ventas y los directivos
de las empresas para automatizar todo aquello relacionado con el proceso de
ventas.
Por lo general, realiza las siguientes actividades:
a) Organizar y proporcionar informacin del mercado y de la competencia a

los agentes de ventas.
b) Coordinar actividades de trabajo del equipo comercial.
c) Organizar y proporcionar informacin de los productos a los agentes: ca-
ractersticas, disponibilidades, precios...
d) Organizar y proporcionar la informacin de los clientes a los agentes de
ventas.
e) Proveedor al equipo comercial de informes actualizados del estado y posi-
cin de sus operaciones.
f) Permitir la evaluacin del rendimiento de ofertas, campaas, productos,
zonas, agentes, etc.
g) Automatizacin de tareas de rutina.
2)Automatizacindemarketing. La empresa podr planificar, ejecutar y me-

jorar en tiempo real las actividades relacionadas con el marketing, realizando
campaas ms efectivas a un coste menor.
Realiza las siguientes actividades:
a) Construccin y gestin de campaas de marketing

b) Medicin de operaciones ganadas/perdidas
c) Oportunidades de venta
d) Informacin de la competencia
e) Distribucin de publicaciones y folletos
3)Helpdeskygestindelasreasdesoporte. Gestin y solucin de inci-

dencias: aplicaciones para prestar servicio tcnico a los clientes a la hora de
resolver las dificultades con el funcionamiento del producto adquirido.
4)Gestindeservicioalcliente. Gestiona las funciones del servicio al clien-

te de carcter ms tcnico, ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Es la
funcin que ms contacto tiene con el cliente.
5)Callcenter
6)Gestindeincentivos
7)Gestinderelacionesconsocios
a) Gestin de contratos y niveles de servicio

b) Gestin de casos e interacciones
8)Gestindecalidad
9)MtricasCRM. Es un conjunto de mediciones de variables de negocio tales

como satisfaccin de clientes y tiempo de entrega.
3.3.2. CRM analtico
Analiza toda la informacin proporcionada por el CRM operacional para com-

prender mejor el comportamiento de los clientes. Permite disear estrategias
de marketing y prediccin de ventas. Utiliza tcnicas de minera de datos.
Adems de las funciones de gestin, se exige la integracin del sistema CRM

con diferentes tecnologas de comunicacin para habilitar la coordinacin de
los distintos canales de comunicacin con el cliente: sistemas avanzados de te-
lefona, correo electrnico, servicios web, Internet, sistemas de reconocimien-
to de voz, etc.
3.4. Proveedores de sistemas CRM
En el Cuadrante Mgico de Gartner, publicado en abril del 2010, vemos cmo

se sitan en el mercado los proveedores de sistemas CRM para las interacciones
de los servicios al cliente.
Figura 7. Proveedores de sistemas CRM (Gartner, 2010)

El Cuadrante Mgico
Es una representacin grfica del mercado por un perodo especfico de tiempo. Describe
los anlisis de Gartner acerca de cmo ciertos fabricantes se miden con los criterios para
ese mercado, tal y como son definidos por el autor. Este no respalda a ningn fabricante,
producto o servicio descrito en el grfico y no recomienda a los usuarios de tecnologa
elegir solo a aquellos fabricantes situados en el cuadrante "Lderes". El Cuadrante Mgico
est desarrollado solamente como herramienta de investigacin y no quiere decir que
sea una gua de accin especfica. Gartner niega toda garanta, expresa o implcita, con
respecto a su investigacin, incluyendo cualquier garanta de comercializacin para un
propsito especfico.
Otros recursos y sistemas relacionados con un sistema CRM complementan las

funciones propias del CRM y permiten agilidad. Algunos de estos recursos son
sistemas en s mismos que se detallan en siguientes apartados de este mdulo
didctico, ya que no solo complementan a los sistemas CRM, sino a todos los
sistemas de gestin empresarial:
Los sistemas que ya conocemos como ERP, EPM, SCM.
Los sistemas que estudiaremos en los siguientes apartados del mdulo:

e-business: realizacin de transacciones de negocio de forma electrni-
ca
BI: inteligencia de negocio
KM: sistemas de gestin del conocimiento
Gestin documental
3.5. Implantacin del CRM
El concepto CRM es sencillo y sus objetivos fciles de entender, pero su im-

plantacin en una empresa es muy compleja, pues toda estrategia de implan-
tacin de CRM debe basarse en un cambio radical de la orientacin estratgica
de la compaa.
No se trata de implantar una nueva tecnologa ni unas herramientas analticas

determinadas, ni siquiera de crear un departamento de la empresa dedicado
a la relacin con los clientes. El xito de la implantacin de una solucin tec-
nolgica CRM viene dado por la decisin acertada que se tenga al seleccionar
la herramienta y la empresa implantadora, pero la mayor parte del xito o fra-
caso del proyecto vendr de la capacidad de ajustar la cultura organizacional
a una nueva visin centrada en el cliente y al soporte que esta visin tenga
por parte de direccin de la empresa.
Implantar un sistema CRM concierne a todos los trabajadores de la compaa.

Todo el personal de la compaa debe ser una potencial fuente de entrada de
informacin procedente del cliente. Todo el mundo tiene que entender que el
activo ms importante de la empresa es, precisamente, su basedeclientes y
la informacin que sobre estos y sus necesidades es capaz de recopilar.
Existen dos principalesalternativas para implantar un sistema de gestin de

relaciones con el cliente:
1) CRM como extensin de un sistema ERP. Como vimos en el mdulo

anterior, a un sistema ERP podemos aadir funcionalidades para realizar las
funcionalidades de la gestin de las relaciones con el cliente.
2)CRMespecfico. Es la implantacin de un sistema especializado y exclusivo

de CRM.
4. Negocio electrnico (e-business)
4.1. Introduccin
La convergencia tecnolgica de las ltimas dcadas ha permitido globalizar el

acceso a los recursos externos a la empresa y tambin ha favorecido el acce-
so de la empresa a los mercados. La evolucin tecnolgica ha propiciado la
transformacin de los procesos clave de los negocios, facilitando las relacio-
nes entre las empresas. Con la aparicin de nuevos entornos de negocios, las
empresas han sabido aprovechar las nuevas tecnologas para orientarse mejor
hacia su mercado.
El concepto de e-business es anterior a Internet, puesto que se implementaba

ya mediante otras soluciones tecnolgicas hardware y software; en los aos
setenta, empezaron a realizarse interacciones de operaciones bancarias entre
sistemas heterogneos que permitan transferencias de datos "entendibles" por
aplicaciones diferentes y que se comunicaban directamente. Pero Internet es
la plataforma tecnolgica con la que hace unos aos se iniciaron, a gran es-
cala, las relaciones de la empresa con el exterior, lo cual ha ido amplindose
desde la compraventa de productos con esta plataforma tecnolgica hasta un
aprovechamiento mucho ms extenso de la comodidad, disponibilidad, sim-
plicidad y alcance universal de Internet.
En este mdulo didctico tratamos el modelo e-business con objeto de hacer

constar que los sistemas de gestin empresarial tratados se extienden, necesa-
riamente, hacia el aprovechamiento de Internet y otras tecnologas, propor-
cionando un nuevo marco de interaccin de la empresa con todos los elemen-
tos que participan en los procesos de negocio.
4.2. Conceptos e-business
El e-business (negocio electrnico) es un trmino general con el que se deno-

mina a la realizacin de procesos empresariales mediante medios electrnicos.
E-business es el modelo de negocio que implementa una organizacin,

integrando sus sistemas de informacin internos con los sistemas que
relacionan a la empresa con el mundo exterior, aprovechando las pla-
taformas tecnolgicas, principalmente Internet, que permiten conecti-
vidad digital entre dicha organizacin y su entorno, segn unos estn-
dares de comunicacin.
La plataforma tecnolgica en la que se basa este modelo de negocio supone el

uso de sistemas informticos en los extremos que intervienen en las relaciones
interempresa. Asimismo, los elementos tecnolgicos que intervienen deben
ser interactivos y permitir gran cantidad e intensidad de transacciones.
Este modelo de negocio lleva a la mejora de las relaciones comerciales en-

tre empresas, componentes de la cadena de suministro, actuaciones de sopor-
te tcnico, servicios posventa, educacin, transacciones bancarias, comunica-
cin con empleados, relacin con los administradores, etc. Por tanto, los pro-
pios sistemas de gestin empresarial implementados en la organizacin (ERP,
CRM, SCM, EPM) deben proporcionar posibilidades de comunicacin por In-
ternet que habiliten a la organizacin para la aplicacin de un modelo de ne-
gocio e-business como complemento a su actividad.
Las organizaciones realizan un proceso continuo de estudio de recursos y he-

rramientas de e-business, gestin del riesgo tecnolgico y planificacin de ac-
ciones concretas, al mismo tiempo que la tecnologa contina evolucionando.
Es por ello que es muy compleja la adecuacin de las organizaciones al modelo
e-business, ya que el entorno es cambiante. La propia estrategia de la empre-
sa al respecto es variable, por cuanto las mejoras tecnolgicas evolucionan a
mucha ms velocidad que la velocidad a la que es posible su implantacin en
las organizaciones.
El modelo e-business puede tener mltiples posibilidades. Cada empresa con-

creta definir su propio modelo segn sus necesidades, posibilidades y plan
de negocio. Con ello delimita dnde se encuentran los procesos clave de sus
sistemas de informacin, qu necesitan del soporte tecnolgico para habilitar
correctamente las interacciones con el exterior, y as proporcionar a la plata-
forma ERP, SCM, CRM, EPM su extensin hacia el e-business.
5. Inteligencia del negocio (BI)
5.1. Introduccin
(8)
El actual entorno de los negocios, de forma cada vez ms eficiente, reclama BI son las siglas en ingls de bu-
8 siness intelligence.
tener informacin vlida para la organizacin. BI identifica la inteligencia
del negocio, que se deriva de la correcta utilizacin de la informacin generada
Bill Gates
dentro y fuera de la empresa.
Bill Gates, cofundador de la
empresa de software Micro-
En este apartado trataremos de nuevo una extensin y un complemento de soft, aport la frase "BI ayuda
a rastrear lo que en realidad
los sistemas operacionales de informacin de la empresa: los sistemas BI. funciona y lo que no" (Tupson
Technologies).
5.2. Definicin
Se denomina business intelligence (inteligencia empresarial o inteligen-

cia de negocios) al conjunto de estrategias, procesos y herramientas tec-
nolgicas orientadas a la creacindeconocimiento como base para la
toma de decisiones en una organizacin y a la administracin de dicho
conocimiento.
El conocimiento generado a partir de las estrategias y herramientas de BI debe

permitir acceso en tiempo real para su anlisis. Dicho conocimiento cubre in-
formacin sobre la situacin real de la empresa, su funcionamiento y el mbi-
to de la propia empresa; tambin proporciona informacin sobre predicciones
de acontecimientos futuros.
Estamos diferenciando tres elementos que intervienen en los sistemas de in-

teligencia del negocio: datos, informacin y conocimiento. Revisando rpida-
mente estos tres conceptos, se llega a la comprensin del objetivo del concep-
to BI:
1)Datos. Los datos se corresponden con elementos primarios de informacin

que, por s solos, son irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones. Forman
un conjunto discreto de valores que no dicen nada sobre el porqu de las
cosas y no orientan la accin. Los datos pueden provenir de fuentes externas
o internas a la empresa, pudiendo ser de carcter objetivo o subjetivo, o de
tipo cualitativo o cuantitativo, etc.
2)Informacin. La informacin se puede definir como un conjunto de datos

procesados y que tienen un significado (relevancia, propsito y contexto), y
que por lo tanto son de utilidad para quien debe tomar decisiones. Los datos
se pueden transformar en informacin aadindoles contextualizacin, cate-
gorizacin, clculos, correcciones y acumulacin.
3)Conocimiento. Es el conjunto de informacin utilizada en el proceso de

la toma de decisiones. El conocimiento es una mezcla de experiencia, valo-
res, informacin y habilidades que sirve como marco para la incorporacin de
nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin. Se origina y aplica
en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no solo
se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino tambin en
rutinas organizativas, procesos, prcticas y normas.
El conocimiento se deriva de la informacin, as como la informacin se deriva

de los datos. Para que la informacin se convierta en conocimiento es nece-
sario realizar acciones, como comparacinconotroselementos,pronstico
de efectos y bsqueda de relaciones, razonamientos comunes con otros
portadoresdeconocimiento.
Los sistemas BI combinan necesariamente los siguientes componentes:
grupos de trabajo (es decir, personas),

procesos y
tecnologa.
5.3. Elementos y caractersticas de una solucin software BI
Una solucin BI combina distintos sistemas informticos, que describimos en

lneas generales:
1)Servidoresdebasededatosrelacionales. Las bases de datos relacionales

representan, conceptualmente, la realidad basada en la representacin de esta
mediante su abstraccin en entidades y relaciones. De esta forma intentamos
representar el mundo que nos rodea, los datos de nuestro problema median-
te una serie de entidades que representan objetos o conceptos, as como las
relaciones que se dan entre ellos, tales como su uso, composicin, etc. El ERP
interacta con la base de datos relacional completando todos los datos a partir
de los flujos de trabajo. Las bases de datos relacionales aportan el primer nivel
de obtencin de datos a partir del cual podemos crear informacin y conoci-
miento mediante el resto de herramientas que vamos a ir revisando.
2)Reporting. Los informes son usados para generar reportes estticos altamen-
te personalizados destinados a ser distribuidos a muchos destinatarios. La ge-
neracin de informes se reduce a la definicin de vistas en la base de datos.
3)OLTP(on-linetransactionalprocessing). Es un tipo de proceso especial-

mente rpido en el que las solicitudes de los usuarios hacia el servidor de ba-
se de datos relacional son resueltas de inmediato; naturalmente, ello implica
la concurrencia de un mecanismo que permite el procesamiento de varias
transacciones a la vez.
4)OLAP(on-lineanalyticalprocessing). Son herramientas que manejan inte-

rrogaciones complejas de bases de datos relacionales, proporcionando un ac-
ceso multidimensional a los datos; contienen capacidades elevadas de clculo
y tcnicas de indexacin especializadas. Permiten a los usuarios fraccionar sus
datos planteando consultas sobre diferentes particularidades o dimensiones.
Utilizan un servidor intermedio para almacenar los datos multidimensionales
precalculados, de forma que la explotacin sea rpida.
Su objetivo es dotar de capacidades analticas a los administradores de nego-

cios.
Los sistemas OLAP tienen muchas ventajas que los hacen herramientas atrac-
tivas para BI, pero existen innegables inconvenientes. El interfaz de usuario es
considerablemente sencillo, pero ello supone ms dificultad en la creacin. La
definicin de medidas, dimensiones y jerarquas, as como la creacin del cu-
bo y la propia herramienta OLAP a utilizar, requieren conocer profundamente
los procesos y estructuras empresariales.
5)Cuadrodemandointegraloestratgico(balancedscorecard). Este mo-

delo parte de que la estrategia de la empresa es el punto de referencia para todo
proceso de gestin interno. Partiendo de la estrategia, los diferentes niveles de
direccin y gestin de la organizacin disponen de una visin de la estrategia
de la empresa traducida en un conjunto de objetivos, iniciativas de actuacin
e indicadores financieros y no financieros de evolucin tangibles.
El cuadro de mando integral relaciona:
Los indicadores externos para accionistas y clientes, y los indicadores in-

ternos de los procesos crticos (negocios, innovacin, formacin y creci-
miento).
Los indicadores de resultados y los correspondientes a esfuerzos futuros.
Medidas objetivas y cuantificables, y medidas subjetivas inductoras de re-
sultados.
Los objetivos estratgicos se asocian mediante relaciones causa-efecto y se or-

ganizan en cuatro reas o perspectivas:
financiera,
cliente,
procesos e
innovacin y formacin.
El cuadro de mando integral es una herramienta que permite organizar los

objetivos de las diferentes reas o unidades con la estrategia de la empresa y
seguir su evolucin.
6)Datamarts. Repositorios personalizados en funcin del anlisis de datos

de inters para un grupo especfico de trabajadores o rea de la empresa.
7)Datamining(mineradedatos). Son herramientas de extraccin de co-

nocimiento til, a partir de la informacin contenida en las bases de datos de
cualquier empresa. El objetivo que se persigue es descubrir patrones ocultos,
tendencias y correlaciones, y presentar esta informacin de forma sencilla y
accesible a los usuarios finales, para solucionar, prever y simular problemas
del negocio. El data mining utiliza algoritmos de procesado de datos detallados
complejos para descubrir tendencias reveladoras dentro de la gran cantidad de
informacin que almacena la empresa. Estos algoritmos permiten encontrar
informacin clave sobre los hbitos de los clientes, hacer pronsticos sobre la
evolucin de la empresa y del mercado, segmentar y clasificar clientes y aso-
ciar grupos y patrones; todo ello a partir de bases de datos relacionales, como
las que utilizan los sistemas OLTP, o bien a partir de las mismas bases de datos
utilizadas para BI.
Para realizar anlisis y predicciones completos se adquieren recursos pblicos

o privados, bases de datos externas, con datos legales, demogrficos y geogr-
ficos.
8)Datawarehouse. Es una gran coleccin de datos que recoge informacin de

mltiples sistemas fuentes o sistemas operacionales dispersos, y cuyo objetivo
se centra en la toma de decisiones, es decir, en el anlisis de la informacin.
9)Executiveinformationsystems(EIS). Sistemas de informacin ejecutiva.
10)Decisionsupportsystems(DSS). Sistemas de apoyo a la toma de decisio-

nes.
5.4. Proveedores de sistemas de BI
Figura 8. Proveedores de la solucin BI (Gartner, 2010)
A pesar de que los grandes proveedores acaparan en este cuadrante el 75%

del mercado, sigue habiendo mercado para los proveedores especializados en
BI, ya que ofrecen soluciones ms innovadoras y consiguen una valoracin
elevada por parte de sus clientes. Los grandes proveedores tienen pendiente la
problemtica de integrar sus soluciones (fruto de mltiples adquisiciones), lo
que cuestiona seriamente su capacidad de ofrecer las soluciones que necesitan
las organizaciones actuales.
6. Gestin del conocimiento (KM)
6.1. Introduccin
En el apartado anterior hemos tratado sobre los sistemas de inteligencia del

negocio (BI); ahora vamos a abordar los sistemas que permiten gestionar den-
tro de la organizacin correctamente el conocimiento que proporcionan di-
chas herramientas.
La organizacin requiere conocimiento tanto interno como externo, pero tam-

bin disponer de estrategias y herramientas que ayuden a determinar la vali-
dez del conocimiento, segn el destinatario y sus funciones dentro de la or-
ganizacin.
6.2. Definicin
La gestin del conocimiento (KM) es una disciplina que facilita la creacin,

captura, organizacin, acceso y utilizacin del conocimiento corporativo.
(9)
KM son las siglas de knowledge
9
Un sistema de gestin del conocimiento (KM ) es el conjunto de polti- management.
cas, estructuras organizativas, procedimientos, aplicaciones y tecnolo-

gas que identifican, distribuyen y dan uso al conocimiento y al capital
intelectual, generado dentro y fuera de la organizacin. El KM mejora
la efectividad en la toma de decisiones.
M. Nssbaum defini:
"La gestin del conocimiento es el proceso sistemtico y explcito de capturar la expe-

riencia individual o colectiva de una organizacin, independiente del medio en el cual se
encuentra, de modo que se pueda distribuir o dejarlo accesible a todas aquellas personas
a las cuales le es til".
La gestin del conocimiento es la estrategia formal y el conjunto de tecno-

logas diseadas para administrar y potenciar los activosintelectuales de la
compaa.
6.3. Caractersticas de una solucin KM
Alguno de los elementos necesarios con que debera contar una solucin de
gestin del conocimiento son:
1) Generacin de almacenes de conocimiento sobre sistemas simples o com-

plejos:
Bibliotecas digitales
Bases de datos
Sistemas expertos. Las bases de conocimiento estn relacionadas con la
inteligencia artificial.
Aplicaciones de trabajo colaborativo (groupware)
Minera de datos (data mining)
rboles de conocimiento o gestin de competencias
Sistemas de aprendizaje
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones
Internet/intranet
Bases documentales
Software
2) Acceso rpido a esos almacenes, sea de manera pblica o bien, mediante

restricciones departamentales.
3) Fomentar su difusin y enriquecimiento mediante la participacin de todos

los implicados.
La funcin principal de un sistema de gestin de conocimiento es la genera-

cin de un repositorio de conocimiento de muy diversa ndole (software, do-
cumentacin, incidencias, propuestas, resultados del negocio, etc.). Destacan
su portabilidad y capacidad de reutilizacin, al constituirse como marco de
referencia para poder gestionar el conocimiento generado.
Cualquier sistema de gestin del conocimiento cuenta con dos mbitos de

actuacin diferentes:
1)Desdeelpuntodevistadelusuariofinal. Consultando los datos incluidos

en el repositorio de conocimiento, reutilizndolos y generando propuestas o
sugerencias, o bien solicitando mayor informacin, lo que proporciona an
mayor conocimiento.
2)Desdeelpuntodevistadeladministradordelsistema. Se encargara de
asegurar la recopilacin necesaria del conocimiento desde las fuentes selec-
cionadas, estableciendo las reglas y habilitando los mecanismos de captura y
transmisin.
6.4. Divergencia BI-KM
Business intelligence (BI) se diferencia de la gestin del conocimiento (KM) en

que ofrece una aproximacin ms estructurada a la toma de decisiones, orien-
tadaaproblemasdeterminados y dirigida a la integracin y anlisis de in-
formacin de reas de negocio concretas. La gestin del conocimiento est
orientada a contenidos y procesos.
La diferencia principal es que KM es una estrategia integral donde la tecnolo-

ga es realmente una herramienta supeditada a la estrategia y se exige la cola-
boracin de personas e integracin de distintas fuentes de informacin, mien-
tras que BI est en muchos aspectos fuertemente definida por la tecnologa
disponible.
7. Gestin documental
7.1. Introduccin
La necesidad de organizar, controlar y disponer de los documentos producidos

por las organizaciones ha sido una constante de la produccin administrativa
de la empresa a lo largo de los aos, y la gestin documental de apoyo ofim-
tico cuenta con gran tradicin y madurez. El avance de las TIC y la evolucin
del concepto de gestin al servicio de las empresas y sus clientes hace que la
tecnologa de gestin documental adquiera una mayor complejidad; en ella
interviene una serie de herramientas, aplicaciones y componentes tecnolgi-
cos de cuya integracin depende el xito o el fracaso de la implantacin.
Los documentos renen unas caractersticas que dificultan su gestin y deter-

minan el problema documental:
1) La informacin que contienen, en su gran mayora, no est estructurada.
2) El soporte fsico en el que se sustentan dificulta su flujo y acceso.
3) La conservacin durante largos perodos de tiempo, en tanto que son prueba

de las actuaciones de las organizaciones.
4) La masa de documentos desorganizados, ya sea digitales o no, exige la de-

dicacin de un gran nmero de horas de personal administrativo a su organi-
zacin, conservacin y localizacin.
La aplicacin de la tecnologa de gestin documental contribuye a la solucin

de este problema, habiendo alcanzado en la actualidad un grado de madurez
que las convierte en indispensables de las organizaciones para resolver el pro-
blema documental.
En sus inicios, la gestin documental se conceba como una herramienta de

ayuda ofimtica. Facilitaba la organizacin lgica de los documentos en un
sistema de informacin que permita su control, al tiempo que, mediante su
digitalizacin, se poda sustituir el documento fsico por su imagen electrni-
ca, con lo que se lograba reducir enormemente el espacio necesario para su
conservacin en las propias oficinas.
Con el paso del tiempo, los sistemas de workflow y las herramientas de gestin
de contenidos supusieron una importante ayuda para la gestin administra-
tiva. Facilitaban enormemente la tramitacin de los procesos al automatizar
las tareas propias del proceso administrativo, permitiendo la explotacin de
la informacin residente en la organizacin, reportando un importante bene-

ficio al suponer un ahorro de costes, un mejor control y seguridad de los do-
cumentos y la optimizacin del conocimiento corporativo, y mejorando los
procesos internos.
A pesar de que hoy en da nadie duda de los beneficios que estas tecnologas
aportan, la realidad es que su nivel de implantacin difiere todava de ser el
que debiera corresponder a este tipo de soluciones.
7.2. Definicin
Se entiende por sistema de gestin documental la estructura conceptual,

los procedimientos, las tecnologas y las prcticas usadas por una orga-
nizacin y otras entidades externas a la organizacin para lo siguiente:
administrar el flujo de documentosdigitales de todo tipo en la organi-
zacin; evitar duplicidades de documentos y el manejo automtico de
versiones de documentos; permitir la recuperacin de informacin des-
de dichos documentos; determinar el tiempo que los documentos de-
ben almacenarse y asegurar la conservacin indefinida de los documen-
tos ms valiosos, aplicando sobre el sistema principios de racionaliza-
cin, control de la produccin documental y comparticin de recursos.
7.3. Caractersticas de una solucin de gestin documental
Una aplicacin de gestin documental est orientada a un contexto operacio-

nal que tenga relevancia para la organizacin, por ejemplo, la gestin docu-
mental podr ser un elemento de los sistemas ERP, CRM, EPM, SCM.
Los sistemas de gestin documental permiten generar una estructura de docu-

mentos que reside en un repositorio documental centralizado y accesible para
todos los usuarios y segn unas polticas de seguridad.
La estructura clsica de los sistemas de gestin documental incluye cinco ele-

mentos principales:
1) un modelo de registro estructurado en diferentes campos de tamao varia-

ble,
2) la inversin de trminos que conduce a la creacin de un fichero invertido,
3) uno o ms diccionarios que controlan la indexacin (diccionario de pala-

bras vacas, de sinnimos, de palabras autorizadas, etc.),
4) un sistema de recuperacin basado en el lgebra de Boole para realizar ope-

raciones lgicas con conjuntos de documentos, y
5) un sistema complementario de recuperacin de cadenas de caracteres basa-

do en comparaciones, truncamientos, proximidad, etc.
En este sentido, un sistema documental clsico intenta facilitar elementos pa-

ra gestionar informacin no estructurada (es decir, sus atributos no son dedu-
cibles sin una operacin compleja de anlisis intelectual). No posee propieda-
des repetitivas, como un documento de oficina, sino que su estructura es in-
tensamente variable de un documento a otro. Para su recuperacin no basta
con registrar datos como el autor, el destinatario y la fecha de creacin. Debe
representarse tambin la informacin y el conocimiento que pueda contener
ese documento.
En cambio, los sistemas documentales proporcionan las herramientas para

ello:
registros que admiten campos de gran extensin,

recuperacin del documento por cualquier palabra que forma parte de su
descripcin,
edicin e impresin del fichero invertido y de los diversos diccionarios,
etc.
Sin estos elementos mnimos esimposible controlar un fondo documental de

tipo cognitivo. En realidad, los usuarios de un sistema de informacin docu-
mental detectan una necesidad de informacin, expresada de forma borrosa,
que el sistema habr de traducir a una expresin de bsqueda precisa mediante
trminos de indizacin. El motor de recuperacin del sistema deber ejecutar
entonces una funcin de concordancia con el fin de determinar el conjunto
de documentos pertinentes a esa necesidad de informacin.
Los sistemas de gestin documental extienden sus procesos en Internet, es

decir, permiten que las personas externas a la organizacin, bien sean clientes,
proveedores, o socios, participen en los procesos a travs de la Red. Podrn
ver una factura, consultar un albarn o hacer un pedido, lo que implica la
necesidad de extremar los requisitos de seguridad, la incorporacin de la firma
electrnica y un marco legal que d proteccin a esta nueva forma de entender
los procesos de negocio.
Tal como ocurre con el resto de sistemas estudiados, la definicin de una me-
todologa especfica para la implantacin de los sistemas de gestin documen-
tal, con la perspectiva del ciclo de vida completo de los procesos administra-
tivos, la priorizacin de los procesos a implementar y la definicin de fases
del proceso de implantacin son elementos fundamentales para la correcta
alineacin de la solucin de gestin documental en la empresa.
Resumen
Las organizaciones en la sociedad del conocimiento requieren de sistemas de

informacin eficientes e integrados y que permitan la gestin no solo de la
informacin, sino tambin del conocimiento, incorporando las mejores prc-
ticas para facilitar la toma de decisiones, la optimizacin de recursos y la alta
gestin de los recursos empresariales.
Para lograr esta meta, se utiliza una serie de tecnologas que permiten el logro
del mismo: ERP y su extensin a EPM, CRM, SCM, KM, BI...
Los propsitos y las caractersticas de los sistemas ERP y de los sistemas estu-
diados en este mdulo se complementan y se distinguen. Mientras los prime-
ros suplantan a los sistemas legados creando una sola infraestructura de TIC,
los segundos crean comunidades de innovacin, incluyendo a toda la comu-
nidad de la organizacin; los ERP mejoran la productividad organizacional por
medio de sistemas adecuados para compartir informacin; los sistemas EPM,
CRM, SCM, KM y BI mejoran la capacidad de innovacin por medio de com-
partir y aplicar.
En un sistema complejo en el que convivan tanto sistemas ERP como sistemas

EPM, CRM y SCM, del mismo o de diferentes fabricantes, as como otras he-
rramientas KM, BI, gestin documental y modelos de negocio e-business, de-
bern existir necesariamente interrelaciones que habiliten la integracin, lo
cual, cuando los sistemas provienen de diferentes fabricantes, puede llegar a
ser muy costoso.
Las empresas se enfrentan a una serie de problemas como consecuencia de su

inters por disponer de productos tecnolgicos que cubran, de forma integra-
da, todas las funcionalidades requeridas. La evolucin de las aplicaciones de
negocio y la terminologa involucrada en esta evolucin nos permite justificar
que, en materia de sistemas de gestin empresarial, la tendencia de futuro es
adaptar las soluciones tecnolgicas a todas las necesidades. Por tanto, lo rele-
vante no es que ahora disponemos de mltiples tipos de sistemas de negocio
y que, adems, mejorarn y se ampliarn con nuevos desarrollos, sino que las
organizaciones tiene un difcil reto para determinar cmo implementar, de
forma ms eficiente, una solucin empresarial que acelere el tiempo de res-
puesta y automatice al mximo los procesos internos y externos.
La evolucin de las aplicaciones de negocio y la terminologa involucrada en

esta evolucin nos permite justificar que, en materia de sistemas de gestin
empresarial, la tendencia de futuro es adaptar las soluciones tecnolgicas a
todas las necesidades. Por consiguiente, lo relevante no es que ahora dispone-
mos de mltiples tipos de sistemas de negocio y que adems mejorarn y se
ampliarn con nuevos avances, sino que las organizaciones tienen un difcil
reto para determinar cmo implementar de forma ms eficiente una solucin
empresarial que acelere el tiempo de respuesta y automatice al mximo los
procesos internos y externos.
En definitiva, la capacidad para mejorar la eficacia en la gestin y el valor del

propio negocio convierten a los sistemas de informacin en una herramienta
estratgica de gestin que, por lo tanto, requiere de planificacin a largo plazo
y alineamiento con la estrategia corporativa para mantener la ventaja compe-
titiva o la plena satisfaccin de los usuarios y dems participantes en la red de
valor de la organizacin.
Para poder construir un sistema completo que abarque las soluciones tecno-
lgicas disponibles y alineadas con la organizacin y sus necesidades, es nece-
sario: partir de la implementacin de los sistemas ERP operacionales para la
gestin del negocio; a continuacin, solucionar sus extensiones EPM, CRM y
SCM segn proceda y, con ello, evolucionar hacia las herramientas ms avan-
zadas que requieren una base muy slida de datos y procesos, como BI, KM y
gestin documental, aportando todas ellas de forma integrada las soluciones
del modelo e-business que se adopte.
Las organizaciones modernas se enfrentan al mercado en un escenario donde

las personas son los protagonistas del proceso. Se puede tener el sistema co-
rrecto y contar con tecnologa avanzada, es posible estar realizando el proceso
correcto y hasta se puede tener el personal adecuadamente capacitado, pero
tambin se debe disponer del modelo de interrelaciones humanas adecuado
mediante el cual operan el producto, la tecnologa, el proceso y las personas.
Adems de los sistemas aqu tratados, existen otros sistemas y tecnologas que,
en este contexto de estudio, seran elementos propios de los sistemas tratados
ERP, SCM, CRM, EPM, BI, KM, e-business y gestin documental, pero que po-
dran trabajar con independencia o como complementarios a cualquier com-
binacin de soluciones y, por tanto, resolveran parte de los objetivos globales
de los sistemas. Detallamos a continuacin algunos de ellos:
MIS: sistemas de informacin gerencial.

DSS: sistema de soporte en el proceso de toma de decisiones.
OCR: se usa para escanear y reconocer caracteres, e incluso cdigos de
barras, en cualquier tipo de documento (albaranes, formularios, facturas,
etc.).
EDI: intercambio electrnico de datos normalizado.
BPM: business process management.
CPM: corporate performance management.
En sntesis, los conceptos tratados cubren complejos sistemas tecnolgicos y

avanzadas estrategias de negocio; la aplicacin de estos conceptos en el mun-
do empresarial requiere inversiones muy elevadas. Tienen un elevado impacto
en la organizacin y se necesita personal interno cualificado con capacidad de

discernimiento y creatividad y grandes esfuerzos, por parte de las empresas, a
la hora de acometer actividades de reingeniera de procesos para integrar co-
rrectamente los procesos de negocio, con el agravante de que tanto las tecno-
logas como los negocios estn en continua y rpida evolucin. Por ello, las
empresas tienen un reto muy importante: la implementacin de los sistemas
tecnolgicos disponibles para la gestin empresarial.
Actividades
El objetivo es presentar un documento completo que muestre el desarrollo total de un caso.
Este puede ser tanto terico como aplicado, pero siempre respetando los conceptos, teoras
y disciplinas relacionadas.
Los casos planteados podrn centrarse en el anlisis de casos que han sido estudiados y so-
lucionados por equipos de especialistas, o casos centrados en generar propuestas de toma
de decisiones por parte del estudiante. Se pretende obtener conocimiento prctico, as como
aplicar los conceptos aprendidos en el mdulo didctico realizando el estudio de situaciones
que requieren la resolucin de problemas; de esta manera, el estudiante se implica en el pro-
ceso de toma de decisiones.
Entendiendo el mdulo didctico como una serie de estrategias de negocio y tecnologas

unidas para satisfacer unos requerimientos de las organizaciones, se espera que, por medio
del estudio de estos casos, se analice cmo las empresas y organizaciones incorporan el uso
de las nuevas tecnologas y sistemas operacionales a sus procesos de negocio, englobando
cualquier actividad tradicional.
Entre posibles casos, y a modo de ejemplo, se puede trabajar en estos temas:
Anlisis de la implantacin de un proyecto CRM + e-business

Propuesta de implantacin de un proyecto de gestin documental integrado con EPM
Glosario
estrategia f Una estrategia se vincula, en trminos empresariales, al trazado de un plan de
accin a los fines de alcanzar determinados objetivos corporativos o financieros.
call center m Es una unidad funcional dentro de la empresa (o bien una empresa en s
misma) diseada para manejar llamadas telefnicas entrantes y salientes desde y hacia sus
clientes, con el propsito de dar soporte a las operaciones cotidianas de la organizacin.
capital intelectual m Aquel conjunto de activos intangibles que suponen la generacin

de una mayor valoracin de la empresa. Est constituido por el capital humano (informa-
cin sobre el empleado, sus aptitudes, habilidades, capacidad de aprendizaje, etc.), el capital
estructural (informacin sobre la cultura de la organizacin, caractersticas, estructura y filo-
sofa de trabajo) y por el capital relacional (relativo a los contactos con entornos externos
a la organizacin).
ciclo de vida de un proyecto m Distintas etapas que atraviesan los proyectos desde su
aparicin hasta su finalizacin.
forecasting m Pronosticar, prever.
groupware m Conjunto de programas informticos colaborativos. Uso de mtodos y he-

rramientas de software que permiten que los usuarios realicen trabajos colectivos a travs
de redes.
help desk m Conjunto de recursos tcnicos y humanos que dan soporte a diferentes niveles
de usuarios de la propia empresa o de los clientes a los que se les da servicio.
productividad f Incremento o decremento del rendimiento a partir de la variacin de

cualquiera de los factores que intervienen en un proceso de produccin o en las etapas de
la cadena de suministro.
reingeniera de procesos f Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las es-

tructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas.
workflow m Automatizacin de un proceso o serie de procesos por medio del encadena-

miento de las tareas y actividades.
Bibliografa
Cohen Karen, D.; Asn Lares, E. (2005). Sistemas de Informacin para los Negocios. Mc-
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Papazoglou, M. P.; Ribbers, P. (2006). e-business Organizational and Technical Foundations.

Willey.
Implantacin
de sistemas de
informacin de
empresas
Jos Ramn Rodrguez
Jos Mara Joana
PID_00174747
CC-BY-NC-ND PID_00174747 Implantacin de sistemas de informacin de empresas
CC-BY-NC-ND PID_00174747 Implantacin de sistemas de informacin de empresas
ndice
Introduccin............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. Caractersticas de los sistemas de informacin de empresa.... 9

1.1. Consecuencias para la gestin .................................................... 12
2. Fases del ciclo de vida de implantacin...................................... 14
3. Fase 1. Adopcin del sistema: la decisin de adquirir un

ERP......................................................................................................... 16
4. Fase 2. Seleccin de la solucin estndar.................................... 25
5. Fase 3. Implantacin de la solucin............................................. 33

5.1. Iniciacin y definicin del proyecto .......................................... 35
5.2. Planificacin y lanzamiento del proyecto .................................. 36
5.3. Anlisis de la situacin actual .................................................... 37
5.4. Definicin de la situacin objetivo ............................................ 38
5.5. Construccin y prueba del prototipo ......................................... 39
5.6. Construccin del sistema ............................................................ 43
6. Fase 4. Puesta en marcha................................................................. 45
7. Gestin del cambio............................................................................ 47

7.1. Un modelo de gestin del cambio ............................................. 48
7.2. Anlisis de implicados ................................................................ 50
7.3. Causas de las resistencias al cambio ........................................... 52
7.4. Buenas prcticas de intervencin sobre la comunicacin .......... 53
7.5. El plan de formacin .................................................................. 54
8. Gestin de proyecto........................................................................... 56
8.1. Procesos tpicos de la gestin de proyectos ................................ 57
8.2. Las reas de conocimiento .......................................................... 61
8.3. La organizacin del proyecto ...................................................... 65
8.3.1. Roles clave en el proyecto ............................................. 65
8.3.2. rganos colegiados ........................................................ 66
Resumen....................................................................................................... 68
Bibliografa................................................................................................. 71
CC-BY-NC-ND PID_00174747 5 Implantacin de sistemas de informacin de empresas
Introduccin
En los mdulos anteriores hemos examinado la estructura, el catlogo de so-

luciones existentes y las caractersticas principales de los sistemas de informa-
cin de empresa (SIE), desde los ERP tradicionales hasta los ms nuevos siste-
mas CRM, SCM, BI, etc.
En la actualidad, los SIE cubren la mayor parte de los procesos de negocio de

cualquier empresa en cualquier sector industrial, y han sido adoptados como
principal estrategia tecnolgica por muchas compaas de todos los tamaos.
En este mdulo mostramos que la adopcin de un SIE, un paquete estndar

de gestin del negocio o de algunas de sus funciones principales, es una elec-
cin estratgica y tecnolgica de gran alcance e implicaciones, as como una
decisin prcticamente sin retorno. Por lo tanto, es de gran importancia co-
nocer bien sus caractersticas, explicarlas a los usuarios y directivos y tomar
decisiones bien informadas.
Tambin explicamos los aspectos clave del ciclo de vida del ERP: su adopcin
(la decisin o no de comprar), la eleccin de la solucin ms adecuada, el pro-
ceso de implantacin (parametrizacin, desarrollos a medida, sustitucin o
integracin con las aplicaciones heredadas) y finalmente el arranque. Propor-
cionamos una metodologa abreviada de implantacin, basada en la prctica
profesional.
Aun ms que en otros mbitos de la gestin y produccin de sistemas de infor-

macin, la implantacin de ERP requiere de una especial colaboracin entre
usuarios y tcnicos, una mayor comprensin de las necesidades estratgicas y
operativas del negocio y un trabajo de "gestin del cambio"; todo para facilitar
los cambios en la organizacin y las maneras de trabajar de la empresa.
Objetivos
El objetivo de este mdulo es familiarizar al estudiante con los procesos de

implantacin de sistemas de informacin de empresa (SIE).
Aunque se proporciona una gua metodolgica general para abordar un pro-

yecto de este tipo, lo ms importante es que el estudiante comprenda las di-
ferencias entre los proyectos de sistemas de empresa (ERP, CRM, SCM, etc.) y
otras clase de proyectos de construccin e implantacin de sistemas de infor-
macin y los aspectos tericos y prcticos que son clave para una implanta-
cin de xito.
Ms concretamente, estos objetivos son:
1) Conocer las caractersticas propias de diseo y construccin de los sistemas

de empresa y qu implicaciones tienen estas caractersticas en el proceso de
decisin de adoptar un SIE y en su implantacin posterior. En particular, com-
prender las diferencias principales con los proyectos de desarrollo de software
a medida.
2) Entender el ciclo de vida de un SIE y los aspectos clave de cada una de sus
fases:
La adopcin, es decir, cmo se toma o se debe tomar la decisin de adquirir

un SIE, frente a otras opciones posibles.
La seleccin, es decir, la eleccin de un fabricante y un implantador frente
a otros posibles.
La implantacin propiamente dicha en todas sus fases, con un nfasis
particular en los procesos de parametrizacin y construccin de un proto-
tipo.
La puestaenmarcha, es decir, los procesos de arranque y estabilizacin
del nuevo sistema.
3) Entender los dos procesos de "acompaamiento", que se consideran clave

para la implantacin con xito del SIE:
La gestindelcambio, o sea, los aspectos de organizacin, procesos de

trabajo, gestin de interesados, comunicacin y formacin, principalmen-
te, que facilitan o deben facilitar el cumplimiento de los objetivos del pro-
yecto y la adopcin de la nueva tecnologa.
La gestindelproyecto, esto es, las buenas prcticas de gestin general
que son vlidas en cualquier proyecto TIC y su valor y especialidad en la
implantacin de un SIE. Se analizar, en particular, la estructura de orga-

nizacin y gestin de un proyecto de estas caractersticas.
1. Caractersticas de los sistemas de informacin de

empresa
Segn hemos visto en la introduccin y los primeros mdulos de la asignatura, SIE

los sistemas de informacin de empresa (SIE) son paquetes estndar que cu-
Normalmente en este mdu-
bren, en principio, los procesos de trabajo habituales de cualquier empresa en lo utilizaremos las expresio-
casi cualquier sector industrial, que se pueden adaptar a las peculiaridades de nes SIE, sistemas de informa-
cin de empresa o sistemas de
cada negocio u organizacin concreta mediante un men de opciones y que empresa; aunque a veces po-
damos hablar de ERP para re-
comparten una base de datos comn para toda la empresa y para las diferentes ferirnos al conjunto de estos
sistemas o incluso, en ocasio-
aplicaciones o "mdulos" del sistema. nes, hablaremos de paquetes
o software estndar. Con to-
do, siempre estaremos hablan-
Hemos visto tambin la arquitectura y el catlogo tpico de los productos que do de la misma realidad, o sea,
paquetes estndar que cubren
incluyen estos sistemas en la actualidad (figura1). funciones y procesos de traba-
jo de las empresas.
Figura 1. Arquitectura actual de los sistemas de informacin de empresa
Lectura recomendada
Podis ver: A.GmezViei-

tes;C.SurezRey (2006).
Sistemas de informacin: He-
rramientas para la gestin em-
presarial (2. ed.). Madrid:
Editorial Ra-Ma. Paracuellos
del Jarama.
1)LosERP (enterprise resource planning o sistemas de gestin de recursos) clsi-

cos, que cubren los procesos internos de la empresa (contabilidad y finanzas,
recursos humanos, compras y aprovisionamiento, gestin de la produccin,
etc.).
2)Lossistemasderelacinconlosproveedores, o sistemas de gestin de la

cadena de suministros (SCM, supply chain management), que incluyen los pro-
cesos de previsin de la produccin y demanda de materias primas, reposicin
de inventarios, almacenamiento y distribucin.
3)Lossistemasdegestincomercialyderelacionesconlosclientes (CRM,
o customer relationship management), donde se registran todos los contactos y
operaciones que la empresa tiene con sus clientes y la gestin del canal co-
mercial directo (vendedores y representantes) e indirecto (distribuidores o re-
vendedores).
4)LosnuevossistemasquecomienzanallamarsePRM (partnership relations-

hip management), que gestionan las relaciones con los socios y otros agentes
de la cadena de valor. Ponamos el ejemplo de los programas de fidelizacin
de las empresas tursticas o de transporte de personas.
5)Elconjuntodesistemasderelacionesconlosdirectivosyempleados, Ved tambin

como son los sistemas de inteligencia de negocio (BI, o business intelligence),
Ved el mdulo didctico "Sis-
gestin del conocimiento (KM, o knowledge manament), los sistemas de apoyo tema de informacin empresa-
a la toma de decisiones (DSS, o decisin support systems) y otros. rial" de esta asignatura.
En este apartado, profundizaremos en las caractersticas funcionales de los sis-

temas integrados de empresa, es decir, cmo son y funcionan los sistemas de
informacin de empresa. Como veremos, tener en cuenta estas caractersticas
de diseo es algo crtico para tomar la decisin de adquirir un sistema integra-
do y para su implantacin, que es sustancialmente diferente de la del ciclode
vidadedesarrolloamedida (software development life cycle, o SDLC).
Estas caractersticas principales, o criterios de diseo, son las siguientes:
1) El software se organiza por procesosdetrabajo, es decir, cada aplicacin o Proceso

mdulo cubre todos o la mayora de los procesos o procedimientos de trabajo
Un proceso es una secuencia
de un departamento o de una empresa, sus requerimientos funcionales. de actividades que transforma
unas entradas (inputs) en unos
resultados (outputs), median-
2) El sistema integrado est compuesto de una serie de aplicaciones o grupos de te una serie de herramientas
y operaciones que pueden ser
aplicaciones que se llaman mdulos. Normalmente, cada mdulo cubre una clculos matemticos o proce-
dimientos de gestin.
funcin organizativa o un departamento de la empresa (contabilidad y finan-
zas; recursos humanos; ventas; compras; produccin; etc.). Est orientadoala
funcin, con independencia de las lneas de producto, mercados e incluso de
las formas o jerarquas organizativas que esta funcin tenga en cada empresa.
3) Probablemente, el aspecto ms importante de los modernos sistemas de Workflow

empresa es su elevadogradodeintegracin. Todos los procesos, funciones,
La incorporacin ms reciente
departamentos (y eventualmente empresas u organizaciones que utilizan el de herramientas de gestin de
mismo software) comparten los mismos datos y utilizan la misma estructura los procesos de trabajo (work-
flow) en los sistemas de empre-
de datos. Se habla tambin de integracin funcional (dos o ms funciones sa, tericamente, refuerza y fa-
cilita estos aspectos de integra-
cin funcional y modular.
que se integran en una funcin que reclama ciertas operaciones de otra) y de Web services
integracin modular (es decir, componentes de un mdulo que se utilizan en
Las versiones ms recientes de
otros mdulos). sistemas de empresa han evo-
lucionado en todo o en parte
hacia arquitecturasdeservi-
4) Los sistemas integrados son una evolucin avanzada de las arquitecturas ciosweb (web services) en las
cuales los clientes acceden a
cliente-servidor, o sea, la distribucin de componentes (programas, datos) cualquier clase de servicio por
medio de un navegador estn-
entre "servidores" donde habitualmente residen los programas y datos comu- dar.
nes y "clientes" (estaciones de trabajo) donde los empleados pueden realizar
ciertas operaciones con autonoma y disponen de algunos programas y datos.
Clientes y servidores se comunican a travs de mensajes u rdenes de trabajo.
Esto permite, en principio, economizar tanto las mquinas como el software
y las comunicaciones.
5) El sistema estndar proporciona un men de opciones funcionales supues-

tamente basado en las buenas o mejores prcticas (best practices) o maneras
de ejecutar una operacin o proceso de trabajo, disear pantallas o ejecutar
informes. El cliente o implantador elige la opcin que mejor se adapta a su ne-
cesidad o, ms habitualmente, modifica su manera de trabajar para adaptarse
a la propuesta del software. Asimismo, si se producen cambios en los procesos
de trabajo se puede cambiar la opcin de configuracin elegida sin necesidad
de modificar el software. Esta caracterstica se llama adaptacin dinmica o
parametrizacin.
6) Una consecuencia de mayor calado de esta filosofa es la estandarizacin

delentornodesistemas y la escalabilidad, esto es, el mismo sistema se puede
adaptar a las necesidades de crecimiento de la empresa. Asimismo, es el fabri-
cante el que se ocupa de su puesta al da y evolucin. Finalmente, el sistema
permite el desarrollo de componentes a medida del usuario o facilita la comu-
nicacin e integracin con otras aplicaciones departamentales o corporativas
heredadas. Algunos software estndar tienen su propio entorno y lenguaje de
desarrollo y otros utilizan lenguajes estndar o una mezcla de ambos.
7) Una de las caractersticas que ms proclamaban en sus inicios los fabrican-

tes de software estndar de empresa era la facilidad y ergonomadeusodel
interfazdeusuario, muy similar a la navegacin de las aplicaciones de ofici-
na. El interfaz es grfico y ms atractivo, es comn para todos los mdulos,
contiene herramientas de ayuda, permite hacer peticiones (queries) inmedia-
tas o diferidas de cierta informacin necesaria para completar un proceso de
trabajo, bajarse esta informacin al propio PC y puede integrarse con relativa
facilidad con las herramientas de oficina, conservar plantillas o documenta-
cin, enviar mensajes de correo, etc.
La figura2 contiene un resumen esquemtico de todas estas caractersticas.

Figura 2. Arquitectura actual de los sistemas de informacin de empresa
1.1. Consecuencias para la gestin
Este conjunto de diferencias (tambin similitudes) tiene consecuencias sobre

la maneraenqueseorganizalainformtica, las relaciones con los usuarios
y los perfiles profesionales de los informticos y usuarios. Frecuentemente,
los profesionales y departamentos de informtica son percibidos o suponen
realmente un obstculo para la adopcin del ERP en la empresa.
1) La relacin con el fabricante es completamente distinta que con un pro- Ejemplo

veedor de servicios de desarrollo. El poder comercial del vendedor es mucho
AUSAPE es la asociacin de
mayor, y lo es para siempre. Los compradores necesitan asociarse y establecer usuarios de SAP en Espaa y
estrategias ms colectivas. tiene grupos sectoriales y fun-
cionales para cada mdulo y
tipo de industria.
2) El poder de directivos y usuarios finales es tambin mayor y, frecuentemen-

te, se relacionan directamente con el vendedor (y el implantador) tanto en el
momento de la compra como en la ejecucin del proyecto.
3) Aparece una tercera figura, el consultor o implantador, que tiene un papel

clave en la configuracin del producto, la relacin con los usuarios y la gestin
del proyecto.
4) En consecuencia, el papel de los departamentos de informtica y sus profe- Intervencin de los

sionales es mayor en la gestin de proveedores y proyectos y en la evaluacin, departamentos de IT
asesoramiento y control de los desarrollos y mantenimiento adicional que en Los departamentos de IT in-
la propia implantacin. tervienen ms en la seleccin
de la solucin y en el manteni-
miento futuro y no tanto en la
implantacin propiamente di-
5) Esto requiere que los departamentos de IT sean capaces de mantener el cha, donde tienen ms un pa-
pel de gestores de proyecto y
conocimiento de los datos y los procesos de negocio, optimizar el uso de los facilitadores de la relacin en-
nuevos sistemas y mostrar a usuarios y directivos las capacidades que la nueva tre el personal externo (con-
sultores o implantadores) y los
tecnologa les puede aportar. propios usuarios y directivos.
6) Al mismo tiempo, la adquisicin e implantacin de ERP, para funciones o

procesos con poca diferenciacin competitiva, debera liberar recursos para el
desarrollo de sistemas en los que la empresa s que obtiene ventajas de dife-
renciacin en el mercado.
2. Fases del ciclo de vida de implantacin
En los apartados siguientes, profundizaremos en el desarrollo metodolgico

del ciclo de implantacin de los sistemas de empresa y los aspectos clave de
cada una de ellas.
La clasificacin de estas fases vara entre autores y tambin en la prctica pro-

fesional de las empresas que se dedican a la implantacin de esta clase de sis-
temas.
El propio enfoque de la implantacin (ms amplio o ms restringido, ms r-

pido o ms lento, con mayor o menor reingeniera de los procesos de negocio)
puede hacer variar o matizar cualquier clasificacin general.
Finalmente, la metodologa o metodologas de gestin de proyecto que utilice

el cliente o el implantador pueden hacer cambiar el contenido, la ubicacin
o la denominacin de cada fase y etapa.
Con estas limitaciones, hemos adoptado una clasificacin bastante eclctica

que establece cuatrofasesbsicas:
1) Fase 1, o de adopcin. Es la fase en que directivos, usuarios y tcnicos se

cuestionan la compra de un sistema de informacin de empresa integrado y
paquetizado, o bien optan por una solucin diferente, normalmente un desa-
rrollo a media.
2) Fase 2, o de seleccin. Una vez tomada la decisin de adoptar un sistema

de empresa, se debe seleccionar qu sistema se adoptar, qu mdulos y qu
partes se debern adaptar o desarrollar a medida.
3) Fase 3, o de implantacin del sistema, consistente en la personalizacin

(parametrizacin) o adaptacin del sistema a las necesidades de la organiza-
cin, incluyendo los desarrollos especficos, en su caso, y la integracin con
los sistemas existentes o heredados.
4) Fase 4, de puestaenmarcha, que incluye el arranque y la estabilizacin del

sistema y la correccin de errores (mantenimiento correctivo) y su adopcin
efectiva por la organizacin.
A estas fases deben aadirse dos grupos de procesos que son permanentes y
continuos a lo largo de todo el ciclo:
5) La gestin del cambio, es decir, todos los procesos de adaptacin de la

organizacin, los procesos y las personas a la nueva tecnologa.
6) La gestindeproyecto, o sea, el conjunto de procesos y habilidades para

planificar, organizar, dirigir y administrar el proyecto a la hora de asegurar la
consecucin de los objetivos.
Una representacin grfica de este ciclo se muestra en la figura siguiente:
Figura 3. El ciclo de vida de la implantacin de un sistema de empresa
Y qu pasa despus? Algunos autores (p. ej., Pastor y Esteves, 1999) hablan
de un conjunto de fases posteriores, que incluyen:
El mantenimiento, sea de correccin de defectos (correctivo), como de

mejora y adaptacin a los cambios de los procesos de la empresa (evolu-
tivo).
La evolucin, que incluye la extensin de la funcionalidad y la instala-

cin de nuevos paquetes o colecciones de mejoras (llamados patxes, si son
pequeos, o releases, si son ms grandes).
La migracin a una nueva versin ms completa o actualizada tcnica o

funcionalmente.
La adquisicin e implantacin de nuevos mdulos para cubrir nuevas

reas o procesos de la empresa.
3. Fase 1. Adopcin del sistema: la decisin de adquirir

un ERP
Los sistemas de informacin de empresa proporcionan una infraestructura in-

tegrada de datos y un marco de procesos y relaciones comn dentro de la em-
presa, entre sus diferentes departamentos, sucursales y filiales y, en su evolu-
cin ms reciente, tambin con sus proveedores y clientes.
Tericamente, todo el mundo llama a las cosas de la misma manera, usa los
mismos datos y trabaja de una manera homognea. El interfaz de usuario (la
organizacin de la informacin y la navegacin por la aplicacin) es tambin
el mismo. Los usuarios finales tienen acceso a informacin agregada de una
manera ms rpida y autnoma y pueden tomar decisiones ms giles. Por
ltimo, puede permitir compartir determinados servicios (la gestin de pedi-
dos, la relacin con los clientes, la contabilidad o la nmina) y eliminar tareas
duplicadas, o sea, hacer "reingeniera" y reducir o reasignar recursos.
Reingeniera de procesos y sistemas de informacin de empresa
Michael Hammer, inventor del concepto de reingeniera de procesos, lo defini ini-

cialmente como:
"repensar y redisear radicalmente los procesos de negocio para conseguir mejoras

radicales en los indicadores clave de rendimiento, como son los costes, la calidad, el
servicio y la velocidad". M.Hammer;J.Champy (1993). Reengineering the Corporation:
a Manifesto for Business Revolution. Nueva York: Harper Business.
A partir de esta idea, los fabricantes e implantadores de sistemas de empresa enfatizan

la potencia de estos sistemas para transformar los procesos, e incluso se habla de un
enfoque de implantacin de ERP "orientado a los procesos" (Kirchmer; Davenport).
En realidad, los ERP y sistemas de informacin de empresa, en sentido amplio, son

una forma limitada de reingeniera de procesos. En el mejor de los casos, no estamos
reinventando los procesos de la organizacin desde cero, sino adaptando nuestros
procesos a un conjunto de posibilidades suficientemente buenas (good enough) que
habilita el ERP.
Thomas Davenport (2000) sealaba, precisamente, la "universalidad e integra-

cin de la informacin" como los rasgos ms importantes de los sistemas de
informacin de empresa:
"La primera gran oportunidad de lograr la verdadera conectividad, con

la que se consigue que todos sepan qu hacen los compaeros de nego-
cio en todo el mundo de manera simultnea".
T.Davenport (2000). Mission Critical. Realizing the Promise of Enterprise

Systems. Boston: Harvard Business School Press. (Se cita la versin en
espaol).
De acuerdo con la mayora de las encuestas entre directivos, las principales

razones de adopcin de un sistema de informacin de empresa son:
Mejorar la exactitud y disponibilidad de la informacin.

Mejorar la informacin para la toma de decisiones directivas.
Reducir costes y mejorar la eficiencia.
Desde el punto de vista de la informtica, el sistema de empresa debera eli-

minar silos de informacin y aplicaciones departamentales y reducir drstica-
mente los costes de mantenimiento. El proceso de compra es sencillo y rpido
y, segn los vendedores, ms barato, porque se reparten los costes de desarro-
llo y actualizacin entre muchos clientes.
Como puede suponerse y conocen bien quienes utilizan o han implantado

sistemas de empresa (sean empleados y directivos de las reas de negocio o sean
informticos de los departamentos de sistemas), estas virtudes que prometen
la teora y los fabricantes se cumplen en un grado muy desigual y, adems, no
funcionan ni resultan de la misma manera para todas las empresas y sectores.
Uno de los trabajos de la empresa que est considerando la adopcin de un

ERP, o en general, cualquiera de los que llamamos sistemas de informacin
de empresa, es conocer bien antes de comenzar las consecuencias que tendr
ahora y en el futuro esta clase de modelo de sistema de informacin con rela-
cin a otros posibles, su complejidad y costes asociados, as como las diferen-
cias entre las promesas y la realidad.
Por qu implantar un sistema de informacin de empresa?
Es frecuente que muchas empresas adopten esta decisin por la obsolescencia de sus
sistemas actuales, por la urgencia de un departamento para disponer de una determi-
nada funcionalidad, por el consejo de un inversor o porque est de moda.
Proporcionamos a continuacin una lista de comprobacin que podran utilizar las

empresas antes de tomar una decisin de este tipo:
En qu forma estn organizados los datos, sobre todo los datos esenciales y co-
munes para todos los departamentos? Cuando decimos cliente, esto quiere decir
lo mismo para todo el mundo y todo el mundo tiene los mismos clientes y los
mismos datos de cada cliente?
Cmo de complejos o especficos son los procesos bsicos del negocio? Qu

nivel de esfuerzo o de adaptacin ser necesario? Tenemos la organizacin, los
ejecutivos principales y los cuadros intermedios preparados para este esfuerzo?
En qu nivel est nuestra infraestructura tecnolgica (hardware, software de base

y, sobre todo, el gestor de base de datos)? Estn actualizados? Son flexibles y
robustos? Qu nivel de inversin requerir la adopcin de un ERP?
Qu ventajas competitivas o mejoras sustanciales de eficiencia podemos alcanzar

con la implantacin de un sistema de empresa? Las podemos medir? Podemos
hacer a alguien responsable de la obtencin de estas ventajas?
Cunto nos costar y cmo lo financiaremos?
Todo el mundo ha odo hablar del esfuerzo y los fracasos de la implantacin de

estos sistemas. Qu percepcin existe entre los directivos y cuadros acerca de un
sistema de empresa? Entienden las consecuencias para su organizacin y forma
de trabajar? Lo aceptan? Estarn en condiciones de aceptarlo ms adelante?
Se prevn o estn en marcha cambios sustanciales en la estrategia del negocio,

en la estructura de la organizacin o en los sistemas tecnolgicos que aconsejen
especialmente o desaconsejen este esfuerzo? Es ahora el momento?
Tendremos la capacidad y la paciencia para dedicar recursos tcnicos, funciona-

les y directivos a este esfuerzo? Quin lo liderar?
Fuente: Davenport (2000) y elaboracin propia.
En funcin de lo anterior, se deber disear un enfoque y proceso de implan-

tacin y comunicacin coherente con lo anterior y suficientemente profesio-
nal y robusto. Este enfoque debe reconocer y actuar sobre las resistencias al
cambio e incluir una estrategia activa para conseguir y materializar los bene-
ficios prometidos por el sistema.
La primera fase del ciclo de vida de los sistemas de empresa es la adopcin, es

decir, la decisin de adquirir un ERP. Seguidamente examinamos los aspectos
clave, ventajas e inconvenientes de esta decisin.
En el mundo de los sistemas de informacin de empresa, es importante tener

en cuenta los criterios de diseo del sistema (su arquitectura funcional y tc-
nica) y sus consecuencias para el negocio y la gestin tecnolgica. Es crtica
tambin la gestin del proyecto de implantacin, en particular la relacin con
directivos y usuarios y la gestindelcambio, o sea, lo que tiene que hacer la
empresa necesita en su organizacin, sus procesos de trabajo y en la actitud
de las personas para que el proyecto sea un xito.
Finalmente, pero no en ltimo lugar, es importante ser consciente y saber ma-

nejar la enorme presin comercial tambin la que procede desde los medios
de comunicacinque rodea al mundo de los sistemas de empresa, as como
poder distinguir con criterio entre promesas y realidades, o, por decirlo ms
suavemente, entre el potencial que representa la adquisicin del sistema y la
capacidad de la organizacin y los implantadores de convertir estas promesas
en beneficios para la empresa.
LasconsecuenciasdeadoptarunSIE:temasclave
1) En primer lugar, recordemos, el criterio bsico de diseo del ERP es su orien- Ejemplo
tacinalafuncin. El sistema cubre o debera cubrir los requerimientos fun-
El camarero del bar apunta lo
cionales ms comunes de cualquier empresa, esto es, los procesos de trabajo que le ha pedido el cliente y
que realiza el personal dentro de cada departamento. no le importa mucho cmo se
har la factura. El departamen-
to de compras hace un contra-
to y no le importa mucho ni el
Una vez ms, la visin por procesos que ofrecen los ERP es "suficientemente pedido ni la entrega.
buena" para la mayora de las empresas. Frecuentemente, es una excusa para
documentar y homogeneizar prcticas informales, establecer procedimientos
estndar e introducir mejoras de calidad y tiempo.
Sin embargo, en algunas empresas modernas, organizadas por procesos y pro-

yectos, como hemos visto en los materiales de la asignatura, esta visin no
es suficiente ni competitiva. Un sistema de empresa de un hospital registra
episodios (ingresos, tratamientos, altas), pero no la evolucin del estado de
salud, la mejora o el empeoramiento, o las condiciones del enfermo que le
hacen propenso a una enfermedad o al agravamiento de su condicin. Un
sistema de informacin de una empresa de ingeniera registra estados de una
obra (contratos, certificaciones, recepciones), pero no la evolucin de la obra,
los problemas aparecidos en el replanteo o las desviaciones de tiempo y coste.
Esta visin funcional o departamental se replica en el diseo del ERP por m- La cadena de valor
dulosfuncionales y en los propios implantadores. Los consultores o analistas
Es importante diferenciar, por
saben la funcionalidad de un mdulo, pero rara vez tienen la visin global de lo tanto, entre procesosde
los procesos de la empresa. Actualmente, se habla de implantacin enfocada trabajo o procedimientos den-
tro de una funcin o departa-
a los procesos (Kirchmer; Davenport), pero pocas veces resulta as. Paradjica- mento y procesos de negocio,
que se corresponden con los
mente, esto puede resultar frecuentemente una ventaja, porque no es necesa- procesos de la cadena de va-
lor de Porter. Un proceso de
rio introducir grandes cambios organizativos durante la implantacin, en es- negocio (por ejemplo, la aten-
pecial si esta afecta a uno solo o pocos mdulos del sistema. cin al cliente o la gestin de
un pedido) es transversal e in-
dependiente de una funcin o
un departamento.
La figura siguiente muestra, de forma un poco distinta de la habitual, la representa-
cin de la cadena de valor. En la parte superior se encuentran reflejados los procesos
bsicos del negocio (o cadena de valor primaria), en los que se transforman unas de-
Lectura recomendada
terminadas entradas (inputs) en unos determinados resultados (outputs).
Hemos tratado estos temas
En la parte inferior se muestran los procesos de soporte, o cadena de valor secundaria,
en el mdulo 4 de los mate-
es decir, los procesos de infraestructura que resultan necesarios para que la empresa
riales de la asignatura Direc-
funcione, aunque no aporten directamente un valor al producto.
cin estratgica de sistemas y
tecnologas de la informacin.
J.R.Rodrguez;I.Lamarca
(2011). Sistemas de informa-
cin y procesos de negocio. Bar-
celona: FUOC.
Figura 4. La cadena de valor
Fuente: Andreu, Ricard, Valor (1996).
Los sistemas incorporados ms recientemente al mercado, como los SCM y

CRM, corrigen bastante esta visin si se implantan correctamente. Por ejem-
plo, un CRM moderno permite registrar todos los contactos de la empresa con
un cliente, cualquiera que sea el departamento, y realizar una gestin integra-
da de las ventas y los servicios.
2) Esto hace ms importante an el trabajo de arquitecturaeintegracinde

datos. Lo que el ERP no nos da, por lo menos que nos lo d la estructura y
jerarqua de datos. Por un lado, se requiere un esfuerzo de integracin entre
los sistemas nuevos y aquellos sistemas anteriores, departamentales o locales
(las aplicaciones "heredadas" o legacy), que nunca desaparecen del todo. La
integracin es relativamente fcil "dentro" del paquete, pero ms complicada
"fuera".
La implantacin de un sistema de empresa requiere una estrategia explcita y

completa de sistemas de informacin (datos, procesos, aplicaciones y tecno-
loga). No es un simple ejercicio tctico de cubrir una determinada funciona-
lidad y sustituir una aplicacin histrica por una solucin nueva.
Tambin requiere de una particular disciplina organizativa, para que la estruc-

tura de los datos bsicos (raw data, o datos raz, como la informacin de clien-
tes, proveedores o referencias de productos) sea nica e inamovible y toda la
empresa se comprometa a respetarla y mantenerla. En un sistema de informa-
cin de empresa, hay "unasolaverdadyunasolamaneradellamarala
verdad".
3) Desde el punto de vista del negocio, se cuestiona con razn que el ERP hace
a todas las empresas ms o menos iguales, eliminando las ventajascompeti-
tivas o culturales de cada empresa. Los sistemas de empresa contienen una
coleccin de "mejores prcticas" (dejmoslo en "buenas") o de las maneras de
hacer las cosas ms frecuentes (cmo se contabiliza el IVA retenido o cmo
se registra un contrato de suplencia en un centro de contactos). Los sistemas
dirigidos a un sector (un hospital o una compaa elctrica) hacen lo mismo
para todas las empresas del sector. Un ejercicio importante (y estratgico) es

poder distinguir qu ganamos y perdemos en cada caso sustituyendo nuestra
manera de hacer. Es posible que la contabilidad no sea un ejercicio especial-
mente creativo, pero los procesos del core business (la gestin de los pedidos o
del servicio al cliente, por ejemplo) es para muchas empresas lo que les hace
diferentes y mejores (Davenport, 2000). Y, en todo caso, vale la pena recordar
que lo que proporciona o no una potencial "ventaja competitiva" no es un sis-
tema de informacin, sino una manera diferente y superior de hacer las cosas.
Ved tambin
Ventajas competitivas genricas
Una revisin ms extensa con
Qu puede ser o no una fuente de ventaja competitiva vara en cada empresa o sec- diferentes ejemplos se puede
tor. Algunas ventajas competitivas que se reportan habitualmente de la adopcin de ver en Davenport (2000) y en
sistemas de informacin de empresa son: las colecciones de artculos y
actas de tipo ms acadmico
Reduccin de costes de almacenamiento e inventario e implantacin de sistemas editadas por la profesora Cruz-
Cunha que citamos en la bi-
de suministro just in time.
bliografa.
Centralizacin de ciertas funciones de la cadena de valor (por ejemplo, compras),
que permiten aumentar el poder de negociacin con proveedores.
Centralizacin de ciertas funciones de soporte administrativo (por ejemplo, la

contabilidad, la nmina o los centros de atencin de llamadas) mediante la crea-
cin de centros de servicios compartidos.
Mejora de la agilidad de la gestin de ventas y pedidos, mediante el conocimien-

to de todas las interacciones con el cliente y de compartir datos (por ejemplo,
existencia de inventario de un determinado producto).
Facilita las operaciones de fusin y adquisicin de compaas y la implantacin

de mtodos de trabajo comunes.
4) Es verdad que el interfaz de usuario ha mejorado sensiblemente y cada

vez se parece ms a las aplicaciones de oficina. Esta es una ventaja diferencial
para empresas y usuarios acostumbrados a aplicaciones de pantallas negras y
verdes de los entornos "host", pero no tanto para usuarios acostumbrados a
aplicaciones con navegador o a sus hojas de clculo particulares, por no ha-
blar de los usuarios masivos de las redes sociales o de los gestores digitales de
msica y pelculas. En todo caso, los sistemas de empresa ms completos y so-
fisticados contienen una secuencia de procesos, controles, peticiones y panta-
llas habitualmente mucho ms complicada que la que el usuario utilizaba con
anterioridad. No es infrecuente que los mayores detractores de los sistemas de
empresa sean los usuarios y operadores finales de las aplicaciones, an ms
que los cuadros directivos y mandos intermedios.
5) Al mismo tiempo, por ms que haya aumentado la flexibilidad, modulari-

dad y pluralidad de opciones, los sistemas de empresa raramente se adaptan
como un guante a la organizacin y sus maneras de hacer, sino ms bien es la
empresa la que tiene que adaptar sus procesos de trabajo y maneras de hacer,
o bien desarrollar partes a medida, que el fabricante no incorpora ni mantiene
en sus nuevas versiones. A medida que aumentan las adaptaciones o variacio-
nes sobre el estndar, aumentan los riesgos del proyecto y su sostenibilidad.

Las decisiones de compra e implantacin del ERP tienen que tener en cuenta
este equilibrio de ventajas y riesgos.
La implantacin de un sistema de empresa puede representar cambios en la

organizacin, los procesos y circuitos de trabajo y la posicin de las personas,
que producen resistencias por parte de los empleados y directivos y que nece-
sitan ser abordados de manera inteligente y efectiva por el cliente.
En realidad, medir este esfuerzo y valorar sus consecuencias suele ser la clave
del xito si tuviramos que sealar una de la implantacin de un sistema de
empresa. De hecho, la mayora de los fracasos en la implantacin de sistemas
de empresa se deben ms a causas relacionadas con la organizacin y las per-
sonas que a causas relacionadas con la tecnologa o las capacidades tcnicas
de los participantes.
Sistemas de informacin y cambios organizativos
En lneas generales, la implantacin de un sistema de informacin de empresa repre-

senta siempre una mayor disciplina, un mayor nivel de formalizacin y homogenei-
dad de los procesos y un nivel de centralizacin de la informacin. Por decirlo colo-
quialmente, ya "nadie puede esconderse".
Por mayor que sea la flexibilidad de una implantacin, la sensibilidad a las prcticas
de una organizacin concreta o la participacin de los usuarios en el diseo, un sis-
tema de informacin de empresa es lo que es y lo es para siempre.
Dice Thomas Davenport que adoptar un ERP o un sistema de empresa genrico es

"un estilo de vida".
6) Ms en general, es bueno reflexionar de antemano en el tipo de enfoque

delaimplantacin (ms tctico o ms estratgico, con ms o menos "reinge-
niera" de la organizacin y los procesos) y los beneficios que se desean obte-
ner, porque eso determinar en buena medida el tipo y el nivel de esfuerzo. Y
es bueno disponer de una estrategia para realizar o materializar los beneficios
prometidos por el proyecto.
Enfoque de implantacin
Una decisin esencial en la implantacin de sistemas de empresa es "la manera" como

el ERP se implantar. Las dimensiones principales a tener en cuenta son:
El tiempo (y normalmente esfuerzo) que se quiere dedicar a la implantacin, o sea,

que la implantacin sea ms o menos rpida. (Hay empresas que optan por una
implantacin ms "tcnica" y rpida, y piensan que ya desarrollarn ms adelante
la reingeniera y la estrategia de realizacin o materializacin de beneficios).
El grado de cambio en el negocio y, por lo tanto, la adquisicin mayor o menor

de una ventaja competitiva (sea por diferenciacin, reduccin de costes, etc.) o
una mejora sustancial de la eficiencia.
El mayor o menor nmero y complejidad de los cambios sobre la solucin estn-

dar que proporciona el fabricante.
El alcance de las funciones o unidades empresariales afectadas.
Frecuentemente, muchas decisiones posteriores (la seleccin del paquete, el lideraz-

go de la implantacin, la involucracin de usuarios y tcnicos, la decisin sobre el
consultor o implantador...) son una consecuencia del enfoque elegido.
7) La integracin y migracin de los datos procedentes de las antiguas apli-

caciones no es tampoco sencilla y consume muchos recursos. Se requiere un
trabajo de arquitectura previa de datos (qu datos se recogen, dnde y cmo
se recogen, se trasmiten y se guardan, qu aplicaciones y servicios usan estos
datos) y un proyectocomplejodemigracin o transformacin.
8) Habitualmente, la empresa necesita asignarequipos de personas valiosas

(las que conocen los procesos de trabajo y la estructura de datos), tanto del
negocio como de informtica, durante periodos prolongados para que parti-
cipen en el proyecto. Se necesita la implicacin de los directivos, cuadros in-
termedios y usuarios que hacen de lderes de opinin y animadores entre sus
colegas para ayudar al xito.
9) Finalmente, se requieren normalmente serviciosexternos muy profesiona-

les y una gestin de proyecto firme que asegure que se consiguen los resulta-
dos de alcance, tiempo, calidad y coste que se prometieron. Frecuentemente,
tanto el implantador como el cliente ven la compra e implantacin del siste-
ma como un esfuerzo "tctico" para cubrir una determinada funcionalidad y
el mejor implantador parece que es el que conoce mejor los mdulos y los
configura ms rpido y ms barato.
La compra de software no suele representar ms all del 15% al 20% de la Coste-beneficio

inversin, mientras que los gastos de implantacin, "reingeniera", formacin
No es infrecuente que las em-
y "gestin del cambio" llegan al 40% o 50% en muchos casos. El coste habitual presas establezcan anlisis de
del mantenimiento anual est entre el 15% y el 20% de la inversin inicial. coste-beneficio a la hora de
decidir sobre un sistema de in-
A la hora de la inversin, calcular el costetotaldelapropiedad (total cost formacin de empresa y que
establezcan incentivos econ-
of ownership) y aflorar lo mximo posible los costes (y beneficios) ocultos es micos para los directivos y tc-
nicos involucrados en funcin
muy importante. de la consecucin de los bene-
ficios esperados.
Puede verse un ejemplo de
Los costes y riesgos de fracaso en la implantacin de ERP y otros sistemas de anlisis coste-beneficio en Da-
empresa son sustanciales, y pueden afectar dramticamente a la capacidad de venport (2000), pg. 67.
la empresa de funcionar y dar los servicios bsicos de forma interna y a los

clientes y, finalmente, tienen un impacto sobre su cuenta de resultados.
En la literatura empresarial y cientfica se reporta un gran nmero de casos de

fracaso en toda clase de empresas y sectores: proyectos que no han cumplido
sus objetivos, sistemas que se han tenido que abandonar o reiniciar, impor-
tantes desviaciones de costes y tiempos, crisis organizativas, etc.
Ya se ve, por lo tanto, que las decisiones de adquirir e implantar en todo o en

parte un sistema de informacin de empresa, con qu objetivos, qu estrategia
de implantacin y despliegue y con qu costes, a corto y largo plazo, son com-
plejas y tienen muchas consecuencias. En realidad, la decisin de adquirir e
implantar un sistema estndar de empresa debera ser una decisin estratgica,
tanto desde el punto de vista del negocio como de la gestin de sus sistemas
y tecnologas de la informacin (Gartner, 2010).
Quin debe tomar la decisin
Por todos estos motivos, la decisin de adoptar un ERP no es una decisin tecnolgi-
ca, sino directiva, y ms directiva cuanto mayor sea la dimensin estratgica (obten-
cin de ventaja competitiva), organizativa (cambios mayores en la organizacin y los
procesos de trabajo), de alcance (funciones, empresas o departamentos afectados) y
de tiempo, coste y esfuerzo.
Es lo que llambamos ms arriba "el enfoque de implantacin" (ved recuadro).
El personal de IT puede y debe instruir a los directivos sobre cmo funciona un sis-
tema de empresa, cules son las diferencias sobre cmo se vena trabajando hasta
ahora y las consecuencias de la decisin. Puede explicar tambin el nivel de esfuerzo
requerido y ayudar a "visualizar" el proyecto. Tambin tiene un papel muy activo en
establecer y gestionar el proceso de decisin y, seguidamente, en la decisin de qu
ERP o sistema elegir, segn veremos en el apartado siguiente.
4. Fase 2. Seleccin de la solucin estndar
En los apartados anteriores hemos examinado las principales diferencias, ven-

tajas y desventajas de la eleccin de un software estndar frente a un desarro-
llo a medida.
Una vez se ha decidido que la mejor solucin es el software estndar, hay que
seleccionar la aplicacin ms adecuada entre las existentes en el mercado.
En el caso de que el alcance abarque varias reas funcionales (por ejemplo, The best of breed
rea financiera y recursos humanos), tendremos que tomar la decisin de si
En ocasiones, en lugar de esco-
escogemos dos soluciones de fabricantes distintos buscando la mejor para la ger un software estndar que
gestin del rea financiera y la mejor para la gestin de recursos humanos, o integre varias funciones, las
empresas eligen una estrate-
implantaremos la solucin integrada de un solo fabricante. gia de diversificacin, normal-
mente por razones funciona-
les y tambin para reducir su
dependencia de un solo pro-
Esta decisin todava podra ser ms compleja en el sentido de decidir, por veedor. Se trata de escoger "lo
ejemplo, que implantamos la solucin del mismo fabricante para el rea fi- mejor de cada casa" o, como
se dice en ingls, the best of
nanciera y administracin de personal y, en cambio, adquirimos una solucin breed.
de otro fabricante para el desarrollo de recursos humanos (sistema de compe-
tencias, evaluacin del personal y gestin de formacin).
En esta clase de estrategia, las mltiples ventajas de integracin a que nos he-
mos referido se reducen, aunque empieza a ser frecuente en algunas solucio-
nes de "nicho", que el fabricante haya optimizado la compatibilidad o llegado
a acuerdos con el fabricante del ERP generalista.
Soluciones de ''nicho''
Si la vocacin de un sistema de empresa es ser generalista (es decir, cubrir todas o la ma-
yora de las funcionalidades de una empresa, un sector o una funcin), en la prctica
existen proveedores que ofrecen soluciones para una parte de la funcionalidad (un sis-
tema de cuadro de mando para la direccin, un sistema de tesorera...) o una solucin
departamental o sectorial (un planificador de turnos, un sistema de control de presencia
del personal o un sistema de gestin de imgenes radiolgicas en un laboratorio).
SAP, Oracle y otros proveedores de sistemas de empresa facilitan la conexin de otros

sistemas con los suyos, proporcionando enlaces o interfaces de programas de aplicacin
(API, application program interface).
En la tabla siguiente, presentamos los pasos habituales que se tienen que seguir
en el proceso de seleccin de un ERP o cualquier otro sistema de informacin
de empresa (SIE). Cmo podis ver, se parece bastante a un proceso iterativo
y de filtros sucesivos hasta llegar a la decisin final.
Tabla 1. Fases del proceso de seleccin de un sistema de informacin de empresa
Fase1.Buscadecandidatosyprimerfiltra- 1) Organizacin (quin har qu; roles y res-

do ponsabilidades)
2) Definicin de requisitos mnimos
3) Anlisis de alto nivel del mercado de este ti-
po de soluciones
4) Primera seleccin de candidatos
5) Revisin y aprobacin de la decisin
Fase2.Bsquedadecandidatossegnfil- 1) Organizacin: revisin de los participantes

trado 2) Refinar los criterios de evaluacin
3) Evaluacin detallada de los candidatos ele-
gidos
4) Segunda seleccin
5) Revisin y aprobacin
Fase3.Anlisisydemostracinporloscan- 1) Organizacin: revisin de los participantes

didatosyvisitaalosproveedoresyclientes 2) Revisin de los criterios de evaluacin
3) Preparacin y asistencia a demostraciones
4) Visita a clientes que tengan implantada la
solucin
5) Seleccin definitiva
Fase4.Decisinfinal,negociacinyplanifi- 1) Organizacin: roles y responsabilidades en

cacin la fase final
2) Negociacin del contrato
Fuente: adaptado de J. A. Pastor; X. Franch; F. Sistach
Lo ms habitual para tomar la decisin es establecer un conjunto de caracte-

rsticas funcionales, tcnicas y econmicas y examinar hasta qu punto dife-
rentes fabricantes cumplen esos requerimientos. Son los llamados mtodos de
screening. En ocasiones, es necesario o conveniente realizar un anlisis ms
completo y complejo, sobre todo de las componentes funcionales, para exa-
minar la distancia entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de
la aplicacin. Se habla entonces de "anlisis del gap" (gap analysis).
Otro mtodo ms sofisticado es adjudicar a las caractersticas elegidas (cober-

tura funcional, caractersticas tcnicas, comparacin entre fabricantes, nivel
de servicio, costes, etc.) unos determinados pesos y ponderarlos para obtener
un resultado cuantitativo. Son los mtodos de scoring.
Criteriosdeevaluacionyofertas
Estos criterios pueden variar de una empresa a otra, aunque normalmente son
los siguientes:
1) Las caractersticas de la aplicacin: cobertura funcional, en especial la

respuesta a requerimientos crticos, calidad de los informes, facilidad de uso,
documentacin de usuario, flexibilidad o adaptabilidad a las caractersticas de
los procesos y de los usuarios, coherencia con la estrategia de la empresa, etc.
2)Aspectostcnicos: entorno de sistemas, entorno de base de datos, entorno

de desarrollo, pruebas de rendimiento conocidas, facilidad de integracin, es-
calabilidad, etc.
3)Comparacinentrefabricantes: garantas tcnicas, solidez financiera, n-

mero y tipo de referencias, confianza en los comerciales, tcnicos y consulto-
res, compromiso con el producto y mapa de ruta de evolucin, agrupaciones
de usuarios, etc.
4)Criterioseconmicos: en particular el coste total de la propiedad (TCO, o

total cost of ownership). Se trata de valorar todos los costes directos e indirectos
en el tiempo: coste de adquisicin, de mantenimiento, de implantacin, del
hardware y sistemas de base asociados, de la conversin y migracin de datos,
de las integraciones, de las nuevas versiones, etc.
En la tabla siguiente se muestra una mesa tpica de valoracin de ofertas.
Tabla 2. Seleccin de un SIE por un sistema de scoring
Caracterstica Peso Valoracin A B C Valoracin A B C

individual ponderada
Funcionalidaddelaaplicacin
Completitud 2,5 9 7 8 22,5 17,5 20,0
Calidad de los in- 1,0 9 5 9 9,0 5,0 9,0

formes
Facilidad de uso 2,3 5 9 6 11,5 20,7 13,8
Documentacin 2,8 3 9 7 8,4 25,2 19,6
Caractersticastcnicas
Gestor de base de 2,8 8 7 3 22,4 19,6 8,4

datos
Transportabilidad 0,8 2 5 6 1,6 4,0 4,8
Escalabilidad 1,2 4 5 5 4,8 6,0 6,0
Comparacinentrefabricantes
Fortaleza financie- 2,0 9 7 5 18,0 14,0 10,0

ra
Fortaleza de direc- 1,3 6 9 8 7,8 11,7 10,4

cin
Compromiso con 2,6 4 7 9 10,4 18,2 23,4

el producto
Fuente: Alter (2002), pg. 495

Caracterstica Peso Valoracin A B C Valoracin A B C

individual ponderada
Comparacineconmica
Precio de compra 2,0 7 5 7 14,0 10,0 14,0
Contrato de man- 1,5 7 7 8 10,5 10,5 12,0

tenimiento
Coste de consulto- 0,6 5 6 8 3,0 3,6 4,8

ra
Coste de conver- 2,3 5 3 5 11,5 6,9 11,5

sin
Totalvaloracin 155,4 172,9 167,7

ponderada
Fuente: Alter (2002), pg. 495
A continuacin, comentaremos los aspectos que acostumbran a ser ms im-

portantes en la eleccin.
1)Laestrategiadelaempresa. Una decisin de este tipo es una decisin es-

tratgica que tiene difcil marcha atrs; significar una inversin importante
de fondos y tiempo de informticos y usuarios, as que hay que tomar la deci-
sin con perspectiva de futuro. Ello significa identificar cules son los princi-
pales aspectos competitivos en los que queremos diferenciarnos y, por tanto,
tener claro los beneficios que queremos conseguir en trminos de mejora de
costes, fondos empleados y servicio al cliente externo e interno.
2)Elfuncionamientodelaempresa. Cmo est organizada, los procesos, los

datos que se utilizan y la estructura de los mismos, la informacin de gestin,
los procesos de tomas de decisiones, los sistemas de evaluacin de rendimien-
to, los requerimientos legales de la funcin y/o el sector.
3)Lacoberturadelosrequerimientosfuncionales y su nivel de criticidad o

importancia para el rendimiento del proceso. Sin embargo, volvemos a llamar
la atencin sobre el hecho de que el ERP es, principalmente, una coleccin de
procesos-objetivo (o sea, una decisin sobre cmo haremos las cosas), ms que
un traje a medida que confeccionaremos segn cmo estamos acostumbrados
a hacer las cosas. En definitiva, cmo de importante sea la cobertura funcional
en la decisin depender de la visin estratgica y el enfoque que tiene la
empresa de la implantacin del ERP.
Cobertura funcional
El principal criterio de seleccin suele ser el niveldecoberturafuncional del pa-

quete, es decir, hasta qu punto cubre las necesidades de los procesos de negocio de
la empresa.
Para poder evaluar de forma objetiva esta cobertura funcional, se desarrolla una lista
de requerimientos por rea funcional y, para cada uno de ellos, se evala si cada una
de las soluciones considerada:
lo cubre totalmente,
lo cubre pero de una forma distinta a la que lo hace la empresa,
es necesaria una pequea adaptacin,
hace falta un desarrollo importante o
no lo puede cubrir porque el desarrollo necesario afectara a la integridad del
paquete (cambios en la base de datos o en el acceso a la misma).
No todos los requerimientos tienen la misma importancia y, por tanto, tambin ha-
bra que clasificarlos en:
imprescindibles, la no cobertura sin adaptaciones de ese requerimiento invalida-

ra la solucin,
importantes y
deseables.
Como resultado del ejercicio, tendramos un porcentaje de cobertura por importancia

de requerimiento; se considera que para que tenga sentido ir a la solucin estndar
esta cobertura debe ser, como mnimo, del 80%.
Algunas empresas consultoras ya tienen confeccionadas listas genricas de requeri-

mientos para algunas funciones o mdulos que ayudan a realizar este anlisis.
4)Costesasociados. Como hemos comentado, la estimacin de la dimensin

de costes es muy compleja e incluye diferentes variables, que se desarrollan
en el recuadro siguiente.
Costes totales
Costes de adquisicin de licencias, tanto las de la aplicacin como las de otro

software necesario (por ejemplo, bases de datos).
Coste del hardware asociado a la solucin.
Coste de implantacin, el cual depender mucho de la facilidad de parametriza-

cin de la solucin, del volumen y complejidad de las adaptaciones necesarias,
de los interfases, conversiones de datos y esfuerzo necesario para formar a los
usuarios, gestionar el cambio y el proyecto. Todos estos costes se traducen en ho-
ras/hombre de consultora de implantacin y de personal interno, que tambin
se deben valorar para poder determinar los costes completos del proyecto.
Costes de transicin; segn la estrategia de implantacin, durante cierto tiempo

se tendrn que seguir utilizando y manteniendo las aplicaciones y sistemas vi-
gentes; por tanto, tambin hay que considerar este coste ya que puede ser dife-
rente segn las alternativas.
Costes de operacin y explotacin, que incluiran los costes de mantenimiento

de licencias de software y equipos, as como de operacin del sistema.
Costes internos y externos de desarrollo evolutivo y mantenimiento.

5)Garantasdelasolucin. Como se ha dicho anteriormente, esta es una

decisin estratgica, de ah que haya que estar seguros de que "el compaero
de viaje" es fiable y tendr continuidad en el futuro.
Es bueno utilizar informes de analistas externos (por ejemplo, Gartner) e infor-

macin de la empresa sobre solvencia financiera, compromiso y continuidad
del producto, penetracin en el mercado, referencias, satisfaccin de clientes,
etc. Tambin es til visitar algunas instalaciones y hablar con los clientes fun-
cionales e informticos y usuarios finales.
6)Predisposicinalcambio, o sea, la flexibilidad y adaptabilidad de la em-

presa a cambios en su organizacin, sus procesos y sus prcticas de trabajo. Si
la solucin implica un cambio considerable en la forma de trabajar, es muy
importante considerar como un criterio independiente la predisposicin y las
resistencias al cambio entre los usuarios y los tcnicos.
La implantacin de un ERP significa cambios en la manera de trabajar, acaso

una reconversin de recursos, modificacin de los equilibrios de poder e in-
fluencia, necesidad de dedicar tiempo y recursos crticos durante un tiempo,
grandes necesidades de formacin y, finalmente, una transicin que no suele
ser fcil.
Las caractersticas de la solucin y, sobre todo, el enfoque de implantacin y

gestin del cambio es un factor muy importante a valorar. Como hemos se-
alado en un apartado anterior, el mayor nmero de fracasos en la implanta-
cin de sistemas de informacin de empresa estn relacionados con aspectos
de "gestin del cambio".
Muchas compaas dedican entre el 20% y el 50% del coste de los proyectos
de sistemas de informacin de empresa a aspectos relacionados con la gestin
del cambio.
7)Consultoraparalaimplantacin. Est muy relacionada con lo anterior.

Las empresas dan, con razn, cada vez ms importancia a la seleccin de un
"partner" o consultor externo para la implantacin. Frecuentemente, ya se se-
lecciona al mismo tiempo el binomio sistema-consultor. El "socio" de la im-
plantacin tiene un potencial elevado para optimizar la solucin desde el pun-
to de vista funcional, manejar la relacin con los usuarios y tcnicos y con el
propio fabricante y ayudar a "gestionar el cambio".
Los aspectos a tener en cuenta para valorar al equipo de consultora seran:
Conocimiento y referencias en implantacin de la solucin.

Capacidad para el rediseo de procesos.
Capacidades para la gestin del cambio.
Capacidades de gestin de proyecto.
Conocimiento de las tecnologas IT implicadas en el proyecto, directamen-

te o porque inciden en algunos interfases crticos.
Conocimiento de la empresa en un sentido amplio: del sector, de las per-
sonas, de la cultura, de los procesos, de los sistemas de partida, etc.
Estrategia de implantacin y puesta en marcha propuesta.
Cmo eligen las empresas a un consultor/implantador?
Segn las encuestas disponibles, las razones ms habituales de seleccin de un im-

plantador frente a otro son:
Coste
Reputacin
Referencias
Compromiso con la solucin
Aptitud para manejar el cambio
Conocimiento del sector
Conocimiento y experiencia del software seleccionado
Disponibilidad de recursos experimentados
Conocimiento de los procesos de negocio objeto de la implantacin
Frecuentemente las decisiones, o al menos las propuestas, son realizadas por

un comit en el que hay usuarios y tcnicos; por consiguiente, esta clase de
sistemas parece objetivar la decisin. En esta fase, el papel del departamento
de sistemas de informacin es mayor, tanto en la gestin del proceso como
en su ejecucin.
En realidad, como dice Alter, estos sistemas son fciles de manipular y deben
usarse ms como una manera de excluir soluciones no vlidas que como un
procedimiento matemtico de escoger el proveedor ms vlido (Alter, 2002,
pg. 495).
Probablemente, es ms til tener bien claro qu se quiere conseguir, cul puede Lecturas
ser entre pocos el mejor "compaero de viaje" y cules de toda la larga lista de complementarias
requerimientos son los que verdaderamente hacen la diferencia. Puede ser que Podis ver tambin Sistach y
haya dos ERP idnticos y que eso diluya la presunta "ventaja competitiva" de Pastor (1999); Pastor, Franch
y Sistach (2002) y, sobre to-
adquirir un ERP. Lo que es seguro es que no hay dos implantaciones idnticas do, Botella y otros (2003).
del mismo ERP. Y, si es as, la dimensin de "coste" no debera tener un peso
tan elevado como parecen indicar las encuestas existentes.
Por ejemplo, la tabla muestra un resumen de los aspectos que se consideraban

clave en un proceso en el cual hemos participado recientemente.
Tabla 3. Ficha resumen de seleccin de proveedores
Proveedor
Opcin (si hay ms de una con el mismo proveedor)
Producto/s
Cobertura funcional
Elaboracin propia (J. R. Rodrguez)

Cobertura tcnica (en especial aspectos excluidos)
Consultora, gestin de proyecto, gestin del cambio
Tiempo y fases
Equipo
Coste total y por fases (atencin con los aspectos excluidos)
Referencias
Aspectos a destacar del enfoque
Dudas o preocupaciones iniciales con el enfoque
Elaboracin propia (J. R. Rodrguez)

5. Fase 3. Implantacin de la solucin
Como suele ocurrir con la mayora de los proyectos de sistemas de informa-

cin, los procesos, decisiones y productos obtenidos en las fases anteriores de-
ben confirmarse y refinarse en la fase siguiente.
El anlisis de requerimientos funcionales, el anlisis de la solucin estndar,

la evaluacin de la organizacin y su "predisposicin al cambio", el mapa de
datos y procesos, la propuesta de implantacin formulada por el consultor...
que habremos utilizado para decidir la adquisicin de un sistema de empresa,
un fabricante y un implantador son el punto de partida (los inputs) para la
implantacin.
La fase de implantacin consiste en la personalizacin (parametrizacin) o

adaptacin del sistema a las necesidades de la organizacin. Es la fase que
normalmente representa mayor tiempo, complejidad y consumo de recursos.
Los grandes fabricantes, por ejemplo, SAP, requieren de sus partners o socios de Web recomendada
implantacin la utilizacin de unos principios metodolgicos bsicos y la cer-
ASAP (www.sap.com/asap/
tificacin de los practicantes de acuerdo con los procedimientos de la compa- help.) Descargado el 19 de ju-
a. Por ejemplo, la metodologa Accelerated SAP (ASAP) dispone de un con- lio del 2011.
junto muy amplio de bibliotecas para abordar la implantacin de los diferen-

tes tipos de producto.
A partir de este estndar, los diferentes partners, han desarrollado adaptaciones

propias, que suelen incluir aspectos de gestin de proyecto, gestin del cam-
bio, reingeniera, etc. Es el caso de la que presentamos a continuacin basada
en la compaa PriceawaterhouseCoopers, que lleg a ser entre 1995 y 2005
lder mundial en la implantacin de sistemas SAP. Una particularidad en este
caso es la preparacin de un prototipo intermedio, previo a la construccin
definitiva, para asegurar mejor el cumplimiento de la funcionalidad y la co-
modidad del usuario final en el nuevo entorno. A lo largo de la explicacin, y

para facilitar la comprensin del estudiante, iremos haciendo referencia a las
denominaciones que usa ASAP.
La implantacin se estructura en las siguientes etapas:
Fases 1 y 2
1)Iniciacinydefinicindelproyecto, fase en la que se confirman
los objetivos y alcance del proyecto y se determinan los riesgos. En ASAP, las fases 1 y 2 suelen
denominarse project prepara-
tion, e incluyen como aspectos
2)Planificacinylanzamientodelproyecto, que incluye la planifi- centrales todos los componen-
tes de organizacin del pro-
cacin detallada, la incorporacin del equipo de trabajo, la formacin yecto y la definicin del alcan-
de los rganos de gestin del proyecto y la comunicacin inicial a la ce (scoping).
organizacin.
Fases 3 y 4
3)Anlisisdelasituacinactual, o levantamiento del estado actual
de la organizacin, los procesos y sistemas de la empresa. En ASAP, las fases 3 y 4 sue-
len denominarse business blue-
print. Como luego veremos, en
4)Definicindelasituacinobjetivo, es decir, cmo ser el nuevo sis- el enfoque actual de implanta-
tema y qu estrategias y procesos se debern desplegar para alcanzarlo. cin "rpida" de ERP, el anlisis
de la situacin actual (as is) es
poco importante y lo que ms
5)Construccinytestdelprototipo en el que se visualiza y se prueba interesa es la modelizacin de
los procesos futuros de acuer-
el grueso de la funcionalidad en una situacin muy similar a la real. do con la propuesta del ERP,
es decir, "cmo sern" las co-
sas (to be).
6)Construccindelsistema, donde se confirma la parametrizacin del
prototipo, se construyen los desarrollos complementarios y se realiza
la integracin y la conversin de datos, la formacin de usuarios y se Fase propotipado
planifica el arranque.
En ASAP, la fase de prototipa-
do no existe como fase separa-
da. La fase de construccin se
llama realization.
En ASAP, las fases que nosotros hemos separado como de "Arranque", y que
se estudian en el apartado siguiente, son las de final preparation (que incluye
las pruebas y la formacin de usuarios) y el go live (o arranque propiamente
dicho).
En la tabla siguiente, se muestran las fases de la metodologa ASAP en su ver-

sin ms reciente:
Tabla 4. Implantacin de SAP segn SAP (accelerated SAP methodology)
1.PreparacindelProyecto(projectpreparation) Objetivos, alcance y entregables

Organizacin
Planificacin
2.Visindelproceso(businessblueprint) Requisitos de detalle:

Procedimientos, informes, etc.
Integracin con otras aplicaciones
3.Construccin(realization) Configuracin (parametrizacin)

Construccin de interfaces
Tests individuales
Tests de integracin
www.sap.com/asap/help. Descargado el 18 de julio del 2011

4.Preparacinfinal(finalpreparation) Estandarizacin y conversin de datos

Pruebas de usuario
Pruebas de rendimiento
Formacin
Administracin del sistema
5.Arranque(golive) Pase a produccin

Monitorizacin del uso
Pruebas de rendimiento en productivo
www.sap.com/asap/help. Descargado el 18 de julio del 2011
Como el resto de la metodologa que proponemos, estos trabajos tcnicos se

deben completar con las actividades de Gestin del proyecto y Gestin del
cambio, que se tratan ms extensamente en los apartados posteriores.
5.1. Iniciacin y definicin del proyecto
En esta etapa confirmamos los temas clave del proyecto, que normalmente ya
se habrn analizado en las fases anteriores, en especial al realizar la seleccin
de la solucin, al pedir y recibir las propuestas de fabricantes e implantadores
y redactar los contratos.
Los elementos a establecer son los siguientes:
Procesos que cubre el alcance, es decir, qu procesos y procedimientos den-

tro de cada funcin y/o mdulos del ERP forman parte del proyecto.
Alcance organizativo, o sea, para qu departamentos, geografas o empre-
sas dentro de un grupo.
Beneficios/objetivos para las funciones implicadas. Qu beneficios se
desean alcanzar en trminos de calidad, tiempo y coste.
Beneficios/objetivos en el mbito IT.
Mapa de sistemas e integracin con el resto de aplicaciones.
Impacto y necesidades de infraestructura tecnolgica.
Anlisis de las partes interesadas y los aspectos de gestin del cambio en
los que poner mayor foco.
Business case del proyecto o estudio de retorno de la inversin, en su caso.
Organizacin y recursos del proyecto, por parte del cliente y del consultor
o implantador.
Planificacin del proyecto a alto nivel.
Identificacin y anlisis de riesgos.
Por su importancia en esta fase y a lo largo del proyecto, en la tabla siguiente

se muestran las diferentes clases de riesgos y su impacto sobre la implantacin.
Tabla 5
Riesgos del proyecto de implantacin
Riesgotcnico La arquitectura tecnolgica est bien dimensionada y explotada; los siste-

mas de recuperacin y de seguridad y control de accesos estn previstos.
Riesgos del proyecto de implantacin
Riesgofuncional Los requerimientos estn bien identificados, los procesos definidos son
coherentes con la funcionalidad estndar del paquete, los usuarios funcio-
nales clave estn incorporados al proyecto y se ha planteado bien la con-
versin de datos.
Riesgode El proyecto est bien dimensionado y planificado en el tiempo, el alcance

gestindel est bien definido y se han establecido los mecanismos para conducir las
proyecto desviaciones del mismo, todos los recursos necesarios se han incorporado,
la toma de decisiones no se demora y los rganos de gestin del proyecto
estn constituidos y funcionando correctamente.
Riesgodeges- Los directivos que tienen que apoyar el proyecto estn implicados, se han
tindelcambio establecido los mecanismos adecuados para manejar las expectativas, estn
previstas todas las tareas de comunicacin, formacin y soporte al arranque
necesarias para que los usuarios "se hagan" con el sistema.
Riesgodeob- Se han tenido en cuenta todos los aspectos que harn posible materializar
tencinde los beneficios de negocio previstos: integridad y adecuacin de datos, cam-
losbenefi- bios organizativos, en procesos, personas, sistemas de medicin del rendi-
ciosprevistos miento de la compaa y los relacionados con actuaciones que tengan que
llevar a cabo terceros (proveedores, clientes, colaboradores...) y que son
necesarios para obtener los beneficios completos de la "nueva forma de tra-
bajar" planteada.
Tal como hemos visto en los apartados anteriores, los de mayor impacto y de
gestin ms compleja sern los que manejen las expectativas de los usuarios
para que se adapten al estndar y, por otro lado, los que consigan cambiar la
forma de trabajar para obtener todos los beneficios de negocio que nos hemos
planteado con el proyecto.
5.2. Planificacin y lanzamiento del proyecto
En esta fase se pone en marcha la infraestructura que se utilizar para realizar Lanzamiento
el proyecto, se crea y forma el equipo de proyecto, se hace la planificacin
En ingls, kick-off.
detallada del proyecto y se da a conocer el proyecto internamente.
Por tanto, las tareas que se llevan a cabo en esta fase son:
Instalacin del software en un entorno de desarrollo en el que se parame-

trizar la solucin.
Incorporacin de los miembros del proyecto.
Formacin al equipo del proyecto en la solucin a implantar.
Desarrollo detallado de la planificacin del proyecto, en particular la des-
composicin en paquetes de trabajo ("estructura de distribucin del tra-
bajo" o EDT en la terminologa del PMBOK) que tienden a coincidir con
mdulos o grandes grupos de procesos de trabajo.
Definicin de estndares de documentacin del proyecto.
Confeccionar la presentacin del proyecto.
Toma de contacto con los principales implicados del proyecto.
Presentacin del proyecto adaptada a los distintos colectivos afectados por
el proyecto.
Los profesores Esteves y Pastor (2004) hicieron un estudio interesante en el que

relacionaban los factores de xito genricos para la implantacin de proyectos
ERP (en particular, SAP), con las diferentes fases del proyecto. El estudio se basa
en el metaanlisis de trabajos publicados sobre el particular y en la valoracin
cualitativa de algunos implantadores expertos. Segn su anlisis, en las fases
de preparacin (la iniciacin y la planificacin) los factores clave de xito son:
El apoyo de la alta direccin

El trabajo del jefe de proyecto
La definicin del alcance o mbito del trabajo (qu se har y qu no se
har)
La planificacin detallada
La comunicacin interna (dentro del equipo de proyecto) y externa (a la
parte afectada de la empresa)
5.3. Anlisis de la situacin actual
Esta fase nos tiene que permitir saber de dnde partimos y qu aspectos tene-
mos que tener en cuenta para el sistema objetivo. Sin un buen conocimiento
de la situacin actual, ser difcil convencer sobre las bondades del sistema y
procesos que propongamos.
En esta fase, hay que saber distinguir entre los aspectos importantes (procesos,
informacin para toma de decisiones, estructura organizativa, transacciones
que absorben mayor carga de trabajo, calidad de los datos...) de aquellos que
son ms bien aspectos formales (diseo de las pantallas o listados).
Un buen anlisis de la situacin actual tiene que cubrir:
Estructura organizativa
Procesos
Datos maestros
Mapa de interfases
Estrategia de conversin de datos
Informacin de gestin crtica (permite toma de decisiones o medida del
rendimiento)
Predisposicin al cambio de cada directivo afectado por el proyecto
Infraestructura tecnolgica disponible
Anlisis de los procesos actuales
Ntese que, a diferencia de los proyectos clsicos de desarrollo de sistemas (en el lado
tecnolgico) o de reingeniera funcional de los procesos (por el lado del negocio), la
implantacin de ERP y, en general, sistemas de empresa, incluye solo un anlisis muy
ligero de los procesos de partida (as it is).
En realidad, ese anlisis debera servirnos para identificar prcticas o usuarios que
pueden ser crticos a lo largo de la implantacin del ERP y que requerirn decisiones
directivas de ajuste (es decir, de adaptacin al nuevo proceso determinado por el ERP)
o bien de desarrollo a medida. Es valioso, por lo tanto, para el anlisis de interesados
y las estrategias de intervencin (la gestin del cambio).
Puede resultar tambin valioso como una referencia del punto de partida ("donde es-
tbamos") para establecer y explicar, antes del proyecto, los beneficios que deseamos
obtener y los cambios que queremos realizar. Y, al final del proyecto, hasta qu punto
hemos alcanzado lo uno y lo otro.
Si el proyecto se ha hecho bien, la mayora de estas situaciones ya se deberan haber

detectado en el momento de seleccin del ERP o, como mnimo, en la fase anterior
("iniciacin").
5.4. Definicin de la situacin objetivo
Una vez el equipo est formado en la solucin estndar escogida, conocemos Nota
los objetivos del proyecto y la situacin actual, se puede definir la situacin
Los anglosajones llaman a esta
objetivo. fase el business plueprint, que
puede traducirse por "ante-
proyecto de negocio" o "mo-
Dado que tendremos que desarrollar poco, a diferencia de un desarrollo a me- delo visual del futuro estado
del negocio" (Esteves y Pastor,
dida, en este caso no hace falta disear en detalle pantallas o listados, nica- 2004).
mente lo tendremos que hacer para la funcionalidad que no cubra el sistema,
pero tampoco lo haremos en esta fase, sino que lo dejaremos para la etapa de
construccin. En realidad, la situacin objetivo se visualizar completamente
con los documentos que generemos en esta fase y con la prueba del prototipo
que corresponde a la siguiente fase.
Los documentos que generemos en esta fase deben contemplar:
Jerarqua organizativa del sistema. Consistira en la plasmacin de la es-

tructura organizativa de la empresa (por ejemplo: entidades legales, f-
bricas, zonas comerciales, etc.) en las entidades que contemple la solu-
cin (por ejemplo: instancia, mandante, plan de cuentas, centro de bene-
ficio...).
Procesos objetivo y cobertura respecto al estndar
Relacin de principales informes
Mapa de interfases
Estrategia de conversin de datos
Relacin de desarrollos a medida y nivel de criticidad
Impacto organizativo
Estrategia de formacin
Contenido del prototipo
Confirmacin de beneficios del proyecto
Confirmacin del alcance y plazos del proyecto

Actualizacin del plan de gestin del cambio
Reingeniera facilitada (y restringida) por el ERP
Como hemos sealado ms arriba, la diferencia entre la promesa de la reingeniera

"radical" de las primeras obras de Hammer y Champy y la reingeniera "realista" que
se ha practicado en los ltimos aos es la proximidad entre las necesidades de los
procesos renovados y las posibilidades que ofrece el sistema estndar.
Mejoras funcionales y posibilidades tcnicas se acercan, de manera que el usuario

est en condiciones de explicar qu le gustara que el nuevo sistema hiciese, y el
fabricante o el consultor estn en condiciones de explicar lo que el sistema puede
hacer y lo que no puede hacer.
En consecuencia, la distancia entre el "cmo es" y el "cmo debera ser" tambin es

menor y el proceso de implantacin consiste en buena medida en irlos acercando.
S que es verdad que el alcance de la reingeniera, en cada caso concreto, depende

mucho del enfoque de implantacin escogido de entrada y del nivel de esfuerzo,
tiempo y dinero que la organizacin quiere dedicar y tambin de las habilidades y
exigencias de cliente y consultor.
Por ltimo, los actuales ERP y sistemas de empresa, y los propios consultores, ofrecen
un conjunto de "buenas prcticas", plantillas de ayuda, etc. que deberan permitir a
la empresa escoger entre muchas maneras diferentes de hacer las cosas y establecer
sus propias innovaciones.
Somos ms escpticos, en cambio, sobre la pretensin frecuente de hacer primero una

implantacin "rpida y con poca reingeniera" y dejar, para ms tarde, un proyecto
de "materializacin de beneficios" con un enfoque ms ambicioso. El esfuerzo inicial
y las consecuencias de las configuraciones implantadas hacen muy difciles esta clase
de proyectos.
En todo caso, s que parece aconsejable el uso de algunas herramientas de "las

de toda la vida", que nos pueden ahorrar algn susto. Entre ellas, destacara-
mos la matriz de trazabilidad de los requisitos, que establece una relacin di-
recta entre los requisitos funcionales y la solucin adoptada en cada caso, sea
a travs de parametrizacin o de desarrollo a medida.
En el estudio que hemos citado de Esteves y Pastor (2004), los factores que
aparecan ms relevantes en esta fase del trabajo eran "el papel adecuado del
gestor del proyecto, una gestin efectiva del cambio organizacional, el uso
adecuado de consultores y la implicacin del usuario". (pg. 8)
5.5. Construccin y prueba del prototipo
A pesar de que tambin se usan en algunos desarrollos a medida (por ejemplo,

en enfoques tipos "Agile"), en este caso jugar un papel relevante el uso de pro-
totipos, con lo que aprovecharemos la gran ventaja de las soluciones estndar
que ya estn desarrolladas. El prototipo permite a los usuarios visualizar bien
la forma de trabajar, objetivar las carencias o necesidad de desarrollos tras ha-
ber visto/probado las diferentes alternativas que plantee la solucin estndar
y adems facilita que, en un estadio temprano del proyecto, un nmero sig-
nificativo de usuarios relevantes, mediante las pruebas del mismo, se vayan

haciendo a la idea de la nueva forma de trabajo y, por tanto, vayan cambiando
sus percepciones y venciendo sus "miedos".
Esta fase es la ms importante en el proceso de implantacin de una

solucin estndar, ya que es donde confirmaremos definitivamente la
necesidad de desarrollos a medida y donde los usuarios se darn cuen-
ta de la potencia, integracin y amigabilidad "real" de las principales
transacciones.
Si lo pensamos, el desarrollo de prototipo es muy coherente con el enfoque de

implantacin de sistemas estndar: por un lado, refuerza y anticipa el control
que finalmente tendr el cliente, permite obtener una aceptacin temprana y
ahorrar costes en el conjunto de la implantacin (Alter, pg. 489). Por otro,
este esfuerzo aparente adicional permite reducir sustancialmente el coste de
anlisis de la situacin actual. Si al final, el usuario tendr otra cosa diferente
de la que tiene ahora, lo mejor es que la teste cuando antes mejor (Davenport,
pg. 122).
No es infrecuente que, al enfrentarse con el prototipo, los usuarios reales en-

cuentren demoras de tiempos de respuesta, dificultades de navegacin o nece-
sidad de pasar por un gran nmero de pantallas para realizar una transaccin
que antes les resultaba ms rpida y cmoda.
Esta es una fase a la que hay que prestar especial atencin, asegurando que
se haya parametrizado un prototipo que alcance aproximadamente un 80%
de la funcionalidad prevista en el alcance, que las pruebas se hayan hecho
rigurosamente, que haya participado un nmero relevante de usuarios, que se
haya dedicado tiempo a ver las distintas soluciones que incorpora la solucin,
para intentar no salirse del estndar, que se haya tomado nota de todas las
incidencias y al final se haya levantado un acta en el que se refleje la solucin
para cada incidencia.
De lo dicho anteriormente se deduce la importancia que tiene esta fase para

gestionar las expectativas de los usuarios y poder planificar con buena base
tanto los desarrollos como la formacin y el resto de actividades de gestin
del cambio.
Actividades tpicas en esta fase:
Construccin del prototipo.

Definicin de perfiles de usuario.
Identificacin de usuarios clave y usuarios "tpicos" de cada una de las
funciones en un nmero suficiente para que la prueba sea fiable.
Construccin de juegos de prueba por funcin y de integracin de proce-

sos.
Prueba a nivel funcin y a nivel integrado.
Anlisis de las incidencias y peticiones de cambios, clasificacin segn cri-
ticidad y evaluacin de soluciones propuestas.
Documentacin final de la prueba y comunicacin de las acciones a los
rganos de gestin del proyecto y a los usuarios.
Planificacin detallada de la construccin final del sistema y confirmacin
de estimaciones y plazos.
Es muy importante, al trmino de esta fase, cerrar definitivamente el alcance

y aprobar o no las peticiones de cambios y desarrollos a medida.
Qu es parametrizar en la prctica
Un sistema estndar tiene programadas distintas opciones para ejecutar los dife-
rentes procesos, para determinar qu informacin debe aparecer en las pantallas,
qu reglas de clculo aplicar, los campos de los informes, etc.; cada empresa, de
acuerdo con sus necesidades, ha de hacer una eleccin entre estas opciones si-
guiendo un cierto orden, que se acostumbra a llamar gua de parametrizacin.
Para ello va cumplimentando una serie de campos, parmetros, que el sistema
le va pidiendo.
Normalmente, empezaramos por los parmetros ms generales que se aplican a

todos los mdulos del sistema, como podra ser el lenguaje o la moneda de refe-
rencia; a continuacin se definira la estructura organizativa: grupo empresarial,
sociedades dependientes, lneas de negocio, etc.; luego vendran los parmetros
correspondientes a cada mdulo, por ejemplo, en el caso de la contabilidad seran
parmetros del tipo longitud de la cuenta, nmero de periodos contables, instru-
mentos de cobro y pago que usaremos...; en un mdulo de aprovisionamientos
podra ser la definicin del cdigo de materiales, las distintas descripciones que
querramos usar, los distintos modos de clculo de pedido que desearamos habi-
litar y as sucesivamente mdulo a mdulo.
Al ser un sistema integrado, hay parmetros de un mdulo que lo relacionan con

otros; por ejemplo, asociado a un material podramos tener la cuenta contable
en la que queremos que se reflejen sus movimientos de existencias, por lo que la
coordinacin entre mdulos es fundamental. Para facilitarla, en proyectos com-
plejos hay un miembro del equipo de proyecto que se ocupa de la integracin; en
el diseo inicial del sistema objetivo es muy importante reflejar bien estas cone-
xiones entre mdulos. Por ello, como es habitual tener una organizacin del pro-
yecto por reas funcionales o mdulos, se tienen que realizar bastantes reuniones
conjuntas para poder compartir una visin completa del sistema y que aproveche
las ventajas de disponer de un sistema integrado.
Otro aspecto importante a destacar, como se observa en los ejemplos menciona-

dos, es que los parmetros mayoritariamente corresponden a decisiones funcio-
nales y no informticas, y por tanto las decisiones tienen que tomarlas usuarios
que conozcan muy bien los procesos y la situacin objetivo que se quiere alcan-
zar. En este sentido, se acostumbra a nombrar un "usuario clave" por rea, que
sera el que tomara las decisiones crticas en el caso de que la eleccin entre las
opciones que ofrece el sistema no fuera inmediata.
En una situacin ideal, cambiando los parmetros se podra ir adaptando el sis-

tema a la evolucin de la empresa, pero en la realidad esto no es tan fcil por la
relacin que hay entre unos parmetros y otros, lo que hace que al final todo est
interrelacionado y no sea fcil de mover, salvo lo que sean funciones indepen-
dientes como cambiar un informe o una pantalla o usar una forma determinada
de calcular los pedidos.
Precisamente por esta complejidad es importante que la gua de parametrizacin

est bien documentada y actualizada; algunos sistemas generan de forma auto-
mtica esta documentacin.
Por estas razones, Davenport (2000, pg. 159) habla de la "naturaleza vital" de la
parametrizacin: "La configuracin es el proceso mediante el cual se definen los
detalles del sistema a fin de ajustarlos al sistema y viceversa". El sistema son los
detalles, cuestan mucho esfuerzo y perduran mucho tiempo.
En las imgenes siguientes se muestran algunas pantallas de un sistema sectorial,

la "estacin clnica de trabajo" (o sea, el puesto de trabajo de un mdico de hos-
pital), basado en la aplicacin sectorial sanitaria de SAP R/3.
Figura 5
Y a continuacin, un ejemplo de la "historia clnica individual" o, ms bien, un

resumen de los episodios de atencin de un paciente de un proveedor sanitario
(cortesa del Institut Catal de la Salut, Barcelona).
5.6. Construccin del sistema
Tras la prueba del prototipo ya podemos disear en detalle y construir los

desarrollos a medida, alimentar todas las estructuras de datos, construir las
interfases, la conversin de datos, desplegar definitivamente la infraestructura
tecnolgica, desarrollar la formacin y planificar pruebas finales y planes de
contingencia.
Por tanto, las actividades son:
Diseo detallado, programacin y prueba de desarrollos a medida. Nota

Diseo detallado, programacin y prueba de interfases.
Atencin! A veces la conver-
Plan de conversin de datos. sin de datos, por su impor-
Desarrollo y prueba de programas de conversin. tancia, se tiene que considerar
un proyecto en s mismo.
Desarrollo de los contenidos de formacin.
Definicin y desarrollo de autorizaciones y perfiles de seguridad.
Plan de pruebas finales (rendimiento del sistema, integracin, interfases,
conversin).
Plan de pruebas de usuario final o, an mejor, pruebas de la disponibilidad
operativa, es decir, el funcionamiento real del sistema en un entorno lo
ms parecido posible al de produccin.
Formacin de formadores y de usuarios.
Plan de contingencia por si hay problemas en el arranque.
Desarrollo del plan de soporte al arranque.
En el estudio mencionado de Esteves y Pastor (2004), los factores ms impor-

tantes en esta fase del trabajo son las siguientes:
Infraestructura e interfaces adecuadas

El rol del jefe de proyecto

Disponer de un plan de pruebas formalizado
Uso adecuado de los consultores
Anticipacin de problemas inesperados
Involucracin de los usuarios
La gestin de proyecto en el da a da
En realidad, la prctica de las fases de ejecucin tiene que ver solo relativamente con
la teora. En los proyectos de cierta dimensin, pueden estar asignados uno o ms
jefes de proyecto responsables de la evolucin del trabajo.
El da a da del trabajo del jefe de proyecto es anticipar, identificar y resolver proble-

mas y, sobre todo, estar atento a la gestin de los cambios, los riesgos y la relacin
con los interesados.
Debe entrevistarse, formal o informalmente, con los miembros del equipo de trabajo
y las personas clave del cliente.
Finalmente, tiene que preparar los informes y presentaciones de seguimiento. Pero

este trabajo de control y seguimiento no es ms importante ni sustituye a la tarea
principal: gestionar, gestionar y gestionar.
Dice Richard Newton (2006), autor britnico de varios libros de gestin de proyectos:
"El jefe de proyecto debera empezar el da pensando:
Qu cosas estn causando en este momento mayores dificultades en el proyecto?

Qu cosas es ms probable que las causen en el futuro?
Sobre qu cosas podemos influir y son de nuestra responsabilidad?
Cul es la ms importante que tengo que hacer hoy?".
Por nuestra parte, aadiramos que debe pensar tambin sobre en qu cosas puede
influir el cliente para mitigar o resolver las dificultades actuales y futuras, y programar
la manera de influir para que el cliente haga tambin lo que tiene que hacer.
6. Fase 4. Puesta en marcha
La puesta en marcha es el proceso o conjunto de procesos que permiten el

traslado del producto obtenido a la operacin ordinaria de la empresa en la
que tiene que funcionar. Este traslado tiene al menos dos componentes:
El uso del sistema por los usuarios de diferente perfil para los cuales se
dise.
La explotacin y el mantenimiento tcnico ordinario por parte de los ser-
vicios de informtica de la empresa.
A su vez, la puesta en marcha se compone de un primer momento de "arran- Nota

que" y una fase siguiente de "estabilizacin", correccin de errores e inciden-
Cmo hemos mencionado,
cias. las metodologas originales de
SAP, por ejemplo, distinguen
entre una fase de "preparacin
El hecho de que esta fase sea ms fcil o no, como es lgico, depende de la final", que incluye la migracin
de datos y las pruebas de fun-
rigurosidad con que hayamos llevado a cabo todas las fases anteriores y de un cionamiento en preproduc-
cin, y la fase propia de go live,
correcto proceso de planificacin. El arranque se debe planificar, gestionar y puesta en marcha o arranque,
comunicar adecuadamente. con la subida a produccin y
las pruebas de funcionamiento
en operacin.
Pero incluso hacindolo todo escrupulosamente, si se trata de un proyecto
con un alcance amplio y un gran nmero de usuarios es normal que aparez-
can problemas. No nos olvidemos de que, en general, estaremos cambiando
la forma de trabajar; por tanto, las dudas puede que no sean solo sobre el uso
del sistema, sino que tambin lo pueden ser de procedimiento, de exactitud
de datos, de interpretacin de resultados, de rendimiento del sistema o sim-
plemente de claves de acceso y perfiles de autorizaciones de algunos usuarios
relacionados con su nuevo "contenido de puesto de trabajo".
En el estudio mencionado de Esteves y Pastor (2004), los factores de xito en

estas etapas finales (recordamos que segn ASAP, esto incluye la preparacin
y el go live, propiamente), seran las siguientes:
El papel del jefe de proyecto

La comunicacin efectiva
La anticipacin preventiva de problemas
El apoyo continuado de la alta direccin
Para gestionar bien el arranque es conveniente centrarse en tres aspec-

tos, desde el punto de vista de los usuarios:
Un buen soporte a usuarios, cercano, a ser posible de personas del

mismo departamento, con criterios claros de "escalado" de las inci-
dencias.
Un procedimiento gil de resolucin de incidencias y seguimiento

de las mismas.
Un procedimiento de monitorizacin del arranque y de gestin de

la comunicacin de los xitos y problemas para objetivar los avances
y evitar que se magnifiquen los problemas.
Una vez ha transcurrido un plazo razonable desde el arranque y se han resuelto

las incidencias, es interesante hacer encuestas para conocer el uso del sistema
que se est haciendo y planificar acciones de formacin de refuerzo, con el
objetivo de poder acabar obteniendo todos los beneficios previstos. Igualmen-
te, en esta fase se acabar de poner en funcionamiento aquella funcionalidad
que no era crtica para el arranque, generalmente listados o consultas, y que
se haya podido planificar para el final del proyecto.
Desde el puntodevistatcnico, el proyecto "acaba" cuando la organiza-

cin de IT del cliente ha asumido la explotacin, el mantenimiento ordi-
nario y la resolucin de incidencias.
Desde el puntodevistaadministrativo, el proyecto acaba con la entrega

de la documentacin al cliente y la firma de las actas de aceptacin.
Desde el puntodevistadenegocio, Esteves y Pastor aconsejan la realiza-

cin de una auditora de "postimplantacin", para documentar lecciones
aprendidas y establecer correcciones o gaps pendientes de ejecutar. En un
sentido parecido, recientemente se defiende la importancia de medir las
mejoras de tipo operativo o estratgico que el SIE debera haber incluido
para redefinir o mejorar, en su caso, la estrategia de sistemas de informa-
cin de empresa de una organizacin (Gartner, 2011).
7. Gestin del cambio
A lo largo de los distintos apartados se ha comentado que, habitualmente, Ejemplo

la implantacin de una solucin estndar, por ejemplo un ERP, comporta un
Por ejemplo, interactuar con
cambio en la forma en que las personas desarrollan sus tareas. Este cambio unas pantallas distintas, con
puede ser solo en las formas, o que afecten a los procesos y a las prcticas de diferentes criterios de navega-
cin o bsqueda o registro de
trabajo. los datos.
Ejemplo
Que se dejen de hacer ciertas tareas porque se han automatizado, que se incorporen nue-
vos pasos y nueva informacin y que se puedan delegar decisiones a niveles inferiores
de la organizacin, ya que se dispone de la informacin para poder tomarlas con cono-
cimiento de causa, o que la persona o su puesto de trabajo cambie y se enriquezca con
nuevas funciones.
La aproximacin clsica ante la adopcin de nueva tecnologa ha sido invertir

en la documentacin y en la formacin de usuarios. Pero, cuando se producen
cambios profundos (que pueden afectar a la organizacin, los procesos de tra-
bajo y los recursos humanos), esto no es suficiente. No todo el mundo est a
favor del cambio o lo vive de la misma manera. Las reacciones ante el cambio
de aquellos que van a perder algo con l y las incertidumbres que provoca el
hecho de tener que cambiar la forma habitual de trabajo aconsejan poner en
marcha acciones para facilitar la adopcin de la nueva solucin y minimizar
las resistencias.
7.1. Un modelo de gestin del cambio
Llamamos gestin del cambio al conjunto de acciones que tiene que

poner en marcha el cliente, con ayuda del implantador, para asegurar
que se cumplen los resultados del proyecto.
Estas acciones normalmente son de tipo organizativo, de procesos de

trabajo, del contenido, reasignacin o cantidad de los puestos de traba-
jo, retributivas y de incentivos (podramos llamarlas acciones hard o de
estructura) y otras relacionadas con las habilidades (liderazgo, trabajo
en equipo, motivacin), la comunicacin y la formacin (las que po-
dramos llamar soft).
Un modelo integrado de gestin del cambio que incluye los dos tipos de es-
trategias se muestra en la figura siguiente:
Figura 7. Modelo de gestin del cambio
Fuente: J. R. Rodrguez; I. Lamarca; J. Garca Minus
Aunque aqu nos referiremos a la segunda clase (las de tipo soft), en particular
las de comunicacin y formacin, donde la intervencin del equipo de pro-
yecto es mayor, no debe olvidarse en ningn momento que, en la mayora de
los casos, el cliente deber tomar decisiones comprometidas "de estructura" sin
las cuales las acciones puramente soft pueden ser incluso contraproducentes.
Vemoslo en el ejemplo siguiente:
Las dimensiones ''hard'' de la gestin del cambio. Un ejemplo
Si creamos un canal de atencin al pblico por Internet, lo ms probable es que a

medio plazo se modifique nuestra carga de trabajo de atencin presencial o telefnica
(disminuyendo o, curiosamente, a veces aumentando) y, por tanto, la estructura de
personal y su cualificacin.
Necesitaremos crear de nuevo o contratar externamente un nuevo servicio de front-

office (por ejemplo, para contestar consultas o incidencias por Internet), que puede
funcionar por separado o integrado con nuestro back-office (las diferentes oficinas o
funciones administrativas tradicionales).
Esto precisar de una buena y nueva definicin de los circuitos administrativos, el

poder de resolucin de cada nivel de la estructura y, por lo tanto, su dimensin,
capacidad y formacin necesaria.
Internet representa un servicio permanente y ubicuo, ahora adems con los nuevos
terminales telefnicos. Por lo tanto, quiz esto nos obligue a reestructurar los horarios
y turnos del personal.
Todo ello producir incertidumbres y resistencias en nuestra organizacin clsica, los

gerentes funcionales y los propios trabajadores. Podemos identificar mejor sus intere-
ses y disposicin para el cambio, establecer estrategias de comunicacin y formacin,
alianzas y otras intervenciones "polticas". Pero no conseguiremos el resultado del
proyecto si no manejamos a la vez las estrategias hard y las estrategias soft.
Basado en J.R.Rodrguez;J.GarcaMinus;I.Lamarca (2007). Gestin de proyectos

informticos: mtodos, herramientas y casos (cap. IV.7). Barcelona: Editorial UOC.
Un proceso de gestin del cambio pasa por las siguientes etapas:
1)Anlisisdeimplicados, donde establecemos el nivel de influencia de las

diferentes partes de la organizacin que afectan o son afectadas por el pro-
yecto y su posicionamiento o predisposicin hacia los cambios derivados del
proyecto.
2)Comprensindelosinteresesyresistencias. La resistencia al cambio es

normal. Se trata de entender las causas de la resistencia y los intereses de cada
una de las partes.
3)Estrategiasdeintervencinsobrelaestructuradelaempresa: organiza-
cin (jerrquica, funcional, geogrfica, por negocios, etc.), procesos y prcticas
de trabajo y circuitos administrativos, definicin y asignacin de puestos de
trabajo, cantidad de recursos, retribuciones e incentivos.
4)EstrategiasdeintervencinsobreelproyectodeimplantacindelSIE:
nivel de centralizacin y autonoma en las definiciones de los procesos, nivel
de reingeniera, adhesin al estndar o desarrollos a medida, peticin y gestin
de cambios, organizacin (rganos colegiados e individuales) y procesos de
toma de decisiones, estilo de direccin del proyecto, rol de los consultores.
5)Estrategiasdeintervencin sobre la comunicacin y la formacin.

Debido a la extensin del mdulo y la complejidad de abordar todos los temas

involucrados, aqu trataremos aquellos aspectos sobre los que es habitual que
el equipo de proyecto tenga una intervencin mayor.
7.2. Anlisis de implicados
En su artculo "La eleccin de estrategias para el cambio", John P. Kotter y Leo-

nard A. Schlesinger analizan los orgenes de la resistencia al cambio y las po-
sibles estrategias para minimizarlas. Segn ellos, para hacer una buena gestin
del cambio lo primero es identificar a todos aquellos que se pueden ver afec-
tados por el cambio y a todos aquellos que pueden influir en el mismo, que
no siempre coinciden cien por cien.
Los afectados por el cambio son las personas del departamento de sistemas
y los usuarios del nuevo sistema, y entre los distintos miembros de estos
dos colectivos no les afectar a todos por igual ni todos tendrn la misma
percepcin. Tambin pueden estar o sentirse afectados colectivos de fuera
de la empresa, como son los clientes o proveedores.
Los que puedeninfluir en el cambio normalmente son los directivos de

los departamentos afectados por el mismo, pero dado que en una empresa
existe una red de relaciones podemos encontrar personas que, aunque no
tienen que ver directamente con el cambio, s nos pueden ayudar a con-
vencer a otros, o al revs, personas que a pesar de que el proyecto no les
afecte aunque solo sea para que otro "no triunfe" harn lo posible para
que el proyecto fracase.
A quin afecta el cambio. Un ejemplo
Para ilustrar con un ejemplo sencillo lo que es el anlisis de implicados, imaginemos

que estamos en una empresa que trabaja bajo pedido y que el proceso que sigue
para poder dar un precio a un cliente empieza en que los comerciales recogen una
informacin del tipo de producto que quiere, despus comunican esta informacin a
la oficina tcnica, que tiene las listas de materiales, los precios de los mismos y conoce
las distintas operaciones que hay que seguir para fabricar el producto y, utilizando una
hoja de clculo, calcula un coste que le pasa al director financiero, quien, aplicando
un margen, le asigna un precio de venta y lo comunica por correo electrnico al
comercial para que presente la oferta al cliente.
Resulta que el director general considera que es fundamental ganar agilidad y ha

pedido que se implante un nuevo sistema ERP que permita integrar los flujos de
informacin de los distintos departamentos y automatice algunos clculos; como
resultado de ello, los vendedores dispondrn de una aplicacin en la que, entrando
ciertas caractersticas del producto y del cliente, la aplicacin ya les confeccionar el
presupuesto y les sugerir un precio.
La posible reaccin ante este cambio puede ser:
Comerciales: tendremos algunos que estarn entusiasmados con el nuevo siste-

ma porque les da mayor autonoma y les permite responder ms rpido a los
clientes, pero en cambio puede ser que haya otros a los que les d miedo el ma-
nejo correcto de la aplicacin o tengan dudas de si la aplicacin funcionar bien
y que, por tanto, al final puedan acabar dando un precio errneo que tenga con-
secuencias negativas para ellos.
Oficina tcnica: de entrada, las personas que se dedican a calcular los costes
pensarn que se van a quedar sin trabajo, otros creern que los comerciales no van
a ser capaces de operar bien la aplicacin y, por ltimo, puede haber alguno que
vea positivo el cambio y piense que estas tareas eran muy repetitivas y que ahora
tendrn ms tiempo para mejorar los procesos, que es lo realmente importante
de la oficina tcnica.
Direccinfinanciera: pueden tener una reaccin en el sentido de desconfianza

en que el nuevo sistema sea fiable y piense que ellos deberan seguir siendo los que
repasen los clculos y asignen precios. Claramente, el director financiero puede
pensar que con este nuevo sistema l pierde informacin y poder en la empresa.
Direccingeneral: es el impulsor del cambio y, por tanto, lo apoya.
Direccindesistemas: el director de sistemas puede ser partidario de la mejora

de los procesos y ver el proyecto como una oportunidad para aportar valor al
conjunto de la empresa; en cambio, en su departamento los informticos que
crearon la aplicacin a medida que se usa actualmente pensarn que pierden
relevancia y, adems, van a tener que hacer un esfuerzo por aprender el nuevo
sistema.
El anlisis de posicionamiento de los implicados se recoge en una matriz en que se

identifica, por un lado, su nivel de influencia en la organizacin o el proyecto, y en
el segundo eje su propensin (positiva, indiferente o negativa al cambio).
Figura 8. Mapa de implicados
Los colores indican si estn a favor o en contra del cambio
Con este ejemplo tan sencillo ya vemos el impacto en una empresa que pue-
de tener la introduccin de un sistema integrado y la importancia de conocer
quines estn afectados, su posicin respecto al cambio y su poder de influen-
cia para hacer que sea un xito o un fracaso. La gestin del cambio consisti-
r en hacer toda una serie de acciones a lo largo del proyecto que permita
"neutralizar" a los que se oponen al cambio y, apoyndonos en los que estn
a favor, mover a la mayora indecisa a una posicin de apoyo al proyecto y
adopcin del nuevo sistema.
7.3. Causas de las resistencias al cambio
Las resistencias al cambio tienen su origen en:
Defensadelospropiosinteresesporquesesientequesevaaperderalgo
conelproyecto. Es el caso de las personas de la oficina tcnica que tienen
miedo de quedarse sin trabajo o del director financiero que piensa que
perder relevancia en la empresa. Para minimizar esta resistencia hay que
escuchar a los colectivos afectados para entender sus argumentos y, en el
caso que sea posible, tranquilizarlos dndoles una solucin. Normalmente
se usan "herramientas polticas" (ved el cuadro anexo).
Falta de comprensin o confianza. Muchas veces la resistencia es por

desconocimiento, por no entender por qu hace falta el proyecto, por no
conocer la nueva aplicacin y desconfiar de su funcionamiento. Para solu-
cionar este aspecto es fundamental un buen plan de comunicacin (en el
cuadro anexo se explica qu debe cumplir). Adems, para ganar confian-
za es fundamental acercarse progresivamente al sistema, poder probarlo y
plantear dudas, entender cmo encajan los procesos con la organizacin y
el nuevo sistema de ah la importancia del prototipo que hemos comen-
tado anteriormente y sobre todo desarrollar un plan de formacin com-
pleto, cuyas caractersticas comentamos ms adelante.
Percepcindistintadelcambio. Por un mal diagnstico puede haber per-

sonas de la organizacin que piensen que el proyecto no es una buena de-
cisin; en el ejemplo anterior seran las personas del departamento finan-
ciero que creen que es muy arriesgado que no sean ellos los que finalmente
den los precios. Para minimizar esta resistencia, de nuevo es fundamental
un buen plan de comunicacin y formacin, todo ello hecho de forma
bidireccional, es decir, pudiendo plantear dudas de una forma abierta y
respondindolas con honradez desde el proyecto.
Escasatoleranciaalcambio. Esto ocurre por miedo a ser capaz de desem-

pear correctamente el trabajo con el nuevo sistema. Se soluciona con co-
municacin, formacin y un buen soporte al arranque del sistema. El he-
cho de utilizar formadores del propio departamento que asuman un rol de
"entrenador" o coach da muy buenos resultados.
Influenciadelentorno. Como hemos dicho, normalmente la mayora de Ejemplo

afectados reacciona ante el cambio de una forma pasiva, esperando acon-
El cierre de fases, como es
tecimientos; por tanto, son influenciables por aquellos que son ms cni- la prueba del prototipo, los
cos, escpticos o simplemente estn en contra del cambio porque tienen arranques parciales en un pro-
yecto largo o una planificacin
algo que perder; para contrarrestar esta corriente opositora, es muy impor- detallada y completa de la for-
macin, son buenos ejemplos
tante obtener xitos a lo largo del proyecto que permitan demostrar que para dar sensacin de avance.
el proyecto es necesario, avanza y est bien gestionado.
7.4. Buenas prcticas de intervencin sobre la comunicacin
En tabla siguiente mostramos un "catlogo" general de estrategias de interven-

cin generales, centrndonos seguidamente en la comunicacin.
Tabla 6. Estrategias genricas de intervencin y gestin del cambio
Situaciones en + - Factor crtico xito

que se empleara
Comunicacin Siempre Ayuda a persuadir Si est vaca puede ser Honradez

Clarifica mala Ritmo
Neutraliza rumores Medios variados
Implicar organizacin
Formacin Cambios en procesos y Se percibe como inver- Lleva tiempo Formacin a formadores
sistemas sin Inversin para hacerlo Ejemplos, prototipos
Estilo direccin Consigue "adeptos" "bien" Profesionalidad
Tangible
Apoyo,coaching Problemas capacita- Tangible Caro y lento Profesionalidad

cin Alineamiento No cumplir expectati- Evaluacin de la demanda
Cambia comportamien- vas Cercana
tos
Prototi- Cambios en procesos y Reduce riesgos Inversin Encontrar equilibrio en-

pos,pilotos sistemas Elimina resistencias "ra- No bien hecho puede tre inversin/efecto de-
Falta de "credibilidad" cionales" "matar" la iniciativa mostracin
Cambios arriesgados Clarifica oposiciones "ra- Participacin amplia
cionales" Asegurar el tiro
Centrar expectativas Escuchar resultados prue-
Apoya formacin o co- ba
municacin
Fuente: Jos M. Joana; Rafael Gracia; Josep Bolart; Ana Luca Garca (2011). Gestin con xito de grandes proyectos de transformacin, el caso del ICS. Barcelona: Editorial Profit.
La comunicacin es crtica en el contenido, el formato, la oportunidad o, dicho

en trminos clsicos, en el emisor, el receptor, el medio que se utiliza y el
conjunto de ruidos que se generan en medio del proceso.
La comunicacin sirve para mitigar las expectativas e incertidumbres de la Ejemplo

organizacin con relacin al cambio. Tan malo es comunicar mucho como
Es bueno, por ejemplo, mos-
hacerlo poco, y siempre es mejor hacerlo sobre hechos que sobre promesas. trar mediante los propios resul-
tados del proyecto (por ejem-
plo, prototipos) los beneficios
La tabla siguiente muestra un conjunto de buenas prcticas de gestin del del nuevo sistema.
cambio en materia de comunicacin, extradas como lecciones de la implan-

tacin de un gran ERP en un grupo de servicios sanitarios pblicos.
Tabla 7. Principios y buenas prcticas en polticas de comunicacin
Comunicar visin y Comunicar con honradez Construir un plan de comunicacin

proceso de cambio
El porqu del cambio. Diciendo la verdad acerca de los riesgos Teniendo en cuenta todos los medios de
Los objetivos que se quieren conseguir y cambios comunicacin disponibles
Los beneficios para la institucin y para Resaltando los aspectos de coherencia y Asignando responsabilidades
las personas que forman parte de ella alineamiento con el programa de trans- Creando mecanismos para poder medir
El proceso que seguir el proyecto formacin y la estrategia la recepcin de los mensajes
Lo que se espera de cada uno y cmo se Construyendo el futuro sin ser destructi- Creando foros que permitan escuchar a
les apoyar vo con el pasado, ya que nos dirigimos a los receptores
Los xitos y cumplimientos de metas personas que han formado parte de esa Segmentando los mensajes segn desti-
historia y queremos que ahora nos apo- natarios
yen
Fuente: Jos M. Joana; Rafael Gracia; Josep Bolart; Ana Luca Garca (2011). Gestin con xito de grandes proyectos de transformacin, el caso del ICS. Barcelona: Editorial Profit.
Herramientas polticas de gestin del cambio
Segn Jack Pinto (1999), que es todava el gran autor clsico sobre la influencia del
factor humano en la implantacin de sistemas de informacin, la "poltica" es un
factor inherente a cualquier cambio y, por tanto, a casi cualquier proyecto de sistemas
de informacin. Lo es en el caso de los sistemas de informacin de empresa, donde
frecuentemente los equilibrios de poder, la influencia, la asignacin de funciones y
la autonoma de gestin de las partes pueden ponerse en entredicho.
De hecho, como hemos visto en algunos ejemplos, el origen de muchos proyectos

de ERP es de tipo estratgico, organizativo o poltico (reorganizaciones de empresas,
fusiones y adquisiciones, centralizacin de determinados servicios comunes, etc.).
Los miembros del equipo de trabajo y, particularmente, el jefe de proyecto tienen que
ser capaces de identificar estos elementos desde el principio y, en colaboracin con
el cliente, desplegar sin miedo un conjunto variado de estrategias de intervencin.
En el cuadro siguiente se muestra un ejemplo de esta clase de estrategias "polticas",
basadas en el mismo ejemplo anterior.
Tabla 8
Situaciones en + - Factor crtico xito

que se empleara
Participacin Promotores no tienen Hace que la gente haga Hace falta tiempo y pa- Honradez
toda la informacin y suyo el cambio ciencia Seleccin equipos
otros tienen gran poder Obtienes informacin Minusvalorar resisten-
resistencia cias
Negociacin Algn individuo tiene Reduces resistencias fcil- Peligro de chantaje Con quin y cundo
mucho poder y puede mente Puede ser caro usarlo
hacer fracasar el cambio
Coopciny Alternativas si otros m- Barato Perder confianza No abusar de este m-

manipulacin todos no funcionan Persona cooptada jue- todo
La coopcin es fair gue en contra
Coercin El promotor tiene poder Ejemplarizante Puedes dejar a la gente Si se tiene que utilizar
No puedes perder tiem- Rpido resentida no alargar el proceso
po Puedes perder informa-
cin
7.5. El plan de formacin
Un buen plan de formacin tiene que cubrir los siguientes objetivos:

Conseguir que todos los usuarios tengan una visin completa del nuevo
entorno y, por tanto, que entiendan los objetivos del proyecto y la nueva
forma de trabajar, es decir, organizacin, procesos y sistema. La formacin
tiene que centrarse en las necesidades del usuario en su puesto de trabajo,
no en la explicacin simple de lo que hace la herramienta informtica.
Desarrollar las habilidades y los conocimientos para un buen uso del sis-
tema, o sea, que sepan operar las pantallas, entiendan el significado de los
campos, etc.
Crear una red de expertos generando "formadores internos", los cuales se-
rn el primer soporte en el momento del arranque y ayudarn a que el
sistema pueda evolucionar correctamente. Tambin tienen un rol de "l-
deres de opinin" y son personas de referencia para facilitar la adopcin
del nuevo sistema.
Utilizar el plan de formacin como canal de comunicacin para canalizar

dudas y sugerencias.
En el recuadro siguiente, mostramos algunas recomendaciones de cmo reali-

zar un buen plan de formacin:
Recomendaciones para un buen plan de formacin
Si es un sistema muy amplio, por ejemplo, un ERP, desarrollar la formacin en

varios mdulos segn las distintas funciones y nivel de especializacin. Por ejem-
plo, contabilidad general, costes, contabilidad avanzada, construccin de infor-
mes, compras, etc. Esto sera "la oferta" de formacin.
Identificar a todos los usuarios, el contenido de su puesto de trabajo en trminos

funcionales y su ubicacin fsica, y "casar" las necesidades de su puesto de trabajo
con "la oferta" de formacin. Para ello, se pueden confeccionar unas tablas/cues-
tionarios y enviarlos a los jefes de departamento para que clasifiquen a su perso-
nal, o que ellos mismos se apunten a la formacin que consideran necesaria.
Identificar la infraestructura necesaria para la formacin: aulas, PC, cursos en

lnea.
Desarrollar el entorno de formacin del sistema; hay que intentar usar casos,
juegos de prueba y datos reales, de tal forma que se parezcan lo ms posible a
lo que es el entorno normal de trabajo. Para no distorsionar la construccin del
sistema, lo mejor es tener "una copia" del sistema especfico para la formacin.
Asegurarse de que el sistema de formacin tiene un buen tiempo de respuesta,

no hay errores, etc. Si la formacin falla de forma importante, puede poner en
peligro el xito del proyecto dada la desconfianza que tal cosa crear.
Acercar la formacin lo mximo posible a la fecha de arranque, con lo que garan-

tizamos que los nuevos conceptos adquiridos estarn "frescos" para los usuarios.
Crear juegos en lnea que permitan la autoformacin o el repaso de conceptos.
Establecer un buen sistema de evaluacin y feedback de la formacin para asegu-

rarnos que hay la asistencia necesaria y que se adquieren los conceptos.
8. Gestin de proyecto
Una implantacin de un sistema de informacin de empresa es un proyecto.

Tambin lo es el proceso de adopcin, la seleccin del software, el arranque,
la migracin de datos... Esto no es trivial, no es una manera de hablar.
En palabras del PMBOK (2008), el estndar ms reconocido de la profesin

de gestionar proyectos: un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un
producto, servicio o resultado que es nico.
Estas caractersticas (la temporalidad, la elaboracin progresiva y la creacin de

un producto nico) seran las caractersticas intrnsecas del "modo" proyecto,
frente a las operaciones y procesos ordinarios de la empresa, lo que hacemos
cada da.
Lo caracterstico de los proyectos TIC actuales y, particularmente, los sistemas Componentes tcnicos
de informacin de empresa, es su carctermixto, "mestizo", una mezcla de
Productos de hardware, soft-
componentes tcnicos, componentes de negocio y una interaccin particular ware y comunicaciones
con la organizacin que hace que todo eso pase (lo que llambamos en el
apartado anterior la gestin del cambio) (Rodrguez y Marin, 2010).
Componentes de negocio
Segn el planteamiento, que compartimos del PMBOK, cada fase o etapa de un Nuevas maneras de trabajar y
estructuras organizativas que
proyecto de implantacin de ERP, como de otros productos TIC, puede consi- producen mejoras de la efi-
derarse en s misma un proyecto o subproyecto con unas reglas y procesos de ciencia y la competitividad.
trabajo que son comunes. Tambin podemos decir que cualquier proyecto TIC
tiene las mismas reglas y habilidades (el mismo "mtodo"), que debe comple-
mentarse en cada caso con las reglas o procesos ms especficos de cada tipo
de proyecto (en nuestro caso, las de implantacin de un ERP).
Queremos decir que una cosa es un productoTIC y los mtodos y pro-

cesos de creacin e implantacin de tal producto, y otra un proyecto
TIC, que incluye un conjunto de procesos comunes, ms amplio y com-
plementario a la entrega del producto y, por tanto, tambin un con-
junto de capacidades y habilidades que son diferentes. Un buen jefe de
produccin o un buen analista de SAP no es necesariamente un buen
jefe de proyecto.
En un proyecto se hacen ms cosas (gestionar personas, presupuestos, riesgos,

facturas, contratos, expectativas de los clientes, peticiones de cambio, trans-
formaciones de la organizacin...) y se hacen de otra manera (con otra clase
de procesos, documentos y tcnicas). En otro lugar hemos dicho que se podra
decir que los ciclos de gestin del proyecto y creacin (o implantacin) de un
producto son como el "yin" y el "yang", o como dos caras de la misma moneda
(Rodrguez y Marin, 2010, pg. 13-14).
Es interesante ver, de todas maneras, que esto resulta ms fcil de comprender

para los profesionales acostumbrados a la implantacin de ERP o sistemas de
empresa en sentido genrico. El profesional implantador de sistemas de em-
presa, los miembros de los equipos, los clientes, entienden bien y pronto que
gestionarelproyecto es un elemento central y bsico del proceso de implan-
tacin, an ms que en los proyectos de desarrollo a medida, a causa del nivel
de complejidad y riesgo. Y es ya muy frecuente, a diferencia de otros proyectos
TIC, que se dedique un jefe de proyecto a tiempo completo para asegurar la
direccin, gestin y administracin de todos los componentes y dimensiones
de un trabajo de estas caractersticas.
De hecho, muchas de las metodologas de implantacin de sistemas de em-

presa, como la que hemos presentado en los apartados anteriores, ya muestran
una cierta convergencia entre los procesos de gestin del proyecto de implan-
tacin y los procesos de gestin de cualquier proyecto TIC en general, inclu-
yendo la gestin del cambio.
Como el estudiante ya ha recibido o recibir una formacin ms o menos ex-

tensa en las competencias de gestin de proyectos, dedicaremos este apartado
a hacer un recordatorio de los principios y procesos clave y, de alguna mane-
ra, conectarlos con los procesos que acabamos de ver de implantacin de SIE,
haciendo nfasis en aquellos aspectos que consideramos ms importantes en
los proyectos de esta naturaleza.
8.1. Procesos tpicos de la gestin de proyectos
Los procesos bsicos de la gestin de cualquier proyecto de cualquier tipo son

(figura9):
Figura 9. Ciclo de vida del proyecto
1)Iniciacin, cuando la direccin de la compaa identifica de diferentes ma-

neras un problema o necesidad de su negocio, lo interpreta o conceptualiza
en forma de proyecto, encarga y analiza su viabilidad tcnica y econmica y
los riesgos, y, si procede, lo aprueba.
Los productos de la fase de iniciacin son estudios de viabilidad, casos de ne-

gocio, pero el ms importante de todos es un documento que la literatura an-
glosajona llama project charter y que aqu se ha traducido por "acta de constitu-
cin", donde se aprueba el proyecto, se establece el alcance preliminar, el orga-
nigrama con los principales participantes y se realiza el anlisis de interesados.
En la metodologa que hemos presentado en los apartados anteriores, esta fase

de iniciacin coincide con trabajos que se realizan en las fases de adopcin (la
decisin de comprar un SIE, seleccin (la eleccin de una solucin concreta)
y, sobre todo, al comienzo de la implantacin, en el momento de definicin
del proyecto.
2) Planificacin, en la que se realiza la planificacin detallada del trabajo,

desde el punto de vista de los productos a obtener, las actividades a realizar
para su consecucin, los recursos tcnicos y equipos humanos involucrados,
la duracin y el coste.
Lo que llamamos las lneas de base (baselines) de alcance, tiempo y coste son los
elementos bsicos del plan, contra los cuales iremos comparando el progreso
del proyecto durante su realizacin. Estos tres elementos estn ntimamente
relacionados: una modificacin de cualquiera de ellos afecta a los dems. Y el
producto principal es el plan de proyecto.
En la metodologa que hemos presentado anteriormente, esta fase vendra a

coincidir con el lanzamiento de proyecto.
3)Ejecucin. La ejecucin consiste en la realizacin del trabajo en el da a da

conforme a los planes y la reaccin lo ms ordenada posible a los cambios e
incidentes que surgen a lo largo del trabajo. La ejecucin incluye el aviso y la
peticin de cambios e incidencias y su resolucin, as como la replanificacin

del proyecto en funcin de las modificaciones (de alcance, tiempo y recursos)
que se van produciendo y aprobando.
En las metodologas de implantacin de un SIE que hemos mostrado ms arri-

ba, en esta fase estara propiamente el anlisis, la construccin e incluso el
arranque.
Proyectos TIC
El ciclo de gestin del proyecto comparado con el ciclo de gestin de un
SIE
Un desarrollo a medida, la im-
plantacin de un ERP, la ins-
En el enfoque terico ms estricto de la disciplina de gestin de proyectos, cualquier talacin de una red wi-fi, la
proyecto TIC de cualquier naturaleza en realidad tiene sus reglas y procesos especfi- construccin y publicacin de
cos de trabajo, que estaran dentro de la fase de ejecucin, todos ellos juntos. una web.
Dicho de otra manera, toda la metodologa de implantacin que hemos mostrado

en los apartados anteriores sera en la realidad la ejecucin de un proyecto de im-
plantacin de un SIE, que debera estar precedido, acompaado y enmarcado en la
metodologa de gestin de proyectos en general.
La confusin entre lo uno y lo otro es bastante comn, y la coincidencia de la termi-

nologa en muchos casos contribuye a ello.
La distincin puede parecer un poco acadmica, aunque tiene consecuencias prcti-

cas cuyo anlisis est fuera del alcance de esta introduccin. El estudiante encontrar
algunas reflexiones sobre todo esto en los materiales y la bibliografa de las asignatu-
ras de gestin de proyectos, en especial en el PMBOK (J. R. Rodrguez y P. Marin,
2010, mdulo 1, pg. 25-27).
En todo caso, solo dar un vistazo a la coleccin de procesos, documentos y reas de

conocimiento que cubre la disciplina de gestin de proyectos (project management),
como hacemos a continuacin, da una muestra de que las metodologas al uso de
implantacin de ERP, como las de otros productos informticos, estn por desgracia
an bien lejos del nivel de formalizacin y rigor que seran deseables en proyectos en
muchas ocasiones de tal envergadura y complejidad. Aunque, probablemente en el
caso de los ERP y SIE, se reconoce mucho ms que en otros casos la importancia de
los procesos de gestin econmica, gestin de interesados, gestin de las personas,
comunicacin, satisfaccin del cliente, etc.
A cambio, las metodologas clsicas de gestin de proyectos no contemplan muy ex-

tensamente aspectos como la organizacin del proyecto, la gestin del cambio y, en
general, "todo lo que tiene que pasar en el cliente" para que el proyecto sea un xito.
Y solo recientemente se estn incorporando aspectos relacionados con las habilida-
des del jefe de proyecto, la comunicacin o los aspectos polticos de la gestin de
proyectos complejos, como es la implantacin de un SIE.
A efectos prcticos, al comenzar un proyecto de implantacin de ERP o de cualquier

otra cosa, es bueno comenzar estableciendo entre todos los participantes una meto-
dologa, un diccionario y una documentacin comn. Normalmente, la mayora de
los clientes y proveedores de un cierto tamao tienen una metodologa de base.
4)Seguimientoycontrol. Los procesos de seguimiento (monitorizacin) y

control (evaluacin y correccin), como muestra la figura, se pueden consi-
derar permanentes y paralelos durante todo el proyecto, aunque son especial-
mente pesados en la fase de ejecucin.
Todos los aspectos contenidos en el plan de proyecto se deben perseguir, eva-

luar y, si procede, reajustar.
Los procesos ms crticos en esta fase son los de control de cambios (peticiones
o incidencias que afectan a la planificacin inicial) y los de gestin de riesgos.
5)Cierre. Esta etapa incluye todas las actividades necesarias para la finaliza-
cin del proyecto y la comprobacin del cumplimiento de las obligaciones
contenidas en el contrato (si lo hay) o en el acta de constitucin (project char-
ter).
Esta etapa incluye la aceptacin de los productos por parte del cliente y las
revisiones acordadas posteriores al cierre (por ejemplo, un determinado nivel
de mantenimiento durante un tiempo). Incluye tambin actividades internas
al equipo de trabajo como la documentacin de lecciones aprendidas y su
traspaso a una biblioteca de conocimiento.
El cierre no coincide con el arranque, la estabilizacin y el traspaso de los

productos al cliente, que seran propiamente actividades propiamente de la
ejecucin, concretamente de las etapas de puesta en marcha. Nuevamente,
diferenciar entre el cierre, desde el punto de vista de la gestin de proyectos, y
el cierre desde el punto de vista de la produccin de un entregable o la puesta
en marcha de un producto es el aspecto clave.
Seguidamente, se presenta un resumen de los procesos tpicos del ciclo de vida

de la gestin de proyectos TIC, a la luz de estas metodologas.
Tabla 9
Principales procesos del ciclo de vida de la gestin de un proyecto TIC
Procesos Denominacioneseningls
1.Iniciacin
1.0. Estudio de viabilidad Business case
1.1. Aprobacin (acta de constitucin) Develop project charter
1.2. Identificacin de interesados Identify stakeholders
1.3. Definicin inicial Preliminary project scope statement
1.4. Organigrama del proyecto Organization chart
2.Planificacin
2.0. Enfoque y plan de gestin del proyecto Project management plan
2.1. Alcance detallado Project scope planning and definition
2.2. Actividades, recursos y tiempo Activity and time planning
2.3. Costes y presupuestos Project cost planning
2.4. Plan de calidad Project quality planning
2.5. Plan de recursos humanos Human resource planning
2.7. Plan de comunicacin Project communications planning
2.8. Plan de gestin de riesgos Risk management planning
2.9. Plan de administracin y compras Acquisitions and contracting
3.Ejecucin
3.0. Gestin de la ejecucin Manage project execution
3.1. Lanzamiento del proyecto Kick-off
3.2. Gestin de incidencias Issue management
3.3. Gestin de cambios Change management
3.4. Aseguramiento de la calidad Quality assurance
3.5. Gestin de los recursos humanos Human resource management
3.6. Distribucin de la informacin Distribute information
3.7. Gestin de expectativas Manage stakeholders expectations
3.8. Gestin de compras y contratacin Acquisitions management
Principales procesos del ciclo de vida de la gestin de un proyecto TIC
Procesos Denominacioneseningls
4.Seguimientoycontrol
4.0. Seguimiento y control del trabajo Monitor and control work
4.1. Control de cambios Integrated change control
4.2. Control del alcance Scope control
4.3. Control del calendario Schelude control
4.4. Control de costes Cost control
4.5. Control de la calidad Quality control
4.6. Informacin del progreso Performance reporting
4.7. Seguimiento y control de riesgos Risk monitoring and control
4.8. Administracin y gestin de compras Contract administration
5.Cierre
5.0. Cierre del proyecto Close project
5.1. Cierre del contrato Contract closing
8.2. Las reas de conocimiento
Adems de una cierta codificacin de los procesos de gestin de proyectos y

una amplia coleccin de buenas prcticas (good practices), extradas del ejerci-
cio profesional de muchos jefes de proyecto de muchas disciplinas diferentes,
una aportacin muy interesante de la gestin de proyectos como materia in-
dependiente (y de su plasmacin en el PMBOK), es el concepto de reas de
conocimiento.
Las reas de conocimiento son los aspectos clave que deben manejarse en cual-
quier clase de proyecto para alcanzar los objetivos acordados con el cliente.
Podra decirse que cada rea de conocimiento contiene una "caja de herra-
mientas" que el jefe de proyecto experimentado debe adaptar a cada situacin
y proyecto. Esta caja de herramientas son procesos, es decir, representan la
transformacin de unos inputs (normalmente activos de la organizacin o bien
resultados o entregables de un proceso anterior) en unos resultados (outputs)
o entregables (deliverables), por medio del empleo de un conjunto de tcnicas
y herramientas.
De nuevo vale la pena recordar que estas reas de conocimiento, sus procesos
y herramientas son independientes de las tcnicas y procesos especficos de
cada metodologa de construccin o implantacin de un producto TIC. Por
ejemplo, el anlisis de interesados o la distribucin de informacin entre los
miembros de un comit de direccin es un proceso genrico, comn a cual-
quier clase de proyecto. La parametrizacin de un proceso o la introduccin
de una tabla de cuentas en un mandante de SAP es un proceso especfico de
la metodologa de implantacin de un ERP.
reas de conocimiento segn el PMBOK
Sobre este punto, nada obvio de entender, de las diferencias entre la gestin de pro-
yectos como metodologa de propsito general y las metodologas propias de cada
tipo de proyecto, en este caso la implantacin de un SIE, puede verse el recuadro "El
ciclo de gestin de proyecto comparado con el ciclo de gestin de un SIE".
Las reas de conocimiento segn el PMBOK son las siguientes:
1) La gestindelaintegracin, que incluye el conjunto de funciones directivas y

de coordinacin que realiza el jefe de proyecto.
2) La gestindelalcance, es decir, de los objetivos, resultados y productos que estn

incluidos en el proyecto (y los que estn excluidos).
3) La gestindeltiempo, o sea, el calendario de realizacin del proyecto y entrega

de los diferentes productos y paquetes de trabajo.
4) La gestindeloscostes, particularmente la dedicacin del equipo humano y los

costes de los equipamientos y otros materiales.
5) La gestindelacalidad, entendida como la conformidad del proyecto y los pro-

ductos con unas determinadas normas y estndares, as como la calidad percibida,
es decir, la satisfaccin del cliente con el trabajo realizado. Muchas compaas de
servicios que implantan SIE tienen actualmente certificados algunos o muchos de sus
procesos de gestin con normas de gestin de la calidad.
6) La gestindelosrecursoshumanos, es decir, las polticas de seleccin, incorpo-

racin, formacin, desarrollo y evaluacin de las personas en el equipo de proyecto.
7) La gestindelacomunicacin, entendida como el conjunto de procesos de re-

cogida, generacin, almacenamiento y distribucin de informacin dentro del pro-
yecto y a los diferentes miembros partes interesadas.
8) La gestinderiesgos son los procesos necesarios para identificar aquellos acon-

tecimientos potenciales que pueden tener un impacto sobre el proyecto, anticipar
que ocurran, prever las consecuencias y establecer las acciones de correccin o miti-
gacin, en caso de ocurrencia.
9) La administracinygestindecomprasycontratos, o sea, todos los aspectos

econmicos y legales de la relacin con los contratistas externos.
Como hemos avanzado ya, creemos que a estas reas que reconoce el PMBOK, deberan
aadirse al menos dos reas especficas de enorme importancia en la gestin de proyectos
TIC, y en particular de la implantacin de SIE:
1) La gestindelcambio, tal como la hemos descrito anteriormente, o sea, el conjunto

de procesos sobre la organizacin, procesos y personas (aspectos hard) y los aspectos de
comunicacin, formacin, motivacin y liderazgo (aspectos soft) que debe manejar el
cliente con la ayuda del implantador, para conseguir los resultados propuestos.
2) Y la organizacin,direccinygobierno del proyecto, es decir, el establecimiento de

los rganos individuales y colegiados de gestin del proyecto y los roles y responsabili-
dades de todos, en los diferentes equipos de trabajo, internos y externos. A este ltimo
aspecto dedicaremos a continuacin algunas referencias.
Segn el PMBOK y otras metodologas basadas en este enfoque, a cada una de las reas
de conocimiento le corresponde un conjunto de procesos, de tcnicas y entregables. Por
nuestra parte, en otra obra hemos hecho un resumen y clasificacin de los que consi-
deramos ms importantes en un proyecto TIC y (Rodrguez y Marin, 2010, mdulo 2,
apartados 2 y 4).
Tabla 10. Correspondencia entre grupos de procesos y reas de conocimiento
reas de co- Grupos de procesos de gestin de proyectos

nocimiento
Procesosde Procesosde Procesosdeejecucin Procesosdesegui- Procesos
iniciacin planificacin mientoycontrol decierre
GestindelaInte- Desarrollar el acta Cerrar proyecto

gracindelproyec- de constitucin o fase
to
reas de co- Grupos de procesos de gestin de proyectos

nocimiento
Procesosde Procesosde Procesosdeejecucin Procesosdesegui- Procesos
iniciacin planificacin mientoycontrol decierre
Gestindelalcance Recopilar requisitos Verificar el alcance

delproyecto Definir el alcance Realizar el control
Crear la EDT del alcance
Gestindeltiempo Definir actividades Realizar el control

delproyecto Secuenciar activida- del cronograma
des
Calcular los recursos
de las actividades
Calcular la duracin
de las actividades
Desarrollar el crono-
grama
Gestindelcoste Calcular costes Realizar el control

delproyecto Determinar el presu- del presupuesto
puesto
Gestindelacali- Planificar la calidad Realizar el asegura- Realizar el control

dad miento de la calidad de calidad
GestindelosRR. Desarrollar el plan Incorporar el equipo

HH. de RR. HH. de proyecto
Desarrollar el equipo
de proyecto
Dirigir el equipo de
proyecto
Gestindelasco- Identificar in- Planificar las comu- Distribuir la informa- Informar del rendi-
municaciones teresados nicaciones cin miento
Gestionar las expec-
tativas de los intere-
sados
Gestindelosries- Planificar la gestin Hacer seguimiento

gos de riesgos y controlar los ries-
Identificar los riesgos
gos
Realizar el anlisis
cualitativo de ries-
gos
Realizar el anlisis
cuantitativo de ries-
gos
Planificar la respues-
ta a riesgos
Gestindecompras Planificar las com- Realizar compras y Administrar com- Cerrar com-
ycontratos pras y contratos contratos pras y contratos pras y con-
tratos
Con relacin a los proyectos de implantacin de sistemas de informacin de

empresa, llamamos la atencin sobre la importancia relativa de los siguientes
procesos:
Laaperturaycierredecadafase, normalmente estructurada por mdu-

los funcionales o grupos de procesos dentro de cada mdulo. Es particular-
mente importante obtener la aceptacin del cliente despus de la presen-

tacin del prototipo y, de nuevo, en el momento de las pruebas de usuario.
Elcontroldelalcance, tanto en el aspecto estratgico como el operativo.

Estratgicamente, el enfoque de implantacin debe clarificar desde el ini-
cio, por decirlo llanamente, si el SIE se adapta a la empresa o es la empresa
la que se adapta al SIE. De forma operativa, debe definirse inicialmente
y reconfirmarse en el prototipo el alcance de los procesos objetivo y si se-
rn objeto de configuracin dentro del estndar ofrecido por el fabricante
u objeto de un desarrollo a medida. El control firme de las peticiones de
cambio suele ser una clave del xito.
La planificacin y administracin de tiempos, costes y contratos, en

especial si interviene personal de diferentes empresas y del propio cliente.
La gestin de la dedicacin del cliente acostumbra a ser un problema.
Lacalidaddelproducto, como el valor, se le supone. Curiosamente, la

mayora de los fabricantes de SIE no suelen presentar prueba alguna de
que sus procesos de produccin de software pasen ningn control de ca-
lidad ni auditora externa. En cuanto al implantador, parece dar un plus
de confianza aquel implantador cuyas metodologas, procesos de trabajo y
documentacin estn acreditados. Este suele ser un valor ms reconocido
en la contratacin de los mantenimientos de las aplicaciones.
Eldesarrollo,lamotivacinycarreradelosequipos es muy importante.

Los proyectos de implantacin de SIE, en especial los sistemas integrados y
multiempresa, suelen ser procesos largos. La parametrizacin es un trabajo
bastante detallado y repetitivo que puede desmotivar a muchas personas.
Lacomunicacin,formaleinformal, y la gestin de las expectativas de

los clientes son procesos muy crticos, a los que nos hemos referido en un
apartado anterior.
Los proyectos de implantacin de SIE, sobre todo de cierto tamao, estn

expuestos ariesgos de toda clase, que hemos introducido en un apartado
anterior.
Cada vez es ms importante en proyectos de cierta dimensin la interven-

cin especializada de abogados y contables para asegurar la defensa de las
partes en lacontratacin y el seguimiento de los contratos.
8.3. La organizacin del proyecto
Pero, probablemente, de todas estas, ninguna es ms importante que

la organizacin del proyecto. Entendemos aqu por organizacin la de-
finicin clara de los roles y las responsabilidades de todas las personas
que participan en el proyecto (usuarios, tcnicos, implantadores, pro-
gramadores y analistas, contratistas y subcontratistas...) y las estructuras
de distribucin del trabajo y toma de decisiones.
8.3.1. Roles clave en el proyecto
Los tres roles ms importantes en cualquier implantacin de SIE son:
1) El patrocinador (o sponsor). Es la figura de la direccin que conoce los ob-

jetivos del proyecto y su impacto en el negocio. Es quien toma las decisiones
principales de alcance y de cambios y asegura la asignacin y dedicacin de re-
cursos. Debera ser normalmente un directivo funcional responsable del m-
dulo que se implanta (el director comercial, si es un CRM; el director financie-
ro, si es un ERP financiero, etc.).
2) El jefedeproyecto es la persona que tiene la responsabilidad mxima de

dirigir la ejecucin del proyecto y asegurar el cumplimiento de los objetivos.
Tiene la autoridad ordinaria sobre el equipo de trabajo. Debe ser una persona
designada por el patrocinador y puede tener un perfil funcional o tcnico. Ac-
tualmente, es frecuente que este papel lo asuma personal de los departamentos
de informtica, con un buen conocimiento del rea de negocio, pero con un
perfil tcnico y conocimiento de la relacin con proveedores de servicios in-
formticos. Normalmente, el proveedor externo aporta su propio jefe de pro-
yecto. Ambos deben trabajar juntos.
3) Los miembros de los equipos, formados normalmente por usuarios y per-

sonal de la empresa o empresas que facilita la implantacin (consultores de
parametrizacin, analistas y programadores de la parte de desarrollo e integra-
cin). Es frecuente establecer una figura o figuras de usuarioclave o super-
usuario, con quien se disean y corrigen los prototipos y se ajusta el producto
final. Frecuentemente tambin acta como formador y referencia para otros
usuarios.
La definicin de roles y responsabilidades se establece mediante una matriz,

en la que se establece para cada proceso o grupo de actividades:
Quin tiene la competencia para ejecutarla. RACE

Quin tiene la facultad o autoridad sobre el proceso, aunque pueda ejecu-
El modelo ms sencillo de esta
tarlo otra persona. matriz se llama RACE (siglas de
Quin debe ser consultado o debe participar en la decisin. responsible, accountable, con-
sult, inform) y se puede con-
Quin debe ser informado. sultar en Rodrguez y Marin
(2010, pg. 19-23).
8.3.2. rganos colegiados
Los rganos de coordinacin, toma de decisiones y resolucin de conflictos

son muy importantes en los proyectos de implantacin de sistemas de empre-
sa. En estos rganos estn representados las partes interesadas (usuarios, tc-
nicos) y el personal clave de las empresas externas que participan.
Dependiendo de la amplitud del proyecto, hay tres clases de comits:
1) El comitdedireccin, que preside el patrocinador y en el que participan

los miembros de primer nivel de la estructura de usuarios, tcnicos y empresa
externa, y desde luego el jefe de proyecto. Tambin suele participar el director
de sistemas de informacin. Puede tener un papel informativo y de formacin
de la opinin, al servicio del sponsor, que es quien toma las decisiones, aunque
es frecuente hallar comits y procesos ms "democrticos", donde las decisio-
nes se toman por consenso.
2) Un comitoperativo, en el que no suelen figurar los directivos. Est presi-

dido por el jefe de proyecto y participan las personas que tienen las responsa-
bilidades en las diferentes partes del proyecto en el da a da. Prepara y revisa
la informacin y las decisiones que deben tomarse en el comit de direccin.
3) Un comitdeusuarios, sobre todo en proyectos grandes, que representa

la voz del usuario intermedio y final, tanto en las decisiones de configuracin
ms importantes, los cambios sobre el estndar y las evoluciones o manteni-
mientos futuros, en especial los cambios de versiones. Tiene un rol de aseso-
ramiento a la direccin de informtica y al propio patrocinador del proyecto.
En el estudio de Esteves y Pastor (2004) sobre factores clave de xito en la im-

plantacin de proyectos SAP, en la literatura de gestin de proyectos tecnol-
gicos (Rodrguez y otros, 2010 y 2011), en los estudios ms recientes de Gartner
(2011) y otras empresas de prospectiva, el resultado es siempre el mismo: las
razones de xito de los proyectos de implantacin de sistemas de informacin
de empresa dependen en mayor medida de razones organizativas y de gestin
de las personas, que de la bondad tecnolgica del producto o de la sabidura
tcnica de los implantadores.
Por ejemplo, en el artculo de Esteves y Pastor, los factores que ms con-

tribuyen al xito fueron los siguientes:
El rol del gestor o jefe de proyecto, de forma muy destacada

La implicacin y participacin de los usuarios
La comunicacin hacia dentro y hacia fuera
La planificacin formalizada
El apoyo continuado de la direccin
La gestin efectiva del cambio dentro de la organizacin
El uso adecuado de los consultores
Resumen
Los sistemas de informacin de empresa (SIE) son paquetes estndar que cu-
bren, en principio, los procesos de trabajo ms habituales de cualquier em-
presa en casi cualquier sector industrial. Actualmente, los SIE han evolucio-
nado desde los ERP tradicionales, para cubrir otras funciones como la comer-
cial (CRM), las compras y la relacin con proveedores (SCM) y otros muchos
sistemas menores para la gestin del conocimiento (KM) o la inteligencia de
negocio (BI).
Los SIE han sido adoptados como su opcin estratgica principal de tecnolo-
gas de la informacin por muchas empresas de todos los tamaos y sectores
y constituyen un extraordinario negocio, controlado por un nmero peque-
o de grandes fabricantes (SAP, Oracle y Microsoft). Tambin a su alrededor
ha florecido un negocio de implantadores, consultores e integradores de estas
soluciones.
Los SIE cubren los procedimientos o prcticas habituales de cada proceso de

negocio de la empresa por medio de un men de opciones y plantillas que
el cliente (o un consultor externo) personaliza o adapta (parametriza) a su
manera de trabajar. Esta adaptacin no es sencilla ni pacfica en todos los casos,
y ms bien las empresas tienen que hacer un ejercicio de adaptacin de su
organizacin y sus procesos (lo que se llama gestin del cambio).
En este mdulo hemos examinado las caractersticas, ventajas e inconvenien-

tes de la adopcin de sistemas de empresa y sus implicaciones. La adopcin
de un SIE es una decisin estratgica que afecta al negocio y a la tecnologa
para siempre y, por tanto, debe ser examinada muy en serio y decidida por la
direccin de la compaa. Por desgracia, muchas compaas no lo hacen as
y toman decisiones que comprometen su futuro para siempre, sin considerar
las implicaciones estratgicas, operativas, econmicas y tecnolgicas de la de-
cisin.
En segundo lugar, hemos presentado el ciclo de vida de la implantacin de

sistemas de empresa, desde la fase de adopcin (la decisin de comprar un ERP)
hasta la puesta en marcha del nuevo sistema. Hemos examinado los criterios
principales para la toma de decisiones y los aspectos clave de la implantacin.
Hemos presentado una metodologa abreviada para la implantacin, basada

en la prctica profesional y en alguna literatura disponible, y la hemos inten-
tado alinear con las metodologas generales de gestin de proyectos TIC que
el estudiante est conociendo en otras asignaturas. En los ltimos aos, ha

aumentado el inters acadmico por el estudio de los sistemas de informacin
de empresa y por las experiencias de xito y fracaso de su implantacin.
Insistimos en que disponer de una estrategia clara de compra e implantacin

del sistema de empresa (alineada con la estrategia de negocio y con la estrate-
gia tecnolgica), contar con el soporte y liderazgo de la direccin y gestionar
adecuadamente el proceso de implantacin y gestin del cambio son los fac-
tores clave del xito de la implantacin de un ERP y, en general, de cualquier
gran sistema de empresa. En esta eleccin, ms que en otras, el trabajo cola-
borativo entre usuarios y tcnicos es fundamental. Tambin en esta eleccin,
la interaccin con vendedores y proveedores externos (de producto y servicio)
es mayor y ms compleja.
Bibliografa
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"Soy un consultor e investigador que se centra en la interseccin de los sistemas de infor-

Thomas Davenport (1999)

Las continuas innovaciones en las tecnologas de la informacin y la comu-

La globalizacin del comercio, la glocalizacin de la produccin, las econo-

Las empresas reclaman herramientas para gestionar y optimizar sus procesos

Actualmente, existe un amplio catlogo de soluciones que enriquecen los tra-

Al finalizar este material didctico, el estudiante habr alcanzado los siguientes

1. Conocer qu es y cmo funciona un sistema de informacin empresarial.

2. Saber aplicar los criterios para la adopcin y seleccin de un sistema ERP.

3. Conocer los diferentes sistemas de empresa y sus caractersticas.

4. Conocer a los principales proveedores de sistemas de empresa en el mer-

5. Conocer las principales soluciones del mercado, sus funcionalidades y ca-

7. Comprender los procesos principales de la gestin de proyectos y la gestin

Alter, S. (2002). Information Systems. The Foundations of E-Business (4. ed.).

Davenport, T. (2000). Mission Critical. Realizing the Promise of Enterprise Sys-

Gmez Vieites, A.; Surez Rey, C. (2005). Sistemas de Informacin: herra-

Laudon, K. C.; Laudon, J. P. (2006). Management Information Systems: Ma-

Leon, A. (2007). Enterprise Resource Planning Systems. Tata McGraw-Hill Pu-

O'Brien, J. A.; Marakas George, M. (2006). Management Information Sys-

O'Leary, D. E. (2000). Enterprise Resource Planning Systems: Systems, Life Cycle,

Olson, D. L.; Kesharwani, S. (2009). Enterprise Information Systems: Contem-

1. Concepto de sistema de informacin de empresa..................... 9

2. Evolucin histrica del sistema ERP............................................ 16

3. Arquitectura del sistema ERP........................................................ 23

5. Ciclo de vida del sistema ERP........................................................ 36

5.2. Fase: adopcin del sistema ERP .................................................. 36

6. Proveedores de sistemas ERP.......................................................... 42

La organizacin, seleccin e implantacin de un sistema de informacin de

Durante el boom de las implantaciones de los ERP, muchas de ellas fueron un

Actualmente, en el mundo las organizaciones continan destinando una parte

La complejidad del proceso de seleccin e implantacin de un ERP recomien-

El mdulo "Sistema de informacin empresarial" est estructurado en seis apar-

apartado, tratamos los procesos de negocio de las empresas y lo relacionamos

1. Conocer el significado del concepto sistema de informacin de empresa.

2. Entender qu es, cmo surgi y cmo funciona un sistema de informacin

3. Entender la relevancia de los sistemas ERP dentro de las empresas.

4. Conocer los beneficios y los riesgos de la implantacin de un sistema de

5. Conocer las reas principales funcionales operativas de una organizacin

7. Conocer los principales vendedores de sistemas de informacin empresa-

1. Concepto de sistema de informacin de empresa

En este mdulo y esta asignatura utilizaremos una definicin ms restringida:

Los sistemasdeinformacindeempresa son programas de aplicacin

Estos "paquetes" pueden adaptarse con un men de opciones o, si hace falta,

Es el caso de los sistemas de presupuestos, contabilidad y finanzas, nmina o la gestin

Thomas Davenport acu el trmino de sistemas de misin crtica para referir-

La existencia de una demanda creciente y solvente por parte de las empresas,

En sus inicios, estos sistemas cubran de forma especializada un rea o grupo

La explosin de las comunicaciones entre empresas y, particularmente, de In-

Asimismo, el mundo de los sistemas de empresa ha llegado a funciones nuevas

Finalmente, en los ltimos aos, los grandes fabricantes de sistemas de infor-

1.2. Definicin del sistema ERP

En la definicin del sistema ERP analizaremos la traduccin de las siglas ERP:

Los "recursos empresariales" nos hablan de un conjunto de aplicaciones aso-

Podramos decir que el sistema ERP, o la planificacin de recursos

Para conocer el concepto de sistema ERP, os mostramos una serie de definicio-

Laudon y Laudon (2004)

Finalmente, vamos a describir el sistema ERP mediante sus rasgos ms desta-

Tiene una gran capacidad de adaptacin, de modularidad, de integracin

Permite personalizar el sistema ERP segn las necesidades especficas de