Cmo la Vida imita al Ajedrez

Bibliografa Fundamental
Por Garry Kasparov. 2008
Exgesis: Miguel Prez Gaudio Ctedra: Teora y Prctica Periodstica V y VI Ao: 2011

PREGUNTARSE POR QU? CONVIERTE A UN ESTRATEGA EN UN EXPERTO. (Pg. 56)

Imaginemos que lo aplicamos con regularidad a nuestro trabajo, e incluso a nuestras vidas
privadas. Tenemos cientos de objetivos profesionales y personales, pero suelen ser listas de
aspiraciones vagas y mal definidas en lugar de metas en las que poder fundamentar nuestra
estrategia. Quiero tener ms dinero es como decir quiero encontrar el verdadero amor. Un
deseo no es un objetivo. (Pg. 57)

A veces el profesor debe aprender del alumno. (Pg. 59)

Cuestionarse a uno mismo debe convertirse en el hbito lo suficientemente arraigado como

para superar los obstculos del exceso de confianza y el desnimo. Es un msculo que se
desarrolla slo con la prctica constante. (Pg. 59)

En los negocios hay un dicho: Una planificacin sin la accin es ftil, la accin sin una
planificacin es fatal. Sun Tzu ya lo escribi hace siglos: La estrategia sin tctica es el camino
ms lento a la victoria. La tctica sin estrategia es el ruido que precede la derrota. (Pg. 59)

En otras palabras, necesitamos la estrategia para que las tcticas mantengan el rumbo. (Pg. 65)

Boeing detect el potencial antes que el mercado, y entendi que la especializacin tecnolgica
era la base indispensable para las compaas de ese nuevo sector. (Pg. 67)

Convencido de que la tecnologa se adecuara a su visin antes de que l se arruinara, Boeing

no se limit a esperar a que sucediera e invirti todos sus ahorros. Estrategia: tecnologa mejor.
Tctica: hizo construir un tnel de viento en una universidad local que pudiera proporcionarle los
ingenieros que necesitaba. (Pg. 67)

El peor enemigo del estratega es el reloj. (Pg. 68)

Cuando no disponemos de tiempo suficiente para evaluar correctamente la situacin, la emocin

y el instinto nublan nuestra visin estratgica. Ni siquiera la intuicin ms certera puede
funcionar sin ajustar el clculo. (Pg. 68)

Pablo Picasso acert cuando dijo con su estilo tpicamente elptico: Los ordenadores no sirven
para nada. Solo son capaces de proporcionarnos respuestas. Lo ms importante son las
preguntas. Las preguntas, y descubrir cules son las acertadas, cules son la clave para
mantener el rumbo. (Pg. 72)

Segn sus propias palabras (Paul Morphy): Al contrario que otros juegos cuyo unico fin y
objetivo es el lucro, (el ajedrez) cuenta con el aprecio de los sabios por el hecho de que las
batallas sobre el tablero se libran nicamente por honor. Es eminente y categricamente el juego
del filsofo. Dejemos que el tablero suplante a la mesa de juego, y la moralidad de la
comunidad mejorar de forma evidente. (Pg. 75)

Segn sus propias palabras (Wilhelm Steinitz): El ajedrez es difcil, exige esfuerzo, serias
reflexiones y ferviente investigacin. Solo la critica honesta e imparcial nos conduce a la
victoria. (Pg. 76)

Cuntos movimientos es capaz de prever? Uno ms que mi rival. (Pg. 77)

2
 Son como las predicciones de los meteorlogos: cuanto ms alejadas en el tiempo, menos
precisos sern los clculos. (Pg. 78)

En el ajedrez, ambos jugadores conocen todos los elementos, si bien en la poltica eso sera a
todas luces imposible. Es asombrosa la cantidad de errores polticos que se siguen
cometiendo a partir de presunciones obvias. (Pg. 78)

No importa hasta donde podamos prever, si no comprendemos qu es lo que estamos

buscando. (Pg. 79)

La experiencia y la intuicin pueden guiar este proceso, pero sigue siendo necesario basarse en
el clculo riguroso. (Pg. 79)

No importa la prctica que tengamos, ni que confiemos profundamente en nuestros instintos, el

anlisis es esencial. (Pg. 80)

EL HOMBRE MS LA MQUINA ES MS PODEROSO QUE AMBOS (Pg. 83)

Y si en lugar de que el hombre juegue contra la mquina, jugaran juntos? (Pg. 83)

Los ordenadores pueden alcanzar un nivel de campeonato en el mundo del ajedrez, pero los
seres humanos no corren ningn peligro de ser reemplazados por las mquinas en casi
ningn terreno. Las relaciones de negocios, todas nuestras interacciones personales, estn
basadas en sentimientos y reacciones humanas. Un director no dirige ordenadores, dirige
personas. (Pg. 84)

IDENTIFICAR LAS PAUTAS DE NUESTRA VIDA (Pg. 91)

Entre las cualidades innatas ms importantes, yo citara la memoria y la fantasa. (Pg. 91)

A menudo se discute si la memoria es algo que uno posee o no, como la altura o los ojos azules.
Hay quien intenta tipificarla, y se habla de quien tiene la buena memoria para las caras o mala
memoria para los nombres. Existen los estereotipos, como el profesor distrado que se sabe de
memoria las obras completas de Chaucer, pero nunca recuerda dnde a aparcado el coche.
(Pg. 91)

EL PODER DE LA FANTASA (Pg. 95)

EL novelista francs Anatole France escribi que para conseguir grandes cosas, debemos
soar tanto como actuar. En el ajedrez, el nombre que recibe el tipo de imaginacin que
permite romper con los patrones habituales y amedrentar a nuestros rivales es fantasa. Se
produce cuando dejamos que nuestra mente se distancie del clculo de variables, e imagine las
posibilidades ocultas de la posicin. A veces podemos descubrir una idea paradjica que va
contra todas las reglas, pero que, gracias a una confluencia de factores nica que se produce en
ese preciso instante sobre el tablero, nos da la victoria. (Pg. 95)

Es esencial saber qu nos motiva, encontrar el modo de espolearnos para recorrer un kilmetro
ms. En mi caso, es atenerme a un rgimen. Cuanto menos excepciones introduzca en mi
programa, ms motivado me siento. Tambin s que necesito desafos para no perder el
inters. En cuanto me parece que algo es repetitivo o fcil, s que ha llegado el momento
de buscar otro objetivo que me d energa. (Pg. 114)

EVALUACION DE DOBLE FILO (Pg.135)

Bronstein, como yo, era un jugador dinmico que siempre prim la accin inmediata a las
consideraciones a largo plazo. En una situacin de ese tipo se sentira muy cmodo, porque
utilizara los huecos estructurales para imprimir dinamismo a sus piezas.(Pg. 136)

2
COMPENSACIONES PERSONALES DE LA INVERSIN (Pg. 137)
Pensamos en el tiempo para no desperdiciarlo, no para invertir en l.(Pg.137)

La educacin es un instrumento muy til para refutar esa forma pasiva de pensar.Qu es
ir a la universidad sino una inversin de tiempo y material a cambio de calidad? (Pg.137)

Los estudiantes a menudo disfrutan en la universidad, de manera que puede considerarse

un beneficio a corto plazo, no una inversin a largo plazo. (Pg.137)

Una educacin de calidad es un camino por el que nosotros (o nuestros padres) nos sacrificamos
para mejorar la calidad de nuestra posicin en el futuro. Cuanto ms podamos invertir, mayor
recompensa obtendremos. Si disponemos del dinero y de las calificaciones para ir a una
universidad de prestigio, podremos conseguir una educacin superior, tendremos mejores
contactos y estaremos mejor posicionados para entrar en el mercado laboral. (Pg.137)

Vista la inversin de tiempo y material, la compensacin cualitativa debe de estar muy bien
considerada, pues el nmero de alumnos que se matriculan en ese tipo de escuelas no deja de
crecer. (Pg.137)

Un trabajo nuevo mejor remunerado puede exigir tanto tiempo que apenas deje espacio
para actividades tan esenciales como la felicidad. La dificultad est en ser consciente de esos
pequeos factores, y evaluarlos antes de tomar una decisin que les afecte. (Pg.138)

LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD ES CALIDAD (Pg.138)

El mercado de valores no depende tanto del futuro de una compaa como de lo que la gente
desea creer. Funciona por la percepcin que se tiene de la empresa. (Pg.139)

La calidad, en cuanto percepcin de calidad, es algo muy frgil. (Pg.139)

Si combinamos de manera correcta material, tiempo y calidad y llegamos a una evaluacin

multidimensional, obtendremos una idea clara de lo que queremos y podremos planear la forma
de conseguirlo. Cuando conozcamos todos los factores, aprenderemos a combinarlos y crearlos.
Sin ampliar nuestra capacidad de evaluacin, corremos el riesgo de darle la razn a Oscar Wilde
cuando dijo: Hoy da la gente conoce el precio de todo, y el valor de nada. (Pg.142)

Si esperas a que aparezca la suerte, la vida se hace muy aburrida. (Pg.143)

Richard Hooker: Todo cambio, incluso de peor a mejor, conlleva un conflicto (Pg.152)

Convirti su inferioridad numrica en velocidad y calidad. (Pg.152)

AUMENTAR NUESTRO RADIO DE ALCANCE (Pg.153)

Un sistema ordenado pierde menos energa que un sistema catico.Si nuestras piezas
trabajan juntas, pueden transformar mejor una ventaja en otra sin perder calidad. (Pg.153)

Innovacin. LA ORIGINALIDAD EXIGE MUCHO ESFUERZO (Pg.161)

Las ideas solo tienen influencia si se lanzan al espacio, donde se mezclan con otras, y
encuentran una aplicacin prctica. (Pg.161)

Todos conocemos muy bien nuestros propios problemas, de modo que nadie est mejor
cualificado para descubrir soluciones innovadoras para ellos. No suceder de la noche a la
maana, pero si seguimos esforzndonos, acabar sucediendo. (Pg.162)

2
 Una idea potente es cmo disponer de una nueva arma en el campo de batalla, o aparecer
en el mercado con un nuevo producto. El factor sorpresa maximiza la ventaja competitiva .
(Pg.164)

La clave de cualquier buena solucin consiste primero en identificar correctamente el problema,

como saben todos los cientficos. (Pg.167)

De modo que la recta bsica es impregnarnos, primero, de todos los aspectos del problema y,
luego, identificar las preguntas que necesitan respuesta. Las mentes ms creativas
normalmente son las de quienes conocen mejor el problema que tienen entre manos.
(Pg.167)

LA MERA INNOVACIN NO EQUIVALE AL XITO (Pg.167)

Es decir, en trminos de dinero y victorias. (Pg.167)

Reconocer la importancia de una innovacin es fundamental, como lo es la voluntad y la

perspicacia para explotarla. (Pg.168)

Korchnoi era un jugador muy creativo, y rara vez trabajaba con la misma persona durante mucho
tiempo. Necesitaba gente nueva a su alrededor que encendiera la chispa de sus propias ideas,
igual que l lo haca con las de los dems. (Pg.168)

Por el contrario, Karpov cultivaba sus ideas con un grupo estable de colaboradores, que
estuvieron con l durante su prolongada carrera. Tena una enorme capacidad para asimilar y
sintetizar ideas nuevas, y sacarles el mximo rendimiento. (Pg.168)

Quiz el nmero de xitos inicialmente no fue muy alto, pero crearon tantas ideas que, a fuerza
de equivocarse, consiguieron un porcentaje de aciertos que creca constantemente.
Establecieron una rutina de creatividad, por llamarlo de alguna forma. La produccin constante
de ideas nuevas, alimenta y perfecciona la intuicin. (Pg.169)

Para sobrevivir hay que seguir evolucionando. (Pg.171)

Por ejemplo, como padres necesitamos conocer las nuevas pautas y orientacin de la educacin.
(Pg.172)

A menudo intentamos pasar con la menor informacin posible, en lugar de esforzarnos por
averiguar ms. Qu sabemos de las ltimas tendencias en las reas que nos afectan, o
que afectan a nuestro trabajo, o a nuestra familia? Cuanta ms informacin tengamos, ms
capaces seremos de encontrar caminos nuevos y mejores para aumentar nuestra calidad de
vida. (Pg.172)

LAS IDEAS SON UN REFLEJO DE LA SOCIEDAD(Pg.179)

TEMER EL CAMBIO ES PEOR QUE CAMBIAR DEMASIADO DEPRISA (Pg.181)

2
LA VALENTA DE DEJARSE LLEVAR (Pg.185)

El primer paso para llegar a ser un innovador y continuar sindolo es ser consciente de los
cambios y avances que suceden a nuestro alrededor. Estar al da de los ltimos progresos en un
terreno determinado a menudo significa avanzar en un rea totalmente distinta. (Pg.185)

Hemos de seguir observando las tendencias si queremos sacar partido de ellas y crear las
nuestras. (Pg.185)

Es mucho ms fcil hablar de apartarse del dogmatismo ideolgico que hacerlo. La originalidad
requiere mucho esfuerzo y valor. Como escribi el psicoanalista norteamericano de origen
alemn Erich Fromm: La creatividad requiere el coraje de olvidarse de las certezas (Pg.185)

La inspiracin adecuada en nuestra bsqueda de creatividad no debe hacernos olvidar la

importancia de evaluar correctamente lo que ya tenemos, antes de lanzarnos a la bsqueda de
algo nuevo. (Pg.185)

Una vez que hayamos asimilado lo conocido, podemos apartarnos con toda confianza, alejarnos
lo suficiente como para obtener una visin global. Desde ah podremos ver caminos nuevos y
establecer conexiones nuevas. Aparecern nuevos significados, la vieja informacin nos parecer
nueva, y la innovacin pasar a ser la norma en lugar de la excepcin. (Pg.185)

FASES DE LA PARTIDA (Pg.188)

La planificacin y la innovacin necesitan estar slidamente enraizadas en el presente. (Pg.188)

Esa es la nica forma de saber hacia dnde nos dirigimos.Debemos ser sensibles a la direccin
que toman los acontecimientos y cules son las tendencias. (Pg.188)

Una de las ms perdurables consista en la idea de dividir la partida en tres partes o fases: la
fase de apertura, la fase intermedia y la fase final. (Pg.188)

La apertura es mucho ms que una movilizacin trivial de las fuerzas. Establece qu tipo de
batalla se prepara, y es la primera y mejor oportunidad de conducir la partida hacia los terrenos
en los que estamos mejor equipados para luchar que nuestros adversarios. (Pg.189)

Usamos el trmino aperturas para describir cientos de secuencias de movimientos especficas

que pueden iniciar una partida. (Pg.189)

Sin saber POR QU se hicieron todos esos movimientos, es difcil que sepamos como seguir,
cuando la partida prescinda inexorablemente de sus antecedentes. (Pg.190)

Hoy da, la creatividad en la fase de apertura suele manifestarse en el calor de nuestras casas
ms que frente al tablero. (Pg.191)

Cuando un jugador se convierte en gran maestro, prcticamente ha dedicado todo su tiempo de

preparacin a trabajar esa primera fase. Las aperturas son la nica fase en la que existe la
posibilidad de poner en prctica algo nuevo. (Pg.191)

MEJORAR EL PRODUCTO (Pg.192)

Primero est la investigacin que dirige el desarrollo del propio producto. Dnde est el hueco
de mercado que puede cubrir? Qu quieren los consumidores? Qu mejoras de los productos
que ya estn en el mercado les gustaran? (Pg.192)

2
EL ARTE NACE DE UN CONFLICTO CREATIVO (Pg.193)

Hemos llegado a la fase intermedia de la partida, cuando entran en juego las fuerzas respectivas.
(Pg.193)

Es el momento de la creatividad, la fantasa y el podero. (Pg.193)

En la fase intermedia de la partida se producen los encontronazos. (Pg.193)

Examinemos el escenario, analicemos los desequilibrios y elaboremos una estrategia.

Nuestro engranaje cognitivo debe modificarse constantemente en funcin de la situacin que

tengamos delante. (Pg.194)

Una apertura mal preparada puede repararse gracias a una tctica brillante. La precisin de
clculo puede armonizarse con ideas audaces. (Pg.194)

Ni todo el estudio ni toda la preparacin del mundo pueden ensearnos lo que sucede
realmente sobre el terreno. (Pg.194)

Hay pocas cosas mas amargas que jugar una apertura potente, una fase intermedia brillante, y
luego ver evaporarse la victoria por un movimiento equivocado en la fase final. (Pg.196)

Podra ser interesante desglosar nuestras aptitudes y actuaciones personales de ese modo,
tomndonos ciertas libertades y movindonos en el terreno de las generalizaciones. Cules son
nuestros puntos fuertes? La creatividad en los preparativos?La fluidez de la accin?El clculo
de los detalles?Hay alguna de esas reas que nos asuste? (Pg.198)

Debemos esforzarnos en descubrir y eliminar nuestros prejuicios. (Pg.198)

Para m, eso siempre se ha traducido en controlar mi ansa de accin y darme cuenta de cundo
poda resultar contraproducente. (Pg.198)

El proceso de toma de decisiones (Pg.203)

Saber y hacer son dos cosas distintas. (CARL VON CLAUSEWITZ) (Pg.203)

Todo lo que hemos analizado nos ha conducido hacia la toma de las mejores decisiones. Para
que una estrategia se haga realidad, hay que tomar decisiones. Las evaluaciones se han
convertido en resultados que deben conducirnos a decidir. Tras haber preparado, planeado,
analizado, calculado y evaluado, hemos de escoger el rumbo de la accin. (Pg.203)

Los resultados son la respuesta que obtenemos en funcin de la calidad de nuestra toma de
decisiones. (Pg.203)

Aun as, no podemos depositar toda nuestra confianza en un nico resultado, sea bueno o malo.
(Pg.203)

LA FORMACIN DE UN ESCEPTICO (Pg.204)

Ser un escptico no significa necesariamente ser paranoico. Lo esencial es no dar nada por
supuesto y cuestionar las fuentes de informacin, as como la informacin en s misma. Tanto si
seguimos las noticias en Fox News o en la CNN, debemos recordar que la forma en la que nos
presentan la informacin tiene un motivo. Por qu han incluido ciertos detalles y han eliminado
otros? Pensar el porqu de que nos cuenten una historia puede ser ms ilustrativo que la propia
historia. (Pg.205)

2
 El escepticismo de mi madre proceda ms del rigor cientfico que de la desconfianza. A ella no le
interesaba ensearme cmo pensar, nicamente que cuestionara todo lo que oa. El modo en
que la educaron y su formacin como ingeniera le ensearon a buscar siempre los hechos
concretos de cada situacin. (Pg.205)

Esta es otra leccin que he aprendido del ajedrez: la flexibilidad es la prioridad mxima.
(Pg.207)

La flexibilidad de nuestro enfoque es tan decisiva como el proceso mismo. (Pg.207)

CUNTA INFORMACIN ES DEMASIADA? (Pg.207)

En primer lugar, hay que distinguir entre informacin y proceso. (Pg.207)

Limitar desde el inicio el alcance de nuestras investigaciones es nuestro primer deber. (Pg.208)

Por eso es crucial tener al menos dos opciones en la cabeza desde el principio, y tiempo
suficiente para considerarlas a ambas. (Pg.209)

Debemos encontrar un equilibrio entre decidirnos demasiado pronto y no decidirnos nunca,

hasta que ya sea demasiado tarde. (Pg.209)

Si somos conservadores por naturaleza, tenderemos a la primera opcin. Si somos impulsivos,

escogeremos de acuerdo con el segundo modelo. (Pg.209)

Si somos prudentes, debemos asegurarnos de detenernos un momento a considerar un par de

opciones nuevas, antes de llevarlas a cabo. (Pg.209)

Lo mejor que podemos hacer es conseguir el tiempo y la oportunidad de tomar la mejor decisin.
(Pg.210)

EJERCITAR NUESTRA INTUICIN (Pg.211)

La intuicin y el instinto constituyen la base de nuestras decisiones, especialmente de las

decisiones inmediatas que conforman nuestra cotidianidad. (Pg.211)

Hemos de estar preparados para reconocer nuestros propios errores en el proceso de toma de
decisiones, y reestructurarlo si es necesario. (Pg.212)

Como dijo Margaret Thatcher: He aprendido una cosa de la poltica. A no tomar decisiones hasta
que no haya que hacerlo. (Pg.214)

La ventaja del atacante (Pg.218)

Pese a que cada uno tiene sus propias formas de motivacin, nos gusta competir, y eso significa
vencer a alguien y no solamente conseguir un logro personal. (Pg.220)

Hemos de aprender la importancia de desquilibrar la situacin y tomar la iniciativa. Para hacer

una tortilla hay que romper unos cuantos huevos. (Pg.221)
Hemos tratado con anterioridad el concepto de llevarla iniciativa, que forma parte del xito del
ataque. (Pg.221)

Desde esa posicin de liderazgo, podremos prever y seguir controlando la accin. Mientras
sigamos amenazando y presionando, conservemos la iniciativa. (Pg.221)

Una de las cualidades de un buen atacante es sacar el mximo partido de una posicin sin
precipitarse e intentar alcanzar lo inalcanzable. (Pg.221)

2
 Psicolgicamente, ya no senta la necesidad de probar algo en todas las partidas, a base de
lanzarme a un ataque relmpago. Mi actitud era ms cientfica y ms profesional. Estaba all para
ganar, no para demostrar nada. (Pg.223)

Sola atacar porque era la nica cosa que saba hacer. Hoy ataco porque s que es lo que
mejor funciona. (Pg.224)

La conciencia de que hay un momento y un lugar para la diplomacia no ha cambiado mi fe en la

negociacin desde una posicin fuerte, siempre que sea posible. (Pg.224)

La famosa frase de Nimzowitsch tambin se refiere a la percepcin, tal como reza un viejo dicho
de Wall Street:Compra el rumor, vende las noticias. (Pg.225)

Anticipar lo que va a suceder puede ser ms efectivo que el acontecimiento en s mismo ,

o, dicho de otra manera, no se puede aislar del propio acontecimiento. (Pg.225)

El impacto es el impacto. Gritar Fuego! en un teatro abarrotado provoca, al menos a corto

plazo, la misma reaccin, haya o no haya fuego. (Pg.225)

UNA PALABRA PARA LA DEFENSA (Pg.226)

Defender significa conservar las fuerzas y correr el menor riesgo posible, dos tendencias
naturales del individuo. (Pg.226)

La defensa desde posiciones estticas ha muerto. (Pg.226)

JUGARSE EL XITO (Pg.227)

Microsoft espero dos aos para empezar a trabajar en un nuevo navegador Explorer,
posponiendo el esfuerzo hasta que su cuota de mercado ya haba empezado a disminuir
significativamente. (Pg.227)

Al contrario que Microsoft, la mayora de nosotros no podemos permitirnos ese tipo de errores.
Ellos tienen recursos para absorber la cada. (Pg.227)

Aprovechar una oportunidad desde una posicin ventajosa no es en realidad un riesgo, si

quedarse quieto es garanta de fracaso. Es mejor jugarse el triunfo que jugarse que alguien
triunfe a nuestra costa. (Pg.228)

Estamos tan contentos con nuestra ventaja que no queremos arriesgarnos a perderla.
Maniobramos alrededor, intentando mantener ese plus de la posicin sin hacer nada decisivo. Es
probable que ante una tozuda resistencia como es perdamos la iniciativa. Sin arriesgar
realmente, es casi imposible progresar. (Pg.228)

Cuando un jugador hace un movimiento que le lleva a un territorio desconocido, est retirando la
red de seguridad. (Pg.228)

LA MAGIA DE LOS NEGOCIOS (Pg.229)

Lo que puedas hacer o pensar que puedes hacer empizalo. Porque la osada contiene
magia, poder y genialidad. (Pg.229)

Toda nuestra planificacin y talento evaluativo sern meramente acadmicos si no los

combinamos con la sangre fra necesaria para ponerlos en prctica y atacar cuando la
oportunidad se presenta. (Pg.231)

La cuestin del xito (Pg.235)

2
 Sabemos que la complacencia es un enemigo peligroso. La satisfaccin puede llevarnos a relajar
la vigilancia, a errores y a oportunidades perdidas. (Pg.235)

EL PESO DE XITOS ANTERIORES (Pg.235)

Mis aos de xito me haban hecho vulnerable a esa clase de trampas. Cuando me enfrentaba a
un nuevo reto, daba por sentado que mis viejos mtodos me serviran. Era incapaz de ser
consciente de que tena un problema grave, que mis viejos mtodos me serviran. Era incapaz de
ser consciente de que tena un problema grave, que mi joven oponente estaba mejor preparado.
Cundo, finalmente, me di de bruces con la evidencia durante aquel breve torneo, ya era
demasiado tarde y pas de estar seguro de que me recuperara a considerarlo imposible.
(Pg.237)

Mi derrota estuvo causada por un exceso de confianza y autocomplacencia. Incluso mientras

suceda todo aquello, me resultaba difcil creer que aquel antiguo alumno mo fuera capaz de
haber preparado el torneo mejor que yo. (Pg.237)

Eso es lo que yo llamo el peso de los xitos pasados. Vencer crea la ilusin de que todo es
perfecto. Es muy fuerte la tentacin de pensar solo en el resultado positivo, sin considerar el
resto de las cosas que no funcionan, o que podan no haber funcionado, durante el proceso.
Despus de una victoria, lo que queremos es celebrarla, no analizarla. (Pg.237)

Debemos cuestionar el status quo siempre, especialmente, cuando las cosas van bien. (Pg.237)

En caso contrario, nos estacaremos y a la larga seremos derrotados. (Pg.237)

COMPETENCIA Y TACTICAS CONTRA LA COMPLACENCIA (Pg.237)

Las consecuencias de confiar en la reputacin y en la experiencia pasadas pueden ser trgicas.

(Pg.237)

La competencia debe ser la razn principal que nos mantiene motivados. (Pg.238)

Cuando una nueva generacin de jugadores de ajedrez emergi en la dcada de 1990, y Karpov
dej de ser la principal amenaza para mi liderazgo, tuve que centrarme de nuevo en encontrar
nuevas fuentes de inspiracin. (Pg.238)

El sorprendente Viktor Korchnoi ha cumplido los setenta y sigue jugando a primersimo nivel, y
mantiene viva la llama de la competitividad.Viktor el Terrible ha tenido una vida difcil y
pintoresca, dentro y fuera del tablero. (Pg.238)

Pese al aval de su impresionante trayectoria, Korchnoi siempre se las arregla para jugar como si
tuviera que demostrar algo. Desafiar el paso del tiempo no le basta, no se limita a presentarse y
mover las piezas. Korchnoi disfruta enseando a jugadores cincuenta aos ms jvenes,
que an tienen cosas que aprender de l. (Pg.239)

Korchnoi ha mantenido el ritmo a base de negarse a mirar atrs y contemplar lo que

cualquiera considerara sus das de gloria. (Pg.239)

Encontrar el modo de mantener nuestra concentracin y motivacin es esencial para luchar

contra la complacencia. (Pg.240)

Anticipndose dos siglos a la agencia publicitaria de Nike,Goethe escribi: El saber no es

suficiente. Es necesario aplicarlo. La voluntad no es suficiente. Hay que hacerlo.
(Pg.240)

2
DETECTAR Y SOLUCIONAR LOS ERRORES (Pg.240)

Adems de la motivacin, es necesario detectar las debilidades en nuestro campo, analizar

nuestra forma de trabajar, nuestra vida cotidiana. (Pg.240)

Nuestro lema ha de ser: Detectarlo y solucionarlo. (Pg.241)

Concentrarnos en nuestros propios pecados es, desde luego, difcil, igual que es doloroso
examinar nuestros defectos y errores. (Pg.241)

Descubrir los errores implcitos en nuestros xitos es an ms difcil. Nuestro ego desea creer
que hemos vencido de forma brillante frente a un duro oponente, no que hemos tenido suerte, ni
que nuestro rival ha dejado pasar una serie de oportunidades, ni que las cosas podran haber
resultado de otro modo. (Pg.241)

Saber por qu ganamos es tan crucial como saber por qu perdemos; lo contrario sera
desperdiciar un valioso material de anlisis. (Pg.241)

Hay que ser brutalmente objetivos con nuestros triunfos, porque en caso contrario nos
deslizaramos peligrosamente hacia el estancamiento. (Pg.241)

Debemos luchar contra nuestro ego y contra el instinto defensivo para comprender que ciertas
crticas son merecidas y constructivas y que pueden resultarnos tiles. (Pg.243)

Una empresa que no sea capaz de responder a las demandas de sus clientes est destinada al
fracaso. Una prueba clave de la validez de un gobierno es su capacidad de recibir y responder a
las crticas y de mejorar sus mtodos y reacciones. (Pg.243)

Como Churchill dijo: El xito no es definitivo, ni el error es fatal: lo que cuenta es el coraje para
seguir adelante. (Pg.243)

La partida anterior (Pg.246)

LA PARTIDA PUEDE GANARSE ANTES DE LLEGAR AL TABLERO (Pg.246)

Prepararse exige la capacidad de automotivarse para trabajar en solitario durante muchas

horas. (Pg.247)

SI QUIERES QUE TE TOMEN EN SERIO, TMATE EN SERIO A TI MISMO (Pg.249)

Mientras algunos crticos dijeron que mis rivales rendan poco por culpa de mi reputacin, yo
estoy convencido de que al menos un nmero idntico se senta, por el contrario, motivado por
jugar contra el mejor de todos. (Pg.250)

Si yo tena un comportamiento intimidante en el tablero, era porque estaba convencido de que el

ajedrez era un asunto muy serio, y que era responsable de mostrarle a mi adversario que estaba
haciendo todo lo que estaba en mis manos. (Pg.250)

El trmino empowerment delegar poder, quiz hoy da se una en exceso, pero es un concepto
esencial tanto en nuestra vida profesional como personal. (Pg.254)

Thomas Szas, el llamado antipsiquiatra, escribi que no existe la psicologa: solo la biografa y
la autobiografa.No vivimos la vida basndonos en trucos y tretas que nos motiven; no podemos
engaarnos por mucho tiempo. No debemos relegarnos a un mero papel de apoyo en nuestras
propias vidas, rechazando la bsqueda de nuevos retos y evitando las responsabilidades. La
partida interior, esa es la partida. No es psicologa. Es la vida y as debemos vivirla: una
autobiografa en evolucin. (Pg.263)

2
 Viktor Korchnoi , URSS/Suiza(1931) Cmo puede un jugador mantenerse en la lite durante
treinta aos sin llegar a ser campen mundial? La vida de Viktor el Terrible ha sido un desafo
constante. Sobrevivi al asedio de Leningrado, se enfrent a las autoridades soviticas hasta que
huyo del pas en 1976 , y sigue desafiando el paso del tiempo y jugando al ajedrez profesional de
primer nivel a los setenta y cinco aos. (Pg.266)

Korchnoi segn sus propias palabra : Yo no estudio, yo creo (Pg.267)

CONTRADECIRNOS A NOSOTROS MISMOS (Pg.268)

Los amigos y los socios buscan gente parecida, y es raro el jefe que no se rodea de personas
que piensan como el. Sin embargo, el lder poco comn , ese directivo que, por el contrario,
contrata a personas que piensan de forma distinta, y que le desafiarn, tiene mayores
probabilidades de triunfar. (Pg.268)

Ese tipo de gente es excepcional, porque a nadie le gusta que le corrijan y le contradigan. Es
necesaria mucha fuerza de voluntad y seguridad en uno mismo para rodearse
voluntariamente de personas que sabemos que nos llevaran la contraria. (Pg.268)

Ralph Waldo Emerson escribi:No dej que caiga en el vulgar error de imaginar que me
persiguen cada vez que me contradicen. (Pg.269)

LA DIFERENCIA ENTRE MEJOR Y DIFERENTE (Pg.271)

CREAR UN ESTILO UNIVERSAL (Pg.272)

Hoy da se hace especial hincapi en la especializacin y la concentracin. (Pg.285)

Agatha Christie dijo de la intuicin: Uno no puede ignorarla, y tampoco puede explicarla.Pero
eso es ms que suficiente para reconocer lo importante que es y para averiguar cmo podemos
desarrollar al mximo su potencial. (Pg.301)

Uno de los temas recurrentes de este libro ha sido esencial que es desafiarnos continuamente a
nosotros mismos. La nica forma de conseguirlo es aventurarnos en lo desconocido, asumir
riesgos y aprender cosas nuevas. Debemos obligarnos a salir del territorio cmodo y confiar en
nuestra capacidad de adaptacin y crecimiento. (Pg.302)

Intuicin (Pg.305)

SABEMOS MS DE LO QUE COMPRENDEMOS (Pg.305)

La experiencia no es lo que le sucede a un hombre; es lo que un hombre hace con lo que

le sucede. (Pg.305)

Indudablemente, nosotros tenemos un importante papel que desempear. No podemos

sentarnos y esperar a que la sabidura vaya creciendo, como las canas. (Pg.305)

La intuicin es el cajn de sastre donde todo confluye, nuestra experiencia, sabidura y voluntad.
(Pg.305)

CUNTO TIEMPO ES SUFICIENTE TIEMPO? (Pg.309)

Todas las cosas tienen un coste. Desafiarnos a nosotros mismos con nuevos retos
inevitablemente nos conducir a algn fracaso. (Pg.309)

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 En toda disciplina hay un fuerte componente intuitivo, en el que la informacin es escasa y el
factor tiempo es fundamental. (Pg.310)

La intuicin no solo nos dice el qu y el cmo, sino tambin el cundo.Al desarrollarse, nuestros
instintos se convierten en instrumentos para ahorrar tiempo y trabajo, reduciendo el tiempo que
necesitamos para realizar una evaluacin correcta, y reduciendo el tiempo necesario para
ponerla en prctica. Siempre podemos recopilar y analizar nueva informacin sin tomar una
decisin. Algo debe indicarnos cundo aplicar la ley de rendimientos decreciente y apretar el
gatillo. (Pg.310)

Momento de crisis (Pg.313)

Qu nos intimidara ms, que nos dijeran soluciona este problema, o que nos dijeran averigua
si hay un problema? Resolver problemas se considera fcil, en comparacin con averiguar antes
que nada si existe algn problema. (Pg.313)

Las autnticas demostraciones de talento e intuicin surgen , cuando todo parece tranquilo y no
estamos seguros de qu hacer, ni siquiera de si debemos hacer algo. (Pg.313)

DETECTAR UNA CRISIS ANTES DE QUE SEA UNA CRISIS (Pg.317)

Detectar una crisis es una cualidad especial. No me refiero a una crisis en el sentido de una
catstrofe. No hace falta talento, ni intuicin para darse cuenta de que las cosas van realmente
mal. En un discurso de 1959 en Indianpolis, John F. Kennedy hizo un famoso comentario acerca
de que en chino la palabra crisis se compone de dos caracteres, uno significa peligro y el otro
significa oportunidad. En realidad, eso no es literalmente cierto, aunque es un modo potico y
memorable de ilustrar un concepto muy til. (Pg. 317)

Partiendo de la acepcin ms comn Crisis significa en realidad un momento crucial, un

instante crtico en el que hay mucho en juego y el futuro es incierto. (Pg. 317)

El mayor peligro reside a menudo en evitar por completo las crisis, lo cual suele significar
nicamente posponerlas. (Pg. 318)

Mi favorita y sucinta definicin de crisis es un momento en el que las preguntas no pueden

responderse. Las crisis son perodos de incertidumbre y sacrificios inevitables. Con el paso del
tiempo, nuestros instintos interpretan nuestras experiencias y detectan la proximidad de tales
momentos. (Pg. 321)

Cuando se alcanza el punto mximo de complejidad e interacciones, se llega a un punto crtico.

Hemos de seguir teniendo presente tambin el grado de importancia de nuestras decisiones y la
dificultad relativa de dichas decisiones. (Pg. 322)

Todos deseamos mantener las decisiones abiertas el mayor tiempo posible, y esa tendencia
natural no debe considerarse perjudicial en s misma. Los problemas surgen cuando mantener
abiertas las opciones se convierte en un modo de posponer decisiones inevitables. Debemos
reconocer el momento en el que no obtendremos ningn beneficio si retrazamos una decisin.
(Pg. 322)

Si podemos anticiparnos a la aparicin de una crisis, podremos preparar nuestras fuerzas para la
defensa. (Pg. 322)

EPLOGO (Pg. 335)

TU VIDA ES TU PREPARACION (Pg. 335)

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 Lo que nos suceda en el futura no depende nicamente de nuestro pasado, sino de hasta que
punto comprendemos y utilicemos ese pasado. (Pg. 335)

BASTA DE SECRETOS (Pg. 336)

Cada uno tiene su propia horma de medir el xito. El primer paso, el ms importante, es ser
consientes de que le secreto del xito est en nuestro interior. (Pg. 337)