UNIVERSIDADE DE SOROCABA

PR-REITORIA ACADMICA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO STRICTU SENSU MESTRADO EM

COMUNICAO E CULTURA

Carlos Alberto Saraiva Da Costa

COMUNICAO EMPRESARIAL: A CONSTRUO DE RELACIONAMENTOS

COM CLIENTES VIA MDIAS DIGITAIS

Sorocaba/SP

2015
 Carlos Alberto Saraiva Da Costa

COMUNICAO EMPRESARIAL: A CONSTRUO DE RELACIONAMENTOS

COM CLIENTES VIA MDIAS DIGITAIS

Dissertao apresentada Banca Examinadora do

Programa de Ps-Graduao em Comunicao e
Cultura da Universidade de Sorocaba, como
exigncia parcial para obteno do ttulo de Mestre
em Comunicao e Cultura.

Orientador: Prof. Dr. Paulo Celso da Silva

Sorocaba
2015
 Ficha catalogrfica

Costa, Carlos Alberto Saraiva da

C871c Comunicao empresarial: a construo de relacionamentos com

clientes via mdias digitais / Carlos Alberto Saraiva da Costa.
Sorocaba, SP, 2015.
83 f.: il.
Orientador: Prof. Dr. Paulo Celso da Silva.
Dissertao (Mestrado em Comunicao e Cultura)
Universidade de Sorocaba, Sorocaba, SP, 2015.

1. Comunicao empresarial 2. Cultura organizacional 3. Mdia

digital. 4. Tecnologia da Informao. I. Silva, Paulo Celso da, orient.
II. Universidade de Sorocaba. III. Ttulo.
 Carlos Alberto Saraiva da Costa

COMUNICAO EMPRESARIAL: A CONSTRUO DE RELACIONAMENTOS

COM CLIENTES VIA MDIAS DIGITAIS

Dissertao apresentada Banca

Examinadora do Programa de Ps-
Graduao em Comunicao e Cultura da
Universidade de Sorocaba, como exigncia
parcial para obteno do ttulo de Mestre em
Comunicao e Cultura.

Aprovado em: 28/09/2015.

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________
Prof. Dr. Paulo Celso da Silva (Orientador)
Universidade de Sorocaba

______________________________________________
Prof. Dra. Maria Ogcia Drigo
Universidade de Sorocaba

______________________________________________
Prof. Dr. Luis Mauro de S Martino
Faculdade Csper Lbero
DEDICATRIA

A minha esposa, Telma, e aos meus filhos,

Arthur e Caroline, com amor e gratido.
 AGRADECIMENTOS

A Deus, por guiar e iluminar meu caminho.

A minha famlia e familiares, pela pacincia e compreenso em todos os momentos.

Ao Professor Doutor Paulo Celso da Silva, pelo apoio, orientao, incentivo e

dedicao para o desenvolvimento desse trabalho.

A todos os professores do programa de mestrado que contriburam com seus

conhecimentos para meu desenvolvimento pessoal e tambm para elaborao
desse trabalho.

Aos funcionrios do programa de Mestrado em Comunicao e Cultura.

A todos os meus amigos e colegas do mestrado, pela amizade e incentivo.

A todos aqueles que de uma maneira e de outra participaram, direta ou

indiretamente.

A Universidade de Sorocaba por mais uma vez propiciar-me oportunidade de

agregar novos conhecimentos.
 RESUMO

A presente pesquisa visa estudar at que ponto as mdias utilizadas e

disponibilizadas por uma empresa auxiliam e contribuem na construo e no
relacionamento com clientes. Nossa pesquisa, por utilizar uma empresa concreta na
cidade de Sorocaba/SP e atuante no mercado, fica impedida de citar sua razo
social ou nome fantasia, em sendo assim, optamos por nome-la empresa Master. A
pesquisa destaca os temas: comunicao empresarial, cultura organizacional,
mdias, tecnologia da informao e comunicao e relacionamento com clientes,
considerando-os relevantes e emergentes, enquadrando-se na linha de pesquisa
Mdia e Prticas Socioculturais do Programa de Mestrado em Comunicao e
Cultura da Universidade de Sorocaba. Com embasamento terico em Paulo Nassar,
Maria Alzira Pimenta, Joseph D. Straubhaar, Margarida Maria Krohling Kunsch,
Marlene Regina Marchiori, Manuel Castells, Philip Kotler entre outros, e utilizando-se
do mtodo estudo de caso, com tcnicas e instrumentos de coleta de dados
abrangendo a base de clientes; apresenta como as mdias disponibilizadas pela
empresa so utilizadas pelos clientes internos e externos, e em especial a TV via
Internet. Os resultados encontrados na pesquisa de campo podem causar
estranhamento, mas so mais comuns no mundo corporativo do que a maioria das
pessoas acredita.

Palavras-Chave: Comunicao Empresarial. Cultura Organizacional. Mdias.

Tecnologia da Informao e Comunicao. Relacionamento com Clientes.
 ABSTRACT

This research aims to study the extent to which the media used and made available
by a company and help contribute in the construction and customer relationships.
Our research, by using a concrete company in the city of Sorocaba / SP and active in
the market, is prevented from citing its name or trade name, in being so, we decided
to name it Master now. The research highlights the themes: business
communication, organizational culture, media, information and communication
technology and customer relations, considering them relevant and emerging framing
on the line of research Media and Socio-cultural practices of the Master's Program in
Communication and Culture the University of Sorocaba. With theoretical background
in Paulo Nassar, Maria Alzira Pimenta, Joseph D. Straubhaar, Margarida Maria
Krohling Kunsch, Regina Marlene Marchiori, Manuel Castells, Philip Kotler and
others, and using the study case method, with techniques and collection of
instruments data covering the customer base; It shows how the media made
available by the company are used by internal and external customers, especially
Internet TV. The results in the field research can cause estrangement, but are most
common in the corporate world than most people believe.

Keywords: Corporate Communication. Organizational Culture. Media. Technology of

Information and Communication. Customer Relations.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Atividades de um Sistema de Informao.. 53

Figura 2 Dimenses dos Sistemas de Informao... 55

Figura 3 Tipos de Sistemas de Informao...... 57

Figura 4 Interdependncia de Sistemas. 59

Figura 5 Canais de comunicao cliente X Empresa.. 60

Figura 6 Relacionamento e Fidelizao. 61

Figura 7 Internet: evoluo das empresas. 62

Figura 8 Negcio eletrnico. 63

Figura 9 Organograma tradicional X Organograma da empresa moderna

orientada pelo cliente 65

Figura 10 Determinantes do valor entregue para o cliente. 66

LISTA DE FOTOGRAFIAS

Fotografia 1 Estdio de TV .. 24

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Principais motivos da utilizao da TV.. 30

Grfico 2 Momento em que assistem ao evento.. 30

Grfico 3 Avaliao do contedo da TV.............................................................. 31

Grfico 4 Nmero de pessoas que acessam TV no local de trabalho... 31

Grfico 5 Utilizao de outros meios de comunicao........... 32

Grfico 6 Nota pelos servios prestados............................................................. 32

Grfico 7 Possuem outros prestadores de servios ....... 33

Grfico 8 Conhecimento meios de comunicao. 34

Grfico 9 Meios de comunicao que mais utilizam 34

Grfico 10 Percentual de pessoas que utilizam esse meio ...... 35

Grfico 11 Porque no utilizam TV ........ 35

Grfico 12 Nota pelos servios prestados ....... 36

Grfico 13 Possuem outros prestadores de servios ..... 36

Grfico 14 Recomendam os servios da Master.. 37

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Componentes do composto de comunicao integrada real e

exemplos de suas aplicaes no mundo virtual........................ 48

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Resultados comerciais: projetado X realizado......... 21

Tabela 2 Resultado anlise de e-mails enviados.. 26

Tabela 3 Quantidade de acessos por faixa....... 27

Tabela 4 Percentual de clientes por faixa de acesso ...... 27

Tabela 5 Faixa de quantidade de acessos TV... 28

Tabela 6 Percentual de acessos da base de clientes TV.... 29

Tabela 7 Dimenses do planejamento... 44

Tabela 8 CRM analtico versus CRM operacional.... 71

 SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................... 13
2. CAPTULO I ESTUDO DE CASO ...................................................................... 16
2.1 Histrico da empresa ..................................................................................... 16
2.1.1 Etapa 1 Anlise da situao atual .............................................................. 17
2.1.2 Etapa 2 Plano de ao ............................................................................... 20
2.1.3 Etapa 3 Resultados do plano de ao ........................................................ 20
2.2 Anlise dos meios de comunicao...........21
2.2.1 Telefone ........................................................................................................ 22
2.2.2 Correio eletrnico (e-mail) ............................................................................. 22
2.2.3 Site ................................................................................................................ 23
2.2.4 TV via Internet .............................................................................................. 23
2.3 Coleta e anlise dos dados ........................................................................... 25
2.3.1 Telefone ........................................................................................................ 25
2.3.2 Correio eletrnico (e-mail) ............................................................................. 25
2.3.3 Site ................................................................................................................ 27
2.3.4 - TV via Internet ................................................................................................ 28
2.3.4.1 - Clientes que mais utilizam TV ..................................................................... 29
2.3.4.2 Clientes que menos utilizam TV ................................................................. 34
3. CAPTULO II COMUNICAO EMPRESARIAL .............................................. 38
3.1 Comunicao empresarial ............................................................................. 38
3.3.1 Eixos da comunicao empresarial ............................................................... 39
3.3.2 Comunicao empresarial integrada ............................................................. 42
3.3.3 Conceito de planejamento estratgico .43
3.3.4 Comunicao empresarial na era digital ....................................................... 45
4. CAPTULO III TECNOLOGIA DA INFORMAO E COMUNICAO............. 50
4.1 O Paradigma da tecnologia da informao .................................................. 50
4.2 Sistemas de informaes .............................................................................. 52
4.2.1 O que um Sistema de informao .............................................................. 53
4.2.2 Perspectiva empresarial em sistemas de informao ................................... 54
4.2.3 Papel dos Sistemas de informao nas organizaes .................................. 55
4.2.4 Principais tipos de sistemas .......................................................................... 56
4.3 Sistemas de gerenciamento de relacionamento com clientes ................... 59
4.4 Negcios eletrnicos (e-business) e Comrcio eletrnico (e-commerce) 61
5. CAPTULO IV RELACIONAMENTO COM CLIENTES...................................... 64
5.1 Valor, satisfao e fidelidade ........................................................................ 64
5.1.1 Valor empresarial dos sistemas de gerenciamento do relacionamento com o
cliente Banco de dados de clientes e database marketing..................................... 69
5.2 A Comunicao integrada de marketing (CIM) ............................................ 72
5.2.1 O Desenvolvimento de uma comunicao eficaz .......................................... 73
6. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 75
REFERNCIAS ......................................................................................................... 77
Fontes complementares ............................................................................................ 79
APNDICE A Questionrio aplicado nos clientes que mais utilizam TV via Internet
.................................................................................................................................. 80
APNDICE B Questionrio aplicado nos clientes que menos utilizam TV via
Internet ..................................................................................................................... 82
 13

1. INTRODUO
Com a globalizao, acompanhada do desenvolvimento tecnolgico,
constatam-se, nos diversos setores, um forte impacto de mudanas e um intenso
movimento pela qualidade e produtividade. As novas tecnologias viabilizam a
insero competitiva, atuando como um recurso estratgico, interconectando e
agregando valor aos produtos, servios e processos, levando os setores de maneira
geral a um reposicionamento.
A convergncia das diversas tecnologias, especificamente as que usam a
tecnologia como mdia, criou um novo ambiente de comunicao.
Ao pensarmos na questo da comunicao no meio empresarial nos
deparamos com uma srie de fatores que influenciam diretamente a forma de se
comunicarem. Corra (2005, p. 100), cita que se estratgica e integrada, a
comunicao contempornea tambm atua direta e diferencialmente no processo de
competitividade global em que as empresas hoje se veem inseridas.
Assim, no se pode pensar em comunicao sem uma viso de seu
planejamento integrado e alinhado as estratgias gerais da organizao, incluindo
as mdias tecnolgicas e o relacionamento com os clientes.
A evoluo das tecnologias da informao prope uma sociedade
informatizada e automatizada, baseada nos avanos tecnolgicos da microeletrnica
e computao e nas indstrias de alta tecnologia (robtica, semicondutores, lasers,
biotecnologia, fibras ticas, etc.).
Surgem os microcomputadores, as redes de computadores e uma das
maiores tecnologias desse sculo a Internet.
A partir desse momento, inicia-se uma convergncia das mdias tradicionais
(rdio, cinema, televiso, etc) com as atuais (multimda, internet, etc).
Os meios de comunicao e as tecnologias de informao so componentes
cada vez mais presentes em nossa vida. Diariamente, boa parte de nossas
atividades dirias so dedicadas ao uso dessas tecnologias.
Para Castells (1999, p. 57), as novas tecnologias da informao esto
integrando o mundo em rede globais de instrumentalidade. A comunicao mediada
por computadores gera uma gama enorme de comunidades virtuais.
O impacto dessas mudanas to grande que muitos observadores
concluram que estamos vivendo em uma sociedade da informao.
 14

Conforme Straubhaar (2004, p. 2), a transio para uma sociedade baseada

na informao est acelerando-se atravs da rpida convergncia de sistemas de
comunicao e tecnologias da informao e o crescimento de redes integradas de
alta capacidade que carregam informao em formato digital passvel de leitura por
computadores.
A partir desse ponto, o grande impulso que as tecnologias informticas,
digitais e de automao tomaram nas ltimas dcadas, abalaram significativamente
o regime industrial. Neste aspecto, muitas organizaes esto implementando
Tecnologias de Informao e Comunicao para se tornarem mais eficientes, para
economizarem dinheiro e para reduzirem a fora de trabalho, e tambm, ser uma
fonte de vantagem competitiva.
Por outro lado, a introduo das Tecnologias de Informao e Comunicao
impacta diretamente o aspecto organizacional: alteram a estrutura organizacional e
os processos; modificam a cultura e o comportamento dos colaboradores.
Observa-se que em vrias organizaes a introduo e utilizao dessas
tecnologias so inseridas de uma maneira no planejada e desordenada.
Nesse sentido, no adianta as organizaes pura e simplesmente adotarem
essas poderosas tecnologias, por causa da concorrncia ou modismos, sem antes
realizarem uma anlise e terem conscincia dos pontos que iro justificar a escolha
de determinadas mdias digitais.
A escolha pelo tema deve-se ao fato da experincia profissional do autor na
rea de Tecnologia da Informao e Comunicao e, especificamente, pelo trabalho
desenvolvido nos ltimos 02 (dois) anos em uma empresa abrangendo os aspectos
relativos comunicao empresarial e as mdias utilizadas para se comunicar e
relacionar com os clientes.
A unidade de anlise uma empresa privada de Sorocaba, que ser
denominada MASTER.
O objetivo geral da pesquisa identificar quais so os meios de comunicao
utilizados pela Master e, explicitar, como so usados esses meios para se comunicar
e relacionar com o mercado e seus clientes.
Como objetivo especfico desta pesquisa, considerando-se como um
diferencial diante da concorrncia pela diretoria da empresa, investigar se a TV via
Internet percebido como diferencial pelos clientes.
 15

Para tal, questiona-se: Que meios de comunicao a empresa Master utiliza?

Como so utilizados os meios de comunicao explicitados? Como a utilizao da
TV via Internet? Por que os clientes utilizam ou no a TV via Internet? Quais as
restries de ordem cultural e tcnica adoo e utilizao da TV via Internet?
Portanto, a pesquisa visa identificar a contribuio que as mdias digitais
podem trazer para uma organizao empresarial obter vantagem competitiva e
melhorar a comunicao e relacionamento com seus clientes.
Conforme a classificao de Roberto Yin (2010) este estudo de caso
descritivo, pois se descreve um contexto organizacional com ilustraes para
anlise.
A atividade inicial da pesquisa ser a reviso da literatura (sustentao
pesquisa), com definio e aprofundamento de estudo nas categorias a serem
pesquisadas: comunicao empresarial, cultura organizacional, tecnologias da
informao e comunicao e relacionamento com clientes.
A obteno dos dados relativos s mdias digitais ser feito atravs dos
registros armazenados no banco de dados da empresa e prestadores de servios
(provedor de Internet). Posteriormente, sero aplicados questionrios especficos
sobre a utilizao ou no da TV via Internet. Para anlise dos dados utilizaremos de
modelos estatsticos (classes, faixas, intervalos, frequncia, mdia, etc.).
A presente pesquisa est dividida em seis captulos, incluindo-se a introduo
e consideraes finais.
Apresenta-se no primeiro captulo o estudo de caso e suas respectivas
anlises.
No segundo captulo, tratamos da Comunicao Empresarial destacando-se a
Comunicao Empresarial Integrada e na Era Digital.
No terceiro captulo, abordamos as Tecnologias da Informao e
Comunicao, descrevendo os principais tipos de sistemas de informao, as
perspectivas, o papel, e os principais tipos de sistemas de informaes implantados
e disponibilizados nas organizaes.
Finalizando, no quarto captulo utilizamo-nos da viso da rea de marketing
para tratar do relacionamento com clientes e, especialmente, o desenvolvimento da
comunicao integrada de marketing.
 16

2. CAPTULO I - ESTUDO DE CASO

O presente estudo de caso iniciou-se em meados de setembro de 2012, tendo

como objeto de estudo uma empresa na cidade de Sorocaba/SP, denominada
Master, voltada para prestao de servios de consultoria e informaes
empresariais.

2.1 - Histrico da Empresa

A empresa Master, fundada na dcada de 1970, tinha como atividade

principal a prestao de servios nas reas de contabilidade, planejamento e
assessoria.
Nos seus 20 primeiros anos, prestou todos os servios atinentes ao seu setor,
englobando execuo de servios contbeis, estruturao e execuo de projetos
de planejamento fiscal e participao em projetos de reorganizaes societrias.
Simultaneamente, os membros da equipe apresentaram milhares de eventos
(palestras, simpsios, seminrios, etc.), atingindo uma ampla gama de profissionais
atuantes do Estado de So Paulo e em outras regies do Pas.
Em 1993, a empresa criou um completo sistema de informaes
empresariais, composto por informativos, consultoria e eventos presenciais
destinados exclusivamente aos seus clientes.
Aderiu internet logo nos primeiros momentos, criou o seu site e, a partir de
2004, acrescentou ao seu produto a transmisso ao vivo, pela internet, de todos os
eventos que realizava (seminrios, palestras, etc.). Posteriormente, implantou
eventos exclusivos para o formato virtual que foi incorporado ao seu produto, dando
origem a uma TV via Internet.
Desde ento, toda essa estrutura vem se aperfeioando dia a dia,
disponibilizando para os seus clientes contedo de grande valor informativo.
Os produtos e servios so comercializados atravs de planos de assinaturas
mensais, contemplando assessoria e treinamentos nas reas fiscal, contbil e
pessoal.
Conforme o plano contratado, alm dos servios disponibilizados via internet
(site, TV, etc.), o cliente recebe atendimento via telefone, e-mail ou pessoalmente,
tendo direito de participar em seminrios e palestras.
 17

2.1.1 Etapa 1 Anlise Situao Atual

Inicialmente, em funo da preocupao da diretoria pela falta de crescimento

e aumento da concorrncia, o foco principal de anlise foi a rea comercial.
Para avaliar essa situao, elaborou-se um plano de trabalho tendo como
objetivo o levantamento e anlise dos seguintes pontos: produtos e servios,
mercado de atuao, processos de negcios, carteira de clientes, estrutura
comercial, mdias, sistemas de informao e controles (relatrios).
Para obteno dessas informaes e dados, foram realizadas entrevistas com
o diretor e com a equipe comercial; anlise dos processos, normas e procedimentos;
dos meios de comunicao com os clientes internos e externos - mdias e sistemas
de informao (controles e relatrios). Tambm, foram realizadas pesquisas de
mercado e entrevistas via telefone com alguns clientes.
Nessa etapa, observou-se uma grande dificuldade para obteno de
informaes e dados com relao aos clientes, por haver falta de controle sobre
aes realizadas e no relacionamento com os mesmos.
Deve-se destacar que durante as entrevistas com a equipe comercial, surgiu
um fator surpreendente e no previsto: a dificuldade de relacionamento entre os
membros da mesma. Notou-se que a cultura organizacional, impactava diretamente
no relacionamento, estendo-se para os demais departamentos da empresa.
Como um breve embasamento de cultura organizacional, recorremos a
Marchiori (2006) que descreve o seguinte:

Se a organizao um fenmeno social, uma de suas principais

caractersticas a interao humana. Os padres de comportamento so um
fenmeno cultural distinto, visto que so o produto da interao social e do
discurso. Portanto, culturas so dificilmente planejadas ou presumveis; elas
so produtos naturais da interao social. A cultura influencia os sistemas e
comportamentos de uma sociedade, assim como recebe influncia destes. Na
organizao acontece o mesmo, pois, tratando-se de um sistema aberto que
recebe influncias do meio ambiente, tambm pode influenciar esse meio.

Tambm, detectou-se que a equipe comercial no sabia exatamente o que

ofertar aos clientes, ou seja, tinham baixo conhecimento sobre os produtos e
servios prestados pela empresa.
 18

Outro ponto relevante foi que, anteriormente, houve a contratao de uma

empresa especializada em comunicao empresarial para desenvolver um plano
com o objetivo de melhorar a imagem da empresa com o mercado, mas segundo o
diretor, os resultados no foram satisfatrios. Destacou que houve falhas na
elaborao do plano, especificamente, para qual segmento de mercado dar foco.

Os olhos da sociedade e dos consumidores querem ver o que move a

empresa alm do lucro. As linguagens da propaganda, relaes pblicas,
jornalismo, atendimento ao consumidor, lobby, agindo de forma conjunta e
integrada, devem mostrar a personalidade da empresa para o social em todas
as suas aes (NASSAR, 2005, p.13).

Aps levantamento dos dados e informaes obtidas, realizada anlise,

obtiveram-se os seguintes resultados:
Produtos e Servios: constatou-se que nunca foi realizado um estudo sobre
os produtos e servios utilizados pela base de clientes. Tambm, no se
realizava nenhuma pesquisa sobre o mercado e concorrentes.

Processos de negcios / Relacionamento com clientes: verificou-se a falta de

processos definidos claramente, principalmente, com relao a como captar
novos clientes e se relacionar com os clientes atuais.
A equipe comercial realizava a captao de forma aleatria, bem como, no
realizava uma prospeco ativa. Na maior parte do tempo, aguardavam o
contato de possveis clientes e, caso houvesse interesse, encaminhavam uma
proposta. Apesar de existir um sistema de informao para registro das
atividades com relao aos provveis clientes (prospects), no ocorria um
acompanhamento sobre as propostas enviadas.
Aps assinatura do contrato, no existia um acompanhamento inicial sobre a
utilizao dos servios pelo cliente.
As demais reas envolvidas no processo de relacionamento, atendentes,
financeiro e consultoria, recebiam apenas um e-mail comunicando a entrada
de um novo cliente.
Com relao aos clientes da base, o relacionamento ocorria mais pelo
aspecto tcnico chamados e atendimentos realizados pelos consultores
atravs de e-mails ou telefonema.
 19

Apesar de existir um relatrio sobre o nmero de atendimentos dirios/cliente,

no se realizava nenhuma anlise ou contato mais aprofundado. Realizava-se
somente uma anlise via relatrio financeiro. Conforme relato, somente foi
realizada uma pesquisa de satisfao com os clientes no ano de 2003.

Tambm, constatou-se a falta de registros e/ou motivos para as solicitaes

de cancelamentos de assinaturas.
Detectou-se que muitos pontos falhos estavam vinculados aos processos pr-
estabelecidos com as outras reas, principalmente a falta de comunicao
interna.

Estrutura Comercial: a rea era composta por duas atendentes comerciais,

tendo como principais atividades: prospectar novos clientes e que, raramente,
realizavam visitas de ps-venda; contato para tratar de reajuste dos contratos
e controle de consultas excedentes; organizao e comercializao de planos
de assinaturas, cursos, seminrios e palestras; atualizao e manuteno do
sistema utilizado na rea comercial.

Sistemas de Informaes e Comunicao: para o registro de dados e

informaes dos clientes internos e externos, a empresa conta com sistemas
de informaes de nvel operacional desenvolvidos internamente, atendendo
as atividades dirias das reas comercial, administrativa, financeira e registro
de chamadas e atendimentos aos clientes.
Esses sistemas foram sendo desenvolvidos conforme necessidades
apontadas pelas reas e, devido a isso, no possuem integrao entre si e
bases de dados distintas.
Atravs desses sistemas, so gerados alguns relatrios para gesto e
acompanhamento das atividades, porm, pouco utilizados.
A rea de TI no atendia a demanda interna na evoluo dos sistemas de
informao e comunicao.

Tambm, so utilizados telefone, e-mail, site e TV via Internet para

comunicao e relacionamento com os clientes.
 20

2.1.2 Etapa 2 Plano de Ao

Com base no relatrio de diagnstico dos pontos crticos desenvolveu-se em

conjunto com a diretoria, um plano de ao para reverter situao atual,
contemplando-se o seguinte:
1) Estrutura Comercial: Inicialmente, no houve alterao do nmero de
colaboradores da rea, capacitando-os em tcnicas de vendas e, adequando
os recursos necessrios para realizao de visitas comerciais. Tambm,
iniciou-se a criao da cultura do planejamento estratgico de vendas.
2) Novos Clientes: com base em tcnicas comerciais, elaborou-se um plano de
prospeco e visitas estabelecendo-se metas mensais.
Tambm, criou-se o chamado Kit de Boas Vindas contendo o contrato
celebrado entre as partes e o processo de atendimento da Master aos
clientes.
3) Clientes Base: estabeleceu-se um plano de visitas, inicialmente, aos clientes
com maior utilizao dos servios, com os seguintes objetivos: passar a ter
um relacionamento mais efetivo, detectar o nvel de satisfao e a
identificao de novas necessidades e/ou servios e realizar uma reviso
cadastral dos usurios finais dos clientes.
Durante essa etapa, ocorreram algumas revises e criao de novos
processos de trabalho. Podemos destacar como fato relevante, o pedido de
demisso de uma das colaboradoras da rea comercial, alegando no se adequar a
nova forma de trabalho. Posteriormente, foi realizada uma nova contratao.

2.1.3 Etapa 3 Resultados do Plano de Ao

O Plano de Ao originou um planejamento estratgico para o ano de 2013,

tendo como objetivo principal o estabelecimento de metas de vendas.
Isso desencadeou uma srie de outros eventos como: a contratao de uma
auxiliar comercial; a realizao de pesquisa de mercado sobre os principais
concorrentes e clientes da base; reviso dos processos entre as reas comercial,
financeira e TI; treinamento da equipe comercial pelos consultores em temas
relevantes das reas fiscal, contbil e pessoal; estabelecimento de tempo padro
para atendimento das chamadas telefnicas; participao em eventos especficos
dos setores de atuao; implantao de um novo sistema de informao e a
 21

manuteno dos sistemas atuais para se adequar aos novos processos; troca dos
fornecedores de telefonia e internet; criao de novos relatrios gerenciais.
Mediante essas aes, apurando-se os resultados obtidos no final do ano,
destacam-se:

Tabela 1 - Resultados Comerciais: Projetado X Realizado

Ano 2013
Projetado Realizado %
Prospeco novos clientes 3200 2631 82%
Propostas Emitidas 300 314 105%
Novos Clientes 138 120 87%
Fonte: Elaborao prpria.

Baseados nas informaes geradas atravs dessas aes e relatrios

detectaram-se novas necessidades e possibilidades de negcios, bem como, um
novo estudo.

2.2 Anlises dos Meios de Comunicao

Como a maioria das empresas, a Master utiliza e disponibiliza vrios meios e

recursos para se comunicar e relacionar com o mercado. O telefone, o correio
eletrnico (e-mail, e-mail Marketing), Site e TV pela Internet so os meios utilizados,
tanto internamente como externamente.
Atravs desses meios de comunicao a empresa acredita ter uma maior
eficincia no atendimento e relacionamento com seus clientes.
Diante disso, surgiu um novo ponto de incomodo e indagao afinal, todos
os meios de comunicao utilizados e disponibilizados aos clientes so percebidos e
utilizados como diferenciais? Em especial, considerando-se como um diferencial
diante da concorrncia, como a utilizao da TV via Internet? Por que os clientes
utilizam ou no a TV via Internet?
Com base nesses questionamentos, apresentamos a seguir o estudo e
anlise dos meios de comunicao.
 22

2.2.1 Telefone

A maioria dos clientes contratam planos com direito a realizarem consultas

aos especialistas das reas fiscal, contbil ou pessoal. O nmero de consultas
contratados vai de 01(uma) consulta/ms at ilimitado, sendo que as consultas
podem ser realizadas por telefone, e-mail ou pessoalmente.
As consultas realizadas por telefone seguem o seguinte procedimento:
Ao telefonar para a Master, o primeiro contato do cliente realizado por uma
atendente que, automaticamente, atravs de um sistema interno j o identifica
atravs do nmero do telefone. Este expe sua necessidade e, posteriormente,
direcionado para o especialista da rea que, na maioria das vezes, j realiza os
devidos esclarecimentos para o cliente. Caso no seja possvel realizar o
atendimento devido indisponibilidade de especialistas, a atendente anota a
necessidade do cliente. Posteriormente, entra-se em contato com o cliente para que
seja realizado o atendimento.
Para cada consulta estipulou-se a durao de 10 minutos. O sistema de registro de
consultas da empresa possui um contador automtico que registra mais de uma
consulta se a mesma ultrapassar esse tempo. Se o perodo de 10 minutos foi
ultrapassado devido pesquisa do especialista para dar a resposta, ser registrada
apenas uma consulta.

2.2.2 Correio Eletrnico (e-mail)

O correio eletrnico, ou simplesmente e-mail (abreviatura de eletronic mail),

utilizado como ferramenta de comunicao para troca de mensagens de texto e
documentos.
Internamente, serve como meio para registrar e agilizar os processos de
comunicao entre as reas da empresa.
Externamente, serve como meio para os clientes enviarem dvidas/questes
relacionadas aos especialistas das reas fiscal, contbil e pessoal.
Nesse caso, o procedimento utilizado o seguinte:
Para cada dvida que necessitar de uma resposta especfica ser registrada uma
consulta, de acordo com as caractersticas de cada setor. Assim, se em um e-mail
constarem vrias dvidas que podem ser respondidas em uma s resposta, ser
cadastrada apenas uma consulta. Se, por outro lado, forem vrias dvidas que
 23

precisem ser respondidas separadamente, sero consideradas as consultas

necessrias, devendo ocorrer separao por item na resposta.
Tambm, serve como ferramenta de marketing, o chamado e-mail
marketing, para o envio aos clientes e no clientes dos seguintes documentos:
informativos, agendas de seminrios, cursos e eventos presenciais.
Para cada tipo de documento existem critrios estabelecidos de quem recebe
(clientes ou no clientes) e com qual frequncia (dirio, semanal ou espordico),
chegando-se a mdia de 1.600 e-mails enviados diariamente.

2.2.3 Site
Como citam alguns autores, empresas que ainda no possuem um site no
mundo virtual esto fadadas a amargar resultados negativos.
Considerado como porta de entrada ao ambiente da empresa, inicialmente, o
site disponibiliza vrias informaes sobre a empresa, suas solues e servios.
Tambm, serve para no clientes solicitarem informaes sobre planos de
assinatura ou outras.
Em uma rea especifica para clientes, com acesso atravs de usurio/senha,
disponibiliza contedo completo que conta com informaes relativas aos setores
fiscal, contbil e pessoal, tais como: jurisprudncias mais importantes, Perguntas e
Respostas com as dvidas mais frequentes de todas as reas, calendrio de
obrigaes, tabelas, colunas, artigos redigidos pelos consultores, legislao de cada
rea, os programas oficiais disponibilizados pelos rgos, alm da revolucionria TV
via Internet.

2.2.4 Televiso via Internet

Por se tratar de um novo meio de comunicao da empresa com o mercado,
os diretores acreditaram que a denominada TV seria um grande diferencial para
atrair novos clientes e, principalmente, servir como o principal meio de comunicao
para orient-los sobre os mais importantes assuntos das reas fiscal, contbil e
pessoal.
Criou-se um estdio especfico para a gravao e transmisso dos
programas. Todo o contedo dos eventos elaborado pelos especialistas das
respectivas reas. Existe uma programao mensal dos eventos que sero
realizados, sendo disponibilizada antecipadamente.
 24

O acesso a TV exclusivo para os clientes, sendo realizado atravs do Site

da empresa.
Diariamente, so transmitidos ao vivo, eventos em que o cliente (receptor)
pode interagir com o apresentador, enviando perguntas e comentrios em tempo
real.
Tambm, so gravados e disponibilizados no Site vdeos de curta durao
com temas pertinentes de cada rea de atuao. dado ao cliente (receptor)
possibilidade de opinar sobre o contedo gravado.
Alm disso, so transmitidos ao vivo todos os eventos presenciais realizados
no centro de treinamento da empresa, em que, da mesma forma, o cliente (receptor)
pode interagir com o apresentador.
Todos os programas so gravados e disponibilizados posteriormente no site
da empresa, ficando disponveis para acesso dos clientes.

Fotografia 1: Estdio de TV

Fonte: Elaborao prpria.

 25

2.3 Coleta e Anlise dos Dados

Aps essa breve descrio e anlise dos meios de comunicao, partimos em
busca das respostas aos questionamentos.
Baseado no mtodo da estatstica descritiva, como ponto inicial, buscamos
efetuar o levantamento de todos os registros de dados existentes atravs dos
sistemas que gerenciam os respectivos meios.
Atravs do sistema de controle e registro de acessos e utilizao dos meios
de comunicao da empresa, foram coletados e analisados aproximadamente 445
mil registros de toda a base de clientes, referentes ao perodo de agosto/2013 a
julho/2014.
Tambm, foram coletados dados secundrios do sistema de controle do
provedor de Internet.
Com base nos dados levantados, utilizamos de modelos estatsticos (classes,
faixas, intervalos, frequncia, mdia, etc.), para analisarmos os dados.
Posteriormente, aplicamos questionrios para responder as principais
indagaes relacionadas TV via Internet.
Na sequncia, expomos os resultados obtidos.

2.3.1 - Telefone
Por ser o meio mais antigo e, considerando-se que a maior parte dos clientes
opta por contratar planos com consultas, esse meio de comunicao acaba sendo
um dos mais utilizados.
Isso j era evidente e no houve um aprofundamento de anlise, pois o foco
principal foram os outros meios de comunicao e, em especial, a TV via Internet.

2.3.2 - Correio Eletrnico (e-mail)

Para avaliar a eficincia dessa tecnologia como meio de comunicao,
analisamos os dados coletados atravs de uma ferramenta analtica do provedor de
internet durante um perodo de 6 (seis) meses, de abril at setembro/2014,
referentes aos e-mails marketing enviados (mdia de 1.600/dia), recebidos e lidos,
obtendo os seguintes resultados (Tabela 2).
 26

Tabela 2: Resultado anlise de e-mails enviados

No Total
Medio Visualizados Visualizados Erros Envios
1 17,00% 73,56% 9,44% 100,00%
2 8,27% 88,56% 3,17% 100,00%
3 16,08% 62,71% 21,21% 100,00%
4 18,98% 74,87% 6,15% 100,00%
5 17,35% 77,50% 5,15% 100,00%
6 25,00% 72,05% 2,95% 100,00%
Mdia 17,11% 74,88% 8,01% 100,00%
Fonte: Elaborao prpria.

Como podemos avaliar atravs da mdia obtida nas medies realizadas,

74,88% dos e-mails enviados no so visualizados, 17,11% so visualizados e
8,01% apresentam erros, mesmo tratando-se de temas de interesse dos clientes e
no clientes.
Tambm, constatou-se que so poucos os clientes que entram em contato
para relatar que no receberam documentos enviados por e-mail.
Outro ponto detectado que muitos provedores j bloqueiam determinados
assuntos, bem como, as prprias ferramentas de segurana dos clientes acabam
classificando-os como spam1 e direcionando-os para a caixa de lixo.
Diariamente, as caixas postais eletrnicas recebem milhares de e-mails que
no fazem sentido para os negcios e para as pessoas.
Conforme demonstram outras pesquisas, esse resultado j era esperado
devido massificao e maneira indiscriminada na utilizao desse meio.
Apesar dos resultados obtidos, considera-se que essa mdia indispensvel
como meio de comunicao, pois acaba abrangendo rapidamente um nmero
considervel de clientes/no clientes.

1
Spam - o termo usado para referir-se aos e-mails no solicitados, que geralmente so enviados para um grande nmero

de pessoas. Quando o contedo exclusivamente comercial, esse tipo de mensagem chamada de UCE (do ingls
Unsolicited Commercial E-mail).
 27

2.3.3 - Site
Com base no sistema de controle e registro de acessos, inicialmente,
construmos uma matriz por faixa de acessos considerando o perodo da coleta dos
dados (Tabela 3).

Tabela 3 - Quantidade de acessos por faixa

Faixa de Acessos Acessos %

Entre 100 e 270 20.722 58,99%
Entre 50 a 99 7.268 20,69%
Entre 10 a 49 6.384 18,17%
Entre 02 e 09 728 2,07%
Somente 01 27 0,08%
TOTAL 35.129 100,00%
Fonte: Elaborao prpria.

Considerando o nmero total de clientes, desenvolvemos uma nova anlise

para verificar o percentual de clientes por faixa e quantidade de acessos (Tabela 4).

Tabela 4 - Percentual de clientes por faixa de acesso

% Clientes por Quantidade de
Faixa de Acessos faixa de acesso acessos
Entre 100 e 270 18,58% 6.527
Entre 50 a 99 14,95% 5.252
Entre 10 a 49 39,88% 14.009
Entre 02 e 09 22,51% 7.908
Somente 01 4,08% 1.433
TOTAL 100,00% 35.129
Fonte: Elaborao prpria.

Avaliando-se os resultados, constatou-se que durante o perodo de 12 meses

39,88% do total de clientes realizaram entre 10 a 49 acessos ao site; 22,51% do
total de clientes realizaram entre 02 a 09 acessos ao site; 18,58% do total de
clientes acessaram entre 100 a 270 acessos; 14,95% do total de clientes realizaram
 28

entre 50 a 99 acessos ao site, e 4,08% do total de clientes realizaram somente 01

acesso ao site.
Essa anlise chamou a ateno, considerando-se o baixo volume de acessos
pelos clientes a um meio que possui um grande volume de contedo sobre as reas
fiscal, contbil e pessoal, propiciando maior agilidade na busca por informaes.
Em contrapartida, ficou evidente que o baixo acesso ao site est relacionado
ao meio de atendimento mais utilizado pelos clientes para se relacionar com a
empresa e solucionar suas dvidas, ou seja, o telefone.
A partir dessa constatao, iniciaram-se novos estudos para minimizar essa
situao, inclusive, utilizando-se dos conceitos e tcnicas da semitica, semitica
computacional e interface homem-computador.
De imediato, foram realizadas algumas alteraes no site para facilitar sua
usabilidade e disponibilizao de outras informaes.
Ficou planejado para efetuar uma reformulao do site a partir do segundo
semestre de 2015.

2.3.4 TV via Internet

Para avaliar a utilizao e satisfao dos clientes com relao a esse meio,
partimos dos dados do sistema de controle e registro de acessos da base de
clientes.
Inicialmente, para analise dos dados, foram criadas 5 (cinco) faixas de
quantidade de acessos TV por cliente:

Tabela 5 - Faixa de quantidade de acessos TV

Faixa Quantidade de Acessos no Perodo
1 Entre 100 a 500
2 Entre 50 a 99
3 Entre 10 a 49
4 Entre 02 a 09
5 Somente 01
Fonte: Elaborao prpria.

Dessa base, classificamos em ordem decrescente os clientes que mais e

menos acessaram a TV durante o perodo de medio.
 29

Posteriormente, realizamos a classificao do percentual de clientes da base

por faixa/quantidade de acessos, obtendo-se os seguintes resultados (Tabela 6):

Tabela 6 - Percentual de acessos da base de clientes TV

Faixa Quantidade de % Acessos
Acessos Total Base de Clientes
1 Entre 100 a 500 9%
2 Entre 50 a 99 14%
3 Entre 10 a 49 37%
4 Entre 02 a 09 33%
5 Somente 01 7%
TOTAL 100%
Fonte: Elaborao prpria.

Conforme acima, verificou-se que a maior parte dos clientes (70%) realizaram
entre 02 a 49 acessos; 14% realizaram entre 50 a 99 acessos; 9% realizaram entre
100 a 500 acessos e 7% realizou somente 1%.
Nesta primeira anlise, j ficou evidente a baixa utilizao desse meio de
comunicao pelos clientes.
Reforando essa anlise, considerando-se que o acesso TV realizado a
partir do acesso ao site pelos clientes, aos compararmos os dados obtidos entre a
Tabela 4 e a Tabela 6, as faixas entre 02 a 49 acessos registram o maior percentual
de acesso pelos clientes, mdia de 66%.
A partir desses resultados, partiu-se para uma pesquisa direta com os clientes
com o objetivo de entender os principais motivos da utilizao ou no desse meio,
realizada entre os meses de outubro e novembro/2014.
Para essa pesquisa, foram entrevistados e avaliados atravs de questionrios
(Anexos 1 e 2), dois grupos de clientes os que mais utilizam e os que menos
utilizam a TV via Internet, perfazendo um total de 10% do total de clientes da base.

2.3.4.1 Clientes que mais utilizam TV

O primeiro grupo analisado foi o de clientes que mais utilizam esse meio de
comunicao.
Com base em questionrio especfico (Anexo 1), aps a coleta, tabulao e
anlise das respostas obtiveram-se os seguintes resultados:
 30

Grfico 1 - Principais motivos da utilizao da TV

60%
52%
50% 43%
Faixa Percentual

40%
30%
20%
10%
5%
0%

Atualizao %
Profissional Facilidade / Tempo
Outro

Fonte: Elaborao prpria.

Verificamos que 52% dos entrevistados utilizam esse meio pela facilidade e
ganho de tempo, 43% para atualizao profissional e 5% por outros motivos.

Grfico 2 - Momento em que assistem ao evento

55%
60%
Faixa Percentual

45%
40%

20%

0%

Na hora do evento
Gravao

Fonte: Elaborao Prpria.

Na sequncia, constatou-se que 55% dos entrevistados acessam a TV na

hora em que ocorre o evento (ao vivo), podendo interagir com o apresentador e,
45% acessam em outros horrios assistindo aos programas gravados.
 31

Grfico 3 - Avaliao do contedo da TV

80% 62%
Faixa Percentual

60%
38%
40%
20%
0%

timo
Bom

Fonte: Elaborao Prpria

Com relao ao contedo da TV, 62% dos entrevistados consideram timo e 38%
bom e nenhum dos entrevistados considerou o contedo ruim ou pssimo.

Grfico 4 - Nmero de pessoas que acessam a TV no local de trabalho

60% 52%
Faixa Percentual

50%
40% 29%
30%
20% 19%
10%
0%

De 01 a 05
05 a 10
mais de 10

Fonte: Elaborao prpria.

Verificando-se o nmero de pessoas dentro das empresas que utilizam a TV,

constatamos que 52% esto na faixa de 01 a 05 pessoas, 29% esto na faixa de 05
a 10 pessoas e 19% na faixa de mais de 10 pessoas.
 32

Grfico 5 - Utilizao de outros meios de comunicao

64%
Faixa Percentual 80%
60%
36%
40%
20%
0%

SITE
CONSULTA

Fonte: Elaborao prpria.

Alm da TV, neste grupo, 64% dos entrevistados utilizam o Site para obterem
informaes e se atualizarem, e 36% efetuam consultas via telefone.

Grfico 6 - Nota pelos servios prestados

76%
80%
Faixa Percentual

60%
40% 24%
20%
0%

Nota 5
Nota 4

Fonte: Elaborao prpria.

Com relao aos servios prestados, considerando-se uma escala de notas

de 1 ( um - menor) a 5 (cinco - maior), 76% dos entrevistados atriburam nota 5
(cinco) e 24% atriburam nota 4 (quatro), no havendo nenhuma nota entre 3 e 1.
Isso demonstra que neste grupo, o grau de satisfao dos clientes com
relao aos meios e servios prestados muito bom.
 33

Grfico 7 - Possuem outros prestadores de servios

60%
60%

Faixa Percentual
40%
40%

20%

0%

Sim
No

Fonte: Elaborao prpria.

Vale enfatizar que neste grupo, apesar da satisfao com relao dos
servios prestados pela Master, 60% dos entrevistados tem outro fornecedor do
mesmo tipo de servio, alegando que em funo de outras exigncias legais que
no so totalmente atendidas devido ao foco da empresa ser mais regional (estado).

Notamos que dentro desse grupo, a maioria dos entrevistados percebe TV

via Internet como um grande diferencial para seus negcios, principalmente, por no
ser necessrio realizar o deslocamento fsico dos funcionrios para atualizao e
capacitao. Isso, tambm, contribui para a reduo de outros custos e despesas.
 34

2.3.4.2 Clientes que menos utilizam TV

O segundo grupo analisado foi o de clientes que menos acessam esse meio
de comunicao.
Com base em outro questionrio (Anexo 2), aps a coleta, tabulao e anlise
das respostas obtiveram-se os seguintes resultados:

Grfico 8 - Conhecimento meios de comunicao

60%
60%
Faixa Percentual

40%
40%

20%

0%

Sim
No

Fonte: Elaborao prpria.

Verificamos que 60% dos entrevistados conhecem e 40% no conhecem

todos meios de comunicao disponibilizados pela Master aos seus clientes.

Grfico 9 - Meios de comunicao que mais utilizam

75%
80%
Faixa Percentual

60%

40%
25%
20%

0% 0%

Consulta
Site
TV

Fonte: Elaborao prpria.

 35

Nesse grupo, o meio mais utilizado o telefone (75%) e, em seguida o Site

(25%), no realizando nenhum acesso TV via Internet.

Grfico 10 - Percentual de pessoas que utilizam esse meio

87%
100%
Faixa Percentual

50%
13%
0%

De 01 a 05
05 a 10

Fonte: Elaborao prpria.

Verificando-se o nmero de pessoas dentro das empresas que utilizam esse

meio (telefone), constatamos que 87% esto na faixa de 01 a 05 pessoas e 13% na
faixa de 05 a 10 pessoas.

Grfico 11 - Porque no utilizam TV

Faixa Percentual

100%
73%

50%
7%
13%
0% %; 7%
No Conhece
Falta Tempo
No tem
Acesso Outro

Fonte: Elaborao prpria.

Com relao utilizao da TV via Internet, 73% dos entrevistados disseram

no utilizar por falta de tempo, 13% por no ter acesso, 7% no conhece e 7% por
outros motivos.
 36

Grfico 12 - Nota pelos servios prestados

47%
50% 47%

Faixa Percentual 40%

30%
20%
10% 7%
0%
Nota 5
Nota 4
Nota 3

Fonte: Elaborao prpria.

Com relao aos servios prestados, considerando-se uma escala de notas

de 1 ( um - menor) a 5 (cinco - maior), 47% dos entrevistados atriburam nota 5
(cinco), 47% atriburam nota 4 (quatro) e 6% atriburam nota 3 (trs).
Observa-se neste grupo, que existe maior distribuio de clientes por faixa de
satisfao, podendo-se considerar que a falta de utilizao de outros meios de
comunicao contribuem para isso.

Grfico 13 - Possuem outros prestadores de servios

60%
60%
Faixa Percentual

40%
40%

20%

0%

Sim
No

Fonte: Elaborao prpria.

Ao contrrio do grupo que mais utilizam a TV, somente 40% dos entrevistados
tem outro fornecedor do mesmo tipo de servio e 60% no.
Por outro lado, tambm ficou evidente que muitos no contratam outros
fornecedores em funo do aumento de despesas para suas empresas.
 37

Grfico 14 - Recomendam os servios da Master

100%

Fonte: Elaborao prpria.

Finalmente, em ambos os grupos, 100% dos entrevistados recomendam a

Master para outras empresas.

Assim, em linhas gerais, neste grupo verificamos que a no utilizao da TV

via Internet tem como principal motivo a falta de tempo tendo como principal fator a
priorizao dos afazeres dirios pelos funcionrios das empresas. Vale ressaltar,
que alguns entrevistados chegaram a citar que TV remete a entretenimento, por
isso algumas empresas no liberam o acesso de seus funcionrios a esse meio de
comunicao.
Tambm, percebe-se claramente que a cultura organizacional da empresa impacta
na falta de viso em utilizar outros meios para facilitar o dia-a-dia, prevalecendo o
meio tradicional de comunicao - Telefone.
Desta forma, constata-se que os meios de comunicao utilizados pela
Master ainda necessitam ser mais trabalhados e divulgados junto aos clientes.
Verifica-se a necessidade de desenvolver um Planejamento Estratgico da
Comunicao, principalmente, levando em considerao as mdias digitais.
As organizaes contemporneas devem buscar o equilbrio entre os seus
interesses e o de seus pblicos. Por isso, precisam planejar estrategicamente
sua comunicao, para realizar relacionamentos efetivos. Este objetivo s
ser alcanado mediante bases conceituais, tcnicas e meios especficos,
devidamente selecionados, e integrando todas as atividades
comunicacionais, dentro de uma filosofia de Comunicao Organizacional
Integrado. (KUNSCH, 2008, p.107).
 38

3. CAPTULO II COMUNICAO EMPRESARIAL

Neste captulo focaremos a Comunicao Empresarial com o objetivo de

descrever os desafios das organizaes para utilizar a comunicao como
ferramenta estratgica e obter vantagem competitiva. Buscamos o apoio terico
necessrio em Bahia (1995), Bueno (2009), Kunsch (2008), Matos (2006), Marchiori
(2006), Nassar (2008) e Straubhaar (2004) entre outros.

3.1 Comunicao Empresarial

Nos ltimos anos, devido abertura econmica e ao avano tecnolgico, a

comunicao empresarial se depara com novos desafios, principalmente, a de um
pblico altamente conectado e muito mais exigente com os produtos e servios
prestados. Conforme Nassar (2008, p. 11), o trabalhador ao mesmo tempo
acionista, consumidor, formador de opinio, influencia e influenciado, um ser que
pensa, fala, interage com o mundo, especialmente com o mundo sua volta.
Para Bueno (2009, p. 2-3), a comunicao organizacional, empresarial ou
corporativa no se limita apenas vertente institucional, mas inclui, a nosso ver,
obrigatoriamente, a vertente mercadolgica.
A comunicao no deve ser pensada para as organizaes apenas como
management (aspecto gerencial). Ela incorpora, entre outras perspectivas, o
relacionamento com a comunidade, a contribuio para a qualidade de vida no
trabalho, a realizao profissional e pessoal.
Em seu contexto econmico social, comunicao empresarial
desenvolve ou desdobra o significado de comunicao especializada.
No parte do particular para o universal, e sim do universal para o
particular, condicionando-o aos interesses e aos limites de sua
proposta. (BAHIA, 1995, p. 25)

Nesse contexto, as empresas devem estar preparadas para aprender a

escutar e entender o que seus clientes internos e externos querem ou esto
querendo lhes falar.
A necessidade de estar sempre sintonizada com o ambiente empresarial e
social, fez com que muitas empresas repensassem a comunicao empresarial.
Observamos que passaram a tratar a comunicao empresarial muito alm do lucro.
Nassar (2005, p. 13) descreve que os olhos da sociedade e dos
consumidores querem ver o que move a empresa alm do lucro. As linguagens da
propaganda, relaes pblicas, jornalismo, atendimento ao consumidor, lobby,
 39

agindo de forma conjunta e integrada, devem mostrar a personalidade da empresa

para o social em todas as suas aes.

3.3.1 - Eixos da Comunicao Empresarial

Nassar (2008, p. 11-12) descreve que neste contexto, a Comunicao

Empresarial / Organizacional entra definitivamente no patamar superior da gesto
empresarial, na inteligncia empresarial e passa, sob o risco da mediocridade, a
atentar para, pelo menos, cinco eixos que indicam uma comunicao empresarial
excelente.
Eixo 1 aponta para a garantia de que o esprito da comunicao permeie, esteja
embebido no ambiente da poltica empresarial. A comunicao um ato poltico
inquestionvel, sendo fundamental ter claro o que deve ser expresso, para quem,
em que tempo, por quais meios, com que impactos. O tempo do comunicador como
um fazedor de mdia, o cara do jornalzinho com os aniversrios do ms dos
empregados est morto. Morreu engasgado pela superdose de operao ttica.
Eixo 2 deve assegurar o alinhamento da comunicao nos ambientes profissionais
relacionados s questes comportamentais, econmicas, histricas, polticas,
sociais e tecnolgicas, que envolvem e impactam a empresa no seu relacionamento
com cada um de seus pblicos, especialmente o chamado pblico interno.
Eixo 3 a comunicao um processo e assim deve ser visto. A comunicao o
sistema que produz e sustenta os relacionamentos da empresa e por isso tem
presena obrigatria nos processos que do vida organizao. Isso recoloca e
redimensiona o comunicador dentro da empresa, passando a ter um papel de
educador. Paralelo ao processo de comunicao na empresa corre o processo de
educao das pessoas da empresa a partir da compreenso de que todos, na
atualidade, so produtores de contedo.
Eixo 4 a comunicao de uma empresa s ser excelente se tiver transcendncia.
Ou seja, se ficar no nvel da utilidade, da quantidade, da meta puramente numrica,
do toma l d c, denuncia a empresa como mais uma interesseira. Esse eixo
remete ao compartilhamento de valores com todos que, de alguma forma, so
afetados pela empresa. Remete a uma viso atual do mundo, mais humana e mais
integradora.
 40

Eixo 5 a comunicao excelente conhece bem, muito bem, seu pblico. O

trabalhador braal, o operrio-padro no existe mais. O modelo preconizado por
Taylor foi redesenhado e, nele, empresa e comunicador passaram a lidar com o
trabalhador do conhecimento, que exige a criao de oportunidade de viver o
sentimento de pertencer organizao, sem ser um receptor passivo da
comunicao de interesse dos administradores. Ele movido por um iderio,
entende que existe uma viso e uma misso empresarial e quer se identificar com
elas, quer se integrar e pede uma ao e uma retrica que o engaje ao projeto
empresarial.
Empresrios e comunicadores tem pela frente um longo caminho e
aprendizado conjunto, cuja base o relacionamento humano em todos os nveis.
Dele s se colher frutos se houver uma nova cultura empresarial que provoque
uma nova atitude de homens, mulheres e marcas diante de um mundo cada dia
mais complexo, mais problemtico e cheio de oportunidades para quem enxerga
mais longe e compartilha seus sonhos.
Para Marchiori (2006, p. 127), a comunicao vista como um processo de
sustentao da organizao, exigindo dos profissionais da rea uma postura global
de avaliao de cada realidade, algo que os leve a anlises mais profundas do
contexto organizacional e para que no ajam meramente baseados em tcnicas.
Deve-se considerar ainda a quantidade de barreiras que podem provocar
distores no significado da comunicao, e que impedem o fluxo da comunicao
nas organizaes. o caso do boato, exemplo tpico de comunicao distorcida.
Todas as dimenses da comunicao so importantes para o gerenciamento
eficaz da comunicao. Na realidade, preciso saber como as organizaes utilizam
a informao para construir significados, criar conhecimentos e tomar decises.
Para Mattelart (1994, p. 246-7),

no somente a empresa se converteu em um ator social de pleno direito,

exprimindo-se cada vez mais em pblico e agindo politicamente sobre o
conjunto dos problemas da sociedade, mas, tambm, suas regras de
funcionamento, sua escala de valores e suas maneiras de comunicar foram,
progressivamente, impregnando todo o corpo social.

Segundo Matos (2009, p. 76), o manancial de informaes tcnicas,

gerenciais, sociais e polticas que transita internamente e que chega e sai da
empresa precisa ser gerenciado de forma a se criar um sistema integrado, que
favorea a consolidao de processos de comunicao ativos e dinmicos.
 41

O bom trnsito de informaes na empresa vital na medida em que equivale

existncia do inter-relacionamento entre as partes da organizao, sem o que no
haveria empresa efetiva, ou seja, pessoas integradas trabalhando por um objetivo
comum.
Para se alcanar esse sistema integrado de comunicao so necessrias
regras, diretrizes e princpios bem claros e consolidados em uma poltica de
comunicao empresarial.
A comunicao deve ser considerada no simplesmente como instrumento ou
transmisso de informaes, mas como processo social bsico e como um
fenmeno nas organizaes.
Mediante esse contexto e as novas configuraes do ambiente social global,
as organizaes devero ter novas posturas, principalmente executando um
planejamento mais refinado da sua comunicao para se relacionar com os seus
stackholders1.
Alm disso, dentro desse planejamento, as organizaes devem levar em
considerao por quais mdias digitais iro se comunicar e disponbilizar suas
informaes.
Nesse sentido, Corra (2008, p. 172), cita que todas as possibilidades de
relacionamento com estes pblicos devem estar integradas e alinhadas pela mesma
viso estratgica, por um discurso uniforme e pela coerncia das mensagens. Este
processo de integrao estratgica envolve, segundo as proposies de Kunsch
(2003), um composto comunicacional integrando a Comunicao Interna, a
Comunicao Mercadolgica e a Comunicao Institucional.

1 Stackholder - uma pessoa ou grupo que possui participao, investimento ou aes e que possui interesse em uma determinada
empresa ou negcio. O ingls stake significa interesse, participao, risco. Enquanto holder significa aquele que possui. Stakeholder
tambm pode significar partes interessadas, sendo pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelos projetos e processos de
uma empresa.
O termo stakeholder foi criado pelo filsofo Robert Edward Freeman. Ele foi cunhado em 1963 em um memorando interno do
Stanford Research Institute e se referia "grupos que sem seu apoio a organizao deixaria de existir". Para Freeman, o termo
stakeholder possui um sentido amplo e outro mais estrito. O primeiro faz referncia a todo grupo ou indivduo que influencia ou
influenciado pelo alcance dos objetivos da organizao. E no sentido mais estrito, se refere a indivduos ou grupos que a organizao
depende para sobreviver. O objetivo subjacente que define tal agente stakeholder ser aquele que entrega algum valor a uma pessoa
ou organizao, mesmo que no seja o nico ou principal interessado no negcio.
 42

3.3.2 - Comunicao Empresarial Integrada

Conforme Mafei e Cecato (2011, p. 16), a comunicao empresarial ou

corporativa de uma empresa um conjunto de aes que ela executa para interagir
com os pblicos que so essenciais para a sua reputao (imagem), negcio
(desempenho financeiro) e sustentabilidade. Para que isso acontea, preciso um
plano de comunicao muito bem estruturado e alinhado com o planejamento
estratgico, o farol que mostra aonde a empresa quer chegar no curto, mdio e
longo prazos.
Nesse contexto, a comunicao passa a exercer um papel relevante e ser
considerada de forma muito mais estratgica do que no passado. Ela deve ser
contemplada em todas as fases do planejamento estratgico, visando o
estabelecimento de aes integradas no ambiente interno e externo da organizao.
O processo de comunicar, quando bem integrado, cria uma identidade para a
empresa e suas marcas, que passam a ser reconhecidas pelos atributos informados
aos seus stakeholders.
Porm, conforme descreve Bueno (2005), para que a comunicao
empresarial seja assumida como estratgica, haver, pois, necessidade, de que
essa condio lhe seja favorecida pela gesto, pela cultura e mesmo pela alocao
adequada de recursos (humanos, tecnolgicos e financeiros), sem os quais ela no
se realiza. A inteno ou o desejo apenas no produz a realidade. Logo, se esses
pressupostos no estiverem devidamente satisfeitos, ser prematuro concluir pelo
carter estratgico da comunicao empresarial. Mais ainda: a comunicao no
ser estratgica em funo unicamente do trabalho mais ou menos competente dos
profissionais de comunicao. H exigncias outras que, infelizmente, fogem ao seu
controle.
Neste ponto, faz-se um adendo a cultura organizacional. Ana Maria R. V. C.
Csar (2008, p. 129, apud Thvenet, 1994), no livro Gesto Estratgica em
Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas, organizado por Kunsch (2008),
descreve o seguinte:
quando se considera este relacionamento entre cultura e mecanismos de gesto,
deve-se pensar que na definio de gesto h uma dimenso que produto de aes
coletivas e, portanto, sujeita variaes trazidas por cada um dos atores. Isto implica
que se deve compreender que a cultura e, tambm, os modelos de gesto so
especficos de cada organizao e qualquer tentativa de reduo a uma singularidade
 43

implica perda de compreenso do todo. Esta constatao de especial importncia

para a rea de Comunicao; a cultura, enquanto um conjunto de referncias a
base para as normas comportamentais. As normas agem como mecanismos de
defesa, protegendo as pessoas e dando significado s aes coletivas e s
especificidades de cada organizao.

A comunicao empresarial estratgica depende, sobretudo, de um ambiente

especfico para que possa entrar em vigor. Ela se expressa ou se materializa apenas
em determinadas culturas ou sistemas de gesto porque decorre de processo
organizacional particular, exatamente aquela calcada na chamada administrao
estratgica.
Para Bueno (2005) a comunicao empresarial no se sustenta em
ambientes organizacionais em que essa perspectiva de planejamento esteja
ausente. Ela s pode ser pensada, implantada e exercida, se a organizao
(empresa pblica ou privada, ONG, entidade) adota e pratica a administrao
estratgica. Dificilmente, se poderia surpreender uma comunicao empresarial
estratgica numa organizao que fosse avessa a um sistema de gesto
comprometido com esse paradigma organizacional.

3.3.3 Conceito de Planejamento Estratgico

Para alinharmos a viso de Bueno, recorremos rea da Administrao para

conceituarmos Planejamento Estratgico.

Existe uma vasta literatura sobre essa temtica, mas, baseado em Lussier
(2010, p. 128) o planejamento estratgico o processo de desenvolvimento da
misso e das metas de longo prazo, determinando com antecedncia como elas
sero atingidas.

Do planejamento estratgico surge o planejamento operacional que Lussier

(2010, p. 129) descreve como o processo de estabelecimento de metas de curto
prazo, igualmente determinando com antecedncia como elas sero alcanadas.

As diferenas entre planejamento estratgico e operacional so basicamente

a durao do plano.
 44

Tabela 7 - Dimenses do Planejamento

Nvel Tipo de Plano Escopo Durao Repetitividade
Organizacional

Superior e Estratgico Geral Longo Prazo Plano para Um

Intermedirio S Fim

Intermedirio Operacional Especfico Curto Prazo Plano

Contnuo

Fonte: Elaborao prpria.

Considerando-se essas premissas, os passos do processo de planejamento

estratgico so:
1) Desenvolvimento da misso
2) Anlise do ambiente
3) Estabelecimento de metas
4) Desenvolvimento de estratgias
5) Implementao e monitoramento de estratgias

Lussier (2010, p. 129) descreve que uma estratgia um plano para,

pautando-se pela misso, atingir os objetivos. Os planejamentos estratgicos e
operacionais dividem-se em trs nveis: corporativo, de negcios e funcional. Os
nveis corporativos e de negcios so parte do planejamento estratgico, e o
funcional parte do planejamento operacional.
Uma estratgia de negcios deve contemplar s competncias da empresa e
a seu ambiente externo, o que dado pela anlise dos fatores internos e externos.
Podemos considerar como fatores internos e externos, que afetam
diretamente a comunicao empresarial, a cultura organizacional, os recursos
fsicos, humanos e tecnolgicos, setor de atuao, concorrncia, governo, etc.
Dessa forma, Bueno (2005) cita que quando afirmamos que a comunicao
empresarial de uma organizao estratgica, no estamos querendo
simplesmente dizer que ela a considera importante para alavancar os seus negcios
ou para plasmar positivamente a sua imagem. Isso pouco e desvirtua (ou
restringe) o verdadeiro significado de estratgia.
Nesse ponto, mediante a complexidade e a gerao de dvidas, surge uma
questo: qual o limite das atividades da comunicao empresarial?
 45

Pimenta (2004, p. 99) descreve que para responder a essa pergunta

necessrio perceber que as atividades da comunicao empresarial deixaram de ser
isoladas e pontuais para se relacionarem com praticamente todas as atividades da
empresa. Esta mudana deve-se necessidade de acompanhar as transformaes
tecnolgicas e culturais, associadas ao aumento da complexidade dos produtos e,
consequentemente, da importncia desse cotidiano.
Alm disso, as empresas deixaram de atuar somente na rea econmica
atravs da produo. Sua atuao foi expandida para o mbito poltico, cultural e
social.
Ainda, conforme a autora fundamental que as atividades da comunicao
empresarial sejam articuladas com o planejamento estratgico da empresa,
destacando-se os seguintes objetivos:
a. construo da imagem institucional da empresa;
b. adequao dos trabalhadores ao aumento da competio no mercado;
c. atender as exigncias do consumidores mais conscientes de seus direitos;
d. defender interesses junto ao governo e aos polticos (lobby);
e. encaminhar questes sindicais e relacionadas preservao do meio
ambiente, etc.
Quando esses objetivos so alcanados, as consequncias so:
- melhoria dos servios,
- aumento da produtividade e do lucro.

3.3.4 Comunicao Empresarial na Era Digital

Para Castells (2003, p.287), estamos vivendo numa sociedade em rede e

dominada pelo poder da internet:
Esta sociedade em rede a sociedade que eu analiso como uma sociedade cuja
estrutura social foi construda em torno de redes de informao e microeletrnica
estruturada na internet. Nesse sentido, a internet no simplesmente uma tecnologia;
um meio de comunicao que constitui a forma organizativa de nossas sociedades;
o equivalente ao que foi a fbrica ou a grande corporao na era industrial. A
internet o corao de um novo paradigma sociotcnico, que constitui na realidade a
base material de nossas vidas e de nossas formas de relao, de trabalho e de
comunicao. O que a internet faz processar a virtualidade e transform-la em
nossa realidade, constituindo a sociedade em rede, que a sociedade em que
vivemos.
 46

Como parte integrante dessa sociedade, as organizaes so influenciadas e

sofrem todos os impactos provocados pela revoluo digital.
O crescente poder da tecnologia da computao gerou redes de comunicao
poderosas que as organizaes podem usar para acessar vastos armazns de
informao ao redor do mundo para coordenar atividades atravs do tempo e do
espao.
Neste aspecto, a tecnologia da informao disponibilizou mais informaes
para alinhar os trabalhadores. Os computadores em rede e a Internet tornaram
possvel que empregados trabalhem em conjunto como uma equipe, mesmo de
locais distantes. Estas mudanas significam que a dimenso do controle da
administrao tambm foi ampliada, permitindo que gerentes de alto nvel
administrem e controlem mais trabalhadores espalhados por distncias maiores.
Atravs das tecnologias da informao (e-mail, Internet e videoconferncia),
em conjunto com as tecnologias das comunicaes, possvel se organizar
globalmente trabalhando localmente. Eliminou-se a distncia como fator para
diversos tipos de trabalho em muitas situaes. As organizaes reestruturam-se,
estoques e armazns podem ser eliminados medida que os fornecedores se
interliguem aos sistemas de computador da empresa e entreguem somente o
necessrio e no momento exato.
Laudon (2007, p. 13) descreve que as empresas no esto limitadas a locais
fsicos ou aos seus prprios limites organizacionais para fornecer produtos e
servios. Sistemas de informao em rede esto permitindo que as companhias
coordenem a distribuio de seus recursos geograficamente e at mesmo se
coordenarem com outras organizaes como corporaes virtuais (ou organizaes
virtuais), s vezes chamadas de organizao em rede.
Sistemas de informao substituram, progressivamente, os procedimentos de
trabalho manuais por procedimentos de trabalho automatizados, fluxos de trabalho e
processos de trabalho. Fluxos de trabalho eletrnicos reduziram o custo de
operaes em muitas empresas, substituindo o papel e as rotinas manuais que os
acompanhavam.
Conforme Castells (1999, p. 230), a capacidade de empresas de pequeno e
mdio porte se conectarem em rede, entre si e com grandes empresas, tambm
passou a depender da disponibilidade de novas tecnologias, uma vez que o
horizonte das redes (se no suas operaes dirias) tornou-se global.
 47

Para Srour (1998, p.27), as organizaes no mais ocupam lugares

especficos e tendem a tornarem-se virtuais, porque mais fcil e mais barato
transportar a informao do que as pessoas, atravs das tecnologias do
teleprocessamento e da computao. A comunicao on-line, por meio das redes de
computadores e de satlites, passa a fazer parte do cotidiano das pessoas e da vida
das organizaes.
Mediante esse cenrio, consequentemente, o modo de produzir e de veicular
as mensagens organizacionais tambm sofrem profundas transformaes.
Kunsch (2014) explica que os atores e produtores das indstrias das
comunicaes, bem como os agentes responsveis pela comunicao
corporativa/organizacional se deparam com novos instrumentos ou suportes, jarges
e novas palavras, siglas etc. Todos estes novos suportes podem e esto sendo
utilizados por organizaes e pblicos. Tudo vai depender das realidades sociais e
da acessibilidade no contexto onde vivemos.
Complementando, Mafei e Cecato (2011) mencionam que as organizaes
devem prestar ateno ao universo virtual das redes, blogs e comunidades, pois
quase certo a garantia de pblico futuro porque esse o mundo das pessoas mais
jovens consumidores de seus produtos, defensores e divulgadores de suas
marcas habitam. tambm o espao que seus detratores podem exercer poder de
crtica. Por isso importante conhec-lo, ver como funciona e, comear, desde j, a
trabalhar com ele.
Observamos que, com base nessas tecnologias, surgiram novas
organizaes tendo como ponto central de seus negcios o mundo virtual,
especificamente das redes sociais. Surge uma nova profisso, a do Analista de
Redes Sociais, que tem como atividade principal ficar navegando nas redes sociais
em busca de comentrios sobre produtos e servios prestados por organizaes do
mundo de tijolos.
Kusch (2014) descreve que Paulo Nassar (2006, p.149-161), ao falar da
comunicao integrada virtual, apresenta um interessante quadro, onde descreve
as modalidades comunicacionais, frentes de atuao e aplicaes possveis:

Quadro 1 - Componentes do composto de comunicao integrada real e
exemplos de suas aplicaes no mundo virtual
Comunicao institucional e suas
reas de atuao
Relaes pblicas
Jornalismo empresarial
Relaes com a imprensa
Editorao multimdia
Propaganda Institucional
Responsabilidade histrica
Responsabilidade social
Responsabilidade cultural
Comunicao interna e comunicao
administrativa e suas reas de
atuao
Relaes pblicas (aes para os
colaboradores)
Jornalismo empresarial
Editorao multimdia
Responsabilidade histrica (aes e
divulgao para os colaboradores)
Responsabilidade social (aes e
divulgao para os colaboradores)
Responsabilidade cultural (aes e
divulgao para os colaboradores)
Apoio educao corporativa
Ferramentas Gerenciais
Comunicao mercadolgica e suas
reas de atuao
Marketing
Publicidade e promoo
48
Exemplos de aplicaes virtuais em
sites ou portais voltados para
inmeros pblicos e sociedade
Posicionamento no espao virtual da
organizao frente aos diferentes
pblicos, mercados e sociedade.
E-publicaes, agncias de notcias on-
line, atualizao e manuteno de
contedos em sites, blogs, portais, entre
outros.
Sala de imprensa virtual, web coletivas
de imprensa, infoclippings,
monitoramento da imagem junto
imprensa, entre outros.
Web design.
Vitrine virtual para as crenas, valores e
tecnologias organizacionais.
Vitrine virtual para a memria
organizacional
Vitrine virtual para programas e aes
sociais
Vitrine virtual para programas,
patrocnios, aes culturais
Aplicaes virtuais em sites ou
portais voltados para o pblico
interno
E-posicionamento da organizao frente
aos diferentes pblicos, mercados e
sociedade
E-publicaes internas, agncias de
notcias on-line.
Web design
Vitrine virtual para a memria
organizacional
Vitrine virtual para programas e aes
sociais
Vitrine virtual para programas,
patrocnios e aes culturais
E-learning
Planejamento, operao e atualizao
de contedos de ferramentas gerenciais
digitais
Aplicaes virtuais em sites ou
portais voltados para inmeros
pblicos, mercado e sociedade
E- posicionamento mercadolgico, e-
pesquisas de mercado, polticas de
segmentao e personalizao de
contedos.
E-campanhas publicitrias e
 49

promocionais
Vendas E-commerce, servios de pr e ps
venda.
Feiras e exposies E-feiras, E-PDV.
Marketing direto Marketing viral, e-mail marketing
Ferramentas de relacionamento e CRM, digitais call-centers, database
gerenciais (construo e manuteno).
Fonte: Nassar, Paulo - O uso das novas tecnologias de acesso ao virtual. SP, 2006.

Dentro deste contexto, dos avanos tecnolgicos e da complexidade do

mundo atual, torna-se imprescindvel que as organizaes considerem como parte
fundamental do planejamento estratgico e da comunicao empresarial integrada,
mdias digitais em especial as Tecnologias de Informao e Comunicao.
 50

4. CAPTULO III TECNOLOGIAS DA INFORMAO E COMUNICAO

Neste captulo apresentamos os principais tipos de sistemas de informaes

baseados em computadores desenvolvidos, implementados e utilizados nas
organizaes. Como o objetivo principal descrever como as organizaes obtm
vantagem competitiva implementando e utilizando sistemas de informao baseados
em computador, no poderamos deixar de descrever os aspectos centrais do
paradigma da tecnologia da informao, buscando o apoio terico necessrio em
Castells (1999), Furlan (1994), Laudon (2007), McGowan (1997),Stair (2011).

4.1 O Paradigma da Tecnologia da Informao

O cenrio mundial do terceiro milnio est experimentando acelerado
processo da globalizao da cultura e da economia.
Furlan (1994, p. 1) observa que deslocamo-nos da era industrial para a
tecnolgica, baseado na utilizao de supertecnologias. A fase de expanso da
indstria de produo em massa de produtos padronizados atingiu nesta poca, um
esgotamento de mercados consumidores, devido a fatores como os da consolidao
do processo de reconstruo dos pases destrudos pela Segunda Guerra Mundial.
Um paradigma econmico e tecnolgico um agrupamento de inovaes
tcnicas, organizacionais e administrativas inter-relacionadas cujas vantagens
devem ser descobertas no apenas em uma nova gama de produtos e
sistemas, mas tambm e, sobretudo na dinmica da estrutura dos custos
relativos de todos os possveis insumos para a produo. Em cada novo
paradigma, um insumo especfico ou conjunto de insumos pode ser descrito
como o fator-chave desse paradigma caracterizado pela queda dos custos
relativos e pela disponibilidade universal. A mudana contempornea de
paradigma pode ser vista como uma transferncia de uma tecnologia
baseada principalmente em insumos baratos de energia para uma outra que
se baseia predominantemente em insumos baratos de informao derivados
do avano da tecnologia da microeletrnica e telecomunicaes. (CASTELLS,
1999, p.107, apud CHRISTOPHER FREEMAN, 1988, p.10).

Ao invs de aperfeioar o conceito, Castells destaca os aspectos centrais do

paradigma tecnolgico e que representam a base material da sociedade da
informao:
1 - A informao a matria-prima: so tecnologias para agir sobre a informao,
no apenas informao para agir sobre a tecnologia;
 51

2 - A penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias: como a informao uma

parte integral de toda atividade humana, todos os processos de nossa existncia
individual e coletiva so diretamente moldados pelo novo meio tecnolgico;
3 - A lgica de redes: essa configurao topolgica, a rede, agora pode ser
implementada materialmente em todos os tipos de processos e organizaes graas
a recentes tecnologias da informao;
4 - Flexibilidade: o que distingue a configurao do novo paradigma tecnolgico a
sua capacidade de reconfigurao. No apenas os processos so reversveis, mas
as organizaes e instituies podem ser modificadas, e at mesmo
fundamentalmente alteradas, pela reorganizao de seus componentes;
5 - Convergncia de tecnologias especficas para um sistema altamente integrado:
a microeletrnica, as telecomunicaes, a optoeletrnica e os computadores so
todos integrados nos sistemas de informaes.
A convergncia tecnolgica transforma-se em uma interdependncia
crescente entre as revolues em biologia e microeletrnica, tanto em relao a
materiais quanto a mtodos. Assim, destacam-se:
pesquisas biolgicas, como a identificao dos genes humanos e segmentos
de DNA humano s conseguem seguir adiante por causa do grande poder da
informtica;
a nanotecnologia pode vir a permitir a insero de minsculos
microprocessadores em rgos de organismos vivos, inclusive de seres
humanos;
o desenvolvimento do uso de materiais biolgicos na microeletrnica;
na interao entre seres humanos e os computadores, a rede neural artificial.
O atual processo de convergncia entre diferentes campos tecnolgicos no
paradigma da informao resulta de sua lgica compartilhada na gerao da
informao.
Segundo as ideias propostas pelo historiador de tecnologia, Bruce Mazlish:
necessrio reconhecer que a evoluo biolgica humana, agora melhor
entendida em termos culturais, impe humanidade a ns a
conscientizao de que ferramentas e mquinas so inseparveis da
evoluo da natureza humana. Tambm, precisamos perceber que o
desenvolvimento das mquinas, culminando com o computador, mostra-
nos, de forma inevitvel, que as mesmas teorias teis na explicao do
funcionamento de dispositivos mecnicos tambm tm utilidade no
 52

entendimento do animal humano e vice-versa, pois a compreenso do

crebro humano elucida a natureza da inteligncia artificial. (CASTELLS,
1999, p.111, apud MASLISH, 1993, p.233).

O paradigma da tecnologia da informao no evolui para seu fechamento como um

sistema, mas rumo abertura como uma rede de acessos mltiplos.

Assim, conforme Castells (1999, p.113), a dimenso social da revoluo da

tecnologia da informao parece destinada a cumprir a lei sobre a relao entre a tecnologia
e a sociedade proposta algum tempo atrs por Melvin Kranzberg:

A primeira lei de Kranzberg diz: A tecnologia no nem boa, nem ruim e

tambm no neutra.

4.2 Sistemas de Informaes

Em funo dos avanos descritos anteriormente e diante das mudanas

socioeconmicas ocorridas nas ltimas dcadas, informao nos dias de hoje tem
um valor altamente significativo e pode representar grande poder para quem a
possui.
As empresas, especialmente as de grande porte, no tm muita escolha, a
no ser a de se tornarem baseadas na informao. A demografia, por
exemplo, exige essa transformao. O centro de gravidade no emprego
est se transferindo, rapidamente, de trabalhadores manuais e burocrticos,
para trabalhadores com conhecimento, que resistem ao modelo de
comando e controle que os negcios assumiram a partir do exemplo militar
de cem anos atrs. A economia tambm exige mudanas, especialmente no
que diz respeito necessidade de as grandes organizaes inovarem e de
se tornarem empreendedoras. Mas a tecnologia da informao que, acima
de tudo, exige essa mudana. (McGOWAN, 1997, p.3-4, apud PETER
DRUCKER)

Laudon (2007) baseia-se na premissa de que difcil, se no impossvel,

gerenciar uma organizao moderna sem, no mnimo, algum conhecimento de
sistemas de informao o que eles so, como eles afetam a organizao e seus
empregados e como eles podem tornar as empresas mais competitivas e eficientes.
Os sistemas de informao se tornaram essenciais para criar empresas
competitivas, gerenciar corporaes globais e fornecer produtos e servios teis aos
clientes.
 53

4.2.1 - O que um Sistema de Informao

No existe uma definio universalmente aceita para a expresso Sistemas

de Informao.
Laudon (2007, p.4) define tecnicamente sistemas de informao como um
conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa,
armazena e distribui informaes para dar suporte tomada de deciso e ao
controle da organizao.
Os sistemas de informaes, alm de fornecerem informaes para tomada
de deciso, podem ajudar os gerentes e trabalhadores a analisar problemas,
visualizar assuntos complexos e criar novos produtos.
Identificam-se nas organizaes, trs atividades bsicas (Figura 1) que os
sistemas de informao executam para produzirem as informaes de que as
organizaes precisam:
- entrada: captura ou coleta dos dados brutos de dentro da organizao ou de seu
ambiente externo;
- processamento: converte a entrada de dados brutos em uma forma mais
significativa;
- sada: transfere a informao processada s pessoas ou atividades onde ela ser
usada.
Alm dessas atividades, os sistemas de informao requerem uma avaliao
(feedback), que a sada devolvida aos membros apropriados da organizao para
ajud-los na avaliao ou na correo da fase de sada.
Figura 1 - Atividades de um sistema de informao

AMBIENTE
Consumidores Fornecedores
ORGANIZAO
SISTEMA DE INFORMAO

Processamento

Entrada Classificar Sada

rgos Organizar
Concorrentes
Reguladores Avaliao (feedback)
Calcular

Acionistas

Fonte: LAUDON, Kenneth Sistemas de Informao Gerenciais.SP, 2007.

 54

Laudon (2007, p. 5) faz uma distino entre os sistemas de informao:

formais e informais. Os sistemas formais se baseiam em definies de dados e
procedimentos aceitas e fixadas para coletar, armazenar, processar, divulgar e usar
esses dados. So estruturados, ou seja, operam em conformidade com regras
predefinidas que so relativamente fixas.
Os sistemas de informaes informais se baseiam em regras de
comportamento no-declaradas. No h concordncia sobre o que informao ou
como ela ser armazenada e processada.
Dentro deste contexto e, conforme o objetivo deste trabalho, passamos a
avaliar os sistemas de informao formais, ou seja, os sistemas de informaes
baseados em computador (SIBC), sistemas organizacionais formais que se baseiam
em tecnologia de computador.
Geralmente, um SIBC formado por: hardware (equipamento fsico, exemplo:
monitor, CPU, teclado), software (programas), tecnologia de armazenamento e
tecnologia de comunicaes (ex. rede).
Como descreve Laudon (2007, p. 5), para entender os sistemas de
informao, preciso saber que eles so projetados para resolver problemas, sua
arquitetura e elementos de projeto, e o processo organizacional que conduz a
estas solues.

4.2.2 - Perspectiva Empresarial em Sistemas de Informao

McGowan (1997, p.5) descreve que, assim que uma empresa der os
primeiros passos na tentativa de mudar o foco, de dados para informaes, seus
processos decisrios, sua estrutura gerencial e, at mesmo, a forma com que ela
executa os trabalhos tm que ser transformados. Isso j vem acontecendo
rapidamente em um grande nmero de empresas no mundo inteiro.
Na viso empresarial, um sistema de informao uma soluo
organizacional e administrativa, baseada na tecnologia da informao, para um
desafio imposto pelo ambiente.
Um gerente precisa de ter um entendimento amplo da organizao, de
administrao e dimenses de tecnologia de informao de sistemas (Figura 2) e do
seu poder de fornecer solues para desafios e problemas no ambiente empresarial.
 55

Figura 2 - Dimenses de sistemas de informao

Organizaes
Tecnologia

Sistemas

De

Informao

Administrao

Fonte: LAUDON, Kenneth Sistemas de Informao Gerenciais. SP, 2007.

4.2.3 - Papel dos Sistemas de Informao nas Organizaes

Os sistemas de hoje afetam diretamente o modo como os gerentes decidem,

como os gerentes planejam e, em muitos casos, que produtos e servios so
produzidos. Eles desempenham um papel estratgico na vida da empresa.
Laudon (2007, p. 9) destaca que h uma interdependncia crescente entre
estratgia empresarial, regras e procedimentos, por um lado, e software, hardware,
bancos de dados e telecomunicaes de sistemas de informao, por outro. Uma
mudana em qualquer um destes componentes frequentemente requer mudanas
em outros componentes.
Atualmente, o desenvolvimento de sistemas envolve uma parte muito maior
da organizao do que envolvia no passado. Os primeiros sistemas provocaram
mudanas amplamente tcnicas que eram fceis de se alcanar. O ambiente
tecnolgico das organizaes caracterizava-se por grandes equipes de
desenvolvimento e grandes computadores (mainframe). Na poca do
desenvolvimento, no havia mtodos adequados que pudessem garantir a
automao global. O levantamento das necessidades de informaes era orientado
ao modelo organizacional fixo e no ao modelo funcional, bem como, feito por
 56

especialistas em processamento de dados, que tinham dificuldades em conhecer

suficientemente o negcio.
Conforme Furlan (1994, p. 22), a aplicao de recursos da tecnologia da
informao, e mais especificamente de recursos computacionais, iniciou-se no meio
organizacional na dcada de 1960 com um objetivo bsico: mecanizar
procedimentos administrativos.
Numa segunda etapa os sistemas afetaram o controle e o comportamento
administrativo. Verifica-se um aumento da competitividade atravs da
implementao de sistemas padronizados e integrados. H uma democratizao da
informao.
Por fim, os sistemas influenciaram o cerne das atividades institucionais
relativas a produtos, mercados, fornecedores e clientes. Os sistemas focam a gesto
orgnica (componentes / orientado objetos) e a gesto do conhecimento dos
negcios, formando ativos intangveis.
Uma razo para os sistemas de informao desempenharem um papel maior
nas organizaes, e por que eles afetam mais as pessoas, o poder ascendente e o
custo declinante da tecnologia de computao.

4.2.4 - Principais Tipos de Sistemas

Verificamos a existncia de diferentes interesses, especialidades e nveis em

uma organizao. Da mesma forma existem diferentes tipos de sistema, pois,
nenhum sistema simples pode fornecer todas as informaes de que a organizao
necessita.
De acordo com Furlan (1994, p. 22), fazendo-se uma comparao com a
pirmide de Maslow, os primeiros sistemas desenvolvidos nas organizaes foram
para suprir as necessidades fisiolgicas da informao (folha de pagamento,
contabilidade), um escopo de informatizao de dentro para dentro da
organizao. Visando atender o segundo nvel, desenvolveram-se os sistemas de
suporte ao negcio, contemplando sistemas de vendas, suprimentos, marketing,
num escopo de dentro para fora. Em uma terceira etapa, aparecem os sistemas de
suporte deciso e, posteriormente, os sistemas de informaes executivas.
Conforme Laudon (2007, p. 28), so construdos sistemas para servir a
diferentes interesses organizacionais. Organizaes e sistemas de informao
 57

(Figura 3) podem ser divididos em nveis estratgico, gerencial, de conhecimento e

operacional. Eles podem ser divididos, posteriormente, em cinco reas funcionais:
vendas e marketing, produo, financeira, contabilidade e recursos humanos.
Quatro tipos de sistemas de informao servem aos nveis de organizao:
- Sistemas de Nvel Operacional: do suporte aos gerentes no acompanhamento
das atividades e transaes dirias elementares da organizao (vendas, receitas,
folha de pagamento, contabilidade). O principal propsito de sistemas desse nvel
responder a perguntas rotineiras e localizar o fluxo de transaes atravs da
organizao.
- Sistemas de Nvel de Conhecimento: do suporte aos trabalhadores do
conhecimento e de dados em uma organizao. O seu propsito ajudar a empresa
a integrar novos conhecimentos (projetar produtos, distribuir informao) no negcio
e a controlar o fluxo de papelada.
- Sistemas de Nvel Gerencial: servem para o monitoramento, ao controle, tomada
de decises e s atividades administrativas dos gerentes mdios. Fornecem
relatrios peridicos em lugar de informaes instantneas sobre as operaes.
Laudon (2007, p. 29, apud Keen e Morton, 1978), cita que alguns sistemas de
informao do suporte a tomadas de decises no rotineiras. Eles tendem a se
concentrar em decises menos estruturadas para as quais as exigncias de
informao nem sempre so claras, ou seja, respondem perguntas de simulao.
- Sistemas de Nvel Estratgico: Focados nos assuntos estratgicos e tendncias de
longo prazo, tanto na empresa como no ambiente externo. Sua principal
preocupao adequar s mudanas no ambiente externo com a capacidade
organizacional existente.
Figura 3 Tipos de Sistemas de Informao
Tipo de Sistema de Informao Grupos Assistidos

Nvel Gerentes

Estratgico Seniores

Nvel Gerentes de Nvel

Mdio
Gerencial

Trabalhadores de
Nvel
Dados e do
Conheicmento
Conhecimento

Nvel Gerentes

Operacional Operacionais
Vendas e Marketing Produo Finanas Contabilidade RH

Fonte: LAUDON, Kenneth Sistemas de Informaes Gerenciais. SP, 2007

 58

Em vista da diversidade das organizaes, observa-se a existncia de

diferentes sistemas de informao para as mesmas reas funcionais. No existe um
sistema de informao universal que possa se ajustar a todas as organizaes.
Toda organizao faz o trabalho com alguma coisa diferente.
Stair (2011, p. 14) explica que os tipos mais comuns de sistemas de
informao utilizados nas organizaes de negcios so aqueles projetados para o
comrcio eletrnico e mvel, processamento de transaes, informaes gerenciais
e apoio deciso. Alm disso, algumas organizaes empregam sistemas com
propsitos especiais, como a realidade virtual, o que nem todas as organizaes
utilizam. Juntos, esses sistemas ajudam os funcionrios de uma organizao a
realizar tarefas rotineiras e especiais desde registrar as vendas, processar a folha
de pagamento e apoiar tomada de decises em vrios departamentos at oferecer
alternativas aos projetos e s oportunidades de larga escala.
Dessa forma, os sistemas de informao podem ser classificados pela
especialidade funcional ou pelo nvel organizacional a que servem.
Os sistemas de informao so construdos para servir a cada um dos quatro
nveis de uma organizao.
Conforme Laudon (2007, p. 30), a organizao possui sistemas de suporte
executivo (SSE) ou sistema de informaes executivas (SIE) no nvel estratgico;
sistemas de informaes gerenciais (SIG) e sistemas de suporte de decises (SSD)
no nvel gerencial; sistemas de trabalho do conhecimento (STC) e sistemas de
automao de escritrio (SAE) no nvel de conhecimento, e sistemas de
processamento de transaes (SPT) no nvel operacional.
Basicamente, esses sistemas tm o objetivo de automatizar os diversos
processos empresariais, visando o controle e a produtividade, bem como suporte
deciso.
 59

Figura 4 Interdependncia dos Sistemas

Sistemas
de
Suporte
Executivo Sistemas
(SSE) De
Sistemas
Gerenciais Suporte
Deciso
(SIG) (SSD)

Sistemas Sistemas de
Do Processamento
Conhecimento de transaes

(STC e SAE) (SPT )

Fonte: LAUDON, Kenneth Sistemas de Informaes. SP: 2007

4.3 - Sistemas de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente

Em funo da alta competitividade do mercado, torna-se fundamental
desenvolver e implementar estratgias de negcios voltadas ao entendimento e
antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
Assim, cada vez mais, as empresas buscam implementar e se utilizar dos
conceitos e sistemas de gerenciamento de relacionamento com clientes.
Barreto (2013, p. 30) descreve que, geralmente, as pessoas se referem ao
gerenciamento do relacionamento com o cliente por seu nome em ingls: customer
relationship management, ou CRM.
A definio de CRM ainda confusa, sendo que algumas vezes, o termo
tratado como sinnimo de banco de dados, ou mesmo de marketing de
relacionamento. CRM diz respeito captura, ao processamento, anlise e
distribuio de dados com foco no cliente.
Barreto (2013, p. 30; apud Bretzke) complementa essa definio, ao
acrescentar que a estratgia de CRM dispe da tecnologia que permite enriquecer
o relacionamento com os clientes, coletar informaes sobre qualquer contato que
ocorra por qualquer meio e realizar as anlises dos clientes de forma mais flexvel.
 60

Conforme Barreto (2013, p. 32) preciso, no entanto, evitar um equvoco

comum: o CRM no apenas uma tecnologia de tratamento de dados baseada em
softwares especializados o CRM mais do que isso, ele est ligado implantao
da filosofia de relacionamento. Ele possibilita que todas as informaes coletadas
nos diversos pontos de contato do cliente com a empresa estejam conectadas a um
nico sistema e disponveis em todos os novos contatos da empresa com o cliente.
Desse modo, a empresa realmente capaz de desenvolver um dilogo contnuo
com o cliente e aprender com ele.
Para Laudon (2007, p. 54) os sistemas de gerenciamento do relacionamento
com clientes ajudam as empresas a administrar suas relaes com os clientes. Eles
fornecem informaes para coordenar todos os processos de negcios que lidam
com o cliente, em termos de vendas, marketing e servios. Seu objetivo otimizar a
receita, a satisfao e a reteno de clientes. Essas informaes ajudam as
empresas a identificar, atrair e reter os clientes mais lucrativos; prestar servios de
melhor qualidade aos clientes atuais; e aumentar as vendas.
Os sistemas de gerenciamento do relacionamento com clientes visam integrar
os processos relacionados ao cliente dentro de uma empresa e, ao mesmo tempo,
consolidar as informaes sobre o cliente advindas de mltiplos canais de
comunicao telefone, e-mail, call center, web, face-a-face, etc.

Figura 5 Canais de Comunicao Cliente x Empresa

Fonte: Elaborao prpria.

Diante desse contexto, o foco do CRM o cliente e no o produto. Atravs

das informaes geradas pelo sistema busca-se o relacionamento eficaz para
fidelizar dos clientes.
 61

Figura 6 Relacionamento e Fidelizao

Fonte: Elaborao prpria.

4.4 - Negcios Eletrnicos (e-business) e Comrcio Eletrnico (e-commerce)

Com o advento da Internet, considerando principalmente o comrcio

eletrnico, o mundo passou e passa por uma grande revoluo. Pessoas e
empresas esto conectadas a uma grande rede; dados, voz e imagem trafegando
sem limite de horrio e fronteiras; existe uma constante busca do consumo de bens
e servios.
Diante disso, observamos algumas mudanas na forma de se vender: a loja
convencional passa a ser lazer e a loja virtual passa a ser compra.
Mediante isso, a rede induz o comportamento do ser humano na forma de se
comunicar: pessoa / pessoa; empresa / mercado; mercado / pessoa.
Aps o ano 2000, as empresas passaram por uma grande evoluo, tendo
que rever sua viso e processos.
 62

Figura 7 Internet: Evoluo das empresas

Fonte: Elaborao prpria.

Laudon (2007, p. 58) descreve que com o uso de redes e da Internet, os

sistemas e tecnologias descritos anteriormente, esto digitalizando as relaes das
empresas com seus clientes, funcionrios, fornecedores e parceiros.
O conceito de comrcio eletrnico, ou e-business, refere-se ao uso de
tecnologia digital e da Internet para executar os principais processos de negcios de
uma empresa. O e-businness inclui atividades para a gesto interna da empresa e
para sua coordenao com fornecedores e outros parceiros de negcios. Inclui
tambm o comrcio eletrnico ou e-commerce. E-commerce a parte do e-business
que lida com a compra e venda de mercadorias e servios pela Internet.
Para Stair (2011, p. 15) o comrcio eletrnico (e-commerce) envolve qualquer
transao comercial realizada eletronicamente entre empresas (negcio a negcio,
ou B2B business-to-business); empresas e consumidores (negcio a consumidor,
ou B2C business-to-consumer); consumidores a outros consumidores (consumidor
a consumidor, ou C2C consumer-to-consumer); negcio e setor pblico; e
consumidores e setor pblico.
Alm disso, o negcio eletrnico inclui o trabalho com os clientes,
fornecedores, parceiros estratgicos e agentes participativos. Comparando
 63

estratgia tradicional de negcio, o negcio eletrnico flexvel e adaptvel. (Figura

8).

Figura 8 Negcio Eletrnico

Fonte: STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princpios de Sistemas de Informao. SP: 2011.

Apesar de todo avano do negcio eletrnico, conforme cita Turban (2004, p.

24), agora, a dificuldade das organizaes est em reunir os componentes que
permitiro obter vantagens competitivas por meio dele.
A maior preocupao das empresas hoje com sua adaptao para atuar na
economia digital, na qual o e-business j virou norma e, especialmente, como utilizar
todas essas tecnologias para se relacionar com seus clientes.
 64

5. CAPTULO IV RELACIONAMENTO COM CLIENTES

A genialidade da concorrncia do livre-mercado que o cliente decide quem

vence e quem perde. E a longo prazo, o cliente o principal vencedor.
Donald J. Carty, CEO da AMR/American Airlines (1999)

Neste captulo descrevemos a importncia de se realizar e manter um

relacionamento efetivo com os seus clientes, baseados nos conceitos, princpios e
tcnicas de marketing.
Tambm, como o marketing integra as tecnologias da informao e
comunicao para se relacionar e fidelizar os clientes.

5.1 Valor, Satisfao e Fidelidade do Cliente

Barreto (2013) cita que o aumento da competitividade, o desenvolvimento

tecnolgico e a consequente mudana no comportamento do cliente, que vm
ocorrendo desde a dcada de 1980, tornam cada vez mais importante a busca, por
parte das empresas, da criao de vantagens competitivas sustentveis.
A vantagem competitiva surge do valor superior que a empresa oferece aos
seus clientes. Nesse contexto, o foco no cliente cada vez mais importante, em
especial medida que a demanda no suplanta mais a oferta, e a concorrncia se
torna mais intensa. E, quanto maior a disputa entre as empresas pela preferncia do
cliente, maior a importncia do entendimento das necessidades dele e da
adequao dos produtos e essas necessidades. O lucro, no caso, uma
consequncia da criao de valor para o cliente.
Kotler (2006, p. 138) menciona que administradores que acreditam que o
cliente o nico verdadeiro centro de lucro da empresa consideram obsoleto o
organograma tradicional (fig. 9 a) uma pirmide com a alta administrao no alto,
a gerncia de nvel mdio no meio e o pessoal da linha de frente e os clientes na
base. Empresas que dominam bem o marketing invertem o organograma (fig. 9 b)
no topo esto os clientes; em seguida, em um grau de importncia, vem o pessoal
da linha de frente, que tem contato com os clientes, atende-os e os satisfaz; abaixo
deles esto os gerentes de nvel mdio, cuja tarefa dar apoio ao pessoal da linha
de frente para que possam atender bem os clientes; na base est a alta
administrao, cuja tarefa contratar e apoiar os gerentes de nvel mdio. A palavra
clientes nas laterais da figura 9 (b) para indicar que todos os gerentes da empresa
 65

devem estar pessoalmente envolvidos em ter contato com os clientes, conhec-los e

atend-los.

Figura 9 Organograma tradicional versus organograma da empresa moderna

Fonte: KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administrao de Marketing. SP: 2006

Com o advento da Internet, alm de estar mais informados do que nunca, os

clientes de hoje possuem ferramentas para verificar os argumentos das empresas e
buscar melhores alternativas. Surge a seguinte questo: como fazem suas
escolhas?

Conforme Kotler (2006, p.139), eles avaliam qual oferta proporciona maior
valor. Os clientes procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos
pelos custos envolvidos na procura e pelas limitaes de conhecimento, mobilidade
e renda. Eles formam uma expectativa de valor e agem com base nela (figura 10). A
probabilidade de satisfao e repetio da compra depende de a oferta atender ou
no a essa expectativa de valor.
 66

Figura 10 Determinantes do valor entregue para o cliente

Fonte: KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administrao de Marketing. SP: 2006

Barreto (2013) descreve que pela tica do marketing, o valor entendido de

acordo com a percepo do cliente. O valor percebido pelo cliente a relao entre
os benefcios esperados de determinado produto e os custos totais para adquiri-lo.
Ou seja, valor = benefcios / custos. Em outras palavras, o valor percebido a
expectativa que o cliente tem de que determinado produto ir satisfazer suas
necessidades. O cliente atribui ao produto um valor proporcional capacidade que
ele parece ter de ajud-lo a resolver seus problemas. Desse modo, o cliente busca
maximizar seus benefcios, escolhendo as empresas que lhe entreguem maior valor.
Diante disso, Kurtzman (2004, p. 243; apud Wind) descreve que a estratgia
de marketing se concentra no entendimento das necessidades mutveis de clientes-
alvos e outros stackholders e no desenvolvimento e oferta de produtos e servios
que as atendam.
Questo: O que necessrio para uma estratgia de marketing efetiva no
ambiente de nossos dias?
Conforme Kurtzman (2004, p. 244), a estratgia de marketing tem que ter
uma perspectiva mais ampla do que o foco tradicional do marketing nos quatro Ps
(produto, preo, ponto-de-venda e promoo) e suas interdependncias.
So descritas dez orientaes que mostram aspectos revelados pela
pesquisa e pela prtica em relao aos elementos fundamentais de uma estratgia
de marketing rigorosa, coerente e efetiva:
 67

1) Comear pela percepo do cliente: Assegurar um entendimento completo

e contnuo das mudanas de necessidades, expectativas e
comportamento dos clientes.
2) Entender os cenrios: Analisar no sentido do contexto mais amplo a
mudana das necessidades, expectativas e comportamento de outros
stackeholders, a mudana tecnolgica, a dinmica concorrencial, as
normas do governo e outras fontes de mudana internas e externas
empresa e formular cenrios alternativos.
3) Formular a viso: Determinar a viso, o paradigma de negcios e os
objetivos de expanso da emrpesa, do negcio, do produto e das
unidades de mercado.
4) Propiciar crescimento: Gerar e avaliar um conjunto de estratgias de
crescimento e criar uma carteira de mecanismos de crescimento de curto e
longo prazos que capitalizem as oportunidades de mercado e as
competncias da empresa.
5) Propor um portflio de segmentos de clientes: Selecionar um portflio de
segmentos-alvo e, para cada um deles, uma proposio de
posicionamento, marca e valor associados.
6) Criar ofertas integradas, inovadoras: Para cada cliente-alvo (conta,
segmento, segmento dentro de uma unidade geogrfica), estabelecer
objetivos realistas e criativos, incluindo determinao de preos,
distribuio, comunicao e vivncia e relacionamento dos clientes.
7) Projetar a arquitetura organizacional: Desenvolver ou modificar a
arquitetura organizacional e os processos interfuncionais de criao de
valor exigidos (como desenvolvimento de novos produtos e rede integrada
de suprimento global) para apoiar a estratgia de marketing.
8) Construir a infraestrutura informacional: Desenvolver bases de dados e
informaes, pesquisar e modelar a infraestrutura tendo em vista os
usurios e as necessidades dos clientes mais que a tecnologia.
9) Concentrar-se na convergncia: Reexaminar as outras orientaes
visando capitalizar as oportunidades oferecidas pela integrao com a
Internet e outros avanos da tecnologia da informao com vistas a uma
estratgia de marketing coerente aplicando os cinco Cs (mantendo a
 68

denominao em ingls: customerization, community, channels,

competitive value equation e choice tools) da convergncia de marketing.
10) Fazer experimentos adaptativos: Desenvolver um plano de
implementao baseado no princpio da experimentao adaptativa e do
aprendizado contnuo.
Uma vez que a empresa capaz de oferecer valor superior ao cliente,
torna-se mais intenso o relacionamento entre ela e o cliente - menos
interessante para o cliente buscar outros fornecedores. Ou seja, quanto maior
o valor entregue pela empresa, mais protegida ela est da competio com
empresas concorrentes.
Nesse aspecto, Barreto (2013, p. 3) descreve que a criao de aes de
marketing de relacionamento exige, no entanto, grande investimento.
preciso adaptar a empresa recepo, ao armazenamento e disseminao
das informaes do cliente; desenvolver formas de adaptar a oferta s
necessidades dele; e (talvez o mais complexo e profundo) modificar o foco e a
cultura da empresa, transformando-a em uma organizao voltada para o
relacionamento.
Continuando, a criao de uma estrutura de banco de dados capaz de
manter um dilogo contnuo com o cliente e de retirar, desse dilogo,
informaes importantes e precisas sobre aquilo que ele de fato espera
requer adaptaes em todos os pontos de contato com o cliente, bem como a
forma de tratamento dos dados. Novas solues tecnolgicas e de
treinamento devem ser desenvolvidas e aplicadas. Alm disso, para que a
empresa seja capaz de transformar as informaes coletadas em aes de
adaptao s necessidades dos clientes, todos os seus processos precisam
tornar-se mais flexveis.
Kotler (2006, p. 151) descreve que quanto mais as empresas aprendem a
coletar informaes sobre clientes e parceiros de negcios (fornecedores,
distribuidores, varejistas) e a projetar fbricas mais flexveis, mais as
empresas aumentam sua capacidade de individualizar produtos, servios,
mensagens e mdia.
Kotler apud Don Peppers e Martha Rogers, descreve um modelo de quarto
etapas para a gesto do relacionamento com os clientes:
 69

1) Identifique seus clientes potenciais.

2) Diferencie os clientes em termos de suas necessidades e seu valor
para empresa.
3) Interaja com os clientes individualmente para melhorar seu
conhecimento sobre as necessidades de cada um construir
relacionamentos mais slidos.
4) Customize produtos, servios e mensagens para cada cliente.
O desenvolvimento do relacionamento com clientes se dar apenas da boca
para fora se a organizao no contar com uma memria tecnolgica que
capte as interaes com os clientes e uma nfase na satisfao dos clientes
ser vazia se os empregados da linha de frente no estiverem mergulhados
numa cultura que lhes d autonomia para agir rapidamente, em nome dos
clientes, para corrigir erros. Essa arquitetura organizacional vai alm de uma
estrutura que incorpore os elementos arquitetnicos inter-relacionados da
cultura da empresa, das instalaes fsicas, da governana corporativa, dos
processos de criao de valor, das pessoas e competncias, da tecnologia,
dos recursos financeiros e outros, dos sistemas de informao e apoio s
decises e dos indicadores de desempenho e dos incentivos. (KURTZMAN,
2004, p. 249)

5.1.1 Valor Empresarial dos Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento

com o Cliente Banco de Dados de Clientes e Database Marketing

Kotler (2006, p. 160) descreve que os profissionais de marketing precisam

conhecer seus clientes. E para isso a empresa tem que coletar e armazenar
informaes em um banco de dados e us-lo em suas aes de marketing.
Um banco de dados de clientes um conjunto de dados abrangentes sobre
clientes atuais ou potenciais atualizado, acessvel, prtico e organizado para fins de
marketing, tais como gerao de indicaes, venda de um produto ou servio ou
manuteno do relacionamento com os clientes.
O Databse Marketing o processo de construir, manter e usar os bancos de
dados de clientes e outros registros (produtos, fornecedores, revendedores) para
efetuar contatos e transaes e para construir relacionamentos com clientes.
Kotler (2006, p. 161) cita que muitas empresas confundem listas de mala
direta com banco de dados de clientes. Uma lista de mala direta de clientes
simplesmente uma srie de nomes, endereos e nmeros de telefones. Um banco
 70

de dados de clientes contm muito mais informaes, acumuladas por meio de

transaes, registros, questionrios por telefone, cookies e todos os tipos de
contatos.
Um banco de dados de clientes contm informaes sobre compras
anteriores, dados demogrficos (idade, renda, membros da famlia, datas de
aniversrio), dados psicogrficos (atividades, interesses e opinies), dados sobre
mdia (preferncia de mdia) e outras informaes teis.
De acordo com Kotler (2006, p. 161), nas empresas inteligentes, cada vez
que um cliente entra em contato com qualquer departamento so capturadas
informaes sobre ele.
Todos os dados coletados atravs dos vrios canais de comunicao com o
cliente mala direta, telefone, web, e-mail, etc. so organizados em um data
warehouse (armazm de dados).
Os dados coletados e armazenados em um data warehouse, so a base para
as aplicaes de CRM analticas3, que consolidam os dados dos sistemas de CRM
operacionais2 e dos pontos de contato com o cliente, usando-os para processamento
analtico on-line, data mining4 e outras tcnicas de anlise de dados.

______________________________________________________________
2
CRM operacional abarca as aplicaes voltadas ao cliente, tais como ferramentas para automao da fora de vendas,
apoio ao atendimento e ao call center e automao de marketing.
3
CRM analtico abrange as aplicaes que analisam os dados do cliente gerados pelas informaes CRM operacionais, a fim
de fornecer informaes para que se gerencie melhor o desempenho da empresa.
4
Data mining fazer data mining significa usar tcnicas estatsticas e matemticas sofisticadas, como anlise de agrupamento,
deteco de interao automtica, modelagem e redes neurais.
 71

Tabela 8 - CRM analtico versus o CRM operacional

CRM operacional CRM analtico

Gerenciamento de Campanha Formular estratgias de segmentao de

clientes

Marketing eletrnico Montar perfis de clientes

Gerenciamento de contatos e conta Analisar lucratividade do cliente

Gerenciamento de indicaes Analisar lucratividade do produto

Telemarketing Identificar oportunidades de cross-selling e

up-selling

Venda por telefone Selecionar as melhores estratgias de

marketing, servios e canais de vendas para
cada grupo de clientes

Venda eletrnica Identificar tendncias na durao do ciclo de

vendas, na taxa de conquista e na dimenso
mdia dos negcios

Vendas de campo Analisar quanto tempo leva para o servio ser

prestado, os nveis de atendimento segundo
cada canal de comunicao e a atividade de
atendimento por linha de produto e conta

Atendimento de campo Analisar indicaes geradas e taxa de

converso

Atendimento ao cliente e help desk Analisar a produtividade dos representantes

de atendimento ao cliente e representante de
vendas

Fonte: LAUDON, Kenneth Sistemas de Informaes. SP: 2007

Conforme Laudon (2007, p. 260), as empresas que usam sistemas de

gerenciamento do relacionamento com o cliente eficientes percebem muitos
benefcios, entre eles maior satisfao do cliente, menores custos de marketing
direto, marketing mais eficiente e menores custos de conquista e reteno do
clientes. As informaes fornecidas pelo sistema de CRM aumentam a receita de
vendas, pois permitem identificar os segmentos e clientes mais lucrativos para
marketing focado, cross-selling e up-selling.
 72

5.2 A Comunicao Integrada de Marketing (CIM)

Ogden (2002), em seu livro Comunicao Integrada de Marketing, descreve-

nos que fazer comunicao de marketing atualmente um processo muito mais
complexo do que em tempos passados, quando o mercado tinha baixo nvel de
segmentao; consequentemente, os produtos tambm no apresentavam muitas
variaes de tipos e marcas, e as mdias eram poucas e com grande poder de
penetrao. O rdio tinha a hegemonia da audincia nas dcadas de 1940 e 1950,
depois foi a vez da televiso nas dcadas seguintes, de 1960 e 1970. Tudo muito
diferente dos dias atuais. Hoje as empresas oferecem um nmero infinito de tipos e
marcas de produtos para atender a mercados cada vez mais segmentados.
Os meios de comunicao, por sua vez, tambm acompanharam esse
movimento de segmentao, e a era da hegemonia de um nico veculo de
comunicao, aquele que obtinha alto ndice de audincia, s vezes prximo de
100%, esta cada vez mais distante.
Hoje, existe uma infinidade de mdias, e mesmo aquelas consideradas de
massa por natureza, como a televiso, tambm j esto segmentadas.
No mercado competitivo de hoje, empresas e profissionais de marketing
devem certificar-se de que as mensagens que chegam aos consumidores sobre
produtos e servios sejam claras, concisas e integradas. Cada membro da
organizao envolvido no marketing e na comercializao de um produto ou servio
deve transmitir ao consumidor a mesma mensagem. Isso se torna cada vez mais
essencial para a eficcia do processo de comunicao, pois atrair e reter a ateno
dos clientes em um mercado altamente saturado de mensagens comerciais uma
tarefa difcil e complexa.
Nesse contexto, Ogden (2002, p. 15) descreve que as empresas devem se
conscientizar de que todas as suas variveis de marketing e de comunicao se
afetam reciprocamente, alm de afetarem o consumidor e os comunicadores. Sendo
assim, as variveis de comunicao tero um efeito no marketing e pro esse
motivo que os esforos de comunicao de uma organizao devem ser integrados.
O resultado da integrao a criao de uma sinergia. O conceito de sinergia, em
situaes de negcios, demonstra que os esforos combinados de todas as
unidades de negcios tem efeito maior que as somas individuais ou departamentos
isoladamente.
 73

5.2.1 O Desenvolvimento de uma Comunicao Eficaz

Conforme definio de Kotler (2006, p. 538) existe oito etapas no
desenvolvimento de uma comunicao eficaz:
1- Identificao do pblico-alvo
2- Determinao dos objetivos da comunicao
3- Elaborao da comunicao
4- Seleo dos canais de comunicao
5- Estabelecimento do oramento
6- Decidir sobre o mix de comunicao
7- Mensurao dos resultados da comunicao
8- Gerenciamento do processo de comunicao integrada de marketing.
O processo de comunicao deve comear tendo um pblico-alvo definido,
pois ele influencia fundamentalmente as decises do comunicador sobre o que,
como, onde e para quem dizer.
Depois da identificao do pblico-alvo preciso decidir sobre a resposta
desejada do pblico, ou seja, o comunicador pode desejar incutir alguma coisa na
opinio dos consumidores, mudar uma atitude ou levar o consumidor a agir. Aps a
definio da resposta ao pblico necessrio criar uma mensagem que seja eficaz.
E, para uma mensagem ideal, ela deve atrair a ateno, manter o interesse,
despertar desejo e incitar ao.
A mensagem deve veicular em canais de comunicao eficientes. Os canais
de comunicao existentes so dois: pessoal e no-pessoal.
O pessoal o canal de comunicao que envolve duas ou mais pessoas que
se comunicam diretamente uma com a outra, podendo ser pessoalmente ou atravs
de exposio para platias, telefone ou e-mail. O canal de comunicao no-pessoal
composto de mdia, atmosfera e os eventos. A mdia constituda por meios de
comunicao escrita, transmitida, eletrnica e expositiva. A atmosfera um
ambiente calculado que cria ou refora as inclinaes dos compradores em relao
compra. Os eventos so acontecimentos planejados para transmitir mensagens
especficas para pblicos-alvo.
Aps todas essas etapas, necessrio estabelecer o oramento total de
comunicao de marketing e decidir sobre o mix de comunicao de marketing.
Cada empresa deve distribuir o oramento promocional entre cinco ferramentas
 74

promocionais propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e publicidade,

equipe de vendas e marketing direto.
Seguindo o pensamento de Kotler (2006, p. 556), muitas empresas ainda
confiam em apenas uma ou duas ferramentas para atingir seus objetivos de
comunicao. Apesar da proliferao de novas mdias, essa prtica persiste.
Alm dessas ferramentas de comunicao, existe tambm o marketing digital,
que utiliza o computador e a rede de computadores. Conforme Ogden (2002, p. 29),
a funo bsica do marketing digital usar o poder das redes on-line, da
comunicao por computador e dos meios interativos digitais para atingir os
pblicos-alvo ou para reforar o marketing ou a Comunicao Integrada de
Marketing (CIM).
Esse tipo de marketing torna-se cada vez mais importante, pois o mundo
globalizado vive eletronicamente. O marketing digital pode ser realizado atravs de
criao de sites, participao de shopping centers virtuais, e-mail, microssites,
colocao de banners e sponsoring advertising. Uma grande vantagem do marketing
digital que ele fornece freqentemente uma alternativa barata em relao aos
outros tipos, como: folhetos, fichas de produtos, catlogos e pode ser mais rpida na
realizao de atualizaes, revises, etc.
Continuando na linha de pensamento de Ogden (2002, p. 17), o marketing
digital traz mais interatividade ao planejador do CIM e campanha, mas no corrige
todos os problemas associados ao marketing digital. Ele pode reduzir a dependncia
de papel, adicionar mais informaes (especialmente para produtos de alta
tecnologia ou produtos novos para o mercado), eliminando barreiras dos meios
tradicionais.
Kunsch (1986) explica que a comunicao integrada pressupe uma juno
da comunicao institucional, da comunicao mercadolgica e da comunicao
interna, que formam o composto da comunicao organizacional.
 75

6. CONSIDERAES FINAIS

Baseado na reviso bibliogrfica observamos que, atualmente, a

comunicao empresarial fundamenta-se na unicidade da mensagem atravs de
mltiplos canais de comunicao, dos aspectos mercadolgicos e do trabalho
conjunto de profissionais de comunicao.
Com o advento das novas tecnologias da informao e comunicao,
verificamos o desenvolvimento de novas formas de comunicao, que impulsionam
mudanas em um ambiente altamente competitivo.
Apesar disso, constatamos que se tais tecnologias so introduzidas e
disponibilizadas de uma forma no planejada, no agregam valor e nem vantagem
competitiva para as organizaes. Nesse ponto, se faz necessrio que organizaes
adotem a cultura do planejamento estratgico e que, principalmente, contemplem a
uma comunicao empresarial integrada. Toda atividade integrada de comunicao,
no importando o formato de sua mensagem, a formao dos profissionais que a
desempenham, ou aos pblicos e fins que se destinam, deve ser cuidadosamente
planejada. Alinhar estrategicamente as etapas para essa viabilizao o principal
passo para adentrar na caminhada do futuro do mercado.
Nesse aspecto, verificamos que ao se utilizar das metodologias do
planejamento estratgico integrado com as tecnologias da informao e
comunicao, passa-se a ter uma viso abrangente da organizao e maior controle
sobre sua gesto.
Considerando-se os pontos descritos acima e, recordando que esse estudo
teve como ponto de partida a preocupao da diretoria da Master com a falta de
crescimento no mercado, ao avaliarmos os resultados destacamos os seguintes
pontos: a) Praticamente, inexistia a cultura de planejamento estratgico; b) A maior
parte das atividades e processos realizados em todas s reas de empresa
mantinham-se inalterados. Raramente, se realizava uma reviso ou introduo de
um novo processo visando melhoria das atividades. Detectaram-se vrias falhas
de integrao entre as reas da empresa; c) Tambm, no havia informaes e
conhecimento dos clientes atuais; falta de metodologias de vendas; falta de foco em
segmento de mercado; d) Apesar de a empresa ter vrios sistemas de informao
para controlar e gerir suas atividades, os quais foram desenvolvidos internamente,
criaram-se vrias bases de dados que no se integravam, gerando-se redundncia
 76

de dados e dificultando a gerao de informaes confiveis. Faltavam indicadores

de desempenho; e) Ao analisarmos os meios de comunicao digitais, e-mail, site e
TV via Internet, observamos que a introduo e disponibilizao dos mesmos
seguiram mais as tendncias e/ou modismos do mercado, sem que se efetuasse
uma anlise mais profunda. Especificamente, ao avaliarmos o uso da TV via
Internet, chegamos a um resultado que foi contra a viso da diretoria da empresa, ou
seja, que seria um grande diferencial para atrair novos clientes e, principalmente,
servir como um dos principais meios de comunicao a ser utilizado pelos mesmos;
f) Um dos resultados de destaque dessa pesquisa que, devido ao modelo de
negcios da empresa, o telefone continua sendo o meio de comunicao mais
utilizado entre a empresa e seus clientes. Isso vai em contrapartida ao que muitas
pesquisas e teorias descrevem, ou seja, que os novos meios de comunicao,
especificamente os digitais, acabam matando os meios antigos.

Diante disso, vrias aes foram e continuam sendo tomadas na Master para
melhorar a introduo e utilizao das mdias, tanto interna como externamente.
Hoje, procura-se realizar no mnimo um planejamento anual, incorporando as
mdias e as tecnologias da informao e comunicao visando melhorar o
atendimento e relacionamento com o mercado e clientes.
Apesar de no ter sido objeto de estudo direto desta pesquisa, devemos
destacar que a cultura organizacional continua sendo uma das principais chaves
para o sucesso da utilizao das mdias em qualquer tipo de organizao.
Finalizando, lembramos que seres humanos trabalham com significados e
no com dispositivos.

Pensar e administrar estrategicamente a Comunicao Organizacional

pressupe: reviso e avaliao dos paradigmas organizacionais e
comunicacionais vigentes; uso de pesquisas e auditorias de comunicao;
reconhecimento e auditoria da cultura organizacional; e a identificao e
avaliao da importncia do capital intelectual das organizaes, que nem
sempre levado em conta. (KUNSCH, 2008, p. 117)
 77

REFERNCIAS

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Janeiro: Ed. Mauad, 1995.

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Paulo: Saraiva, 2009.

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Sociedade e Cultura Volume 1 6 edio So Paulo: Paz e Terra, 1999.
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Como integrar os executivos ao sistema informacional das empresas,
fornecendo informaes teis e objetivas para suas necessidades estratgicas
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So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

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7 edio So Paulo: Prentice Hall, 2007.

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Administrao. So Paulo: Cengage Learning, 2010.

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e Posicionamento. So Paulo: Contexto, 2011.

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So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

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Semestre de 2005.

NASSAR, Paulo. O uso das novas tecnologias de acesso ao virtual. In:

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http://www.portal-administracao.com/2014/07/stakeholders-significado-
classificacao.html - Acesso em 17/12/2014.
 80

APNDICE A: QUESTIONRIO APLICADO AOS CLIENTES QUE MAIS

UTILIZAM A TV VIA INTERNET.

Questo 1 Por que utiliza os servios da TV?

Opo %
Atualizao Profissional 43%
Facilidade / Tempo 52%
Custo Baixo 0%
Outro 5%
TOTAL 100%

Questo 2 Em qual horrio assiste a TV?

Opo %
Na hora do evento 55%
Gravao 45%
TOTAL 100%

Questo 3 Como avalia o contedo da TV?

Opo %
timo 62%
Bom 38%
Ruim 0%
Pssimo 0%
TOTAL 100%

Questo 4 Quantas pessoas utilizam esse meio na sua empresa?

Opo %
De 01 a 05 52%
05 a 10 29%
mais de 10 19%
TOTAL 100%

Questo 5 Quais outros meios de comunicao voc utiliza da empresa?

Opo %
SITE 64%
CONSULTA 36%
TOTAL 100%

Questo 6 No geral, qual o nota voc atribui para os servios prestados?

 81

Opo %
5 76%
4 24%
3 0%
2 0%
1 0%
TOTAL 100%

Questo 7 Sua empresa possui outro fornecedor do mesmo tipo de servios

prestados?

Opo %
Sim 60%
No 40%
TOTAL 100%

Questo 8 Voc recomendaria os servios da empresa?

Opo %
Sim 100%
No 0%
TOTAL 100%
 82

APNDICE B: QUESTIONRIO APLICADO AOS CLIENTES QUE MENOS

UTILIZAM A TV VIA INTERNET.

Questo 1 Voc conhece todos os meios de comunicaes disponibilizados pela

empresa para seus clientes utilizarem?

Opo %
Sim 60%
No 40%
TOTAL 100%

Questo 2 Qual meio mais utiliza?

Opo %
Consulta 75%
Site 25%
TV 0%
TOTAL 100%

Questo 3 Por que no utiliza a TV?

Opo %
No Conhece 7%
Falta Tempo 73%
No tem Acesso 13%
Outro 7%
TOTAL 100%

Questo 4 Quantas pessoas utilizam esse meio na sua empresa?

Opo %
De 01 a 05 87%
05 a 10 13%
mais de 10 0%
TOTAL 100%

Questo 5 No geral, qual o nota voc atribui para os servios prestados?

Opo %
5 47%
4 47%
3 6%
2 0%
1 0%
TOTAL 100%
 83

Questo 6 Sua empresa possui outro fornecedor do mesmo tipo de servios

prestados?

Opo %
Sim 40%
No 60%
TOTAL 100%

Questo 7 Voc recomendaria os servios da empresa?

Opo %
Sim 100%
No 0%
TOTAL 100%