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essentials

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Essentials: Wissensbausteine aus den Wirtschafts, Sozial- und Geisteswissenschaf-


ten, aus Technik und Naturwissenschaften sowie aus Medizin, Psychologie und
Gesundheitsberufen. Von renommierten Autoren aller Springer-Verlagsmarken.
Roland Eckert

Herausforderung
Hyperwettbewerb
in Wettbewerbsarenen
Strategie und strategisches
Geschftsmodell im Fokus
Roland Eckert
Dsseldorf
Deutschland

ISSN 2197-6708 ISSN 2197-6716 (electronic)


essentials
ISBN 978-3-658-11263-9 ISBN 978-3-658-11264-6 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-11264-6

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Springer Gabler
Springer Fachmedien Wiesbaden 2016
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Was Sie in diesem Essential finden
knnen

Der vorliegende Beitrag der Essentials-Reihe beschftigt sich insbesondere mit


der Strategie- und Geschftsmodellentwicklung in den Zeiten der Digitalisierung
und des Hyperwettbewerbs. Insbesondere wird hierbei auf die Herausforderungen
eines Hyperwettbewerbs in der Wettbewerbsarena eingegangen.
Im ersten Abschnitt steht zunchst der Begriff des Hyperwettbewerbs im Mit-
telpunkt. Im Anschluss wird auf einige grundlegende berlegungen zum Hyper-
wettbewerb in der Branche (Branchen-Hyperwettbewerb) eingegangen. Aufbau-
end auf die berlegungen zum Branchen-Hyperwettbewerb werden die Beson-
derheiten des Hyperwettbewerbs in der Wettbewerbsarena erarbeitet. Es wird sich
herausstellen, dass im Hyperwettbewerb in der Wettbewerbsarena insbesondere
das strategische Geschftsmodell der Business Model Prototype zunehmend
an Bedeutung gewinnen wird.
Den Abschluss bilden dann einige Handlungsempfehlungen fr das Manage-
ment mit einem Fokus auf strategischen Vernderungsprogrammen.

V
Vorwort

Dieses Essential basiert teilweise auf dem Buch Business Model Prototyping. Ge-
schftsmodellentwicklung im Hyperwettbewerb von Dr. Roland Eckert (Springer
Gabler, 2014). In diesem Zusammenhang wurden die im Buch dargestellten ber-
legungen durch aktuelle Forschungsergebnisse des Autors ergnzt.
Der Schwerpunkt des vorliegenden Essentials liegt auf dem Hyperwettbewerb
in der Wettbewerbsarena. In einem zweiten, parallel erscheinenden Essential liegt
der Schwerpunkt auf dem Hyperwettbewerb in der Branche.

VII
Inhaltsverzeichnis

1 Herausforderung Hyperwettbewerb 1
1.1Herausforderung Hyperwettbewerb 1
1.2Hyperwettbewerb und Digitalisierung 3

2Strategie und Geschftsmodell im Branchenwettbewerb und


Branchen-Hyperwettbewerb 7
2.1Strategie und Geschftsmodell im traditionellen
Branchenwettbewerb 7
2.2Strategie und Geschftsmodell im Branchen-Hyperwettbewerb  14

3 Hyper-Wettbewerb in der Wettbewerbsarena  21


3.1Vom Branchen-Hyperwettbewerb zum Wettbewerb in
Wettbewerbsarenen  22
3.2Strategien im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen  24
3.3Strategisches Geschftsmodell im Wettbewerb in
Wettbewerbsarenen  27
3.4Strategie und Geschftsmodell im hyperdynamischen
Wettbewerb in Wettbewerbsarenen  32

4Vernderungsprogramme fr den Wettbewerb in


Wettbewerbsarenen  35

Was Sie aus diesem Essential mitnehmen knnen  39

Literatur  41

IX
Der Autor

Dr. Roland Eckertist Professor an der FOM


Hochschule fr konomie & Management und
gilt als ausgewiesener Experte in allen Fragen
der Strategieentwicklung und -umsetzung, der
Geschftsmodellentwicklung, der Geschftsmodell-
innovation sowie der Unternehmensreorganisation
und -restrukturierung. In diesem Zusammenhang
beschftigt sich Prof. Eckert bereits seit Jahren mit
den Herausforderungen des Hyperwettbewerbs.
Prof. Eckert hat mehr als 18 Jahre in leitenden
Positionen fr namhafte internationale Beratungs-
unternehmen gearbeitet und eigene Geschftsbe-
reiche geleitet. Seine Kunden umfassten sowohl
Grounternehmen als auch mittelstndische Unter-
nehmen verschiedener Branchen. In den letzten Jahren hat Prof. Eckert auch
verschiedene mittelstndische Beratungsunternehmen in der strategischen Neuaus-
richtung und in der Erarbeitung neuer Geschftsmodelle aktiv untersttzt.
Prof. Eckert publiziert regelmig in bekannten Fachmagazinen zu den The-
men Geschftsmodellentwicklung, Organisationsentwicklung, Restrukturierung,
Projekt- und Prozessmanagement sowie Mergers & Acquisitions/Post Merger
Integration.

XI
Herausforderung Hyperwettbewerb
1

Der Begriff des Hyperwettbewerbs hat sich zu einem allgemeinen Schlagwort ent-
wickelt. Dabei steht der Begriff fr eine zunehmende Dynamisierung des Wett-
bewerbsgeschehens. Bekannt wurde der Begriff Hyperwettbewerb durch den
US-amerikanischen Managementforscher DAveni (1994). DAveni hat im
Zusammenhang mit seiner Forschung zum Thema einige wesentliche Merk-
male des Hyperwettbewerbs identifiziert, die diese Dynamisierung und deren
Auswirkungen fr die Unternehmen nher beschreiben. Das Thema Hyper-
wettbewerb wird auch deshalb zunehmend bedeutsam, da z. B. die Digitali-
sierung durchaus mit dem Hyperwettbewerb in Verbindung gebracht werden
kann. Auch die bekannte Aussage von McGrath (2013) zur zunehmenden zeit-
lichen Begrenztheit von Wettbewerbsvorteilen lsst sich auf das Phnomen
Hyperwettbewerb zurckfhren. So werden bestehende Wettbewerbsvor-
teile zunehmend schneller von den Wettbewerbern wieder aufgehoben. An-
stelle von Stabilitt und Gleichgewicht im Wettbewerbsgeschehen geht es fr
Unternehmen im Hyperwettbewerb dann auch immer mehr darum, den vor-
herrschenden Status quo in der bestehenden Wettbewerbslandschaft durch In-
novationen selbst aktiv zu erschttern (vgl. Eckert 2014).

1.1Herausforderung Hyperwettbewerb

Der Begriff Hyperwettbewerb hat sich zu einem festen Bestandteil im allge-


meinen Sprachgebrauch etabliert und steht fr die zunehmend dynamischen
Vernderungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld von Unternehmen. Begrn-
det wurde der Begriff Hyperwettbewerb von DAveni, der bereits einige we-
sentliche Charakteristika fr den Hyperwettbewerb identifiziert hat. Folgt man
dieser Beschreibung des Hyperwettbewerbs von DAveni, so lassen sich einige

Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 1


R. Eckert, Herausforderung Hyperwettbewerb in Wettbewerbsarenen, essentials,
DOI 10.1007/978-3-658-11264-6_1
2 1 Herausforderung Hyperwettbewerb

wesentliche Kennzeichen beschreiben (vgl. DAveni 1994, S.163f. und zusam-


menfassend auch Eckert 2014, S.37ff.):

1. Verfallszeit von Wettbewerbsvorteilen: Im Hyperwettbewerb nimmt die


Bestandszeit von Wettbewerbsvorteilen immer mehr ab. Dies bedeutet dann
aber auch, dass Unternehmen die eigenen Wettbewerbsvorteile permanent
infrage stellen und zerstren mssen, um Vorteile gegenber ihren Konkurren-
ten zu haben. Auch auf der Produktebene bedeutet dies dann, dass man akzep-
tieren muss, dass neue Produkte bestehende Produkte teilweise kannibalisieren.
2. Verfallszeit von Markteintrittsbarrieren: Markteintrittsbarrieren sind nur so
lange wirksam, wie der Wettbewerb diese fr wirksam oder als abschreckend
ansieht. Hufig knnen bestehende Wettbewerbsbarrieren jedoch durchaus
berwunden werden, wenn die Wettbewerber dies aktiv anstreben.
3. berraschendes Agieren im Wettbewerb: Im Hyperwettbewerb mssen Unter-
nehmen berraschend agieren, d. h. der nchste Schritt eines Unternehmens
darf durch die Konkurrenten nicht einfach vorhersagbar sein. Rein logisches
Denken im Unternehmen fhrt jedoch dazu, dass die Aktivitten eines Unter-
nehmens vorhersagbar werden. Die propagierte Irrationalitt darf aber nicht
dazu fhren, dass ein Unternehmen verrckt agiert.
4. Abnehmende Bedeutung der Langfristplanung: Die traditionelle Langfristpla-
nung gibt keine Sicherheit fr den langfristigen strategischen Zeithorizont.
Langfristplanung im traditionellen Sinne setzt die Nachhaltigkeit von Wettbe-
werbsvorteilen voraus, die im Hyperwettbewerb nicht mehr gegeben ist
5. Abnehmende Aussagekraft der SWOT-Analyse: Ein Fokus auf die Schwchen
der bekannten Branchen-Wettbewerber kann ein Fehler sein. Deshalb knnen
SWOT-Analysen Ergebnisse und Eindrcke vermitteln, die im Hyperwettbe-
werb zu den falschen Entscheidungen fhren knnen.
6. Permanentes Suchen nach Chancen und Opportunitten: Unternehmen mssen
permanent ihre Chancen bzw. ihre Opportunitten suchen, um zu gewinnen.
Dennoch wird ein bertrumpfen des Wettbewerbers immer schwieriger.

Fasst man diese Merkmale von DAveni zum Hyperwettbewerb zusammen, so


scheinen nachhaltige Wettbewerbsvorteile im Hyperwettbewerb zuknftig nur
noch die Ausnahme zu sein. Dies gilt umso mehr fr technologie- und innovations-
orientierte Unternehmen aus den bekannten Branchen (z.B. Automotive, Industrie-
gter, Medizintechnik), die durch eine zunehmende Digitalisierung geprgt sind.
Anstelle von Stabilitt und Gleichgewicht im Wettbewerbsgeschehen geht es fr
Unternehmen im Hyperwettbewerb dann zunehmend darum, den vorherrschenden
Status quo im Wettbewerb selbst aktiv zu erschttern (vgl. Eckert 2014, S.37ff.).
1.2Hyperwettbewerb und Digitalisierung 3

1.2Hyperwettbewerb und Digitalisierung

Neben dem Hyperwettbewerb hat sich auch die Digitalisierung einen festen
Platz in den Diskussionsforen erarbeitet. Aus unserer Sicht kann die Digitalisie-
rung als wesentlicher zuknftiger Treiber im Hyperwettbewerb angesehen werden.
Aus diesem Grund ist es wichtig, auch die Digitalisierung im Kontext des Hyper-
wettbewerbs an dieser Stelle zu betrachten.
Der Begriff der Digitalisierung hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeu-
tung gewonnen. Dennoch scheinen manche Begriffsinterpretationen noch immer
auf die Zeit der New Economy Anfang der 1990er-Jahre zurckzugehen. Be-
trachtet man die Digitalisierung genauer, so knnen derzeit in der Praxis mindes-
tens drei unterschiedliche Begriffsbeschreibungen identifiziert werden:

1. Automatisierung der Wertschpfung: In einer ersten und lteren Begriffsde-


finition versteht man unter dem Begriff Digitalisierung die Nutzung von
technologies to automate existing value chain capabilities (vgl. z.B. Roland
Berger o. J.). Digitale Technologien und digitalisierte Prozesse dienen dann
insbesondere der operativen Prozessverbesserung in und zwischen den Unter-
nehmen. Durch die Automatisierung der unternehmensinternen und -externen
Wertschpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden soll eine deutliche
Reduzierung der Zeit und der Kosten bei einer gleichzeitigen Verbesserung der
Kundenzufriedenheit erreicht werden (vgl. Abb.1.1).
2. Intelligente Wertschpfung: In einer neueren Begriffsdefinition steht Digita-
lisierung zunehmend als Synonym fr eine intelligente Wertschpfung und
damit als Synonym fr eine neue Kompetenz in einem Unternehmen. Diese neue
Kompetenz entsteht durch die zunehmende Konvergenz von social, mobile,
cloud and analytics (SMAC) technologies (vgl. Thomas et al. 2013). Durch
die Nutzung dieser sogenannten SMAC-Technologien soll die Wertschpfungs-
kette nicht mehr nur im erstgenannten Sinne effizienter werden. Vielmehr soll
die digitale Unternehmenskompetenz dazu beitragen, die Wertschpfungskette
smarter und intelligenter zu gestalten.
Intelligent ist eine Wertschpfungskette, wenn durch SMAC-Technologien
eine verbesserte Zusammenarbeit zwischen Menschen und Maschinen und
zwischen Maschinen und Maschinen erzeugt werden kann. Wird diese digitale
Kompetenz in diesem Sinne interpretiert, so geht es eben nicht mehr nur primr
um Prozesseffizienzen, sondern um die Neugestaltung der Strukturen und Pro-
zesse in und zwischen Unternehmen. Fr diese Neugestaltung haben sich auch
neue Begriffe wie z.B. Rapid Iteration, Process Recombination oder auch
Edge-Centricity in der Unternehmenswelt etabliert (vgl. Eckert 2014a):
4 1 Herausforderung Hyperwettbewerb

H0DUNHWLQJ

$NWLYLWlWHQ
3ULPlUH
H(QJLQHHULQJ H6DOHV H6HUYLFHV

H3URFXUHPHQW H)XOILOOPHQW

H6&0 H&50

(LQJDQJV  $XVJDQJV  0DUNHWLQJ  6HUYLFHV


ORJLVWLN 3URGXNWLRQ ORJLVWLN 6DOHV
8QWHUVWW]HQGH

H$GPLQLVWUDWLRQ
$NWLYLWlWHQ

H+50

H5 '

5HGX]LHUXQJGHU=HLW
9HUNU]XQJGHU'XUFKODXI]HLWHQ
=HLW
9HUPHLGXQJYRQ'RSSHODUEHLWHQ

'LJLWDOLVLHUXQJ 5HGX]LHUXQJGHU3UR]HVVNRVWHQ
(UK|KXQJGHU.XQGHQ]XIULHGHQKHLW GHU3UR]HVVH 5HGX]LHUXQJGHV$QWHLOVDQQLFKW
6FKQHOOHUH3UR]HVVH =XIULH .RV
GHQ ZHUWVFK|SIHQGHQ$NWLYLWlWHQ
6FKQHOOHUH(QWVFKHLGXQJVILQGXQJ WHQ
2SWLPDOH1XW]XQJGHUYRUKDQGHQHQ
+|KHUH4XDOLWlW KHLW
5HVVRXUFHQ

Abb. 1.1 Digitalisierung als Technologie zur Prozessautomatisierung. (eigene Abbildung


in Anlehnung an Eckert (2014a))

Rapid Iteration steht hierbei fr einen experiment-driven approach in com-


bination with rapid data analysis.
Process Recombination bezeichnet die re-allocation of work processes bet-
ween people and intelligent tools/robots.
Edge-Centricity steht fr die zunehmende Verlagerung der Entscheidungs-
kompetenzen an die Entscheidungsstellen im Unternehmen, wo diese Ent-
scheidungen letztendlich aufgrund der operativen Nhe zum Geschehen
auch tatschlich getroffen werden sollten (vgl. Abb.1.2).
3. Intelligente Produkte: Eng verbunden, aber nicht identisch mit der zweiten
Begriffsdefinition ist dann auch die dritte Begriffsdefinition der Digitalisierung
der Begriff des Internets der Dinge. Gerade das Internet der Dinge wird zu
einem wesentlichen Treiber im Branchen-Hyperwettbewerb werden.

Die Digitalisierung im Sinne eines Internets der Dinge ist durch eine wach-
sende Anzahl intelligenter und vernetzter Produkte geprgt. Dabei ist das
wesentliche Element nicht das Internet oder die damit zusammenhngenden
Prozesse im Sinne einer intelligenten Wertschpfungskette, sondern die Wesens-
vernderung der Dinge im Rahmen einer vernetzten Produktarchitektur.
1.2Hyperwettbewerb und Digitalisierung 5

,QWHOOLJHQWH:HUWVFK|SIXQJVNHWWH .RQVHTXHQ]HQ %HLVSLHOH

,QWHOOLJHQWH:HUWVFK|SIXQJVNHWWHQ
) (
(LQNDXI 
3URGXNWLRQ
6XSSO\ 6DOHV 
.XQGH KDEHQHLQHQ(LQIOXVVDXIGLH$NWLYL
%HVFKDIIXQJ &KDLQ 0DUNHWLQJ
WlWHQGHU0LWDUEHLWHUXD
&R,QQRYDWLRQ &ROODERUDWLRQ 9HUEHVVHUXQJ 9HUEHVVHUXQJ 9HUEHVVHUXQJ
YRQQHXHQ3UR PLW/LHIHUDQWHQ GHU,QWHJUDWLRQ GHV9RUUDWV GHU3ODQXQJXQG
GXNWHQXQG XQG3DUWQHUQ HQWODQJGHU PDQDJHPHQWV ,GHQWLIL]LHUXQJ 5DSLG,WHUDWLRQ([SHULPHQW
'LHQVWOHLVWXQ GXUFK'LJLWDOL :HUWVFK|SI GXUFK'LJLWDOL QHXHU8PVDW] EDVLHUWHU)X($QVDW]LQ9HUELQGXQJ
JHQGXUFK VLHUXQJ XQJVNHWWHGXUFK VLHUXQJ SRWHQ]LDOHGXUFK
'LJLWDOLVLHUXQJ 'LJLWDOLLHUXQJ 'LJLWDOLVLHUXQJ
PLWUDSLGGDWD DQDO\VLV
3URFHVV 5HFRPELQDWLRQ 1HX
%HLVSLHOH %HLVSLHOH %HLVSLHOH %HLVSLHOH %HLVSLHOH
9HUWHLOXQJGHU$NWLYLWlWHQXQG
9LUWXDO 6XSSO\ 3ODQWDXWR $XWRPDWHG &XVWRPHU
SURWRW\SLQJ YRODWLOLW\ PDWLRQ ZDUHKRXVH DQG DQDO\WLFV
$UEHLWVSUR]HVVH]ZLVFKHQ0HQVFKHQ
9LUWXDOODEV DQDO\WLFV 5HVRXUFH URXWHPDQDJH '\QDPLF
XQGLQWHOOLJHQWHQ5RERWHUQ
PHQW
RSWLPL]DWLRQ SULFLQJ (GJH&HQWULFLW\9HUODJHUXQJGHU
5HPRWH (QWVFKHLGXQJHQXQG9HUDQWZRUW
PRQLWRULQJ
OLFKNHLWHQ DQGLHRSHUDWLYHQ(QW
H.DQEDQ

VFKHLGXQJVSXQNWHLQGHU
2UJDQLVDWLRQ

Abb. 1.2 Digitalisierung als neue Kompetenz im Unternehmen. (eigene Abbildung in


Anlehnung an Eckert (2014a))

Das grundlegend Neue ist nicht das Internet, sondern die Wesensvernderung der
Dinge. Die erweiterten Funktionen intelligenter, vernetzter Produkte und die von
Ihnen erzeugten Daten sind das eigentlich Revolutionre, das eine neue ra des Wett-
bewerbs einlutet. Fr Unternehmen ist es wichtig, dass sie nicht bei den einzelnen
Technologien hngen bleiben, sondern sich auf die Vernderung des Wettbewerbs
konzentrieren, die durch die neue Produktkategorie ausgelst wird. (Porter und Hep-
pelmann 2014, S.36)

Obwohl die smarten Produkte primr auf die Produktarchitektur bzw. auf das Pro-
duktsystem wirken, haben die vernetzten und intelligenten Produkte auch Auswir-
kungen auf die bereits genannte intelligente Wertschpfung. Intelligente smarte
Produkte knnen durch den Einsatz von Sensoren zunehmend berwachungs-,
Steuerungs-, Optimierungs- und Automatisierungsfunktionen bernehmen. Die
smarten Produkte fhren hierdurch nicht nur zur Vernderung der Prozesse, son-
dern auch zu einer Vernderung der Branchenstrukturen und der Wettbewerbsin-
tensitt in der Branche (vgl. Porter und Heppelmann 2014, S.43ff.).
Strategie und Geschftsmodell im
Branchenwettbewerb und Branchen- 2
Hyperwettbewerb

Die vorangestellten Ausfhrungen haben gezeigt, dass sich durch den Hyperwett-
bewerb und die Digitalisierung deutliche Vernderungen im bekannten traditio-
nellen Branchenwettbewerb eines Unternehmens ergeben werden. Der klassische
Branchenwettbewerb wird sich zunehmend zu einem Branchen-Hyperwettbewerb
(und einem Wettbewerb in Wettbewerbsarenen) weiterentwickeln. Mit Fokus auf
dem Branchen-Hyperwettbewerb stehen zunchst die Auswirkungen der Vernde-
rungen auf die Wettbewerbsstrategie und die strategische Positionierung im Mit-
telpunkt. Im Anschluss wird aufgezeigt, dass der bekannte Blick auf das operative
Geschftsmodell (z.B. Business Model Canvas) im Branchen-Hyperwettbewerb
nicht mehr ausreicht. Die klassische Perspektive muss zunehmend durch den Fo-
kus auf den Business Model Prototype ergnzt werden.

2.1Strategie und Geschftsmodell im traditionellen


Branchenwettbewerb

Der Blick auf den traditionellen Branchenwettbewerb hat das Denken in den Ma-
nagementwissenschaften in den letzten Jahrzehnten mageblich geprgt. Vor die-
sem Hintergrund sollen an dieser Stelle einige grundlegende berlegungen aufge-
griffen werden.
Im Rahmen der Unternehmensstrategie wird traditionell zwischen den markt-
und den ressourcenorientierten Strategieanstzen unterschieden. In den marktorien-
tierten Strategieanstzen stehen insbesondere das Erarbeiten einer verteidigungs-
fhigen, strategischen Wettbewerbspositionierung und damit eine Differenzierung
zum Wettbewerb im Mittelpunkt. Unternehmen suchen nach einer struktur- und
positionsbedingten Differenzierung gegenber den Wettbewerbern. Ein strukturbe-

Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 7


R. Eckert, Herausforderung Hyperwettbewerb in Wettbewerbsarenen, essentials,
DOI 10.1007/978-3-658-11264-6_2
8 2 Strategie und Geschftsmodell im Branchenwettbewerb

dingter Wettbewerbsvorteil entsteht durch die erfolgreiche Auswahl einer mglichst


attraktiven und damit wenig wettbewerbsintensiven Branche. Beim positionsbe-
dingten Wettbewerbsvorteil steht die attraktive Positionierung eines Unternehmens
innerhalb der ausgewhlten und grundstzlich attraktiven Wettbewerbsbranche im
Mittelpunkt. Der positionsbedingte Wettbewerbsvorteil innerhalb der Branche wird
somit mageblich von den bekannten generischen Unternehmensstrategien (z.B.
Kostenfhrerschafts-, Differenzierungsstrategie) bestimmt.
Nach Porter (1997) ist die dargestellte strategische Positionierung zur Er-
langung eines positionsbedingten Wettbewerbsvorteils das Kernstck der Unter-
nehmensstrategie im traditionellen Branchenwettbewerb. Ein Unternehmen muss
zunchst seine Wettbewerbsstrategie festlegen und hieraus eine konsistente strate-
gische Positionierung ableiten. Nur durch eine erfolgreich strategische Positionie-
rung kann ein Unternehmen der betrieblichen Effektivitts- und Effizienzfalle und
damit dem sogenannten selbstzerstrerischen Wettbewerb entkommen. Dieser
selbstzerstrerische Wettbewerb entsteht, wenn Unternehmen sich nur noch auf
operative Verbesserungen konzentrieren und die eigenen strategischen Positionie-
rungen vernachlssigen.
Dabei setzt sich die strategische Positionierung zur Erlangung eines positi-
onsbedingten Wettbewerbsvorteils aus drei strategischen Schwerpunkten zusam-
men (vgl. Porter 1997, S.6): Bei der variantenbezogenen Positionierung geht es
um die Festlegung der Produkt- und Servicevarianten, die ein Unternehmen am
Markt anbieten mchte. Damit beschreibt die variantenbezogene Positionierung
das Wert- bzw. Nutzenangebot, d.h. das Paket von Produkten und Dienstleistun-
gen, welches in den ausgewhlten Kundensegmenten angeboten werden soll. Bei
der bedarfsbezogenen Positionierung stehen die Bedrfnisse der Zielkunden im
Mittelpunkt. Dies entspricht dem Kundennutzen bzw. den Nutzenkriterien, die ein
Unternehmen anbieten kann. Bei der zugangsbezogenen Positionierung geht es
um den konkreten Zugang zu den Zielkunden. Damit stehen die Zugangskanle
im Mittelpunkt. Die zugangsbezogene Positionierung beschreibt demnach, wie ein
Unternehmen seine Kundensegmente erreichen und ansprechen mchte. Dies kann
z.B. ber eigene Verkaufsabteilungen, ber einen Internetverkauf oder auch ber
Partnerfilialen oder Grohndler erfolgen.
Dabei betont Porter, dass zur strategischen Positionierung im Branchenwettbe-
werb im Allgemeinen scheint dies die variantenbezogene Positionierung zu sein
(vgl. Hettich etal. 2015, S.56) nur ein strategischer Positionierungsschwerpunkt
ausreichend ist:

Strategische Positionen knnen auf Bedrfnisse von Kunden basieren, dem Zugang
zu ihnen oder auf einzigartigen Produkten oder Dienstleistungen. (Porter 1997, S.8)
2.1Strategie und Geschftsmodell im traditionellen Branchenwettbewerb 9

Neben den marktorientierten Strategieanstzen haben sich in den 1990er Jahren zu-
nehmend auch die sogenannten ressourcenorientierten Strategieanstzen etabliert
(vgl. im Folgenden z.B. auch Hmmer 2001, S.49ff.). Unter den ressourcenorien-
tierten Strategieanstzen werden im Allgemeinen Strategieanstze verstanden, die,
den Erfolg eines Unternehmens auf die Existenz einzigartiger Ressourcen zurck-
fhren. Als Gegenposition zu den marktorientierten Strategieanstzen kritisieren
die sogenannten resource-based view-Anstze deren einseitige Ausrichtung auf
die Marktseite.
Im Kern der ressourcenorientierten Anstze steht die Annahme, dass sich die
Strategie eines Unternehmens aus den vorhandenen Ressourcen ableiten muss. Ein
Unternehmen stellt eine Kombination von Ressourcen dar, welche die unterneh-
mensbezogenen Strken und Schwchen determinieren und den Erfolg bestimmen:

() firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm


attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm to conceive of and imple-
ment strategies that improve its efficiency and effectiveness. (Barney 1991, S.101).

Gemeinsam ist allen ressourcenorientierten berlegungen, dass die Ressourcen


eines Unternehmens wertvoll und knapp sein mssen. Knapp bedeutet, dass sich
die Ressourcen nicht im Besitz einer Vielzahl von Unternehmen befinden drfen.
Wertvoll sind Ressourcen dann, wenn diese die Erbringung von Marktleistungen
ermglichen, die beim Kunden einen Nutzen und damit einen Wert schaffen (vgl.
Hmmer 2001, S.57). Um zumindest temporr einen Wettbewerbsvorteil gegen-
ber den Konkurrenzunternehmen zu schaffen, drfen Ressourcen auch nicht
leicht imitierbar oder durch hnliche Ressourcen leicht substituierbar sein. Gleich-
zeitig muss es einem Unternehmen mglich sein, die Ressourcen abzusichern oder
durch die Kombination verschiedener Ressourcen eine neue relevante Ressource
zu schaffen.
Mit der zunehmenden Dynamisierung des Wettbewerbs sind die bekannten
einseitigen markt- und ressourcenorientierten Strategieanstze zunehmend un-
ter Druck geraten: Es wurde in den letzten Jahrzehnten zunehmend klarer, dass
eine moderne Strategieauffassung es nahe legt, dass externe Chancen und interne
Fhigkeiten gleichgewichtig in der Strategieentwicklung eines Unternehmens zu
bercksichtigen sind. In der Konsequenz sind integrierte Strategieanstze entstan-
den, die die markt- als auch ressourcenorientierten Sichtweisen integrieren (vgl.
Simon 2003a).
Die integrierten Strategieanstze nehmen die Kritikpunkte an den einseitigen
markt- oder ressourcenorientierten Strategieanstzen auf und verbinden die ber-
legungen der marktorientierten Strategieanstze mit den berlegungen der res-
10 2 Strategie und Geschftsmodell im Branchenwettbewerb

./$66,6&+(5
%5$1&+(1:(77%(:(5%
EHVWLPPWGLHVWUDWHJLVFKH3RVLWLRQLHUXQJ %DVLV
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3RVLWLRQLHUXQJ
6WUDWHJLH 6WUDWHJLVFKHV
EHVWLPPWGLHVWUDWHJLVFKHQ5HVVRXUFHQXQG
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*HVFKlIWVPRGHOO
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2SHUDWLYH(EHQH 2UJDQLVDWLRQV
PRGHOOV LQGHQ6WUXNWXUHQ3UR]HVVHQ5ROOHQ9HUDQWZRUW
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OLFKNHLWHQ XQG=XVWlQGLJNHLWHQ

,7 VWHKWIUGLH8PVHW]XQJGHVRSHUDWLYHQ*HVFKlIWV
,70RGHOO
0RGHOO PRGHOOV XQGGHV2UJDQLVDWLRQVPRGHOOVLQHLQ,70RGHOO

6WHKWIUGLH$QZHQGXQJHLQHUVSH]LILVFKHQVWUDWHJLVFKHQ3RVLWLRQLHUXQJ
6WHKWIUGLH1LFKW$QZHQGXQJHLQHUVSH]LILVFKHQVWUDWHJLVFKHQ3RVLWLRQLHUXQJ

Abb. 2.1 Klassischer Branchenwettbewerb von der Strategie ber das operative Geschfts-
modell zum Organisations- und IT-Modell. (eigene Abbildung)

sourcenorientierten Anstze. Im Kern geht es hierbei um neue Nutzenangebote fr


die Kunden. Diese neuen Nutzenangebote basieren jedoch auf einer neuen und in-
telligenten Verknpfung der Kernkompetenzen (Wertschpfungskonfiguration)
des Unternehmens. Gleichzeitig kommt dem Geschftsmodell eine zunehmende
Bedeutung zu.
Mit der zunehmenden Dynamisierung des Wettbewerbsgeschehens hat in den
vergangenen Jahren somit auch der Begriff Geschftsmodell deutlich an Bedeu-
tung gewonnen. So haben Studien der Economist Intelligence Unit (2005) bzw.
von Pohle und Chapman (2006) gezeigt, dass zuknftig insbesondere Geschfts-
modelle und Geschftsmodellinnovationen fr den Erfolg eines Unternehmens zu-
nehmend wichtig werden.
In der traditionellen Perspektive stehen die Strategie und das Geschftsmodell
genauer ist hier immer das operative Geschftsmodell gemeint in einer engen Be-
ziehung zueinander. So scheint sich das (operative) Geschftsmodell allgemein aus
der (integrierten) Unternehmensstrategie abzuleiten; das Geschftsmodell selbst
dient als Blaupause fr das Organisations- und IT-Modell (vgl. Abb.2.1).
Fasst man die bekannten markt- und ressourcenorientierten berlegungen zu-
sammen, so kann man in Bezug auf Geschftsmodelle wie folgt festhalten:
2.1Strategie und Geschftsmodell im traditionellen Branchenwettbewerb 11

Aus einer marktorientierten Perspektive in Anlehnung an Porter leitet sich das


operative Geschftsmodell aus der strategischen Positionierung eines Unter-
nehmens der variantenbezogenen Positionierung, der bedarfsbezogenen Posi-
tionierung und der zugangsbezogene Positionierung ab.
Aber auch in den ressourcenorientierten Strategieanstzen existiert eine Ver-
bindung zwischen der Strategie und dem operativen Geschftsmodell. So stellt
z.B. der Managementberatungs- und IT-Dienstleister Accenture mit der Com-
petitive Essence eine Verbindung zwischen der Strategie und dem Operating
Business Model eines Unternehmens her. Die Competitive Essence bezeich-
net hierbei ein set of capabilities which makes the company truly differentia-
ted and distinctive. Die Competitive Essence dient als ressourcenbasierter
magnetic pole to guide operating model decisions (Accenture 2010, S.5ff.).

Zusammenfassend kann man deshalb feststellen, dass sich sowohl in den markt-
als auch den ressourcenorientierten berlegungen das operative Geschftsmodell
eines Unternehmens aus seiner (markt- und/oder ressourcenorientierten) Unter-
nehmens- bzw. Wettbewerbsstrategie ableitet. Zustzlich gilt auch, dass eine integ-
rierte Strategie als Ausgangspunkt fr die Entwicklung von operativen Geschfts-
modellen im Unternehmen zunehmend notwendig erscheint. Trotz der scheinbar
einfachen Beziehung zwischen der Strategie und dem (operativen) Geschftsmo-
dell ist der Begriff des Geschftsmodells in der Theorie und Praxis doch noch
immer schwer greifbar. Dies liegt aus unserer Sicht insbesondere darin begrndet,
dass sich im Laufe der Jahre sehr unterschiedliche Begriffsprgungen und Per-
spektiven auf das Geschftsmodell herausgebildet haben, die nicht unbedingt
berschneidungsfrei sind.
Betrachtet man zunchst die Kategorisierungen der Geschftsmodellanstze in
der deutschsprachigen Literatur, so kann man feststellen, dass hufig zwischen
den technologieorientierten, den organisationstheoretischen und den strategischen
Geschftsmodellanstzen unterschieden wird (vgl. Wirtz 2011, S. 23 oder auch
Eckert 2014, S.63ff.). Hierbei stellen die technologieorientierten Anstze die fr-
hesten Geschftsmodellanstze dar. Im Mittelpunkt dieser technologieorientierten
Anstze steht die informationstechnologische Betrachtung des Geschftsmodells.
d.h. es geht hier um die technologieorientierte Weiterentwicklung des Prozess-
modells eines Unternehmens (vgl. Wirtz 2011, S.14). Man kann somit festhalten,
dass in den technologieorientierten Anstzen Geschftsmodelle insbesondere als
(operatives) Werkzeug zur Systemmodellierung verstanden werden. Mit Hilfe der
systematischen technologieorientierten Anstze soll die Reduzierung der Komple-
xitt der IT (vgl. Hedmann und Kalling 2002, S.113) und die Verbesserung der zu-
grundliegenden Prozesse untersttzt werden (vgl. Afuah und Tucci 2003, S.3f.).
12 2 Strategie und Geschftsmodell im Branchenwettbewerb

Den technologieorientierten Anstzen folgten die organisationstheoretischen


Anstze. Mit den organisationstheoretischen Geschftsmodellanstzen wurde ver-
sucht, die genannte enge Verbindung des Geschftsmodells zum Informationssys-
tem eines Unternehmens teilweise aufzulsen. Whrend bei den technologieorien-
tierten Anstzen insbesondere die integrierte Prozess- und Technologieperspektive
im Mittelpunkt stand, wurde in den organisationsorientierten berlegungen zuneh-
mend die Wertschpfungs-Architektur des Unternehmens in den Mittelpunkt ge-
stellt (vgl. auch Wirtz 2011, S.51ff.). Dabei sprechen die organisationsorientierten
Anstze hufig auch vom operativen Geschftsmodell bzw. auch vom operating
business model (vgl. Treacy und Wiersema 1997 oder auch Lindner und Cantrell
2000). So definieren Lindner und Cantrell in diesem Sinne das operating business
model als

the organizations core logic for creating value. The business model of a profit ori-
ented enterprise explains how it makes money. Since organizations compete for cus-
tomers and resources, a good business model highlights the distinctive activities and
approaches that enable the firm to succeedto attract customers, employees, and
investors, and to deliver products and services profitably (Lindner und Cantrell 2000,
S.5).

Die organisationsorientierte Perspektive stellt somit die operativ-organisatorische


Sicht in den Mittelpunkt. Als eines der wesentlichen Ziele der organisationstheore-
tischen Anstze wird dann ergnzend auch die Verbesserung der operativen Steue-
rung von Unternehmen genannt. In diesem Zusammenhang kommt dann auch wie-
der das Informationssystem in den Blick.
Schlielich existieren noch die strategischen bzw. die strategieorientierten Ge-
schftsmodellanstze. Bei diesen Anstzen geht es insbesondere um die Frage, wie
durch Geschftsmodellinnovationen und -vernderungen neue Wettbewerbsvortei-
le fr ein Unternehmen generiert werden knnen. Zu diesem Zweck werden dann
z.B. Kundennutzen und strategische Ressourcen in den Mittelpunkt gestellt.
In einem weiteren Systematisierungsversuch unterscheiden Morris etal. (2003)
in ihren Ausfhrungen zwischen konomischen, operativen und strategischen Ge-
schftsmodellanstzen:

At the most rudimentary level, the business model is defined solely in terms of the
firms economic model. The concern is with the logic of profit generation. Relevant
decision variables include revenue source, pricing methodologies, cost structures,
margins, and expected volumes. () At the operational level, the model represents an
architectural configuration. The focus is on internal processes and design of infras-
tructure that enables the firm to create value. Decision variables include production
or service delivery methods, administrative processes, resource flows, knowledge
2.1Strategie und Geschftsmodell im traditionellen Branchenwettbewerb 13

management, and logistical streams. () Definitions at the strategic level emphasize


overall direction in the firms market positioning, interactions across organizational
boundaries, and growth opportunities. Of concern is competitive advantage and sus-
tainability. Decision elements include stakeholder identification, value creation, dif-
ferentiation, vision, values, and networks and alliances. (Morris etal. 2003, S.726f.,
kursiv durch den Autor).

Whrend die konomische Perspektive nur auf das konomische Gewinnmodell


fokussiert (vgl. auch Brenner und Witte 2011, S.21), verbindet die operationale
Perspektive dieses Gewinnmodell mit der Wertschpfungsarchitektur, d. h. dem
Prozess- und Infrastrukturmodell eines Unternehmens. Im Zusammenhang mit
dem strategischen Geschftsmodell geht es bei Morris etal. dann insbesondere um
die strategische Positionierung gegenber den Wettbewerbern, um die definierten
Grenzen der eigenen unternehmerischen Ttigkeit und um die Wachstumspoten-
zialen des Unternehmens.
Trotz der Unterscheidung zwischen strategischen und operativen Geschftsmo-
dellanstzen bleiben die Abgrenzungen in den Ausfhrungen der verschiedenen
Autoren relativ ungenau. Vor diesem Hintergrund soll an dieser Stelle festgehalten
werden (vgl. Eckert 2014, S.51):

Die rein konomische Perspektive mit einem alleinigen Fokus auf das Gewinn-
modell eines Unternehmens wird dem Thema Geschftsmodell nicht gerecht.
In der Literatur wird zwar zwischen strategischen und operativen Geschfts-
modellen unterschieden. Dabei entsteht jedoch ein strategisches Geschftsmo-
dell hufig nur dadurch, dass ein operatives Geschftsmodell durch ein Strate-
gie(teil)modell ergnzt wird.
Aus der Sicht von Eckert macht eine eindeutige Trennung zwischen strategi-
schen und operativen Geschftsmodellen nicht nur Sinn, sondern stellt eine un-
abdingbare Notwendigkeit dar. Dieser Sichtweise folgend hat Eckert strategi-
sche und operative Geschftsmodellanstze stringent voneinander zu trennen.
Dabei nutzt er eine Unterscheidung von Baden-Fuller und Morgan (2010) im
Zusammenhang mit Modellkonstruktionen in der Architektur (vgl. Eckert 2014,
S.101ff.).
Diese Beschreibung erffnet nun aber auch die Mglichkeit, strategisches und
operatives Geschftsmodell in eine vernderte Begriffssystematik einzuordnen
und zu beschreiben. Demnach ist ein strategisches Geschftsmodell vergleich-
bar mit dem Modell eines Architekten, welches die wesentlichen Details und
Wirkzusammenhnge eines Geschftsmodells beschreibt. Das operative Ge-
schftsmodell ist dann vergleichbar mit einem Template, welches aus dem
Architektur-Modell abgeleitet wird (z.B. Business Model Canvas von Oster-
walder und Pigneur) und einen detaillierten Umsetzungsplan liefert.
14 2 Strategie und Geschftsmodell im Branchenwettbewerb

6FKOVVHOSDUWQHU 6FKOVVHODNWLYLWlWHQ :HUWDQJHERWH .XQGHQEH]LHKXQJHQ .XQGHQVHJPHQWH

EHVFKUHLEWGDV EHVFKUHLEWGLH VWHOOWGDV3DNHWDQ EHVFKUHLEHQGLH VLQG*UXSSHQYRQ


1HW]ZHUN YRQ ZLFKWLJVWHQ'LQJHGLH 3URGXNWHQXQG'LHQVW $UWHQYRQ%H]LHKXQ 3HUVRQHQRGHU2UJDQL
/LHI HUDQWHQXQG HLQ8QWHUQHKPHQ WXQ OHLVWXQJHQ GDUGLHI U JHQGLHHLQ8QWHUQHK DWLRQHQGLHHLQ8QWHU
3DUWQHUQGLH]XP PXVVGDPLWVHLQ HLQEHVWLPPWHV.XQ PHQ PLWEHVWLPPWHQ QHKPHQHUUHLFKHQ RGHU
*HOLQJHQGHV *HVFKlI WVPRGHOO GHQVHJPHQW :HUW .XQGHQVHJPHQWHQ EHGLHQHQZLOO
*HVFKlI WVPRGHOOV I XQNWLRQLHUW VFK|SI W HLQJHKW
EHLWUDJHQ

6FKOVVHOUHVVRXUFHQ .DQlOH
EHVFKUHLEWGLHZLFK
WLJVWHQ :LUWVFKDI WV VWHOOHQGLH%HVFKUHL
JWHUGLHI UGDV)XQN EXQJ GDUZLHHLQ
WLRQLHUHQ HLQHV *H 8QWHUQHKPHQ VHLQH
VFKlI WVPRGHOOV QRW .XQGHQVHJPHQWH
ZHQGLJVLQG HUUHLFKWXQGDQVSULFKW

.RVWHQVWUXNWXU (LQQDKPHTXHOOHQ

EHVFKUHLEWDOOH.RVWHQGLHEHLGHU$XVI KUXQJHLQHV VWHKWI UGLH(LQNQI WHGLHHLQ8QWHUQHKPHQ DXVMHGHP


*HVFKlI WVPRGHOOVDQI DOOHQ .XQGHQVHJPHQWEH]LHKW 8PVDW] PLQXV.RVWHQJOHLFK*HZLQQ

Abb. 2.2 Operativer Business Modell Ansatz: Business Model Canvas von Osterwalder und
Pigneur. (Abbildung in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur 2010, S.48, mit Definitionen
ergnzt)

Die bisherigen Ausfhrungen haben gezeigt, dass es unterschiedliche Sichtwei-


sen auf Geschftsmodelle gibt. Zudem kann man festhalten, dass im klassischen
Branchenwettbewerb im Wesentlichen das operative Geschftsmodell als Verbin-
dung zwischen Unternehmensstrategie und Organisationsmodelle im Mittelpunkt
steht. In diesem Zusammenhang kann dann das Business Model Canvas-Modell
von Osterwalder und Pigneur (2010 und 2011) als bekanntes Beispiel fr einen
operativen Geschftsmodellansatz angesehen werden. In ihren Geschftsmodell-
berlegungen haben die Autoren neun Bausteine identifiziert, die ein operatives
Geschftsmodell ausmachen (vgl. Abb.2.2).

2.2Strategie und Geschftsmodell im


Branchen-Hyperwettbewerb

Der traditionelle Branchenwettbewerb scheint sich zunehmend zu einem Bran-


chen-Hyperwettbewerb weiterzuentwickeln. Hierzu tragen die Digitalisierung und
das Internet der Dinge (Internet of Things) zunehmend bei. In der Konsequenz
ist zu erwarten, dass diese zunehmende Dynamisierung des Wettbewerbs auch
Auswirkungen auf die Strategie und das Geschftsmodell hat. Unsere frheren
berlegungen haben in diesem Zusammenhang gezeigt, dass im Hyperwettbewerb
dann zunehmend dem strategischen Geschftsmodell dem Business Model Pro-
totype eine besondere Bedeutung zukommen muss (vgl. Eckert 2014).
2.2Strategie und Geschftsmodell im Branchen-Hyperwettbewerb 15

Neben der vernderten Perspektive auf das Geschftsmodell wird sich im


Hyperwettbewerb jedoch zunchst auch der Blick auf die Unternehmensstrategie
verndern mssen. So hat bereits DAveni einige notwendige Vernderungen im
strategischen Management beschrieben, die mit dem Hyperwettbewerb zusam-
menhngen:

1. Im ersten Wettbewerbsfeld im Hyperwettbewerb steht der bekannte Preis-Qua-


litts-Wettbewerb im Sinne von Michael Porter im Mittelpunkt. In Anlehnung
an Porter sind im Preis-Qualitts-Wettbewerb die bekannten drei generischen
Wettbewerbsstrategien entscheidend: die Kostenfhrerschaft, die Differenzie-
rungs- und die Fokussierungsstrategie.
2. Im zweiten Wettbewerbsfeld geht es um den wissensbasierten Zeitwettbewerb.
Hier geht es darum, dass Unternehmen durch innovative Produktentwicklun-
gen versuchen, einen Pionier-Vorteil bzw. einen First-to-Market-Vorteil zu
erreichen. Dazu muss jedoch die organisatorische Wissensbasis kontinuierlich
ausgebaut und weiterentwickelt werden. Wird dieser Wettbewerbsvorteil suk-
zessive durch den Wettbewerber eliminiert, wird der wissensbasierte Zeitwett-
bewerb wieder von einem Preis-Qualitts-Wettbewerb abgelst.
3. Im dritten Wettbewerbsfeld, dem sogenannten Abschottungswettbewerb
(auch zeitorientierter Wettbewerb), steht der Aufbau von Markteintrittsbarrie-
ren im Mittelpunkt, durch die der Markteintritt eines Wettbewerbers erschwert
oder verhindert werden soll. In unseren berlegungen wird insbesondere dem
Markenimage und den strategischen Ressourcen hier eine besondere Bedeutung
zukommen.
4. Als viertes Wettbewerbsfeld im Hyperwettbewerb existiert der ressourcen-
basierte Wettbewerb (deep pocket). Hierbei basiert der Wettbewerbsvorteil
eines Unternehmens auf seiner starken Ressourcen- oder Kompetenzbasis (z.B.
Finanzen, Wissen, Technologien), die das Unternehmen einsetzt, um einen
Branchenwettbewerber aus dem Markt zu drngen.

Fasst man die berlegungen von DAveni zusammen, so kann festgehalten wer-
den, dass im Branchen-Hyperwettbewerb die Notwendigkeit einer integrierten
Unternehmensstrategie besteht. Whrend sich die berlegungen zum Preis-Quali-
tts-Wettbewerb und zum wissensbasierten Zeitwettbewerb sehr eng an die markt-
orientierten berlegungen von Michael Porter anlehnen, stehen insbesondere beim
ressourcenbasierten Wettbewerb eher die strategischen Ressourcen und Kompe-
tenzen im Mittelpunkt.
In Ergnzung zu DAveni haben auch Porter und Heppelmann (2014, S.43ff.)
versucht, die bekannten berlegungen von Porter fr den hyperdynamischen Bran-
chenwettbewerb weiterzuentwickeln. Allgemein stellen die Autoren hierbei fest:
16 2 Strategie und Geschftsmodell im Branchenwettbewerb

Um im hyperdynamischen Branchenwettbewerb (im Vergleich zum klassischen


Branchenwettbewerb) weiter erfolgreich sein zu knnen, muss ein Unternehmen
weiter operativ effizient sein und dies auch bleiben. Dies ist aber nur die Mindest-
anforderung, um im Wettbewerb bestehen zu knnen, da die Wettbewerber versu-
chen werden, die gleichen Best Practices einzufhren und entsprechend nachzuzie-
hen. Von wesentlicher Bedeutung ist und bleibt im digitalen Hyperwettbewerb aber
die strategische Positionierung, die bereits an frherer Stelle dieser Ausfhrungen
dargestellt wurde. Ein Unternehmen muss im Hyperwettbewerb noch viel strker
darauf achten, einem selbstzerstrerischen Wettbewerb zu entgehen.
Insbesondere das Internet der Dinge lsst erwarten, dass smarte Produkte die
Dynamik im Branchen-Hyperwettbewerb weiter steigern werden. Dabei werden
intelligente Produkte nicht nur das Produktsystem und die Produktarchitektur
verndern. Vielmehr ist davon auszugehen, dass diese produktnahen Vernderun-
gen auch massive Auswirkungen auf die Branchenstrukturen, den Wettbewerb und
die Rentabilitt einer Branche haben werden. Diese mglichen Auswirkungen las-
sen sich anhand des Five-Forces-Modell von Porter nachvollziehbar darstellen
(vgl. hierzu auch Porter und Heppelmann 2014, S.43ff.):

Verhandlungsmacht der Kufer: Smarte Produkte schaffen zum einen mehr


Mglichkeiten der Produktdifferenzierung. Die Nutzenkategorien werden
durch die Mglichkeiten der Digitalisierung zunehmend an die spezifischen
Produkt- und Servicebedrfnisse der einzelnen Kundengruppen und -segmente
angepasst. Dies hat zur Folge, dass der bekannte Preis-Qualitts-Wettbewerb im
Branchen-Hyperwettbewerb wie bereits bei DAveni dargestellt an Bedeu-
tung verlieren wird und durch andere Wettbewerbsfelder ergnzt oder ersetzt
werden wird.
Verhandlungsmacht der Lieferanten: Smarte Produkte verschieben die Ver-
handlungsmacht zwischen Lieferanten und Abnehmer. Insbesondere die Liefe-
ranten von intelligenten Produktkomponenten werden ihre Verhandlungsmacht
deutlich ausweiten knnen. Mit einer zunehmenden Verhandlungsmacht dieser
Lieferanten kann sich der Branchen-Hyperwettbewerb dann auch schnell zu
einem Wettbewerb in Wettbewerbsarenen weiterentwickeln.
Bedrohung durch Marktneulinge: Die Produktion von smarten Produkten wird
auch zu einer zunehmenden Komplexitt in den Produktionsprozessen fhren.
Komplexe Produktionsprozesse durch komplizierte Produktkonstruktionen
oder eingebettete Technologien sind hufig fixkostenintensiv. Fr neue Wett-
bewerber knnen diese sogenannten strategischen Ressourcen (siehe hierzu im
Detail an spterer Stelle) den Einstieg einerseits erschweren; bestehende Wett-
bewerber knnen diese strategischen Ressourcen zur Abschottung nutzen.
2.2Strategie und Geschftsmodell im Branchen-Hyperwettbewerb 17

Bedrohung durch Ersatzprodukte: Smarte Produkte lassen sich im Allgemeinen


besser an die individuellen Bedrfnisse der Kunden anpassen. Damit knnen
smarte Produkte die Bedrohung durch Ersatzprodukte verringern.
Rivalitt zwischen Wettbewerbern: Smarte Produkte knnen die Wettbewerbsin-
tensitt in einer Branche durch die zunehmenden Mglichkeiten der Produktdif-
ferenzierung deutlich erhhen. Wettbewerber knnen die Produkte zunehmend
differenzieren und Mehrwertdienste im Rahmen der Produktdifferenzierung an-
bieten.

In Anlehnung an diese berlegungen muss dann aber auch und das ist neu die
strategische Positionierung fr den Branchen-Hyperwettbewerb umfassender de-
finiert bzw. umgesetzt werden. Allgemein umfasst die strategische Positionierung
drei Positionierungsschwerpunkte: die varianten-, die bedarfs- und die zugangsbe-
zogene Positionierung. Bei der variantenbezogenen Positionierung geht es um die
Festlegung der Produkt- oder Servicevarianten. Die bedarfsbezogene Positionie-
rung fokussiert auf die Befriedigung ausgewhlter Bedrfnisse einer spezifischen
Kundengruppe. Die zugangsbezogene Positionierung beschftigt sich damit, wie
spezifische Kundengruppen gezielt erreicht werden knnen.
Bereits im Jahr 1997 hat Porter (1997) festgestellt, dass die strategische Posi-
tionierung im klassischen Branchenwettbewerb hufig alleine nur anhand eines
bestimmenden Positionierungsschwerpunkts im Allgemeinen ist dies die varian-
tenbezogene Positionierung festgelegt wird. Diese fokussierte strategische
Positionierung ist im Hyperwettbewerb jedoch nicht mehr ausreichend. So nutzen
Unternehmen im Hyperwettbewerb neben der variantenbezogenen Positionierung
zunehmend auch das detaillierte Wissen ber die Bedrfnisse und das Verhalten
der Kunden, um weitere Produktvarianten zu entwickeln und diese Varianten auf
spezifische Branchennischen zuzuschneiden (vgl. Hettich etal. 2015, S.57). Dies
fhrt dann aber auch zu einer neuen Geschftsmodelllogik1 (vgl. Hettich et al.
2015, S.57).
Somit stellen Porter und Heppelmann (2014) fr den Branchen-Hyperwett-
bewerb fest, dass die drei strategischen Positionierungsschwerpunkte gemeinsam
wichtig sind: So geht es bei der variantenbezogenen Positionierung im Branchen-
Hyperwettbewerb zunehmend um einen Mehrwert fr den Kunden, den das smar-
te Produkt durch die intelligenten Produktfunktionen liefern soll. Zustzlich geht
es bei der Festlegung der Produktvarianten aber auch zunehmend um die Frage,

1
Der Begriff der Geschftslogik wird in der Literatur hufig in einem scheinbaren Sinnzu-
sammenhang zu Geschftsmodellen genannt. An spterer Stelle werden wir diesen Begriff
davon abweichend im Zusammenhang mit dem Zusammenspiel der Komponenten eines
strategischen Geschftsmodells verwenden.
18 2 Strategie und Geschftsmodell im Branchenwettbewerb

welche Produktfunktionen in das Produkt integriert oder in die Cloud ausgelagert


werden sollen. Diese variantenbezogene Positionierung muss mit der bedarfsbe-
zogenen Positionierung fr den Kunden verbunden werden. Hier muss dann bei-
spielsweise auch bestimmt werden, fr welche smarten bzw. intelligenten Funktio-
nen und Varianten ein Kunde zu zahlen bereit ist. So bietet z.B. Schneider Electric
den verschiedenen Kundensegmenten zunehmend verschiedene Produktlsungen
an, die von Produktlsungen durch smarte Bauprodukte bis hin zu integrierten
Gebude-Managementlsungen reichen. Letztendlich gewinnt im Branchen-Hyper-
wettbewerb dann auch die zugangsbezogene Positionierung weiter an Bedeutung.
Dies liegt darin begrndet, dass in den Zeiten des Branchen-Hyperwettbewerbs die
Produktdaten und die Zugriffsrechte auf die Nutzungsdaten untrennbar verbunden
sind.
Entsprechend ermglichen die smarten Produkte einen radikalen Wandel des
langjhrigen operativen Geschftsmodells (Porter und Heppelmann 2014, S.57f.).
So bestand in der Vergangenheit das operative Geschftsmodell der klassischen
Produktionsunternehmen darin, physische Produkte herzustellen und an die Kun-
den zu veruern. Fr die Wartung und den Unterhalt sowie fr die damit zu-
sammenhngenden Risiken von Produktionsausfllen und -fehlern waren dann die
Kunden verantwortlich. Zuknftig knnen die Hersteller durch die Produktdaten
und die Vernetzung diese Fehler vorhersehen sowie gegebenenfalls frhzeitig
Gegenmanahmen ergreifen. Dies setzt jedoch eine Weiterentwicklung bzw. Ver-
nderung des operativen Geschftsmodells (z.B. Business Model Canvas) voraus.
Die Bercksichtigung des bereits dargestellten klassischen Zusammenhangs
zwischen Strategie und operativem Geschftsmodell scheint im Branchen-Hyper-
wettbewerb jedoch nicht mehr ausreichend zu sein. Durch die zunehmende Be-
deutung der bedarfs- und zugangsbezogenen Positionierung im Vergleich zur va-
riantenbezogenen Positionierung knnen in einer Branche zunehmend die Unter-
nehmen mit branchenfremden strategischen Kompetenzen auftreten. Deshalb ist
gerade in den Zeiten eines hyperdynamischen Branchenwettbewerbs eine Unter-
scheidung zwischen strategischer und operativer Geschftsmodellebene zuneh-
mend erforderlich (vgl. Eckert 2014, S.94ff., auch S.102ff.).
Dieser Sichtweise folgend hat Eckert (2014) das strategische und das operative
Geschftsmodell in eine vernderte Begriffssystematik eingeordnet und beschrie-
ben. Ein strategisches Geschftsmodell beschreibt demnach in Anlehnung an Ba-
den-Fuller und Morgan (2010) die wesentlichen Details und Wirkzusammenhnge
im Sinne eines Architektur-Modell. Das operative Geschftsmodell stellt daran
anschlieend das Template dar, welches aus dem Architektur-Modell abgelei-
tet wird (z.B. Business Model Canvas) und einen detaillierten Umsetzungsplan
liefert.
2.2Strategie und Geschftsmodell im Branchen-Hyperwettbewerb 19

%5$1&+(1
+<3(5:(77%(:(5% EHVWLPPWGLHVWUDWHJLVFKH3RVLWLRQLHUXQJ %DVLV
YDULDQWHQ XQG EHGDUIV XQG ]XJDQJVEH]RJHQH
3RVLWLRQLHUXQJ
6WUDWHJLVFKHV EHVWLPPWGLHVWUDWHJLVFKHQ5HVVRXUFHQXQG
6WUDWHJLH 0DQDJHPHQW .RPSHWHQ]HQ
%XVLQHVV
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0RGHO

3URWRW\SH 5DKPHQEHGLQJXQJHQIUGDVRSHUDWLYH*HVFKlIWVPRGHOO

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%XVLQHVV
0RGHO3URWRW\SLQJ JLEW]XVDPPHQPLWGHU6WUDWHJLHGLH5DKPHQEHGLQJXQ
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*HVFKlIWV
PRGHOO
PRGHOO
2UJDQLVD
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2UJDQLVDWLRQV
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,7 VWHKWIUGLH8PVHW]XQJGHVRSHUDWLYHQ*HVFKlIWV
0RGHOO PRGHOOV XQGGHV2UJDQLVDWLRQVPRGHOOVLQHLQ,70RGHOO

Abb. 2.3 Hyper-Branchenwettbewerb von der Strategie ber Business Model Proto-
type und/oder operativem Geschftsmodell zum Organisations- und IT-Modell. (eigene
Abbildung)

Die beschriebenen Zusammenhnge lassen sich anhand von Abb.2.3 darstellen.


Neben dem bekannten Zusammenhang zwischen Strategie, operativem Geschfts-
modell und Organisationsmodell kommt im Hyperwettbewerb zunehmend dem
Business Model Prototype (im Sinne eines strategischen Geschftsmodells) eines
Unternehmens Bedeutung zu (vgl. Abb.2.3).
Hyper-Wettbewerb in der
Wettbewerbsarena 3

Der Wettbewerb scheint sich in den Kpfen der meisten Entscheider noch immer
in der klassischen Branche abzuspielen: Die wesentlichen Wettbewerber sind hin-
lnglich bekannt; das eigene Unternehmen wird mit den Wettbewerbern derselben
oder zumindest einer eng verwandten Branche verglichen. Im Mittelpunkt steht
das Bemhen der Unternehmen, die beste strategische Positionierung im Sinne
von Porter unter Ausnutzung der vorhandenen Fhigkeiten und Ressourcen zu er-
reichen.
Die Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf die eigene Branche ist sicher
richtig. Dabei darf aber nicht bersehen werden, dass der bekannte Branchenwett-
bewerb zunehmend durch einen Wettbewerb in Wettbewerbsarenen ergnzt wird.
Im Gegensatz zum traditionellen Branchenwettbewerb steht beim Wettbewerb in
Wettbewerbsarenen das relevante Kunden-kosystem im Fokus. Daraus ergeben
sich andere Herausforderungen fr Unternehmen.
Die Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf die eigene Branche ist sicher
richtig. Dabei darf aber nicht bersehen werden, dass der bekannte Branchenwett-
bewerb zunehmend durch einen Wettbewerb in den Wettbewerbsarenen ergnzt
wird. Im Gegensatz zum traditionellen Branchenwettbewerb steht beim Wett-
bewerb in den Wettbewerbsarenen das relevante Kunden-kosystem im Fokus.
Wettbewerber in Wettbewerbsarenen sind im Allgemeinen Unternehmen, die in
demselben Kunden-kosystem agieren bzw. agieren knnten. Entscheidend ist,
ob die angebotenen Produkte und Dienstleistungen in der Wettbewerbsarena das
Kaufverhalten der eigenen Kundenbasis mageblich (mit)beeinflussen knnen.
Der Wettbewerb in Wettbewerbsarenen wird jedoch noch weitergehende Konse-
quenzen fr die Strategie und das Geschftsmodell von Unternehmen im Vergleich
zum traditionellen bzw. zum hyperdynamischen Branchenwettbewerb haben. Vor
diesem Hintergrund der genderten Wettbewerbslage wird verstndlich, wenn die
US-amerikanische Professorin Rita McGrath festhlt, dass es Unternehmen in

Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 21


R. Eckert, Herausforderung Hyperwettbewerb in Wettbewerbsarenen, essentials,
DOI 10.1007/978-3-658-11264-6_3
22 3 Hyper-Wettbewerb in der Wettbewerbsarena

Wettbewerbsarenen immer weniger gelingen wird, die Wettbewerbsvorteile nach-


haltig zu gestalten und in einer schnelllebigen Geschftswelt zu verteidigen. Dies
galt bzw. gilt bereits im hyperdynamischen Branchenwettbewerb und wird noch
mehr fr den hyperdynamischen Wettbewerb in Wettbewerbsarenen gelten.
Vor diesem Hintergrund der erwartbaren Vernderungen sollen auch fr den
(hyperdynamischen) Wettbewerb in der Wettbewerbsarena die Themen Strategie
und Geschftsmodell kurz dargestellt werden.

3.1Vom Branchen-Hyperwettbewerb zum Wettbewerb in


Wettbewerbsarenen

Bereits die Ausfhrungen von DAveni (1994) haben gezeigt, dass der Hyperwett-
bewerb einen massiven Einfluss auf den klassischen Branchenwettbewerb haben
wird. Es wird auch zunehmend deutlich, dass durch die Digitalisierung auch Wett-
bewerbsarenen1 auerhalb der traditionellen Branchengrenzen entstehen. Whrend
in der Branche noch immer (smarte) Produkte oder (smarte) Dienstleistungen und
damit das Produkt-kosystem im Mittelpunkt stehen, geht es in der Wettbewerbs-
arena insbesondere um das Kunden-kosystem (vgl. auch Porter und Heppelmann
2014, S. 45). Whrend im Branchen-Hyperwettbewerb das vernetzte Produkt-
kosystem im Mittelpunkt steht, entstehen in der Wettbewerbsarena sogenannte
Systeme von Systemen (vgl. Abb.3.1).
In diesem Zusammenhang stellt auch McGrath (2013, S. 5 f.) fest, dass das
bereits fr den Branchen-Hyperwettbewerb kennzeichnende Ende der Wettbe-
werbsvorteile auch fr den Wettbewerb in Wettbewerbsarenen gilt und sich wei-
ter beschleunigen wird. Nach McGrath muss diese Vernderung zu einer neuen
strategischen Logik und damit zu neuen strategischen Denkanstzen in den Unter-
nehmen fhren. Greift man die berlegungen von McGrath zum Hyperwettbe-
werb in Wettbewerbsarenen auf und stellt diesen berlegungen die allgemeinen
Ausfhrungen zum Branchenwettbewerb bzw. zum Branchen-Hyperwettbewerb
gegenber, dann gilt:

Ein wesentliches Kennzeichen des traditionellen Branchenwettbewerbs besteht


darin, dass die Stabilitt der aktuellen Unternehmenssituation im Mittelpunkt

In unseren berlegungen wird es sich bei einem Wettbewerb in Wettbewerbsarenen immer


1

um einen Hyperwettbewerb handeln. Aus diesem Grund werden wir im Folgenden Wettbe-
werb in Wettbewerbsarenen und Hyperwettbewerb in Wettbewerbsarenen in der gleichen
Sinnbedeutung verwenden.
3.1Vom Branchen-Hyperwettbewerb 23

%5$1&+(1 %5$1&+(1 +<3(5:(77%(:(5%,1


:(77%(:(5% +<3(5:(77%(:(5% '(5:(77%(:(5%6$5(1$

:(77(5
'$7(1
3)/$1=0$6&+,1(1 6<67(0

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/$1'0$ 6$$7237,
0b+ 352'8.7 0$1$*(
6&+,1(1 0,(581*6
'5(6&+(5 6<67(0 0(17
6<67(0
6<67(0

%(
3)/h*( :b66(5
81*6
6<67(0

352'8.7 ,17(//,*(17(6 ,17(//,*(1=7(6 352'8.7 .81'(1


352'8.7 9(51(7=7(6 g.26<67(0 g.26<67(0
352'8.7352'8.7

Abb. 3.1 Vom Produkt zum System von Systemen von der Branche zur Wettbewerbsarena
(eigene Abbildung tw. in Anlehnung an Porter und Heppelmann 2014, S.45)

der Managementaktivitten steht. Es geht demnach um einen klassischen Pro-


dukt-Markt-Region-Wettbewerb nach Porter, der die Schaffung einer nach-
haltigen und wettbewerbsfhigen strategischen Positionierung im Sinne einer
varianten-, bedarfs- und zugangsbezogenen Positionierung des Unternehmens
in den Mittelpunkt stellt.
Durch die erfolgreiche strategische Positionierung des Unternehmens wird eine
nachhaltige strategische Differenzierung zum Wettbewerb angestrebt. Aus der
Strategie, der strategischen Positionierung und der strategischen Differenzie-
rung zum Wettbewerb wird in dieser klassischen Perspektive das operative
Geschftsmodell abgeleitet. Hier knnen dann die bekannten Geschftsmodell-
modellanstze verschiedener Autoren wie z. B. das Business Model Canvas-
Modell (vgl. Osterwalder und Pigneur 2010, 2011) als Verbindung zwischen
Strategie und Organisationsmodell zum Einsatz kommen (vgl. Eckert 2015).
Gleichzeitig wird es im Branchen-Hyperwettbewerb zwingend notwendig, dass
Unternehmen die genannten drei strategischen Positionierungsschwerpunkte
gleichwertig bercksichtigen. Der alleinige Fokus auf die variantenbezogene
Positionierung ist im Branchen-Hyperwettbewerb nicht ausreichend.
In der Konsequenz gilt dann aber, dass mit dem Entstehen eines Branchen-
Hyperwettbewerbs auch der bekannte Zusammenhang von der Strategie ber
das operative Geschftsmodell zum Organisationsmodell an Bedeutung ver-
liert (vgl. Eckert 2014, S.89ff.). Es muss zunehmend auch der Business Model
Prototype mit bercksichtigt werden.
24 3 Hyper-Wettbewerb in der Wettbewerbsarena

3.2Strategien im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen

Der Wettbewerb in Wettbewerbsarenen unterscheidet sich grundlegend vom be-


kannten Branchenwettbewerb. Im Branchenwettbewerb werden sich die Unterneh-
men insbesondere auf die bekannten Wettbewerber der eigenen Branche im Rah-
men der notwendigen Wettbewerbsvergleiche konzentrieren. Die alten und neuen,
meist jedoch bekannten Wettbewerber der eigenen Branche werden analysiert,
Best Practices identifiziert und sofern ntig ganz oder in Teilen kopiert. Zustzlich
haben die vorangestellten Ausfhrungen verdeutlicht, dass im Branchenwettbe-
werb zur strategischen Positionierung hufig nur ein Positionierungsschwerpunkt
ausreichend ist. Bereits im hyperdynamischen Branchenwettbewerb scheint sich
dies jedoch zu verndern. So sind Unternehmen im Branchen-Hyperwettbewerb
zunehmend gezwungen, die strategische Positionierung nicht nur anhand eines der
bekannten drei Positionierungsschwerpunkte vorzunehmen. Dieser erhhte Auf-
wand in der strategischen Positionierung wird auch im hyperdynamischen Wett-
bewerb in Wettbewerbsarenen unverndert bestehen bleiben.
Ein weiterer wesentlicher Unterschied zwischen dem Branchenwettbewerb und
dem Wettbewerb in Arenen besteht auch darin, dass sich der Branchenwettbewerb
auf die definierten Kundensegmente konzentriert; im Wettbewerb in den Arenen
werden die Kundensegmente jedoch im Allgemeinen durch den Fokus auf ein
Kunden-kosystem ersetzt. Unternehmen werden somit nicht mehr nur versuchen,
Produkte und Dienstleistungen an ausgewhlte Ziel-Kunden zu verkaufen. Unter-
nehmen in der Wettbewerbsarena werden sich vielmehr fragen, welches Kunden-
kosystem durch eine Mehrzahl von Wettbewerbern entstehen kann und welche
Rolle das eigene Unternehmen zuknftig in der Wettbewerbsarena einnehmen soll.
Bezogen auf das strategische Profil eines Unternehmens ist dies gleichbedeutend
mit einer zunehmenden Bedeutung der bedarfs- und zugangsbezogenen Positionie-
rung im Wettbewerb in der Arena.
Bei der Analyse einer mglichen Wettbewerbsarena darf sich ein Unterneh-
men somit nicht nur auf die Betrachtung und Analyse des eigenen Branchen-
umfelds beschrnken. Vielmehr mssen die Produkt- und Kundensegmente des
Kunden-kosystems dahingehend analysiert werden, durch welche Produkte und
Dienstleistungen auerhalb der eigenen Branche die Kunden in ihren Kaufent-
scheidungen positiv oder negativ beeinflusst werden. Zudem geht es auch zum
einen darum festzustellen, welche wirtschaftlichen Mglichkeiten sich in einer
branchenbergreifenden Wettbewerbsarena fr das eigene Unternehmen zuknftig
ergeben werden. Zum anderen muss aber auch analysiert werden, welche zuknf-
tigen Kundenerwartungen durch den Wettbewerb in der Arena erzeugt werden, die
Auswirkungen auf die eigenen Produkte und/oder Dienstleistungen haben knnen.
3.2Strategien im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen 25

So zeigen Untersuchungen und Analysen, dass der vergleichsweise kurze Re-


lease-Wechsel von durchschnittlich zwlf Monaten in der Consumer Electronic
(z.B. Smartphones) zunehmend Auswirkungen auf andere Branchen hat. Dieser
Kundenanspruch aus der Konsumelektronik scheint somit zunehmend die Erwar-
tungshaltung der Kunden auf den Automobilmarkt mitzubestimmen. Dies wird
noch mehr zunehmen, je mehr sich die Produkte im Sinne von smarten Produkten
in einer Wettbewerbsarena miteinander vernetzen. So wird zuknftig zunehmend
die kundenorientierte Benutzerlogik aus der Konsumelektronik in die Infotain-
ment-Welt des Autos integriert und die Bedienung wird zunehmend personalisiert
(vgl. Eckert und Grbel 2014).
Aus einer strategischen Perspektive wird sich der Wettbewerb in Arenen sowohl
auf der Unternehmens- als auch auf der Produktstrategieebene abspielen. Betrach-
tet man die Automobilindustrie heute, so wird diese zunehmende Hyperdynamik
sichtbar. Hier zeigt sich zunehmend der Druck anderer Teilnehmer der Wettbe-
werbsarena, z.B. mit dem Fokus vernetzte Technologien auf die traditionellen
Automobilhersteller: Betrachten wir als anschauliches Beispiel den Innovations-
zyklus des Smartphones SAMSUNG Galaxy. Nach seinem deutschen Markt-
start im Juni 2010 wurde im April 2013 bereits die vierte Generation der Galaxy
S Serie vorgestellt, so dass im Mittel alle elf Monate ein neues Modell im Handel
verfgbar war. Der Treiber fr diesen Zyklus liegt im sehr hohen Innovationsgrad,
den die Fast Follower schnell einzuholen versuchen. Daher ist trotz des kurzen
Rhythmus bei jeder Produktpflege eine deutliche Verbesserung von nahezu allen
Leistungsparametern sichtbar (CPU, RAM, Display, Kamera). In diesem Zusam-
menhang ist in der gesamten Wettbewerbsbranche zu beobachten, dass sich die
Kunden in ihren Produkterwartungen zunehmend an diesen kurzen Innovations-
rhythmus aus der Telekommunikationsbranche gewhnen und ihre Kaufentschei-
dung zunehmend davon abhngig machen. Der Lebenszyklus ist transparent und
ein Produkt, welches bereits ein Jahr auf dem Markt verfgbar ist, wird schnell als
veraltet angesehen. Der Kunde erwartet sprbare Innovationen. Die Abstze der
alten Modelle sinken in Erwartung der neuen Modelle deutlich.
Fr die Automobilindustrie erzeugt dieser Wettbewerb in der neuen Wett-
bewerbsarena jedoch ebenfalls einen zunehmenden Wettbewerbsdruck. Zwar
erwartet der Kunde kein komplett neues Auto, die Anpassungsfhigkeit an die
neuen Smartphone-Generationen muss jedoch gegebenen sein. Dies bedeutet in
der Konsequenz, dass sich auch die Innovationsttigkeit eines Unternehmens im
Wettbewerb in der Arena verndern wird. Whrend im klassischen Branchen-
wettbewerb zunehmend der wissensbasierte Zeitwettbewerb den klassischen
Preis-Qualitts-Wettbewerb ersetzt bzw. ergnzt, wird sich der Wettbewerb in
der Arena zunehmend zu einem wissensbasierten Zeitwettbewerb verndern, der
26 3 Hyper-Wettbewerb in der Wettbewerbsarena

9RQGHU6WUDWHJLHLP ]XU6WUDWHJLHLP
%UDQFKHQZHWWEHZHUE :HWWEHZHUELQGHU$UHQD

&217,18286 'RZQVL]LQJRUUHVWUXFWXULQJ &RQWLQXRXVPRUSKLQJ


5(&21),*85$7,21 6WDELOLW\RUG\QDPLVPDORQH 6WDELOLW\FRPELQHGZLWKG\QDPLVP
6WDEOHYLVLRQPRQROLWKLFH[HFXWLRQ 6WDEOHYLVLRQYDULHW\LQH[HFXWLRQ

+($/7+< 'HIHQGLQJDQDGYDQWDJHWRWKHELWWHUHQG (QGLQJDGYDQWDJHVIUHTXHQWO\IRUPDOO\


',6(1*$*(0(17 DQGV\VWHPDWLFDOO\

86,1*5(6285&( 6TXHH]LQJRSSRUWXQLWLHVLQWRWKHH[LVWLQJVWUXFWXUH 2UJDQL]LQJDURXQGRSSRUWXQLWLHV


$//2&$7,2172 &DSLWDOEXGJHWLQJPLQGVHW 5HDORSWLRQVPLQGVHW
2ZQHUVKLSLVNH\ $FFHVVLVNH\

%8,',1*$1 ,QQRYDWLRQLVHSLVRGLF ,QQRYDWLRQLVDQRQJRLQJV\VWHPDWLFSURFHVV


,1129$7,21 *RYHUQDQFHDQGEXGJHWLQJGRQHWKHVDPHZD\ *RYHUQDQFHDQGEXGJHWLQJIRULQQRYDWLRQ
352),&,(1&< DFURVVWKHEXVLQHVV VHSDUDWHIURPEXVLQHVVDVXVXDO
3HRSOHZRUNRQLQQRYDWLRQLQDGGLWLRQWRWKHLUGD\MREV 5HVRXUFHVGHGLFDWHGWRLQQRYDWLRQDFWLYLWLHV

/($'(56+,3$1' $VVXPSWLRQWKDWH[LVWLQJDGYDQWDJHVZLOOSHUVLVW $VVXPSWLRQWKDWH[LVWLQJDGYDQWDJHVZLOOFRPH


0,1'6(7 XQGHUSUHVVXUH
3UHFLVHEXWVORZ )DVWDQGURXJKO\ULJKW
3UHGLFWLRQRULHQWHG 'LVFRYHU\GULYHQ

Abb. 3.2 Gegenberstellung von Branchenwettbewerb und Wettbewerb in Arenen (eigene


Abbildung in Anlehnung an McGrath 2013, S.12)

mit einem Abschottungs- und ressourcenbasierten Wettbewerb zunehmend ver-


bunden sein wird.
Vor dem Hintergrund dieser Anforderungen an das strategische Management
von Unternehmen im Wettbewerb in Arenen hat McGrath (2013, S. 12), einige
wesentliche Merkmale der Strategie im Wettbewerb in Arenen den Merkmalen der
Strategie im klassischen Branchenwettbewerb gegenbergestellt. (vgl. Abb.3.2).
Durch die Endlichkeit der strategischen Wettbewerbsvorteile ergeben sich hier-
aus einige wesentliche strategische Herausforderungen fr Unternehmen. McGrath
(2013, S.18ff.) spricht hierbei u.a. von Continuous Reconfiguration, Healt-
hy Disengagement, Resource Allocation, Innovation Proficiency oder auch
Leadership.
Unter Continuous Reconfiguration versteht McGrath die Anwendung der vor-
handenen Kompetenzen eines Unternehmens mit dem Ziel, (neuen) Kunden neue
Produkte und damit auch neue Nutzenkategorien anbieten zu knnen. Als Beispiel
dient hierbei Milliken & Company, ein familiengefhrtes Unternehmen mit den
unternehmerischen Wurzeln in der Textil- und Chemieindustrie. Wie andere Wett-
bewerber auch, kam das Unternehmen in beiden Branchensegmenten zunehmend
unter Druck. Durch die Kombination der vorhandenen produktorientierten strate-
gischen Kompetenz(en) aus beiden Bereichen ist es Milliken & Company jedoch
3.3 Strategisches Geschftsmodell im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen 27

gelungen, neue integrierte Produkte im Zusammenhang mit advanced materials


und speciality materials zu schaffen. Damit ist es Milliken & Company aber
auch gelungen, durch die Kombination der branchenverschiedenen produktorien-
tierten strategischen Kompetenzen eine branchenbergreifende Wettbewerbsarena
zu schaffen.
Fasst man diese berlegungen zusammen, so kann man festhalten, dass der
hyperdynamische Wettbewerb in Wettbewerbsarenen eine weitere Verschrfung
gegenber dem hyperdynamischen Branchenwettbewerb darstellt. Auch im Wett-
bewerb in Wettbewerbsarenen werden der wissensbasierte Wettbewerb um Pro-
dukt- und Dienstleistungsinnovationen und der Abschottungswettbewerb eine
zunehmende Bedeutung spielen. Allerdings mssen beide Wettbewerbsszenarien
im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen im Gegensatz zum Branchen-Hyperwett-
bewerb gleichzeitig angegangen werden. Zustzlich muss der Abschottungswett-
bewerb mit einem zunehmend strkeren Fokus auf die Kunden im Kunden-ko-
system gefhrt werden. Es geht in der Abschottung deshalb nicht mehr nur um stra-
tegische Ressourcen, sondern um das Markenimage und die Bindung der Kunden
im Kunden-kosystem an die Unternehmensmarke.

3.3Strategisches Geschftsmodell im Wettbewerb in


Wettbewerbsarenen

Neben den Vernderungen in der Wettbewerbsstrategie wird der Wettbewerb in


Wettbewerbsarenen auch einen zunehmenden Vernderungsdruck auf das strate-
gische Geschftsmodell eines Unternehmens (Business Model Prototype) und erst
in einem zweiten Schritt auch auf das operative Geschftsmodell ausben. Die
Begrndung fr diesen zunehmenden Vernderungsdruck auf das strategische Ge-
schftsmodell lsst sich wie folgt darstellen: Im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen
werden Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen zunehmend miteinander im
Wettbewerb stehen. Aus der Sichtweise des strategischen Geschftsmodells wer-
den sich die Unternehmen in ihren strategischen Fhigkeiten strategische Kompe-
tenz und strategische Prozesse teilweise deutlich unterscheiden. Der Wettbewerb
in einer Wettbewerbsarena wird sich demnach zunehmend zu einem Wettbewerb
zwischen den strategischen Fhigkeiten (d.h. den strategischen Kompetenzen und
den strategischen Prozessen) der Unternehmen entwickeln. Der Wettbewerb in der
Wettbewerbsarena wird sich demnach in einem ersten Schritt zu einem Wettbe-
werb zwischen den Business Model Prototypes der Unternehmen in der Wett-
bewerbsarena entwickeln. Die Bedeutung des Business Model Prototypes fr den
28 3 Hyper-Wettbewerb in der Wettbewerbsarena

*HVFKlIWVORJLN

.XQGHQQXW]HQ
0DUNHQ
LPDJH

6WUDWHJLVFKH
.RPSHWHQ]
6WUDWHJLVFKH
5HVVRXUFHQ

6WUDWHJLVFKH3UR]HVVH

Abb. 3.3 Wettbewerb in der Wettbewerbsarena Business Model Prototype im Fokus


(eigene Abbildung)

Unternehmenserfolg wird deshalb deutlich zunehmen2. Dabei ist der Business


Model Prototype vergleichbar mit dem Modell eines Architekten, welches die we-
sentlichen Details und Wirkzusammenhnge beschreibt. Es kommt somit nicht nur
auf die Elemente an, sondern auch auf das spezifische Zusammenspiel zwischen
diesen Elementen. Das operative Geschftsmodell ist dann vergleichbar mit einem
detaillierten Template, welches aus dem spezifischen strategischen Geschftsmo-
dell und dessen Elementen sowie den spezifischen Wechselwirkungen abgeleitet
und verfeinert werden kann.
Diesen zusammenfassenden berlegungen folgend unterscheidet Eckert (2014,
S.63ff.) zwischen strategischen und operativen Geschftsmodellen. Anders als in
der klassischen Literatursicht hat Eckert insgesamt sechs Bausteine identifiziert,
die ein strategisches Geschftsmodell den Business Model Prototype ausma-
chen (vgl. Abb.3.3).

2
In diesem Zusammenhang wird ausdrcklich darauf hingewiesen, dass die vorliegen-
den Ausfhrungen nicht dem Begriff des strategischen Geschftsmodells in der bekann-
ten Grundlagenliteratur folgen. In dieser Sicht wre ein strategisches Geschftsmodell
dann in der Mehrzahl der Ausfhrungen nicht eigenstndig, sondern lediglich ein opera-
tives Geschftsmodell, welches durch ein Strategie(teil)modell im Sinne eines integrierten
Geschftsmodells erweitert wurde.
3.3Strategisches Geschftsmodell im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen 29

Dabei steht der Business Model Prototype als Schlsselbegriff fr das stra-
tegische Geschftsmodell eines Unternehmens. Die Entwicklung des Business
Model Prototypes setzt an den strategischen Fhigkeiten eines Unternehmens an,
die sich aus der strategischen Kompetenz und den strategischen Prozessen zusam-
mensetzen (vgl. auch Long und Vickers-Koch 1995, S. 12 f.). Die strategische
Kompetenz und die strategischen Prozesse machen in Verbindung mit den Nut-
zenkriterien, welche das Unternehmen den Kunden anbieten mchte, den inneren
Kern des Business Model Prototype aus. Die weiteren Elemente Markenimage
und strategische Ressourcen dienen zunchst insbesondere der Absicherung und
der Verteidigung dieses inneren Kerns. Zustzlich gehrt auch die Geschftslogik
eines Unternehmens zu dessen Business Model Prototype.
In der kurzen Zusammenfassung kann man nun bezglich der beschriebenen
Elemente des Business Model Prototype festhalten (vgl. ausfhrlicher Eckert
2014):

1. Strategische Kompetenz: Die berlegungen zur strategischen Kompetenz


schlieen an die entscheidungstheoretischen Forschungsarbeiten von Kepner
und Tregoe an. Demnach existiert im Unternehmen eine treibende Kraft,
die die strategischen Entscheidungen ber das strategische Profil Produkte,
Mrkte und Geographien treffen (vgl. Tregoe und Zimmermann 1981,
S.58ff.). Diese treibende Kraft bestimmt sich aber aus einer der vorhandenen
strategischen Kompetenzen (z. B. Technologie-Kompetenz, Produktkompe-
tenz) eines Unternehmens.
2. Strategische Prozesse: Eng mit der strategischen Kompetenz eines Unter-
nehmens verbunden sind die strategischen Prozesse, die zusammen mit der
strategischen Kompetenz die strategischen Fhigkeiten eines Unternehmens
darstellen. Strategische Prozesse sind die Prozesse eines Unternehmens, die
notwendig sind, um die strategische Kompetenz erfolgreich umzusetzen (vgl.
Abb.3.4). Bezogen auf die strategischen Prozesse eines Unternehmens bleibt
festzuhalten:
Fr ein Unternehmen sind die aus der strategischen Kompetenz abgeleiteten
strategischen Prozesse von entscheidender Bedeutung fr den Unterneh-
menserfolg. Deshalb muss ein Unternehmen in seinen strategischen Prozes-
sen einen hohen Reife- bzw. Gtegrad besitzen.
Strategische Prozesse bleiben bei unvernderter strategischer Kompetenz
eines Unternehmens stabil auch wenn das Unternehmen einen Branchen-
wechsel vollzieht. So hat z.B. Toyota die Grundzge des Toyota Produk-
tionssystems bereits in den Jahren gelegt, als das Unternehmen noch unter
dem Namen Toyoda automatische Websthle herstellte und sich noch
keine Automobile im Produktportfolio befanden.
30 3 Hyper-Wettbewerb in der Wettbewerbsarena

7R\RWD 9RONVZDJHQ
0'X3RQW $UFHORU0LWWDO 0DUNH 'HOO9RUZHUN $SSOH *HQHUDO(OHFWULF

.RVWHQRULHQ 9HUNDXIV XQG


7HFKQRORJLH WLHUWH %HWULHEV 9HUWULHEV
.RPSHWHQ] .RPSHWHQ] .RPSHWHQ]
3URGXNW .XQGHQ 3URILWDEOH
'LHQVWOHLVWXQJV 0DUNWNODVVHQ :DFKVWXPV
4XDOLWlWVRULHQ .RPSHWHQ] .RPSHWHQ] .RPSHWHQ]
/RJLVWLN
5HVVRXUFHQ WLHUWH %HWULHEV 'LVWULEXWLRQV
.RPSHWHQ] .RPSHWHQ] .RPSHWHQ]

6KHOO*D]SURP /XIWKDQVD $PD]RQ)HG([ 7DWD*URXS


9RONVZDJHQ *UXSSH

6WUDWHJLVFKH 6WUDWHJLVFKH3UR]HVVH %HLVSLHOH 6WUDWHJLVFKH 6WUDWHJLVFKH3UR]HVVH %HLVSLHOH


.RPSHWHQ] .RPSHWHQ]

7HFKQRORJLH 7HFKQRORJLHRULHQWLHUWH)RUVFKXQJ 6DOHV 0DUNHWLQJ 5HNUXWLHUXQJYRQ9HUWULHEVPLWDUEHLWHUQ


.RPSHWHQ] $QZHQGXQJVPDUNHWLQJ .RPSHWHQ] 9HUNDXIVHIIHNWLYLWlW
.XQGHQPDQDJHPHQW
5HVVRXUFHQ $XIVSUHQYRQ5HVVRXUFHQ
.RPSHWHQ] .RQYHUVLRQ5HVVRXUFHQLQ3URGXNWH /RJLVWLN /RJLVWLNV\VWHPHIIHNWLYLWlW
9HUNDXIYRQ3URGXNWHQ 'LVWULEXWLRQV /RJLVWLNV\VWHPRUJDQLVDWLRQ
(FRQRPLHVRI6FDOH .RPSHWHQ] /RJLVWLNV\VWHPPDQDJHPHQW
.RVWHQRULHQ
WLHUWH %HWULHEV 6XEVWLWXWLRQVPDUNHWLQJ .XQGHQ 0DUNW .XQGHQ0DUNWIRUVFKXQJ
.RPSHWHQ] 3URGXNWLRQV%HWULHEVHIIL]LHQ]
NODVVHQ .XQGHQOR\DOLWlWVPDQDJHPHQW
3URGXNWLRQV%HWULHEVHIIHNWLYLWlW .RPSHWHQ] 3URGXNWHQWZLFNOXQJ
4XDOLWlWVRULHQ
WLHUWH %HWULHEV 6XEVWLWXWLRQVPDUNHWLQJ
3URILWDEOH 3RUWIROLR $VVHW0DQDJHPHQW
.RPSHWHQ]
:DFKVWXPV ,QIRUPDWLRQVV\VWHPH
3URGXNW'LHQVW 3URGXNW'LHQVWOHLVWXQJVHQWZLFNOXQJ .RPSHWHQ] +5'HYHORSPHQW
OHLVWXQJV 9HUNDXIXQG9HUWULHEYRQ3URGXNWHQ
.RPSHWHQ]

Abb. 3.4 Strategische Kompetenzen und strategische Prozesse zusammenfassende Dar-


stellung (eigene Abbildung in Anlehnung an Eckert 2014)

Bei einer Vernderung der strategischen Kompetenz mssen auch die strate-
gischen Prozesse des Unternehmens verndert werden.
3. Nutzenkriterien: Strategische Kompetenz, strategische Prozesse und Kunden-
nutzen gehren sehr eng zusammen. Dennoch ermglicht erst die (gedankliche)
Trennung der Elemente eine kohrente Abstimmung der genannten Elemente.
Diese gedankliche Trennung ist notwendig, da ein neues oder verndertes stra-
tegisches Geschftsmodell eben nicht nur durch eine neue strategische Kompe-
tenz entstehen kann, sondern auch durch das Schaffen neuer Nutzenkriterien im
Sinne von Nutzeninnovationen (Value Map) (vgl. Kim und Mauborgne 2005
und Eckert 2014, S.139ff.).
4. Markenimage: Nach Kapferer (2011) ist eine Marke ein bedingter Verm-
gensgegenstand (conditional assets), der seinen Nutzen nur in einer engen
Beziehung zu anderen Vermgensgegenstnden entwickelt. Zustzlich stellte er
(2011, S.154) fest, dass das Markenimage auf der Unternehmensebene immer
auch in einer engen Beziehung zum Geschftsmodell eines Unternehmens
steht. Der Zusammenhang von Geschftsmodell und Markenimage hat hierbei
einen wesentlichen Einfluss darauf, wie ein Unternehmen einerseits am Markt
agiert, und anderseits, wie es auf neue Wettbewerber reagiert.
5. Strategische Ressourcen: Im Zusammenhang mit dem Business Model Proto-
type dienen die ausgewhlten strategischen Ressourcen der Absicherung des
3.3Strategisches Geschftsmodell im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen 31

Kerns des Business Model Prototypes. Strategische Ressourcen sorgen hnlich


dem Markenimage fr eine verteidigungsfhige Position des Unternehmens.
Diesem Vorteil kann jedoch auch ein Nachteil innewohnen. Wenn sich die stra-
tegische Kompetenz in einer Branche weiterentwickelt, kann dies dazu fhren,
dass neue oder andere strategische Ressourcen notwendig werden. Dann kann
jedoch das in den strategischen Ressourcen gebundene Kapital die notwendigen
Vernderungen wesentlich erschweren (vgl. hierzu auch Eckert 2014, S.159ff.).
6. Geschftslogik: Unter der Geschftslogik wird im Folgenden eine Darstellung
der wesentlichen Zusammenhnge verstanden, welche aus dem Zusammen-
spiel von strategischer Kompetenz, strategischen Prozessen und dem ange-
strebten Kundennutzen entstehen. Im Wesentlichen entspricht die Darstellung
der Geschftslogik einem sogenannten Kreislaufdiagramm (causal loop
diagram).

Die bisherigen Ausfhrungen haben verdeutlicht, dass sich der Wettbewerb in


Wettbewerbsarenen deutlich vom bisherigen Wettbewerb unterscheiden wird:

Im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen muss die strategische Positionierung alle


drei Positionierungsschwerpunkte varianten-, bedarfs- und zugangsbezogene
Positionierung umfassen.
Der Wettbewerb in Wettbewerbsarenen wird sich um ein Kunden-kosystem he-
rausbilden. Das Produkt-kosystem, welches im Branchen-Hyperwettbewerb
das Wettbewerbsumfeld beschrieb, wird im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen
vergleichsweise an Bedeutung verlieren.
Zudem wird sich der Wettbewerb in Wettbewerbsarenen zunehmend zu einem
Wettbewerb zwischen verschiedenen Business Model Prototypes und damit zu
einem Wettbewerb zwischen den strategischen Fhigkeiten strategische Kom-
petenzen und strategische Prozesse entwickeln.

Die dargestellten Zusammenhnge lassen sich anhand der nachfolgenden Darstel-


lung wie folgt beschreiben. hnlich dem Branchen-Hyperwettbewerb wird auch
im Wettbewerb in Wettbewerbsarenen dem Business Model Prototype eine be-
sondere Bedeutung zukommen. Whrend sich die Business Model Prototypes im
Branchen-Hyperwettbewerb jedoch in den strategischen Fhigkeiten hnlich sein
werden, werden im Wettbewerb in Arenen die Unternehmen mit verschiedenen
Business Model Prototypes miteinander um die fhrende Position in der Wettbe-
werbsarena kmpfen.
Die entscheidende Frage bei der Weiterentwicklung des Business Model Proto-
type wird somit sein, wie ein Unternehmen durch seinen Business Model Prototype
erfolgreich das Kundenverhalten in der Wettbewerbsarena beeinflussen kann.
32 3 Hyper-Wettbewerb in der Wettbewerbsarena

3.4Strategie und Geschftsmodell im hyperdynamischen


Wettbewerb in Wettbewerbsarenen

Die bisherigen Ausfhrungen haben gezeigt, dass sich der Wettbewerb in der Wett-
bewerbsarena insbesondere durch zwei Merkmale auszeichnet:

Zum einen kann eine Wettbewerbsarena dadurch entstehen, dass Unternehmen


verschiedener Branchen zunehmend in einem gemeinsamen Wettbewerbsum-
feld um dieselben Kunden kmpfen.
Dabei werden sich diese Unternehmen in der Mehrzahl durch unterschiedliche
strategische Fhigkeiten strategische Kompetenzen und strategische Prozesse
auszeichnen. Diese Konstellation gab es allerdings nur vereinzelt auch be-
reits im Branchenwettbewerb man vergleiche in der Automobilindustrie z.B.
die Mehrzahl der Hersteller mit einer produktorientierten strategischen Kom-
petenz und Toyota mit einer kostenorientierten Betriebskompetenz oder auch
Chrysler mit einer kundenorientierten strategischen Kompetenz (vgl. Eckert
2014, S.123).
Einen wesentlichen Unterschied gibt es dann aber doch. So werden Branchen-
wettbewerber trotz eventuell unterschiedlicher strategischer Kompetenzen
den Kunden in der Branche im Allgemeinen hnliche Nutzenkriterien anbieten.
Im Wettbewerb in der Wettbewerbsarena werden sich die Wettbewerber jedoch
nicht nur in den strategischen Kompetenzen, sondern insbesondere auch in den
angebotenen Nutzenkriterien unterscheiden
Zum anderen kann Hyperwettbewerb auch dadurch entstehen, dass ein Trans-
formationsunternehmen die eigene strategische Kompetenz in branchenber-
greifende Nutzenkategorien einbringt. So hat z. B. Milliken & Company die
im Unternehmen vorhandenen, produktorientierten strategischen Kompetenzen
aus der Textil- und Chemieindustrie dazu genutzt, um neue integrierte Produkte
zu schaffen. Damit ist es dem Unternehmen gelungen, durch die Kombination
der vorhandenen produktorientierten strategischen Kompetenzen eine bran-
chenbergreifende Wettbewerbsarena zu schaffen.

Unabhngig von der Art des Entstehens einer Wettbewerbsarena kann festgestellt
werden, dass sich Unternehmen fr den Wettbewerb in der Wettbewerbsarena so-
wohl auf der strategischen Ebene als auch auf der strategischen Geschftsmodell-
ebene verndern mssen.
Auf der strategischen Ebene bedeutet dies insbesondere, dass die Unternehmen
in der Wettbewerbsarena ihre strategische Positionierung anhand der variantenbe-
zogenen und der bedarfsbezogenen und der zugangsbezogenen Positionierung im
Vergleich zum Branchenwettbewerb weiterentwickeln mssen (vgl. Eckert 2015).
3.4Strategie und Geschftsmodell im hyperdynamischen 33

Auf der strategischen Geschftsmodellebene bedeutet Wettbewerb in der Wett-


bewerbsarena dann, dass Unternehmen sehr viel strker auf das eigene strategische
Geschftsmodell und auf die strategischen Geschftsmodelle der Unternehmen im
Kunden-kosystem achten mssen.
Gerade der Wettbewerb mit Unternehmen, die sich durch unterschiedliche stra-
tegische Fhigkeiten auszeichnen, muss einige Kernfragen auslsen: Sind Wett-
bewerber mit neuen strategischen Fhigkeiten (aus anderen Branchen) Vorboten
einer disruptiven Marktvernderung, der man nur durch eine neue strategische
Kompetenz begegnen kann oder reichen neue Nutzenkriterien aus. Im Kern geht
es um die Beantwortung der folgenden Fragen: Welcher neue Nutzen wird unseren
Kunden durch den Wettbewerber angeboten? Welche neuen Bedrfnisse existieren
auf der Kundenseite? Welche strategischen Fhigkeiten bentigen wir, um einen
hnlichen oder besseren Kundennutzen anbieten zu knnen? Bentigen wir eine
andere strategische Kompetenz, die vergleichbar ist mit der strategischen Kompe-
tenz des Herausforderers? In welchen Prozessen mssen wir zuknftig einen hohen
Reifegrad erreichen? Passt unser aktuelles Markenimage zu den zuknftigen F-
higkeiten und dem angestrebten Nutzen, den wir liefern mchten? Stehen unsere
strategischen Ressourcen der notwendigen Entwicklung entgegen? Welche neuen
strategischen Ressourcen bentigen wir gegebenenfalls?
Zusammenfassend kann man somit fr den Wettbewerb in Wettbewerbsarenen
festhalten: Auch im hyperdynamischen Wettbewerb in der Wettbewerbsarena kann
man an die berlegungen von DAveni grundstzlich anschlieen. Dennoch ms-
sen auch die Spezifika des hyperdynamischen Wettbewerbs in der Wettbewerbs-
arena bercksichtigt werden:

Im Wettbewerb in Arenen ist mit einem wissensbasierten Zeitwettbewerb


(Innovationswettbewerb) zu rechnen, der auf den Preis-Qualitts-Wettbewerb
und den Innovationswettbewerb in den jeweiligen Branchen aufbaut.
In einer weiteren Konsequenz wird der Wettbewerb in Wettbewerbsarenen in
einem hohen Mae aber auch ein Abschottungswettbewerb sein. Dabei wird
sich der Abschottungswettbewerb jedoch nicht auf den Wettbewerber fokussie-
ren. Vielmehr werden im neuen Abschottungswettbewerb die Kunden im Mit-
telpunkt stehen sowie der Versuch, die eigene Kundenbasis und die weiteren
Kunden in der Wettbewerbsarena durch das Markenimage an sich zu binden.
Im Wesentlichen zeigen die Ausfhrungen, dass der Wettbewerb in der Wettbe-
werbsarena insbesondere ein Wettbewerb der strategischen Geschftsmodelle
(Business Model Prototypes) der Unternehmen in der Arena sein wird. Der
Wettbewerb der Business Model Prototypes kann auch bereits im hyperdyna-
mischen Branchenwettbewerb auftreten. Von entscheidender Bedeutung wird
dieser Wettbewerb jedoch im Wettbewerb der Wettbewerbsarenen sein.
34 3 Hyper-Wettbewerb in der Wettbewerbsarena

+<3(5 :(77%(:(5%,1'(5
:(77%(:(5%6$5(1$ EHVWLPPWGLHVWUDWHJLVFKH3RVLWLRQLHUXQJ %DVLVYDULDQ
WHQXQGEHGDUIVXQG]XJDQJVEH]RJHQH3RVLWLRQLHUXQJ
EHVWLPPWGLHVWUDWHJLVFKHQ5HVVRXUFHQXQG
6WUDWHJLVFKHV
.RPSHWHQ]HQ
6WUDWHJLH 0DQDJHPHQW
%XVLQHVV JLEW]XVDPPHQPLWGHP%XVLQHVV0RGHO3URWRW\SH
0RGHO
VWUDWHJLVFKH*HVFKlIWVPRGHOOHEHQH GLH5DKPHQEH
3URWRW\SH
GLQJXQJHQIUGDVRSHUDWLYH*HVFKlIWVPRGHOOYRU

OHJWGHQ%XVLQHVV0RGHO3URWRW\SHIHVW
%XVLQHVV
0RGHO3URWRW\SLQJ JLEW]XVDPPHQPLWGHU6WUDWHJLHGLH5DKPHQEHGLQJXQ
2SHUDWLYHV JHQIUGDVRSHUDWLYH*HVFKlIWVPRGHOOYRU
*HVFKlIWV
PRGHOO 2SHUDWLYHV
VWHKWIUGDVNRQNUHWDXVJHZlKOWHRSHUDWLYH*HVFKlIWV
*HVFKlIWV
PRGHOO
PRGHOO
2UJDQLVD
WLRQVPRGHOO VWHKWIUGLH8PVHW]XQJGHVRSHUDWLYHQ*HVFKlIWV
2UJDQLVDWLRQV
PRGHOOVLQGHQ6WUXNWXUHQ3UR]HVVHQ5ROOHQ9HUDQWZRUW
PRGHOO
OLFKNHLWHQXQG=XVWlQGLJNHLWHQ

,7 VWHKWIUGLH8PVHW]XQJGHVRSHUDWLYHQ*HVFKlIWV
,70RGHOO
0RGHOO PRGHOOVXQG2UJDQLVDWLRQVPRGHOOVLQHLQ,70RGHOO

Abb. 3.5 (Hyper-)Wettbewerb in der Wettbewerbsarena von der Strategie ber Busi-
ness Model Prototype und operativem Geschftsmodell zum Organisations- und IT-Modell
(eigene Abbildung)

Die dargestellten Zusammenhnge lassen sich anhand der vorangestellten Darstel-


lung visualisieren. Hierbei bleibt festzustellen, dass im dynamischen Wettbewerb
in Wettbewerbsarenen der grundlegende Zusammenhang zwischen Strategie ope-
ratives Geschftsmodell Organisationsmodell bestehen bleibt. hnlich wie beim
Branchen-Hyperwettbewerb muss jedoch der Einfluss des Business Model Proto-
types auf den zuknftigen Unternehmenserfolg analysiert werden (vgl. Abb.3.5).
Vernderungsprogramme fr den
Wettbewerb in Wettbewerbsarenen 4

Die bisherigen Ausfhrungen gezeigt, dass sich deutliche Unterschiede zwischen


dem klassischen Branchenwettbewerb, dem hyperdynamischen Branchenwettbe-
werb und dem hyperdynamischen Wettbewerb in Wettbewerbsarenen erkennen
lassen. Whrend der klassische Branchenwettbewerb insbesondere auf der strate-
gischen und operativen Managementebene sowie der operativen Geschftsmodell-
ebene stattfindet, wird sich jeder Wettbewerb im Hyperwettbewerb zunehmend
auch auf die strategische Geschftsmodellebene, den Business Model Prototype,
konzentrieren mssen.
Der bergang vom klassischen Branchenwettbewerb zum Branchen-Hyper-
wettbewerb und/oder dem Wettbewerb in Wettbewerbsarenen wird aber auch
auf die bekannten strategischen Programme in den Unternehmen (Sanierungs-
programm, operative Optimierungsprogramm, Strategisches Erneuerungspro-
gramm, Transformationsprogramm) Auswirkungen haben. Entscheidend wird
hierbei sein, auf welcher Entscheidungsebene im Unternehmen das Programm
wirken soll. Damit ergeben sich zwei wesentliche Vernderungsschwerpunkte fr
das Management von Unternehmen:

Zum einen muss der strategische Management-Prozess in Unternehmen an die


neuen Herausforderungen des Hyperwettbewerbs angepasst werden (vgl. hier-
zu Eckert 2015).
Zum anderen mssen sich Unternehmen zunehmend Gedanken ber die notwen-
digen Vernderungsprogramme im Unternehmen machen. Diese Vernderungs-
programme und deren Komplexitten werden im Hyperwettbewerb zunehmen

Unternehmen werden sich zunchst auf die Herausforderungen im Branchen-


Hyperwettbewerb konzentrieren. Hier wird zunchst die strategische Positionie-
rung des Unternehmens im Kontext des Produkt-kosystems von Bedeutung sein.

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R. Eckert, Herausforderung Hyperwettbewerb in Wettbewerbsarenen, essentials,
DOI 10.1007/978-3-658-11264-6_4
36 4 Vernderungsprogramme fr den Wettbewerb in Wettbewerbsarenen

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1LHGULJ +RFK +RFK 7UDQVIRUPDWLRQVSURJUDPP

Abb. 4.1 Strategische Programme im Kontext von Programmgeschwindigkeit, Programm-


struktur und Mitarbeitereinbindung (eigene Abbildung in Anlehnung an Eckert 2014)

Danach wird sich gegebenenfalls die Frage stellen, ob und inwieweit der Business
Model Prototype aufgrund der neuen Anforderungen aus der strategischen Positio-
nierung und/oder dem Produkt-kosystem angepasst werden muss.
Im Unterschied hierzu wird im Wettbewerb in der Arena aufgrund der verschie-
denen Branchenunternehmen, die ber das Kunden-kosystem miteinander ver-
bunden sind, immer zuerst der Business Model Prototype im Mittelpunkt stellen
mssen. Auf der Grundlage der verschiedenen Business Model Prototypes in der
Wettbewerbsarena wird ein Unternehmen dann entscheiden mssen, ob und inwie-
weit der eigene Business Model Prototype weiterentwickelt oder verndert werden
muss.
Vor diesem Hintergrund muss das Unternehmensmanagement ber die not-
wendigen Vernderungen entscheiden. Hierzu knnen drei Entscheidungskriterien
ntzlich sein. Diese umfassen die notwendige Vernderungsgeschwindigkeit, die
Programmstruktur und die Einbindung der Mitarbeiter in das Programm (vgl. auch
Eckert 2013, 2014). Auf der Basis dieser drei Entscheidungskriterien lassen sich
dann vier strategische Programme identifizieren (vgl. Abb.4.1).

Sanierungsprogramm: Bei diesem Programm stehen die strategische Positio-


nierung, die strategische Differenzierung und damit das operative Geschfts-
modell eines Unternehmens im Mittelpunkt. Es handelt sich um ein klassisches
Top-down-Sanierungsprogramm, welches primr auf das Gewinn- oder Wett-
bewerbsmodell eines Unternehmens wirkt.
Operatives Optimierungsprogramm: Hier handelt es sich ebenfalls um einen
klassischen Top-down-Ansatz, bei dem eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit
angestrebt wird. Im Mittelpunkt steht jedoch die bergreifende Performance-
4 Vernderungsprogramme fr den Wettbewerb in Wettbewerbsarenen 37

verbesserung durch eine verbesserte Zusammenarbeit ber alle Organisations-


einheiten. Um das Ziel der verbesserten Zusammenarbeit zu erreichen, werden
auch Optimierungsprogramme zentral aufgesetzt und zentral koordiniert. Da-
nach erfolgt die Ableitung klarer Ziele fr die einzelnen Einheiten; die Umset-
zungsverantwortung liegt in den dezentralen Einheiten.
Strategisches Erneuerungsprogramm:Das Ziel eines strategischen Erneue-
rungsprogramms liegt insbesondere in der Verbesserung der strategischen Posi-
tionierung und der strategischen Differenzierung eines Unternehmens. Danach
muss gegebenenfalls auch der Business Model Prototype an die vernderte
strategische Positionierung und Differenzierung angepasst werden. Bei diesem
Programm sollen zwar auch schnelle Umsetzungserfolge erreicht werden. Im
Unterschied zu anderen Programmen wird die Einbindung der Mitarbeiter je-
doch als entscheidend angesehen.
Transformationsprogramm: Mit Transformationsprogrammen wird das Ziel
verfolgt, ein Unternehmen langfristig zu verndern. Damit steht der Business
Model Prototype im Fokus. Gleichzeitig ist es verstndlich, dass die Mitarbeiter
aktiv in das Programm integriert werden mssen. Die Programmkoordination
erfolgt nur in einem sehr geringen Mae zentral. Im Mittelpunkt steht ein dis-
zipliniertes Experimentieren, welches in der Verantwortung der dezentralen
Einheiten liegt.

Unsere Analysen zeigen, dass die genannten Programme den verschiedenen Wett-
bewerbsszenarien Branchenwettbewerb, Branchen-Hyperwettbewerb und Wett-
bewerb in der Arena zugeordnet werden knnen. So fokussiert ein Sanierungs-
programm auf das operative Geschftsmodell, und ist damit in allen drei Wettbe-
werbsszenarien einsetzbar. hnlich verhlt es sich bei Optimierungsprogrammen.
Strategische Erneuerungsprogramme werden im Mittelpunkt stehen, wenn ein
Unternehmen sich vom Branchenwettbewerb zum Branchen-Hyperwettbewerb
weiterentwickeln mchte oder weiterentwickeln muss. Wird ein Unternehmen auf-
grund neuer Wettbewerber mit anderen strategischen Kompetenzen (im Business
Model Prototype) zur Vernderung des Business Model Prototypes bzw. zur Ver-
nderung der eigenen strategischen Kompetenz gezwungen, dann ist hier ein ent-
sprechendes Transformationsprogramm notwendig (vgl. Abb.4.2).
38 4 Vernderungsprogramme fr den Wettbewerb in Wettbewerbsarenen

6WUDWHJLVFKH(EHQH 6WUDWHJLVFKH*HVFKIWVPRGHOOHEHQH

6WUDWHJLH
6WUDWHJLVFKHV %XVLQHVV 7UDQVIRUPDWLRQVSURJUDPP
(UQHXHUXQJVSURJUDPP 0RGHO
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2UJDQLVD
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Abb. 4.2 Strategische Programme im Hyperwettbewerb (eigene Abbildung in Anlehnung


an Eckert 2014)
Was Sie aus diesem Essential
mitnehmen knnen

Der vorliegende Beitrag der Essentials-Reihe stellt kurz und prgnant den Zu-
sammenhang zwischen der Strategie, dem operativen und dem strategischen Ge-
schftsmodell (Business Model Prototype) im klassischen Branchenwettbewerb,
im Branchen-Hyperwettbewerb und insbesondere im (Hyper-)Wettbewerb in der
Wettbewerbsarena dar. Es wird deutlich, dass die Anforderungen zur strategischen
Positionierung im Sinne eines Michael Porters und die Anforderungen an die stra-
tegische Geschftsmodellentwicklung dem Business Model Prototyping mit
der zunehmenden Dynamisierung des Wettbewerbs in der Wettbewerbsarena an-
steigen wird. Gleichzeitig wird auch kurz dargestellt, welcher Typ eines strategi-
schen Vernderungsprogramm in welchen Ausgangsituationen einen Beitrag zum
Umsetzungserfolg im genannten Kontext leisten kann.

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