LOGSTICA

Curso Tcnico
SENAI - PR, 2004

0332AA0105204

Elaborao Tcnica Lzaro Ricardo Gomes Vallin

Reviso Tcnica Aparecido Ribeiro dos Santos

Equipe de editorao

Coordenao Luiz Henrique Bucco

Diagramao Elaine Przybycien
Ilustrao Elaine Przybycien
Capa Ricardo Mueller de Oliveira

Ficha Catalogrfica
NIT - Ncleo de Informao Tecnolgica
Diretoria de Tecnologia SENAI - DR/PR

S474l SENAI. PR
Logstica Industrial / SENAI. PR. --
Curitiba, 2004.

92 p.

1. Material didtico. 2. Editorao.

I. Ttulo.

CDU: 371.671

Direitos reservados ao
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Regional do Paran
Avenida Cndido de Abreu, 200 - Centro Cvico
Telefone: (41) 350-7000
Telefax: (41) 350-7101
E-mail: senaidr@pr.senai.br
CEP 80530-902 Curitiba - PR
 SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................................... 5
1. LOGSTICA EMPRESARIAL .............................................................................................. 7
1.1 O QUE LOGSTICA? ................................................................................................... 7
1.2 EVOLUO DO CONCEITO DE LOGSTICA ................................................................ 9
1.3 AS APLICAES LOGSTICAS .................................................................................... 11
2. ADMINISTRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS1 ..................................................... 15
2.1 DEFINIO DE ADMINISTRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ........................... 15
2.2 Fatores que Impactam a Cadeia de Suprimentos ......................................................... 20
2.3 Necessidades de uma Cadeia de Suprimentos Bem-Sucedida .................................... 23
2.4 O Papel da Logstica na Cadeia de Suprimentos .......................................................... 24
3. GESTO DE COMPRAS ................................................................................................ 27
3.1 Introduo ..................................................................................................................... 27
3.2 A Funo Compras ....................................................................................................... 27
3.3 Novas Formas de Comprar ........................................................................................... 32
3.4 Estratgias de Aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais ................................... 37
3.5 tica em Compras ........................................................................................................ 41
4. SISTEMA JUST-IN-TIME ................................................................................................. 47
4.1 OS DEZ MANDAMENTOS DO JIT ................................................................................ 47
4.2 ELEMENTOS DE UM SISTEMA JIT .............................................................................. 48
4.2 O SISTEMA KANBAN .................................................................................................... 51
4.3 COMPRA DE MATERIAIS NO SISTEMA JIT .................................................................. 52
5. ARMAZENAGEM DE PRODUTOS3 ................................................................................ 57
5.1 Necessidades de Espao Fsico ................................................................................... 57
5.2 Localizao de Depsitos ............................................................................................. 62
5.3 Dimensionamento da Facilidade de Armazenagem ...................................................... 63
5.4 Alternativas de Armazenagem ....................................................................................... 64
6. GERENCIAMENTO DE ESTOQUES4 ............................................................................ 69
6.1Estratgias Para Administrar Estoques .......................................................................... 69
6.2 Objetivos e Polticas de Estoque ................................................................................... 71
6.3 Os Sistemas de Estoques ............................................................................................ 86
6.4 Custos de Estoque ....................................................................................................... 88
CONCLUSO ..................................................................................................................... 91
BIBLIOGRAFIAS ................................................................................................................. 92

INTRODUO
Competir preciso e, portanto, uma realidade que no
se pode mais ignorar. Assim, todas as organizaes buscam
diferenciar-se de seus concorrentes para conquistar e manter
clientes. S que isto est se tornando cada vez mais difcil. O
aumento da arena competitiva, representado pelas possibili-
dades de consumo e produo globalizadas, a necessidade
de que se faam lanamentos mais freqentes de novos pro-
dutos, os quais, em geral, tero ciclos de vida curtos, e a mu-
dana no perfil dos clientes, cada vez mais bem informados e
exigentes, foram as empresas e serem criativas, geis e fle-
xveis, mas tambm a aumentar a sua qualidade e
confiabilidade. Sem dvida, tarefas que esto desafiando os
executivos em todo o mundo e exigindo maiores esforos.
Pesquisas recentes mostram que os produtos, de modo
geral, esto se tornando cada vez mais parecidos na percep-
o dos clientes. A atualizao tecnolgica, a aplicao de ...............................................
processos produtivos mais competentes e enxutos e o aces-
so a fontes de suprimento capazes de garantir matrias-pri-
mas de qualidade so realidades que esto permitindo o
nivelamento dos fabricantes de um mesmo produto. Alm dis-
so, percebe-se que as marcas esto perdendo o seu poder de
seduo e conseqentemente os fabricantes esto caindo em
uma vala comum, transformando os produtos em commodities.
Neste contexto, fundamental a aplicao da logstica
para a obteno de vantagem competitiva. As metas da
logstica so as de disponibilizar o produto certo, na quantida-
de certa, no local certo, no momento certo, nas condies
adequadas para o cliente certo ao preo justo. Assim, fica evi-
dente a inteno de se atingir, simultaneamente, a eficincia e
a eficcia nesse processo.
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A agregao de valor poder surgir da oferta de entre-
gas mais confiveis e freqentes, em menores quantidades,
da oferta de maior variedade de produtos, melhores servios
de ps-venda, maiores facilidades de se fazer negcio e sua
singularizao na organizao. Todas essas facilidades po-
dero ser transformadas em um diferencial aos olhos do cli-
ente, que pode estar disposto a pagar um valor mais alto por
melhores servios, que representem benefcios. Por exem-
plo, entregam mais rpidas, em menores quantidades, e
confiveis permitem que o cliente trabalhe com estoques me-
nores, possibilitando diminuir os seus investimentos.
A atividade logstica est diretamente voltada para a
resoluo da grande questo: como agregar mais
valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos
garantindo o aumento da lucratividade?
A logstica Industrial abrange a misso, os mtodos e as
estratgias necessrias para conduzir o processo integrado
de uma cadeia de suprimentos, utilizando prticas logsticas
para obter vantagens competitivas e integrar a atividade como
competncia central na estratgia empresarial.
A logstica participa de todas as atividades da cadeia
de suprimentos, desde a obteno do insumo at a
distribuio do produto final ao cliente.
Entre os pontos em destaque dessa abordagem da
Logstica Industrial, esto:
v Preocupao com o servio ao cliente;
v Adequada administrao dos transportes;
v Armazenagem estratgica e localizao de instalaes;
v Gesto de estoques integrada previso de vendas;
v Uso da tecnologia de informao na gesto da atividade;
v Desenvolvimento de parcerias com prestadores de ser-
vio logstico.
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1. LOGSTICA EMPRESARIAL
1.1 O QUE LOGSTICA?
Muito se fala a respeito da logstica como sendo, atual-
mente, a responsvel pelo sucesso ou insucesso das organi-
zaes. Porm, o que se pode perceber no mercado que
muito pouco se sabe sobre as atividades logsticas e como as
mesmas devem ser definidas nas organizaes. importan-
te ento evitar que situaes de modismo acabem por influen-
ciar o uso errado da palavra e, o que seria muito pior, de suas
tcnicas e atividades. Mas, afinal, o que realmente a logstica?
Pode-se definir logstica como sendo a juno de quatro
atividades bsicas: as de aquisio, movimentao, armaze-
nagem e entrega de produtos.
Para que essas atividades funcionem, imperativo que
as atividades de planejamento logstico, quer sejam de materi-
ais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com
as funes de manufatura e marketing.
O termo Logstica, de acordo com o Dicionrio Aurlio,
vem do francs logistique e tem como uma de suas defini-
es: a parte da arte da guerra que trata do planejamento e
da realizao de: projeto e desenvolvimento, obteno,
armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuten-
o e evacuao de material (para fins operativos ou adminis-
trativos).
Logstica a parte da Administrao da Cadeia de Su-
primentos que planeja, programa e controla o fluxo e
armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas,
materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as
informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o
ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias
dos clientes.
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Existem diversos tipos de organizao, sejam privadas
ou pblicas, que se utilizam dos servios logsticos, como
empresas manufatureiras, empresas de transporte, empre-
sas alimentcias, Foras Armadas, servios postais, distribui-
o de petrleo, transporte pblico e muitas outras.
Logstica a chave de muitos negcios por muitas ra-
zes, entre as quais inclumos o alto custo de operao das
cadeias de abastecimento. Pode-se perceber que a tendncia
das organizaes a horizontalizao, atividade em que mui-
tos produtos at ento produzidos por determinada empresa
do fim da cadeia de fornecimento passam a ser produzidos
por outras empresas, ampliando o nmero de fontes de supri-
mento e dificultando a administrao desse exrcito de forne-
cedores. Algum pode estar perguntando: se os custos so
to altos, por que ento horizontalizar e criar demanda para
atividades logsticas? A resposta para a indagao acima se
resume em duas palavras: Mercado Globalizado.
medida que as empresas investem em parceiros co-
merciais, aumentam os gastos com o planejamento de toda a
cadeia. Mas, analisando essa situao de forma holstica, per-
cebe-se que h uma reduo de custos. Mais importante do
que tal reduo, a atividade logstica passa a agregar valor,
melhorando os nveis de satisfao dos usurios. Entretanto,
a mudana na atividade logstica se no for acompanhada por
todas as organizaes, levar falncia daquelas que no se ...............................................
enquadrarem. Mas ainda pode ficar uma questo a ser resol-
vida: como se d a reduo nos custos?
Tal reduo, acompanhada de um estudo logstico,
explicada pela especializao das empresas fornecedoras,
haja vista que as mesmas acabam por investir em tecnologia
de ponta para os desenvolvimentos dos materiais, at ento
produzidos pela empresa que est no fim da cadeia, e que
agora passaro a ser produzidos pela mais nova empresa
horizontalizada. A partir desse momento, a tendncia que
exista uma reduo de custos, proporcionada pelo ganho de
escala na produo e pelo desenvolvimento tecnolgico, focado
agora em uma determinada linha de produto.
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Como se pode perceber, a atividade logstica est inserida
em diversos pontos da organizao e sua correta aplicao se
faz necessria para o bom andamento das atividades.
1.2 EVOLUO DO CONCEITO DE LOGSTICA
Uma verso da evoluo do conceito de logstica apre-
sentada por MUSETTI (2000), em cinco fases distintas, que
consolida sua pesquisa buscando identificar relaes com a
evoluo histrica das organizaes. A essa verso foi acres-
cida, quando julgado pertinente, uma inter-relao com os
movimentos direcionadores do pensamento administrativo
surgidos no sculo XX.
Fase I Perodo anterior a 1900:
A principal contribuio desse perodo foi o aparecimento
do termo logstica (logistics). A sua origem etimolgica vem do
francs logistique (1840) nome dado parte especulativa da
cincia das armas, este emprestado do grego Logistiks, , n
relativo ao clculo; que diz respeito ao raciocnio; administra-
o e organizao dos pormenores de qualquer operao.
Fase II Do incio do sculo XX at a dcada de 50:
Essa fase foi influenciada pelo movimento da racionali-
zao do trabalho uma vez que a produo em massa neces-
sitava de grandes quantidades de matrias-primas para aten-
der expanso dos mercados. A ocorrncia da segunda guerra
mundial proporcionou avano significativo na rea da logstica,
devido necessidade estratgica de movimentao de pes-
soas e suprimentos de guerra em dois grandes cenrios dis-
tintos (Pacfico e Europa).
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Fase III Dcada de 50 at o incio dos anos 60:
Os destaques nessa fase ocorreram no campo da
tecnologia (surgimento do computador e progresso dos mei-
os de comunicaes) e na rea do pensamento organizacional,
sob a gide do movimento sistmico ou estruturalista da ad-
ministrao.
O conceito de sistema gerou uma viso de estrutura para
o entendimento dos complexos relacionamentos internos
organizao, englobando as atividades logsticas. A evoluo
da viso sistmica identifica a necessidade de integrao da
logstica durante o estabelecimento do plano estratgico da
empresa. A concepo de agregao de valor ao produto atra-
vs da prestao de servios ao cliente destacada, e as
empresas passam a incluir conceitos de desempenho ligados
prestao de servios, valorizando assim a logstica e inte-
grando-a s atividades de manufatura e de marketing.
Fase IV Anos 60 at o final da dcada de 70:
Durante os anos 60, o ambiente produtivo influenciado
por uma nova realidade: o setor de marketing consolida-se e
passa a exercer forte presso sobre a produo; a manufatu-
ra ganha importncia estratgica; a forte concorrncia externa
vem despertar as empresas para um novo conjunto de trans-
formaes mundiais emergentes, como a integrao agregan-
do vantagens competitivas; e as preocupaes voltam-se para
os materiais, estoques e compras, que so incorporados s
atividades de transportes e de distribuio fsica.
Fase V dcada de 80 at o incio dos anos 90:
Os novos processos de administrao aplicados nesse
perodo (customizao, qualidade, Jus-In-Time, gesto estra-
tgica etc.) proporcionam destaque logstica no planejamen-
to estratgico das empresas, assumindo uma funo de
integrao e coordenao de atividades de diferentes reas.
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O interesse acadmico e o de associaes profissionais esti-
mulam discusses e propiciam contribuies prticas para as
organizaes empresariais de logstica ou com funes des-
sa atividade em sua estrutura.
Tal abordagem da evoluo do conceito de logstica
proporciona uma viso de sua integrao com os fatos his-
tricos e procedimentos administrativos, particularmente os
praticados ao longo do sculo passado, o que permite um
entendimento da consolidao da atividade e do conceito
de logstica no sculo atual como estando voltada para aten-
der a gesto de toda a cadeia de suprimentos, desde a ob-
teno da matria-prima at a entrega do produto acabado
ao consumidor final.
1.3 AS APLICAES LOGSTICAS
A funo logstica, para ser bem executada, deve res-
ponder a algumas questes bsicas, diludas ao longo da ca-
deia de suprimento. Para melhor compreenso, vamos de-
monstrar esquematicamente uma cadeia de suprimentos na
figura 1.1.
FIGURA 1.1: CADEIA DE SUPRIMENTOS
Analisando a cadeia acima, pode-se dividi-la em 4 gran-
des grupos: O primeiro como sendo o grupo dos fornecedo-
res; o segundo, o grupo de empresas manufatureiras, que
transformam as diversas matrias-primas em produtos aca-
bados; o terceiro grande grupo so os centros de distribuio,
responsveis em receber, acondicionar e entregar os produ-
tos ao quarto grande grupo, que so os consumidores finais.
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Quatro grandes grupos formam a cadeia logstica:
fornecedor, manufatura, distribuio e consumidor.
As atividades logsticas devero, em cada um dos qua-
tro grandes grupos, encontrar respostas para algumas ques-
tes, quais sejam as aplicaes em anlise: ...............................................
a) Fornecedores: de quem se adquirem materiais e com-
ponentes. Aqui se pode perceber a importncia da ativi-
dade logstica no desenvolvimento dos fornecedores,
uma atividade de fundamental importncia, a exemplo
do que esto fazendo as montadoras de automveis,
colocando os seus principais fornecedores dentro do seu
parque fabril.
b) Manufatureiras: onde se vai produzir, ou seja, onde se
vai instalar a fbrica; quanto e quando produzir determi-
nado produto. Aqui fica clara a atividade de planejamen-
to de materiais, pois a partir das decises acima que
poder ser definida toda a poltica de estoques da orga-
nizao em questo.
c) Centros de distribuio: onde se devem armazenar
produtos acabados? Onde se devem armazenar peas
de reposio? Quanto se deve armazenar de peas e
de produtos acabados? Aqui fica clara a preocupao
com o nvel de servio a ser repassado ao consumidor.
Muitos produtos em estoque sejam peas de reposio
ou produtos acabados, e diversos locais de armazena-
gem melhoram, sem sombra de dvida, o nvel de servi-
o para o consumidor, porm com uma conseqente
elevao dos custos, o que, em ltima anlise, diminuir ...............................................
as vendas devido ao incremento nos preos de venda.
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d) Consumidores: este quarto e ltimo grande grupo, den-
tro da cadeia de suprimentos, o ponto central onde de-
sembocam todos os outros grupos. Entretanto, no se
deve supor de antemo que a organizao ser perfeita
e atender a todos os mercados com a mesma preste-
za.
Nesse sentido, a atividade logstica estar preocupa-
da em definir para que mercado ser fornecido o pro-
duto e com que nvel de servio. sempre bom lem-
brar tambm que a definio do nvel de servio im-
plica um incremento de custos: quanto maior o nvel,
tanto mais caro.
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2. ADMINISTRAO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS 1
A importncia da administrao ou gerenciamento da
cadeia de suprimentos tem aumentado nos ltimos anos. As
razes para este crescimento incluem o fato de que, em mui-
tas empresas, a compra de materiais e de componentes re-
presenta um percentual crescente do custo de produo de
um item. Em muitas empresas, por exemplo, o custo da ma-
tria-prima e de componentes adquiridos representa aproxi-
madamente 60 a 70% do custo das mercadorias vendidas (em
alguns casos, ainda maior). Alm disso, os custos de logstica
(ou seja, os custos de distribuio e de transporte) associa-
dos com a entrega de produtos dos fornecedores tm aumen-
tado continuamente.
A tendncia de utilizao de cada vez mais componen-
tes comprados, associada ao aumento dos custos de trans-
porte e logsticos, tem levado o gerente a enfocar sua ateno
no departamento de compras da empresa. Como resultado a
funo compras tem experimentado uma grande transforma-
o na maneira como administra os negcios com as empre-
sas fornecedoras.
2.1 DEFINIO DE ADMINISTRAO DA CADEIA
DE SUPRIMENTOS
Uma cadeia de suprimentos pode ser definida como um
grupo de empresas que fornecem todos os processos neces-
srios para a fabricao de um bem acabado. A cadeia inicia
com a matria-prima e termina com os produtos acabados
que so entregues ao cliente final.
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Baseado em Fundamentos da Administrao da Produo, Richard B.
Chase, et al.
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Por exemplo, se o produto uma pea de uma moblia
de madeira, ento a cadeia de suprimentos, partindo do clien-
te para trs no processo de fabricao, inclui: (a) a operao
de compra na loja quando a moblia adquirida, (b) a empresa
de transporte que entrega o produto, (c) o fabricante da mob-
lia. (d) o fabricante das chapas. (e) a madeireira que retira a
madeira da floresta.
A estrutura da cadeia de suprimentos pode variar para
as diferentes empresas, mesmo quando esto em um mes-
mo mercado. Alm disso, o objetivo de uma organizao com
relao a seu grau de controle sobre a cadeia de suprimentos
pode variar significativamente.
Como exemplo, Henry Ford, para manter sua enorme
fbrica automotiva River Rouge fora de Detroit, Michigan, in-
vestiu pesadamente em minas de ferro, em florestas, em mi-
nas de carvo, e at em navios de carga que transportavam
matria-prima nos Grandes Lagos. Seu objetivo era conseguir
o controle total sobre a cadeia de suprimentos (o que por final,
ele compreendeu que no era possvel). Quanto maior o grau
ou medida de controle que a empresa tem com relao sua
cadeia de suprimentos, mais verticalmente integrada ela ser.
Em outras palavras, as operaes da Ford podem ser descri-
tas como sendo verticalmente integradas em comparao com
outros fabricantes de automveis que enfocaram suas ativi-
dades apenas na montagem e na fabricao de carros.
Conseqentemente, a administrao da cadeia de su-
primentos pode ser definida como a habilidade de uma em-
presa de trabalhar com seus fornecedores para prover mate-
rial e componentes de alta qualidade a um preo competitivo.
O grau de proximidade associado relao entre cliente e for-
necedor, em muitos aspectos diferencia um tipo de cadeia de
suprimentos de outra. A adoo do termo gerenciamento da
cadeia de suprimentos, em substituio ao gerenciamento de
materiais ou de compras, reflete o reconhecimento dos ge-
rentes do papel estratgico dos fornecedores para o sucesso
da empresa a longo prazo.
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A administrao da cadeia de suprimentos um concei-
to relativamente novo na administrao. Anteriormente, a teo-
ria da administrao sugeria que a eficincia global do grupo
tcnico ou a funo da produo podia ser significativamente
melhorada se sua essncia pudesse ser isolada ou protegida,
na maior extenso possvel de um ambiente externo e,
freqentemente, irregular e incerto.
Com o intuito de isolar as questes tcnicas dos forne-
cedores (e dos clientes), as empresas estabelecem grandes
estoques de matria-prima e produtos acabados, como mos-
tra a Figura 2.1A. Enquanto esta abordagem produz opera-
es altamente eficientes, ela torna simultaneamente o centro
mais suscetvel a variaes no mercado. Esta incapacidade
de reao rpida s mudanas na demanda do cliente, em
suas preferncias, e assim por diante, foi causada, inicialmente,
pela grande quantia de estoque de matria-prima e produtos
acabados que era mantido, e que tinha de ser primeiramente
esvaziado, antes que as empresas pudessem comear a for-
necer novos produtos aos clientes.
Com este tipo de ambiente de operaes, as empre-
sas, muitas vezes, tm uma relao antagnica com seus
fornecedores. Todos os itens que eram comprados tinham
vrios fornecedores. Esses disputavam os pedidos entre si
para obter o preo mais baixo, o qual era o primeiro critrio
para ganhar um contrato. Eles, reconhecendo que esta rela-
o poderia acabar no prximo contrato, investiam o mnimo
tempo e dinheiro para atender s necessidades especficas
do cliente. Devido a esta perspectiva de curto prazo, muito
pouca informao era compartilhada entre as empresas. Sob
tais condies, a funo compor uma fbrica,
freqentemente, se reportava ao gerente de produo, e seu
objetivo principal era comprar matria-prima e componentes
ao menor custo possvel.
Atualmente, as empresas esto trabalhando mais prxi-
mas aos seus fornecedores, com o objetivo de serem mais
suscetveis s necessidades variveis de seus clientes. Des-
sa forma, elas esto reduzindo significativamente, e, em al-
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guns casos, eliminando seus estoques de proteo previamente estabelecidos, como apre-
sentado na Figura 2.1.

A Toyota considerada uma das pioneiras nesta rea, com o desenvolvimento do con-
ceito de Just-In-Time (JIT), o qual praticamente elimina todo o estoque de matria-prima e o
estoque em processo. Entretanto, aps adotarem o sistema JIT, as empresas tornam-se mais
dependentes de seus fornecedores. (Ver o caso do Incndio no Fornecedor da Toyota Pra
Produo).

Aps o JIT, o prximo estgio na evoluo do gerenciamento da cadeia de suprimentos

foi utilizar um nico fornecedor logstico para realizar todas as funes de transporte e de
distribuio para a empresa, como apresentado na Figura 2.1C, o que levou ao conceito de
logstica sem costura. (Anteriormente, as empresas negociavam com vrios fornecedores de
transporte, utilizando o critrio de menor custo para a seleo.).

A inovao mais recente no gerenciamento da cadeia de suprimentos a incorporao

dos fornecedores e seus funcionrios na fbrica-cliente.

INCNDIO NO FORNECEDOR DA TOYOTA PRA PRODUO

A Aisin Seiki fornece 99% das vlvulas de freio que a Toyota utiliza na montagem
de seus automveis. Devido utilizao do sistema Just-In-Time (JIT) com seus forne-
cedores, a Toyota mantm um estoque para apenas 4 horas de suprimentos em cada
uma de suas fbricas. Conseqentemente, quando um incndio destruiu a fbrica Aisin
Sekei, em 10 de fevereiro de 1997, a Toyota foi forada a parar as 20 fbricas automotivas,
que produziam 14000 carros por dia.

Embora vrios especialistas prevessem que iria demorar algumas semanas para
que a Aisin iniciasse a sua produo de vlvulas, as fbricas da Toyota comearam a
produzir carros alguns dias aps o incidente. Isto foi possvel atravs de um amplo es-
foro de todos seus fornecedores, que trabalharam em conjunto para propiciar uma
soluo temporria.

Fonte: Valerie Reitman, The Wall StreetJournal. 8 de maio de 1997.

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FIGURA 2.1: EVOLUO DO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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2.2 FATORES QUE IMPACTAM A CADEIA DE
SUPRIMENTOS
2.2.1 Nmero Reduzido de Fornecedores
As empresas, devido a seus programas de cadeias de
suprimentos, tm que reduzir significativamente o nmero de
fornecedores dos quais compram os produtos. Os gerentes,
atualmente, acreditam na definio de relaes de longo pra-
zo com poucos, porm altamente confiveis, fornecedores,
em vez de possurem mltiplas fontes para cada item com-
prado. A reduo no nmero de fornecedores tem sido signifi-
cativa nos ltimos anos, e mais impressionante luz dos
fatos de que a maioria das empresas est agora oferecendo
uma ampla variedade de produtos a seus clientes.
2.2.2 Aumento da Competitividade
O surgimento de uma economia globalizada tem aumen-
tado consideravelmente o nmero de competidores que ofe-
recem produtos similares. Devido ao fenmeno da
globalizao, nenhum pas no mundo est imune competi-
o internacional, e esta competio ir crescer em intensida-
de no futuro. Como resultado, a cadeia de suprimentos ir
continuar a crescer em ambas as direes: para trs em dire-
o aos fornecedores em outros pases e para frente em dire-
o a novos clientes nestes pases.
2.2.3 Ciclo de Vida dos Produtos Cada Vez Menores
Os ciclos de vida de produtos continuam diminuindo,
medida que a competio lana novos produtos a uma taxa
cada vez maior, na esperana de obter uma parcela de mer-
cado e uma vantagem competitiva. Para responder rapidamen-
te introduo de novos produtos, uma empresa precisa pos-
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suir processos flexveis que podem ser facilmente converti-
dos em novas necessidades de produtos. Alm disso, a flexi-
bilidade pode tambm ser alcanada atravs da transferncia
de mais responsabilidade para os fornecedores.
2.2.4 Tecnologia
A tecnologia continua tendo um impacto significativo na
cadeia de suprimentos. O EDI (Intercmbio Eletrnico de Da-
dos) fornece uma ligao direta entre a base de dados do
produtor e a de seus fornecedores. Alm disso, o aumento
da utilizao de computadores pessoais permite que os cli-
entes se comuniquem diretamente com os sistemas de seus
fornecedores.
A utilizao da tecnologia, em muitos casos, gera aos
fornecedores uma barreira contra os competidores. Um clien-
te pode estabelecer uma ligao EDI com apenas alguns for-
necedores. Novos fornecedores potenciais tm que demons-
trar uma melhoria significativa no preo e/ou na qualidade para
garantir os custos adicionais, associados utilizao de uma
ligao EDI.
2.2.5 Risco Reduzido ou Compartilhado
O custo de desenvolvimento de novos produtos est
aumentando. Com ciclos de vida cada vez menores, o risco
associado com estes novos produtos tambm tem aumenta-
do. Para reduzir sua prpria exposio financeira, muitas em-
presas esto solicitando aos seus fornecedores que os mes-
mos assumam um percentual do risco. A nova planta
automotiva da Volkswagen, no Brasil, expe este
compartilhamento do risco com os fornecedores.
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VOLKSWAGEN CONSTRI UM NOVO TIPO DE MONTADORA NO BRASIL

Em novembro de 1996, a Volkswagen iniciou as operaes em sua nova fbrica de

caminhes e nibus em Resende, Brasil. Diferente de qualquer outra planta automotiva no
mundo, esta fbrica possui pessoal dos fornecedores trabalhando ao lado dos empregados
da VW. Este avano mais recente no gerenciamento da cadeia de suprimentos o conceito
definido por Jos Igncio Lpez de Arriortua, que o encarregado pelas compras da VW.
Como resultado, apenas 200 dos 1000 empregados so da VW. Os demais trabalhadores
so empregados por muitos subcontratados, como a MWM-Cummins, a qual produz o sis-
tema de transmisso e motores, e a Rockwell, que fornece o sistema de suspenso.

Com esta abordagem revolucionria para montagem automotiva, a VW espera aumen-

tar tanto sua produtividade quanto a sua qualidade. Ao mesmo tempo, a VW est dividindo os
riscos desta nova aventura com seus maiores fornecedores, que tm que assumir um grande
percentual dos custos operacionais fixos da planta. Em contrapartida a este risco, estes
subcontratados esperam desenvolver e manter uma relao longa e lucrativa com a VW.

COOPERAO NA LINHA DE MONTAGEM DA VW

Jos Igncio Lpez de Arriortua projetou uma nova fbrica de caminhes em Resende,
Brasil, sobre o trabalho realizado por outros para beneficiar a Volkswagen. Os maiores
fornecedores possuem espao na planta e fornecem seus prprios trabalhadores para
adicionar componentes ao caminho na linha de montagem na fbrica. Os empregados
da Volkswagen, uma minoria na planta, supervisionam o trabalho e inspecionam os cami-
nhes fabricados; somente aps estes serem aprovados, os consumidores so pagos.

Linha de Montagem da Fbrica da VW em Resende-RJ

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2.3 NECESSIDADES DE UMA CADEIA DE
SUPRIMENTOS BEM-SUCEDIDA
Muitos elementos so obrigatrios para a implementao
bem-sucedida de um programa de gerenciamento da cadeia
de suprimentos. Estes elementos esto freqentemente, so-
brepostos e so dependentes entre si.
2.3.1 Confiana
Um ingrediente fundamental no estabelecimento de rela-
es bem-sucedidas entre o fornecedor e o cliente o elemen-
to confiana. Sem confiana, nenhum dos demais elementos
possvel. Ela permite que os fornecedores participem e contri-
buam para o ciclo de desenvolvimento de novos produtos.
2.3.2 Relaes de Longo prazo
Com os fornecedores assumindo um papel estratgico
em uma empresa, necessrio, desenvolver relaes de lon-
go prazo que permitam que uma viso estratgica seja com-
partilhada. O termo, freqentemente, utilizado para o estabe-
lecimento destas relaes de longo prazo contratos pere-
nes, que implica na renovao automtica dos contratos com
os fornecedores, quando o desempenho dos mesmos est
de acordo com o contratado.
2.3.3 Compartilhamento de Informaes
O gerenciamento bem-sucedido da cadeia de suprimen-
tos envolve o compartilhamento de informaes entre forne-
cedores e clientes. Essas informaes podem incluir ques-
tes desde as especificaes de projeto de novos produtos
at o planejamento e a programao da capacidade, ou o aces-
so a uma base de dados completa do cliente.
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2.3.4 Foras Individuais da Organizao
Se uma empresa inicia uma relao de longo prazo com
um fornecedor, ento passa a ser importante para ela que seu
fornecedor permanea no mercado por um longo perodo de
tempo. Dessa forma, um bom cliente ir trabalhar com seu
fornecedor para garantir que o mesmo seja lucrativo e perma-
nea forte financeiramente.
A seleo dos fornecedores apropriados tambm im- ...............................................
portante. Assim, alm de fora financeira, cada um deles deve
possuir alguma fora operacional ou de engenharia diferenci-
ada, com relao aos produtos que fabrica e entrega. Isto ir
permitir que a empresa incorpore estas qualidades em seus
produtos, o que vai gerar uma nova vantagem no mercado.
2.4 O PAPEL DA LOGSTICA NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
A nfase contnua na globalizao com relao aos cli- ...............................................
entes e fornecedores tem aumentado cadeia de suprimen-
tos, em termos de distncia e de tempo. Como conseqncia,
a logstica associada com a entrega de matria-prima e de
componentes para uma empresa e a entrega de produtos e
mercadorias para seus clientes teve sua importncia aumen-
tada. Entretanto, o aumento da cadeia de suprimentos ocorre
contra as necessidades da empresa de flexibilidade para for-
necer aos clientes uma ampla variedade de produtos que po-
dem ser entregues rapidamente.
Conseqentemente, as empresas tm adotado vrias
estratgias para compensar este incremento na cadeia de
suprimentos. Elas tm definido, por exemplo, centros de dis-
tribuio prximos a seus clientes, de maneira que possam
servir melhor estes mercados.
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2.4.1 Parcerias
Uma outra abordagem para tratar a questo de aumen-
to da cadeia de suprimentos envolve o estabelecimento de
uma aliana estratgica ou parceria com uma empresa espe-
cializada em transporte ou logstica.
Uma abordagem alternativa utilizao de um parceiro
logstico que a empresa armazene produtos acabados no
centro logstico do parceiro ou no centro de distribuio. O
estabelecimento de um estoque, neste ponto do canal de dis-
tribuio, ir reduzir significativamente o tempo de entrega de
produtos crticos.
2.4.2 Custos de Estoque em Trnsito
A ampliao da cadeia de suprimentos para todos os
cantos do mundo fez com que os gerentes tivessem que ava-
liar, cuidadosamente, todos os custos associados com a en-
trega de produtos. Esses custos so freqentemente
referenciados como custos de estoque em trnsito e so, ge-
ralmente, associados com a entrega de matria-prima e de
componentes que esto dentro da fbrica. A razo para isso
que a maioria dos produtos FOB na fbrica do fornecedor. (FOB
significa para carga-a-bordo (freight-oll-board) que o ponto
onde a posse e o ttulo das mercadorias so transferidos do
fornecedor para o cliente.).
Para decidir qual o tipo de transporte mais econmico
a ser utilizado, o gerente precisa levar em conta dois elemen-
tos. Estes so os custos reais de transporte e os custos de
estoque de produtos em trnsito, enquanto os mesmos esto
sendo transportados. Esses custos consistem, principalmen-
te, no custo do capital utilizado, quando os itens so compra-
dos na fbrica do fornecedor, mas no esto disponveis para
uso at que cheguem na planta da empresa. Geralmente, quan-
to mais lenta a maneira de transporte, menores os custos de
transporte, maior o tempo de entrega, e assim mais altos se-
ro os custos de transporte. O trade-off entre estes dois cus-
tos apresentado na Figura 2.2.
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FIGURA 2.2: CUSTOS DE TRANSPORTE E CUSTOS DE CAPITAL, COM RELAO ENTREGA DE

PRODUTOS. ...............................................
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Os custos totais anuais associados com transporte de ...............................................

produtos, a partir da fbrica do fornecedor, so: ...............................................

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Onde: ...............................................
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D - Demanda anual ...............................................
M - Custo de transporte por unidade ...............................................
X - Tempo de transporte por unidade ...............................................
i - Custo anual do capital ...............................................
C - Custo unitriopor item ...............................................
T - Total ...............................................
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3. GESTO DE COMPRAS 2
3.1 INTRODUO
A gesto da aquisio a conhecida funo de com-
pras assume papel verdadeiramente estratgico nos neg-
cios de hoje em face do volume de recursos, principalmente
financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trs a
viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e
repetitiva, um centro de despesas e no um centro de lucros.
O valor total gasto nas compras de insumos para a pro-
duo, seja do produto ou do servio final, varia de 50 a 80%
do total das receitas brutas. No setor industrial, esse nmero
alcana a casa dos 57%. fcil perceber que mesmo peque-
nos ganhos decorrentes de melhor produtividade na funo
tm grande repercusso no lucro.
A reestruturao pela qual passaram as empresas nos
ltimos anos e a evoluo da tecnologia e novos relaciona-
mentos com os fornecedores, criou a necessidade de que as
pessoas que trabalham nesta rea devam estar muito bem
informadas, atualizadas, e terem habilidades interpessoais e
dinamismo.
3.2 A FUNO COMPRAS
O posicionamento atual da funo aquisio bem dife-
rente do modo tradicional como era tratada antigamente. An-
tes da Primeira Guerra Mundial, tinha papel essencialmente
burocrtico. Depois, j na dcada de 1970, devido principal-
mente crise do petrleo, a oferta de vrias matrias-primas
comeou a diminuir enquanto seus preos aumentavam verti-
ginosamente. Nesse cenrio, saber o que, quanto, quando e
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Baseado em Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais /
Petrnio Garcia Martins, Paulo Renato Alt.
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como comprar comea a assumir condio de sobrevivncia,
e, assim, o departamento de compras ganha mais visibilidade
dentro da organizao.
Hoje a funo compras vista como parte do processo
de logstica das empresas, ou seja, como parte integrante da
cadeia de suprimentos.
Veremos, de maneira esquemtica, como mudaram os
sistemas de informaes ligados rea de suprimentos. No
sistema tradicional o que havia era uma funo de compras,
isto , uma negociao baseada em preo, prazo e qualidade.
A burocracia resultante seguia um procedimento que datava
do incio do sculo, integrando apenas o uso mais recente de
recursos de computao.
Os inputs (entradas) internos chegavam via PCP (Planeja-
mento e Controle da Produo), que os geravam por meio do
MRP tradicional (materials requirement planning ou planejamen-
to das necessidades de materiais), iniciava-se uma srie de co-
taes, geralmente via telefone, em funo de um cadastro de
fornecedores. Escolhia-se um deles em funo do critrio preo-
prazo-qualidade. Emitia-se um pedido de compras que alimenta-
va o MRP com as datas e quantidades previstas para entrega, o
Controle da Qualidade (CQ) era alertado para preparar o roteiro
de inspeo de recebimento, contas a pagar, por sua vez, prepa-
rava sua previso de necessidade de fundos, a Tesouraria inclua
esta previso no fluxo de caixa, o material ao chegar, se aprova-
do, era colocado no almoxarifado, caso reprovado emitia-se uma
nota fiscal de devoluo e o processo reiniciava-se com o mes-
mo ou com o outro fornecedor. Simples, mas fonte permanente
de situaes irreconciliveis na empresa.
rea de compras tambm compete o cuidado com os
nveis de estoque da empresa, pois embora altos nveis de
estoque possam significar poucos problemas com a produ-
o, acarretam um custo exagerado para sua manuteno.
Baixos nveis de estoque, por outro lado, podem fazer
com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, onde qual-
quer detalhe, por menor que seja, acabe prejudicando ou pa-
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rando a produo. A empresa poder enfrentar, por exemplo,
reclamaes de clientes, altos nveis de estoque intermediri-
os gerados por interrupes no processo produtivo.
O chamado procurement (Comprar ou Adquirir) envol-
ve, alm do relacionamento puramente comercial com os for-
necedores, tambm a pesquisa e o desenvolvimento dos mes-
mos, sua qualificao e o suporte tcnico durante o relaciona-
mento entre as partes, e que leva necessidade de um aper-
feioamento dos sistemas de informao. Hoje, h uma
integrao total entre todos os setores internos da empresa,
clientes e fornecedores, como no caso ilustrado na Figura 3.1.
Alm de tudo o que j foi visto, o departamento de com-
pras tambm pode assumir vrios outros papis. Um deles est
relacionado com a negociao de preos com os fornecedo-
res. Essa negociao determinar o preo final dos produtos e,
portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais
longe, j que o comportamento do comprador pode mexer com
vrios aspectos da economia, como o nvel de preos, o poder
de compra do consumidor e o relacionamento entre os setores.
FIGURA 3.1: SISTEMA DE INFORMAO MODERNO
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Em 1999, com a desvalorizao do real, as importaes
ficaram muito mais caras. Muitos fornecedores quiseram repas-
sar esse custo, o que causaria um aumento geral dos preos, ou
seja, inflao. Entretanto, os departamentos de compras das gran-
des redes varejistas se recusaram a comprar de fornecedores
que aumentaram abusivamente seus preos. Segundo eles pr-
prios explicaram, a rea de compras deve assumir o papel de
controlador de preos e autorizador de aumentos.
Um diretor do Po de Acar comentou que a rea de com-
pras deve funcionar como um dique, deixando passar apenas
um pouquinho de gua e garantiu que no fez nenhuma enco-
menda, que s compraria de quem no aumentasse os preos
abusivamente. Essa estratgia pode ser melhor compreendida
pelo poder de barganha do comprador e a grande concorrncia
entre fornecedores, como ele mesmo explicou, para cada cinco
fornecedores em linha, h cinco querendo entrar. Ela decorre
tambm da influncia que o departamento de compras tem com
relao imagem institucional da empresa.
J o Carrefour simplesmente suspendeu a compra de
duas das mais famosas marcas de caf, trocando-as por ou-
tras mais baratas, porque elas tinham aumentado seus pre-
os em at 45%. Os fabricantes criticaram essa estratgia
dos varejistas de no aceitar os aumentos dos fornecedores,
afirmando que ela era pura jogada de marketing. Como disse
uma nota divulgada pela empresa dona das duas marcas de
caf recusadas pelo Carrefour devido ao reajuste dos preos,
eles esto se aproveitando desta situao crtica para passar
a imagem de que so os guardies dos preos.
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos
objetivos estratgicos da empresa como um todo, visando o
melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocu-
pao tem tornado a funo compras extremamente dinmi-
ca, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e
atuais como o EDI (Electronic Data Interchange ou Intercm-
bio Eletrnico de Dados), a Internet e cartes de crdito.
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A conceituao de recursos, patrimnio e bens, bem
ampla e com vrias interpretaes. Entretanto, para efeitos
didticos, dividiremos o processo de aquisio de recursos
em dois grandes grupos, como pode ser visto na Figura 3.2.
A estratgia de gesto da aquisio dos recursos mate-
riais e bens patrimoniais de uma empresa est diretamente
ligada ao seu objeto social, isto , aos seus objetivos
estatutrios. Assim, uma empresa comercial que compra e
vende certa mercadoria dever ter um enfoque diferente da
empresa industrial manufatureira, que adquire matria-prima,
agrega mo-de-obra e tecnologia e posteriormente vende o
produto acabado. Diferente tambm o enfoque da empresa
que adquire sistematicamente itens ou componentes que se-
ro posteriormente vendidos, com ou sem modificaes, do
enfoque da empresa que adquire um bem patrimonial, como
uma instalao fabril, um equipamento ou um edifcio.
FIGURA 3.2: CLASSIFICAO DAS COMPRAS
Toda empresa na consecuo de seus objetivos neces-
sita de grande interao entre todos os seus departamentos
ou processos, no caso de assim estar organizada. Essa
interao deve dar-se da forma mais eficiente possvel, a fim
de que tais esforos se somem. A rea de compras interage
intensamente com todas as outras, recebendo e processan-
do informaes, como tambm alimentando outros departa-
mentos de informaes teis s suas tomadas de deciso. O
Quadro 3.1 apresenta uma relao das principais informaes
recebidas (entradas) e enviadas (sadas) pela rea de supri-
mentos, aos vrios outros departamentos normalmente en-
contrados nas empresas.
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QUADRO 3.1: INTERFACE DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS COM AS OUTRAS REAS DA EMPRESA

JURDICO
Entradas: Contratos assinados, pareceres sobre processos de compra, assessoria
jurdica;
Sadas: Solicitaes de pareceres, informaes de campo sobre fornecedores.
INFORMTICA
Entradas: Informaes sobre novas tecnologias, assessoria na utilizao de EDI, e-mail,
intranets, extranets, softwares de compras;
Sadas: Informaes sobre fornecedores, cpias de solicitaes de compras e de pedidos
de compra, cpias de contratos de fornecimento de servios.
MARKETING E VENDAS
Entrada: Condies do mercado de compradores, novos concorrentes, novos produtos,
novas tecnologias de produtos e processos;
Sadas: Custos de promoes, condies do mercado fornecedor.
CONTABILIDADE E FINANAS
Entrada: Custos das compras, disponibilidade de caixa, assessoria nas negociaes sobre
condies de pagamento;
Sadas: Oramentos de compras, compromissos de pagamentos, custos dos itens
comprados, informaes para subsidiar estudos da relao benefcios sobre custos.
QUALIDADE
Entrada: Informaes sobre qualidade, especificaes de produtos a serem comprados;

Sadas: Histrico sobre a qualidade dos fornecimentos.

ENGENHARIA DE PRODUTO E DE PROCESSOS
Entradas: especificaes de novos materiais, produtos a serem pesquisados e
comprados, solicitaes de levantamentos preliminares sobre fornecedores e preos;
Sadas: Informaes sobre fornecedores, preos e condies de fornecimento.
FABRICAO OU PRODUO
Entradas: necessidades de materiais e/ou componentes do processo produtivo,
informaes sobre estoque disponveis;
Sadas: prazos de entrega dos pedidos, recebimentos previstos.

3.3 NOVAS FORMAS DE COMPRAR

O fenmeno da globalizao, como no poderia deixar de ser, tem trazido grande impac-
to na forma como as compras so efetuadas hoje se fala em mercado global e, conseqente-
mente, em compras globalizadas (global sourcing). Com o advento dos produtos mundiais, a
exemplo do carro mundial, peas e componentes so comprados no mundo inteiro.

Na Gessy Lever, por exemplo, 20% da comunicao com fornecedores feita eletronica-
mente. No Po de Acar, graas a estas novas formas de compras, em dois anos, o ndice de
falta de produtos caiu de 25% para 4%, o tempo mdio de armazenamento reduziu-se em um
ms (passou de 40 para 10 dias) e o volume de cargas recebidas triplicou.

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3.3.1 EDI
Uma das formas de compras que mais cresce atual-
mente o EDI (electronic data interchange ou Intercmbio Ele-
trnico de Dados), tecnologia para transmisso de dados ele-
tronicamente. Por meio da utilizao de um computador,
acoplado a um modem e a uma linha telefnica e com um
software especfico para comunicao e traduo dos docu-
mentos eletrnicos, o computador do cliente ligado direta-
mente ao computador do fornecedor, independentemente dos
hardwares e softwares em utilizao. As ordens ou pedidos de
compra, como tambm outros documentos padronizados, so
enviados sem a utilizao de papel. Os dados so
compactados - para maior rapidez na transmisso e diminui-
o de custos criptografados e acessados somente por uma
senha especial. A Figura 3.3 mostra um esquema de funcio-
namento do EDI.
FIGURA 3.3: ESQUEMA DE FUNCIONAMENTO DO EDI
A ANSI X12 Conjunto de normas do American National
Standards Institute para padronizao de documentos relacio-
nados a compra, transmitidos via EDI. A ANSI a principal
organizao nos Estados Unidos, responsvel pela determi-
nao das normas. A fim de facilitar e disseminar a forma EDI
de transaes foram estabelecidos padres s comunicaes
de dados. So mais usuais o padro europeu EDIFACT e o
americano ANSI X12. O padro americano transmite hoje
mais de 200 tipos de documentos.
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Essa forma de comunicao e de transao pode ligar a
empresa a seus clientes, fornecedores, banco, transportado-
ra ou seguradora. Ela j existe h bastante tempo e traz vrias
vantagens, como:
v Rapidez, segurana e preciso do fluxo de informaes;
v Reduo significativa de custos;
v Facilidade da colocao de pedidos, principalmente nos
casos de contratos de fornecimento com entregas me-
diante liberao do cliente, como acontece nas transa-
es entre montadoras e autopeas no Brasil e resto do
mundo;
v Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e forne-
cedor.
Na Blindex, devido ao EDI as informaes so atualizadas
de meia em meia hora, sendo que antes, em alguns casos, a
demora chegava a passar de seis horas para a liberao de um
caminho cujo cliente estivesse com seu crdito bloqueado,
exemplifica o responsvel pelo CPD. J para a Philips, a im-
plantao do EDI em sua fbrica de Recife permitiu que, ao
emitir uma nota fiscal, a informao v direto para o cliente para
que ele possa ir trabalhando imediatamente com esses dados.
Com a difuso da Internet e conseqentemente dos e-
mails (Correio Eletrnico), uma forma bastante simples de
comunicao eletrnica, est havendo uma tendncia de uni-
ficar os padres por meio da ANSI X400.
O EDI, quando comparado ao e-commerce (Comrcio
Eletrnico), que pode ser considerado como o uso das
tecnologias de computao e de comunicaes para a realiza-
o de negcios, apresenta algumas vantagens, entre as quais:
v Maior segurana nas comunicaes e parceiros;
v Dispe de formato padro para as transaes, com um
completo conjunto de mensagens;
v As VAN (value added network ou rede de valor agrega-
do), bsicas para o EDI, so muito seguras;
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v Maior rapidez quando se tem um alto volume de transa-
es, processadas em servidores de grande porte ou
mesmo em mainframes (Designao dada aos antigos
computadores de grandes porte e desempenho).
Alm do EDI tradicional, muito usado pelas grandes
empresas, est tomando fora o EDI via Internet, como uma
opo de menor custo, possibilitando acesso a mais empre-
sas. Seus principais entraves so a questo da segurana
dos dados e a resistncia das empresas que investiram gran-
des somas no modelo tradicional.
O EDI proporcionou que o relacionamento entre cliente
e fornecedor evolusse de tal forma, que o processo de com-
pra foi totalmente automatizado; varejistas e fornecedores co-
nhecem muito mais dos hbitos de compra do consumidor
o fornecedor tem informaes para decidir se produzir sua
cndida, por exemplo, em embalagens de um litro ou dois e o
varejista sabe qual a melhor localizao na prateleira para cada
produto , o supermercado pode ter o mnimo de estoque pos-
svel e estar sempre tranqilo, pois sabe que quando seu es-
toque atingir o ponto mnimo estipulado, o fornecedor ser aci-
onado para novas entregas. A base do ECR a informao e
a relao de parceria entre as partes envolvidas.
Nos Estados Unidos, o ECR ajudou as empresas a re-
duzirem seus estoques em 41 %, deixando o produto final 10%
mais barato.
Com o ECR, a relao deixa de ser meramente de com-
pra e venda e passa a ser de parceria. Assim, muda o pata-
mar da negociao. Ao invs de fechar os negcios pedido a
pedido, as empresas fecham grandes contratos, fazendo com
que o vendedor se torne um promotor de vendas, no preci-
sando se preocupar em passar na loja toda semana ou a cada
quinze dias.
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Quanto aos benefcios dos investimentos nessas novas
tecnologias, por exemplo, um distribuidor que levava, s ve-
zes, dois dias para concretizar seu pedido, pode fazer isto
automaticamente. Alm disso, em apenas cinco anos da im-
plantao do sistema, a Antarctica, por exemplo, j ter recu-
perado de 30% a 40% dos custos da rede de satlite, graas
economia com ligaes interurbanas.
3.3.2 Internet
Torna-se cada vez mais difundido entre ns a utilizao
do e-mail (Correio Eletrnico) como um veculo de transao
comercial ou o e-commerce (Comrcio Eletrnico). Basta
estar ligado a um provedor e teremos toda a WWW (World
Wide Web em portugus, Rede Mundial de Computadores)
ao nosso alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por
semana. Todo o mundo pode ser acessado e a comunicao
bilateral estabelecida.
Um exemplo bastante conhecido o da livraria virtual, onde
podemos consultar e comprar livros, via Internet, sem sair de
nossas casas. O supermercado virtual do Po de Acar j
responsvel por 20% das vendas da rede. Na Antarctica, um ter-
o de todas as consultas recebidas so encaminhadas pelo site.
A Internet como veculo de comrcio ganha a cada dia
mais e mais adeptos, pois apresenta uma srie de vantagens
em relao ao EDI, entre as quais:
v Investimento inicial em tecnologia bem mais baixo, pois
a Internet custa bem menos que uma VAN;
v Atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos;
v Pode ser operada praticamente em tempo real;
v Permite tanto a transao mquina-mquina como tam-
bm homem mquina (o EDI s permite a transao m-
quina-mquina);
v Maior flexibilidade nos tipos de transaes.
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3.3.3 Cartes de Crdito ...............................................

...............................................

Est se tomando prtica usual entre as empresas a com- ...............................................

pra de mercadorias, como matrias-primas e materiais auxili- ...............................................

ares, por meio de carto de crdito, tambm conhecido como ...............................................

carto-empresa ou carto empresarial. Os bancos e as admi- ...............................................

nistradoras de carto de crdito, por meio de programas es- ...............................................

pecficos, tm incentivado as empresas a efetuar suas com- ...............................................

pras por meio de cartes. Vrios deles so bastante ...............................................

atualizados, oferecendo s empresas diversos tipos de bene- ...............................................

fcios, como acesso movimentao do carto on-line, relat- ...............................................

rios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento ...............................................

do total gasto. As principais vantagens resultantes do uso de ...............................................

um carto empresarial so a diminuio do nmero de transa- ...............................................

es e cheques, maior controle sobre as compras e, conse- ...............................................

qentemente, reduo de custos. ...............................................

...............................................
...............................................

3.4 ESTRATGIAS DE AQUISIO DE RECURSOS ...............................................

MATERIAIS E PATRIMONIAIS ...............................................

...............................................

A definio de uma estratgia correta de compras pode ...............................................

dar empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um ...............................................

lado ela decidir produzir mais internamente, ganha indepen- ...............................................

dncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir com- ...............................................

prar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, ...............................................

pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir tambm ...............................................

o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros. ...............................................

...............................................

Componentes que so vitais para o produto final eram ...............................................

sempre fabricados internamente. Essa concepo est mu- ...............................................

dando com o desenvolvimento de parcerias estratgicas nos ...............................................

negcios. Outra situao praticamente determinante aquela ...............................................

em que a fabricao de um componente exige altos investi- ...............................................

mentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo ...............................................

assim, so usuais as situaes em que um grande fabricante ...............................................

financia as instalaes de um futuro fornecedor, pois no inte- ...............................................

ressa a ele produzir o referido componente. ...............................................

...............................................
...............................................
...............................................
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Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e ...............................................

estvel, a fabricao dos materiais necessrios internamente ...............................................
pode ser uma boa opo. ...............................................
...............................................
Basicamente podemos ter duas estratgias operacionais ...............................................
que iro definir as estratgias de aquisio dos bens materi- ...............................................
ais, a verticalizao e a horizontalizao. Ambas tm vanta- ...............................................
gens e desvantagens e, de um modo geral, o que vantagem ...............................................
em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa. ...............................................
...............................................
...............................................
3.4.1 Verticalizao ...............................................
...............................................
A verticalizao a estratgia que prev que a empre- ...............................................
sa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos ...............................................
tentar produzir. Foi predominante no incio do sculo, quan- ...............................................
do as grandes empresas praticamente produziam tudo que ...............................................
usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionrio ...............................................
de outras empresas que produziam os seus insumos. O ...............................................
exemplo clssico o da Ford, que produzia o ao, o vidro, ...............................................
centenas de componentes, pneus e at a borracha para a ...............................................
fabricao dos seus automveis. A experincia da plantao ...............................................
de seringueiras no Brasil, na Fordlndia no Amazonas, at ...............................................
hoje citada como exemplo. ...............................................
...............................................
As principais vantagens da verticalizao so a indepen- ...............................................
dncia de terceiros - a empresa tem maior liberdade na altera- ...............................................
o de suas polticas, prazos e padro de qualidade, alm de ...............................................
poder priorizar um produto em detrimento de outro que naque- ...............................................
le momento menos importante, ficando com ela os lucros ...............................................
que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o do- ...............................................
mnio sobre tecnologia prpria - a tecnologia que o fornecedor ...............................................
desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, no ser ...............................................
utilizada tambm para os concorrentes. ...............................................
...............................................
A estratgia da verticalizao apresenta tambm des- ...............................................
vantagens. Ela exige maior investimento em instalaes e equi- ...............................................
pamentos. Assim, j que a empresa est envolvendo mais ...............................................
recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo menor flexibilida- ...............................................
de para alteraes nos processos produtivos, seja para in- ...............................................
...............................................
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corporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produo
decorrentes de variaes no mercado quando se produz inter-
namente difcil e custosa a deciso de parar a produo quan-
do a demanda baixa e comprar novos equipamentos e contra-
tar mais funcionrios para um perodo incerto de alta procura.
QUADRO 3.2: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA VERTICALIZAO
VANTAGENS DESVANTAGENS
Independncia de terceiros; Maior investimento;
Maiores lucros; Menor flexibilidade (perda de foco);
Maior autonomia Domnio sobre
Aumento da estrutura da empresa.
tecnologia prpria.
3.4.2 Horizontalizao
A horizontalizao consiste na estratgia de comprar de
terceiros o mximo possvel dos itens que compem o produ-
to final ou os servios de que necessita. to grande a prefe-
rncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos
setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias.
De um modo geral no se terceiriza os processos fundamen-
tais (core process), por questes de deteno tecnolgica, qua-
lidade do produto e responsabilidade final sobre ele.
Entre as principais vantagens da horizontalizao esto
a reduo de custos (no necessita novos investimentos em
instalaes industriais; maior flexibilidade para alterar volumes
de produo decorrentes de variaes no mercado) a empre-
sa compra do fornecedor a quantidade que achar necessria,
pode at no comprar nada determinado ms; conta com know
how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos
(engenharia simultnea).
A estratgia de horizontalizao apresenta desvantagens
como a possvel perda do controle tecnolgico e deixar de
auferir o lucro decorrente do servio ou fabricao que est
sendo repassada.
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QUADRO 3.3: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA HORIZONTALIZAO

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VANTAGENS DESVANTAGENS
...............................................
Reduo de custos; Menor controle tecnolgico;
...............................................
Maior flexibilidade e eficincia; Deixa de auferir o lucro do fornecedor; ...............................................
Incorporao de novas
Maior exposio. ...............................................
tecnologias;
Foco no negcio principal da ...............................................
empresa.
...............................................
...............................................
...............................................
3.4.3 Comprar versus Fabricar
...............................................
...............................................
A questo comprar ou fabricar no vem de hoje, ela per-
...............................................
segue os administradores e empresrios faz muito tempo.
...............................................
Entretanto, seu escopo aumentou. Inclui agora decises sobre
...............................................
terceirizao ou no da prestao de servios que no so o
...............................................
negcio principal da empresa, como limpeza, manuteno e
...............................................
at compras. J h vrias empresas que prestam servios de
...............................................
compras, manuteno predial, mecnica ou eltrica.
...............................................
...............................................
A resposta a esta questo s pode ser obtida por meio
...............................................
de um estudo dos aspectos ligados estratgia global da em-
...............................................
presa, alm, claro, dos custos.
...............................................
...............................................
...............................................
3.4.4 Locao ou Arrendamento Mercantil
...............................................
...............................................
Outro problema com que se depara o setor de compras
...............................................
se deve comprar ou alugar um bem patrimonial, como um
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veculo, avio, edifcio ou equipamento.
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Para que a modalidade de leasing ou arrendamento mer-
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cantil ocorra necessria a intervenincia de uma empresa de
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leasing, que geralmente ligada a um Banco. Nesse caso, o
...............................................
cliente (arrendatrio) escolhe o bem, a empresa de leasing (ar-
...............................................
rendador) adquire o bem escolhido junto ao fornecedor e o aluga
...............................................
ao cliente. Dependendo da forma do contrato, o cliente, ao en-
...............................................
cerramento do prazo contratual, poder exercer o direito de com-
...............................................
pra do bem em pauta. De um modo geral so arrendveis bens
...............................................
novos ou usados, nacionais ou importados, mveis ou imveis.
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Esta estratgia traz vrias vantagens, como: (a) mais
fcil de obter o leasing do que um emprstimo para comprar o
bem, pois esse ser de propriedade do arrendador e, conse-
qentemente, mais fcil de recuperar, no caso de inadimplncia
do arrendatrio, (b) no exige grande desembolso inicial de
capital, (c) o risco da obsolescncia do bem do arrendador,
e (d) os pagamentos efetuados a ttulo de aluguel so dedutveis
como despesas do exerccio, com reflexos no lucro tributvel.
O leasing apresenta como desvantagens os fatos de o
arrendatrio: (a) no poder depreciar o bem e, conseqente-
mente, aproveitar os benefcios tributrios, (b) ter de devolver
o equipamento aps o trmino do contrato, e se o arrendador
decidir no renov-lo poder deixar o arrendatrio em difcil ...............................................
situao, (c) ter de submeter aprovao prvia do arrenda- ...............................................
dor qualquer alterao ou melhoria necessria no bem, e (d)
no poder usar o valor residual que normalmente o bem ter
ao trmino do contrato.
Um caso importante do arrendamento o chamado
leaseback ou arrendamento de venda e retorno. o caso em
que uma empresa vende o seu bem para a companhia de
leasing e imediatamente o aluga de volta. uma forma de a
empresa levantar capital de giro.
3.5 TICA EM COMPRAS
O problema da conduta tica comum em todas as pro-
fisses, entretanto, em algumas delas, como a dos mdicos,
engenheiros e compradores, assume uma dimenso mais
relevante. A abordagem mais profunda do assunto leva invari-
avelmente ao estudo do comportamento humano no seu am-
biente de trabalho, que est fora do escopo do nosso trabalho.
Procuraremos abordar a questo mais na sua forma
operacional, entendendo que o assunto deva ser resolvido atra-
vs do estabelecimento de regras de conduta devidamente
estabelecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos
os envolvidos, procurando fixar limites claros entre o legal e
o moral.
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Assim, os aspectos legais e morais so extremamente
importantes para aqueles que atuam em compras, fazendo
com que muitas empresas estabeleam um cdigo de con-
duta tica para todos os seus colaboradores.
No setor de compras o problema afiara com maior in-
tensidade devido aos altos valores monetrios envolvidos, re-
lacionados com critrios muitas vezes subjetivos de deciso.
Saber at onde uma deciso de comprar seguiu rigorosamente
um critrio tcnico, onde prevalea os interesses da empre-
sa, ou se a barreira tica foi quebrada, prevalecendo a inte-
resses outros, extremamente difcil. O objetivo de um cdi-
go de tica estabelecer os limites de uma forma mais clara
possvel, e que tais limites sejam tambm de conhecimento
dos fornecedores, pois dessa forma podero reclamar quan-
do sentirem-se prejudicados.
Outro aspecto importante que esse cdigo de tica
seja vlido tanto para vendas quanto para compras. No
correto uma empresa comportar-se de uma forma quando
compra e de outra quando vende. Os critrios devem ser
compatibilizados e de conhecimento de todos os colaborado-
res. comum empresas inclurem nos documentos que o
funcionrio assina ao ser admitido, um cdigo de conduta (ou
de tica) que deve ser seguido, sob pena de demisso por
justa causa.
O problema tico de compras no se restringe aos com-
pradores, mas tambm ao pessoal da rea tcnica que nor-
malmente especifica o bem a ser comprado. normal en-
contrarmos especificaes to detalhadas, e muitas vezes
mandatrias, que praticamente restringem o fornecedor a uma
nica empresa. isto eticamente correto? Mais uma vez o
problema aflora. E o comprador, nesse caso, o que pode fa-
zer? Cabe gerncia e alta direo da empresa ficarem ...............................................
atentas a todos esses aspectos, questionando sempre a vali-
dade das especificaes e a sua justificativa.
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E quanto aos presentes, lembranas, brindes como
agendas, canetas, malas e convites que normalmente so dis-
tribudos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da
qualidade e da rea tcnica? Como abordar esse assunto?
Deve ser permitido que recebam? A melhor forma de abordar
o assunto definir, o mais claro possvel, um cdigo de con-
duta, do conhecimento de todos, pois no h dvida de que
aquele que d presentes tem a expectativa de, de uma forma
ou de outra, ser lembrado, Quando o presente tem um maior
valor, maior ser a obrigao de retribuio.
Conduta tica
Uma empresa do sul do Brasil, de mdio porte,
adotava o seguinte critrio: Todos os presentes
recebidos pelo pessoal de compras,
independentemente do valor, eram listados e
catalogados. Na confraternizao de fim de ano, que
antecedia o Natal, todos os presentes e brindes eram
sorteados entre os participantes da confraternizao.
Deve tambm ficar claro para os compradores como agir
no trato com empresas que sistematicamente, com poltica
prpria, oferecem uma comisso. Devem tais empresas
serem excludas entre as licitantes? Tais comisses devem
ser incorporadas como forma de desconto nos preos pro-
postos? E os outros fornecedores, como ficam? Enfim, todos
esses aspectos devem ser abordados no cdigo de tica.
Toda esta questo fica mais grave quando a figura do
suborno aparece. A inteno premeditada a essncia do
suborno. Ningum subornado por acidente. Nesses casos,
uma vez consumado o delito, o assunto j passa para a ala-
da judicial. No raro lermos nos jornais situaes em que
empresas demitem, de uma s vez, at mesmo todos os com-
ponentes de seu setor de compras. Por exemplo, j foi man-
chete da Gazeta Mercantil o fato de a Fiat brasileira ter demiti-
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do oito funcionrios da rea de compras - alguns com cargo ...............................................

de gerncia -, acusados de estar recebendo propinas e pre- ...............................................
sentes de fornecedores, alm de suspeitas de ...............................................
superfaturamento ou desvio de dinheiro. ...............................................
...............................................
No setor pblico, todo o processo de licitao clara- ...............................................
mente definido atravs de legislao especfica, cujo fim ...............................................
precpuo resguardar os interesses do Estado. O Quadro 3.4 ...............................................
traz alguns exemplos de polticas empresariais referentes ao ...............................................
assunto. ...............................................
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QUADRO 3.4: POLTICAS VISANDO O COMPORTAMENTO TICO NA REA DE COMPRAS
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Fornecedores no devem dar ou oferecer pre-
...............................................
sentes ou brindes de qualquer natureza a em-
...............................................
pregados da empresa ou membros de suas
...............................................
famlias. Tais presentes ou brindes podem ser
...............................................
considerados como uma forma de o forne-
...............................................
cedor tentar impropriamente influenciar o nos-
...............................................
so relacionamento.
...............................................
Nenhum empregado ou membro de sua fa-
...............................................
mlia pode receber (ou aceitar quaisquer pre-
...............................................
sentes ou facilidades de quem quer que seja
...............................................
que o empregado faa negcios em nome
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da companhia e que venha a coloc-lo em
...............................................
uma posio difcil, embaraosa ou interferir
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de qualquer forma na parcialidade de suas
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aes).
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No procure ou aceite qualquer presente,
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gratuidades ou outras formas de compensa-
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o, benefcios ou persuaso de fornecedo-
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res, clientes ou outros que faam, ou este-
...............................................
jam procurando fazer, negcios com a com-
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panhia. Quem violar esta poltica estar su-
...............................................
jeito a aes disciplinares, incluindo at mes-
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mo a demisso.
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Nenhum tipo de material promocional (como
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calendrios, agendas, canetas, note pads,
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acessrios de mesas) de terceiros, so per-
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mitidos.
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Em linhas gerais, estes exemplos podem ser resumi-
dos em quatro importantes diretrizes:
v Desencorajar o recebimento de presentes de fornece-
dores, mesmo material promocional de baixo valor e en-
tretenimento patrocinado por eles;
v Se o departamento de vendas oferece brindes, conside-
rando-os uma parte valiosa da sua estratgia, procure
compreender o porqu e o como de tal prtica. Defina,
ento, um valor monetrio adequado tanto para ser ofe-
recido por vendas como para ser recebido por compras,
sob a forma de presentes ou brindes, proibindo, para to-
dos os empregados, presentes cujo valor seja mais alto
que o limite estipulado;
v Informar seus funcionrios, principalmente o pessoal de
compras e de departamentos sujeitos s influncias de
agrados (como o departamento tcnico, que especifi-
ca o bem a ser comprado), o impacto dos materiais
promocionais de valor mais elevado e o sentimento de
obrigao que ele acaba criando;
v Pagamento bilateral para os almoos de negcios.
Outro aspecto concernente tica em compras o
manuseio de informaes, como o repasse dos critrios de
julgamento e de dados contidos nas propostas j entregues a
um outro fornecedor que ainda est elaborando a sua. Esse
comportamento atico leva a situaes em que fornecedores
altamente qualificados se neguem a apresentar propostas a
clientes no confiveis. Estabelece-se assim uma relao ...............................................
de desconfiana que prejudica a todos, isto , todos perdem.
A fim de se evitar estas situaes, mais uma vez o cdi-
go de tica entra em cena. A empresa deve estabelecer polti-
cas claras sobre como as informaes devem ser
manuseadas.
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4. SISTEMA JUST-IN-TIME
O sistema Just-in-Time (Apenas-em-Tempo), mais
comumente chamado de JIT, foi desenvolvido na Toyota Motor
Company, no Japo, pelo Sr. Taiichi Ono.
Pode-se dizer que a tcnica foi desenvolvida para com-
bater o desperdcio. Toda atividade que consome recursos e
no agrega valor ao produto considerada um desperdcio.
Dessa forma, estoques que custam dinheiro e ocupam espa-
o, refugos e retrabalhos so formas de desperdcio e conse-
qentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo.
O Sistema JIT pode ser abordado com uma filosofia
gerencial, que procura no apenas eliminar os desperdcios,
mas, tambm, colocar o componente certo, no lugar certo e
na hora certa.
Filosofia JIT: Colocar o Componente Certo, no Lugar
Certo e na Hora Certa.
A aplicao adequada do sistema JIT leva a empresa a
obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investi-
do, decorrente de reduo de custos, reduo de estoques e
melhoria na qualidade, objetivo de todos.
4.1 OS DEZ MANDAMENTOS DO JIT
1. Jogue fora velhos e ultrapassados mtodos de produo.
2. Pense em formas de faz-lo funcionar; no por que ele
no ir funcionar.
3. Trabalhe com as condies existentes; no procure des-
culpas.
4. No espere a perfeio; 50% est muito bom no comeo.
5. Corrija imediatamente os erros.
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6. No gaste muito dinheiro em melhorias.
7. A sabedoria nasce das dificuldades.
8. Pergunte: Por qu? pelo menos cinco vezes at que
encontre a verdadeira causa.
9. melhor a sabedoria de 10 pessoas do que o conheci-
mento de uma.
10.As melhorias so ilimitadas.
FIGURA 4.1: REAS DE ADMINISTRAO DO SISTEMA JIT.
4.2 ELEMENTOS DE UM SISTEMA JIT
Um sistema JIT deve apoiar-se em sete elementos bsi-
cos, sem os quais sero muito pequenas as chances de su-
cesso. Por exemplo:
v 1 Programa Mestre de Produo. No JIT, o programa
mestre de produo (ou programa de montagem final)
tem horizonte de 1 a 3 meses, a fim de permitir que os
postos de trabalho, como tambm os fornecedores ex-
ternos, planejem seus trabalhos. No ms corrente o pro-
grama mestre balanceado em bases dirias, a fim de
garantir carga uniforme para as mquinas e para os for-
necedores.
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v 2 Kanban. O JIT usa um sistema simples (chamado
kanban) para retirar as peas em processamento de uma
estao de trabalho e pux-las para a prxima estao ...............................................
do processo produtivo. As partes fabricadas ou proces-
sadas so mantidas em contineres e somente alguns
desses contineres so fornecidos estao subseqen- ...............................................
te. Quando todos os contineres esto cheios, a mqui-
na pra de produzir, at que retorne outro continer va-
zio, que funciona como uma ordem de produo. As-
sim, estoques de produtos em processo so limitados
aos disponveis nos contineres e s so fornecidos
quando necessrio. O programa de montagem final puxa
as partes dos postos anteriores e estes, por sua vez,
tambm puxam as partes de seus postos anteriores, e
assim sucessivamente at chegar aos fornecedores
externos. Se o processo pra em decorrncia da quebra
de uma mquina ou problema de qualidade, as mqui-
nas que ainda esto funcionando iro tambm parar to
logo seus contineres estejam cheios. Nos sistemas
convencionais a necessidade de manter as mquinas
em operao acaba produzindo peas e componentes
ainda no solicitados. A fim de desocupar espao essa
produo acaba sendo empurrada para o posto subse-
qente no processo produtivo.
v 3 Tempos de Preparao (set-up time). O objetivo do
JIT produzir lotes ideais de uma unidade. Na maioria
dos casos economicamente invivel, devido aos cus-
tos de preparao das mquinas, comparados com os
custos de manuteno dos estoques. O que se procura
reduzir os tempos de preparao (set-up time) ao
mximo. Tempos de preparao baixos resultam em
menores estoques, menores lotes de produo e ciclos
mais rpidos. A reduo dos tempos de preparao ...............................................
um dos pontos-chave do sistema JIT. Com tempos de
preparao mais curtos e um menor nmero de peas
em processo, o sistema torna-se muito mais flexvel s
mudanas na demanda do produto final.
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v 4 Colaborador Multifuncional. Com nfase nas mu-
danas rpidas e menores lotes, o colaborador
multifuncional torna-se necessrio. Nesse esquema pro-
dutivo no h lugar para o preparador de mquinas, pois
esse trabalho dever ser feito pelo prprio operador, que
dever estar preparado para efetuar as manutenes de
rotina e tambm pequenos reparos na mquina. Dar ao
operador da mquina tais habilidades faz parte do pro-
grama de manuteno produtiva total (TPM total
productive maintenance). Isso requer uma maior ampli-
tude das habilidades dos colaboradores do que a de sis-
tema de produo tradicional. O JIT requer no somente
mais habilidade, mas muito mais esprito de equipe e
coordenao, j que estoques no esto disponveis para ...............................................
cobrir problemas no sistema.
v 5 Layout. O layout (disposio) da fbrica muito dife-
rente com o sistema JIT, j que o estoque mantido no
cho da fbrica entre as estaes de trabalho e no em
almoxarifados. mantido em recito aberto, de modo a
facilitar seu uso nas estaes seguintes, sendo normal-
mente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo
produtivo por poucas horas. Isso leva a uma substancial
reduo nos espaos necessrios.
v 6 Qualidade. A qualidade absolutamente essencial no
sistema JIT. No s os defeitos constituem desperdcio
como podem levar o processo a uma parada, j que no
h estoques para cobrir os erros. O JIT, entretanto, faci-
lita em muito a obteno da qualidade, pois os defeitos
so descobertos no prximo passo do processo produ-
tivo. O sistema projetado para expor os erros e no os
encobrir com os estoques.
v 7 Fornecedores. O relacionamento com os fornecedo-
res radicalmente mudado com o JIT. Aos fornecedores
solicitado que faam entregas freqentes (at mesmo
vrias vezes por dia) diretamente linha de produo.
Os fornecedores so vistos como uma extenso da f-
brica. Mudanas nos procedimentos de entrega, como
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maior proximidade, so muitas vezes necessrias para
que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao siste-
ma JIT. Dos fornecedores tambm se requer que entre-
guem itens de qualidade perfeita, j que no sofrero ne-
nhum tipo de inspeo de recebimento ( o free pass ou
livre passagem). necessria uma mudana radical na
maneira como usualmente vemos os fornecedores. Eles
so nossos parceiros e no adversrios.
No Sistema JIT: Os fornecedores so vistos como
uma extenso da fbrica.
4.2 O SISTEMA KANBAN
O Kanban um mtodo de autorizao da produo e ...............................................
movimentao do material no sistema JIT. Na lngua japonesa
a palavra Kanban (Kahn + Bahn) significa um marcador (car-
to, sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a
ordem dos trabalhos em um processo seqencial. O Kanban
um subsistema do JIT. Os dois termos no so sinnimos.
O objetivo do sistema assinalar a necessidade de mais
material e assegurar que tais peas sejam produzidas e en-
tregues a tempo de garantir a fabricao ou montagem sub-
seqentes. Isso obtido puxando-se as partes na direo da
linha de montagem.
Somente a linha de montagem final recebe o programa
de expedio, que deve ser aproximadamente o mesmo to-
dos os dias. Todos os outros operadores de mquinas e for-
necedores recebem as ordens de fabricao, que so os car-
tes Kanban, dos postos de trabalho subseqentes. Se a pro-
duo parar, qualquer que seja o motivo, por um certo tem-
po, o posto parado no mais enviar cartes Kanban para o
posto que o precede, e este tambm acabar, parando to
logo complete os contineres que estava enchendo, e assim
sucessivamente.
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Exemplo:
O Kanban um sistema de controle fsico que consiste
em cartes e contineres. Por exemplo, oito contineres so
usados entre os postos A e B (A fornece para B), e cada
continer tem capacidade para 20 peas. O estoque mximo
que pode existir entre os dois postos 160 unidades (8 x 20).
Para controlar o movimento dos contineres h dois ti-
pos principais de cartes Kanban: de cartes de produo (CP)
e cartes de movimentao (CM) (transporte). Esses cartes
so usados para autorizar a produo e identificar as peas
em qualquer continer. Os cartes Kanban podem ser feitos
de papel, de metal ou de plstico.
Exemplos de carto Kanban.
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Carto de produo (CP)

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Cdigo da pea: 3XYW CP n. 3 de 8 ...............................................
Nome da pea: Eixo principal ...............................................
Posto de trabalho: 3J
Capacidade do continer: 20 unidades ...............................................
Materiais necessrios:
Barra de ao Cdigo : XYW3A ...............................................
Localizao Prateleira: C3-P17-L9
...............................................
Carto de movimentao (CM)
Cdigo da pea: 3XYW CP n. 6 de 8 ...............................................
Nome da pea: Eixo principal ...............................................
Posto de retirada: A
Posto de recebimento: B ...............................................
Capacidade do continer: 20 unidades
Localizao no estoque: Prateleira: C7-P3-L4 ...............................................
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4.3 COMPRA DE MATERIAIS NO SISTEMA JIT ...............................................
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Em algumas empresas, o departamento de compras tem ...............................................
a responsabilidade pelo custo e entrega dos itens adquiridos, ...............................................
mas tendem a deixar o assunto de qualidade para o setor de ...............................................
controle de qualidade ou para o fornecedor. Entretanto, para ...............................................
que a empresa otimize o seu sistema de produo, ela deve ...............................................
ter materiais livres de defeitos para trabalhar. No JIT a qualida- ...............................................
de dos materiais adquiridos define o sucesso ou o fracasso ...............................................
do processo de produo. ...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
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4.3.1 Qualidade
Para ter sucesso no sistema JIT necessrio que seja
dado nfase na qualidade dos materiais adquiridos e no papel
que o departamento de compras executa ao fornecer essa
qualidade. As duas mudanas mais comuns que as empre-
sas devem realizar no departamento de compras so:
v Mudar a prioridade entre os trs elementos de aquisio
(preo, entrega e qualidade);
v Uma mudana organizacional que de autoridade ao de-
partamento de compras na execuo de suas funes.
Tradicionalmente os materiais (ou matrias-primas) eram
adquiridos tendo como prioridade preo, entrega e qualidade.
Em um sistema JIT, a prioridade muda para qualidade, entre-
ga e preo. Essa mudana operacional tambm solicita outra
no funcionamento da empresa que dever transferir para o
fornecedor a responsabilidade do controle de qualidade dos
materiais (isso inclui tanto a qualidade de produo como a
inspeo de recebimento).
PRIORIDADE NA COMPRA DE MATERIAIS
Sistemas Tradicionais: Preo, Entrega e Qualidade.
Sistema JIT: Qualidade, Entrega e Preo.
A primeira reao a essa nova estrutura pode ser a de
que a raposa est guardando o galinheiro. A preocupao a
respeito de se ter a mesma funo responsvel tanto pela
compra como pela qualidade dos materiais rapidamente
suavizada pelo entendimento de que existe um sistema de ve-
rificao e equilbrio. Em um sistema JIT, os materiais sero
usados em um perodo de no mximo de 1 a 2 dias do seu
recebimento. medida que a linha de produo usa cada pea,
ela o est fazendo, checando visualmente e funcionalmente
100% da peas. Problemas relacionados com a qualidade ou
entrega so levantados imediatamente, e no podem ficar sem
conhecimento por um perodo maior que um giro de materiais.
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4.3.2 Fornecedores

Para estabelecer uma base de fornecedores no sistemas JIT preciso que o departa-
mento de compras adote metas que esto listadas no Quadro 4.1.

Com o desempenho melhorado do fornecedor, vm recompensa de se necessitar

menos fornecedores para a mesma quantidade de produto. Com produtos de melhor qualida-
de e menos fornecedores, o departamento de compras ser capaz de direcionar uma parte
maior do seu tempo disponvel para planejar e negociar com os fornecedores. Adicionalmente,
ter menos fornecedores assegura que uma percentagem maior do oramento de materiais
est disposio do departamento de compras durante as negociaes contratuais com o
fornecedor. Com uma participao maior nos negcios da empresa, os fornecedores se tor-
nam mais ligados e comprometidos com seus clientes.

QUADRO 4.1: AS METAS DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS NO SISTEMA JIT

1. Solicitar defeito zero e entregas pontuais.

2. Aceitar as responsabilidades pela reduo do nmero de fornecedores.
3. Desenvolver contratos de longo prazo com os fornecedores.
4. Usar tecnologia de engenharia de valor para determinar o custo real dos produtos.
5. Comunicar aos fornecedores as melhorias de qualidade de projeto e de produo.
Fonte: LUBBEM: 1989.

Historicamente, as relaes entre fornecedor e cliente tm sido de negcios na base da

lei do mais forte. Muito dessa frieza por parte de alguns fornecedores o resultado da falta de
preocupao do cliente a respeito do bem-estar do fornecedor. Para se conseguir o nvel de
produtividade que o Japo, por exemplo, est experimentando, as empresas devem comear
a considerar os fornecedores como uma extenso do seu sistema de manufatura. Uma pri-
meira etapa a introduo de contratos de longo prazo, o que significa que o fabricante (clien-
te) pretende continuar com o fornecedor. Toma-se ento responsabilidade do fornecedor retri-
buir com o apoio (qualidade e entrega) que reforar o relacionamento.

Com maior confiana no comprometimento do cliente, o fornecedor pode normalmente

retribuir com redues de custos adicionais. Isso uma conseqncia direta da capacidade
do fornecedor de planejar em relao ao cliente e executar as necessrias aes para reduzir
os custos operacionais internos.

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Exemplo:
Uma grande corporao constantemente necessitava de
circuitos impressos da mais alta qualidade em seus produtos.
A empresa mantinha sistemas internos de produo para aten-
der a maior parte de suas necessidades, mas usava servios
externos para ter folga e segurana. O sistema interno era
capaz de fornecer um custo cerca de 20 por cento menores
que os adquiridos de terceiros. Depois de algum tempo, essa
diferena se tornou fonte de uma investigao, para determi-
nar por que os fornecedores no eram mais competitivos com-
parados com os custos internos. No existia descompasso
suficiente nos mtodos de produo para justificar a diferena
de custos. A investigao concluiu que os 20 por cento a mais
eram resultado direto da inconsistncia com a qual os pedi-
dos eram feitos aos fornecedores. Como resultado, essa
corporao assumiu compromissos de longo prazo com os
fornecedores para assegurar um nvel constante de trabalho.
Os fornecedores responderam, reduzindo seus preos para
os equivalentes aos custos internos.
4.3.3 Manter os fornecedores confiveis
Algumas empresas esto interessadas somente no pre-
o que elas pagam pelos produtos. Isto resulta no desenvolvi-
mento de mltiplas fontes para cada item, jogando os fornece-
dores uns contra os outros, e mudando de fornecedores por
uma pequena reduo no preo. O resultado desse constante
jogo uma permanente turbulncia no nvel de qualidade e
fluxo de materiais adquiridos. Um grande fabricante de discos
de computadores dava o prmio de fornecedor do ano, ao
fornecedor mais constante do ano. Esse prmio se tornou uma
piada interna, conhecida como o beijo da morte, visto que
todos os que tinham recebido o prmio cedo ou tarde eram
riscados da lista de fornecedores aprovados, trocados nor-
malmente por um com menores preos. Essa abordagem do
departamento de compras extremamente negativa e no aten-
de a nenhum propsito til em um sistema JIT. O JIT precisa
de uma base de fornecedores estvel e dependente.
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Uma mudana adicional que ir ajudar na estabilizao
da base de fornecimento estabelecer a meta de permanecer
com o fornecedor que provar que confivel. Constantes pe-
didos de ofertas de novos fornecedores fator negativo no
processo de tornar o fornecedor uma extenso do fabricante.
Como pode um fornecedor ter confiana em parceiros de lon-
go prazo, se o comprador estiver pedindo ofertas de qualquer
concorrente que aparea? Uma abordagem melhor usar tc-
nicas de engenharia de valor em que um setor de engenharia
dentro da empresa que analisa e estabelece o valor estimado
do custo de produo de cada pea. Essa informao ento ...............................................
usada para avaliar a oferta do fornecedor ou solicitao de
aumento de preo. Ao usar essa tcnica, o departamento de
compras pode ter um melhor entendimento da solicitao do
fornecedor. Sem ter de lidar com ofertas em excesso, o com-
prador ser capaz de avaliar a validade da oferta e assegurar-
se de que o fornecedor est solicitando um preo abusivo.
Uma meta do departamento de compras deve ser a de
ganhar a reputao de permanecer com um fornecedor en-
quanto a qualidade, as entregas e os preos atenderem aos
padres e assim que o fornecedor se comprometa a trabalhar
com o JIT.
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5. ARMAZENAGEM DE PRODUTOS 3
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...............................................
Dizem que a razo para o aumento das tarifas postais americanas que os
Correios cobram a armazenagem da correspondncia ao invs da sua entrega.
...............................................
Paul Harwlz
...............................................
The Wal/ Street Journal
...............................................
...............................................
...............................................
Armazenagem e manuseio de mercadorias so compo-
...............................................
nentes essenciais do conjunto de atividades logsticas. Os seus
...............................................
custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logsticas
...............................................
da firma.
...............................................
...............................................
Ao contrrio do transporte, que ocorre entre locais e tem-
...............................................
pos diferentes, a armazenagem e o manuseio de materiais
...............................................
acontece, na grande maioria das vezes, em algumas localida-
...............................................
des fixadas. Portanto, os custos destas atividades esto inti-
...............................................
mamente associados seleo desses locais.
...............................................
...............................................
...............................................
5.1 NECESSIDADES DE ESPAO FSICO
...............................................
...............................................
As firmas realmente necessitam de espao fsico para
...............................................
estocagem? Se as demandas pelos produtos da empresa fo-
...............................................
rem conhecidas com exatido e se as mercadorias puderem
...............................................
ser fornecidas instantaneamente, teoricamente no h neces-
...............................................
sidade para manter espao fsico para o estoque. Entretanto,
...............................................
no costuma ser prtico nem econmico operar desta manei-
...............................................
ra, pois geralmente a demanda no pode ser prevista precisa-
...............................................
mente. Para alcanar perfeita coordenao entre oferta e de-
...............................................
manda, a produo deveria ter tempo de resposta instantneo
...............................................
e o transporte deveria ser totalmente confivel, com tempo de
...............................................
entrega nulo. Isto no existe em operaes reais. Portanto, as
...............................................
empresas usam estoques para melhorar a coordenao en-
...............................................
tre oferta e demanda e diminuir os custos totais. Segue-se
...............................................
que manter inventrio gera a necessidade do espao de ar-
...............................................
mazenagem e da movimentao interna dos materiais.
...............................................
...............................................
3
Baseado em Logstica Empresarial/Ronald H. Ballou. ...............................................
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Os custos da armazenagem e do manuseio de materi-
ais so justificveis, pois eles podem ser compensados com
os custos de transporte e de produo, conforme mostra a
Figura 1. Ou seja, uma firma pode reduzir seus custos produ-
tivos, pois seus estoques armazenados absorvem flutuaes
dos nveis de produo devido a incertezas do processo de
manufatura ou a variaes de oferta ou demanda. Alm disso,
estoques podem reduzir custos de transporte, pois permite o
uso de quantidades maiores e mais econmicas nos lotes de
carregamento. A questo justamente utilizar inventrio sufi-
ciente para o correto balano econmico entre os custos de
estocagem, produo e transporte.
FIGURA 5.1: EFEITO NO CUSTO LOGSTICO TOTAL DO MAIOR USO DE ESTOQUES, ARMAZM E MANUSEIO
DE MATERIAIS.
Exemplo:
O escritrio nacional da Combined Charits, Inc., prepara
literatura promocional para campanhas de arrecadao de fun-
dos para algumas organizaes filantrpicas e polticas de
renome. A companhia imprime essa literatura e a distribui para
os pontos de arrecadao em nvel local. Quando feito um
contrato, costuma-se dedicar toda a fora de trabalho e equi-
pamentos grficos da empresa para preparar o material desta
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nica campanha. O uso de horas extras freqente. Assim ...............................................

que a produo finalizada, o material impresso enviado por ...............................................

correio (carga parcelada) diretamente do local da grfica para ...............................................

os pontos de distribuio. ...............................................

...............................................

O presidente da companhia, que tem boa intuio para ...............................................

assuntos logsticos, achava que os custos totais poderiam ser ...............................................

diminudos caso o espao fsico para armazenagem fosse alu- ...............................................

gado em diversos pontos espalhados por todo os Estados ...............................................

Unidos. Apesar de esta armazenagem constituir uma despe- ...............................................

sa a mais, ele achava que poderia enviar lotes de transporte ...............................................

com carga completa para os armazns e usar o correio para ...............................................

entregas locais de pequena distncia em tomo dos aproxima- ...............................................

damente 35 depsitos. Os custos de produo tambm pode- ...............................................

riam diminuir, pois os pontos locais poderiam suprir-se dos ...............................................

estoques dos armazns, ao invs de colocar pedidos direta- ...............................................

mente para a grfica, que geralmente acarretava em altera- ...............................................

es no programa de produo. O presidente rascunhou al- ...............................................

guns clculos rpidos para uma campanha mdia, na qual 5 ...............................................

milhes de peas impressas so produzidas: ...............................................

...............................................

Entrega direta da Entrega a partir dos

...............................................
Alterao nos custos
fbrica 35 depsitos
Custo de produo $ 500.000 $ 425.000 $ - 75.000
...............................................
Custo de transporte ...............................................
Para o armazm 0 50.000 50.000
Para o ponto local 250.000 100.000 -150.000 ...............................................
Custo de estocagem 0 75.000 75.000
$ 750.000 $ 650.000 $ - 100.000 ...............................................
...............................................

Parece conveniente que o presidente faa uma explora- ...............................................

o mais cuidadosa do potencial de utilizao de depsitos, ...............................................

pois possvel existir substancial reduo de custos. ...............................................

...............................................

Muitas firmas hoje esto evitando ou minimizando a ne- ...............................................

cessidade de armazenagem pela aplicao do conceito just- ...............................................

in-time. A idia ajustar o suprimento e a demanda no tempo ...............................................

e na quantidade, de forma que produtos ou matrias-primas ...............................................

cheguem justamente quando so necessrios. Este conceito ...............................................

tem sido usado mais efetivamente no suprimento das empre- ...............................................

sas, pois a demanda por materiais freqentemente derivada ...............................................

da demanda por produtos finais, nos quais entram como ma- ...............................................

trias-primas ou componentes. Portanto, se a demanda por ...............................................

...............................................
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produtos acabados conhecida com razovel grau de preci-
so, ento a demanda por suprimentos tambm deve ser co-
nhecida. No obstante, medida que existirem descontos para
compras ou transportes de grandes lotes e permaneam in-
certezas nas demandas previstas e nos tempos de carncia
para aquisio de matrias primas, haver a necessidade de
estoques e de armazns para guard-los. O conceito just-in-
time praticado juntamente com os mtodos de clculo de
necessidades de produo (MRP - materiais requirements
planning - planejamento de necessidades de materiais) e de
distribuio (DRP - distribuition requirements planning pla-
nejamento de necessidades de distribuio), que sero discu-
tidos posteriormente.
5.1.1 Quatro Razes Bsicas Para Espao Fsico
Existem quatro razes bsicas para uma organizao
utilizar espao fsico de armazenagem. Elas so: (1) reduzir
custos de transporte e produo, (2) coordenar suprimento e
demanda, (3) auxiliar o processo de produo e (4) auxiliar o
processo de marketing.
1. Reduzir custos de transporte e produo. O exemplo
da Combined Charities ilustra apenas uma causa para a
necessidade de espao - reduzir custos de transporte pela
compensao nos custos de produo e estocagem. Por
conseguinte, os custos totais de fornecimento e distribui-
o dos produtos podem ser diminudos.
2. Coordenao de suprimento e demanda. Empresas
que tm produo fortemente sazonal com demanda por
produtos razoavelmente constante enfrentam o proble-
ma de coordenar seu suprimento com a necessidade
de produtos. Indstrias alimentcias produtoras de vege-
tais e frutas enlatadas so foradas a armazenar produ-
o de modo a atender o mercado durante a entressafra.
Inversamente, firmas que devem fornecer produtos ou
servios a uma demanda sazonal ou incerta produzem,
em geral, com nvel constante ao longo do ano para
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minimizar custos de produo, mantendo estoques para
atender a curta temporada de vendas. Aparelhos de ar
condicionado e brinquedos natalinos so dois exemplos.
Toda vez que fica muito caro coordenar suprimento e
demanda de forma precisa, so necessrios estoques.
Problemas associados s oscilaes nos preos de
commodities tambm podem gerar necessidade de ar-
mazenagem. Materiais e produtos que experimentam s-
bitas alteraes de preo (por exemplo, cobre, ao e pe-
trleo) podem ser comprados antes do necessrio para
obter menores preos. Geralmente ser necessrio ter
espao para o inventrio, mas seu custo pode ser con-
trabalanado pelos melhores preos obtidos na compra
das commodities.
3. Necessidades da produo. A armazenagem pode fa-
zer parte do processo de produo. A manufatura de
certos produtos, como queijos, vinhos e bebidas alcoli-
cas, requer um perodo de tempo para maturao ou en-
velhecimento. Depsitos servem no apenas para guar-
dar o produto durante a fase de manufatura, mas, no
caso de produtos taxados, a armazenagem pode ser
usada para segurar a mercadoria at sua venda. Neste
caso, companhias podem evitar o pagamento de impos-
tos at o momento da venda.
4. Consideraes de marketing. interessante para a
rea de marketing a disponibilidade do produto no mer-
cado. A armazenagem utilizada para agregar esse tipo
de valor. Ou seja, pela estocagem do produto prximo
aos consumidores, podem-se conseguir entregas mais
rpidas. A melhoria no nvel de servio devido a melhor
entrega, assim como a maior disponibilidade, pode ter
efeito positivo nas vendas.
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5.2 LOCALIZAO DE DEPSITOS
Uma vez estabelecida a necessidade por rea de ar-
mazenagem tenha sido estabelecida, a prxima considera-
o saber a localizao deste espao. Esta deciso feita ...............................................
tipicamente em dois nveis. Inicialmente, um armazm lo-
calizado com referncia aos outros depsitos do sistema
logstico. Como algumas companhias chegam a ter de 30 a
50 locais de estocagem por todo o pas, a anlise usada para
situar todas elas deve ser suficientemente geral, de modo
que um armazm qualquer possa ser localizado dentro de
um nico municpio.
Os tremendos problemas computacionais para balan-
cear custos de transporte, manuteno de estoques e
processamento de pedidos para a grande quantidade de pos-
sveis combinaes toma pouco prtica uma localizao mais ...............................................
precisa.
Na segunda fase, aps a definio da regio geogrfica,
um stio especfico deve ser escolhido, ou seja, se o armazm
deve ser localizado em determinado bairro ou distrito industrial
do municpio. A anlise geral pode sugerir bom local potencial.
Entretanto, dada pouca considerao quanto varia-
o dos custos de terrenos e dos servios disponveis dentro
de uma rea metropolitana. Tais custos e fatores devem ser
ponderados para cada regio na primeira anlise geral.
A localizao de facilidades envolve o uso de muito jul-
gamento, arte e intuio.
Os analistas da deciso devem seguir uma lista de ve-
rificao dos fatores que podem auxiliar a diminuir a amplitu-
de de suas escolhas. Os seguintes fatores so comumente
utilizados:
v Leis de zoneamento locais;
v Atitude da comunidade e do governo local com relao
ao depsito;
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v Custo para desenvolver e conformar o terreno;
v Custos de construo;
v Disponibilidade e acesso a servios de transportes;
v Potencial para expanso;
v Disponibilidade, salrios, ambiente e produtividade da
mo-de-obra local;
v Taxas relativas ao local e operao do armazm;
v Segurana do local (fogo, furto, inundao, etc.);
v Valor promocional do local;
v Taxas de seguro e disponibilidade de financiamento;
v Congestionamento de trfego nas redondezas do local.
Caso pretenda-se alugar espao de armazenagem, os
fatores que tratam da posse ou construo podem ser colo-
cados de lado. Informaes associadas a estes fatores po-
dem ser coletadas dos advogados locais, transportadoras,
agncias governamentais, companhias de utilidades, engenhei-
ros, executivos de outras empresas com depsitos na rea e
firmas especializadas no problema de localizao industrial e
de facilidades.
5.3 DIMENSIONAMENTO DA FACILIDADE DE
ARMAZENAGEM
Uma vez localizado o depsito, a prxima deciso de-
terminar o tamanho necessrio do edifcio. Se o inventrio deve
ser estocado inteiramente num espao alugado, ento no
necessrio nenhum dimensionamento. Se todo o estoque deve
ser guardado numa facilidade prpria ou alugada, ento o es-
pao requerido dever atender o nvel mximo de estoque para
uma temporada. Entretanto, caso se empregue espao alu-
gado combinadamente com facilidades prprias, ento o pro-
blema transforma-se em como utilizar o espao alugado para
atender as necessidades de picos de armazenagem. Isto gera
utilizao eficiente para as facilidades prprias ou alugadas e
uso de espao alugado em armazns de terceiros (que mais
caro) apenas quando preciso. O tamanho timo do prdio ser
aquele que d o custo mnimo para a combinao dos dois
tipos de espao fsico.
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5.4 ALTERNATIVAS DE ARMAZENAGEM
Como os armazns podem ser aproveitados para o
atingimento dos objetivos logsticos? Quais alternativas tm a
administrao para obter espao fsico para estoques? Qual
a natureza dos custos para as diferentes alternativas poss-
veis? Estas so questes bsicas que a gerncia deve en-
frentar aps decidir que h necessidade de algum local para
armazenagem.
5.4.1 Funes da Armazenagem
Depsitos prestam quatro classes principais de servios
ao usurio. O projeto da facilidade geralmente reflete a natureza
dos servios que esta desempenha. Esses servios so:
1. Abrigo;
2. Consolidao;
3. Transferncia e transbordo;
4. Agrupamento ou Composio (mixing ou mistura).
1. Abrigo de Produtos. Talvez o uso mais bvio da arma-
zenagem seja a guarda de estoques, gerados pelo
desbalanceamento entre oferta e demanda. Armazns
providenciam proteo para as mercadorias, alm de
longa lista de servios associados, como manuteno
de registros, rotao de estoques e reparos.
O projeto do armazm reflete o perodo de tempo no qual
se espera que os produtos permaneam guardados. Por-
tanto, facilidades que mantm estoques por perodos pro-
longados, como aquelas usadas para envelhecer bebi-
das alcolicas ou guardar produtos com demanda sa-
zonal, so freqentemente estruturas antigas com diver-
sos pavimentos ou nveis. Quando existe rpida rotao
do produto, como acontece com muitos produtos alimen-
tcios, a estrutura geralmente tem apenas um pavimen-
to, projetado para garantir a eficincia na movimentao
interna do material.
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2. Consolidao. A estrutura das tabelas de frete, especi-
almente quando contm redues substanciais para
grandes lotes, influencia o modo pelo qual depsitos so
usados para a movimentao de produtos. Se a merca-
doria originria de muitas fontes diferentes, a empresa
pode economizar no transporte se as entregas forem
feitas num armazm, onde as cargas so agregadas ou
consolidadas e, ento, transportadas num nico carre-
gamento at seu destino final. O armazm de consoli-
dao mais freqente no suprimento de materiais.
3. Transferncia e Transbordo. Uma das formas mais
populares do uso de depsitos desagregar ou fracionar
quantidades transferidas em grandes volumes para as
quantidades menores demandadas pelos clientes. Esta
funo oposta da consolidao. aplicao do im- ...............................................
portante princpio logstico de despachar to longe quan-
to possvel com o maior volume vivel. Ou seja, a estru-
tura dos fretes tal que grandes lotes de entrega tm
fretes unitrios significativamente mais baixos do que
entregas menos volumosas. Portanto, distribuir para cli-
entes que demandam pequenos volumes fica mais ba-
rato se um depsito regional estabelecido para atend-
los. O produto pode ser estocado por algum tempo para
sincronizar as entradas (suprimento) com as sadas (de-
manda) do armazm.
A utilizao de um terminal de carga para transbordo
semelhante ao caso do terminal ou depsito de transfe-
rncia, com exceo de que no se intenciona a guarda
do produto. O depsito serve simplesmente como o ponto
onde os grandes lotes de entrega terminam sua viagem
e onde se originam as entregas dos volumes fracionados.
O armazm, como um terminal de carga, providencia
as facilidades de operao intermodal da troca de um
tipo de veculo para outro, desagregando os grandes vo-
lumes entregues nos menores volumes de distribuio.
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4. Agrupamento. Um uso especializado para depsitos o
agrupamento de itens de produto. Algumas empresas com
linha extensa de produtos podem fabric-la integralmente
em cada uma de suas plantas industriais. Os clientes
geralmente compram a linha completa. Podem-se obter
economias de produo pela especializao de cada f-
brica na manufatura de uma parte da linha de produtos, e
entregando a produo num depsito, em vez de direta-
mente nos clientes. No depsito, os itens so agrupados
conforme os pedidos realizados. O custo adicional do ar-
mazm pode ser mais que compensado pelos menores
custos de manufatura, resultantes dos maiores lotes de
produo para menos itens em cada planta.
5.4.2 Tipos de Depsitos de Armazns
Classificao dos tipos bsicos de armazns:
Armazns de commodities. So aqueles que limi-
tam seus servios a certos grupos de mercadorias-padro
(commodilies). Especializam-se no manuseio e armazenagem
de produtos como madeira, algodo, tabaco e cereais.
Armazns para granis. Alguns depsitos oferecem
manuseio e armazenagem de produtos granelizados, tais como
produtos qumicos lquidos, petrleo e derivados, xaropes etc.
A combinao e o fracionamento de carga podem ser parte do
servio oferecido.
Armazns frigorificados. So depsitos refrigerados.
Servem para guardar perecveis, como frutas, vegetais e co-
mida congelada, alm de alguns produtos qumicos e farma-
cuticos.
Armazns para utilidades domsticas e mobilirio. A
armazenagem e o manuseio de bens de uso domstico e
mobilirio so a especialidade destes depsitos. Seus princi-
pais clientes so empresas que distribuem miudezas de uso
caseiro e no os fabricantes de mveis.
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Armazns de mercadorias em geral. Estes manusei-
am amplo leque de itens, no exigindo as facilidades ou equi-
pamentos especializados dos tipos anteriores.
Armazns em Trnsito. O estoque em trnsito refere-se
ao tempo no qual as mercadorias permanecem nos veculos de
transporte durante sua entrega. No deve ser confundido com
privilgios de estocagem em trnsito oferecidos por algumas
transportadoras. um tipo especial de armazenagem que re-
quer coordenao precisa com a escolha do modal de trans-
porte. Como diferentes alternativas de transporte representam
diferentes tempos de trnsito, o especialista pode selecionar
um modal que pode reduzir substancialmente ou at mesmo
eliminar a necessidade por armazenagem convencional.
Esta alternativa particularmente atraente para compa-
nhias que tratam com estoques sazonais e transportes por
longas distncias.
Exemplo:
A United Processors Company colhe e processa uma
variedade de frutas e vegetais nas regies agrcolas do Sul e
Oeste dos Estados Unidos. Para alguns destes produtos,
como morangos e meles, existe forte demanda no Leste e
Meio-Oeste pouco antes da poca de colheita local. Como a
United deve colher antes da estao de crescimento nas re-
as mais setentrionais, o suprimento acumulado antes do pico
de demanda. Portanto, os estoques crescem nas reas de
plantio antes que seja necessrio usar caminhes para abas-
tecer os mercados. Ao mudar para o servio ferrovirio com
seus maiores tempos de entrega, a companhia pode, em
muitos casos, despachar os produtos imediatamente aps a
colheita e faze-los chegar ao mercado justamente quando a
demanda est no seu pice. A ferrovia atende a funo de ...............................................
armazenagem. Isto resultou na reduo tanto nos custos de
armazenagem como nos de transporte.
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6. GERENCIAMENTO DE ESTOQUES 4
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6.1ESTRATGIAS PARA ADMINISTRAR ...............................................

ESTOQUES ...............................................
...............................................

O gerenciamento de estoque um ramo da administra- ...............................................

o de empresas que est relacionado com o planejamento e ...............................................

o controle de estoques de materiais ou de produtos que sero ...............................................

utilizados na produo ou na comercializao de bens ou ser- ...............................................

vios. Preocupar-se efetivamente com os estoques pode in- ...............................................

terferir nos resultados estratgicos de uma empresa. Definir o ...............................................

momento correto da compra, a quantidade ideal a ser com- ...............................................

prada, os melhores preos, os nveis de segurana, a qualida- ...............................................

de do bem ou do servio, so caractersticas importantes nes- ...............................................

se processo. O balanceamento da demanda real de consumo ...............................................

com a produo tambm elemento fundamental para evitar ...............................................

estoques elevados. ...............................................

...............................................

O capital investido em estoque e o impacto que exerce ...............................................

sobre as atividades operacionais das organizaes so ra- ...............................................

zes essenciais para que as empresas estabeleam priorida- ...............................................

des efetivas na sua administrao. A cadeia de abastecimen- ...............................................

to no pode ser eficiente e eficazmente administrada, sem ...............................................

que os estoques recebam um enfoque prioritrio. ...............................................

...............................................
...............................................
O gerenciamento de estoque um ramo da
...............................................
administrao de empresas que est relacionado
...............................................
com o planejamento e o controle de estoques de
...............................................
materiais ou produtos que sero utilizados na
...............................................
produo de bens ou servios.
...............................................
...............................................

Muitas organizaes estocam centenas ou milhares de ...............................................

itens, variando desde aquele cujo valor extremamente baixo ...............................................

at aquele com altssimo valor, dependendo do tipo de seg- ...............................................

mento de mercado em que atua. ...............................................

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4
Baseado em Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento/
Paulo Roberto Bertaglia. ...............................................
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A estratgia de estoque sofrer variaes de empresa
para empresa, dependendo do foco estratgico a ser adotado.
evidente que toda organizao deve estabelecer e
manter uma estratgia adequada para administrar o estoque.
Uma estratgia bem aplicada e bem conduzida no s asse-
gurar o desempenho apropriado dos diferentes processos e
funes empresariais, bem como poder minimizar custos.
Controles no adequados podem levar a organizao a
possuir elevados estoques incorrendo em altos valores de in-
vestimento. Por outro lado, a manuteno de estoques insufi-
cientes trar conseqncias drsticas cadeia de abasteci- ...............................................
mento, afetando recursos e servios.
6.1.1 Definindo a Estratgia de Estoques
As organizaes devem definir e manter uma estratgia
de estoques, que, conduzida adequadamente, assegurar um
balanceamento dos processos de produo e distribuio,
alm de minimizar os custos de estoque.
O posicionamento estratgico dos produtos interferir
sobremaneira na forma em que os estoques sero adminis-
trados. Organizaes com foco na produo de bens de con-
sumo de alta rotatividade devem manter estoques balancea-
dos nos pontos de compra, caso contrrio, ocorre o risco de
perder vendas. Companhias que produzem lminas de barbe-
ar, desodorantes, biscoitos ou leite em caixa e que cujo abas-
tecimento inadequado estaro automaticamente entregan-
do sua participao de mercado concorrncia. Dificilmente
a lealdade do consumidor far com que ele procure lugares
alternativos para obter o produto desejado; ser mais simples
substituir o produto naquele momento.
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Outra caracterstica importante da estratgia o enfoque
de classificao e priorizao dos materiais e produtos. As ne-
gociaes, o planejamento, o acompanhamento dos materiais
devem ser diferenciados por classe. Dessa forma, a utilizao
dos conceitos elaborados por Pareto so fundamentais.
Muitos so os fatores que interferem nos processos e
que afetam a maneira de administrar os estoques, como:
v Utilizao do conceito de lote;
v Estoque de segurana;
v Nveis de servio ao cliente;
v Estoque de antecipao para situaes de sazonalidade.
Em decorrncia de variaes no mercado e comporta-
mentos da concorrncia, a estratgia de estoques deve ser
continuamente revisada.
6.2 OBJETIVOS E POLTICAS DE ESTOQUE
A compreenso dos objetivos estratgicos da existncia
e do gerenciamento dos estoques fundamental para se defi-
nir metas, funes, tipos de estoque e forma como eles afe-
tam as organizaes em suas atividades produtivas e de rela-
cionamento com o mercado.
O investimento em estoques tem dois objetivos estrat-
gicos principais:
6.2.1 Maximizar os recursos da empresa
Em muitos casos, a formao de estoques proporciona
um balanceamento das operaes da organizao, possibili-
tando aumento na eficincia operacional, reduo de custos
de mo-de-obra e maximizao da capacidade instalada.
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6.2.2 Fornecer um nvel satisfatrio de servio ao
cliente ou consumidor
Esse segundo objetivo est relacionado ao nvel de aten-
dimento que a organizao supostamente pretende oferecer
ao cliente e/ou consumidor. Uma forma de assegurar um aten-
dimento uniforme a construo de estoques considerando
limites desejveis de abastecimento. Mesmo na utilizao de
conceitos mais avanados de abastecimento, a manuteno
de estoques de segurana uma prtica que visa atender a
picos de demanda devido s oscilaes de mercado nem sem-
pre controlveis. O grande problema enfrentado pelas empre-
sas o conceito de satisfatrio, uma vez que satisfatrio ...............................................
no uma medida exata e o que satisfatrio para um pode
no ser para outro. As organizaes precisam estabelecer
critrios coerentes para medir a satisfao dos clientes
6.2.3 Indicadores de desempenho
Medir o desempenho do estoque extremamente salu-
tar para a organizao, uma vez que um dos aspectos funda-
mentais da administrao moderna enfatiza a reduo dos
estoques. O aumento ou a reduo dos nveis de estoques
gera forte impacto nas finanas de qualquer empresa. Na se-
qncia, apresentaremos alguns indicadores de desempenho
que visam a monitorao dos estoques.
6.2.3.1 Giro de estoque
O giro de estoque corresponde ao nmero de vezes em
que o estoque consumido totalmente durante um determina-
do perodo (normalmente um ano). Esse indicador calculado
com base na relao do volume de vendas do ano dividido
pelo capital mdio investido em estoque. Um produto que te-
nha vendas anuais de $1.000.000,00 e investimento mdio de
$100.000,00 em estoque, ter um giro de 10. Isso significa
que o estoque foi reposto dez vezes no decorrer de um ano.
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As empresas tm comumente usado esse indicador ...............................................

para comparar seu desempenho ao de organizaes simila- ...............................................

res. Um ndice alto de giro de estoque pode sugerir um alto ...............................................

retorno de capital. Contudo, embora esse ndice relacione o ...............................................

valor do estoque com o valor de vendas, ele no reflete os ...............................................

benefcios de se manter o estoque. A frmula para o clculo ...............................................

do giro de estoque : ...............................................

...............................................
Vendas Anuais ($) ...............................................
Giro de Estoque =
Estoque Mdio ($) ...............................................
...............................................
...............................................
ou
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...............................................
Vendas Anuais (unidades) ...............................................
Giro de Estoque =
Estoque Mdio (unidades) ...............................................
...............................................

Em que: ...............................................
...............................................

v Vendas anuais correspondem ao valor ou quantidade ven- ...............................................

dida durante o perodo de um ano; ...............................................

v Estoque mdio corresponde quantidade mdia ou va- ...............................................

lor mdio mantido em estoque. ...............................................

...............................................

As empresas adotam prerrogativas diferentes para o ...............................................

clculo do giro de estoque. Embora mantenham o conceito ...............................................

global de clculo de giro mdio, outras derivaes so utiliza- ...............................................

das. Giros de estoque calculados por famlia de produtos, por ...............................................

produtos ou por classificao ABC so bastante comuns. ...............................................

...............................................

Embora um ndice alto de giro de estoque possa repre- ...............................................

sentar um fator positivo para a empresa, ele no pode ser ava- ...............................................

liado isoladamente. Os profissionais da rea devem estar cons- ...............................................

cientes dos outros custos existentes na cadeia, como os cus- ...............................................

tos relacionados a comprar, que envolvem transporte e ma- ...............................................

nuseio. ...............................................
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6.2.3.2 Cobertura de estoque
A cobertura de estoque est relacionada taxa de uso do
item e baseia-se no clculo da quantidade de tempo de durao
do estoque, caso este no sofra um ressuprimento. Essa co-
bertura normalmente indicada em nmero de semanas ou
meses, dependendo das caractersticas do produto.
Estoque Mdio (unidades)
Cobertura de Estoque =
Demanda (unidades)
A cobertura de estoque est relacionada taxa de
uso do item.
6.2.3.3 Acurcia de estoque
A acurcia de estoque determinada pela relao entre
a quantidade fsica existente no armazm e aquela existente
nos registros de controle. Esses registros podem estar arma-
zenados em sistemas avanados e que integram os proces-
sos (tipo Enterprise Resources Planning) ou em um simples
controle de fichas. O estoque apresentar acurcia igual a 100%
quando a quantidade fsica coincidir com a quantidade terica.
Manter a acurcia dos estoques em um nvel elevado -
isento de erros - trar vantagens significativas para a organi-
zao nos seguintes aspectos:
v Nvel de servio adequado ao cliente, uma vez que o con-
tedo terico apresentado nos registros coincide com o
existente fisicamente nos armazns;
v Determinar o ressuprimento, que ser disparado a partir
de um valor terico ou registrado. Se esse valor apre-
sentar diferenas em relao ao fsico pode estar ocor-
rendo um desabastecimento ou uma elevao do nvel
de estoque;
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v Garantir a disponibilidade de material para a produo;
extremamente desagradvel estabelecer todo um pla-
no de produo baseado na disponibilidade de materi-
ais e perceber que existem divergncias entre o fsico
e o terico;
v Analisar nveis de existncia e eliminar excessos;
v Controlar obsolescncia;
v Analisar situao financeira com base nas informaes
corretas dos estoques.
Quantidade Fsica
Acurcia = x 100
Quantidade Terica
Manter a acurcia dos estoques em um nvel elevado
- isento de erros - trar significativas vantagens
organizao vantagens organizao.
A frmula para a obteno da acurcia definida pela
expresso ao lado, em que:
Quantidade fsica = informao obtida pela contagem de
estoque.
Quantidade terica = informao existente nos contro-
les de entrada e sada do material.
6.2.4 Funes do estoque
Uma pergunta tradicional e que desperta interesse : por
que existe estoque?
A formao do estoque est relacionada ao desequilbrio
existente entre a demanda e o fornecimento. Quando o ritmo
de fornecimento maior que a demanda, o estoque aumenta-
r. Quando o ritmo da demanda supera o fornecimento, o es-
toque diminui, podendo faltar material ou produto.
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Se a taxa de fornecimento fosse igual taxa de deman-
da no haveria a necessidade da formao de estoques. S
isso j confirma a obrigatoriedade da existncia de estoque
para alguns segmentos de mercado e categoria de produtos.
Imagine voc indo com sua famlia a um restaurante e
fazendo o pedido de um bom prato de peixe. claro que o
restaurante tem uma quantidade de peixe em seu estoque para
atender a uma demanda que julgada conveniente. Sem es-
toque, todo processo deveria ser integrado e na velocidade do
seu estmago. Seria possvel?
A clssica comparao do reservatrio de gua de nos- ...............................................
sa casa um exemplo caracterstico de formao de esto-
que. Se nunca ocorressem problemas de desabastecimento,
no seria necessrio ter um reservatrio. Mas pode faltar gua,
seja, em perodo de escassez ou por causa de reparos de
equipamento ou tubulao. Como um lquido vital, funda-
mental que exista uma reserva. As tendncias da rea logstica
tm direcionado as organizaes a reduzir sensivelmente o
nvel de estoque por meio de alianas, melhorias no relaciona-
mento e aplicao de conceitos de abastecimento contnuo.
Ainda que esses estoques no sejam eliminados totalmente,
sua quantidade tem sido reduzida.
A seguir, apresentaremos os tipos de estoques e as fun-
es executadas por cada um.
6.2.4.1 Estoque de Antecipao
O estoque de antecipao aplicado para produtos com
comportamento sazonal de demanda. Fabricantes de sorve-
tes, ovos de Pscoa, calendrios, equipamentos de ar-condi-
cionado, certas aves congeladas (peru), panetones, brinque-
dos, roupas de inverno ou vero, enfrentam condies dife-
renciadas de demanda. Normalmente, as organizaes no
dimensionam os recursos para atender aos picos de deman-
da. Portanto, os estoques so feitos previamente e consumi-
dos durante os perodos de pico.
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Os produtos sazonais influenciam diretamente o fluxo
de caixa da organizao, pois nos perodos de vendas restri-
tas ocorre uma descapitalizao. Investimentos em fbricas
adicionais ou equipamentos extras podem reduzir a necessi-
dade do estoque antecipado. No entanto, uma anlise entre
investir em capacidade e formao antecipada de estoque
fundamental, uma vez que a estratgia a ser definida depen-
de do tipo de produto e da demanda.
O estoque de antecipao aplicado para produtos
com comportamento sazonal de demanda.
As organizaes voltadas para servios tambm enfren-
tam essa oscilao de demanda. Os restaurantes so mais
exigidos em fins de semana e mais ainda em perodos de
festas. A reparao do bug do milnio demandou uma grande
quantidade de profissionais durante o ano de 1999.
As empresas de transporte de passageiros e hotis
enfrentam um volume de servio enorme durante os perodos
de frias. Os grandes centros urbanos vivem o rush dirio
dos transportes, atingindo picos nos perodos da manh e da
tarde. As empresas de bens de consumo podem formar es-
toques para atender aos picos. J a rea de servios no tem
essa flexibilidade. Os congestionamentos do trnsito reduzem
a velocidade das filas. Nos restaurantes, durante o almoo, a
espera passa a fazer parte do dia-a-dia do cidado.
As empresas de transporte de passageiros e hotis
enfrentam um volume de servio enorme durante os perodos
de frias. Os grandes centros urbanos vivem o rush dirio
dos transportes, atingindo picos nos perodos da manh e da
tarde. As empresas de bens de consumo podem formar es-
toques para atender aos picos. J a rea de servios no tem
essa flexibilidade. Os congestionamentos do trnsito reduzem
a velocidade das filas. Nos restaurantes, durante o almoo, a
espera passa a fazer parte do dia-a-dia do cidado.
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6.2.4.2 Sazonalidade
O conceito de sazonalidade est ligado s ocorrncias
no constantes de um determinado perodo. A procura por
sorvetes acontece em perodos de temperatura mais eleva-
das, o consumo de roupas de frio acontece no inverno, ven-
das de equipamentos de esqui ocorrem em temporadas de
inverno, biqunis so vendidos no perodo de vero, suprimen-
tos escolares so vendidos no incio das aulas, quartos de
hotel so totalmente preenchidos nos perodos de frias. O
consumo de cervejas e refrigerantes aumentam no vero, bo-
las de futebol vendem mais quando acontecem campeonatos
importantes, fantasias so produzidas nos perodos de carna-
val, bacalhau mais procurado durante a semana santa e
assim por diante.
As empresas enfrentaram problemas bastante srios
com o desequilbrio entre a demanda e o fornecimento. Uma
empresa que produz sorvetes no vende linearmente o produ-
to durante todo o ano, e, se atender demanda extremamente
sazonal sem antecipar a formao dos estoques, certamente
no ter capacidade para suprir o mercado. Dessa forma, pro-
duz uma quantidade balanceada durante o ano. Contudo, esse
balano entre formar estoque e manter a capacidade suficien-
te para atender a picos depende da estratgia da empresa.
O ideal possuir equipamentos que possam fazer pro-
dutos levemente diferenciados, utilizando as mesmas linhas
de produo, para que sejam consumidos em perodos di-
ferentes do ano. As cervejarias esto procurando alternati-
vas, produzindo cervejas tipo bock, mais orientadas para o
frio. Fbricas de roupas de vero podem suprir seus vales
durante o inverno, manufaturando tambm roupas para o
frio. Hotis procuram preencher suas reservas em pero-
dos de baixa movimentao com infra-estrutura para semi-
nrios e congressos.
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A indstria grfica extremamente complexa devido
diversidade de itens aliada sazonalidade do seu mercado.
Portanto, especializar-se em materiais escolares gera um
inconveniente, uma vez que o consumo desse produto ocor-
re no incio das aulas, e deve-se procurar alternativas para
manter um ritmo de produo linear durante os perodos de
vendas baixas.
6.2.4.3 Estoque de Autuao ou Estoque de Segu-
rana
A funo do estoque de segurana proteger a empre-
sa contra imprevistos na demanda e no suprimento. Atrasos
na entrega de materiais e produtos ou aumentos inesperados
no consumo podem gerar falta de produtos. Muitas vezes,
essas faltas significam perdas reais de vendas, principalmen-
te de produtos de alto consumo como sabonetes, sorvetes,
margarinas, leite, biscoitos e outros similares. Caso o produto
no esteja disponvel na gndola o consumidor levar, mesmo
que em menor quantidade, um produto similar, engordando
o bolso da concorrncia. Embora esse tipo de situao possa
ocorrer com automveis, computadores, aparelhos de som, o
consumidor certamente ter um nvel de exigncia diferente
devido ao tipo do bem, o que pode lev-lo a esperar a disponi-
bilidade do produto.
A funo do estoque de segurana proteger a
empresa contra imprevistos na demanda e no
suprimento.
Os atrasos podem ocorrer por vrios motivos, como
entrega de materiais com qualidade fora de tolerncia, materi-
ais errados, condies climticas, problemas de transporte,
atrasos de negociao, quebras de equipamentos etc. O es-
toque de segurana permite a reduo dos riscos de falta. A
existncia do estoque de antecipao no pressupe a ...............................................
inexistncia do estoque de segurana, principalmente nos pe-
rodos de pico.
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As metas de nvel de servio devem estar vinculadas
aos estoques de segurana. Quanto maior o objetivo de aten-
der bem o cliente ou consumidor, maior o cuidado que se
deve ter na definio do nvel do estoque de segurana.
6.2.4.4 Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo
O estoque de ciclo existe quando os pedidos exigem
um lote mnimo de produo ou venda normalmente maior
que a quantidade para satisfazer uma demanda imediata.
Essas condies podem estar vinculadas ao tamanho mni-
mo do lote em funo da produo, do fornecimento ou do
transporte. Exemplo caracterstico so os produtos fabrica-
dos aos milhares, como tijolos, telhas, pisos cermicos, azu-
lejos e pes. H uma necessidade de se produzir uma quan-
tidade mnima desses produtos por causa dos custos e do
tempo evolvidos. O custo de preparao corresponde a um
fator bastante significativo nesse processo. Outra caracters-
tica corresponde ao transporte. Dependendo da distncia e
do produto a ser movimentado fundamental que o lote satis-
faa os custos de transporte, mesmo que se tenha que for-
mar um estoque se a demanda no for imediata.
O estoque de ciclo existe quando os pedidos exigem
um lote mnimo de produo ou venda normalmente
maior que a quantidade para satisfazer uma
demanda imediata.
Normalmente, quando o custo do produto em relao
ao frete a ser pago baixo compensa a formao de estoque.
O transporte de tijolos, por exemplo, baseia-se em custo fixo
de frete. Na maioria das vezes, o custo de transportar cinco
mil tijolos idntico ao de transportar mil. Portanto, conveni-
ente avaliar a possibilidade de se comprar mais, prevendo
vendas futuras.
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6.2.4.5 Estoque de Proteo
Nesse caso, o objetivo proteger-se contra eventualida-
des que envolvem especulaes de mercado relacionadas s
greves, aumento de preos, situao econmica e poltica ins-
tveis, ambiente inflacionrio e imprevisvel. Esses eventos
afetam as iniciativas estratgicas da organizao, colocando
em risco os seus resultados. Qualquer atitude para se formar
esse tipo de estoque deve ter o envolvimento da alta gerncia.
O estoque hedge guarda uma cerra semelhana com o
estoque de segurana. No entanto, essa proteo contra pos-
sveis instabilidades tem uma durao temporria, enquanto o
estoque de segurana, cujo objetivo atender s oscilaes
de consumo e fornecimento, perene.
6.2.4.6 Estoque em trnsito ou estoque no canal de
distribuio
Esse tipo de estoque corresponde movimentao fsi-
ca de materiais e produtos. Materiais movimentando-se de um
fornecedor at a planta, de uma operao para outra, de uma
planta a um centro de distribuio, do centro de distribuio ao
cliente so considerados como estoques no canal. Existem
trs estgios de estoque em trnsito:
v Suprimento: nesse estgio, todos os recebimentos pro-
gramados, em trnsito e j pagos so considerados
como estoques no canal, uma vez que ainda no esto
disponveis para serem usados.
v Processamento interno: dentro da fbrica, todos os es-
toques em processo, que de alguma forma exigem mo-
vimentao, correspondem ao estoque em trnsito.
v Entrega de produto: correspondem aos produtos que
esto sendo transportados e que ainda no foram pagos
pelo cliente. Nesse contexto. o estoque chamado de
estoque em consignao. Embora o produto ou material
esteja disponvel para o cliente, ele ainda no foi pago.
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As organizaes esto procurando alternativas para re-
duzir o estoque em trnsito. A primeira delas est vinculada
ao mtodo de transporte. No entanto, um balanceamento en-
tre o custo de transportar e o de manter estoque deve ser efe-
tuado. A outra maneira de reduo de estoques est na apro-
ximao dos fornecedores da planta, prtica esta muito Utili-
zada na tcnica do just-in-time.
6.2.5 Fatores que Afetam o Estoque
Alm dos fatores j mencionados, existem outros que
afetam significativamente o comportamento dos estoques.
Vejamos alguns deles:
6.2.5.1 Sazonalidade e Variao de Demanda
Os produtos sazonais tm um comportamento extrema-
mente particular e apresentam um fluxo logstico complexo.
Alm disso, existem produtos cuja demanda no sazonal,
mas apresentam em sua composio ingredientes sazonais.
O extrato de tomate, por exemplo, em que o tomate colhido
uma vez por ano, deve ser armazenado em quantidade sufici-
ente para suprir a demanda do ano todo. Os perodos de
entressafra devem ser compensados pelos estoques existen-
tes. A maioria dos produtos cuja matria-prima um produto
agrcola apresenta esse comportamento. Como outros exem-
plos temos leos, azeites, conservas alimentcias, palmito,
doces e outros.
Nesse caso, decises complexas precisam ser toma-
das, como formar estoque ou aumentar a capacidade produti-
va. Independentemente da situao, os impactos nos custos
so altos.
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6.2.5.2 Diversidade ou Variedade de Produtos
Quanto maior a diversidade de produtos maior a frag-
mentao. O fator diversidade tem papel relevante na forma-
o do estoque, principalmente em decorrncia de tamanhos
de lote. Para produzir, preciso tempo de preparao, e, para
isso, deve ser feito um balanceamento entre custo de prepa-
rao e formao de estoque. Quanto maior a diversidade de
produtos, maior o tempo necessrio para a preparao. E,
sem dvida, esse fator extremamente importante na deci-
so do nvel de estoque a ser construdo.
6.2.5.3 Tempo de Vencimento ou Perodo de Vign-
cia ou Validade
O prazo de validade do produto fator preponderante e
fundamental na tomada de deciso para a formao do esto-
que. Produtos com perodo de validade pequenos no podem
ter estoques elevados, uma vez que se tornaro obsoletos em
um curto espao de tempo. Produtos frescos, como queijos,
leite resfriado, aves resfriadas, margarinas devem levar em
conta a demanda e o tempo de vencimento.
Essa no uma situao simples, pois a maximizao ...............................................
da disponibilidade de produto para atender demanda deve
ser feita limitando os riscos de obsolescncia e estragos do
produto.
6.2.5.4 Tempo de Produo
Outro fator importante que influencia o estoque o tem-
po de produo e as atividades a ele relacionadas, como mo-
vimentao, tempo de espera ou de fila, tempo de prepara-
o e tempo diretamente ligado fabricao. Quanto maior
esse tempo por unidade, maior a tendncia na formao de
estoques.
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6.2.6 Categorias de Estoque
As categorias de estoques esto vinculadas ao fluxo de
material e forma em que pode ser encontrado nas diferentes
etapas do processo.
6.2.6.1 Matria-Prima
So itens comprados ou extrados que sofrem transfor-
mao durante o processo produtivo. leos vegetais so ma-
trias-primas para a produo de margarinas, tomate mat-
ria-prima para o extrato de tomate, leite matria-prima para
queijos, madeira matria-prima para mveis, ao matria-
prima para automveis e assim por diante.
6.2.6.2 Produto em Processo
Refere-se ao produto em seus diferentes estgios nos
processos de fabricao. Um produto acabado esperando libe-
rao de qualidade considerado um produto em processo.
6.2.6.3 Produto Semi-Acabado
Os produtos semi-acabados so aqueles que ficam arma-
zenados, aguardando operaes adicionais que os adaptem para
diferentes usos. Produtos customizveis - aqueles que podem
sofrer um grau de personalizao e sofisticao exigidos pelo
cliente - com freqncia so considerados semi-acabados.
6.2.6.4 Produto Acabado
So os produtos em que todas as operaes de manu-
fatura foram realizadas e completadas, incluindo os testes fi-
nais e a respectiva aprovao pelo controle de qualidade. Uma
vez considerado disposto nessa categoria, estar disponvel
para ser transportado para o cliente como produto final de con-
sumo ou pea de reparo em caso de itens de manuteno.
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6.2.6.5 Estoque de Distribuio
Corresponde ao item j inspecionado e testado, transfe-
rido ao centro de distribuio por necessidades logsticas. Esse
estoque j est pronto para ser transportado a um cliente final
na condio de produto acabado.
6.2.6.6 Estoque em Consignao
So estoques normalmente de produto acabado ou de
peas de reposio de manuteno que permanecem no cli-
ente sob a sua guarda, mas continua sendo, por meio de acor-
dos mtuos, de propriedade do fornecedor at que seja con-
sumido.
6.2.6.7 Proviso de Materiais para Manuteno, Re-
paros e Operaes Produtivas - MRO
Nessa categoria entram os itens usados para apoiar as
operaes da organizao. Usualmente vinculado aos itens
de reposio para manuteno de veculos de frota ou equipa-
mentos de manufatura, o termo na verdade possui uma ampli-
tude maior. Ferramentas e materiais auxiliares usados na or-
ganizao tambm esto incorporados ao conceito.
MRO - Maintenance, Repair and Operations.
Tudo que de certa forma consumido ou usado nas ope-
raes de processo e que no compem o produto final est
associado ao conceito MRO, incluindo os sistemas de manu-
fatura.
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6.3 OS SISTEMAS DE ESTOQUES
Os estoques so elementos reguladores no contexto da
cadeia de valor. A discusso sobre a manuteno dos esto-
ques est muito mais relacionada aos nveis quantitativos ne-
cessrios do que propriamente necessidade de mant-los.
Muitas tcnicas e sistemas surgiram com o intuito de reduzir
os estoques, tais como just-in-time, consrcios modulares,
parques de fornecedores, condomnios modulares, relaciona-
mento colaborativo com clientes e fornecedores, entre outros.
A verdade que os estoques desempenham papel im-
portante e possuem funes distintas relacionadas s deman-
das de mercado, s caractersticas do produto e sua movi-
mentao e interferncia da situao econmica. ...............................................
O entendimento das caractersticas mencionadas levam
os lderes empresariais a tomarem as devidas providncias
relacionadas ao ecossistema organizacional, garantindo a
perfeita harmonia entre a demanda e a necessidade de man-
ter os nveis ideais de estoques. Os textos seguintes possu-
em uma abrangncia bastante acadmica, mas servem como
base para a identificao dos nveis adequados dos estoques.
Somente a experincia nos segmentos de mercado e o co-
nhecimento dos hbitos de compra e consumo podem levar a
organizao a tornar-se cada vez mais competitiva por meio
da manuteno dos nveis ideais de estoques, sejam eles de
materiais ou componentes, produtos acabados prontos para
o uso ou consumo.
6.3.1 Demanda independente
Determinada pelas condies de mercado, a demanda
independente no afetada pelas necessidades de produo.
gerada diretamente pelo consumidor ou cliente. Seus es to-
ques incluem:
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v Atacadistas e varejistas, o comrcio em geral, uma vez
que esto ligados s variaes e condies de mercado
e consumo;
v Indstria de servios, tais como fornecimento de produ-
tos para hospitais, selos para os correios, materiais para
escritrios;
v Bens de consumo e peas de substituio para empre-
sas de manufatura, como automveis, sabonetes, pro-
dutos eletrnicos, computadores, livros etc.;
v Manuteno e peas de reposio em organizaes pro-
dutivas, uma vez que so itens que no fazem parte do
produto final, como peas, uniformes, tintas, lubrifican-
tes e parafusos.
6.3.2 Demanda dependente
A demanda dependente determinada pelas decises
de produo e est vinculada a uma demanda independente.
Um exemplo de demanda dependente o pneu de um
automvel numa montadora de veculos, uma vez que um carro
requer cinco pneus para ser montado, incluindo o sobressa-
lente. Dessa forma, a demanda para os pneus depende da
quantidade de carros a ser produzida. Ao mesmo tempo, o
pneu pode ser uma demanda independente, quando produzi-
do como item de reposio para o mercado, em que o consu-
midor ir efetuar a substituio de pneus devido ao desgaste
ou outra necessidade. Nesse caso, o direcionador da deman-
da est vinculado ao consumo.
O esquema acima exemplifica o conceito de demanda
dependente e independente. O item A corresponde deman-
da independente, pois a demanda orientada pelo mercado.
J os itens B e C dependem de A, por isso so classificados
como demanda dependente.
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6.4 CUSTOS DE ESTOQUE
Muitas empresas preferem utilizar mtodos intuitivos para
tomadas de deciso que envolve a administrao de estoques.
Para as organizaes que utilizam altos volumes de estoque
seria conveniente aplicar mtodos mais analticos que supor-
tem as tomadas de deciso. Internamente, se trava uma luta
entre as diferentes reas. O departamento financeiro prefere
manter estoques mnimos, aumentando a freqncia de com-
pras no decorrer de um dado perodo; j os de paramentos de
vendas e manufatura preferem manter estoques mais altos
para evitar surpresas de desabastecimento. Para resolver essa
questo, nada melhor que um gerenciamento baseado em
bom-senso e mtodos analticos.
A identificao dos custos so fundamentais para a an-
lise dos estoques. A seguir so apresentados os principais
custos de estoques.
6.4.1 Custo de Aquisio
Os custos de aquisio esto relacionados aos custos
de pedir e obter o material e se dividem em custos fixos e
variveis. Os custos fixos esto associados aos salrios dos
funcionrios responsveis pela emisso das requisies. Todo
custo que aumenta na proporo em que se aumenta o n-
mero de pedidos chamado de custo varivel.
Os principais custos de aquisio, fixos e variveis, so
os seguintes:
CUSTO DE AQUISIO
= ...............................................
Custo Unitrio Do Pedido
X ...............................................
Quantidade De Pedidos Por Perodo
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v Administrativos, relacionados colocao do pedido (re-
quisies, fax, telefone, servios de computadores, cor-
reios e salrios dos funcionrios);
v Inspees;
v Movimentaes diversas (por exemplo, deslocamentos
dos funcionrios para efetuar compras urgentes);
v Descontos que ocorrem eventualmente na compra de
volumes altos.
6.4.2 Custos de Manuteno de Estoques
Associados existncia do estoque desde o momento
de sua obteno at o seu consumo, esses so custos que
se acumulam quando se armazenam itens fsicos. Os princi-
pais custos includos na manuteno de estoques so:
CUSTO DE MANUTENO
= ...............................................
Custo De Manuteno Por Unidade
X ...............................................
Estoque Mdio
6.4.3 Custo de Espao Para Armazenagem
Corresponde ao custo do espao Fsico necessrio para
armazenar o material, que pode ser alugado ou prprio. Seus
componentes esto associados ao valor operacional do ar-
mazm ou aluguel, recursos utilizados na movimentao e
armazenagem, pessoas necessrias, energia eltrica, ar-con-
dicionado, gua e outros.
6.4.4 Custo de Capital
Est relacionado ao custo do dinheiro empatado no es-
toque. Dada a sua complexidade, esse custo bastante sub-
jetivo ainda que represente um percentual extremamente alto
na composio dos custos totais de estoque.
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6.4.5 Custo de Servio
Diretamente associado ao volume de estoque, o custo
de servio uma parte importante do custo de manuteno
dos estoques, e se relaciona proteo dos estoques contra
roubos, incndios e outras caractersticas que possam danifi-
car o produto ou de alguma forma inutiliz-los em quantidade
ou qualidade.
6.4.6 Custo de Risco
Esse custo se relaciona basicamente obsolescncia
do material.
6.4.7 Custo Por Falta de Estoque
A falta de estoque, em geral traz conseqncias econ-
micas srias para a empresa e provoca um impacto externo e
interno.
Os impactos externos incluem atraso de pedidos e per-
da de lucro proveniente das perdas de vendas. Essas perdas
podem ainda interferir na reputao da empresa, o que trar
impactos futuros nas vendas. Os impactos internos incluem
perdas de produo, reprogramaes e atrasos no atendimen-
to de datas.
6.4.8 Custo Total de Estoques
O custo total de estoques representado pela soma dos
custos de aquisio e os custos de manuteno de estoques.
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CONCLUSO
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evidente que para algumas empresas o sistema
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logstico mais importante que para outras, mas, em qual-
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quer um desses casos, ele deve recebe grande ateno: uma
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empresa industrial mdia gasta boa parte do seu faturamento
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com assuntos relacionados ao sistema logstico.
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Com o Estudo da Logstica Industrial busca uma mu-
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dana na gesto organizacional das empresas, de forma que
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as organizaes estejam preparadas para enfrentar as osci-
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laes do mercado. Essa mudana exige novo enfoque e nova
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forma de administrar. fundamental que seja quebrado anti-
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gos paradigmas das empresas para que o sucesso seja al-
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canado.
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