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RESUMEN
El objetivo de toda compaa con fines de lucro es mantener o elevar, de ser posible, el
margen de ganancias que tena planeado al inicio de una actividad. Este objetivo slo es
alcanzable mediante un control minucioso de los costos en los que se incurre al llevarla a cabo.
Para las empresas de consultora de proyectos IPC, como Tecnoconsult, el Control de Costos
debe ser tomado como uno de los procesos ms importantes pues de un correcto manejo de los
costos se deriva el mantenimiento o aumento de las ganancias, as como tambin la mejora de los
histricos de costos y por ende, ofertas ms ajustadas a la realidad. El proyecto de pasanta
consisti en el diseo del proceso de Control de Costos, incluyendo el desarrollo de los cuatro
subprocesos que lo conforman: elaboracin del presupuesto, control de gastos, desviaciones y
cambios y pronsticos. Adems hace referencia a los atributos que debe poseer el sistema de
informacin que sirva de apoyo al proceso, as como la interrelacin que deber existir entre ste
y los dems sistemas de la empresa, de manera que el Control de Costos sea llevado de manera
ms rpida y efectiva. Por otro lado se detallaron los reportes que se deben elaborar con la
informacin obtenida. En general, se realiz la revisin bibliogrfica pertinente, adaptando los
conceptos a la realidad de la empresa, de manera tal que se obtuvo un diagrama completo del
flujo de la informacin a travs de los diversos sistemas para la elaboracin de los reportes. Esto
llev a recomendar, principalmente, la estandarizacin de la estructura de cdigos de TC, de
manera que se pueda dar con ms facilidad la interfase entre las diversas bases de datos y el
sistema de Control de Costos que puedan contratar o desarrollar en casa.
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DEDICATORIA
En algn momento pens que no iba a poder llegar hasta aqu. La primera vez que entr
en la USB pens que faltaba demasiado tiempo para graduarme, y ahora que termino este
proyecto y que siento que lo logr, creo que lo ms difcil es dedicarlo a una sola persona.
Por ello, decid dedicar este logro, el ms grande que he alcanzado hasta ahora, a tres
mujeres que me han apoyado ms que nadie durante toda mi vida y, adems, me han enseado
tres cosas importantsimas: la nobleza, la entrega y el cario
AGRADECIMIENTOS
Primero, le doy gracias a la vida, por permitirme llegar hasta aqu, y a Dios por darme
fuerzas en los momentos ms difciles y por alentarme a no dormirme en los momentos de gloria.
A la Virgen Inmaculada, por estar presente en mi vida recordndome quin soy y cul es mi
camino.
A mi familia, por ensearme el valor de la verdadera familia, y estar all en todo momento
preocupndose por m y demostrndome que me quieren. A mi ta Mnica por, como ella misma
dice: darme un to como Ciro; a ambos por ser ms tercos y constantes que yo, y mostrarme el
camino que realmente deba tomar, para poder labrarme un buen futuro. A Yola, por darme las
bases donde constru lo que hoy soy.
Al Sr. Alejandro Rivera, por confiar en m al entregarme este proyecto para que lo
desarrollara durante la pasanta. A Tita, por ser la primera en darme la oportunidad de trabajar y
de aprender de ella.
Al Sr. Luis y a Mildred, por darme los lineamientos y sugerencias, permitiendo que yo
sola explotara mis talentos. A Patricia Contreras, por dejarme ser su niita mientras me
adaptaba a Tecno y por seguir portndose como una amiga despus de eso.
A los nuevos ingenieros: Daniel Lara y Anina Fernndez, por ser ms que compaeros de
clase en la Universidad y por ayudar a que me ubicara cuando estaba perdida en el espacio con
todo esto de la pasanta.
Finalmente, le agradezco a mis dos mejores amigos: Mayra y Octavio, no por ayudarme
en este proyecto, porque la verdad no se involucraron en l, pero s por representar lo mejor que
me deja la Universidad (aparte del conocimiento), en el sentido de que lograron ver y apreciar a
la Julia que realmente soy, a pesar de todos los defectos que han aprendido a sobrellevar.
Gracias a todos!
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NDICE GENERAL
RESUMEN................................................................................................................................................. II
DEDICATORIA........................................................................................................................................ III
AGRADECIMIENTOS............................................................................................................................. IV
NDICE GENERAL ................................................................................................................................... V
CAPTULO I: INTRODUCCIN................................................................................................................1
NOTA: Las pginas identificadas con el asterisco (*) indican que, por motivos de formato, las
tablas fueron anexadas inmediatamente despus de la pgina indicada.
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GLOSARIO DE TRMINOS
9 Actividad: elemento bsico de trabajo. Accin, operacin o proceso en una red lgica,
que consume tiempo y recursos. Posee un punto especfico de inicio y de fin en el cronograma de
proyecto en relacin a otras actividades. Generalmente se confunden con eventos, pero stos son
los que marcan el inicio o finalizacin de actividades, especialmente cuando se relacionan con la
ejecucin primordial de un proyecto.
9 Cambio de Alcance: cambio en los objetivos, plan de trabajo o en cronograma que trae
como resultado una diferencia material en trminos de aprobacin de una subvencin previa.
9 Contrato Mix: tipo de contrato en el que los reportes de costos se hace mediante
promedios de gasto de recursos en las actividades, multiplicndolo por la tasa de costo
establecida.
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9 Costo de Capital: costo asociado con la construccin de las instalaciones. Incluye los
costos directos de levantar las instalaciones, as como tambin los costos indirectos. No incluye
los costos de produccin como llenado del stock, utilidades de operacin ni empleados de
produccin. El Cliente usualmente maneja los costos de capital como prstamos de construccin
con intereses, y estudios de proyeccin preliminares. El costo de capital normalmente cubre los
extras de construccin pero no los de operacin.
9 Costo Causado o Devengado: costo asociado a la recepcin del material o trabajo por
parte de la empresa, pero an no se emite el documento de pago.
9 Costos de Oficina: costos en los que se incurre por personal en la ejecucin y gerencia
de un proyecto.
9 Costos Incurridos: valor de los servicios efectuados, para los cuales los gastos han sido
o sern hechos.
9 Costo Pagado: costo asociado a la emisin del documento de pago por un trabajo o por
la recepcin de un material.
9 Costo Total Indicado (ITC): pronstico actual y aprobado del costo del proyecto,
adems de las desviaciones aprobadas. Representa la ltima revisin del estimado, y es la base
para la medida del progreso del costo en el control del costo del proyecto.
9 Disciplina: Cada una de las especialidades que participan en el proceso de gestin del
control de materiales en los proyectos u ofertas. Estas son: Procesos, Electricidad,
Instrumentacin, Mecnica y Civil.
9 Estructura de Particin del Trabajo (WBS): divisin lgica que generalmente define
los lmites gerenciales de un proyecto. La WBS es el esquema organizacional resultante de la
evaluacin del trabajo del proyecto, el cual se organiza en reas, y define los sistemas de trabajo,
su posicionamiento y dimensiones en una matriz coordinada.
9 Gastos: costos que son necesarios para la finalizacin de un proyecto, que no son
identificados en mano de obra, materiales y costos de subcontratos. Tipos especficos incluyen
los siguientes: oficina (fotocopias, procesadores de palabras, licencias, cargos de computadoras,
gastos de viaje, comunicaciones) y de campo (gastos de construccin y de campo son estimados y
contabilizados por los costos indirectos de campo, pueden incluir gastos internacionales,
estructuras temporales, servicios de construccin, beneficios, etc.).
9 Hito: punto en el tiempo, o evento, que indica el logro de algn objetivo especfico o
significativo. Usualmente utilizados en reportes de nivel gerencial.
9 Orden de Cambio: documento formal que representa una desviacin actual del alcance
contratado de trabajo. Debe ser autorizada por el Cliente y por el gerente del proyecto, antes de
hacer un cambio en el contrato.
9 Precio del Contrato: cantidad total arreglada en el contrato, a ser pagada por la
ejecucin total del contrato. No incluye cualquier cantidad designada especficamente en el
mismo como costo reembolsable.
9 Recurso: todos los factores, excepto tiempo, requeridos o consumidos para completar
una actividad. Se han hecho algunas distinciones entre dinero y otros recursos debido al formato
de reporte y diferencias en terminologa, aunque tcnicamente el dinero es un recurso.
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9 Restriccin: factor externamente impuesto que afecta cuando una actividad puede ser
planificada. El factor externo puede ser mano de obra, costos, equipos, u otros recursos.
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CAPTULO II. PROYECTO Y CONTEXTO
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para desarrollar proyectos de electrificacin en Ecuador, Repblica Dominicana y Honduras
[Tecnoconsult, 2006].
Durante la ltima dcada, Tecnoconsult comenz el uso del diseo electrnico, un gran
avance en su plataforma tecnolgica. Fueron establecidas dos subsidiarias para atender crecientes
oportunidades de negocios: Tecnoconsult Ambiental y Tecnopetrleo.
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Junta Directiva
Calidad
Presidencia
SHA
Ejecutiva Legal
Gestin
Humana Comunicaciones
Asuntos Pblicos
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Esta estructura de vicepresidencias independientes, le permite a la compaa aprovechar
al mximo su potencial, reduciendo costos administrativos y de planificacin, manteniendo cierta
flexibilidad adaptativa en el manejo de los proyectos y la diversidad de clientes y socios o aliados
estratgicos.
Los proyectos IPC son proyectos integrales que incluyen desarrollos de ingeniera,
gestin de procura, suministro y construccin, asistencia en commissioning y arranque de plantas.
El rea de Ingeniera tiene como objetivos disponer de personal altamente calificado con
experiencia probada y adiestrarlo en el uso de programas de diseo, clculo y simulacin de
ltima generacin, y en los procedimientos y mtodos tcnicos de trabajo.
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A lo largo de la dcada pasada Tecnoconsult ejecut con xito ms de 20 proyectos IPC
(Oleoducto Trasandino - Ecopetrol, Muelle Petroqumico de Jose Pequiven, Nueva Planta de
Helados To Rico Unilever Andina, entre otras), principalmente en los sectores de petrleo,
petroqumica y manufactura, asumiendo la responsabilidad total para el desarrollo y ejecucin de
los mismos bajo diferentes esquemas contractuales, logrando satisfacer a plenitud las
expectativas de sus clientes [Tecnoconsult, 2006].
Este proyecto se centra en el diseo del proceso de Control de Costos para los Proyectos
de Ingeniera, Procura y Construccin (IPC), tomando en cuenta los procesos que lo componen y
su interrelacin con otros procesos de Tecnoconsult.
Por otro lado, existe la necesidad de crear histricos de costos que permitan realizar
estimaciones ms reales para futuras ofertas. Una de las vas para alcanzar esto es tener dentro de
la compaa un sistema para controlar detalladamente los costos en los que incurren sus
proyectos IPC, y de esta manera mejorar las bases de datos a partir de las lecciones aprendidas en
la ejecucin de proyectos anteriores.
En el instante que las estimaciones de costos, que forman parte de la oferta de los
proyectos sean ms reales, stas se vuelven mucho ms competitivas; pudindose esperar una
mayor cantidad de ofertas ganadas, garantizando que las mismas dejen dividendos a la compaa,
pues se presentan menores desviaciones potenciales en el desarrollo de los proyectos.
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Los procedimientos de control de proyectos estn dirigidos
principalmente a identificar desviaciones en la planificacin de proyectos ms
que para sugerir posibles reas de ahorros en costos () El punto central en el
control de proyectos es llevar a cabalidad los planes diseados originalmente o
indicar las desviaciones de estos planes. [Hendrickson, 2000]
Los proyectos IPC suelen ser los de mayor envergadura en cuanto a su alcance y a las
cantidades de dinero que ponen en juego al ser llevados a cabo. Son estos proyectos los que
aportan mayor utilidad a empresas como Tecnoconsult. Por esta razn son los que deben ser
llevados a cabo bajo los ms estrictos controles, evitando las desviaciones de presupuesto y
procurando obtener la utilidad esperada.
Alto
Planificacin Conceptual
Capacidad de Influencia en los Costos
Diseo
Procura
Construccin
Arranque
Bajo
Inicio Tiempo Fin
Figura 2: Capacidad para Influenciar el Costo Final a travs de la Vida del Proyecto.
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Como se puede observar, el costo final del proyecto se ve fuertemente influenciado por
las etapas de Planificacin Conceptual y Diseo ms que por cualquier otra; esta situacin se
debe principalmente al hecho de que una pobre visualizacin del proyecto y un mal diseo
pueden ocasionar prdidas y retrasos por el consiguiente rediseo que esto implica.
Un sistema de Control de Costos llevado de forma tan minuciosa que permita identificar
anticipadamente los problemas que se tienen a nivel de costos y que, adicionalmente, permita
crear registros histricos para futuras ofertas, puede llevar mucho ms tiempo que la duracin
real de ejecucin del proyecto a menos que se involucre en el proceso una cantidad considerable
de controladores, pero esto se traducira en un gasto mayor que es atribuible al mismo proyecto.
Por esta razn, se cree que es importante el incorporar un software que realice de forma
automtica el manejo de la informacin, dejando a los controladores la misin del anlisis,
control y evaluacin de la misma, de modo que se ahorre tiempo y dinero. A raz de esto, surge el
presente proyecto de pasanta, que consistir en el rediseo del Control de Costos, vinculndolo
con los dems procesos de Tecnoconsult mediante los cdigos estandarizados que se tienen en la
empresa, y con la elaboracin de procedimientos estndar de todas las funciones que involucra el
control de costos: elaboracin del presupuesto, desviaciones y cambios, control de gastos y
pronsticos.
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CAPTULO III: OBJETIVOS
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CAPTULO IV: METODOLOGA
La estrategia metodolgica para el desarrollo de este proyecto y el logro de sus objetivos
se basa en la recoleccin, procesamiento y anlisis de informacin referida al Control de Costos,
de modo que pudiera ser adaptada a la filosofa de trabajo de Tecnoconsult. El Project
Management Institute (PMI), proporciona un mtodo base para gestionar proyectos en su fase
conceptualizacin, especficamente refirindose a la gestin de sus costos. Los pasos seguidos en
la ejecucin del presente proyecto se muestran grficamente en la Figura 3.
Establecimiento de conceptos y
Revisin y completacin de
Especificacin de los procesos que definiciones y trminos empleados
componen el Control de Costos en Control de Costos
productos
Empresa
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IV.1 Establecimiento de Actividades y Conceptos de Control de
Costos
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IV.2.2 Especificacin de la relacin existente entre el Control de Costos y los
dems procesos de la Empresa
Una vez que se disea tericamente el proceso de Control de Costos, es necesario
especificar las realidades de Tecnoconsult para poder adaptar dicho diseo al contexto de la
empresa. TC es una empresa que maneja una gran cantidad de sistemas, los cuales deben ser
interconectados de forma tal que puedan servirse de la informacin de los dems para poder
operar. En este caso era necesario verificar la forma en la que todos los sistemas de TC se
relacionan con el SCC, de manera que se pueda compartir informacin entre ellos.
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IV.3.2 Revisin y completacin de definiciones y trminos empleados en Control
de Costos
En Tecnoconsult existe un amplio glosario que engloba todos los trminos y las
definiciones que se emplean en el negocio de la consultora, adems de algunas concepciones
propias de la empresa de ciertos conceptos. Dicho glosario fue revisado, prestando especial
atencin a los trminos ligados de una u otra forma al Control de Costos, y algunos de ellos
fueron modificados y adaptados a las concepciones tericas y del diseo que se presenta;
contando siempre con la validacin de expertos de TC.
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CAPTULO V: CONTROL DE COSTOS
A continuacin se presentan los conceptos y teora base del proyecto de pasanta
desarrollado. Primeramente, es necesario entender el proceso general del Control de Costos, el
cual consta de cuatro procesos principales: estimacin del presupuesto, desviaciones y cambios,
control de gastos y pronsticos. A pesar de que el ltimo de sus procesos es el pronstico de los
costos para completar la ejecucin del proyecto, el Control de Costos no termina con este proceso
[Humphreys, 1991]. En proyectos IPC, el Control de Costos se vuelve una actividad cclica (Ver
Figura 4) en la que todos los costos deben ser controlados durante cada una de las fases de
ingeniera, procura y construccin.
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Co
Control de Estimacin
Costos
Controlar los costos de un proyecto IPC significa mucho ms que minimizar los gastos.
Para la Asociacin para el Avance de la Ingeniera de Costos, mejor conocida por sus siglas en
ingls AACE (Association for the Advancement of Cost Engineering); el Control de Costos es un
conjunto de actividades que van desde el desarrollo de bases de datos, la creacin de estimados
con sus correspondientes presupuestos, la captura y reporte de costos actuales y el anlisis de los
costos actuales contra los presupuestados hasta el desarrollo de recomendaciones para mejorar la
ejecucin, e inclusive hasta la asistencia con la implementacin de las mismas [AACE, 2002].
El primer objetivo del Control de Costos es, por tanto, identificar a tiempo las variaciones
anormales de los costos respecto del presupuesto, de manera tal que se puedan tomar las medidas
correctivas adecuadas para que el proyecto vuelva a estar dentro del presupuesto [AACE, 2002].
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En Tecnoconsult, esta actividad fundamental del Control de Costos es llamada
mantenimiento del presupuesto, pues envuelve la identificacin de muchas condiciones que
afectan el costo total del proyecto, as como tambin su evaluacin, reconocimiento y aprobacin,
por parte del cliente, para la incorporacin en el presupuesto del proyecto [Euale, 1995].
Como se puede apreciar, todas las actividades que la AACE considera parte del Control
de Costos se conjugan para intentar que los costos reales estn lo ms apegados al presupuesto
objetivo del proyecto. Para que esto suceda, es importante que el presupuesto se ajuste lo ms
posible a la realidad, por lo que es indispensable la actualizacin continua de las bases de datos
de estimacin de costos.
Todas las variaciones anormales que puedan existir entre el presupuesto y el desarrollo
real de los costos, deben ser detectadas por el sistema de Control de Costos, de tal manera que
sean descritas y clasificadas en la base de datos, de modo que los futuros presupuestos no estn
sesgados por estas anomalas.
El aumento de los costos, puede poner en duda la viabilidad econmica del proyecto, por
lo que la temprana deteccin, evaluacin y control de cantidades, precios o desviaciones, tanto de
cronograma como de alcance, resultan crticas para el xito del proyecto.
En los siguientes apartados se explica detalladamente cada uno de los procesos que
conforman el Control de Costos de manera tal que, al final, quede asentado un esquema general
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del proceso en cuestin; tomando en cuenta los objetivos principales del mismo que fueron
detallados anteriormente y el diagrama de flujo descrito en la Figura 5, el cual hace referencia a
las entradas y salidas del proceso en s.
Estimado Costos y
de Costos Progreso
Real
Diferencia
Diferencia
Estimacin Entre
Estimacin del
del Control
Control de
de Entre
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto Presupuesto Gastos
Gastos Flujo YYValor
Valor
De Costo de Caja Real?
Real? SI
(Objetivo)
Reportes
Reportes Control
Control de
de
Presupuesto NO Modificacin de
Cambios
Cambios yy
de Venta Desviaciones Cronogramas
Desviaciones
Modificacin de
Presupuesto
Costos Potenciales
Escalacin y
Contingencia Anticipada
Pronstico
Pronstico
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la
investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no controlables
por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases
latinoamericanos que por razones de manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta
experimentaron fuertes fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de
inters [Lagos, 2004].
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El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el
comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones
con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.
Desde el punto de vista tcnico de la palabra, la misma se deriva del francs antiguo
bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con
el trmino budget, de conocimiento comn, y que recibe en nuestro idioma la denominacin de
presupuesto [Lagos, 2004].
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La funcin presupuestaria proporciona, en trminos generales, lo siguiente [Lagos, 2004]:
Capacidad para entender y evaluar el desempeo.
Soporte en la asignacin de recursos.
Capacidad para controlar el desempeo real en curso.
Capacidad para detectar las desviaciones respecto a los pronsticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje.
En lo que se refiere a la clasificacin de los presupuestos, se tiene que los mismos pueden
ser agrupados de acuerdo a diferentes puntos de vista, donde el orden de prioridades que se les de
depende de las necesidades del usuario. La siguiente figura representa los diferentes tipos de
presupuestos a saber [Lagos, 2004]:
Flexibles Pblico
Segn la Segn el
Flexibilidad Sector
Rgidos Privado
TIPOS DE
PRESUPUESTOS
Por lo general, los presupuestos rgidos son elaborados para un solo nivel de actividad, y
una vez que ste es alcanzado, no permite realizar los ajustes requeridos por las variaciones que
puedan suceder. Por el contrario, los presupuestos flexibles se elaboran para diferentes
actividades y pueden ser adaptados a las circunstancias que surjan en cualquier momento [Bastos,
1997].
Como su nombre lo indica, los presupuestos que cubren perodos de corto plazo, se
planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao; y el horizonte de los de largo plazo
abarca planes de desarrollo de Estado y de grandes empresas [Lagos, 2004].
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El contenido de los presupuestos de Operacin generalmente queda resumido en un
estado de ganancias y prdidas proyectado en el tiempo, en el que se incluyen la totalidad de
todas las actividades. Los presupuestos Financieros, incluyen el clculo de partidas y/o rubros
que inciden fundamentalmente en el balance general de una empresa [Bastos, 1997].
Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren la operacin
normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales.
Los del sector privado son utilizados por empresas particulares como base de planificacin de sus
actividades empresariales [Lagos, 2004]. Por ser una empresa privada, resulta obvio que es ste
el tipo de presupuesto con el que trabaja Tecnoconsult.
El presupuesto de venta, incluye adems otros elementos de costo que sirven de provisin
para posibles cambios o alteraciones en el presupuesto, debidas principalmente a factores
externos o imprevistos, como por ejemplo: contingencias (contingencies), inflacin (inflation),
costos overhead, costos financieros, impuestos, entre otros [Tecnoconsult 5, 2003].
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En los proyectos, los presupuestos estn elaborados en base a los Cmputos Mtricos y
los Precios Unitarios de cada una de las partidas que lo componen, las cuales se estructuran en
niveles jerrquicos, paquetes de trabajo y segn la WBS.
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Tal y como nos lo presenta Altuve, la estimacin del presupuesto es slo uno de las partes
del Control de Costos; el cual, como todo sistema, necesita de la integracin de todos los
elementos que lo componen para poder poner en prctica la que es su funcin principal por
excelencia: prevenir y corregir las desviaciones que puedan surgir durante la ejecucin de un
proyecto.
Debido a que el fin ltimo del Control de Costos es llegar a la raz misma de los
problemas de costos, para generar medidas correctivas o preventivas que sirvan de solucin a los
mismos; se tiene que el flujo de caja es la herramienta ms apropiada para hacer la evaluacin de
los movimientos reales del capital, los cuales luego sern comparados con los del presupuesto,
dando lugar al control detallado de los costos. Por lo tanto, el entendimiento del manejo del
dinero es tan importante como el desarrollo de buenos estimados o el cumplimiento de los
cronogramas.
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contrastarla con la planificacin de gastos o presupuesto objetivo, de manera tal que se
identifiquen las diferencias entre ambos. Es all donde tiene cabida la gestin de cambios y
desviaciones.
Por otro lado, el avance y productividad que reporte la construccin de la obra, servirn
como variables de control. Es importante destacar que el control de gastos no se centra
nicamente en el control de las entradas y salidas de dinero, sino en monitorear los gastos y
desarrollo del proyecto, de modo que se puedan medir las variaciones respecto de los
presupuestos actualizados y permitir la aplicacin de acciones correctivas que minimicen el
impacto [Humphreys, 2005].
Es decir, adems del flujo de caja que representa el control del dinero como tal es
importante verificar el avance de la obra, as como tambin la productividad de los trabajadores,
y de esta manera evaluar el desempeo de los costos y el desarrollo fsico del proyecto.
Una desviacin es una alerta temprana de que algo en el proyecto va a cambiar o est
cambiando y, como resultado, puede tener un impacto en el costo o en el cronograma del
proyecto. Las desviaciones pueden estar sujetas a reclamos a socios, subcontratistas, proveedores,
terceros; absorcin de la compaa contra la contingencia y reclamo al cliente sujeto a una orden
de cambio. La primera documentacin de un cambio eventual en el alcance de los costos y/o en el
cronograma, es llamada desviacin potencial, pues es ms una advertencia que un impacto
evidente [Tecnoconsult 3, 2003]. Cuando se tiene evidencia y cuantificacin formal documentada
de la ocurrencia real, pero futura, de un cambio, se llama desviacin, y la misma no requiere la
aprobacin del cliente, si no ha afectado an. Pero la documentacin precisa de un cambio en el
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alcance del proyecto, precedida por una desviacin potencial y aprobada tanto por el cliente como
por la gerencia del proyecto, es denominada orden de cambio [Tecnoconsult 4, 2003].
Cabe destacar que una vez que se conoce la existencia de un cambio o impacto en el
presupuesto, Tecnoconsult comienza a informar al cliente del mismo, inicindose de esta forma
la presentacin de la documentacin necesaria para que este apruebe el cambio.
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actividad regulatoria del gobierno debe ser monitoreada constantemente pues afecta, en sntesis,
todos los aspectos de la vida econmica del proyecto.
Productividad de Mano de Obra: La productividad originalmente planificada, puede verse
alterada por cambios puntuales en la oferta y la demanda, sujeto a algunos cambios atribuidos a
la implementacin de proyectos simultneos o paralelos. Otras influencias en cambios de este
tipo incluye el nivel de experiencia de los supervisores, condiciones climticas, impactos en el
cronograma debidos a demoras en la entrega de equipos y materiales, entre otras.
Especificaciones de Diseo: El incremento en costos en este caso, es atribuido a un diseo
excesivo o no requerido de la capacidad y espaciado de los equipos, comodidades del operador,
layout de la planta, consideraciones estticas y especificaciones de materiales.
Cantidades: El crecimiento de las cantidades puede ocurrir como resultado directo de
desviaciones en las especificaciones de diseo o por asunciones incorrectas realizadas en el
estimado, lo que puede generar incremento en los costos directos e indirectos.
Precios: Los precios de mano de obra, equipos y materiales estn sujetos a incrementarse
como resultado de las condiciones actuales de la oferta y la demanda, negociaciones de contrato y
cualquier otra influencia de tipo micro y macroeconmica. Control de Proyectos debe tener una
lista especial de los tems que pueden tener un efecto pivote en los precios, y por lo tanto en el
costo del proyecto.
Cuando un cambio es atribuible al cliente, es l quien absorbe los costos que conlleve
dicha variacin de lo planificado; pero cuando es sobre la empresa que ejecuta el proyecto, en
este caso Tecnoconsult, que recae toda la responsabilidad de la desviacin, la gerencia debe
aprobar las movilizaciones de fondos desde la contingencia del presupuesto hacia la actividad o
actividades que lo requieran. Cabe destacar que en el momento que la desviacin sea favorable a
la empresa ejecutora, es decir, en lugar de tener una variacin de costos negativa en una
actividad, la misma resulta ser positiva, dicha diferencia pasa a formar parte de las contingencias.
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La contingencia es establecida al trmino de la estimacin, al evaluar los riegos que
envuelven la ejecucin del proyecto y la confianza que el grupo ejecutor del proyecto tiene en las
variables utilizadas para elaborar el estimado.
Desviacin
Llevar a
SI Contingencias
Desviacin
identificada,
colocada en Invlido NO
el registro de Rev. TC Cancelar Desviacin? Cancelar
desviaciones
y asignado
un nmero
Orden
NO NO
de
Cambio
Ingresar
CTI
Asignar #
Orden de Procede?
Cambio Notificar
Procede?
Cliente SI
SI
V.4 Pronsticos
Los esquemas tradicionales de contabilidad financiera, no son adecuados para reflejar la
naturaleza dinmica de los proyectos. Los contadores generalmente se centran en registrar los
costos de rutina y los gastos pasados, asociados con las actividades [Lucas, 1981]. Generalmente,
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los gastos pasados representan costos estancados que no pueden ser alterados en el futuro, y
pueden ser o no, relevantes en dicho futuro.
Por esta razn, el pronstico del costo final del proyecto es probablemente el producto
ms importante del Control de Proyectos, destacndose en la gestin de las desviaciones en el
costo total esperado del proyecto y cuando se presenta como una oportunidad de afectar dicho
costo venidero en la fase de precompromiso de construccin. Dicha utilidad slo se alcanza
cuando el pronstico es consistentemente creble y oportuno [Euale, 1995].
Es importante destacar que todas las tcnicas de pronstico del costo para completar un
proyecto o el costo total del mismo, toman en consideracin el estado del trabajo y ciertas
variables, indicadas a continuacin [Euale, 1995]:
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Segn Riggs, existe infinidad de mtodos para estimar el trabajo completado, el cual es
uno de los elementos clave a la hora de elaborar los pronsticos. Algunas de estas formas de
valorar el trabajo son las siguientes [Riggs, 1986]:
Unidades de Trabajo Completado: Una manera sencilla de estimar la porcin actual de trabajo
completado es el medir directamente las mismas. Por ejemplo, el pie lineal de tubera instalada
puede ser comparado con la cantidad requerida a fin de estimar el porcentaje de trabajo de tubera
terminado.
Hitos Incrementales: En algunos casos, especialmente en Ingeniera, las actividades pueden
ser subdivididas o descompuestas en una serie de hitos de trabajo, los cuales son usados para
indicar el porcentaje de trabajo completado, basndose en histricos.
Opinin: Pocas veces se emplea el juicio de inspectores, supervisores y gerentes para
determinar el porcentaje de trabajo terminado, pues su opinin podra estar sesgada por su
optimismo, pesimismo u observaciones poco precisas.
Rangos de Costos: Los costos incurridos a la fecha, pueden emplearse para la estimacin del
progreso del trabajo. Este mtodo no provee informacin independiente sobre el porcentaje actual
de trabajo completado o sobre los posibles errores en la actividad presupuestaria, pues en lugar de
reflejar el trabajo completado, podra mostrar desviaciones entre presupuesto y realidad.
Finalmente, se tiene que el pronstico del costo total del proyecto incluye cuatro aspectos
de gran importancia [Euale, 1995]:
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Costo Final o
Pronosticado
Trabajo Completado
Contingencia y
Escalacin Anticipada
Costo Costo
Pronosticado Pronosticado
Trabajo Trabajo no
Asignado e Incompleto Asignado
Figura 9: tems necesarios para el Pronstico del Costo Total del Proyecto.
28
CAPITULO VI: SISTEMAS DE INFORMACIN ASOCIADOS
La clave del Control de Proyectos radica esencialmente en el
ordenamiento de la informacin [Manrique, 1996].
Resulta importante resaltar que los proyectos no tienen que ser muy grandes para ser
complejos, en cualquier caso la identificacin de los factores que contribuyen con el incremento
de los costos puede resultar muy complicada, pues envuelve cierto grado de incertidumbre y
grandes cantidades de informacin. El mayor obstculo en los proyectos IPC es que cada
proyecto es nico respecto a su ambiente, pero son las herramientas de Control de Costos las que
representan mayores oportunidades para controlar y mitigar los efectos del costo estimado de un
proyecto en el momento ms oportuno.
CONTROL
Set Reducido
Medio
Identificacin de nuevas
Casi
Variables Significativas
Bajo
VARIABLES
Figura 10: Clasificacin Conductual del Control de Costos Vs. Nmero de Variables.
29
En referencia a esto, Rita Wulke, Gerente de Calidad de Kildrummy (empresa dedicada a
la comercializacin de soluciones tecnolgicas para Control de Costos de Proyecto), aconseja que
no se malgaste tiempo gerenciando detalles, pues el truco est en conocer cunta data se requiere
y cmo organizarla para conseguir el nivel deseado de control de los elementos crticos del
proyecto [Behrendt, 2005].
30
Proyecto
Sub-proyecto
Disciplina Nivel 1
Presupuesto
Control de
Control de
Progreso
rea Nivel 2
Orden de
Nivel 3
Trabajo
Productos
La menor expresin de la WBS son los Paquetes de Trabajo, que representan una o ms
actividades significativas cuyo objetivo es la culminacin de un requerimiento muy especfico y
bien definido [Tecnoconsult 5, 2003]. Los paquetes de trabajo deben estar detallados y
codificados para que sirvan de base en la estimacin, en elaboracin del presupuesto, en el
control y en la planificacin.
Los cdigos que definen el trabajo asignado a un elemento organizacional de la WBS son
llamados Cdigos de Cuenta Estandarizados e identifican los tipos de costos y los cdigos de los
recursos a ser usados en los proyectos. Dichos cdigos son designados para mantener una
estructura de costos estndar, que sea capaz de proveer un mtodo significativo y consistente de
registro y organizacin de la data histrica y que facilite el entrenamiento de personal mediante el
uso de cdigos sencillos que sean aplicables para todos los proyectos [Tecnoconsult 1, 2003].
31
que la constituyen. El principio de la codificacin es la identificacin precisa de los elementos
que constituyen un trabajo. La codificacin debe ser lo ms sencillo posible, definitiva en el
transcurso del ejercicio o ejecucin del trabajo y adaptables al uso de la computadora [Manrique,
1996].
Como se puede observar, el cdigo consta de 21 dgitos de los cuales los 8 primeros
identifican el proyecto (oficina responsable, contrato primario y segregacin de costos), los
siguientes 4 dgitos se refieren al rea y a la unidad/sistema de la WBS en la que se desarrolla el
proyecto, los prximos 3 dgitos comprenden una identificacin para los costos que pueden ser
atribuidos a cambios, y finalmente, los ltimos 6 dgitos sealan el cdigo de costo que incluye la
cuenta primaria, las subcuentas, y el tipo de costo.
32
Como se ha expuesto en prrafos anteriores, Tecnoconsult cuenta con procedimientos
estandarizados para codificar cuentas, partidas, actividades, entregables, etc., pero es justo all
donde se centra uno de los grandes problemas de la empresa: no usa cabalmente su sistema de
codificacin.
Vale la pena destacar que las actividades se encuentran conformadas por procesos, los
cuales deben ser identificados para cada una de las reas en las que se divide el proyecto. Una
herramienta sencilla pero til en dicha identificacin, es la matriz identificada como Tabla 1
[Briceo, 2003]:
Dicha matriz, representa en las columnas las reas del WBS y en las filas las actividades
macro identificadas en las cuentas primarias de los cdigos de cuenta, y es de gran importancia y
utilidad porque valida el ingreso de costos y el control del planeamiento de la obra. La
interseccin entre rea y actividad genera un proceso, el cual es representado como un Centro de
Costos para efectos de control [Briceo, 2003].
33
Por otro lado, la informacin requerida por el sistema de Control de Costos proviene de
una serie de bases de datos en las que la misma es almacenada por otros sistemas de informacin
con los que cuenta Tecnoconsult. A continuacin se especifica el tipo de informacin que se le
debe suministrar al sistema de Control de Costos, as como tambin los reservorios donde se
almacena la data y la forma en la que la misma se encuentra organizada.
VI.1.1 Servicios
En lo que respecta a los Servicios Profesionales (comnmente llamados Ingeniera), el
control de costos se lleva a cabo en funcin de las horashombre presupuestadas y las realmente
gastadas, dependiendo del tipo de contrato bajo el cual se haya comprometido la empresa (Mix,
por Honorarios o Suma Global).
XXXXXXX XXXX X XX
WBS Actividad
Menor /
Producto
Por ejemplo, para actividades generales de Control de Costos de la disciplina Civil (WBS)
de un proyecto cualquiera, se emplea un cdigo como el que sigue: 1022000.0013.4.01. Estos
34
cdigos son indispensables en Ingeniera, pues reflejan el gasto de Horas-Hombre por grupo de
actividades o productos.
El reporte del gasto de horas de cada persona se lleva semanalmente mediante un sistema
denominado Hoja de Tiempo. En el Sistema Hoja de Tiempo se muestran las OT en las que la
persona en cuestin est trabajando, as como tambin la distribucin del gasto semanal de horas
en cada una de dichas OT.
La hoja de tiempo debe ir revisada por el lder de disciplina y aprobada por el gerente de
proyecto, para que el administrador del proyecto genere un reporte de gasto de horas llamado
Hoja 50, en el cual se asientan los gastos reales de horas en un perodo determinado sirviendo
como base para la facturacin.
El control de horas gastadas, tambin debe ser llevado por los lderes de cada disciplina
en forma menos detallada. Cada persona debe tener asociada su categora profesional bajo la cual
queda determinada la tasa de costo por hora. Con el gasto de horas y la tasa promedio asociada a
cada categora, se calcula el gasto en moneda semanal y por persona.
En Tecnoconsult, cada lder de disciplina asigna cdigos inequvocos a cada uno de sus
productos. Dicho sistema de codificacin se rige por los estndares de Ingeniera hasta el
momento en que el cliente proporciona sus propios cdigos, anulando de esta forma los
preliminares de Tecnoconsult. Con los cdigos iniciales se crea el registro de los productos en
Expedition, y a medida que se avanza en el proyecto se pueden hacer las modificaciones que sean
requeridas.
35
que los proyectos sean culminados a tiempo y de manera exitosa, mediante la entrega de reportes
completos de progreso.
Los lderes de disciplina deben reportar al planificador y controlador del proyecto, los
avances reales que han logrado en la semana en cada una de sus actividades y productos. El
planificador y controlador del proyecto debe asentar los avances de actividades en Expedition, as
como las fechas reales de inicio y fin.
Adems de la informacin que aporta Expedition al Control de Costos, ste debe contar
con informacin sobre el cronograma actualizado del proyecto. En este caso, los planificadores
son los encargados de mantener el cronograma actualizado mediante el empleo de Primavera
Project Planner (P3) o Microsoft Project, los cuales son programas enfocados a la planificacin
de proyectos.
VI.1.2 Procura
El manejo de materiales se puede llevar a cabo en forma tan sencilla o
compleja de acuerdo a los elementos de control y objetivos de necesidades,
almacenamiento y obra propiamente [Manrique, 1996].
Los materiales, en forma genrica, pueden ser adquiridos en diversas formas: slido,
lquido, a granel, aislados, en paquetes, en sacos, laminados, etc. El costo de los mismos vara
constantemente en el mercado, debindose establecer acuerdos previos en su compra y
distribucin, pues son de necesidad primordial en la obra.
As, el control de costos de materiales empieza con lo presupuestado y sigue con los
factores y caractersticas del proceso de compra y adquisicin de materiales. Se prepara la
requisicin, se emiten las rdenes de compra formales, y se reciben los mismos despus de
37
revisar la calidad y la cantidad. Si no se realizan estos formalismos se pierde la idea de control y
se presentan problemas de todo gnero, desde problemas de abastecimiento hasta problemas de
ndole legal.
En el caso que el material est contenido, toma el Cdigo del Material correspondiente y
lo incluye en el Catlogo del Proyecto para su uso. En el caso de no disponer el material en el
CMM, procede a fijar y enunciar con exactitud y precisin la descripcin del material nuevo en la
Gua de Especificacin.
38
Posteriormente, asigna el Cdigo del Material que lo identificar, de acuerdo a las
Estructuras de Clasificacin de Materiales establecidas. Finalmente, lo ingresa al Catlogo del
Proyecto y suministra al Custodio del CMM la Gua de Especificacin a fin de que el nuevo
material sea incorporado.
El Custodio del CMM recibe la Gua de Especificacin y revisa la definicin del material
requerido y solicita al Gerente del Departamento de la correspondiente disciplina la asignacin de
un especialista Revisor para validar la especificacin del material nuevo. Finalmente, suministra
al Revisor la Gua de Especificacin del material requerido.
Cabe destacar que los materiales son clasificados con tres niveles de detalle. A
continuacin se presenta una tabla en la que se ejemplifica el nivel de detalle que posee la
clasificacin de materiales, en este caso los materiales a granel de electricidad:
39
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
CABLES Y ALAMBRES DESNUDO ALUMINIO
COBRE
POTENCIA 300 V
600 V
5 KV
15 KV
25 KV
35 KV
CONTROL PVC - PVC
EPR - PVC
XLP -PVC
Como se puede apreciar, el primer nivel es el ms genrico, en el que se agrupan todos los
tipos de cables y alambres utilizados en instalaciones elctricas, el nivel 2 detalla an ms las
caractersticas o funciones de los mismos, para definir en el tercer nivel los materiales de
fabricacin o las denominaciones de los cables y alambres.
VI.1.3 Construccin
Para la fase de Construccin de los proyectos IPC, Tecnoconsult subcontrata mano de
obra calificada que sea capaz de realizar el trabajo en el tiempo especificado y con la mejor
calidad posible; para lo cual se basa en el proceso de licitaciones, ya sea bajo normas
gubernamentales o normas internas de Tecnoconsult.
40
proyectos que se desarrollan en el marco de la planificacin de la institucin que busca contratar,
de acuerdo a ciertas bases previamente determinadas [SENIAT, 2004].
Las licitaciones generales constan de seis pasos esenciales [SENIAT, 2004], de acuerdo al
organismo antes mencionado:
1. Definicin: etapa en la que se elaboran los pliegos de la licitacin.
2. Divulgacin: en ella se convoca a las empresas a licitar y se les hace entrega de los pliegos de
la licitacin.
3. Aclaratorias: etapa en la que se aclaran las dudas que puedan presentarse en cuanto a
especificaciones hechas en los pliegos de la licitacin.
4. Precalificacin: etapa de preseleccin de las empresas que califican para ofertar en la
licitacin.
5. Presentacin y Anlisis de Ofertas: comparacin de las ofertas presentadas por las empresas
licitantes, de acuerdo a los pliegos de la licitacin.
6. Otorgamiento de Buena Pro o de Declaracin de Licitacin Desierta: firma del contrato o
declaracin de proceso desierto y posterior notificacin de decisin a las empresas que ofertaron.
Vale la pena destacar que adems de las licitaciones generales estn las licitaciones
selectivas, que difieren de las primeras en que resultan ser un proceso ms rpido pues en lugar
de convocar abiertamente a la licitacin, se hacen invitaciones directas a determinadas empresas
que cumplan con ciertas caractersticas, simplificando la preseleccin de las mismas [SENIAT,
2004].
41
Segn Hendrikson, existen seis tipos diferentes de contratos de construccin, los cuales
son brevemente explicados a continuacin [Hendrickson, 2000]:
Suma Global: en los contratos de este tipo, el dueo asigna prcticamente todo el riesgo de la
actividad al contratista y la responsabilidad de que la misma cumpla con los requerimientos en el
tiempo preestablecido, quien deber negociar por aumentar el precio del mismo a fin de poder
subsanar las posibles contingencias no previstas en un primer momento. Es decir, estos contratos
globalizan las actividades en un precio nico; pudindose notar que si el precio est subestimado,
la ganancia del contratista se ver seriamente comprometida; y de estar sobreestimado, el
contratista corre el riesgo de no ganar la licitacin. Vale la pena destacar que para la aplicacin
de este contrato, se requiere que el proyecto en cuestin este completamente definido.
Precio Unitario: en este caso el contratista no tiene porqu asumir el riesgo que implicara
tener estimaciones imprecisas de algunas actividades clave, pues se valen de las rdenes de
cambio cuando encuentran discrepancias entre las cantidades estimadas por el ente contratante y
sus propias estimaciones. El margen de ganancia que obtenga el contratista depender de la
confianza que tenga en sus estimados y de su propensin al riesgo, pues ste puede aumentar
ligeramente el precio de algunos tems subestimados mediante la disminucin en otros; pero
siempre procurando presentar estimados balanceados.
Costo ms Porcentaje Fijo: contrato dirigido a cierto tipo de construcciones que involucran
nuevas tecnologas o son realmente urgentes, donde el ente que contrata debe asumir los posibles
excesos en costos. El contratista recibe los montos de dinero equivalentes al trabajo que debe
realizar ms un porcentaje fijo de dichos costos, adems de un pequeo incentivo si reduce sus
costos. Vale la pena destacar que el seguimiento de los costos debe ser detallado a fin de
determinar las variaciones entre lo real y lo planificado, y permitir de esta forma una mejor
gestin de la aprobacin de los cambios.
Costo ms Tarifa Fija: con este contrato, el contratista recibe los montos equivalentes a los
costos por trabajo directo ms una tarifa fija, y podra recibir algn tipo de incentivo si terminara
el trabajo antes de la fecha lmite. Es importante destacar que la tarifa es fija sin importar la
duracin del proyecto. El ente que contrata asumir el riesgo del aumento de los costos pero el
contratista deber asumir el riesgo de ver disminuir su margen de ganancias si el proyecto se
demora ms de lo previsto.
42
Costo ms Porcentaje Variable: en este caso, el contratista accede a ser penalizado si los
costos reales exceden a los estimados o a ser recompensado si los costos reales son menores a los
estimados. Debido a que el riesgo recae en los estimados del contratista, se le permite variar el
porcentaje de ganancia sobre los costos directos del trabajo. Adems, la duracin del proyecto
usualmente est determinada y el contratista debe ajustarse a la fecha lmite para la culminacin
del trabajo.
Mximo Costo Garantizado: este es otro contrato empleado en proyectos cuyo alcance esta
completamente definido, y se le puede pedir al contratista que asuma todos los riesgos referidos a
costos y tiempos del trabajo. Cualquier orden de cambio proveniente del ente que contrata,
deber ser mnima, pues las especificaciones del trabajo le son provistas desde el comienzo del
mismo. Ambas partes acuerdan que el contratista debe garantizar al mximo los costos del
proyecto. Pueden existir o no previsiones adicionales para compartir cualquier ahorro en costos
del contrato.
Como se puede apreciar existen varios tipos de contratos con diferentes caractersticas, y
que pueden ser adaptados a las necesidades de cada proyecto. Dichos contratos se encuentran
estrechamente ligados al Control de Costos pues son ellos los que definen el nivel de control, la
forma de pago y la manera en la que el desempeo del proyecto deber ser reportado a los
clientes. As, el control de un contrato como el de Suma Global ser llevado de acuerdo a hitos de
construccin y uno como el de Precio Unitario se caracterizar por un control detallado de todas
sus actividades.
43
Vale la pena destacar que Tecnoconsult no cuenta con un sistema de cdigos para
Construccin, por lo que es de gran importancia que el mismo sea desarrollado e implantado a la
brevedad, de manera que los sistemas como Subcontracts Manager, Construction Works y el
sistema de Control de Costos funcionen bajo dicho esquema de codificacin, pudindose
interconectar.
Vale la pena destacar que el Sistema de Control de Costos necesita que todas las bases de
datos que lo alimentan tengan la misma facilidad de acceso que la Intranet de la compaa, para
que la informacin pueda ser actualizada rpidamente y sin dar lugar a duplicaciones de la
misma.
44
Control de Progreso
Planificacin
Planificaci
Planificacin Estimaci
Estimacin de
Documentos Ing.
Fechas Costos Estimado de
Planificadas PRIMAVERA / Costos y
EXPEDITION Presupuesto
PROJECT SICOTEC
Fechas
Progreso y Progreso
Planificadas
Cantidades de Documentos Estimado
De Costos Costos
Presupuesto Reales
Progreso y
Control de Materiales
Fechas Control de Costos
Cronograma Y Procura
Gerencial
Sistema
MATERIAL Progreso
y Costo SCC
Construcci
Construccin y MANAGER Reportes
Precompromiso
Progreso Costos y
y Costo
CONSTRUCTION Cdigos de
Cuenta
WORK
Subcontratos Control de
Progreso
y Costo Horas-
Horas-Hombre
Progreso
Y Costo SUBCONTRACTS SISTEMA HOJA DE
MANAGER TIEMPO
Las principales bases de datos con las que trabaja SICOTEC, son las siguientes: Contratos
Colectivos, Equipos y Herramientas, Cuadrillas, Materiales y Equipos, Servicios, Tarifas de
Servicios, Productividades, y Factores. Todas las bases de datos mencionadas anteriormente
45
aportan valiosa informacin que, estando codificada, desempeara un papel de gran importancia
en el desarrollo de estimados.
SICOTEC se encuentra enlazada con el SCC de manera tal que importa hacia sus bases de
datos, toda la informacin referente a costos reales actualizados, creando de esta manera un
histrico de su comportamiento, permitiendo crear en un futuro estimados mucho ms realistas.
Adems, los primeros presupuestos estimados son importados desde SICOTEC hasta el SCC,
para comenzar el proceso de control.
Por otro lado, el Sistema HOJA DE TIEMPO permite llevar un registro detallado de las
horas-hombre usadas por cada persona asignada a uno o ms proyectos, incluyendo personal
externo perteneciente a consorcios, compaas asociadas y contratistas. Incluye, adems, las
horas generales de personal corporativo como por ejemplo, los gerentes. Dicho sistema es capaz
de calcular el costo atribuible a cada cuenta de proyecto, mediante el uso del costo actual por
hora de cada persona importado del sistema de Nmina.
Como se explic anteriormente, la informacin es recogida en los reportes segn una lista
de cuentas (rdenes de Trabajo), que es preparada para cada proyecto y que refleja la Estructura
de Particin del Trabajo (WBS), disciplina y tipo de producto. El sistema trabaja con un servidor
denominado AS-400.
Subtotal de
Centro Horas por
De Costo Tipo de OT
Orden de Hora
Trabajo
46
Las horas-hombre y los costos reportados por el sistema HOJA DE TIEMPO, son
importados al SCC, as como todos los cdigos de cuenta empleados en el proyecto, para poder
tener registros actualizados que luego sern analizados contra los costos planificados.
47
los materiales, incluyendo transporte nacional e internacional, as como almacenaje y control de
inventario.
Dicho sistema tambin proporcionar las llamadas Listas de Revisin o Punch List, de
progreso y cronograma; las cuales son una herramienta adicional de control. Estas listas son
usadas cuando el progreso de la construccin est alrededor del 90%, e incluye tareas no
terminadas, errores a corregir (no conformidades potenciales) y actividades adicionales
requeridas por el cliente (rdenes de cambio en su mayora).
48
CWS se enlazar con PRIMAVERA PROJECT PLANNER, de manera similar a
EXPEDITION, pues debe recibir las fechas y cronogramas y proporcionar informacin sobre
los avances en construccin y pre-compromiso.
Adicionalmente, para cada perodo (cada semana o cada mes), CWS provee informacin
sobre costos y avances de construccin y pre-compromiso al Sistema de Control de Costos
(SCC), y en el caso de que la construccin sea llevada a cabo por una contratista, exporta dichos
datos al Sistema de Administracin de Subcontratos.
Del mismo modo que con CWS, el trfico de informacin entre P3 y MM se basa en
importacin de cronogramas y exportacin de avances; los cuales son tambin son exportados al
SCC junto con el comportamiento real de los costos de los subcontratos.
Por otro lado, ambas aplicaciones reciben de otros sistemas de alimentacin, informacin
sobre los avances de las diferentes actividades, a fin de poder actualizar los cronogramas y los
pronsticos de las fechas de culminacin de las actividades en progreso, y las de inicio de las que
an no han sido comenzadas.
49
La transferencia de informacin entre el Sistema de Planificacin y el Sistema de Control
de Costos, se basa en la importacin al SCC de los cronogramas de PRIMAVERA o PROJECT,
de manera que el Sistema de Control de Costos obtenga las fechas planificadas aprobadas de
inicio y fin de las actividades de los proyectos y as pueda hacer efectivo el control,
comparndolo con la ejecucin de los costos provenientes de otros sistemas.
El Sistema Gerencial es el que recibe los reportes generados por el Sistema de Control de
Costos, los presupuestos y los estimados de costos, para poder de esta manera tomar las
decisiones que sean necesarias para asegurar el buen desenvolvimiento del proyecto y sus costos.
Por otro lado, se tienen sistemas que sirven de apoyo a los dems explicados
anteriormente: el Sistema Corporativo Financiero (SAFIRO) y el Sistema de Nmina. En
realidad, estos dos sistemas no son del todo relevantes para el SCC (por eso no se ven reflejados
en el diagrama de la Figura 13), pero aportan informacin importante en cuanto a tarifas de
personal y costos corporativos; por lo tanto deben ser considerados a la hora del diseo del
Sistema de control de Costos.
Finalmente se puede decir que el sistema que sirva de apoyo al Control de Costos debe
integrar la informacin almacenada en las bases de datos especificadas en este apartado, evitando
en cualquier momento que la data se duplique o se obtenga exceso de informacin que no aporte
lo necesario para llevar a cabo el control.
50
CAPITULO VII: FUNCIONALIDADES Y REPORTES
En el captulo anterior fueron presentados los elementos que alimentan al Sistema de
Control de Costos. Es notable la gran cantidad de informacin que el SCC debe recopilar,
ordenar, almacenar y operar para poder generar los reportes que servirn de directriz en la toma
de decisiones; por esta razn es necesaria la implantacin de un software que sirva de apoyo en
estas actividades.
Para poder adquirir un software comercial o desarrollarlo en casa, es necesario definir las
funciones principales que desempear, as como los productos finales que se obtendrn al hacer
uso del mismo. Es importante destacar que el diseo de los componentes y objetos del sistema
debe considerar los aspectos de mantenibilidad y crecimiento funcional futuro, de forma de
facilitar el desarrollo de nuevos componentes en prximas fases; adems de que la arquitectura
del sistema debe garantizar su operacin con alta disponibilidad y tiempo de respuesta adecuado,
para el volumen de transacciones que se defina y en el caso que este aumente, dicho tiempo sea
mejorable con inversiones marginales en hardware y software bsico.
VII.1 Funcionalidades
El sistema a desarrollar que se plantea, corresponde al diseo de una herramienta
computacional que permita apoyar el proceso de control de costos de proyectos. El mismo debe
disponer de la informacin necesaria para controlar el proceso de control de costos, de manera
que se realicen oportuna y correctamente todas las gestiones administrativas y de control dentro
de los plazos fijados para ese efecto, en formato electrnico que minimice la reescritura de la
data.
51
Cabe destacar que el SCC debe contar con un estricto sistema de seguridad, a fin de
controlar el acceso nico de los usuarios al mismo, pero debe permitir un manejo multiusuario,
con un control centralizado de la informacin. El Sistema de Control de Costos debe ser
auditable, es decir, debe proporcionar elementos de control interno para efectos de auditar las
distintas operaciones que se realizan sobre los datos del sistema.
Aunque el presupuesto al nivel de partida, tiene una sola moneda, su ejecucin puede
involucrar transacciones en diferentes cambios, las cuales deben ser convertidas a la del
presupuesto para su comparacin.
Es importante puntualizar el proceso de Control de Costos, tal y como ser llevado a cabo
por el programa. En este sentido, el CC se divide en nueve pasos principales que son brevemente
explicados a continuacin [Rivera, 2006]:
52
Definir el Registrar datos
Presupuesto Del Proyecto y Registrar el
Objetivo de Parmetros de Presupuesto
Costos Control
Registrar o Analizar
Registrar o Progreso, Costo,
Actualizar el
Actualizar el Rendimiento,
Gasto por
Avance real por Desviaciones y
Partida o
Partida Tomar acciones
Recursos
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6. Registrar o actualizar el programa de avance por partida: es equivalente al flujo de caja por
partida, para lo que se requiere identificar todas las actividades del cronograma relacionadas con
la partida en cuestin. La distribucin del desembolso depende de los requerimientos reales y
proyectados del proyecto.
7. Registrar o actualizar el avance real por partida: consiste en asignar pesos relativos a las
actividades relacionadas con la partida en cuestin, a fin de ponderar su avance real. Dicho
avance debe ser multiplicado por el valor presupuestado para obtener as el valor ganado
(presupuesto correspondiente al avance real ejecutado). El valor ganado se compara con el gasto
real a fin de conocer si la ejecucin del proyecto es similar a lo presupuestado, e identificar el
motivo de la desviacin si la hubiera.
8. Registrar o actualizar el gasto por partida y/o recursos: dependiendo del nivel de detalle
esperado, el registro se hace por partidas o por recursos, tomando en cuenta que el costo o gasto
incurrido posee sus propios hitos: costo comprometido, costo expuesto, costo causado o
devengado, y costo pagado. El registro puede ser llevado a cabo al final de cada perodo
(perdindose grandes cantidades de detalle) o por documento de transaccin.
9. Analizar progreso, productividad, costo, rendimiento, desviaciones, tasas y tomar acciones:
se trata de verificar desfase entre presupuesto y costo, costo comprometido y presupuesto total
ms costo causado, costos unitarios presupuestados y los reales, productividad de mano de obra,
rendimiento de recurso por unidad de partida y, finalmente, el costo proyectado contra el
presupuesto modificado. Las acciones se refieren a las medidas que deben tomarse para intentar
que el proyecto vuelva a su camino presupuestado.
Tomando en cuenta la secuencia lgica bajo la cual debera trabajar el SCC, se considera
que funciones como guardar, importar o exportar informacin son vitales a la hora de manejar la
data requerida por el sistema. Es importante destacar que una vez que los reportes sean generados
el sistema deber permitir al usuario modificar ciertos datos, por ejemplo los precios unitarios, a
fin de recrear diferentes escenarios en los que podra desenvolverse el proyecto en un futuro y de
esta manera prever las posibles consecuencias.
54
VII.2 Reportes
Las organizaciones son manejadas por seres humanos, los cuales tienden a desarrollar
resistencia cuando los cambios a los que son expuestos provienen de una fuente externa; es decir,
todo cambio impuesto por un ente exterior genera cierta oposicin por parte de los receptores
[Wikipedia, 2006]; por esta razn se decidi que los cambios que se propusieran en relacin a los
reportes sera ms un cambio proactivo que reactivo. Los cambios proactivos son los que
provienen del interior de la misma organizacin, y por lo tanto tienen mayor acogida dentro de la
misma a la hora de implantarlos.
Durante la dcada de los sesenta, Richard Beckhard y David Gleicher desarrollaron lo que
todava hoy se conoce como La Frmula del Cambio (ver Figura 17), dicha frmula provee un
modelo para evaluar la resistencia a los programas de cambio organizacional [Wikipedia, 2006].
Insatisfaccin
Organizacional
Visin de Acciones
Futuro Tcticas
Inmediatas
Esta realidad forma parte integral de la Frmula del Cambio, y sabiendo que las acciones
que sean tomadas deben surgir de la misma organizacin y no de un ente externo para evitar las
posibles reacciones adversas que puedan suscitarse en el entorno, se decidi que el sistema que
sea implantado genere los mismos reportes con los que los usuarios han trabajado, con las
55
mejoras que sean pertinentes. De esta forma, los trabajadores no sentirn una gran diferencia a la
hora de analizar sus reportes, pues prcticamente mostrarn la misma informacin que antes.
Antes de comenzar a detallar los reportes y las mejoras que se plantean, surge la
necesidad de aclarar y redefinir tres trminos que, en el pasado, dieron lugar a confusiones a la
hora de analizar los reportes.
Por otro lado, se tiene el Costo Expuesto, el cual representa el mximo costo a pagar si un
contrato o una orden de compra es cancelada; sta definicin incluye la estimacin del costo del
trabajo que efectivamente se haya realizado ms ciertas indemnizaciones o multas que hayan sido
establecidas en el contrato.
Una vez establecidos los nuevos conceptos, de manera tal que no den lugar a confusiones
en un futuro, se procede a detallar los reportes estndar que el SCC deber generar. Cabe destacar
que el software que prestar apoyo al Sistema de Control de Costos deber permitir a los
usuarios, la creacin de reportes personalizados de modo que sean satisfechos los requerimientos
de algunos clientes o de la gerencia general.
56
respecto del mismo. Entre los reportes internos, hay algunos que son resumidos, para ser
presentados a la alta gerencia de la empresa.
En este sentido, se tienen seis tipos de tablas en las que se vaciar la data para generar los
reportes internos, los cuales aportarn informacin valiosa en el proceso de toma de decisiones de
la empresa. Una vez creados dichos reportes, podrn ser modificados de forma que se puedan
estudiar diferentes escenarios en los que podra caer un proyecto y, de esta manera, anticiparse a
los hechos. Es importante destacar que todos los formatos se presentan en dos monedas
principales (Bolvares y Dlares Americanos), por esta razn se debe establecer la tasa de cambio
apropiada.
A continuacin se presentan las seis tablas internas que almacenarn data y la ordenarn
de forma tal que se obtenga un reporte lgico y explcito. Las dimensiones de las tablas impiden
que las mismas sean reducidas, razn por la cual se decidi colocarlas en un formato ms grande
y anexarlas al presente informe; en todo caso estarn debidamente identificadas para poder hacer
referencia oportuna a ellas. Vale la pena destacar que estas tablas se encuentran sujetas a
modificaciones de acuerdo a los requerimientos de cada proyecto.
a. rea o Contrato
Dependiendo del tipo de proyecto que se ejecute, se contar con determinado nmero de
tablas de rea (tambin denominado contrato) abiertas y en uso; es decir, se tendr una tabla para
Ingeniera o Servicios y una para Construccin. El nmero de tablas en uso de Procura,
depender de si la misma es nacional o internacional, en cuyo caso se tendra una tabla para cada
tipo.
Este reporte es el que registra la mayor cantidad de informacin, pues su nivel de detalle
permite visualizar el proyecto desde su mnima expresin, los paquetes de trabajo, as como
tambin incluye los costos indirectos: gastos, gerencia, impuestos, etc. En la Tabla 3 se tiene una
muestra del Reporte por rea o Contrato, y se especifica el origen de la informacin grosso
modo.
57
Los dos primeros grupos de columnas, representan los valores asignados en la oferta
original y en el presupuesto original. Los valores que sern registrados en la columna de oferta
sern proporcionados por el sistema SICOTEC, mientras que los del presupuesto original vienen
del Presupuesto Objetivo. Estas columnas sirven de base para comparar con el desempeo actual
del proyecto.
Presupuesto Presupuesto
Contingencia Cambios Real Diferencia 1 Diferencia 2
Original Actualizado
Como se puede apreciar, la columna de diferencia muestra la variacin entre el costo real
y el presupuestado para todas las partidas, o lo que es lo mismo, lo que sobra o falta para
completar una actividad. El cruce de la fila contingencia y la columna diferencia es el resultado
de la suma algebraica de las variaciones respectivas de cada partida; dicha celda puede resultar
positiva o negativa, indicando la salida o la entrada de recursos monetarios a la cuenta de
contingencias. Es importante destacar que la columna de variaciones debe dar cero al sumar de
forma algebraica todas sus celdas, a fin de asegurar que las desviaciones puedan ser cubiertas.
Las diferencias son trasladadas a la columna de contingencias con signo contrario, si las
58
variaciones son responsabilidad de TC, si no se utilizara la columna cambios. Con las columnas
de presupuesto original y contingencias se obtiene la de presupuesto actualizado con la que se
mitigan las diferencias.
Vale la pena mencionar que las contingencias son usadas cuando aun no se ha recibido
respuesta de algn cambio propuesto, y no se puede parar el proyecto en espera de la aprobacin
del mismo. La celda marcada con morado en la Tabla 4, representa la diferencia entre lo
presupuestado y lo realmente gastado de la cuenta de contingencia. Una vez recibida la
aprobacin de los cambios propuestos, se cubren las deficiencias y lo sobrante pasa a formar
parte de la cuenta de contingencias, de forma tal que para todos los perodos, dicha cuenta debe
contar al menos con la misma cantidad de dinero presupuestada al inicio del proyecto. Dado el
caso de que el monto obtenido por cambios aprobados sea mayor al requerido para subsanar
desviaciones y reestablecer la cuenta de contingencias, se deben analizar los pronsticos a fin de
determinar si se considera ganancia o simplemente se deja en contingencias.
59
subcontratos. Al igual que en el caso anterior, los gastos de este mes, son producto de la
sustraccin de los gastos a la fecha de este perodo y los del perodo anterior. Estas dos columnas
sintetizan el comportamiento de los costos desde el inicio del proyecto y durante el perodo en
cuestin.
Las tres ltimas columnas: estimado para completar, pronstico actual y variacin,
ofrecen una visin global de lo que ha pasado y lo que est por suceder en relacin a los costos
del proyecto.
b. Contratos Semidetalle
El cuadro de Contratos Semidetallados, identificado como Tabla 5, muestra el estatus de
los costos de todas las reas o contratos en los que se divida el proyecto. A diferencia de los
reportes de rea o Contrato, los Semidetallados abarcan nicamente las macro actividades, lo
que significa que este ltimo contiene menos cantidad de detalle que los de rea. La utilidad de
estos reportes radica en proporcionar una vasta visin del desempeo del proyecto obviando los
60
niveles menores de detalle; es decir, que no son tomados en cuenta los paquetes de trabajo a la
hora de elaborar este reporte.
Como el nivel de detalle es menor a los otros reportes, las filas nicamente incluyen a las
macro actividades, y los costos indirectos como gerencia, gastos, impuestos y otros costos, as
como tambin se obtienen subtotales para la procura y construccin, gerencia y otros, costos
indirectos y el subtotal de los costos del proyecto, en el cual se totalizan todos los valores de la
tabla, por columna.
Vale la pena recordar que existen diferentes reportes dependiendo del rea: Ingeniera,
Construccin y Procura (nacional e internacional), por lo que es importante aclarar que todos los
montos de las actividades que componen la Procura Nacional y la Construccin en los
respectivos contratos, formarn parte de las diversas columnas (en Bs.) del reporte
Semidetallado; los costos de la Procura Internacional y de la Construccin se ubicarn en las
columnas destinadas para valores en dlares americanos. En cuanto a los valores del contrato de
Ingeniera se tiene que, junto con los valores de gerencia de los contratos de Procura y
Construccin, son importados al reporte Semidetallado para ser colocados en todas las filas de
Costos Indirectos, de acuerdo a las cuentas y moneda especfica.
61
La columna de presupuesto actual es el resultado de sumar los valores de las columnas de
presupuesto actual y cambios aprobados del mismo reporte. En cuanto a la columna de estimado
para completar, se tiene que la misma es el resultado de restar los valores contenidos en las celdas
del pronstico actual y de costo asignado a la fecha, respetando en todo momento la unidad
monetaria de los valores. La columna de variaciones a la fecha, se obtiene de restar la columna de
pronsticos actuales y la de presupuesto original, tanto para los bolvares como para dlares.
Como se puede observar, el reporte es prcticamente un resumen de otro, en este caso del
de rea o Contrato, pero simplificando el nivel de detalle del mismo de manera que se observa es
la globalidad de los costos. Es importante, adems, el hecho de que en este reporte no se
presentan los montos por reas, sino por actividades; lo cual puede ser aprovechado a la hora de
la creacin de los histricos para las futuras estimaciones.
c. Ingeniera
El reporte de Ingeniera (Tabla 6), tiene como principal objetivo comparar peridicamente
el desempeo del proyecto en esta rea respecto de la planificacin original adems de mostrar
ndices de rendimiento y productividad, los cuales resultan ser de suma importancia a la hora de
elaborar los pronsticos. Vale la pena destacar que la mayora de los valores de este reporte se
obtienen a partir de ciertas frmulas establecidas en los procedimientos de Tecnoconsult.
En las filas se colocan los documentos de ingeniera, agrupados por disciplinas: civil,
mecnica, instrumentacin, procesos y electricidad. Cada fila del reporte se identifica con la
descripcin y el cdigo nico de cada documento, as como tambin sus unidades planificadas y
ejecutadas, as como tambin la diferencia entre ellas.
62
Seguidamente, se encuentran las horas-hombre del proyecto: las planificadas, las
realmente gastadas y las pronosticadas, para cada una de las partidas, como dato importado del
reporte de Horas-Hombre (AS-400); tambin contempla el valor ganado en horas-hombre. El
valor ganado es una medida consistente y objetiva del trabajo efectuado en trminos de la
planificacin presupuestada del mismo. En este caso, el valor ganado es medido en horas y se
obtiene de la multiplicacin del avance fsico real y las horas presupuestadas para cada una de las
partidas. En el reporte, esta columna se obtiene como producto de los valores contenidos en la
columna de avance actual y de horas-hombre planificadas.
En este caso, la productividad resulta ser otra medida de eficiencia del trabajo, en la que
se coteja el trabajo real versus el presupuestado, mediante la divisin del porcentaje de avance
fsico real (datos contenidos en la columna de avance actual) entre el porcentaje de horas-hombre
gastadas del presupuesto (esto se obtiene mediante la divisin de la diferencia entre las HH
planificadas y las reales entre las planificadas, y finalmente multiplicndolas por cien). El
rendimiento real se obtiene de dividir las horas-hombre realmente utilizadas entre las unidades de
partida ejecutada, y a partir de estos valores se hace el pronstico del rendimiento; el cual resulta
ser otra medida de eficiencia pues se muestra la cantidad de horas-hombre que se emplean por
unidad de documento.
d. Horas-Hombre
El reporte de Horas-Hombre (Tabla 7) es una sntesis de los reportes del sistema AS-400
en el que se muestra, por gerencias, todo lo concerniente a horas-hombre realmente empleadas en
determinado proyecto. En este reporte, se muestran todos los valores para el perodo que se est
analizando y para el acumulado hasta la fecha del reporte.
63
En cada caso se tiene informacin sobre las horas-hombre empleadas en cada gerencia,
informacin que es tomada de forma directa del sistema AS-400, luego de totalizar las horas
empleadas en actividades gerenciales, actividades de apoyo, de ingeniera, de construccin y de
procura. Vale la pena destacar que la acumulacin de horas-hombre se obtiene al sumar el
acumulado anterior ms las horas-hombre del perodo en curso.
Por otro lado, se muestra la tarifa promedio por hora empleada y el monto total vinculado
a las horas-hombre del proyecto. Es importante mencionar que el total del perodo es importado
del sistema de nmina, la taifa se obtiene de dividir dicho valor total entre una tasa determinada.
El total acumulado se obtiene de sumar el acumulado del perodo anterior ms en total del
perodo en curso, y los otros dos valores se obtienen de la forma explicada anteriormente.
Finalmente se tiene que todos los valores referentes a dinero, van expresados en dos
unidades monetarias diferentes, cuyos cambios se identifican claramente.
e. Procura
El reporte de Procura (Tabla 8) tiene como objetivo principal mostrar de forma ordenada,
de acuerdo a actividades y a paquetes de trabajo, todas las rdenes de compra emitidas y
facturadas a lo largo de la vida del proyecto; de manera que se pueda llevar un control minucioso
del desempeo del recurso monetario en relacin a la procura. Es importante sealar que en los
casos en los que exista procura nacional e internacional, se tendr un reporte por cada tipo: un
reporte nacional y otro internacional, quedando esto sealado en el reporte a fin de evitar
equivocaciones.
En lo que respecta a las columnas, se tiene que en la primera se colocan los cdigos de
cada artculo de la procura, as como tambin los cdigos de actividades y paquetes de trabajo de
acuerdo a la fila que se trate. La segunda equivale al nmero de orden de compra del tem en
cuestin, y en las cuatro columnas siguientes se hace referencia a la descripcin del artculo, la
fecha de emisin de la orden, el proveedor y su registro de informacin fiscal (RIF). Todos estos
datos sirven para hacer seguimiento de las rdenes y posteriormente tener un histrico de
64
proveedores donde se destaque su capacidad de cumplimiento de los requerimientos; los mismos
son proporcionados por el sistema de apoyo a la Procura.
Seguidamente, la sptima columna tiene como funcin asociar la procura con los cambios
aprobados, mediante la colocacin del nmero de orden de cambio referida a determinado tem.
Dado el caso que la procura de algn artculo no est asociada a ningn cambio, la casilla
correspondiente aparecer vaca. Al relacionar cada artculo con su respectiva orden de cambio,
de existir, resulta ms sencillo hacer el seguimiento de las variaciones que presenta el
presupuesto asignado a cada elemento de la procura. Dichos valores son importados de la tabla de
Desviaciones y rdenes de Cambio. La octava columna muestra la cantidad de material que
realmente fue adquirida. La prxima columna, denominada estatus, ensear si el tem tuvo
variacin en cantidad, precio unitario o simplemente se mantuvo de acuerdo al presupuesto
original, adems de mostrar si el mismo no se encontraba en el presupuesto original (aparecer la
palabra nuevo).
El siguiente grupo de columnas contiene los valores totales del presupuesto tomando en
cuenta las rdenes de cambio, de modo que se pueda apreciar el monto total estipulado para la
adquisicin de determinado artculo. Estos datos son importados del reporte por rea o Contrato
referido a la procura, de la columna identificada como presupuesto actual. Vale la pena resaltar
que al igual que en el reporte origen, los datos se expresan en dos unidades monetarias.
La columna de total facturado presenta los montos facturados por los proveedores, los
cuales deberan ser iguales o menores que los del presupuesto a fin de evitar movimientos de la
cuenta de contingencias y posibles prdidas a la empresa. Al igual que el grupo anterior, los
valores se presentan en dos unidades monetarias. La ltima columna contiene el nmero de
factura asociada a la adquisicin de artculos de determinado paquete de trabajo. Los datos de
ambas columnas son importados del sistema de contabilidad de Tecnoconsult.
Las filas agrupan los artculos de acuerdo a los paquetes de trabajo y stos de acuerdo a
las actividades que los engloban. Los paquetes de trabajo y las actividades se encuentran
resaltados por filas pues representan subtotales de procura. Para cada uno de ellos se especifica el
65
cdigo y nombre de la actividad o paquete de trabajo, adems de totalizar el monto de todos los
artculos pertenecientes a cada paquete de trabajo, y se totaliza el monto de las actividades; tanto
en presupuesto como en facturacin.
Por otro lado, existe la fila de total de procura en la que se totalizan los montos,
presupuestados y facturados, de todas las actividades del proyecto. Estos totales son trasladados
al cuadro de resumen del reporte, donde se colocan los totales asignados (presupuestados), en dos
unidades monetarias.
f. Construccin
Este reporte (Tabla 9) contiene informacin sobre todos los subcontratos que se ejecutan
para levantar una construccin. Para cada subcontrato se especifican las disciplinas que
intervienen y las diferentes actividades que llevan a cabo, identificndolas con su cdigo y su
descripcin.
66
Finalmente se tienen dos ndices, cuyos valores planificados son siempre la unidad, pues
representan la paridad de avance y horas-hombre. Los ndices mostrados son rendimiento y
productividad, en valores reales y pronosticados; el rendimiento real se obtiene al dividir las
horas-hombre realmente empleadas entre el nmero de unidades reales, mientras que la
productividad real se calcula dividiendo el porcentaje de avance real entre el porcentaje de horas-
hombre realmente gastadas del presupuesto. En cuanto a los valores pronosticados de ambos
ndices, se tiene que los mismos son productos de las estimaciones hechas sobre sus respectivos
valores reales.
El usuario del sistema ser quien defina, de acuerdo a los requerimientos del cliente, la
informacin que contendrn los informes. En consecuencia, aqu slo se presentarn dos tablas, a
modo de ejemplo, de lo que podra contener un reporte dirigido al cliente.
En este caso, existir una fila por cada rea o contrato y una extra, para totalizar las
columnas, llamada subtotal de costos del proyecto. La idea es trabajar con la menor cantidad de
detalle posible, por lo que no son incluidas las actividades ni los paquetes de trabajo.
En cuanto a las columnas, se tiene que todas son importadas desde los respectivos
reportes, de las celdas de los subtotales que correspondan a cada campo. Las columnas que
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presenta este reporte son las que se mencionan a continuacin: oferta original, presupuesto
original, presupuesto actual, prediccin actual y variacin a la fecha. Vale la pena destacar que
para todas las columnas, los valores se presentan en dos monedas, el bolvar y el dlar americano.
b. Presupuesto de Costo
El presente reporte presenta una visin semidetallada de las reas del proyecto, en la que
se incluyen los costos directos e indirectos de las mismas. El hecho de que el reporte muestre los
subtotales de todos los costos, permite que el cliente focalice su atencin en el desempeo global
de los mismos, desde el costo presupuestado hasta los estimados y pronsticos.
En lo que refiere a la construccin del reporte de Presupuesto de Costo (Tabla 11), las
columnas principales son importadas de los reportes de rea o Contrato, y las mismas contienen
los valores del presupuesto objetivo, de las contingencias, de las rdenes de cambio aprobadas y
del costo asignado a la fecha por contrato. La columna de prediccin est compuesta por la suma
de los valores de prediccin actual de cada contrato y la columna de faltante del reporte de
Prediccin.
En lo que respecta a las filas se tiene que, como se dijo anteriormente, los subtotales de
costos directos e indirectos se ordenan por contrato; a cada contrato se le calcula el total por
68
columna, mediante la suma de los valores que contenga. La fila de contingencias funciona de la
misma manera que la fila del mismo nombre de los reportes de rea o Contrato, y bsicamente
contempla la misma informacin. La ltima fila contiene la suma de los subtotales por contrato,
originando los valores totales del proyecto, para cada una de las columnas dadas.
Por otro lado, se tiene un espacio para los comentarios que puedan hacerse en relacin a
los costos del proyecto; un espacio para el monto asignado durante el perodo anterior, el cual se
importa del reporte anterior, y la diferencia a la fecha de los costos asignados, monto que se
obtiene de la resta de la asignacin actual menos la del perodo predecesor; igual sucede con la
informacin referida al pronstico anterior y la diferencia a la fecha. Finalmente, el valor
identificado como previsin es importado del total de previsiones de la Lista de Subcontratos;
luego se muestra el valor de las previsiones ms el total pronosticado el perodo anterior. El
ltimo valor mostrado, corresponde a la diferencia entre perodos (actual y anterior) del monto de
previsin ms pronstico.
Los ltimos montos que alberga el reporte, proporcionan informacin sobre las
variaciones que presenta el proyecto entre dos perodos consecutivos para costos asignados y
pronosticados, as como tambin sobre las previsiones de los subcontratos y los pronsticos de
costos de proyectos.
Son tan tiles y tan verstiles que pueden ser presentadas a cualquier nivel dentro de la
empresa, incluso a los clientes quienes, en su mayora, entendern con mayor rapidez el
desempeo del proyecto en cuanto a costos, avances, productividad y flujo de dinero.
69
A continuacin se presentan las cuatro curvas ms utilizadas en el control de proyectos,
indicando el origen de los datos con los que se construye, adems de sealar el objetivo principal
de cada una.
a. Productividad o Eficiencia
Esta curva se deriva de los ratios de los reportes de Ingeniera y Construccin, de manera
que los datos que se emplean en su construccin provienen del mismo. Como en varios de los
casos que se presentan en este apartado, se grafican tres curvas de Productividad y Eficiencia: la
planificada (que siempre debe ser uno), la actual acumulada, y la pronosticada.
Esta curva es graficada sobre un sistema de ejes coordenados (Figura 18), donde la escala
del tiempo es ubicada en el eje de las abcisas y en el eje de las ordenadas se ubica la escala de
productividad, la cual se grafica como factor del porcentaje. Vale la pena resaltar que la longitud
de las escalas a utilizar depender del ajuste y la precisin que se requiera al construir la curva.
70
Finalmente se puede decir que se espera que la curva de Productividad y Eficiencia
comience en cero pero que a medida que avance en cronograma el proyecto, vaya aumentando
hasta situarse en el valor deseado de uno y mantenerse en dicho valor hasta concluido el
proyecto.
b. Avance
Como su nombre lo indica, esta curva plasma de forma grfica el avance que el proyecto,
determinada disciplina o rea, han experimentado desde los inicios del mismo. La data con la que
se construye la curva de Avance proviene de los ratios de los reportes de Ingeniera y
Construccin.
En este caso (Figura 19), el eje de las abcisas representa la escala temporal de la curva y
en el eje de las ordenadas se ubica la escala de productividad, comenzando desde cero y
terminando en 100 pues se toman los valores porcentuales. Como en otros casos, la escala de
tiempo depende de la precisin y de los perodos de reporte de avance.
71
c. Flujo de Caja
Esencialmente, la curva de Flujo de Caja representa los movimientos de dinero en forma
grfica; de manera que puedan ser apreciadas sus entradas y salidas a lo largo del tiempo, desde
el inicio del proyecto hasta el momento del corte, incluyendo los pronsticos para los prximos
perodos.
Para la construccin de esta curva (Figura 20), se toman los valores del reporte interno de
rea o Contrato y se grafican en un eje coordenado cuyas abcisas representan, al igual que en
otros casos, los lapsos de tiempo en los que se lleva el control del flujo, mientras que el eje de las
ordenadas contempla la escala de montos de dinero de acuerdo a los valores que contenga el
reporte.
Cash Flow
900000
800000
Stage 1
700000
600000
Dollars
500000
Stage 2
400000
300000
200000
100000
0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dic
Period
72
En el ejemplo de la figura anterior, los valores de flujo de caja del proyecto se presentan
en Dlares Americanos, por mes del mismo. La curva azul representa los movimientos reales del
proyecto (hasta el mes de julio), mientras que las curvas amarilla y roja representan dos
escenarios del posible comportamiento del proyecto a lo largo de lo que resta del ao. La lnea
horizontal discontinua representa el nivel mximo de presupuesto con el que se cuenta.
Vale la pena destacar que los pronsticos que se hacen con esta curva, permiten visualizar
los posibles problemas con los que se puede enfrentar el proyecto en cuanto a presupuesto,
haciendo posible la toma de decisiones por parte de la gerencia del proyecto.
Cada partida ser identificada con su cdigo, su nombre, cantidad, unidad, precio unitario,
monto y moneda, adems de contener una lista detallada de todos los recursos que incluye. Los
recursos de cada partida deben ser identificados con su cdigo y su descripcin, cantidad, unidad,
precio unitario, monto total y moneda, adems de que se deben especificar los totales de HH as
como los montos totales de HH, equipos, materiales y subcontratos.
73
La funcin principal de esta tabla es verificar la distribucin de todos los recursos
asignados al proyecto de acuerdo a las partidas en las que se divide el mismo, as como tambin
llevar un registro de todos los precios unitarios, las unidades y los montos totales requeridos por
recurso para cada partida. Los datos que esta tabla contiene forman parte de los histricos de
costos de la compaa, aunque se encuentran actualizados con informacin obtenida de
proveedores y subcontratistas.
c. Lista de Subcontratos
Esta lista es de gran importancia pues intenta recopilar todos los subcontratos que se
hacen por partida del proyecto, de forma tal que se puedan visualizar en un solo reporte, todos los
datos de subcontratos que forman parte de una partida.
Se incluye tambin informacin sobre el monto original del subcontrato, y sus posibles
modificaciones, el nmero de la factura, su fecha y su monto de emisin, as como tambin
74
informacin relativa a las retenciones que pudieran tener lugar: impuesto al valor agregado
(IVA), impuestos municipales, impuesto sobre la renta (ISLR), as como tambin los montos de
escalacin y las previsiones.
Toda la informacin que se recopila en esta lista, se importa de cada uno de los
subcontratos y de las facturas emitidas por cada una de las empresas subcontratadas.
75
CAPTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de llevar a cabo el proyecto de pasanta, se elaboraron las conclusiones que se
presentan a continuacin, as como tambin algunas recomendaciones para implantar el proceso
de Control de Costos.
9 A pesar de que existen cdigos que identifican actividades y materiales, los mismos no se
encuentran estandarizados para toda la empresa; aunque es sta la nica manera viable de
establecer conexiones entre bases de datos y crear un histrico de costos que sirva de apoyo
en las actividades de estimacin para futuras oferta.
o Los cdigos de Ingeniera usados para identificar sus productos (documentos,
planos, etc.) slo son usados al principio del proyecto, y son descartados cuando el
cliente asigna su propia estructura de codificacin. Esto significa que actualmente
los cdigos usados por Control de Documentos no son los mismos a lo largo de la
ejecucin de los proyectos debido a los requerimientos de algunos clientes.
Se recomienda analizar la posibilidad de llegar a un acuerdo con esos
clientes para trabajar con los cdigos de Tecnoconsult, en lugar de
reemplazarlos con los suyos; o como medida extrema, y no siendo lo ms
recomendable pues se prestara a confusiones, trabajar con doble
codificacin: la del cliente, que slo ser para efectos de entregas, y la de
Tecnoconsult que ser la aceptada internamente en la empresa.
o Los cdigos de materiales que maneja Procura se encuentran en el Catlogo
Maestro de Materiales, pero no existe un procedimiento para codificarlos, por lo
tanto, los nuevos cdigos no siguen una estructura estndar.
Es recomendable elaborar procedimientos de codificacin de materiales,
de tal manera que se estandarice la asignacin de cdigos
76
o No existe un sistema de codificacin estndar de Construccin, lo cual representa
un grave problema al identificar las partidas de construccin a travs del tiempo y
establecer los histricos y al requerir que los sistemas de informacin importen y
exporten data para evitar as el trabajo de reescritura de la misma.
Se recomienda subsanar lo antes posible esta deficiencia mediante la
creacin de un sistema estandarizado de cdigos de Construccin y de sus
respectivos procedimientos.
Vale la pena mencionar que una vez estandarizados los cdigos y elaborados los
procedimientos, lo principal ser asegurar que los mismos sean utilizados ntegramente,
pues es slo mediante la utilizacin de los cdigos que se podrn integrar los sistemas.
9 Los cdigos de cuenta de los proyectos no son usados cabalmente, a pesar de que son ellos
los que definen el trabajo asignado a un elemento organizacional de la WBS.
Se considera recomendable crear conciencia entre las personas que
trabajen con estas cuentas, de la importancia que tiene el uso correcto y la
codificacin de las mismas, para el buen desenvolvimiento de los
proyectos.
9 An cuando los esfuerzos de los responsables del Sistema AS-400, han estado orientados a
generalizar el uso de la Hoja de Tiempo entre los trabajadores de Tecnoconsult, se tiene que
an muchas personas no cargan semanalmente el gasto real de sus horas por proyecto, en el
sistema.
Es conveniente intensificar la campaa concientizadora sobre la
importancia del uso del sistema, de forma tal que los trabajadores lo
internalicen y se vea incrementado el nmero de hojas de tiempo cargadas
semanalmente.
o Es importante destacar que el Sistema Hoja de Tiempo no presenta una interfase
muy amigable con el usuario, pudiendo ser esta una de las razones por las cuales los
trabajadores se muestren, en cierta forma, renuentes a su uso constante.
77
Se recomienda estudiar la posibilidad de mejorar la interfase con el
usuario de manera que la misma propicie el uso confortable del sistema.
9 Resulta imperativo llevar a cabo un estudio detallado de las bases de datos que sirven de
reservorio de la informacin necesaria para llevar a cabo el Control de Costos, de manera tal
que se especifique la manera en la que se almacena la data, los cambios requeridos para lograr
la correcta interconexin entre dichas bases de datos, y los campos de otros programas que
puedan ser utilizados por Control de Costos para llevar a cabo su funcin de control.
Es recomendable que este estudio sea llevado a cabo con el apoyo de
personal interno o externo especialista en sistemas y bases de datos.
9 Como se ha venido comentando a lo largo de este informe, una vez que se entrelacen las
bases de datos involucradas en el Control de Costos, valdra la pena evaluar la posibilidad de
Tecnoconsult para desarrollar el software del SCC, o la adquisicin y adaptacin de alguno
comercial.
Resulta indispensable especificar detalladamente los requerimientos y
funcionalidades del SCC, de manera tal que el personal de
CIE/Tecnologa de Tecnoconsult pueda evaluar la posibilidad de
desarrollar el software en casa.
Dado el caso de que el personal de Tecnoconsult no pueda desarrollar el
sistema, se proceder a un proceso licitatorio a fin de adquirir un software
comercial y su adaptacin a las necesidades de la empresa, de modo que
el proceso de Control de Costos pueda ser llevado de manera automtica.
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