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Professor Autor
Carlos Eduardo Polonio da Silva
Design Instrucional
Deyvid Souza Nascimento
Maria de Ftima Duarte Angeiras
Renata Marques de Otero
Terezinha Mnica Sincio Beltro
Diagramao
Klbia Carvalho
Coordenao
Carlo Pacheco
Coordenao Executiva
George Bento Catunda
Coordenao Geral
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra
S586c
Silva, Carlos Eduardo Polonio da.
Conflito e Negociao: Curso Tcnico em Recursos
Humanos: Educao a distncia / Carlos Eduardo Polonio da
Silva. Recife: Secretaria Executiva de Educao Profissional
de Pernambuco, 2016.
51 p.: il. tab.
CDU 65.013
Sumrio
INTRODUO .................................................................................................................................. 4
REFERNCIAS................................................................................................................................. 48
Caro estudante,
Desde que nascemos temos a comunicao como um dos principais elos com os nossos pais,
choramos para informar que precisamos de algo, sorrimos indicando algo bom ou uma boa sensao,
fazemos caretas quando no aprovamos algum sabor, por exemplo. E quando crescemos? As prticas
de comunicao tambm se modificam, ou seja, crescem com agente, apresentando aspectos mais
elaborados e neste caso, posso citar atuaes profissionais, como em teatro, novelas, filmes e tantos
outros exemplos que exploramos a capacidade de comunicao que os atores devem ter para
impactar o pblico-alvo.
Entrando no universo de Recursos Humanos, temos a comunicao como chave-mestra de todo este
universo. Os profissionais de RH devem ser capazes de articular os departamentos de uma empresa
a se comunicarem com intuito de reduzir no somente os rudos provenientes da m arquitetura de
comunicao como tambm a distncia entes as pessoas tanto quanto os departamentos, por meio
da boa aplicao de ferramentas e tcnicas de comunicao, conforme veremos neste caderno.
Voc j percebeu que a principal ao para que possamos entrar em uma empresa ou passa por uma
boa indicao ou por uma boa ou excelente apresentao de um currculo profissional? Em ambos os
casos temos dois exemplos de comunicao e se uma delas no funcionar bem, o resultado ser a
no aprovao do candidato para uma empresa.
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Durante algumas semanas, estudaremos alguns conceitos que nos levaro a perceber o quanto os
conflitos e as negociaes fazem parte das nossas vidas e o quanto devemos estar preparados, de
modo equilibrado para lidar com eles, entendendo suas razes e consequncias. Nesse contexto, o
processo de apropriao de diversos conhecimentos conduzir consolidao de algumas
competncias.
Competncia 01
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Competncia 01
Talvez voc tenha precisado negociar com algum para obter algo que desejava. Quando
adolescente, negociar o horrio de retorno ao lar depois daquela balada. Quem sabe no tenha
usado alguma tcnica para barganhar um desconto com um feirante ao comprar um de seus
produtos. Talvez tenha negociado um aumento de salrio com o chefe. Essas e inmeras outras so
demonstraes de como a negociao faz parte da nossa vida cotidiana.
Os autores afirmam que negociao um processo atravs do qual duas ou mais partes
interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como alocar recursos escassos (Robbins,
2010).
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Competncia 01
Caracterstica da
Negociao Distributiva Negociao Integrativa
Negociao
Aumentar o montante em
Conseguir o mximo possvel
Objetivo disputa para que ambas as
do montante em disputa
partes fiquem satisfeitas
Alta (compartilhar
Baixa (compartilhar
informao permitir que
Troca de informao s far que a
cada parte encontre formas
Informaes outra parte fique em
de satisfazer os interesses de
vantagem)
cada uma)
Durao do
Curto prazo Longo prazo
relacionamento
Tabela 01: Negociao Distributiva X Negociao Integrativa
Fonte: Robbins (2010: 449)
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Competncia 01
Cada parte possui um ponto-alvo que representa o desejo; o ponto de resistncia marca o pior
resultado aceitvel (aqui melhor aceitar o acordo para haver maiores prejuzos). A zona de acordo
a interseco entre as duas margens negociais e permite que cada parte, espao de manobra para
que cada uma receba o que deseja.
fica com uma laranja. Sem saber uma da premissa de que h um ou mais acordos que podem gerar
outra, uma delas queria a laranja para uma soluo ganha-ganha. Ela une os negociadores e todos
beber o suco, ao passo que a outra saem da mesa de negociao sentindo-se vitoriosos. As
queria a casca para fazer um bolo. Se partes envolvidas precisam ser francas em suas
uma delas desiste e d a laranja para a informaes e preocupaes, ter sensibilidade com
outra, ento elas no sero foradas a
relao s necessidades mtuas, ter a capacidade de
explorar os motivos de quererem a
confiar umas nas outras e mostrar disposio para manter
laranja e nunca encontraro a soluo
certa flexibilidade.
ganha-ganha: ambas poderiam ter a
laranja porque querem partes diferentes
As pessoas acabam se contentando com menos do que
dela.
poderiam ter obtido se fossem foradas a considerar os
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Competncia 01
interesses da outra parte, conciliar os problemas eido se fossem foradas a considerar os interesses
da outra parte, conciliar os problemas e ser criativas. O quadro, ao lado, demonstra um exemplo claro
sobre isso.
Do mesmo modo, como vimos, na competncia anterior, que a negociao tambm no surge do
nada, estabelece-se por condies geradas, listam-se em fases e evoluem para soluo ou no. Desse
modo existe um processo de negociao, como veremos a seguir.
Quando aprendemos e praticamos a negociao o medo vai embora e cada nova negociao nos
tornamos mais experientes e maduros.
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Competncia 01
O processo de negociao envolve cinco passos: [1] preparao e planejamento; [2] definio das
regras bsicas; [3] esclarecimentos e justificativas; [4] barganha e soluo de problemas e [5]
concluso e implementao.
O prximo passo a definio de regras bsicas que deve ser um trabalho em conjunto das partes,
respondendo:
a) Quem so os negociadores?
b) Onde a negociao ser realizada?
c) Quais so as limitaes de tempo, se que existem?
d) A quais questes a negociao estar limitada?
e) Haver algum procedimento em caso de impasse?
No prximo passo, as partes explicam, ampliam, esclarecem, reforam e justificam suas demandas
originais a fase dos esclarecimentos e justificativas.
O outro passo o da barganha e soluo de problema, quando a negociao assume chega a sua
essncia, o momento do toma-l-d-c na tentativa de se chegar a um acordo. As partes tero que
fazer algumas concesses.
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Competncia 01
Para os autores, o que leva as partes a uma negociao so os interesses que podem ser comuns ou
antagnicos. No processo de negociao os indivduos ou grupos exercem influncia sobre outros
indivduos ou grupo. Essas relaes sofrem com o tempo que pode ser favorvel ou desfavorvel
para as partes. preciso lembrar que esse processo dinmico e complexo porque cada parte est
com constante movimento, que dizer, eles se modificam internamente, modificam na sequncia,
seus interesses e desejos.
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Competncia 01
Qualquer que seja o objetivo da negociao, sua importncia e oportunidade, haver trs variveis
bsicas que condicionam este processo: o poder, o tempo e a informao.
A palavra PODER por si s transmite ideia de superioridade, capacidade de fazer, exercer controle,
dispor de fora, autoridade, ocasio ou oportunidade de, ter direito, poder fsico (matar, vencer).
Algo que soa como algo negativo. O poder permite mudar a realidade e alcanar objetivos.
Dentro de limites razoveis, possvel conseguir tudo o que se deseja, se se tiver ciente das opes,
testar suposies, correr riscos calculados e basear-se em informaes slidas.
Ao contrrio do que voc pensa, cada um de ns tem mais poder do que se imagina. Acreditamos
que essa compreenso pode nos ajudar a nos emponderarmos. Vamos estudar as formas de
expresso do poder, que podem ser pessoais ou circunstanciais. Observe a ilustrao abaixo:
Existem os poderes pessoais que so os poderes que nasce com voc, presentes em qualquer
situao, independente do papel desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades. Podem ser
o poder da moralidade, atitude, persistncia e capacidade persuasiva. O poder da moralidade que
tratar de questes morais presentes em cada negociador, conforme a influncia de sua cultura. O
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Competncia 01
poder de atitude que trata das aes, decises ou atitudes que determinaro certo
comportamento. O poder da persistncia que usa a perseverana para alcanar um objetivo
estabelecido. Poder da Capacidade Persuasiva que expressa a habilidade de mostrar a importncia
de determinado aspecto da negociao e canaizar isto para um acordo que satisfaa aos interessados.
O poder de posio aquele que representa o ocupantes de certa posio, cargo ou funo. Poder
do Especialista demonstra poder ao conhecer o que se negocia e com quem. O poder de precedente
expressa-se pois pode ter ocorrido fato anterior que tenha aberto um precedente. Poder de conhecer
as necessidade, exercido quando o conhecimento das necessidades da outra parte, muitas vezes
ocultadas no processo de negociao utilizado em benefcio da parte detentora desse poder. Poder
de barganha que vencer os obstculos e conquistar os objetivos.
A segunda varivel que afetam o processo de negociao o TEMPO. Na negociao, o tempo deve
ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ele afeta o processo.
O tempo deve ser ponto de apoio para se projetar o negcio e consequente satisfao dos envolvidos.
O limite do tempo definido por quem negocia, tornando-se mais flexvel do que se imagina. Uma
parte exercer um poder maior sobre a outra, se souber estimar o prazo-limite do oponente.
O tempo essencial para o sucesso de uma negociao. Quando se aproxima o prazo-limite, pode
ocorrer uma inverso de poder entre as partes. As pessoas podem no mudar, mas com o passar do
tempo, as circunstncias mudam MARTINELLI e ALMEIDA (2006).
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Competncia 01
A informao est intimamente relacionada com o poder de conhecer as necessidades, ou seja, ela
pode encaminhar o sucesso, afetar a avaliao da realidade e as decises que sero tomadas. Um
ponto-chave da negociao a busca das necessidades dos envolvidos, que dever ser iniciada antes
mesmo de sentar-se mesa para efetivar o acordo.
O ponto-chave no processo de negociao saber ouvir, escutar o que est sendo dito, entender o
que est sendo omitido, alm de observar a expresso dos outros negociadores, como se comunicam,
suas expresses faciais, seus olhares, gestos, entonao ou nfase, ou seja, as deixas que utilizam.
Um bom negociador deve captar os fatores no verbais em qualquer situao.
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Competncia 02
Na atualidade a busca pelos direitos uma prtica muito comum, especialmente quando essa busca
tem por objeto os direitos relativos ao trabalho. Funcionrios desejam, cada vez mais, melhora nas
condies fsicas do ambiente de trabalho, melhor qualidade de vida, sade e segurana. Um apelo
quase urgente para que se garantam os benefcios sociais, e claro, remunerao suficiente e
adequada ao tempo em que vivemos.
A rea de RH vai definir o que dever compor as relaes de trabalho atendendo aos objetivos de
crescimento, s necessidades de manuteno da empresa e ampliao do processo produtivo
(Fischer, 1987).
Trata das questes relativas s polticas e diretrizes no campo das relaes entre o capital e o trabalho
e no correto cumprimento e interpretao de normas legais ligadas a esses cenrios (CLT
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Competncia 02
Consolidao das Leis do Trabalho, leis complementares, acrdos, convenes coletivas de trabalho,
acordos coletivos de trabalho etc) Marras (2000).
Campos de Atuao
1. contatos com sindicatos patronais
2. contatos com a federao das indstrias
3. negociaes de acordos coletivos de trabalho (ACT)
4. negociaes de convenes coletivas de trabalho (CCT)
5. planejamento e implementao de programas de relaes trabalhistas
6. anlise peridica da temperatura organizacional
7. conduo de palestras
8. assessoria direta cpula da empresa
9. acompanhamento de dissdios e julgamentos
10. acompanhamento e assessoria ao contencioso trabalhista.
Tabela 02 Campo de Atuao de Relaes Trabalhistas
Fonte: adaptao de MARRAS (2011)
Vamos dar uma olhada em duas dessas atuaes das Relaes Trabalhistas: as negociaes de
acordos coletivos de trabalho (ACT) e as negociaes de convenes coletivas de trabalho (CCT).
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Competncia 02
Negociaes de Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) denomina-se ACT o acordo firmado entre
uma empresa e seus empregados em que constam as clusulas acordadas e as responsabilidades de
cada uma das partes. Um ACT no tem data para acontecer, o fruto de um acordo firmado em
determinado momento. Para ser juridicamente vlido deve ser homologado no Ministrio do
Trabalho.
Para apoiar a busca do trabalhador pelos seus direitos, a constituio Federal de 1988, institui a figura
do mediador e do rbitro. Temas que sero abordados no tpico: Negociao com uma terceira parte.
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Competncia 02
Instalar a mesa negocial, fazer sua composio e traar as estratgias de enfrentamento fazem parte
de um processo complexo e delicado que o setor de relaes trabalhistas deve comandar do princpio
ao fim, responsabilizando-se pelos resultados.
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Competncia 02
Na primeira fase do PLANEJAMENTO voc deve observar os trs nveis de ao: Plano Estratgico
voc deve cuidar dos aspectos como os custos envolvidos, os impactos na imagem da empresa e
existncia de restries legais para a negociao. No Plano Ttico voc deve se ocupar com questes
como os caminhos provveis em que as negociaes seguiro para alcanar as metas, qual o estilo de
negociao dos participantes e quais as possveis reaes durante as negociaes. No Plano
Operacional a preocupao consiste no prepara da mesa de negociaes, a disposio fsica, os
membros, o cronograma.
Na fase de negociao as partes detalham os seus pontos de vista, apresentam argumentos, expe
os contra-argumentos. Neste ponto cada parte defini os limites de possibilidade de aceitao ou
concesso.
Na ltima fase, temos a formalizao uma vez concludo o processo negocial, as partes redigem as
clusulas dos itens acordados estabelecendo os campos de sua abrangncia.
Tipos de
Objetivos
Clusulas
Reajuste salarial, horas extras, aumento real, complementao de
Econmicas
auxilio previdencirio, complementao de 13
Garantia de emprego para acidentados, gestante, medidas de
Sociais
proteo, carta de referncia
Poltico- Contribuio assistencial, entrada de diretores sindicais na
sindicais empresa, homologaes no sindicato
Tabela 03 Tipos de Clusulas
Fonte: Marras (2011: 238)
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Competncia 02
2. 2 Processo de Greve
O processo de greve pode ser analisado sob trs aspectos, tanto no tempo como na forma. As fases
da greve so: pr-greve, greve e negociao e retorno ao trabalho.
Fase I Pr-Greve
A temperatura organizacional aumenta o que representa que alguma anomalia est ocorrendo no
ambiente de trabalho. O setor de Relaes Trabalhista deve estar atento para detectar ou
diagnosticar quais problemas podem ocorrer. O mais importante manter um sistema de
comunicao aberto, franco e com credibilidade para que se mantenha o dilogo.
A temperatura organizacional se eleva at que acontece uma exploso. Na empresa pode ocorrer
uma paralisao a greve. O setor de Relaes Trabalhistas agir estabelecendo: linha de
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Competncia 02
comunicao direta com as partes, plano de contingencia para evitar perdas, mesa negocial para
tratar as reivindicaes e redigindo o acordo e promovendo o retorno ao trabalho.
Momento delicado onde se deve observar o cumprimento dos acordos estabelecidos. O retorno ao
trabalho deve ser marcado pelo acompanhamento de perto para evitarmos os prejuzos advindo do
tempo longe das atividades.
Mas existem momentos na negociao, onde as partes no se entendem mais, nessas horas, algum
externo ao episdio conflitivo pode ajudar, como veremos a seguir.
As partes podem atingir uma situao de impasse onde podem optar pela utilizao de uma terceira
parte, capaz de ajuda-las a encontrar uma soluo. Existem quatro papeis bsicos que a terceira parte
pode assumir na negociao: mediador, rbitro, conciliador e consultor.
Um mediador uma parte neutra, que facilita uma soluo negociada utilizando a razo e a
persuaso, sugerindo alternativas etc. Os mediadores so muito utilizados em negociaes
trabalhistas e em disputas jurdicas cveis. A imagem ao lado ajuda entender a presena do mediador
em momentos em que as partes tm dificuldade de solucionar os problemas.
Um rbitro uma terceira parte com autoridade de ditar os termos de um acordo. A arbitragem pode
ser voluntria (requerida pelas partes) ou compulsria (imposta por lei ou contrato). O principal
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Competncia 02
A outra forma de uso de uma terceira parte na negociao o uso de um consultor, habilitado e
imparcial, que busca facilitar a resoluo de um problema por meio da comunicao e da anlise,
apoiando por seu conhecimento sobre administrao de conflitos. Essa abordagem tem enfoque de
longo prazo e pretende construir percepes e atitudes novas e positivas entre as partes conflitantes.
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Competncia 02
Como vimos, muito importante sabermos sobre negociao para estarmos preparados no ambiente
de trabalho, um ambiente complexo e cheio de imprevistos.
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Competncia 03
Vrios autores escreveram modelo de estilos de negociao para tentar entender como funcionam
os negociadores na mesa de negociao. Aqui selecionamos dois desses modelos para apresentarmos
para voc, o primeiro o Modelo Gottschalk e o segundo o Modelo de Jung.
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Competncia 03
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Competncia 03
Ao analisarmos os quatro estilos de Gottschalk percebemos a ntida distino entre eles, no estilo
duro temos o poder e a inflexibilidade, no estilo caloroso temos a compreenso e a incapacidade de
dizer no; no estilo dos nmeros temos a capacidade analtica e a dificuldade de lidar com as emoes
e no estilo negociador temos o compromisso e a atmosfera de artificialidade.
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Competncia 03
com os quais se relaciona. Assim os quatro estilos bsicos do modelo de Jung so os seguintes:
A tabela a seguir apresenta as descries dos tipos de negociador e as aplicaes tticas de cada estilo
cada situao.
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Competncia 03
Para os estudiosos, o modelo Jung apresenta uma anlise do nmero de acordos possveis nos quatro
estilos de negociador. Os estilos RESTRITIVO e CONFRONTADOR tendem a obter maior nmero de
acordo do que os estilos ARDILOSO e AMIGVEL, veja a ilustrao, a seguir:
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Competncia 03
Cada estilo costuma usar tticas que se baseiam em suas suposies sobre a outra parte. Em muitos
casos, algumas das mesmas tticas so usadas com estilos diferentes.
1. Ttica da falsa retirada - tentar dar a impresso de estar cedendo ou de se encontrar em uma
posio de subordinao
3. Apresentao das virtudes para encobrir fraquezas - procura atribuir qualidades a sua
oposio numa tentativa de obter paridade
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Competncia 03
No ESTILO AMIGVEL tende-se a utilizar tticas que enfatizam um nmero mnimo de objetivos, a
realizao fcil e a cordialidade.
1. Linhas cruzadas - introduz uma srie de itens superficiais que no fazem parte da questo
principal
3. Ttica dos limites artificiais - apresenta limites artificiais naquilo que pode e no pode ser
realizado
O ESTILO CONFRONTADOR utiliza de ttica que misturam a colaborao e o confronto, dando nfase
especial ao envolvimento do negociador.
1. Tticas dos limites reais - busca definir e estabelecer limites reconhecveis mutuamente que
existem para ambas as partes.
O modelo de Jung apresenta diretrizes para lidar com oponentes, independente do estilo deles:
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Competncia 03
Os negociadores devem evitar aes que os levem defensiva ou outro comportamento que retarde
a soluo e o acordo rpidos. Trabalhar para manter a credibilidade, transmitindo mensagens precisas
e mantendo a atratividade em relao ao oponente. Negociadores precisam ser bons ouvintes e tem
que combinar as informaes que recebem para manter a percepo desejada.
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Competncia 04
Isso tudo faz parte do cotidiano. No ambiente das empresas tambm assim, um colega faz uma
colocao que voc discorda, uma nova poltica de benefcios, um novo modelo de gesto, diferenas
salariais... muitas coisas podem nos levar a um estado de diferena e podem culminar em um conflito.
Ento, conflito um processo que tem incio quando voc percebe que uma
outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente algo que voc considera
importante.
Aqui estudaremos o conflito organizacional, aquele que ocorre nas empresas, de todos os tipos e
tamanhos. Os estudiosos do tema, afirmam existir trs maneiras de entendermos o conflito
organizacional, so elas: a viso tradicional, a viso interacionista e a viso de resoluo de conflitos.
Na viso tradicional todo conflito ruim e deve ser combatido, evitado. Assim, os esforos da
empresa devem ser elimin-lo. Os conflitos seriam, para esses pensadores, o resultado: da falha de
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Competncia 04
Para a viso interacionista, os conflitos funcionais so bons para a empresa e apoiam os objetivos do
grupo e melhoram o desempenho e os conflitos disfuncionais so maus para a empresas, afetam ou
atrapalham o desempenho organizacional. Tanto funcionais como disfuncionais podem ser
observados de trs formas: os conflitos de tarefa, os conflitos de relacionamento e os conflitos de
processo.
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Competncia 04
Nas empresas, de modo geral, os gestores gastam muito tempo para resolver os conflitos de
relacionamento entre os membros de uma equipe. Um estudo, no Brasil, concluiu que os gestores
gastam quase 2 horas por semana ou mais de 11 dias de trabalho por ano, resolvendo conflitos.
A ltima maneira de entendermos o conflito se refere a viso de resoluo de conflitos que entende
que os conflitos existem, podem ser bons ou maus para a organizao e precisa ser administrado.
A viso de resoluo de conflitos pretende encontrar um local entre a eliminao e o incentivo dos
conflitos. Deseja construir mtodos que busquem resolver os conflitos de modo construtivo de modo
que a influncia disfuncional seja minimizada.
O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser
entre pessoas, grupos ou organizaes, assim como pode ocorrer entre mais de duas partes ao
mesmo tempo. Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a inevitabilidade do conflito,
pois da natureza humana, e como as pessoas integram as organizaes, estas tero de aprender a
lidar com essa realidade (Friedrich e Weber, 2014).
Nossa prxima etapa entender que os conflitos no nascem do nada, mas surgem em etapa e tem
um caminho, o que chamamos de Processo do Conflito.
Como veremos o conflito no surge do nada e se desencadeia em fase ou etapas at a sua concluso,
estabelecendo-se na forma de um processo. O processo do conflito pode ser visto atravs de cinco
estgios conforme a figura a seguir:
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Competncia 04
Voc pode compreender a figura acima lendo as descries apresentadas na tabela a seguir. Em
alguns estgios do processo de conflito, na tabela, voc ser convidado a aprofundar sua
compreenso com explicaes mais detalhadas.
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Competncia 04
Competio focada em satisfazer os prprios interesses. Para um ganhar, o outro tem que
perder.
Colaborao deseja das partes de satisfazer os interesses de ambos. Tenta-se encontrar uma
soluo ganha-ganha.
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Competncia 04
Acomodao uma das partes sacrifica seus interesses para fortalecer o relacionamento. Apoiar
a opinio de algum sem concordar totalmente com ela.
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Competncia 04
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Competncia 04
Agora que compreendemos o processo do conflito e conhecemos as principais tcnicas para lidar
como ele, vamos verificar como as empresas administram os conflitos.
As empresas lidam de modo diferente dos episdios conflitivos, umas desejam que eles no existam,
outras se acostumam com eles, outras lidam estabelecendo algum ganho para a parte reclamante e
por fim, umas outras desejam uma soluo para o episdio conflitivo.
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Competncia 04
Para evitar o problema emocional, muitas empresas encobrem os conflitos, agindo de maneira a:
Na DOMINAO, uma parte impe sobre a outra sua soluo preferida, pois ela tem o poder de fazer
e de escolher. Neste modo, a condio de resolver muito rpida e decisiva, exatamente pela ao
do poder.
O COMPROMISSO tende a no ser muito utilizado, pois falha ao servir apenas parcialmente a cada
uma das partes. Significa que cada parte desista um pouco daquilo que procurava; assim um cede um
pouco a fim de resolver o conflito.
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Competncia 04
1. enforque da conquista
2. enfoque de se esquivar
3. enfoque da barganha
4. enfoque bandaid (de soluo rpida)
5. enfoque do role-player
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Competncia 04
42
Competncia 04
Gerao de opes
Os conflitos podem ser considerados construtivos quando: [1] melhoram a qualidade das decises;
[2] estimulam a inovao e a criatividade; [3] oferecem um canal para arejar os problemas; [4] liberam
as tenses e propiciam um ambiente de autoavaliao e de mudana.
Como consequncias destrutivas dos conflitos temos: [1] dissoluo dos laos comuns; [2] reduo
da coeso do grupo; [3] reduo da satisfao e confiana dos membros do grupo; [4] reduo das
trocas de informao.
Os conflitos representam grande preocupao para a gesto das empresas, como voc pode ver,
existem opinies diversas sobre como enxergar os conflitos, mas o que os estudiosos do assunto
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Competncia 04
falam, que a consequncia mais destruidora dos conflitos no trata-lo de maneira direta. Uma
discusso direta torna muito mais fcil desenvolver uma percepo compartilhadas dos problemas e
permite que os grupos trabalhem para uma soluo mutuamente aceitvel.
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Competncia 04
Chamo sua ateno para o trecho a seguir, voc vai precisar retornar a ele,
para resolver a atividade semanal!.
Haver continuidade do conflito quando a resoluo pretender que uma das partes envolvidas ganhe
e a outra perca. E haver interrupo do conflito quando as partes envolvidas buscarem uma
resoluo ganha-ganha.
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Competncia 04
https://www.youtube.com/watch?v=qmCWjjZketo
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5. CONSIDERAES FINAIS
Passamos pelos complexos caminhos dos conflitos to comuns nas relaes humanas e nas relaes
de trabalho, os fatores condicionantes, os comportamentos que reforam ou desarticulam as
diferenas entre as pessoas e os grupos, e vimos tambm as possveis resolues na administrao
de conflitos.
Entendemos que estamos dentro de processo de negociao, que somos negociadores o tempo todo,
desde as mais simples situaes e algumas vezes, nas organizaes teremos que saber lidar com
negociaes complexas como as negociaes trabalhistas que podem ou no se encaminharem a
processos de greve. A boa gesto compreender que as expectativas humanas so sempre
complexas, que as diferenas existem e que deve buscar solues integradoras, solues ganha-
ganha.
Vimos, que entre os negociadores h os mais voltados a solues rpidas, que beneficiem apenas
uma parte e que apresentem qualquer soluo e os negociadores que compreendem as mtuas
necessidades, dispostos a escuta atenta, abertos ao dilogo, preparados para encontrar solues que
atentam a todos.
A soma do conhecimento dos muitos autores nos quais nos baseamos, somado a nossa pequena cota
e as suas tambm. A transformao, que o resultado do esforo que voc realizou com o tempo
dedicado, as reflexes, as pesquisas e as relaes que estabeleceu com voc mesmo, com os
colegas, com os tutores, com o docente.
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REFERNCIAS
ROSALEM, V.; SANTOS, A. C. dos. Estudo dos Principais Estilos de Negociao Adotados por Gestores
de Micro e Pequenas Empresas Varejistas. In: SEGET- Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia,
2007, Resende - RJ. SEGET- Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia, 2007.
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SPARKS, D. B. A dinmica da negociao efetiva - como ser bem-sucedido atravs de uma abordagem
ganha-ganha. Nobel, 1992
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MINICURRCULO DO PROFESSOR
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Coordenador do Curso Superior de Tecnologia em Logstica. Ex-Coordenador de Cursos
Superiores em Logstica Empresarial e Marketing.
Consultor Empresarial nas reas de gesto de negcios, planejamento estratgico e de
marketing, qualidade no atendimento e gesto estratgica de vendas.
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