La administracin actual requiere instrumentos especficos

de control que permitan la coordinacin de esfuerzos de toda

una organizacin para lograr sus objetivos.

La complejidad de los negocios reclama el contar con

sistemas de informacin adecuados para la mejor toma de
decisiones, que indudablemente afectarn el rumbo de las
empresas. Sin embargo, el factor tiempo en cualquier decisin
es fundamental y en la mayora de los casos, una limitante para
los ejecutivos a cargo de la administracin.

Por ello es que la planeacin basada en la administracin,

finanzas, operaciones, produccin, entre otras, resultan ser
instrumentos que por excelencia ayudan a resolver aspectos
de anlisis, previsin, control y ejecucin de todas operaciones
coordinadas de una organizacin econmica.

Una planeacin adecuada emana de los niveles intermedios

y a ser partcipes a todas las personas que ejercen una labor
de supervisin en la consecucin de objetivos, lo cual motiva
al personal a esforzarse por alcanzarlos y sentirlos como
propios en beneficio de la organizacin.

La planeacin, en cualquiera de sus reas es una tcnica

que incluye una serie de mtodos, instrumentos y objetivos,
con el fin de establecer en las empresas pronsticos, metas
econmicas y financieras por alcanzar, que les den un cierto
grado de maniobrabilidad a los planes y proyectos que se
tienen por realizar y poder estar siempre la bsqueda de mayor
satisfaccin de los clientes y generar mayor productividad, sin
menoscabo de continuar con operacin habitual que se debe
desarrollar a garantizar la continuidad de un negocio.

El presente ejercicio a ser desarrollado, se ilustra la utilidad

de la planeacin, desarrollo de estrategias de alto nivel que
implantan y establecen metas y polticas organizacionales de
largo plazo, lo que tambin se conoce como planeacin
estratgica. Representa la brjula para revisar actividades y
permite evaluar las fortalezas y debilidades de la organizacin
para resaltar las oportunidades externas y los puntos fuertes
internos.
 2

El caso que a continuacin se va a presentar comprende en

forma genrica el manejo y utilidad de los presupuestos
aplicados a la produccin que resalta la necesidad de contar
con instrumentos eficaces que planeacin financiera.

El valor de un amigo

Emilio, habla Diego Gonzlez

Hola, como ests Diego! A qu debo el honor?

Mira Emilio, no quiero importunarte, pero me gustara que

me recibieras maana en tu oficina a primera hora.

Emilio Hernndez, Director General y dueo de la empresa

Todo para su Hogar SA de CV, empresa familiar, que fabrica
productos decorativos para los hogares mexicanos y que se
ubica en Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico, abogado y
empresario.

Emilio estaba preocupado por conocer los resultados de

operaciones de su empresa, sin embargo tambin haba
concluido que la mejor fecha para su determinacin, tena que
ser el 31 de diciembre del 2010, por lo que si se encontraba en
el mes de octubre, slo tendra que esperar un par de meses
ms para tomar decisiones importantes en relacin con
algunos procesos que sin mayor anlisis, le indicaban que algo
no marchaba bien en su empresa.

Diego Gonzlez estaba pensando en estudiar una Maestra

que lo colocara en una mejor posicin econmica. Emilio
recientemente lo haba invitado a participar en administracin
de su empresa, lo cual acept, no sin antes aclarar, que slo
sera ayudar al amigo y con carcter temporal.

Diego meditaba en estrategias estaba pensando propone el

Emilio la maana siguiente para analizar los resultados de
Todo para el Hogar SA de CV y que estaba seguro de poder
convencerlo para su implementacin. Haba ya afectado la
proyeccin de resultados Emilio esperaba analizar hasta el mes
de enero del 2011.

2
 3

Descubriendo la realidad.

Aquel lunes, 18 de octubre por la maana, la oficina

comenzaba su movimiento habitual, la mayor parte de los 80
empleados, llegaba presurosa a registrar su ingreso de
labores, quiz por la ligera lluvia que anunciaba un da gris y
hmedo. Como cada maana, Alicia la secretaria de Diego le
preparaba un humeante y aromtico caf.

Seor, su caf, le recuerdo que tiene una reunin con el

seor Emilio Hernndez. Prepare por favor una carpeta con
estos documentos para la reunin, extendiendo los estados
financieros proyectados tena preparado el viernes anterior.
Alicia contest enseguida seor saliendo de su oficina.

Dando un sorbo a su caf, ensay mentalmente su

presentacin Emilio, que prepare Estados Financieros
cortados al 31 de diciembre del 2010, los cuales contemplan
nueve meses histricos y tres proyectados.

Susy, la secretaria de Emilio lo recibi con una sonrisa.

Adelante seor Gonzlez! La reunin ser en la sala de juntas.

Cre que los Estados Financieros de diciembre del 2010 los

veramos hasta enero del 2011, cuando abri la carpeta con los
documentos. Supongo que interesar conocer algunos
indicadores que haba pensado analizramos posteriormente,
le dijo Diego, extendiendo sobre la mesa su copia de los
estados financieros del empresa.

Lo que pudieron leer fue lo siguiente:

3
 4

Antecedentes de la organizacin.

Lo primero que querrs conocer es el indicador financiero

que mide del porcentaje de las ventas que logran convertirse
en una utilidad disponible para los accionistas. La utilidad
neta es considerada despus de gastos financieros e
impuestos. En este caso particular, la utilidad el
correspondiente al 31 de diciembre del 2010, equivalente al
2.32% de las ventas realizadas en el mismo periodo,
coment.

Emilio le coment a Diego: quisiera hacer este clculo

personalmente.

Margen de utilidad (porcentaje utilidad neta contra ventas

netas) = 2.32%

4
 5

Tambin quisiera que revisara el rendimiento sobre

inversin (Porcentaje de utilidad neta contra el capital
contable, lo que se conoce como la inversin de los
accionistas). Como sabes, este indicador financiero mide el
rendimiento de la inversin neta, es decir, del capital
contable. En este indicador se relaciona comparativamente
la utilidad neta que ha generado la empresa durante un
periodo y la inversin que corresponde a los accionistas:
Capital Contable. El rendimiento sobre capital contable es
un indicador fundamental que determina en qu medida una
empresa ha generado rendimientos sobre los fondos que los
accionistas han confiado a la administracin. En este caso,
la utilidad neta obtenida en el ao equivale al 3.19% del
capital contable del empresa al 31 de diciembre del 2010,
coment Diego.
Ut. Nta. C. Cont.
10,788/338,658x100%=3.19%

Rendimiento sobre capital contable. (Porcentaje de utilidad

neta contra el activo total).

Este indicador financiero refleja la efectividad de la

administracin para obtener el mximo rendimiento sobre
inversin, la cual esta integrada por los activos totales. En
este caso, la utilidad neta del ao represent el 1.95% del
total de activos del empresa al 31 de diciembre del 2010,
finaliz Diego.

La expresin de Emilio se endureci y las preguntas

obligadas fueron:
Existir un mejor rendimiento, invirtiendo en valores de
renta fija?
Me pagar este rendimiento la tasa de inters que yo le
pago el banco?

Diego respondi: Bueno puedes olvidarte de pensar que

esto lo tenemos que solucionar hasta enero, por ahora vale
la pena que discutamos los posibles riesgos que afrontamos
con este escenario y quisiera darte mi punto de vista

5
 6

Caractersticas del entorno.

Entendiendo los resultados.

Despus de respira profundamente, Emilio sonri y dijo por

eso te invit a colaborar conmigo, necesito tu ayuda para
volver al camino correcto.

Diego contest: Entiendo tus preocupaciones Emilio, por

eso te abre el da de ayer; quisiera exponerte los riesgos y
soluciones que veo en este momento y que debemos tomar
en cuenta desde ahora. Diego argument que la pequea
utilidad de la empresa podra verse disminuida por los
siguientes motivos:

a. Si la competencia obligara a reducir precios o que el

entorno econmico obligara a reducir los mrgenes
brutos de utilidad.
b. Si concediera pequeo aumento de sueldos, adicional a
los incrementos otorgados.
c. Si fuese necesario trabajar un mayor nmero de horas
extras para compensar la disminucin de la eficiencia
productiva.
d. Si el impuesto predial, derechos por consumo de agua,
energa elctrica, prima de seguro, sufriesen un aumento
considerable.
e. Si la inflacin fuese superior a lo planeado.
f. Cualquier otra variable anloga no prevista.

Tras una hora o un poco ms, Diego intercambi comentarios

con Emilio discutiendo ampliamente las cifras y resultados, as
como la precaria situacin econmica de la empresa.

U.Neta A.Total
10,788/552,864x100%=1.95%

Ahora hablemos de las alternativas sugiri Diego,

agregando: Necesitamos implementar un plan utilidades,
como resultado de la elaboracin y aplicacin del sistema
presupuestal detallado de las operaciones del empresa.

6
 7

Mientras Diego enumeraba una serie de convincentes razones

para sustentar en por qu de los malos resultados y la
conveniencia establecer una planeacin financiera basada en
presupuestos, Emilio pensaba la empresa es demasiado
pequea, como para darme el lujo de aplicar algo tan costoso y
complicado como lo es un sistema presupuestal, revisando
nuevamente por instinto de la cifra de utilidad que reportaba el
estado de resultados proyectado.

Como si adivinara sus pensamientos, Diego argument: La

inversin que representa un sistema presupuestal, debe
justificarse slo si existe un aumento en los ingresos o en una
reduccin de los costos actuales. Si un presupuesto sencillo y
simple no logra ms que cubrir su propio costo, no debera ser
complicado, es el momento de implementarlo, agreg.

Dime, cunto sabes realmente del por qu se han obtenido

malos resultados?, pregunt Diego. Te puedo decir algunas
causas, pero nada en concreto por falta de informacin y una
planeacin financiera como la que sugieres, explic Emilio.

Fue entonces cuando Diego argument: los malos resultados

pudieron haber sido evitados si la empresa hubiese contado
con un presupuesto cuidadosamente elaborado, ya que habra
sido la gua de las operaciones del empresa, enumerando una
serie de razones, mientras Emilio tomaba nota.
a. No se haba elaborado un pronstico adecuado de las
ventas. La estimacin inicial de ventas calculadas en
forma intuitiva y sin sustento alguno, haba originado
insuficiencia en la produccin del primer trimestre y un
exceso para el segundo trimestre.
b. Durante el tercer trimestre, el nivel de ventas se mantuvo,
pero la empresa perdi oportunidades al principio,
porque no saba cul sera el comportamiento del
mercado, quedando en descubierto ya avanzado
trimestre y teniendo que trabajar horas extras dobles y
triples, lo cual fue sumamente costoso. El aumento de la
produccin no satisfizo la demanda, por lo que se
recibieron cancelaciones de pedidos por ms de 15% de
los recibidos.

7
 8

c. Las variaciones drsticas en los volmenes de

produccin, generaron capacidad ociosa, y el costo
financiero de esto afect en forma importante las
utilidades.
d. La plantilla de empleados oscil entre 50% y el 300% de
la fuerza laboral promedio, adems del tiempo extra
mencionado, el costo de capacitacin rpida del nuevo
personal fue excesivo y la productividad disminuy por
su inexperiencia.
e. En varias ocasiones se tuvieron que pedir crditos de
emergencia al banco por no haber planeado los flujos
efectivos peridicos; esto gener costos adicionales de
financiamiento debido a las tasas de inters contratadas
muy altas y por plazos aparentemente superiores a los
que realmente se necesitaban.

Emilio no supo si sonrer o enojarse por lo que estaba

escuchando, slo atin a decir Creo que necesitamos reunir
informacin mnima indispensable para estructurar un
presupuesto sencillo que incluye los objetivos que fijaremos
para el siguiente ciclo de operaciones. Por favor encrgate de
ello. En nuestra siguiente reunin de Staff, daremos a
conocer la decisin, agreg. Diego sonri triunfal y se
despidi de Emilio.

Cuerpo del caso.

Hacia una cultura de negocios.

El mircoles esa misma semana, Emilio se diriga a su equipo

de trabajo con la siguiente noticia: primero hablaremos de los
objetivos para el siguiente ao, Diego me ha presentado
informacin que necesitbamos para la fijacin de metas
mnimas, la sala de juntas se qued en silencio para escuchar
la firme voz de su director general. Quiero que tengamos un
plan de ventas que nos arroje mnimo un margen de utilidad
equivalente 18% despus de haber pagado impuestos
exclam Emilio, al tiempo que se proyectaba el documento
elaborado por Diego, donde se apreciaba que el promedio
mnimo de utilidades sobre la inversin esperada, serie de un
20%, siendo ambos indicadores el promedio de la industria.

8
 9

Seores, con base en lo anterior, les solicito proporcionar

durante los siguientes tres semanas, lo indicado en este plan
de accin, que servir para poder estructurar un presupuesto
que nos permita cumplir los objetivos que les he sealado
finaliz Emilio, cediendo la palabra Diego.

Les entregar a cada uno de ustedes el plan de accin y

requerimientos especficos para la preparacin del
presupuesto, les pido que me entreguen informacin solicitada
en lo que resta del mes de octubre, ya que mi compromiso con
Emilio es el de entregar un presupuesto con cifras preliminares
hacia finales de noviembre, concluy Diego.

La relacin informacin que les proporcion Diego en la

reunin, se resuma en lo siguiente.

a. Solicitar al departamento de ventas, que formulara y

detallara un cuidadoso pronstico de ventas, para
someterlo a la autorizacin del director general.
b. Obtener del departamento de produccin, todas las
especificaciones del producto para poder determinar con
exactitud el costo de materiales y necesidades de
materia prima.
c. Del mismo departamento de produccin, obtener toda
informacin sobre el proceso de produccin, incluyendo
tiempo de mano de obra, costos por hora de los salarios
de los obreros y los gastos indirectos de produccin.
d. Toda informacin obtenida se realizara con el director
general, as como las estimaciones de gastos de venta,
gastos de administracin y gastos financieros que l
mismo obtendra.

Con base en toda informacin recabada, deberan procedencia

formulara los planes de trabajo, basados en los presupuestos e
impuestos.

9
 10

Cierre

Un nuevo ordenamiento.

A 15 das despus de que aquella reunin Todo para el hogar

SA de CV, Diego Gonzlez reciba de Miguel Prez, director del
rea de ventas sus pronsticos trimestrales para el siguiente
ejercicio, como se detalla a continuacin:

Por otra parte, Oscar Rodrguez, director de produccin,

proporcion los siguientes datos:

10
 11

De igual forma, el Ing. Oscar Rodrguez, director de

produccin, estim los siguientes gastos indirectos de
produccin anuales:

La absorcin de gastos indirectos por departamentos es como

sigue:

Con base en su gran experiencia contable, Diego por su parte,

haba estimado ya, tanto los gastos de administracin, como
los gastos de venta en las siguientes cantidades:

11
 12

La informacin estaba lista, slo faltaba concretar algunos

datos, pero en ese momento se poda iniciar el proyecto.

Diego respir profundamente y acomodndose en su fina

corbata, se dirigi a su computadora personal y envi el
siguiente mensaje Emilio: Todo en orden, he recibido
informacin preliminar para arrancar presupuesto. Te
mantendr al tanto.

Resolucin del caso.

Debido a que un caso aislado no resulta til, se requiere

desarrollarlo en bloques armnicos de diferentes disciplinas,
en este caso, informacin de produccin, administracin,
contabilidad, finanzas y fiscal, con temas secuenciales
relacionados entre s, para finalmente establecer una mezcla
adecuada entre esta tcnica y otras tcnicas didcticas, para
efectos de administracin de la produccin.

Dentro de la planeacin, tanto tctica, estratgica, la incidencia

de los impuestos, es considerada como una de las variables
extremadamente impactantes para la generacin de utilidades
empresariales, es decir, al fisco no debe pagrsele un peso de
menos, pero tampoco es adems y mucho menos por
desconocimiento fiscal.

ste comentario se fundamenta en el hecho de que aquella

empresa que desconozca o ignore, parcial o totalmente, la
parte estratgica de los impuestos, de operacin,
administrativos, entre otros, hecho que se relaciona
ntimamente con las finanzas empresariales y por lo tanto con
la planeacin financiera, sin duda estar destinada a cerrar
sus puertas en el mundo de los negocios.

A continuacin, deben destacarse los principales aspectos y

personajes del caso propuesto, con objeto de extraer y ordenar
los hechos puntuales del caso y sintetizarlos en un marco
terico. El diagnstico de los problemas sugiere la aorta a
seguir en las alternativas de solucin y como tal se propone
con puntualidad la necesidad de incrementar una buena
planeacin.

12
 13

Es recomendable que para la resolucin del presente caso se

estructure de la siguiente manera: personajes, hechos,
diagnstico y solucin.

Planeacin Financiera basada en los Presupuestos,

Produccin y en los Impuestos

Debido a que un caso aislado no resulta til, se requiere desarrollarlo en

bloques armnicos de diferentes disciplinas, en este caso administrativas,
contables, financieras y fiscales, con temas secuenciales relacionados entre
s, para finalmente, establecer una mezcla adecuada entre esta tcnica y
otras tcnicas didcticas.

An cuando parezca ambicioso este proyecto, a continuacin se sugieren

una serie de temas, todos interrelacionados, con objeto de hacer un anlisis
del contexto empresarial mexicano, como se listan a continuacin:

1. Entorno Econmico Mexicano (Globalizacin, Tecnologa, Talento,

Informacin, Sistematizacin Computarizada, Necesidades de la
Administracin Empresarial).
2. Diferentes roles del Contador Pblico como ejecutivo de Finanzas o
bien como Director General, en cuanto a los conocimientos mnimos
que debe poseer respecto a: Planeacin Estratgica, Administracin
Financiera y Tesorera, Contralora, Contabilidad General,
Contabilidad de Costos, Administracin de Riesgos, Informtica y
Sistemas, Administracin del Factor Humano, Auditora, Ingeniera
Financiera, Indicadores de Gestin Empresarial (Operativos, de
Productividad, de Crecimiento Real, Indicadores No numricos, entre
otros).
3. Caso prctico en la elaboracin e implementacin de un
Presupuesto (ver Anexo 1)
4. Flujo de Efectivo.
5. Economic Value Added.
6. Evaluacin de Proyectos de Inversin.
7. Incidencia de los impuestos en las finanzas empresariales.
8. Objetivo financiero que se persigue con la aplicacin de los
impuestos.
9. Visin Estratgica.
10. Definicin de las estrategias financieras relacionadas con los
impuestos.
11. Fundamento legal del Derecho Fiscal Mexicano.

13
 14

12. Una estrategia relacionada con los responsables solidarios en

relacin con las actas de visitas domiciliarias y su solucin basada en
diferentes ordenamientos legales.
13. Estrategias aplicadas a la determinacin de los ingresos tanto
fiscales como no fiscales.
14. Estrategias financieras- fiscales aplicables a la determinacin de las
deducciones autorizadas.
15. Estrategias financieras- fiscales aplicables en la determinacin de las
Prdidas Fiscales.
16. Estrategias financieras- fiscales aplicables en Pagos Provisionales
17. Estrategias financieras- fiscales aplicables a pagos de Previsin
Social.
18. Relacin todo lo anterior con el Balanced Scorecard, como una
relativamente nueva filosofa empresarial exitosa a nivel mundial.

Dentro de la Planeacin, tanto Tctica como Estratgica, la incidencia de

los Impuestos, es considerada como una de las variables extremadamente
impactantes para la generacin de utilidades empresariales, es decir, al
Fisco no debe pagrsele un peso de menos, pero tampoco debiera
pagrsele un peso de ms y mucho menos por desconocimiento fiscal.

Este comentario se fundamenta en el hecho de que aquella empresa que

desconozca o ignore, parcial o totalmente, la parte estratgica de los
impuestos, hecho que se relaciona ntimamente con las Finanzas
Empresariales y consecuentemente con la Planeacin, est destinada a
cerrar sus puertas en el mundo de los negocios.

14
 15

ANEXO 1
Caso prctico en la elaboracin e implementacin de un
Presupuesto

Se puntualizan los hechos importantes de la informacin secundaria, con

objeto de que se extracten y ordenen los hechos puntuales del caso y se
sinteticen en un marco terico, que muestre de inmediato, las relaciones entre
las diferentes variables. Se sugiere que se diagnostiquen los problemas, se
encuentren las causas y consecuencias y se agrupen por orden de
importancia, para despus se planteen las diferentes alternativas de solucin,
utilizando las tcnicas adecuadas a los problemas planteados, para que
finalmente, se tome una decisin sobre la alternativa que se considere ms
viable, soportando tcnicamente su opinin profesional, todo lo anterior en una
cuartilla, utilizando la mitad superior para describir en forma esquemtica los
hechos principales del caso y la mitad inferior, dividida en dos partes iguales,
utilizando una de ellas para el diagnstico y priorizacin de los problemas y la
otra, para el planteamiento de alternativas de solucin y toma de decisiones,
anexando a esta hoja, las operaciones y clculos en caso de ser necesario.

Se proponen 6 pasos en la resolucin de un caso:

1) Descriptiva, en cuanto a definir que hizo el actor principal del caso.
2) Hipottica, establecer que debi hacer el actor principal del caso.
3) Conjentural, que hara el actor principal del caso.
4) Personal, que hara yo en este caso especfico.
5) Normativa, que debera haberse hecho.
6) De procesamiento, que debera hacerse en el contexto actual.

15
 16

PLANTEAMIENTO DEL CASO

Durante el mes de octubre del ao anterior, una empresa considerada como

PYME, requiri a su Director Financiero, le elaborara un Estado de
Resultados y un Estado de Posicin Financiera, basado en datos histricos
hasta septiembre inmediato anterior y proyectado para el mes de diciembre
de mismo ao. El Director y dueo de la empresa, recibi la siguiente
informacin:

16
 17

El dueo de la empresa, despus de estudiar las cifras anteriores, hizo

algunos clculos rpidos:

Porcentaje de Utilidad Neta contra Ventas despus de Impuestos

10,788 / 465,000 x 100% = 2.32%

17
 18

Porcentaje de Utilidad Neta contra Capital Contable (Inversin de

Accionistas)

10,788 / 338,658 x 100% = 3.19%

La pregunta que se hizo fue Existira un mejor rendimiento, invirtiendo en

valores de renta fija?

Porcentaje de Utilidad Neta contra Activo Total:

10,788 / 552,864 x 100% = 1.95%

Otra pregunta que se hizo fue: Me pagar este rendimiento, la tasa de

inters que yo le pago al Banco?

Despus de analizar estas cifras con su Contador, llegaron a la conclusin

de que con cualquier hecho, podra desaparecer su pequea utilidad, lo cual
podra suceder por alguna de las causas siguientes:

1. Si la competencia lo obligara a reducir sus precios, o que el medio

econmico le obligara a reducir los mrgenes brutos de utilidad.
2. Si conceda un pequeo aumento de sueldos, adicional a los
incrementos otorgados.
3. Si fuese necesario trabajar un mayor nmero de horas extras para
compensar la disminucin de la eficiencia productiva.
4. Si el impuesto predial, derechos por consumo de agua o energa
elctrica o las primas de seguro sufriesen un aumento considerable.
5. Si la inflacin fuera superior a lo planeado
6. Cualquier otra variable no prevista.

El Director Administrativo y el Director General discutieron ampliamente las

cifras y resultados, as como la precaria situacin econmica de la empresa,
siendo en ese momento que el Director Administrativo le sugiri que
implementase un plan de utilidades, como resultado de la elaboracin y
aplicacin de un presupuesto detallado de las operaciones de la empresa.

El Director General pens que su empresa era demasiado pequea, como para
darse el lujo de aplicar algo tan costoso y complicado como lo es un
presupuesto, apoyando lo anterior, en que segn su opinin, un proyecto como
ste, eliminara cualquier utilidad mostrada en el Estado de Resultados.

Esta idea derrotista fue refutada por el Director Administrativo, argumentando al

dueo que la inversin en un presupuesto debera justificarse slo con un
aumento en las utilidades o reduccin de los costos actuales. Si un
presupuesto sencillo y simple no lograba ms que cubrir su propio costo, no
debera ser complicado.

18
 19

Adicionalmente al argumento anterior, tambin le seal al Director General y

dueo, que algunas de las razones por las que l consideraba que se haban
obtenido malos resultados, las cuales, pudieron ser evitadas, si se hubiera
contado con un presupuesto cuidadosamente elaborado, que hubiese sido la
gua de las operaciones de la empresa ya planeadas en el mismo.

Las razones dadas al Director General fueron las siguientes:

No se haba elaborado un pronstico adecuado de las ventas. La

estimacin inicial de ventas calculadas de forma intuitiva y sin sustento
alguno, haba originado una insuficiencia en la produccin del primer
trimestre y un exceso para el segundo trimestre. Durante el tercer
trimestre, el nivel de ventas se mantuvo, pero la empresa perdi
oportunidades al principio, porque no saba cul sera el comportamiento
del mercado, quedando en descubierto ya avanzado el trimestre y
teniendo que trabajar horas extras dobles y triples, lo cual fueron
sumamente costosas. El aumento de la produccin no satisfizo la
demanda, por lo que se recibieron cancelaciones de pedidos por ms
del 15% de los recibidos.

Las variaciones drsticas en los volmenes de produccin, generaron

capacidad ociosa, y el costo financiero de este hecho afect en forma
importante a las utilidades.

La plantilla de empleados oscil entre el 50% y el 300% de la fuerza

laboral promedio, adems del tiempo extra mencionado, el costo de
capacitacin rpida del nuevo personal fue excesivo y la productividad
disminuy por su inexperiencia.

En varias ocasiones se tuvieron que pedir crditos de emergencia al

banco por no haber planeado los flujos de efectivo peridicos; esto
gener costos adicionales en el financiamiento debido a las tasas de
inters contratadas y por plazos aparentemente superiores a los que
realmente se necesitaban.

Despus de haber escuchado con atencin los comentarios anteriores, el

Director General autoriz al Director Administrativo a reunir la informacin
mnima indispensable para estructurar un presupuesto sencillo, que incluyese
los planes que el empresario tena para su negocio para el siguiente ciclo
operativo.

19
 20

Inicialmente le solicit que proporcionara sus metas mnimas a alcanzar en

utilidades, siendo stas del 18% sobre las Ventas Netas, despus de ISR;
hacindole saber que deseaba obtener un utilidad sobre la inversin, de
cuando menos el 20% despus de ISR, siendo estos indicadores el promedio
de la industria.

Con esta informacin, el Director Administrativo elabor un plan de accin para

poder estructurar por s mismo el presupuesto:

a) Solicitar al Departamento de Ventas, que formulara un detallado y

cuidadoso pronstico de ventas, para someterlo a la autorizacin del
Gerente General.

b) Obtener del Departamento de Produccin, todas las especificaciones del

producto para poder determinar con exactitud el costo de materiales y
necesidad de materia prima.

c) Del mismo Departamento de Produccin, obtener toda la informacin

sobre el proceso de produccin, incluyendo tiempo de mano de obra,
costos por hora de los salarios de los obreros y los gastos indirectos de
produccin.

d) De toda la informacin obtenida, se revisara con el Director General, as

como las estimaciones de los Gastos de Venta, Gastos de
Administracin y los Gastos Financieros que l mismo obtendra.

Al observar el plan de accin planteado, el Director General estuvo de acuerdo

con el Director Administrativo, comentndole que pareca razonable, tanto el
procedimiento, como en la forma de llevarlo a cabo, ya que el costo previsto
para su elaboracin, no pareca ser excesivo, decidiendo ponerlo a prueba
durante el siguiente ejercicio.

La fecha programada para entregar dicho presupuesto con cifras preliminares

era hacia finales de noviembre del 200X.

Una vez establecido lo anterior, el Director de Administracin requiri y recibi

de la Direccin de Ventas sus pronsticos trimestrales, para el siguiente
ejercicio, como se detalla a continuacin:

20
 21

Por otra parte, el Director de Administracin recibi del Director de Produccin

los siguientes datos:

Del mismo modo, el Director de Produccin, hizo una estimacin de los

Gastos Indirectos de Fabricacin anuales, como se detalla a continuacin:

21
 22

Debido a la gran experiencia del Director de Administracin, llev a cabo su

propia estimacin, tanto de los Gastos de Administracin, como la de los
Gastos de Venta, como se muestra a continuacin:

Con base en la informacin recabada, debera procederse a formular los

planes de trabajo, basados en los siguientes anexos:

22
 23

ANEXO I Pronstico de Ventas Trimestral, en unidades y en

importes.
ANEXO II Produccin Presupuestada por trimestres en unidades.
ANEXO III Presupuesto de requerimientos de Materia Prima por
Trimestres en unidades.
ANEXO IV Presupuesto de compra de materiales por trimestres en
Unidades e importes.
ANEXO V Presupuesto de Mano de Obra Directa por Trimestres,
en horas y en importe.
ANEXO VI Presupuesto de Gastos Indirectos de Produccin por
trimestre, en importe y tasa de participacin.
ANEXO VII Presupuesto de Inventario de Materias Primas anual,
en unidades y valores.
ANEXO VIII Presupuesto de inventario final de Productos Terminados
Anual, tanto en unidades como en valores.
ANEXO IX Presupuesto de Gastos de Operacin anual, en valores.
ANEXO X Presupuesto de Costo de Ventas Anual, en valores.
ANEXO XI Presupuesto de Flujo de Efectivo, por trimestres.
ANEXO XII Estado de Resultados Proforma anual.
ANEXO XIII Estado de Posicin Financiera Proforma anual.

Posteriormente, debera formularse un Estado de Posicin Financiera

Proforma al 31 de diciembre del ao 200X, as como un Estado de
Resultados Proforma, por el perodo comprendido del 1 de enero al 31
diciembre del ao 200X

Acto seguido, tendra que elaborarse un Control Presupuestal, para estar en

posicin de comparar oportuna y sistemticamente, los resultados de
operacin real del negocio, versus los presupuestos elaborados,
determinando las variaciones e investigndolas para procede a efectuar los
ajustes correspondientes, analizando individualmente cada partida contable,
y explicando si dichas variaciones fueron originadas por desviaciones a las
polticas empresariales establecidas, o bien, fueron causadas por hechos
fortuitos aislados, dando una explicacin en cada caso.

La actividad anterior servira como base para tomar las medidas correctivas
correspondientes y de esta manera generar las utilidades tanto deseadas.

En adicin a lo comentado anteriormente se revisara la poltica impositiva

seguida por la empresa y en su caso implementar las estrategias
fiscales-financieras apropiadas, para generar utilidades adicionales.

23
 24

Despus de haber estos clculos, el Director de Finanzas recab

informacin relevante, que fue la siguiente:

a) La empresa produce los dos tipos de productos para tener los

inventarios suficientes y comercializarlos conforme van recibindose los
pedidos respectivos de sus clientes.

El inventario de artculos terminados al iniciar el perodo del

presupuesto, al 1 de enero del 200X, estaba pronosticado como a
continuacin se indica:

Producto 1 6,000 unidades

Producto 2 6,000 unidades

El director de produccin inform al director de finanzas, que de acuerdo

a su experiencia, esperaba tener una existencia de artculos terminados
al finalizar el perodo, a diciembre del ao 200X, mencionando que lo
ptimo sera que el inventario final de productos terminados al cierre de
cada uno de los primeros tres trimestres, fuese igual a la cuarta parte de
las ventas pronosticadas para el siguiente trimestre, en cada producto.
Por tanto los artculos terminados al finalizar el perodo, fue como sigue:

Producto 1 12,000 unidades

Producto 2 3,000 unidades

b) Indic que estimaba tener los siguientes materiales en existencia al 1

de enero del ao 200X:

Material A 12,000 unidades

Material B 3,000 unidades
Material C 9,000 unidades

Las compras fueron planeadas para mantener siempre una quinta parte
del material pronosticado para utilizar en el siguiente trimestre, al trmino
de los primeros tres trimestres. Al 31 de diciembre del ao 200X
pronostic tener la siguiente existencia:

Material A 9,600 unidades

Material B 3,600 unidades
Material C 7,800 unidades

Adicionalmente, se estim que el Inventario Final por Material sera de la

siguiente manera:

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M ATE R I AL
Trimestre No. A B C
1 15,600 4,650 12,450
2 18,750 6,450 15,825
3 10,950 3,000 8,475
4 9,600 3,600 7,800

La Produccin requerida sera como se analiza a continuacin

PRODUCCIN REQUERIDA
Trimestre No. A B C
1 25,500 1,500 14,250
2 78,000 23,350 62,250
3 93,750 32,250 79,125
4 54,750 15,000 42,375

c) Por lo que toca a los inventarios de produccin en proceso se prevea se

mantuvieran constantes, para que el nmero de unidades en proceso de
produccin al final de cualquier trimestre no debera ser de importancia y
no se estimaba que hubiese cambios respecto al valor presentado en el
Estado de Posicin Financiera al 31 de diciembre del ao anterior al ao
200X.
d) Con base al presupuesto de produccin, la Mano de Obra Directa se
pronosticara en forma trimestral y este importe podra tener variaciones
con respecto a lo presupuestado. Se consideraba, de acuerdo a la
experiencia previa, los Gastos Indirectos de Produccin se erogasen en
importes iguales cada uno de los trimestres, mismo que seran fijos. Y
todos los gastos de Mano de Obra Directa y los pagos en efectivo de
algunos gastos indirectos seran pagados en el propio trimestre en que
se presentaran.
e) La Depreciacin sobre las Propiedades, Planta y Equipo correspondan
a un 10% del costo de adquisicin y en la aplicacin del boletn B-10
(Reconocimiento de la inflacin y consecuencia la reexpresin de los
Estados Financieros) de un 50% adicional sobre su valor de adquisicin,
con una depreciacin en lnea recta del 10% sobre este importe, pero no
deducible para efectos de ISR. El cargo a resultados se hara a partir del
siguiente ejercicio fiscal en que se llevara a cabo la actualizacin del
B10. Debido a lo anterior, el resultado del presupuesto, el ao 200x
debera ser el primer ao en que se actualizaran los valores histricos
de los Activos Fijos.
f) Los Gastos de Operacin seran incurridos en cantidades iguales cada
trimestre y seran liquidados en efectivo en el propio trimestre en que se
incurrieran.
g) En cuanto a las Cuentas por Cobrar, normalmente solo se llegaba a
cobrar el 40% en el propio trimestre en que las ventas eran generadas y
el restante 60% se cobraban en el siguiente trimestre.

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h) El Director General ya haba aprobado algunos proyectos de compra de

equipo de produccin, de los cuales no se estimaba ninguna
depreciacin durante el ao 200X, mismos que seran pagados en
efectivo como se desglosa a continuacin:

Primer Trimestre 60,000.00

Segundo Trimestre 30,000.00
Tercer Trimestre 21,000.00
Cuarto Trimestre 45,000.00
Total 156,000.00

I) Los impuestos acumulados sobre utilidades para el ao 200X se

pagaran trimestralmente en la misma cantidad, considerando el 32%
de ISR y 10% de PTU para el ao 200X.
i) En Tesorera, la empresa contaba con una lnea de crdito abierta con
Banamex al 20% anual para poder pagar sus compromisos, como lo era
pagar sus compras de materia prima y financiar sus cuentas por cobrar
por el perodo de espera de pago de los clientes. Todos los prstamos
se le otorgaban en mltiplos de 1,000.00 y podan disponerse de ellos al
inicio del trimestre en que eran necesitados. Consecuentemente el pago
de intereses bancarios se hara en efectivo al trmino del trimestre del
pago del prstamo, con base en el saldo insoluto desde la fecha del
prstamo o bien del ltimo abono. Por otra parte la empresa quera tener
un mnimo de 1,000.00 en efectivo constantemente.
j) Los pasivos a diciembre del ao anterior al ao 200X se pagaban en
importes guales durante el siguiente ao o sea en el 200X.
k) Las compras a proveedores durante el ao 200X se pagaran al final de
cada trimestre en efectivo.

Con toda la informacin obtenida, el Director de Finanzas, comenz a

efectuar sus clculos en base a los anexos requeridos:

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