Qu hace a un lder?

por Daniel Goleman

Octubre 2004
Reimpresin r0401h-e
 Daniel Goleman fue el primero en presentar el trmino inteligencia emocio-
nal a un pblico amplio en su libro homnimo de 1995. Tambin fue el primero
en aplicar este concepto a los negocios en su artculo publicado en HBR en 1998,
que reproducimos a continuacin. En una investigacin realizada entre casi
200 grandes empresas globales, Goleman descubri que, si bien las cualidades
asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, rmeza, determina-
cin y visin) son necesarias para el xito, son insucientes. Los lderes verda-
deramente efectivos tambin se distinguen por un alto grado de inteligencia
emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, la
empata y las habilidades sociales.
Estas cualidades pueden sonar blandas y poco profesionales, pero Goleman
estableci relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empre-
sariales cuanticables. Aunque la relevancia de la inteligencia emocional para
los negocios ha generado debates durante los ltimos seis aos, el artculo
de Goleman sigue siendo una referencia denitiva sobre la materia. Entrega
una descripcin de cada componente de la inteligencia emocional y ofrece una
discusin detallada sobre cmo reconocerla en lderes potenciales, cmo y por
qu se relaciona con el desempeo y de qu forma se puede aprender.

Qu hace a un lder?
por Daniel Goleman

T
El coeciente
intelectual y las
destrezas tcnicas
son importantes,
pero la inteligencia
emocional es la
condicin sine qua
non del liderazgo.
oda la gente de negocios co-
noce la historia de algn ejecu-
tivo altamente inteligente y pre-
parado que asumi una posicin de
liderazgo y fracas. Y tambin conoce el
caso de alguien con slidos, aunque no
extraordinarios, conocimientos intelec-
tuales y tcnicos que asumi un puesto
similar y lleg muy alto.
Ancdotas de este tipo sostienen la
creencia generalizada de que identicar
a individuos que tienen lo que hay
que tener para ser lderes es ms un
arte que una ciencia. Despus de todo,
los estilos personales de lderes sobresa-
lientes varan: algunos son moderados
y analticos, otros vociferan sus procla-
mas desde la cima de la montaa. Igual-
mente importante, cada situacin re-
quiere diferentes tipos de lderes. La
mayora de las fusiones necesita un ne-
gociador sensible al mando, mientras
que muchos procesos de cambio requie-
ren una autoridad ms enrgica.
No obstante, he descubierto que los
lderes ms efectivos se parecen en
algo fundamental: todos tienen un alto
grado de lo que se conoce como inte-
ligencia emocional. No es que el coe-
ciente intelectual y las destrezas tcni-
cas sean irrelevantes. Son importantes,
pero como aptitudes de umbral; es
decir, son los requisitos bsicos para
puestos ejecutivos. Pero mi investiga-
cin, junto con otros estudios recien-
tes, muestra claramente que la inteli-
gencia emocional es la condicin sine
qua non del liderazgo. Sin ella, una per-
sona puede tener la mejor preparacin
del mundo, una mente incisiva y anal-

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tica, y un innito surtido de ideas inte-
ligentes, pero aun as no ser un buen
lder.
A lo largo del ao pasado, mis colegas
y yo analizamos cmo funciona la in-
teligencia emocional en el trabajo. Exa-
minamos la relacin entre inteligencia
emocional y desempeo ecaz, espe-
cialmente en los lderes. Y observamos
cmo se maniesta la inteligencia emo-
cional en el trabajo. Por ejemplo, cmo
se puede saber si alguien tiene una in-
teligencia emocional alta? Cmo se
puede detectar en uno mismo? En las si-
guientes pginas ahondaremos en estas
cuestiones, analizando uno por uno
cada componente de la inteligencia
emocional: autoconciencia, autorregu-
lacin, motivacin, empata y habilida-
des sociales.
Evaluando la inteligencia
emocional
La mayora de las grandes empresas
ha contratado psiclogos profesionales
para desarrollar lo que se conoce como
modelos de competencia, que les ayu-
den a identicar, formar y promover es-
trellas potenciales en el rmamento del
liderazgo. Los psiclogos tambin han
desarrollado modelos similares para
puestos de menor responsabilidad. En
los ltimos aos he analizado los mo-
delos de competencia de 188 empresas,
la mayora grandes y globales como
Lucent Technologies, British Airways y
Credit Suisse, por nombrar algunas.
Al realizar el proyecto, mi objetivo
era determinar qu capacidades perso-
nales favorecan un desempeo sobre-
saliente en esas organizaciones, y hasta
qu punto lo favorecan. Agrup las ca-
pacidades en tres categoras: destrezas
puramente tcnicas, como contabilidad
y planicacin de negocios; habilida-
des cognitivas, como razonamiento ana-
ltico, y aquellas que reejan inteligen-
cia emocional, tales como la capacidad
para trabajar con otros y la efectividad
para liderar el cambio.
DANIEL BAXTER
Para crear algunos de los modelos de
competencia, los psiclogos pidieron a la
alta gerencia de las empresas que identi-
enero 2004
cara las capacidades que caracterizaban
a los lderes ms destacados de la orga-
nizacin. Para otros modelos, utilizaron
criterios objetivos, como la rentabilidad
de una divisin, para distinguir a los l-
deres estrella de los promedio en los es-
calafones ms altos de la organizacin.
Posteriormente, a esas personas se las
entrevistaba y examinaba con detalle y
se comparaban sus capacidades. El pro-
ceso daba como resultado listas con los
ingredientes necesarios para tener lde-
res altamente efectivos. Las listas con-
tenan entre siete a 15 elementos, tales
como iniciativa y visin estratgica.
Al analizar todos estos datos encon-
tr resultados sorprendentes. Efectiva-
mente, el intelecto era un factor clave
en el desempeo sobresaliente. Y las
habilidades cognitivas, como pensar de
manera global y la visin a largo plazo,
eran especialmente importantes. Pero
cuando calcul la proporcin de des-
trezas tcnicas, coeciente intelectual
e inteligencia emocional como ingre-
dientes de un desempeo excelente, la
inteligencia emocional result ser dos
veces ms importante que el resto para
empleos a cualquier nivel.
Es ms, mi anlisis revel que la in-
teligencia emocional desempea un
papel cada vez ms importante en los
niveles superiores de la organizacin,
donde las diferencias en destrezas tc-
nicas son insignicantes. En otras pa-
labras, cuanto ms alto sea el puesto
de un profesional estrella, ms se podr
atribuir su ecacia a sus capacidades de
Q u hace a un lder?
inteligencia emocional. Cuando en los
puestos superiores de liderazgo com-
par a los profesionales estrella con
aquellos promedio, casi 90% de la dife-
rencia en sus perles se poda atribuir a
factores de inteligencia emocional, ms
que a habilidades cognitivas.
Otros investigadores han conrmado
que la inteligencia emocional no slo
distingue a los lderes sobresalientes,
sino que se puede relacionar con el alto
desempeo. Los hallazgos del fallecido
David McClelland, el prestigioso inves-
tigador en comportamiento humano y
organizacional, son un buen ejemplo.
En un estudio de 1996 sobre una em-
presa global de alimentos y bebidas, Mc-
Clelland detect que cuando los ejecuti-
vos ms altos tenan una masa crtica de
capacidades de inteligencia emocional,
sus divisiones superaban los objetivos
anuales de ingresos en un 20%. Mien-
tras tanto, los lderes de divisin que
carecan de esa masa crtica no alcan-
zaban los objetivos en casi la misma
proporcin. Los descubrimientos de
McClelland se aplicaban, curiosamente,
tanto a las divisiones en Estados Unidos
como en Asia y en Europa.
En resumen, las cifras nos empiezan
a convencer de la relacin entre el xito
de una empresa y la inteligencia emo-
cional de sus lderes. Y, lo que es igual-
mente importante, las investigaciones
nos estn demostrando que, si se lo
plantean correctamente, las personas
pueden desarrollar su inteligencia emo-
cional (ver recuadro Se puede apren-
der la inteligencia emocional?).
La autoconciencia
La autoconciencia es el ingrediente pri-
mordial de la inteligencia emocional,
algo que cobra sentido si se tiene en
cuenta que hace miles de aos el orcu-
lo de Delfos aconsejaba concete a ti
mismo. Autoconciencia signica tener
una profunda comprensin de las emo-
ciones, fortalezas, debilidades, necesi-
dades y motivaciones propias. Las per-
sonas que poseen un fuerte grado de
autoconciencia no son ni extremada-
mente crticas ni conadas en exceso.
3
 Q u h a ce a u n l d e r?
Ms bien, son honestas consigo mismas
y con los dems.
Quienes tienen un alto grado de auto-
conciencia saben cmo sus sentimien-
tos los afectan a ellos, a otras personas
y a su desempeo en el trabajo. Por lo
tanto, alguien que tiene conciencia de
s mismo y que sabe que los plazos de
entrega muy ajustados sacan a relucir lo
peor de su persona, procura planicar
su tiempo con cuidado y hacer su tra-
bajo con antelacin. Otra persona con
una alta autoconciencia podr trabajar
con clientes muy exigentes; entender
el impacto del cliente en su humor y las
verdaderas razones de su frustracin.
Sus demandas triviales nos apartan del
verdadero trabajo, razonara e ira un
paso ms all para transformar su enojo
en algo constructivo.
La autoconciencia incluye la com-
prensin de los valores y objetivos indi-
viduales. Alguien que tiene conciencia
de s mismo sabe hacia dnde se dirige
y por qu. Ser capaz, por ejemplo, de
rechazar con conviccin una oferta la-
boral tentadora en lo econmico, pero
que no encaja con sus principios u ob-
jetivos de largo plazo. Una persona
que carece de autoconciencia tiende a
tomar decisiones que pasan a llevar va-
lores ocultos y por ende ocasionan di-
lemas internos. La cantidad de dinero
se vea bien, as que rm, puede decir
alguien despus de estar dos aos en un
puesto, pero el trabajo es tan insigni-
cante que siempre estoy aburrido. Las
decisiones de las personas que tienen
conciencia de s mismas calzan con sus
valores y, en consecuencia, a menudo
opinan que su trabajo es vigorizante.
Daniel Goleman es el autor de La in-
teligencia emocional (Vergara, 1996) y
coautor de El lder resonante crea ms
(Plaza & Janes, 2002). Es el copresidente
del Consortium for Research on Emotio-
nal Intelligence in Organizations, con
sede en la Graduate School of Applied
and Professional Psychology de Rutgers
University, en Piscataway, New Jersey. Se
le puede contactar en Daniel.Goleman
@verizon.net.
4 harvard business review
Se puede aprender la inteligencia emocional?
Durante dcadas se ha venido debatiendo si los lderes nacen o
se hacen. Lo mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia
emocional. Las personas nacen con ciertos niveles de empata,
por ejemplo, o los adquieren como resultado de sus experiencias
de vida? La respuesta es que ambas alternativas estn en lo
cierto. Hay investigaciones cientcas que sugieren la existencia
de un componente gentico en la inteligencia emocional. Estu-
dios psicolgicos sostienen que la crianza tambin desempea
un rol. Quizs nunca se sepa cunto corresponde a cada cual,
pero la investigacin y la prctica demuestran claramente que la
inteligencia emocional se puede aprender.
Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con
los aos. Hay una antigua palabra para describir este fenmeno:
madurez. Pero incluso con la madurez, algunas personas todava
necesitan entrenarse para mejorar su inteligencia emocional. La-
mentablemente, demasiados programas de entrenamiento que
tratan de construir capacidad de liderazgo (incluida la inteligencia
emocional) son una prdida de tiempo y de dinero. El problema es
simple: se centran en la parte incorrecta del cerebro.
La inteligencia emocional nace principalmente en los neuro-
transmisores del sistema lmbico del cerebro, que controla los
sentimientos, los impulsos y los estmulos. Las investigaciones
indican que el sistema lmbico aprende mejor mediante la moti-
vacin, la prctica prolongada y la retroalimentacin. Comprese
con el tipo de aprendizaje que se produce en el neocortex, que
controla la capacidad analtica y tcnica. El neocortex se encarga
de los conceptos y de la lgica. Es la parte del cerebro que deduce
cmo usar una computadora o hacer una llamada de ventas con
slo leer un libro. No resulta sorprendente (aunque sea errneo)
que tambin sea la parte del cerebro sobre la que se centran la
mayor parte de los programas de entrenamiento para mejorar
Cmo se puede reconocer la auto- das por departamentos. Sin que se lo pi-
conciencia? Por encima de todo, se deja diese su equipo o su jefe, ella les ofreci
ver como sinceridad y capacidad para una explicacin: Me cuesta ponerme
autoevaluarse de manera realista. Las detrs del lanzamiento de este servi-
personas con una alta autoconciencia cio, admiti, porque yo en realidad
pueden hablar acertada y abiertamente quera dirigir el proyecto y no fui se-
(aunque no necesariamente de forma leccionada. Tengan paciencia conmigo
efusiva o confesional) sobre sus emo- mientras acepto la situacin. La ejecu-
ciones y el impacto que tienen en su tra- tiva efectivamente examin sus senti-
bajo. Por ejemplo, conozco a una ejecu- mientos, y una semana ms tarde res-
tiva que vea con escepticismo un nuevo paldaba por completo el servicio.
servicio de atencin personalizada que Este tipo de autoconciencia se mani-
estaba a punto de introducir su em- esta frecuentemente en el proceso de
presa, una importante cadena de tien- contratacin. Pregunte a un candidato
 Q u hace a un lder?

la inteligencia emocional. Mi investigacin con el Consortium
for Research on Emotional Intelligence in Organizations ha
demostrado que, en efecto, cuando dichos programas siguen
un planteamiento neocortical, pueden tener incluso un impacto
negativo en el desempeo laboral de las personas.
Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones
deben revisar sus programas de entrenamiento para incluir el
sistema lmbico. Deben ayudar a las personas a romper con
viejos hbitos de comportamiento y establecer otros nuevos.
Eso no slo lleva ms tiempo que los programas de entrena-
miento convencionales, sino que requiere un planteamiento
personalizado.
Imagine a una ejecutiva que, segn sus compaeros, tiene
poca empata. Parte de ese dcit se reeja en su incapacidad consciente situaciones reales para practicar el escuchar ideas
para escuchar, en que interrumpe a las personas y en que no
presta real atencin a lo que dicen. Para arreglar el problema, la
ejecutiva necesita una motivacin para cambiar, y despus nece-
sita prctica y feedback del resto de la empresa. Un compaero
o monitor podra ser el encargado de avisarle cuando note que
no est escuchando a otros. Entonces, ella tendra que empezar
de nuevo y dar una mejor respuesta, es decir, demostrar su
capacidad para absorber lo que dicen los dems. Tambin se le
podra inducir a observar a otros ejecutivos que saben escuchar
y a tratar de repetir su comportamiento.
Con persistencia y prctica, el proceso puede producir resulta-
dos duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que busc
mejorar su empata; en concreto, su capacidad para interpretar
las reacciones de las personas y captar sus puntos de vista. Antes
de acometer su misin, sus empleados le tenan terror. La gente
llegaba al punto de ocultarle las malas noticias. Naturalmente, se
qued estupefacto cuando se enter de esto. Se fue a casa y se lo
dijo a su familia, que tan slo conrm lo que haba escuchado
en el trabajo: cuando sus opiniones en cualquier materia no
coincidan con las suyas, ellos tambin le tenan miedo.
El ejecutivo busc la ayuda de un monitor y comenz a
trabajar en el mejoramiento de su empata, a travs de prctica
y feedback. Su primer paso fue irse de vacaciones a un pas cuyo
idioma desconoca. En el extranjero, estudi su reaccin ante lo
desconocido y su nivel de franqueza hacia personas distintas
a l. De regreso a casa, ms humilde luego de su semana
fuera, el ejecutivo pidi a su monitor que lo siguiera y vigilara
durante algunas partes del da, varias veces a la semana, y
que le comentase cmo trataba a las personas con puntos de
vista nuevos o diferentes. Al mismo tiempo, utiliz de forma
diferentes a las suyas. Finalmente, hizo que se grabasen en
video sus reuniones y pidi a quienes trabajaban con l --y
para l-- que evaluaran su capacidad para reconocer y entender
los sentimientos de los dems. Tard varios meses, pero la
inteligencia emocional del ejecutivo nalmente aument, y la
mejora se reej en su desempeo general en el trabajo.
Es importante subrayar que no se puede desarrollar la inte-
ligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo compro-
metido. No sirve asistir a un breve seminario, y tampoco vale
comprar un manual de instrucciones. Aprender a tener empata
(interiorizarlo como una respuesta natural a las personas) es
mucho ms difcil que convertirse en un experto del anlisis
regresivo. Pero se puede conseguir. Jams se consigui nada
grande sin entusiasmo, escribi Ralph Waldo Emerson. Si su
objetivo es convertirse en un verdadero lder, estas palabras
pueden servirle como gua en sus esfuerzos para desarrollar una
alta inteligencia emocional.

por una ocasin en la que se dej lle-
var por sus sentimientos e hizo algo que
despus lament. Los candidatos que
tienen conciencia de s mismos son sin-
ceros en admitir el fracaso, y a menudo
relatan sus ancdotas con una sonrisa.
Una de las marcas distintivas de la au-
toconciencia es la capacidad de rerse
de uno mismo.
La autoconciencia tambin se puede
identicar durante las evaluaciones de
desempeo. Las personas que tienen
conciencia de s mismas saben (y ha-
blan de ello sin problemas) cules son
sus fortalezas y sus debilidades, y a me-
nudo demuestran una sed de crtica
constructiva. Por el contrario, las perso-
nas con baja autoconciencia interpre-
tan el mensaje de que necesitan mejo-
rar como una amenaza o una seal de
fracaso.
Las personas autoconscientes tam-
bin se distinguen por la conanza que
tienen en s mismas. Comprenden muy
bien cules son sus limitaciones y es
poco probable que, por ejemplo, se cuel-
guen la soga al cuello sobreexigindose
en sus proyectos o tareas. Adems, saben
cundo pedir ayuda. Y los riesgos que
asumen en el trabajo son calculados; no
demandarn desafos que saben que no
podrn manejar por completo. Juegan a
la medida de sus posibilidades.
Considere el caso de una empleada
de nivel medio que fue invitada a par-
ticipar en una reunin estratgica con
altos ejecutivos de su empresa. Aunque
era la persona de menor jerarqua en la
sala, no se qued callada, escuchando
anonadada o temerosa. Se saba con ca-
pacidad para pensar con lgica y con la
habilidad para presentar ideas de forma

enero 2004 5
 Q u ha ce a un l d er?
persuasiva, e hizo sugerencias convin-
centes sobre la estrategia de la empresa.
Al mismo tiempo, su grado de autocon-
ciencia evit que se adentrase en terri-
torios en los que era consciente de sus
debilidades.
Pese al valor de tener en la nmina
a personas que tienen conciencia de si
mismas, mi investigacin indica que los
altos ejecutivos no otorgan a esa cua-
lidad el crdito que se merece cuando
buscan a posibles lderes. Muchos eje-
cutivos creen que la franqueza en los
sentimientos es de los debiluchos y fa-
llan al momento de mostrar respeto por
aquellos empleados que admiten abier-
tamente sus puntos dbiles. A tales per-
sonas se las descarta demasiado rpido
por no ser lo sucientemente duras preguntas, reunira al equipo, expon-
para el liderazgo.
En realidad es todo lo contrario. En
primer lugar, generalmente las perso-
nas admiran y respetan la franqueza. Es
ms, a los lderes se les exige constan-
temente que tomen decisiones que re-
quieren una valoracin franca de todas
las capacidades (las propias y las de los
dems). Tenemos experiencia geren-
cial para adquirir un competidor? Po-
demos lanzar un producto nuevo en
seis meses? Las personas que se eva-
lan honestamente (es decir, las auto-
conscientes) estn bien preparadas para
hacer lo mismo por las organizaciones
que dirigen.
La autorregulacin
Los impulsos biolgicos dirigen nuestras
emociones. No nos podemos librar de
ellos, pero podemos hacer bastante por
controlarlos. La autorregulacin, que es
como una constante conversacin inte-
rior, es el componente de la inteligen-
cia emocional que nos libera de ser pri-
sioneros de nuestros sentimientos. Las
personas inmersas en tal conversacin
tienen malos estados de nimo e impul-
sos emocionales como todos los dems,
pero hallan formas para controlarlos e
incluso canalizarlos de manera til.
Imagine a un ejecutivo que acaba de
ver a uno de sus equipos presentar de
manera desastrosa un anlisis al con-
6 harvard business review
sejo de administracin. En su abati-
miento posterior, el ejecutivo podra
sentir el impulso de golpear la mesa de
rabia o tirar una silla. Podra levantarse
de un salto para increpar a su equipo, o
mantener un sombro silencio y lanzar
a todos una mirada amenazadora antes
de marcharse enfurecido.
Pero si tiene el don de la autorregu-
lacin, adoptara una actitud diferente.
Escogera sus palabras con cuidado, ad-
mitiendo la pobre actuacin del equipo
sin adelantar ningn juicio apresurado.
Luego se retirara para considerar las
razones del fracaso. Son personales?
Falta de esfuerzo? Hay algn fac-
tor atenuante? Cul fue su papel en
la debacle? Despus de analizar estas
dra las consecuencias del inci-
dente y expresara su opinin
al respecto. Acto seguido
presentara su anlisis
de la situacin y una
solucin previamente
meditada.
Por qu es tan im-
portante la autorregu-
lacin en los lderes?
Ante todo, las personas
que dominan sus senti-
mientos e impulsos (es
decir, las personas que son
razonables) son capaces de
crear un clima de conanza
y de justicia. En ambientes as,
la poltica y las rencillas se reducen drs-
ticamente y la productividad es alta. Las
personas con talento acuden en tropel
a la organizacin y no sienten la tenta-
cin de marcharse. La autorregulacin
tiene un efecto de chorreo. Nadie quiere
ser sealado como un histrico cuando
el jefe es conocido por su tranquilidad.
Cuantos menos malos humores haya en
la cpula, menos habr tambin a lo
largo de la organizacin.
Segundo, la autorregulacin es im-
portante por razones de competitivi-
dad. Todo el mundo sabe que en los
negocios de hoy predominan la ambi-
gedad y el cambio. Las empresas se fu-
sionan y se dividen con frecuencia. La
tecnologa transforma el trabajo a un
ritmo vertiginoso. Las personas que do-
minan sus emociones son capaces de
correr junto a los cambios. Cuando se
anuncia un nuevo programa no entran
en pnico; todo lo contrario, son capa-
ces de evitar los juicios, buscan informa-
cin y escuchan las explicaciones de los
ejecutivos sobre el nuevo programa. A
medida que la iniciativa progresa, estas
personas pueden avanzar con ella.
Algunas veces, incluso lideran el
avance. Considere el caso de una eje-
cutiva en una gran empresa manufac-
turera. Durante cinco aos, al igual que
sus compaeros, haba usado cierto pro-
grama de software. El programa condi-
cionaba su forma de recopilar datos y de
pensar en la estrategia de negocios. Un
da, los altos ejecutivos anunciaron
la instalacin de un nuevo
software que cambiara
radicalmente la forma
de recoger y anali-
zar la informacin.
Muchos empleados
se quejaron amarga-
mente sobre lo perju-
dicial del cambio, pero
ella sigui meditando
sobre los motivos de
la innovacin hasta
convencerse de su po-
tencial para mejorar el
desempeo. Acudi con
inters a las sesiones de capa-
citacin (algunos de sus compaeros se
negaron a ir) y nalmente fue ascendida
para hacerse cargo de varias divisiones,
en parte porque utiliz ecazmente la
nueva tecnologa.
Quiero recalcar an ms la importan-
cia de la autorregulacin en el liderazgo
para plantear que refuerza la integri-
dad, algo que no slo es una virtud per-
sonal, sino tambin una fortaleza orga-
nizacional. Muchas de las situaciones
negativas que ocurren en las empresas
son consecuencia de comportamientos
impulsivos. Raramente las personas pla-
nean exagerar las utilidades, abultar
articialmente las cuentas de gastos,
meter la mano en la caja o abusar del
 Q u h a ce a u n l d e r?
poder con nes egostas. Pero, si se pre-
senta una oportunidad, las personas
con escaso control de sus impulsos sim-
plemente dicen s.
En contraste, considere el compor-
tamiento de un alto ejecutivo de una
empresa grande de alimentos. Era un
empleado escrupulosamente honesto
en sus negociaciones con los distribui-
dores locales. Tena por costumbre ex-
hibir su estructura de costos en deta-
lle, lo que permita a sus distribuidores
hacerse una idea realista de los precios
de la empresa. Este planteamiento sig- empresa ms que cualquier otra ga-
nicaba que el ejecutivo no siempre nancia nanciera a corto plazo.
tena mucho margen de negociacin. Las seales de autorregulacin emo-
En ocasiones, senta el impulso de au- cional, por lo tanto, son fciles de ver:
mentar las utilidades reteniendo infor- propensin a la reexin y la contem-
macin sobre los costos de la empresa. placin; comodidad con la ambigedad
Pero rechazaba la tentacin; crea que, y con el cambio; e integridad, la capaci-
a largo plazo, sera ms sensato com- dad de decir que no a los deseos impul-
batirla. Su autorregulacin emocional sivos.
fue nalmente recompensada con re- Al igual que la autoconciencia, la au-
laciones fuertes y duraderas con los torregulacin suele no ser valorada en
distribuidores, lo que beneciaba a la su justa medida. A las personas que pue-
Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo
Denicin
Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los estados de
nimo, emociones e impulsos propios, as como su
efecto sobre los dems
Capacidad para controlar o redirigir los impulsos
Autorregulacin negativos o el mal humor
Propensin a no tomar decisiones apresuradas, a
pensar antes de actuar
Pasin por trabajar por razones que van ms all
Motivacin del dinero o el estatus
Tendencia a luchar por los objetivos con energa
y persistencia
Aptitud para entender el maquillaje emocional
Empata de otras personas
Habilidad para tratar a las personas en funcin
de sus reacciones emocionales
Competencia en el manejo de relaciones y la
Habilidades creacin de redes sociales
sociales Capacidad para encontrar puntos comunes y
estrechar lazos
7 harvard business review
den dominar sus emociones se las per-
cibe a veces como seres impasibles, y
sus maduradas respuestas se interpre-
tan como carentes de pasin. A aquellos
de temperamentos vehementes se les
tilda a menudo de lderes clsicos, y
sus arrebatos son considerados signos
de carisma y poder. Pero cuando llegan
a la cima, su impulsividad muchas veces
les perjudica. En mi investigacin, las
manifestaciones extremas de emocio-
nes negativas nunca han surgido como
motor del buen liderazgo.
La motivacin
Si hay un rasgo que comparten virtual-
mente todos los lderes ecaces, es la
motivacin. Se sienten impulsados a
obtener logros ms all de las expecta-
tivas (de las propias y de los dems). La
palabra clave es lograr. A muchas perso-
nas les motivan factores externos, tales
como un buen salario o el estatus que
implica un ttulo imponente o formar
parte de una empresa de prestigio. Por
Caractersticas
Conanza en s mismo
Valoracin realista de s mismo
Capacidad de rerse de s mismo
Conabilidad e integridad
Comodidad con la ambigedad
Apertura al cambio
Fuerte orientacin al logro
Optimismo, incluso frente a la adversidad
Compromiso con la organizacin
Destreza en formar y retener el talento
Sensibilidad intercultural
Servicio a clientes y consumidores
Ecacia en liderar cambios
Capacidad de persuasin
Pericia en crear y liderar equipos

el contrario, a las personas con poten-
cial para el liderazgo les motiva un pro-
fundo deseo interno de lograr el xito
por el simple hecho de lograrlo.
Si est buscando lderes, cmo puede cado. Conozco a un gerente nanciero
identicar a personas a quienes les mo-
tive el afn de logro en vez de las re-
compensas externas? La primera seal
es la pasin por el trabajo en s; tales
personas buscan desafos creativos, ado-
ran aprender y se enorgullecen del tra-
bajo bien hecho. Tambin derrochan
una energa inagotable por hacer las
cosas mejor. Las personas con esa ener-
ga no se suelen dar por satisfechas con
el statu quo. Son persistentes en sus pre-
guntas sobre por qu las cosas se hacen
de un modo u otro, estn ansiosas por
explorar nuevas aproximaciones a su
trabajo.
El gerente de una empresa de cosm-
ticos, por ejemplo, estaba frustrado por-
que tena que esperar dos semanas para
recibir los resultados de ventas de su
equipo en terreno. Finalmente, descu-
bri un sistema telefnico automtico
que llamaba a cada vendedor todos los
das a las 5 pm y les peda que digitaran
sus cifras (el nmero de llamadas y de
ventas de la jornada). El sistema redujo
de semanas a horas el tiempo de noti-
cacin de los resultados de ventas.
Esta historia ilustra otros dos rasgos
comunes en las personas que se sienten
impulsadas al logro. Siempre estn ele-
vando la vara del desempeo, y les gusta
llevar la cuenta. Veamos primero la
vara del desempeo. Durante sus eva-
luaciones de desempeo, las personas
con altos niveles de motivacin podran
pedir a sus supervisores que les exi-
jan. Por supuesto, un empleado que
combina autoconocimiento y motiva-
cin interna sabe reconocer sus lmites,
pero no se contentar con objetivos de-
masiado fciles de cumplir.
Por consiguiente, es natural que las
personas con tendencia a mejorar tam-
bin demanden un mtodo para con-
trolar el progreso, el propio, el de su
equipo y el de la empresa. Mientras las
personas con escasa motivacin hacia el
logro se muestran imprecisas respecto a
enero 2004
los resultados, aquellas con niveles altos
de motivacin se mantienen al tanto de
indicadores tan concluyentes como la
rentabilidad y la participacin de mer-
que comienza y termina su da en In-
ternet, midiendo el comportamiento de
su fondo de inversin respecto a cuatro
puntos de referencia del sector.
Curiosamente, las personas con mo-
tivacin alta son optimistas incluso
cuando los resultados son adversos. En
casos as, la autorregulacin se combina
con la motivacin hacia el logro para
superar la frustracin y la depresin
que se producen tras un revs o fracaso.
Tome el caso de la gestora de una car-
tera de valores de una gran empresa de
inversiones. Tras varios aos exitosos, su
fondo cay durante tres trimestres con-
secutivos, lo que condujo a tres grandes
clientes institucionales a trasladar sus
negocios a otra parte.
Algunos ejecutivos culparan de la
cada a circunstancias ajenas a su con-
trol; otros la interpretaran como la evi-
dencia de un fracaso personal. Esta ge-
rente, sin embargo, lo asumi como una
oportunidad para demostrar que poda
liderar un cambio. Dos aos ms tarde,
cuando ascendi a un puesto muy alto
en la empresa, describi su experiencia
como lo mejor que me ha pasado
jams; aprend muchsimo de ello.
Los ejecutivos que intenten detectar
altos niveles de motivacin hacia el
logro entre su personal pueden jarse
en una ltima evidencia: el compromiso
con la organizacin. Cuando las perso-
nas aman sus trabajos por el trabajo
en s, a menudo se sienten comprometi-
das con las entidades que hacen posible
esa labor. Los empleados comprometi-
dos suelen permanecer en una organi-
zacin, aun cuando les persigan cazata-
lentos con los billetes en la mano.
No es difcil comprender cmo y por
qu la motivacin hacia el logro se tra-
duce en un liderazgo slido. Si usted
se ja a s mismo una vara alta de de-
sempeo, har lo mismo con la organi-
zacin cuando est en posicin de ha-
cerlo. Asimismo, el impulso a superar
Q u h ace a u n lder?
las metas y el inters por mantenerse
al tanto de los xitos pueden ser conta-
giosos. Los lderes con estos rasgos sue-
len rodearse a menudo de un equipo de
gerentes con caractersticas similares. Y,
por supuesto, el optimismo y el com-
promiso con la organizacin son fun-
damentales para el liderazgo; slo ima-
gnese dirigir una empresa sin esos
rasgos.
La empata
De todas las dimensiones de la inte-
ligencia emocional, la empata es la
que se reconoce ms fcilmente. Todos
hemos sentido la empata de un pro-
fesor o de un amigo perceptivo; todos
hemos padecido su ausencia en un men-
tor o un jefe insensible. Pero cuando se
trata de negocios, rara vez se oye elo-
giar y mucho menos recompensar a
las personas por su empata. El propio
trmino parece poco adecuado para los
negocios, fuera de lugar en medio de la
dura realidad del mercado.
Pero empata no signica sensibleras
del tipo yo estoy bien, t ests bien.
Para un lder, no es cuestin de adop-
tar las emociones de los dems como
propias y tratar de complacer a todo el
mundo. Eso sera una pesadilla. Impo-
sibilitara la accin. Ms bien, empata
signica tener en consideracin los sen-
timientos de los empleados, junto con
otros factores, en el proceso de toma de
decisiones inteligentes.
Como ejemplo de empata, tome lo
que ocurri cuando se fusionaron dos
gigantescas rmas de corretaje y se crea-
8
 Q u h a ce a un l de r?
ron puestos redundantes en todas sus di-
visiones. Un gerente de divisin reuni
a su personal y dio un sombro discurso
en el que subray el nmero de despi-
dos que se produciran pronto. El gerente
de otra divisin dio una charla muy dife-
rente a su equipo; reconoci su propia
preocupacin y confusin, y prometi
mantener a la gente informada y a tratar
a todo el mundo de manera justa.
La diferencia entre ambos fue la em-
pata. El primer gerente estaba dema-
siado preocupado sobre su propio futuro
como para considerar los sentimientos
de sus colegas sumidos en la ansiedad.
El segundo intua lo que senta su gente,
y con sus palabras estaba tomando en
cuenta esos temores. Sorprende saber
que el primer gerente vio cmo se hun-
da su divisin a medida que muchas
personas desmoralizadas, especialmente
las de ms talento, se iban? Por el con-
trario, el segundo sigui siendo un lder
fuerte, sus mejores empleados se queda-
ron, y su divisin continu siendo tan
productiva como siempre.
Hoy, la empata es un ingrediente
del liderazgo particularmente impor-
tante por al menos tres razones: el
creciente uso de trabajo en equipo, el
rpido ritmo de la globalizacin y la ne-
cesidad cada vez mayor de retener al ta-
lento.
Considere el desafo de liderar un
equipo. Como puede atestiguar cual-
quiera que haya formado parte de uno,
los equipos son calderos de emociones
en ebullicin. A menudo tienen que al-
canzar el consenso, algo que de por s es
duro entre dos personas y que empeora
a medida que la cantidad aumenta. In-
cluso en grupos con slo cuatro o cinco
miembros, se forman alianzas y se jan
agendas contrapuestas. El lder de un
equipo debe ser capaz de percibir y
comprender los puntos de vista de todas
las personas sentadas en la mesa.
Eso es precisamente lo que hizo la
ejecutiva de marketing de una gran em-
presa de tecnologa de la informacin
cuando recibi el encargo de dirigir un
equipo problemtico. El equipo estaba
alborotado, sobrecargado por el trabajo
9 harvard business review
y era incapaz de cumplir los plazos de
entrega. Haba mucha tensin entre sus brado a un bombardeo de preguntas
miembros. Unos cuantos ajustes en los
procedimientos no bastaran para unir
al grupo y convertirlo en parte eciente
de la empresa.
As que la ejecutiva adopt varias
medidas. Se dio el tiempo de escuchar
a todos los integrantes del equipo en
una serie de sesiones individuales, de
or lo que les frustraba, qu opinaban
de sus compaeros o si se sentan igno-
rados. Y despus dirigi al equipo de
un modo que lo consolid: anim a las
personas a hablar ms abiertamente de
sus frustraciones, y ayud a elevar que-
jas constructivas durante las reuniones.
En resumen, su empata le permiti en-
tender el maquillaje emocional de su
grupo. El resultado no slo fue un au-
mento de la colaboracin, sino tambin
ms trabajo, a medida que el equipo
comenz a ser solicitado por un mayor
nmero de clientes internos.
La globalizacin es otra causa de la
creciente importancia de la empata en
los lderes empresariales. El dilogo in-
tercultural puede conducir fcilmente a
equivocaciones y malentendidos. La em-
pata es un antdoto. Las personas que
la poseen saben distinguir las sutilezas
del lenguaje corporal, pueden captar el
mensaje que se esconde detrs de las pa-
labras. Ms an, comprenden profunda-
mente la existencia y la importancia de
las diferencias culturales y tnicas.
Considere el caso de un consultor es-
tadounidense cuyo equipo acaba de pre-
sentar un proyecto a un potencial cliente
japons. En sus negociaciones con esta-
dounidenses, el equipo estaba acostum-
tras propuestas similares; pero esta vez
hubo un prolongado silencio. Interpre-
tndolo como una seal de rechazo, al-
gunos miembros del equipo empezaron
a guardar sus cosas para marcharse. Pero
el lder les indic que se quedasen. Aun-
que no estaba particularmente familia-
rizado con la cultura japonesa, estudi el
rostro y la postura del cliente y no per-
cibi rechazo, sino inters y hasta una
gran consideracin. Estaba en lo cierto:
cuando el cliente nalmente habl, fue
para encargarles el trabajo.
En ltimo trmino, la empata juega
un papel clave en la retencin de ta-
lento, particularmente en la actual eco-
noma de la informacin. Los lderes
siempre han necesitado empata para
formar y retener a las personas valiosas,
pero hoy es mucho ms lo que est en
juego. Cuando las buenas personas se
marchan, se llevan con ellas el conoci-
miento de la empresa.
Es ah donde entran en accin el
coaching y el mentoring. En repetidas
ocasiones se ha demostrado que ambos
no slo conducen a un mejor rendi-
miento, sino tambin a una mayor satis-
faccin laboral y menor rotacin. Pero
lo que hace que sean la solucin ptima
es la naturaleza de la relacin. Los me-
jores mentores e instructores se intro-
ducen en la mente de las personas a las
que ayudan. Intuyen cmo ofrecer un
feedback efectivo. Saben cundo forzar
un mayor rendimiento y cundo hay
que contenerse. Su manera de motivar
a sus protegidos es una demostracin de
empata aplicada.
A riesgo de sonar repetitivo, quiero
insistir en el poco crdito que se le
otorga a la empata en el mundo de los
negocios. La gente se pregunta cmo los
lderes pueden tomar decisiones duras o
difciles si sus sentimientos estn con
todos aquellos que sufrirn las conse-
cuencias. Pero los lderes con empata
hacen algo ms que simpatizar con las
personas a su alrededor: utilizan sus co-
nocimientos para mejorar sus empresas
en aspectos sutiles pero importantes.

Las habilidades sociales
Los tres primeros componentes de la
inteligencia emocional son destrezas
de manejo de uno mismo. Los dos res-
tantes, empata y habilidades sociales,
estn relacionados con la aptitud para
manejar las relaciones con los dems.
Como componente de la inteligencia
emocional, las habilidades sociales no
son tan simples como suenan. No es
slo una cuestin de simpata, aunque
las personas con dosis altas de habili-
dades sociales rara vez tienen un ca-
rcter difcil. Ms bien, las habilidades
sociales son simpata con un propsito:
dirigir a las personas en la direccin
deseada, ya sea hacia el consenso ante
una nueva estrategia de marketing o
hacia el entusiasmo por un nuevo pro-
ducto.
Las personas con habilidades socia-
les tienden a tener un amplio crculo
de conocidos y un don para hallar
puntos comunes con personas de todo
tipo; un don para hacer buenas migas.
Eso no quiere decir que socialicen cons-
tantemente; signica que asumen que
nada importante se hace solo. Dichas
personas tienen una red de contactos
establecida para cuando llega el mo-
mento de la accin.
La habilidad social es la culminacin
de las otras dimensiones de la inteli-
gencia emocional. Las personas tien-
den a ser muy ecientes manejando
relaciones cuando entienden y contro-
lan sus propios sentimientos y pueden
tener empata con los sentimientos
de los dems. La motivacin incluso
contribuye a las habilidades sociales.
Recuerde que las personas con orien-
tacin al logro suelen ser optimistas,
incluso frente a reveses o fracasos.
Cuando estn optimistas, su brillo se
proyecta en conversaciones y encuen-
tros sociales. Son populares y por bue-
nas razones.
Al ser consecuencia de las otras di-
mensiones de la inteligencia emocional,
las habilidades sociales se maniestan
en el trabajo de varias maneras, que a
estas alturas ya nos son familiares. Las
personas con habilidades sociales, por
enero 2004
ejemplo, son especialistas en la gestin
de equipos (sa es su empata en el tra-
bajo). Asimismo, son expertas en la per-
suasin (una manifestacin combinada
de autoconocimiento, autorregulacin
y empata). Dadas esas capacidades,
los buenos persuasores saben cundo
apelar a las emociones, por ejemplo, y
cundo resulta mejor apelar a la razn.
La motivacin, cuando es visible, con-
vierte a esas personas en excelentes
colaboradores; su pasin por el trabajo
se contagia a los dems, y los mueve el
impulso de buscar soluciones.
Pero las habilidades sociales se mues-
tran a veces de maneras en que no lo
hace el resto de los componentes de
la inteligencia emocional. De hecho, a
veces puede parecer que las personas
con habilidades sociales no estn tra-
bajando en sus horas laborables; da la
impresin de que estn congeniando
ociosamente, conversando en los pasi-
llos con colegas o bromeando con per-
sonas que no tienen nada que ver con
sus obligaciones reales. Pero estas per-
sonas consideran que no tiene sentido
limitar arbitrariamente el alcance de
sus relaciones. Establecen lazos con un
criterio amplio, porque saben que en
estos tiempos cambiantes, quizs algn
da necesiten ayuda de las personas que
hoy recin estn conociendo.
Considere, a modo de ejemplo, el
caso de un ejecutivo del departamento
de estrategia de un importante fabri-
cante de computadoras. En 1993 estaba
convencido de que el futuro de la orga-
nizacin yaca en Internet. A lo largo
del ao siguiente, busc a los espritus
anes a su planteamiento y utiliz sus
habilidades sociales para ensamblar
una comunidad virtual que atravesaba
niveles, divisiones y pases. Despus,
utiliz ese equipo de facto para lan-
zar un sitio web corporativo, uno de
los primeros de una gran empresa. Y
por iniciativa propia, sin ningn presu-
puesto o estatus formal, inscribi a la
empresa en una convencin anual de
la industria de Internet. Telefoneando a
sus aliados y persuadiendo a varias divi-
siones para que donasen fondos, reuni
Q u hace a un lder?
a ms de 50 personas de una docena de
unidades diferentes para representar al
fabricante en la convencin.
La alta direccin se dio cuenta: a
menos de un ao de la conferencia, el
grupo del ejecutivo, con l a la cabeza,
constituy la base de la primera divisin
de Internet de la empresa. Para llegar
hasta all, el ejecutivo haba ignorado las
fronteras convencionales, estableciendo
y manteniendo conexiones con personas
en cada recodo de la organizacin.
Se considera a las habilidades socia-
les como una aptitud clave para el lide-
razgo en la mayora de las empresas? La
respuesta es s, especialmente cuando
se compara con los otros componentes
de la inteligencia emocional. La gente
parece saber por intuicin que los l-
deres necesitan manejar las relaciones
ecazmente. Ningn lder es una isla.
Al n y al cabo, la misin del lder es
lograr que el trabajo se haga a travs de
otras personas, y las habilidades sociales
lo hacen posible. Un lder que no puede
expresar su empata quizs no la tiene
en absoluto. Y la motivacin de un lder
es intil si no puede trasmitir su pasin
a la organizacin. Las habilidades so-
ciales permiten a los lderes aplicar su
inteligencia emocional al trabajo.
Sera ridculo aseverar que el viejo y
querido coeciente intelectual y las des-
trezas tcnicas no son ingredientes im-
portantes para un buen liderazgo. Pero
la receta no estara completa sin la inte-
ligencia emocional. Hubo un tiempo en
que los componentes de la inteligencia
emocional se consideraban como algo
que sera bueno tener en los lderes
empresariales. Ahora sabemos que, por
el bien del rendimiento, son ingredien-
tes que los lderes deben tener.
Es una suerte, entonces, que la inte-
ligencia emocional se pueda aprender.
El proceso no es fcil. Requiere tiempo
y, sobre todo, compromiso. Pero los be-
necios que conlleva una inteligencia
emocional bien desarrollada, tanto para
el individuo como para la organizacin,
bien valen el esfuerzo.
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