Universidad Galileo IDEA

Licenciatura en Tecnologa y Administracin de Empresas.

Curso: Planeacin Estratgica
Trimestre: Abril Junio 2016
Tutor: 04315

Introduccin:

El proceso estratgico es un conjunto integrado por decisiones acerca de la

definicin de objetivos, la elaboracin de las estrategias para alcanzarlos y la
eleccin de los cursos de accin que se seguirn para su debida consecucin.
stos son los requisitos que se imponen al proceso de la planeacin
estratgica: objetivos, estrategias y acciones. Un aspecto crucial de este
proceso es su preparacin, que debe estar a cargo de personas que interactan
y discuten entre s, adems de que intercambian ideas y negocian unas con
otras hasta llegar a una coincidencia respecto de las polticas decididas, el
proceso de la planeacin estratgica debe ser enormemente participativo,
coordinado, integrado y permanente. No es algo que se hace slo una vez al
ao Deber ser ejecutado de manera constante y continuada y, sobre todo,
debe contar con el apoyo, la participacin, la integracin y el compromiso del
mayor nmero posible de personas de la organizacin que continuacin vemos
todo lo relacionado al tema.

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SEMANA 6
TAREA

TEMA: Definicin de los objetivos y diseo de las estrategias.

Mostrar el proceso para definir los objetivos organizacionales
Las organizaciones siempre persiguen objetivos que aseguren resultados
tangibles y mejoras continuas. Un objetivo es una meta por alcanzar, un
deseo o una expectativa que se pretende hacer realidad en un periodo
determinado. Cuando se alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otro
objetivo mayor, menor o diferente en cuanto al periodo en que se espera
sea conseguido: das, semanas, meses, aos o dcadas. Se construye
continuamente a lo largo del tiempo. En funcin del tiempo que tome, el
objetivo se puede llamar meta, blanco, target, propsito o programa. La
importancia de los objetivos est relacionada con los mensajes internos
y externos que envan hacia el interior o el exterior de la organizacin.
Los objetivos son guas para:

o Legitimar la existencia de la organizacin: Los objetivos legitiman

las pretensiones de la organizacin frente a sus grupos de inters,
sean internos (ejecutivos y colaboradores) o externos (accionistas,
inversionistas, clientes, etc).
o Tomar decisiones: Los objetivos estn asociados a planes que
describen las acciones necesarias para alcanzarlos. Por tanto,
orientan a los colaboradores para reducir las incertidumbres en la
toma de decisiones y los motivan porque indican el camino a
seguir.
o Dar consistencia a la organizacin: Los objetivos definen una red
integrada de directrices y sirven de gua para mantener la
interaccin, la integridad y la articulacin del conjunto de
esfuerzos de la organizacin.
o Hacer que la organizacin sea eficiente: Los objetivos concentran
la atencin en desafos puntuales que dirigen los esfuerzos de
todos los miembros de la organizacin hacia los resultados que se
deben alcanzar.
o Evaluar el desempeo: Los objetivos definen los resultados
deseados y, por tanto, constituyen los criterios para evaluar el
desempeo y representan la norma de ejecucin deseada.
o Mantener la racionalidad: Mediante los objetivos todos saben
hacia dnde pretende dirigirse la organizacin, sus unidades y
departamentos. Todas las decisiones se alinean y dirigen hacia los
objetivos que la organizacin pretende alcanzar.

Explicar la administracin por objetivos

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La administracin por objetivos hace nfasis en el establecimiento de un

conjunto de objetivos tangibles verificables y mensurables. La PO
desva el enfoque en el desempeo
De las actividades y los medios, en el cual la preocupacin gira en torno
a cmo los medios permiten llegar a los fines, y lo dirige a los resultados
esperados que resultaran de ese desempeo, en cuyo caso la
preocupacin est en los fines, que determinan los medios para llegar
ah.
En los sistemas de APO, los responsables de la planeacin definen metas
comunes, especifican las reas de responsabilidad y utilizan esos
criterios para evaluar el avance de
la actividad y la aportacin de cada persona responsable de la etapa del
proceso que se est evaluando.
Para que las reas ms bajas participen conjuntamente en el
establecimiento de sus propios objetivos la APO funciona
simultneamente de la alta gerencia hacia la base y de sta hacia
aqulla. El resultado es una jerarqua de objetivos que liga los de un
nivel u otro con los que estn en los niveles inferiores. La APO
proporciona objetivos especficos de desempeo para cada empleado.
Cada persona debe saber la contribucin especfica que har a su unidad
organizacional o a la organizacin. Adems, para que los objetivos del
rea y los de la organizacin se haga realidad, todas las personas deben
alcanzar los Propios.

Disear las estrategias

Los objetivos indican lo que se quiere y debe hacer y las estrategias
sealan cmo se debe hacer. Los objetivos establecen el rumbo, tal
como una brjula orienta al pescador. Las estrategias definen cmo
desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar, ajustar y reconciliar de forma
sistemtica los recursos disponibles de la organizacin y cmo utilizar
las competencias para aprovechar las oportunidades que surgen en el
entorno y para neutralizar las posibles amenazas. Las estrategias
sustentan su capacidad de maniobra en escenarios cada vez ms
cambiantes, dinmicos y complejos. Luego entonces, los objetivos
establecen los fines y las estrategias definen los medios para
alcanzarlos.
Para mantener una ventaja competitiva en un mundo muy competido y a
lo largo de su cadena de valor, la organizacin debe buscar uno de tres
diferentes conjuntos de estrategias, alineados a sus polticas:
l. Excelencia operacional: A ella se asocian las estrategias desarrolladas
par a alcanzar la eficiencia y la regularidad, 1as cuales 1levan a una
organizacin a alcanzar la magnificencia en los procesos administrativos
y operacionales esenciales.
2. Liderazgo de producto: Son estrategias desarrolladas para la
innovacin, que ofrecen productos innovadores y con elevado
desempeo de los servicios, como las estrategias ejecutadas por Intel,

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lder de productos en el rea de procesadores de computadora, o por

Nike, en la moda deportiva. Un ejemplo es el negocio de impresoras de
Hewlett-Packard Company (HP), compaa que alcanz el dominio del
mercado por medio de innovaciones tecnolgicas importantes,
variaciones rpidas de sus productos, precios bajos y voluntad para
atacar a los competidores.
3. Empata con el cliente: Son estrategias desarrolladas para la
flexibilidad porque ofrecen a clientes especficos lo que quieren. Los
requisitos esenciales son: personalizacin, excelencia en la tipificacin
de los clientes para satisfacer distintas necesidades y competencia para
sustentar relaciones de largo plazo con los mismos.
Las estrategias para el mediano plazo se detallan por medio de tcticas,
que describen con detenimiento la aplicacin de los recursos de la
organizacin y de las competencias funcionales por reas,
departamentos y gerencias, y stas a su vez, se desglosan en planes
operacionales (de accin) por equipos que preparan y detallan dichos
planes para asegurar que se alcanzarn los objetivos de los diferentes
niveles. Para desglosar las estrategias en tcticas y en operaciones es
necesario optar por modelos estratgicos que permitan hacerlo de
acuerdo con las pretensiones de la organizacin.

Presentar modelos estratgicos

Los modelos estratgicos actan como herramientas que apoyan la toma
de decisiones y estimulan e inspiran estrategias en razn de sus
premisas. A continuacin, se presentan y explican cuatro modelos
estratgicos:
1. Matriz de crecimiento del producto/mercado de Ansoff.
2. Modelo del ciclo de vida del producto.
3. Matriz de participacin de mercado/crecimiento del mercado (matriz
BGC)
4. Modelo de adopcin de Roger Everett.

1. Matriz de crecimiento del producto mercado: Las declaraciones de

la misin y de los objetivos de la mayor parte de las
organizaciones destacan el crecimiento, es decir, la intencin de
aumentar los rendimientos y las utilidades. Al buscar la utilidad, la
organizacin debe considerar sus mercados y sus productos para
decidir si contina haciendo lo mismo, cada vez ms y mejor, o si
se aventura a tomar nuevos riesgos.
2. Modelo de ciclo de vida del producto:
El ciclo de vida muestra un producto desde su nacimiento hasta su
muerte. Este modelo consta de cinco etapas de la vida de un
producto: desarrollo de producto, introduccin, crecimiento,
madurez y decadencia.
El concepto de la vida del producto se debe aplicar a una
categora genrica (como hornos de microondas o

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microprocesadores) y no a marcas especificas (como Sharp e Intel,

respectivamente).
El ciclo de vida se puede representar sealando el volumen
agregado de ventas de una categora genrica de producto
durante un tiempo, por lo general de aos. Tambin es
vlido que la curva del volumen de ventas vaya acompaada por
la curva de utilidades correspondiente de la categora de producto,
porque una organizacin est interesada en las utilidades y no
slo en las ventas. Las formas de estas dos curvas varan de una
categora de producto a otra.
3. Matriz de participacin de mercado / crecimiento de mercado
(Matriz BCG)
Se trata de un modelo creado por e1 despacho Boston Consulting
Group (BCG) y data por lo menos de hace 5O aos, cuando fue
publicado en un artculo de Henderson. Cuando una organizacin
usa este modelo puede clasificar cada uno de sus producto o
lneas de productos en razn de dos factores: su participacin de
mercado en relacin con la competencia y la tasa de crecimiento
del mercado del producto. Los dos factores se dividen en
categoras clasificadas como altas y bajas para crear una parrilla
de 2x2.

4. Aceptacin y difusin de la adopcin

La probabilidad de lograr el xito con un producto nuevo o una
tecnologa superior es mayor si Ia direccin comprende los
procesos de adopcin y difusin de esa innovacin Cabe destacar,
de nueva cuenta, que las organizaciones deben entender cmo se
comportan los prospectos a compradores. El proceso de adopcin
se refiere aI conjunto de decisiones sucesivas que toma una
persona antes de aceptar una innovacin, sea un producto, un
concepto o una tecnologa superior. Por otro lado, la difusin se
refiere al proceso mediante e1 cual se propaga una innovacin por
todo un sistema social. Si la organizacin conoce este proceso,
podr comprender cmo y cundo esa innovacin es aceptada o
no y qu grupos probablemente comprarn un producto justo
despus de su
introduccin, un poco despus o nunca. Este conocimiento sobre
el comportamiento de adopcin puede ser valioso para disear un
programa efectivo de innovacin y marketing.

Describir el sistema de las actividades.

La implementacin y la ejecucin efectivas de las estrategias diseadas
depender de un sistema de actividades que subraye la consistencia de
esas estrategias y asegure el reconocimiento del posicionamiento como
una ventaja competitiva de la organizacin. El sistema de actividades
corresponde a actividades previstas que son efectivas en la cadena de

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valor y que son ejecutadas de forma nica. Segn Porter, Ia ventaja

competitiva, de acuerdo con esa concepcin, no se presenta en razn de
la eficacia operacional, sino por la opcin de ejercer las actividades de
forma diferente a la competencia. El posicionamiento competitivo ser
fruto de la ejecucin de actividades que agreguen valor. Los
posicionamientos competitivos basados en criterios de la oferta de un
valor distinto son tres, a saber:
1. Posicionamiento competitivo basado en la variedad: Concede
prioridad a las actividades para la oferta de productos y servicios
y no a los segmentos de clientes. Los productos y servicios nicos
concretan el valor.
2. Posicionamiento competitivo basado en la necesidad.: Las
actividades buscan satisfacer la mayor parte o todas las
necesidades de un segmento determinado, en el tiempo y sobre
medida.
3. Posicionamiento competitivo basado en el acceso. Las actividades
ofrecen diferentes accesos para satisfacer las necesidades, en
funcin de la escala del cliente y/o la situacin geogrfica, y
exigen la personalizacin del conjunto de actividades destinado a
cada cliente.

Administracin estratgica.
Enumerar los pasos principales para la ejecucin de la estrategia.
1. Desarrollar un modelo que gue las decisiones y las acciones de la
ejecucin.
2. Comprender cmo el diseo de la estrategia afecta su ejecucin.
3. Administrar el cambio de forma eficaz, inclusive el cambio de
cultura organizacional.
4. Comprender el poder o la influencia y utilizarlos adecuadamente
para conseguir el xito de la ejecucin.
5. Desarrollar estructuras organizacionales que fomenten el
compartir la informacin, la coordinacin y una clara
responsabilidad.
6. Desarrollar mecanismos de control y retroalimentacin eficaces.
7. Saber cmo crear una cultura organizacional que apoye e impulse
la ejecucin de la estrategia.
8. Ejercitar un liderazgo enfocado en la ejecucin de la estrategia.

Presentar el cambio como un desafo y una oportunidad para innovar.

1. imprimir un sentido de urgencia: anticipndose a las crisis o a las
oportunidades en potencia y estableciendo plazos para la
realizacin de los objetivos definidos respecto del cambio
pretendido. Para ello es necesario:
Desarrollar escenarios previendo las consecuencias futuras
de los cambios actuales.

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Trabajar con los clientes y las partes interesadas, as como

con profesionales del sector, para que defiendan y apoyen
las reformas.
2. Formar una alianza fuerte: fomentando que los grupos de
colaboradores y asociados acten como un equipo que tiene
autoridad para liderar el cambio. Los esfuerzos para producirlo
comienzan a partir de la iniciativa de una o dos personas y debe
crecer en torno de otras ms que estn convencidas de que el
cambio es necesario. Ese grupo inicial debe estar constituido por
personas que tengan un gran capital de relaciones en la
organizacin y cuya fuente de influencia de sus cargos, estatus,
especialidades o poder poltico.
3. Crear una visin de futuro clara: promover una perspectiva de los
negocios que dirija a el esfuerzo de cambios y la elaboracin de
estrategias para ejecutar esa visin de manera negociada y
compartida por todos los involucrados en el proceso. Una visin
clara permite que las personas entiendan qu se espera de ellas
en el proceso de cambio, y as ste adquiere un significado para
ellas. El xito de la transformacin est en funcin de que se
entienda su futuro, que sea fcil de comunicar y que sea atractiva
para los colaboradores, los clientes y otras partes interesadas de
la organizacin.
4. Comunicar la visin compartida: mostrar nuevas percepciones y
nuevos comportamientos por todos los medros posibles. En un
proceso de cambio, los lderes deben dar el ejemplo y conversar
con las personas involucradas (walhing the tatk) para demostrar
la importancia que tiene el compromiso de todos. Lo que hace el
lder es ms importante que 1o que dice. La visin compartida
debe formar parte del quehacer cotidiano de las personas, Io cual
las lleva a involucrarse en su concrecin.
5. Otorgar poder a las personas (empowerment): modificar sistemas
y estructuras que puedan impulsar el proceso de cambio,
incentivar la toma de riesgos y la aplicacin de ideas innovadoras
y promover acciones nada convencionales. Asimismo. es preciso
reservar recursos monetarios y tiempo para poder enfocarse, con
dedicacin y energa, en el cambio. No hay nada ms frustrante
que reconocer la necesidad de un cambio y no poder emprenderlo
por falta de tiempo, dinero, apoyo, respaldo o estructura.
6. Obtener triunfos de corto plazo: reconocer y premiar a las
personas por los pequeos triunfos acordes con la visin que se
persigue. No hay nada ms motivante que el xito y, en especial,
la evidencia del xito con los triunfos a lo largo del proceso de
cambio. Durante las fases de ste se deben sealar los grandes y
los pequeos triunfos, y celebrarlos intensamente con refuerzos
positivos. De lo contrario, las crticas y las dudas pueden provocar

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un pensamiento negativo, que destruir la motivacin para seguir

adelante con el proceso.
7. Consolidar los triunfos iniciales y profundizar el proceso: promover
los cambios ms profundos gracias a la credibilidad conseguida
inicialmente y revitalizar el proceso con nuevos proyectos y
agentes, para mantener el clima positivo de entusiasmo y
compromiso. El avance debe ser consistente y continuo. En esta
fase es muy importante no declarar el triunfo demasiado pronto,
sino hasta que el cambio sea percibido como "algo que llego para
quedarse", porque puede suceder que los triunfos alcanzados no
sean sostenibles y que todo el proceso retroceda.
8. Institucionalizar el nuevo enfoque y cultura: Articular las
conexiones entre los nuevos comportamientos y el xito
organizacional alcanzado, desarrollar el liderazgo y crear cuadros
para la sucesin. El cambio se establecer cuando se haya
constatado que se es el nuevo modo de hacer las cosas; slo
entonces, quedar profundamente arraigado en la cultura
organizacional, en las normas sociales y en los valores aceptados.
En este contexto, el cambio debe reflejarse en todos los aspectos
de la organizacin, en la estructura organizacional, la cultura
corporativa y el estilo administrativo, y ser practicado por las
nuevas generaciones de colaboradores como el modo aceptado.

Describir como ocurre el aprendizaje organizacional. La ejecucin de la

estrategia determina las tareas de la organizacin:
1. La ejecucin de la estrategia determina la asignacin de recursos
y las tareas crticas que debe realizar la organizacin. La
estrategia sirve para establecer lo que es crtico para la
organizacin.
2. La ejecucin de la estrategia incluye en el diseo organizacional:
En realidad, ste debe servir a aqulla, es decir, que la estructura
organizacional est en funcin de la estrategia. En otras palabras,
la estructura debe seguir la estrategia. Los cambios estratgicos
implican necesariamente modificaciones, tanto de estructura
organizacional como de eleccin de la estrategia.
3. La ejecucin de la estrategia incluye en las cuestiones de poder
de la organizacin y es a su vez influida por ellas: La estrategia
organizacional tiene vnculos con el poder, la poltica y los
conflictos entre las personas y los grupos de la organizacin. La
relacin entre estrategia y poder es circular, pues en la medida en
que un grupo se vuelve ms poderoso, tambin es ms capaz de
influir en la ejecucin de la estrategia.
4. La eficacia organizacional es determinada conjuntamente por las
decisiones sobre las estrategias y la ejecucin misma de la
estrategia: Las decisiones sobre la estrategia y su ejecucin, en el
nivel individual, grupal o sistmico, son interdependientes y se

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combinan para determinar que fan eficaz ser la organizacin

para alcanzar sus objetivos globales. Una estrategia que tiene
enorme potencial de xito puede fallar si su ejecucin ha sido mal
proyectada, si los equipos no funcionan bien o si las personas no
estn debidamente preparadas y motivadas. De igual manera la
organizacin podra no ser eficaz, aun cuando cuente con
personas motivadas y equipos empoderados, si ejecuta la
estrategia de forma inadecuada.

Mostrar la importancia que tiene la informacin para el desempeo de la

organizacin.
1. La planeacin del desempeo, que implica:
Qu hacer: en trminos de objetivos por alcanzar, nomas,
metas y resultados que se pretenden alcanzar.
Cmo hacerlo: en trminos de competencias, habilidades y
conocimientos necesarios y comportamientos.
2. La ejecucin del desempeo, que implica:
Responsabilidades administrativas, o sea, lo que deben
hacer los ejecutivos y los lderes de la organizacin para
crear condiciones que motiven a las personas, eliminar los
problemas que surgen de manera intempestiva, revisar y
actualizar los objetivos, proporcionar oportunidades y
reforzar las actitudes, desempeos adecuados.
3. Evaluacin del desempeo, que implica:
Incentivos: a partir del liderazgo participativo, el
reconocimiento, las recompensas por el buen desempeo,
la motivacin y la comunicacin a las personas.
Coaching: el lder o ejecutivo se debe convertir en un coach
que ofrece capacitacin y desarrollo a las personas, adems
de oportunidades de crecimiento y de hacer carrera, as
como recursos (liderazgo, orientacin, impulso y
entusiasmo).
4. Revisin del desempeo: por medio de los juicios respecto de las
fuerzas y las debilidades del equipo y de cada miembro, y del
potencial del desarrollo que ser convertido en realidad.

Explicar el conocimiento corporativo y su importancia para el xito de la

organizacin.
1. Coordinar y elaborar la planeacin estratgica de la organizacin
desde la intencin estratgica, el diagnstico externo e interno y
la formulacin de la estrategia y divulgarlo ampliamente por toda
la organizacin.

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2. Propagar e incentivar 1a cultura de excelencia por toda la

organizacin.
3. Crear todas las condiciones para la ejecucin del plan estratgico
en toda la organizacin y en todos los niveles.
4. Monitorear y evaluar continuamente el desempeo y los resultados
de la planeacin estratgica.
5. Adoptar y apoyar medidas correctivas y de ajuste constante a la
planeacin estratgica.

Identificar los principales indicadores de la eficacia organizacional.

1. La actividad entrega resultados productivos para la empresa.
2. Se ejecuta de forma estratgica y tctica.
3. Las tareas se ejecutan bien para alcanzar los objetivos previstos y
asegurar la supervivencia, estabilidad y el crecimiento.

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Conclusin

El proceso de la planeacin estratgica se refiere al establecimiento de los

objetivos y de los cursos de accin que se seguirn para su debida
consecucin. Las organizaciones persiguen sus objetivos a efecto de asegurar
los resultados para mejorar ellas mismas. La importancia de los objetivos est
relacionada con los mensajes internos y externos que la organizacin enva
hacia dentro y hacia fuera promoviendo algunos atributos caractersticos.
Existe una jerarqua de objetivos donde los ms amplios, que consideran los
resultados esperados de la organizacin como un todo, se desglosan en
objetivos divisionales, stos se dividen a su vez en objetivos por unidades de
negocios y stos en objetivos por reas, departamentos, regiones y as hasta
estipular los objetivos operacionales por equipo y los individuales.
El objetivo que se establece con ms frecuencia en las organizaciones es la
maximizacin de las utilidades y puede estar relacionado con la rentabilidad,
que es la relacin del rendimiento sobre el patrimonio o la utilidad o las
ganancias sobre las ventas, porque la comunidad empresarial puede reconocer
fcilmente ese resultado como indicador del xito de las actividades de Ia
organizacin.

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BIBLIOGRAFIA:

Chiavenato, I. 1995. Introduccin a la teora general de la

Administracin. Mxico; Mc Graw Hill.

Serna, H. 2000. Gerencia Estratgica, Santaf de Bogot; 3R editores. 9

edicin

Ansoff, I.: El Planeamiento Estratgico. Mxico: Edit. Trillas. 1983.

A. SLYWOTZIY, D. M0RRISON, T, MOSER, K. MUNDT y I. QUELLA. "Profit

Patterns". Nueva york: Time Business/Random I House, 1999. 4

JEREMY RlFKlN. O fim dos empegos. So paulo: Makron Books. 1998.

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