FACULTAD DE CIENCIAS

ECONMICAS Y DE
ADMINISTRACIN

Ctedra:
CAMBIO ORGANIZACIONAL

REINGENIERIA DE
PROCESOS

UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
REINGENIERA DE PROCESOS
ASPECTOS GENERALES

Hammer y Champy
Otros

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 DEFINICIN

Es la revisin fundamental y el
rediseo radical de los procesos
para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de
rendimiento tales como: costos,
calidad, servicio y rapidez.
Fuerzas que impulsan:
Clientes, competidores, cambio
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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 CARACTERSTICAS

Distincin con calidad: no parte de los

procesos actuales, sino que los descarta e
introduce nuevos
Enfoque:
orientacin a procesos
ambicin
infraccin de reglas
uso creativo de la informtica
Diamante del sistema de negocios

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Cundo se aplica?
Si los procesos perdieron capacidad de
generar valor
Si, tienen capacidad, pero se percibe una
amenaza en el futuro
Tienen la capacidad pero quieren ser lderes
en la industria.

Cundo no se aplica?
Cuando el beneficio no justifica el costo
Cuando el lder no est comprometido o est
por retirarse

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 LOS ACTORES

Lder: alto ejecutivo

Dueo del proceso: gerente
responsable
Equipo de reingeniera: diagnostica y
supervisa
Comit directivo: formula polticas
Zar de la reingeniera: tcnicas e
instrumentos

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 DEFINICIN DE PROCESO
Conjunto de actividades, tareas, operaciones,
con un principio y un fin para desarrollar una
transformacin de los insumos en un
determinado producto (bien o servicio) de valor
para el cliente.

DIRECCIN

COMERCIALIZACIN PRODUCCIN FINANZAS

PROVEEDOR PROCESOS CLIENTE

ORGANIZACIN

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 ESQUEMAS DE DESCOMPOSICION DE PROCESOS

PROCESO
ACTIVIDADES 1, 2, 3, ...

SUBPROCESO
SUBPROCESO
SUBPROCESO
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO

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 VERIFICACIN

Mediciones

Requisitos
del Especi-
Cliente Proceso Producto
ficacin Servicio

VALIDACIN

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Procesos de
Nuestros
Proveedores
Nuestros
Procesos

Procesos de
Nuestros
Clientes

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 MACROPROCESOS DE UNA ORGANIZACIN
Barros Vera

PLANIFICACION
DEL NEGOCIO ADMINISTRACION
DE MERCADOS

ADMINISTRACION
DEL RECURSO DESARROLLO DE
FINANCIERO NUEVOS
PRODUCTOS

ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
DE LA RELACION ADMINISTRACION
DE LA
CON EL DE LA RELACION
PRODUCCION DEL
PROVEEDOR CON EL CLIENTE
BIEN O SERVICIO

ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS Y
OTROS RECURSOS

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
ACTIVIDADES ESCALA Y ALCANCE DE LOS PROCESOS
DE SOPORTE

INFRAESTRUCTURA

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGA

ABASTECIMIENTO
ACTIVIDADES

LOGISTICA
PRIMARIAS

LOGISTICA DE MARKETING SERVICIOS

OPERACIONES
DE SALIDA Y
ENTRADA VENTAS

Visin
UDELAR de la Cadena
- CIENCIAS de Valor (M. Porter, 1985)
ECONMICAS
CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Modelo de Triple Rol de Juran

Productor
Insumo Producto
(prestador
de servicios)
PROVEEDOR CLIENTE

CLIENTE PROVEEDOR

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 Ejemplo Texas Instrument
REINGENIERIA, Hammer y Champy

Comunicaciones con el cliente

Concepto
CLIENTE
Desarrollo
MERCADO Manufactura

Diseo y
Formulacin Desarrollo de Despacho de
apoyo para
de estrategia productos pedidos
los clientes

Desarrollo de capacidad manufacturera

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 PASOS A SEGUIR
REINGENIERIA:
REINGENIERIA: Hammer
Hammer y
y Champy
Champy (1993)
(1993)

Identificacin de los procesos candidatos

Enumerar los principales procesos
Determinar los lmites
Evaluar la importancia estratgica
Seleccin de procesos
Disfuncin: fragmentacin, complejidad, etc.
Importancia: impacto en el cliente
Factibilidad: tcnica, econmica, cultural y poltica
Comprender los procesos actuales: Observarlos,
identificar objetivos, aprender y entender qu es lo crtico
Diseo

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 ENTENDER LOS PROCESOS
(Hammer y Champy)
Conocer ciertos aspectos de los procesos:
qu es lo que hace (productos)
cmo lo hace (bien o mal)
cuestiones crticas que gobiernan el desempeo

Disponer de una visin de alto nivel

entender QU y POR QU, ms que cmo se hacen las cosas
considerar las metas y los problemas fundamentales de los clientes, de
manera de generar una relacin que les ayude

Error
Tratar de analizarlo en detalle, ms que comprenderlo

Referenciar
Buscar empresas que hacen algo en forma ptima y averiguar cmo lo
hacen para emularlas.
Puede limitar o ampliar la visin
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 Mtodos principales para el rediseo

REINGENIERIA: Peppard y Rowland (1995)

- Rediseo sistemtico: trabaja a partir de

procesos existentes, revisarlos y crear nuevos procesos para
lograr los objetivos planteados.
Puede usar referenciamiento (benchmarking)
corto plazo
ms incremental

- Mtodo de hoja en blanco Volver a pensar la

forma como se ofrece el producto o servicio y disear nuevos
procesos a partir de cero.
Ms radical
Ms resistido

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 Rediseo sistemtico de procesos
existentes:
Reglas a aplicar (ESIA)
REINGENIERIA: Peppard y Rowland (1995)

INTEGRE:
ELIMINE: Puestos de
Sobreproduccin trabajo
Tiempos de espera Equipos
transporte Clientes
proceso Proveedores
Inventarios
Defectos/fallas SIMPLIFIQUE: AUTOMATICE:
Duplicacin Sucio
Formas
Reformateado Difcil
Procedimientos
Inspeccin Peligroso
Comunicacin
Conciliacin Aburrido
Tecnologa
Areas con problema Captura de datos
Flujos Transferencia de datos
Procesos Anlisis de datos
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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Hoja en blanco: cmo disear un proceso
nuevo
REINGENIERIA: Peppard y Rowland (1995)
Responder las siguientes preguntas:
Cules son las necesidades que queremos satisfacer y para quin?
Porqu se adapta? Contribuye a la estrategia de la organizacin?
Dnde es el mejor lugar para prestar el servicio?
Cul es el mejor momento para hacerlo?
Cmo lo hacemos? Qu procesos, con quines, con qu tecnologa.
Cmo definira a un competidor?
Cmo se vera el proceso ideal? Y la organizacin?

Etapas:
Entender los procesos existentes
Verificar las especificaciones
Disear el proceso
Ratificacin
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 RECONSTRUCCIN DE PROCESOS

REINGENIERIA: Hammer y Champy (1993)

 Varios oficios se combinan en uno

 Los trabajadores toman decisiones
 Ejecutar el proceso en orden natural
 El trabajo se realiza en el sitio razonable
 Reduccin de verificaciones y controles
 Minimiza la conciliacin
 Unico punto de contacto: Gerente de caso
 Centralizacin-descentralizacin

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO
TIPOS DE CAMBIOS EN LAS
ORGANIZACIONES
REINGENIERIA: Hammer y Champy
 Departamentos: de funcionales a equipos por
procesos o casos
 Oficios: de tareas simples a multidemensionales
 Trabajador: de controlado a facultado
 Capacitacin: de entrenamiento a educacin
 Desempeo: de actividad a resultados
 Valores: de proteccionistas a productivos
 Gerentes: de supervisores a entrenadores
 Estructuras: de jerrquicas a planas
 Ejecutivos: de anotadores de tantos a lderes
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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Contribucin de la Tecnologa de
Informacin y Comunicacin (TIC): Cambio
de paradigmas
ANTES AHORA FACILITADOR TI
Informacin en un Informacin donde se BD compartidas, Intranet,
solo lugar la requiere Correo electrnico

Expertos para Un generalista puede Sistemas expertos

trabajos complejos hacer un trabajo Modelos de simulacin
complejo

Hay que optar por La centralizacion y la Redes de

centralizacin o descentralizacion son telecomunicaciones
descentralizacin posibles
simultneamente

Los gerentes toman Tomar decisiones es Acceso a BD, DWH,

todas las decisiones parte del oficio de modelos de simulacin,
todos Data Mining

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Contribucin de la Tecnologa de
Informacin y Comunicacin (TIC): Cambio
de paradigmas
ANTES AHORA FACILITADOR TI
Se requieren oficinas La informacin se Radiocomunicacin,
para recibir, puede enviar y recibir INTERNET, Laptops,
almacenar, consultar y desde donde uno est Handys, celulares, TPL,
trasmitir informacin Correo electrnico

Contacto personal Contacto eficaz Video cmaras,

teleconferencia

Uno tiene que Las cosas le dicen a Identificacin automtica

descubrir donde estn uno donde estn y tecnolgica del rastreo
las cosas (track and trace del
Correo)

Los planes se revisan Los planes se revisan Computadoras de alto

peridicamente instantneamente rendimiento

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 Sistemas Integrados de Gestin

Qu son?: sistemas informticos que

soportan toda la operativa de la
empresa de una forma integrada

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 Sistemas Integrados de Gestin
Antes Ahora
Mdulos contables  Mdulos que abarcan toda la
Concentrados en la empresa
registracin de informacin
 Concentrados en ayudar en la
Mltiples sistemas o base de operativa de la empresa
datos no vinculados:
diversos ingresos  Un slo sistema, con mltiples
mdulos:
mltiples controles
necesidad de cerrar conciliar ingreso por nica vez
la informacin bases de datos integradas
Intercambio de informacin
manual controles una sola vez
Demoras en el acceso a la controles automticos
informacin  Intercambio electrnico
 Informacin en lnea

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 La Informtica ...

Tecnologa como medio facilitador de la innovacin

Permite a las empresas redisear sus procesos
preguntndose: cmo podemos aprovechar la tecnologa
para hacer cosas que no estamos haciendo?
P.e.: consultas de historias clnicas en lnea, pagar un cheque en
cualquier sucursal, firmar un expediente sin ver un papel, realizar
una transferencia electrnica por Internet, etc.
Tecnologa no es lo mismo que automatizacin
Importancia de romper reglas
Desafo: buscar reglas que la tecnologa permita romper y ver
qu oportunidades crea
P.e.: hay que conciliar la cuenta corriente con el saldo contable,
hay que crear una carpeta de compra, hay que enviar una copia
de la O.C. al Almacn, ... los saldos contables estn el 15!

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
Conexin manual entre sistemas
Base de datos Base de datos

Sistema
Sistemade
de Sistema
Sistemadede
Facturacin
Facturacin Contabilidad
Contabilidad

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
Integracin de sistemas (Bases
de datos compartidas)

Base de datos
Sistema
Sistemade
de Sistema
Sistemadede
Facturacin
Facturacin Contabilidad
Contabilidad

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Qu es un sistema integrado?

Sistema
Sistema integrado
integrado
Compras
Compras Produccin
Produccin Ventas
Ventas
Ingreso
Ingresode
de
rdenes
rdenes

Consulta
Consultade
de
stock
stock

Contabilidad
Contabilidad

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 Ejemplo de Integracin -
Recepcin de Mercadera
Actualizacin
Actualizacin
Confirmacin
Confirmacin de
deStocks
Stocks Actualizacin
Actualizacin
baja
bajaO.C.
O.C. de
deCostos
Costos

Control
Controlde
de
etc.
etc. Calidad
Calidad
Recepcin
Recepcin

Liquidacin
Liquidacin
Desempeo
Desempeo Fiscal
Fiscal
Proveedor
Proveedor

Cuentas
Cuentasaa
Flujo
Flujode
deCaja
Caja Pagar
Pagar
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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 LA ADMINISTRACIN DEL
CAMBIO EN UN PROCESO DE
REINGENIERA

Peppard y Rowland

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO EN UN
PROCESO DE REINGENIERA
Peppard y Rowland

Revisin
Visin
Crear el Volver realidad
entorno(CE) GESTIN la estrategia (VER)

DEL CAMBIO
Procesos
Analizar, diagnosticar rediseados
Proceso piloto
y redisear
y aplicacin (PP)
los procesos (ADR)

Reestructurar
la empresa (RE)

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 LA ADMINISTRACIN CE VER

DEL CAMBIO ADR PP

- Crear el entorno - RE

Pasos para crear el entorno:

Crear una visin
Obtener el apoyo de la gerencia
Formular un plan y proporcionar la
capacitacin necesaria
Identificar los procesos centrales
Nombrar al equipo/realizador del programa
Comunicar la visin y objetivos, la necesidad
de mejora y el plan

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 LA ADMINISTRACIN DEL CE VER
CAMBIO ADR PP
- Analizar, diagnosticar y RE
redisear -
Pasos :
1. Reclutar y entrenar equipos
2. Identificar resultados y vinculaciones entre los procesos
3. Analizar los procesos actuales y medirlos
4. Diagnosticar la situacin
5. Verificar las especificaciones para la mejor prctica
6. Redisear los procesos, de manera sistemtica o a partir de hoja en
blanco, o un poco de ambos
7. Revisar las necesidades del personal en el nuevo proceso
8. Revisar requerimientos tcnicos del nuevo proceso
9. Ratificar el nuevo diseo del proceso

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 LA ADMINISTRACIN DEL CE VER

CAMBIO ADR PP

- Reestructurar la empresa - RE

Pasos :
1. Revise los recursos humanos de la empresa: estructura,
competencia y motivacin
2. Revise la estructura y capacidad tecnolgica
3. Formule el nuevo mtodo empresarial
4. Defina los nuevos papeles, gue y capacite a los empleados
5. Proporcione servicios de reubicacin de personal, fuera y dentro
de la empresa, segn se requiera
6. Genere una nueva infraestrucutra tecnolgica y de aplicaciones

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 CE VER
LA ADMINISTRACIN DEL
ADR PP
CAMBIO RE
- Proceso piloto y su aplicacin -
Pasos :
1. Seleccionar el proceso piloto
2. Formar el equipo para el proceso piloto
3. Comprometer a clientes y a proveedores seleccionados en el
proceso
4. Lanzar el proceso piloto, vigilarlo y apoyarlo
5. Revisar el proceso piloto y retroalimentar el aprendizaje a otros
equipos del proceso
6. Decidir la prioridad de la aplicacin y empezar a ponerla en prctica
por fases en toda la empresa

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 CE VER

ADR PP

LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO RE

- Visin en realidad -

Pasos :
1. Juzgar el rendimiento del proceso con la reingeniera
2. Capitalizar el rendimiento alcanzado, reconocindolo
como producto del proyecto y difundindolo
adecuadamente
3. Identificar nuevos usos para las capacidades
ofrecidas por los procesos de reingeniera
4. MEJORAR CONTINUAMENTE

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 REINGENIERA EN LA
GERENCIA
Cmo modificar el trabajo gerencial para
redisear con xito

si la prctica de la administracin no
cambia, la reingeniera fracasar

James Champy

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Preguntas a responder

QU NEGOCIO?

UR A ? CMO HAREM
QU CULT OS
E L TR A B A J O ?

CON QU CLASE
DE PERSONAS?

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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 QU
Preguntas a responder NEGOCIO?

Analizar el horizonte histrico mundial de los negocios

actuales.
Qu cambios impone su industria particular y cules son
las causas
Detalles, hechos, nmeros que explique el grado de
dificultad que enfrenta la empresa
Propsito y visin: quines queremos llegar a ser?
Expresado en nmeros, metforas y conceptos.
Significado personal: movilizar las energas personales
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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 QU
Preguntas a responder NEGOCIO?

Qu ve usted en su mercado? Qu significa tener

competencia global? Qu aporta esto a la argumentacin
a favor del cambio?
Cul es el contexto histrico en el que se opera? Qu
puede aprender del pasado?
Qu capacidades especficas se necesitarn para
operar en el futuro, en su industria, tal como se redefinir?
Para quin es su negocio, a quines trata de servir y
cmo debe proceder para servirles?

UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 QU
Preguntas a responder CULTURA?

Determinar qu valores comparten profundamente las

personas
Identificar el comportamietno malo: dnde estn las
malezas
Expresar los valores y conductas hacia los cuales
debemos avanzar
Examinar si los procesos administrativos sustentan
estas aspiraciones en cuanto a valores y comportamientos
Empezar a ensear, a hacer y a vivir los valores que se
aspira que definan la cultura.
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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 CMO
Preguntas a responder HAREMOS
EL
TRABAJO?
Facultar: va junto con aprender. Es crucial ver las
equivocaciones como aprendizaje. Significa que hay que soltar
el control, prestar atencin a las ideas de los empleados.
Definir: Los clientes quieren que no se cometan errores: cero
defecto. Definir normas y objetivos desde el punto de vista del
cliente. Funcionar como una sola compaa
Medir: la satisfaccin del cliente, rendimiento del personal.
Los procesos de medida y recompensa deben reforzar la
cultura que un quiere crear.
Comunicar: Hacer conocer el porqu de la reingeniera.
Utilizar varios medios. UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS
CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
 CON QU
Preguntas a responder ?
PERSONAS
Educar: en forma continua y extensa. A todo nivel.
Enseanza formal, ayuda de colegas, crtica
constructiva de los trabajadores.
Contratar: emplear procesos sofisticados de
seleccionar y contratar. Tratar con respeto a las
personas. No aplicar prcticas obsoletas: antigedad o
jerarqua
La paga: realizarla en funcin del valor que cada uno
agrega. Tiene que sostener el negocio y la cultura.
El nuevo pacto: respetar, participar en la solucin de
problemas, vivir en la cultura
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CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL