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Gesto de Processos na Indstria

Modelagem, Indicadores, Engajamento e Avaliao de Resultados.
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A GESTO DE PROCESSOS NA
PERSPECTIVA DA NOMUS E DA MOBLIFE

A excelncia e o sucesso do negcio exigem que todas as

atividades interrelacionadas sejam compreendidas e
gerenciadas segundo uma viso de processos. Foi com essa
certeza, que a Moblife e a Nomus se uniram para elaborar esse
ebook e ajudar a sua empresa.
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NDICE
5 A importncia da gesto de processos no dia a dia da organizao
7 Como fazer uma gesto de processos eficiente
10 O que um modelo?
11 O que um processo de negcio?
12 O que a modelagem de processos de negcio?
14 Como feita modelagem de processos de negcios?
15 Para que serve a modelagem de processos de negcios?
16 A modelagem de processos de negcios pode ajudar a sua empresa?
17 Como fazer o mapeamento dos processos
22 Definindo indicadores de desempenho
24 O que so indicadores de desempenho?
25 Como definir os indicadores ideais?
27 Tipos de indicadores
29 Os indicadores de desempenho aplicados na indstria
36 Como engajar as pessoas
38 Definindo funes estratgicas
39 Delegando
42 Avaliando o desempenho
44 Como manter os resultados
46 Avaliao constante
48 Gesto de Pessoas
49 Dicas para uma gesto de pessoas eficiente
51 Como avaliar as pessoas
53 Organizao e documentao
55 Ferramentas adequadas
57 Nenhum processo vai bem quando a comunicao vai mal
58 Como a Nomus ajuda a pequena indstria
60 Sobre a Moblife
62 Sobre a Nomus
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INTRODUO
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INTRODUO
A importncia de gesto de processos
no dia a dia da organizao
Todas as empresas, independente do
seu porte e rea de atuao, precisam
coordenar seu modo de trabalho.
preciso organizar a distribuio e o
planejamento de tarefas e recursos,
acompanhar a realizao de atividades
e como so promovidas melhorias nas
operaes.
Para garantir a uniformidade de
entendimento sobre esse modo de
trabalho e sistematizar a rotina
organizacional, a gesto de processos
tem se apresentado com cada vez mais
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eficincia. Ela visa promover a melhoria
do fluxo de informaes, reduo de
tempo e custos de produo, o aumento
produtividade e o engajar das pessoas.
Essa gesto fundamental para uma
organizao em qualquer fase da sua
existncia, pois toda empresa
composta por um conjunto de
processos. Receber insumos, criar um
novo produto, selecionar pessoas, pagar
contas... tudo que feito no dia-a-dia
um processo.
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Dessa forma, podemos definir o
processo com um grupo de tarefas
logicamente interligadas, que utilizam
os recursos da organizao para
alcanar os resultados estabelecidos e
firmar seus objetivos. No interior de um
processo ocorrem vrias
transformaes, que incluem as etapas
necessrias para a obteno do produto
final que ser ofertado ao cliente.
Existem vrias metodologias e prticas
para fazer essa gesto, uma delas a
BPM (sigla em ingls para Business
Process Management). A modelagem de
processos de negcio uma gesto
focada em alinhar os processos das
organizaes s necessidades dos
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clientes. O objetivo do BPM
desenvolver e realizar a gesto dos
processos de negcios de forma flexvel
e eficaz, tendo como suporte a
tecnologia e seus avanos.
Preparamos esse ebook para te ajudar a
compreender a importncia da gesto
de processos na indstria e a entender
melhor o conceito de modelagem dos
processos de negcio. Aqui, voc vai
aprender como fazer uma gesto de
processos eficiente, conhecer as etapas
de um processo, descobrir como engajar
as pessoas em sua gesto e como
manter os resultados.
Boa leitura!
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Como fazer uma gesto

de processos eficiente
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Como fazer uma gesto de
processos eficiente
Voc sabe qual a diferena entre os
conceitos de eficincia e eficcia? Ambos,
tem uma presena forte na gesto
empresarial, num primeiro momento
comum achar que eles tem o mesmo
significado, mas existe uma pequena
diferena.
Um processo considerado eficiente
quando alcana determinado resultado
gastando o mnimo de recursos da
empresa. J a eficcia, analisa at onde os
objetivos da organizao foram
alcanados, sem considerar com os
caminhos necessrios.
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Quando se fala em gesto de negcios,
fundamental que as empresas se
destaquem perante as concorrentes em
eficincia. Pois uma empresa eficiente
oferece produtos ou servios com mais
qualidade e preos mais baixos, o que
aumenta a satisfao dos clientes.
Mas vale ressaltar que no basta a
empresa ser eficiente, se ela no tiver
eficcia, pois quando isso acontece, os
objetivos no so alcanados de forma
quantitativa. Equilibrar eficincia e eficcia
um dos principais desafios da gesto de
processos e requer muita ateno.
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Para atingir esse equilbrio e aumentar a qualidade em seus
processos, cada vez mais empresas tem adotado a
metodologia BPM, tambm conhecida como gerenciamento
de processos de negcio. Para compreender melhor o que
e como funciona essa modelagem, preciso conhecer
alguns conceitos, que vamos apresentar aqui.
Voc sabe qual a diferena entre os conceitos de eficincia
e eficcia? Ambos, tem uma presena forte na gesto
empresarial, num primeiro momento comum achar que
eles tem o mesmo significado, mas existe uma pequena
diferena.
Um processo considerado eficiente quando alcana
determinado resultado gastando o mnimo de recursos da
empresa. J a eficcia, analisa at onde os objetivos da
organizao foram alcanados, sem considerar os
caminhos necessrios.
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Quando se fala em gesto de negcios, fundamental que
as empresas se destaquem perante as concorrentes em
eficincia. Pois uma empresa eficiente oferece produtos ou
servios com mais qualidade e preos mais baixos, o que
aumenta a satisfao dos clientes.
Mas vale ressaltar que no basta a empresa ser eficiente,
se ela no tiver eficcia, pois quando isso acontece, os
objetivos no so alcanados de forma quantitativa.
Equilibrar eficincia e eficcia um dos principais desafios
da gesto de processos e requer muita ateno.
Para atingir esse equilbrio e aumentar a qualidade em seus
processos, cada vez mais empresas tem adotado a
metodologia BPM, tambm conhecida como gerenciamento
de processos de negcio. Para compreender melhor o que
e como funciona essa modelagem, preciso conhecer
alguns conceitos, que vamos apresentar aqui.
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O que um modelo?
Um modelo nada mais do que uma
representao simplificada da realidade. Falar
em modelo de processo talvez fique um pouco
distante de assimilar para quem no tem
experincia ou ainda no teve contato. Por isso,
vamos recorrer a um exemplo mais palpvel para
todos: a construo civil.
O que um modelo de uma casa? Partindo do
pressuposto que um modelo a representao
simplificada da realidade, a planta baixa e as
demais plantas podem ser consideradas um
modelo da casa pronta, que a realidade.
Se voc souber interpretar as plantas,
certamente ter a capacidade de imaginar aquela
casa pronta. Em geral, quanto mais detalhado e
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prximo da realidade, mais difcil e trabalhosa a
produo do modelo.
Ainda no exemplo da casa, imagine que voc
queira vender um condomnio de casas. Muitos
potenciais compradores no tem a capacidade de
imaginar a casa pronta a partir de suas plantas,
por isso, voc pode recorrer a outros modelos
mais prximos da realidade, como uma maquete
virtual ou at mesmo uma maquete real em
escala. Qualquer pessoa, vendo a maquete, ter
a capacidade de visualizar a casa pronta.
possvel modelar negcios usando diferentes
frames, no necessariamente a viso por
processos.
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O que um processo de negcio?
Um processo de negcio nada mais do que uma
sequencia de atividades iniciadas a partir de uma
demanda e com o objetivo de entregar algum
resultado. Por exemplo, em uma indstria de
manufatura existem diversos processos de
negcios, que integrados entre si so disparados
a partir de demandas internas, de clientes, de
fornecedores, do governo, de rgos da
sociedade e entregam produtos prontos,
relatrios financeiros, guias de impostos a pagar,
nveis aceitveis de emisso de poluentes,
materiais em estoque para a produo, etc.
Vamos usar mais um exemplo para ilustrar o que
um processo de negcio em uma indstria de
manufatura: compras. Supondo que esta
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indstria tenha um sistema informatizado que
detecte a partir da previso de vendas que o nvel
de estoque no ser suficiente para a produo,
disparado um processo de compras.
Neste processo, as pessoas do departamento de
compras ao receberem a notificao da
necessidade, fazem contato com os
fornecedores, fazem cotaes para obter preos,
condies de pagamento e prazos de entrega,
escolhem o fornecedor com as melhores opes,
emitem um pedido de compra, monitoram a
entrega, cobram do fornecedor por eventuais
desvios em relao ao combinado e se certificam
que os materiais comprados esto disponveis no
estoque.
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O que a modelagem de
processos de negcios?
Juntando os dois conceitos, de modelo e de processo, fica mais fcil definir
a modelagem de processos de negcios. A BPM o trabalho realizado para
se representar processos de negcios em modelos, utilizando determinadas
metodologias e tcnicas.
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Voc j viu fluxogramas? Um fluxograma
um modelo de um processo. Ao ler um
fluxograma, voc provavelmente ir
imaginar o processo real, mesmo sem ter
contato com a realidade. Obviamente que
se o fluxograma tiver objetos com formatos
que tm alguma representao ou
significado especfico e se voc nunca tiver
tido contato com a notao e no souber o
significado de cada forma, voc ter mais
dificuldades em interpretar o modelo.
Na modelagem de processos de negcios,
podemos dar diferentes nveis de
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detalhamento de cada processo modelado.
Por exemplo, voc pode fazer um modelo
com o macro processo da empresa ou
organizao com uma caixa para compras
ou seja, todas as atividades realizadas
nos processos de compras estariam dentro
desta caixa e ela estaria ligada com
recebimento, que estaria ligado com
produo etc. Podemos fazer um outro
modelo somente para detalhar os
processos de compras, com uma caixa para
cada processo dentro do processo de
compras.
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Como feita modelagem de

processos de negcios?
A modelagem de processos de negcios normalmente feita
a partir de entrevistas com os responsveis pelos processos,
pela observao da execuo dos processos e pela anlise
dos documentos, sistemas e quaisquer outros instrumentos
utilizados para apoiar a execuo dos processos.
Existem diversas ferramentas ou frames para a modelagem
de processos, como por exemplo o Aris e o BPMN.
Independentemente da ferramenta utilizada, voc pode
utilizar a abordagem bottom up ou top down para fazer a
modelagem.
BOTTOM UP
A modelagem feita de baixo para
cima, ou seja, voc deve primeiro
entender os processos nos seus
detalhes e depois chegar viso
macro da empresa.
TOP DOWN
A modelagem feita de cima para
baixo, isto significa que
primeiramente necessrio ter a
viso macro dos processos da
empresa e depois detalhar cada
macro processo.
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Para que serve a modelagem
de processos de negcios?
A modelagem de processos de negcios pode
ter diversos objetivos, como documentar o que
feito; melhorar o que feito; padronizar;
eliminar processos que no geram valor;
automatizar processos com sistemas de
workflow; etc.
muito importante ter em mente qual
o objetivo de um projeto de modelagem
de processos antes de inici-lo, pois
somente assim voc obter os melhores
resultados.
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Por exemplo, no momento de implementar um
sistema de gesto numa indstria, um dos
principais desafios a adequao dos
processos: o sistema tem processos pr-
definidos, a empresa tem os seus processos
reais. Para esse alinhamento, a modelagem de
processos desempenha um papel
fundamental. Em alguns casos, preciso
alterar o processo real ou adequar o sistema, e
mais fcil tomar essa deciso quando os
processos esto modelados e padronizados.
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A modelagem de processos pode ajudar a
sua empresa?
Agora que voc j sabe o que e
para que serve a modelagem de
processos, voc acha que ela pode
ajudar a sua empresa? Sabe
aquela quinta via rosa do
formulrio de papel que voc tinha
que preencher h 10 ou 20 anos e
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no sabia a utilidade? Ou as ir enxergar muitas oportunidades
atividades que voc faz e quando de melhoria, como eliminar
algum pergunta o motivo, a atividades que no geram valor,
resposta aqui sempre criar novas atividades para
trabalhamos desta forma? Muito melhorar o atendimento ao seu
provavelmente aps um projeto de cliente, entre vrias outras
mapeamento de processos voc possibilidades.
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Como fazer o
mapeamento dos
processos
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Como fazer o
Entrevistas, questionrios,
mapeamento dos reunies e workshops

processos Observao de campo

Fazer o mapeamento de um processo desenhar o fluxo Anlise da documentao

de suas atividades, uma maneira de organizar e controlar existente
todas as etapas do funcionamento de uma empresa. S
atravs dele possvel compreender um processo por
Anlise de sistemas
completo, identificar as melhorias necessrias e pensar em
novas implementaes. legados

Como j falamos, esse mapeamento pode ser feito atravs

Coleta de evidncia
de algumas tcnicas, por exemplo:
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Para te ajudar a mapear os processos da sua empresa com cuidado e gerar os melhores resultados,
definimos 10 etapas necessrias. Vale ressaltar que seguir uma ordem lgica, muito importante.
>> Etapa 1
IDENTIFICAR OBJETIVOS
DO PROCESSO
Dentro da srie de atividades
relacionadas e desenvolvidas pela
empresa a fim de satisfazer as
necessidades dos clientes, cada
processo tem seu objetivo
especfico. Quando cada um
desses objetivos so considerados
no conjunto de atividades da
empresa, mais fcil atingir as
metas e resultados finais que
foram pr-estabelecidos.
Essa a hora de entender qual o
papel do processo em anlise
dentro do limite de suas
atividades, qual o motivo dele
existir.
>> Etapa 2
IDENTIFICAR AS
SADAS DO PROCESSO
As sadas ou outputs so as
entregas que acontecem ao fim de
cada processo. No decorrer da
cadeia produtiva, elas vo
agregando valor at resultarem no
servio ou produto final da
organizao.
Para muitas pessoas, a sada
precisa ser algo fsico e tangvel,
como um produto mesmo. Mas no
bem assim, as sadas podem ser
grficos, tomadas de deciso,
dados e muito mais.
Muitos se confundem e enxergam
as sadas como algo fsico e
palpvel, como uma pea ou um
produto. Na verdade as sadas
podem ser de vrias naturezas,
como grficos, dados, tomadas de
deciso, aprovaes e muitas
outras.
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>> Etapa 3
IDENTIFICAR OS
CLIENTES DO PROCESSO
Em modelagem de processos,
quando falamos em cliente no
estamos fazendo referncia a
quem compra o produto ou servio
que a sua empresa oferece. Aqui,
clientes so as pessoas ou
equipes que recebem as sadas
dos processos.
Vale lembrar que existem dois
tipos de clientes, os externos, que
no fazem parte da empresa, e os
internos, que esto inseridos na
organizao.
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>> Etapa 4
IDENTIFICAR
ENTRADAS
E COMPONENTES DO
PROCESSO
Da mesma forma que os
processos entregam sadas,
eles recebem entradas, ou
inputs. Eles so todos os
elementos que no decorrer do
processo que so modificados
para agregar valor cadeia
produtiva. Assim como as
sadas, as entradas podem ser
fsicos ou no.
Esses elementos que so
utilizados durante o processo e
que contribuem na
transformao das entradas em
sadas, so denominados
componentes do processo. Os
componentes podem ser
materiais, energia, recursos
humanos, tcnicas e muito
mais.
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>> Etapa 5 >> Etapa 6 >> Etapa 7
IDENTIFICAR OS DETERMINAR DOCUMENTAR O
FORNECEDORES OS LIMITES DO PROCESSO ATUAL
DO PROCESSO PROCESSO
fundamental que todas as
Os fornecedores so os Os pontos extremos de um informaes obtidas at este
responsveis por processo, inicio e fim, so momento sejam
encaminhar as entradas do chamados de limites. O incio documentadas e analisadas
processo e depois comear a determinado pelo por todos os envolvidos, e que
transform-las em sadas. recebimento das entradas e elas estejam de acordo com o
Como os clientes, tambm o fim acontece quando as que for estabelecido pelo
existem dois tipos de sadas so entregues. grupo de trabalho.
fornecedores, os internos e Os envolvidos em um Uma das formas mais usadas
os externos. processo s conseguem para a documentao de
Fornecedores internos so controla-lo quando recebem processos a criao de
pessoas ou grupos dentro da as entradas, quando so fluxogramas. O fluxograma a
empresa que entregam as feitas as sadas j no tem representao de um processo
entradas ou os componentes mais controle. que utiliza smbolos grficos
de um processo. J os para descrever passo a passo
fornecedores externos, so a sua natureza e o seu fluxo. O
empresas ou pessoas que objetivo mostrar de forma
abastecem a empresa com descomplicada o fluxo das
servios, insumos ou informaes e elementos,
matrias primas. alm da sequncia
operacional que caracteriza o
trabalho em execuo.
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>> Etapa 8
IDENTIFICAR AS
MELHORIAS
NECESSRIAS
Esse o momento para ver o que
est e o que no est
funcionando bem no processo.
Gargalos, inconsistncias,
atrasos e retrabalhos devem ser
identificados. Tambm hora de
apontar as atividades que
agregam mais valor e as crticas.
Por ltimo, mas no menos
importante, preciso ficar atento
s atividades em que se entra
em contato direto com o cliente
final, para garantir que ele tenha
a melhor experincia possvel e
fique satisfeito.
>> Etapa 9
ESCOLHER AS
MELHORIAS A SEREM
APLICADAS
Quando os pontos de melhoria
so identificados, hora de
definir como elas sero
aplicadas. Aqui, ferramentas
PDCA, 5W2H, o diagrama de
Ishikawa e a matriz GUT so
muito importantes para
encontrar as solues que vo
agir na causa dos problemas.
Assim que as melhorias forem
definidas, preciso revis-las. E
quando forem aplicadas,
muito importante acompanhar
de perto a implementao para
garantir o sucesso.
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>> Etapa 10
DOCUMENTAR O
PROCESSO
MELHORADO
Mais uma vez precisamos falar
sobre a documentao, ela
imprescindvel para que as
melhorias possam ser
padronizadas e utilizadas no
futuro. Ela pode ser feita atravs
de fluxogramas ou outras
ferramentas, que garanta o
melhor resultado possvel.
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Definindo os indicadores
de desempenho
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Definindo indicadores
de desempenho
Como saber se a sua empresa est no caminho
certo e se os seus processos so eficientes? O que
fazer para melhorar? Qual o caminho que devo
seguir? Essas so algumas das perguntas mais
normais que se passam nas cabeas dos
empreendedores e gestores. Mensurar resultados
a resposta. Mas como saber o que mensurar?
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Cada vez mais, percebemos nas empresas a preocupao
em mensurar resultados atravs da gesto por indicadores.
Planejar, entender e controlar processos faz parte do dia a
dia dos empresrios, tudo isso para sobreviver e se
diferenciar no mercado competitivo, que gera
consumidores cada vez mais exigentes.
Muitas vezes necessrio fazer o impossvel, trabalhar
com oramentos apertados, prazos curtssimos e entregar
com muita qualidade. Ou seja, temos que fazer cada vez
mais com menos recursos, e atingirmos cada vez melhores
resultados.
Por isso essencial medir a efetividade de cada ao
atravs de indicadores apropriados. A dvida nesse cenrio
todo saber qual a forma mais prtica de medir. Alinhar
a estratgia aos os objetivos da empresa e o conjunto
desses indicadores a chave da questo. Por isso, vamos
falar sobre indicadores de desempenho.
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O que so indicadores de
desempenho?
Indicadores de desempenho, ou KPIS necessidade do gestor naquele
(sigla em ingls para Key Performance momento.
Indicator) so ferramentas utilizadas
Quando quantitativos, esses dados
para medir e avaliar o desempenho dos
sozinhos no so nada, eles precisam
processos de uma empresa e gerenci-
ser organizados estrategicamente para
los da melhor forma possvel. Eles
que os gestores possam analis-los, esse
buscam simplificar um conjunto de
o principal objetivo.
dados para facilitar a sua anlise.
Podemos pensar que depois de serem Por disponibilizar as informaes que os
processados pelo indicador so gestores necessitam sobre cada etapa
geradas informaes passveis de do processo, os indicadores de
entendimento e discusso. desempenho contribuem para uma
maior exatido na tomada de decises e
Existem vrios tipos de KPIs, cada um
garantem mais eficincia e eficcia aos
com uma finalidade e para um momento
processos. Alm disso, eles tambm
diferente. Eles podem ser quantitativos
funcionam como canais de
ou qualitativos, logo, podem avaliar
comunicao da organizao, pois
numericamente os processos ou medir a
compartilham o desenvolvimento da
qualidade deles, depende da
empresa nos vrios nveis hierrquicos.
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Como definir os indicadores ideais?
Tudo que sustenta sua organizao deve ser
considerado na formulao dos indicadores. Por mais
bvio que parea, todos os seus indicadores devem
mover sua empresa para sua finalidade mais bsica,
gerar lucro! E por incrvel que parea, alguns
indicadores vo contra essa lgica bsica e aplicvel a
qualquer tipo de organizao.
Vale lembrar que cada segmento deve possuir
indicadores especficos, principalmente por possurem
caractersticas especficas. Para avaliar a performance
corporativa, os indicadores precisam estar diretamente
ligados a estratgia e em constante acompanhamento
e reviso.
A contribuio dos indicadores para gesto vem de um
trabalho incessante na busca da unio da estratgia
com os indicadores. preciso escolher quais processos
influenciam mais o resultado da empresa e comear a
controlar por a.
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Em seguida, precisam ser definidos objetivos ou metas
a ser cumpridas para cada um dos indicadores. Mas
nem sempre justo definir metas sem antes
acompanhar os indicadores. Muito cuidado na
definio de metas que causem uma grande ansiedade
e acabem desmotivando, ao invs de motivar.
Os KPIs devem propiciar, tambm, certa
intercomunicao entre as reas. Todos devem estar
voltados para o mesmo objetivo e isso deve ficar claro
para todas as reas. A forma de avaliar ajuda o
colaborador a entender qual seu papel e sua
importncia na organizao.
Em suma, com a finalidade de medir o resultado da
gesto da empresa, sempre com o objetivo final de
aumentar o lucro, os indicadores devem possuir metas
claras e atingveis que interliguem as diversas reas da
organizao direcionando todas para o mesmo objetivo.
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Essa carga de responsabilidade em cima dos produtividade da produo ou piorar ainda mais a
indicadores pode ser uma faca de dois gumes. Erros qualidade do produto acabado.
nos indicadores podem, alm de no ajudar na gesto,
Alguns indicadores so realmente complexos e difceis
prejudica-la de diversas formas.
de ser medidos e extremamente complicados de se
Um dos muitos erros cometidos na criao de analisar. Comece pelo bsico e adicione medidas
indicadores a desvinculao com outras reas da importantes que surgirem durante o caminho.
empresa. Cada gestor pensa, individualmente, no que
Indicadores de curto prazo incitam correria e at podem
entende ser melhor para rea. Veja um exemplo,
gerar um resultado forte no curto prazo, mas nem
imagine duas reas definindo indicadores
sempre esses resultados se mantm no mdio/longo
individualmente. Compras procurando sempre o
prazo e algumas vezes pode at reduzir o resultado da
fornecedor mais barato e produo querendo produzir
empresa na anlise de um perodo maior.
sempre mais.
A orientao por indicadores no deve ser a nica razo
Nesse caso clssico, teramos a possibilidade de fechar
para motivar as pessoas. Os indicadores devem evoluir
negcio com fornecedores com baixssima qualidade e
continuamente, sempre buscando a propostas de
produzir de forma excessiva, abarrotando o estoque e
melhoria.
reduzindo a qualidade dos produtos. Ainda, a baixa
qualidade das matrias primas poderia atrapalhar a
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Tipos de indicadores de desempenho

Existem vrios tipos de indicadores de desempenho, cabe aos gestores escolherem quais sero
utilizados, de acordo com as necessidades e as estratgias da empresa. Listamos aqui os
principais:

Indicadores de Indicadores de
CAPACIDADE PRODUTIVIDADE

Buscam definir a capacidade da empresa Tem o foco no aproveitamento dos

para atender demandas internas e
externas. Apresentam quanto pode ser
produzido e em quanto tempo. Alguns
indicadores so: ociosidade, leadtime de
fabricao, leadtime dos fornecedores,
nvel de estoque, anlise histrica de
produo e estoque e etc.
recursos, sejam matrias primas,
colaboradores ou mquinas. Apresentam
a relao entre as sadas geradas e os
recursos necessrios para isso. Alguns
dos indicadores mais normais dentro
dessa categoria so: Tempo real/tempo
planejado da produo, produo por
recurso, taxa de sucesso em vendas,
captao de novos clientes em
campanhas de marketing, entre outros.
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Indicadores de
QUALIDADE
Complementam os indicadores de
produtividade, mas com o foco
voltado para a satisfao dos
clientes, servio dos fornecedores e
nvel da produo interna. Para isso,
calcula a relao entre tudo o que foi
produzido e o que est adequado ao
uso. Alguns indicadores dessa
categoria: Peas retrabalhadas (%),
Devoluo de notas de fornecedores
(%), Devoluo de notas de clientes
(%), ndice de aprovao de lotes (%),
principais causas de perda em
processo, etc.
Indicadores de
LUCRATIVIDADE
Ajudam a entender melhor qual o
caminho que o negcio tem seguido.
Para isso, trazem a relao percentual
entre o lucro e as vendas totais.
Quando o faturamento da sua
empresa positivo, mas o dinheiro
no est disponvel, hora de rever os
custos, que devem estar altos demais.
Comparar a lucratividade do seu
negcio com a mdia do setor no
mercado um boa forma de analis-
la. Para avaliar o percentual entre o
lucro e o investimento feito pela
empresa, utilizado o indicador de
rentabilidade. E para a relao com a
concorrncia, o KPI de
competitividade.
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Indicadores
ESTRATGICOS
So indicadores de longo prazo
focados principalmente em
acompanhar quo prximo esto de
atingir a viso da organizao. Todos
os outros indicadores que foram
citados aqui, devem se desdobrar
dos indicadores estratgicos que so
mais macro e devem ser analisados
em perodos maiores de tempo.
Alguns indicadores so: Aumento no
nvel do faturamento, total de
clientes conquistados, aumento do
market share, conhecimento de
mercado, etc.
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Os indicadores de
desempenho aplicados
na indstria
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Os indicadores de desempenho
aplicados na indstria
At aqui, falamos muitos sobre processos,
indicadores de desempenho e metas. Mas, como
aplic-los na rea industrial, mais especificamente
no planejamento, programao e controle da
produo (PPCP)? Como a utilizao de
indicadores de desempenho pode gerar resultados
positivos para o seu negcio? isso que vamos
apresentar agora.
Para viabilizar o alinhamento dos indicadores
estratgia da empresa e trazer resultados efetivos,
alm de uma estrutura organizada que relacione
os indicadores aos objetivos estratgicos,
precisamos tambm de ferramentas apropriadas
(vamos sugerir algumas no final desse ebook) para
disponibilizar as informaes aos usurios
tomadores de deciso.
Para garantir bons resultados, fundamental
transformar dados em informaes, informaes
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em conhecimento e conhecimento em ao. Se
tivermos um mar de dados e no conseguimos
tomar aes efetivas a partir deles, podemos
morrer afogados.
Quanto estrutura organizada, interessante que
os indicadores estejam alinhados com os objetivos
de desempenho, de forma a trazerem a produo
e o PPCP mais prximos da estratgia. Com isso,
podemos ter alguns indicadores para cada objetivo
e a sua empresa dar foco no objetivo com maior
alinhamento estratgico. Utilizando ferramentas
apropriadas, esses indicadores podem ser
desdobrados de forma a permitirem a ao.
Para exemplificar o uso dos KPIs na indstria,
separamos os 5 objetivos clssicos da produo
para Nigel Slack e sugerimos alguns indicadores
para acompanha-los.
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RAPIDEZ
A rapidez indica quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber
seus produtos ou servios. Ela enriquece a oferta, quanto mais rpido ela estiver
disponvel, mais provvel que seja vendida.
Para acompanhar esse objetivo, podemos usar o indicador Leadtime ou tempo de
atravessamento, que consiste no tempo de durao de determinado processo.
Pode ser feito um grfico da evoluo da evoluo temporal de uma ordem de
produo por produto, claro que ele vai variar muito de acordo com cada indstria,
mas a ideia monitorar os aumentos, entender suas causas e tendncias.
Com ele, tambm possvel comparar os tempos de atravessamento entre
diferentes processos e compreender o que preciso fazer para diminuir os mais
demorados. Alm disso, ele tambm permite a definio do takttime, que indica o
ritmo de produo necessrio para atender a demanda. Com apenas um indicador,
possvel acompanhar uma parte importante da produo.
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CUSTO
Quando uma empresa concorre diretamente em preo, o custo o seu principal
objetivo de produo. Quanto menor o custo para produzir produtos e servios,
menor ser o preo a seus consumidores.
Em uma indstria, quando falamos de custos, costumamos falar de tempo de
processamento e de consumo de material. Medindo os tempos de processamento,
podemos comparar diferentes mquinas, operadores e etc. Podemos analisar
variaes nos processos e buscar reduzir sistematicamente os desvios-padro dos
indicadores.
Outro indicador que pode ser usado para auxiliar no objetivo de custo, o de
quantidade de material consumido. Atravs dele possvel calcular o rendimento,
dado pela frmula (quantidade produzida) / (quantidade de material
utilizada). Vale lembrar, que esse clculo s se aplica as situaes em que o
produto pode ser medido com a mesma unidade de medida que as matrias-
primas.
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CONFIABILIDADE
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo certo para os consumidores
receberem os produtos ou servios conforme o prometido.
Por exemplo, uma empresa de transporte urbano confivel sempre cumprir os
horrios definidos, disponibilizar nibus em boas condies e avisar com
antecedncia sobre mudanas de horrio e itinerrio. Vale lembrar que os
consumidores s conseguem avaliar a confiabilidade depois que o servio ou
produto oferecido.
Na produo, ser confivel significa entregar o produto com a qualidade exigida
pelo cliente e na data combinada. Em muitos casos, essa dada imposta pelo
cliente, a empresa avalia se tem ou no condies de produzir e entregar no prazo
ou se recusa o pedido. Por isso, a tolerncia ao atraso mnima.
Para que a indstria seja mais confivel, usar os indicadores de entregas no prazo
e dias de atraso muito importante. Quanto mais perto de 100% estiver o ndice de
entregas no prazo, melhor para a confiabilidade da organizao. Ele permite uma
comparao entre os desempenhos de diferentes clientes, para que sejam
eliminadas as discrepncias.
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QUALIDADE
Qualidade significa fazer as coisas da forma certa, mas claro que na produo o
certo varia de acordo com a operao. Produtos e servios de boa qualidade
garantem a satisfao do consumidor e a probabilidade que ele retorne.
Menos reparos e termos de garantia significam menos retrabalho, economia de
tempo, esforos e recursos. Logo, a qualidade inversamente proporcional
variabilidade, que a oscilao da mdia ou ponto ideal do processo, e pode gerar
muito desperdcio.
Assim, para garantir a qualidade preciso acompanhar os indicadores de no
conformidades e retrabalho, que ajudam a reduzir a variabilidade do processo,
entender as origens dos problemas e trabalhar pela melhoria contnua.
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FLEXIBILIDADE
Flexibilidade a capacidade de mudar a operao. Pode ser alterar o que a
operao faz, como faz ou quando.
Para medir a capacidade da empresa ser flexvel, os indicadores de tempos de
setup e o de preparao de mquina podem ajudar. Quanto maiores forem os
tempos de setup, menos disposta a ter lotes pequenos de produo a empresa
est. Uma produo sem setups abre espao para mudanas constantes, sem
aumentar o custo.
Portanto, medir tempos de setup e analisar sua evoluo por mquinas, produtos,
operadores e outras variveis envolvidas, permitir mant-los baixos e garantir a
vantagem em flexibilidade.
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Como engajar as pessoas

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Como engajar as pessoas

Gerenciar processos perseguir resultados esperados e necessrios para o sucesso da
e no existe gerenciamento sem mtodo. A empresa.
palavra mtodo surgiu atravs da soma das
Mas garantir que todas as pessoas
palavras gregas Meta, que significa
dominem o mtodo e sejam engajadas, o
resultado, e Hods, que quer dizer
principal desafio da gesto de processos.
caminho. Sendo assim, mtodo o
Cada profissional tem sua personalidade,
caminho para o resultado.
suas caractersticas e suas experincias e
Sabemos que a essncia do trabalho numa preciso saber lidar com elas para
empresa atingir resultados, logo, o conseguir integrar todos os profissionais
domnio do mtodo por todas as pessoas aos processos.
fundamental. Isso se aplica a todas as
Alm disso a gesto de processos precisa
pessoas que compe a organizao, desde
transpor uma barreira cultural e quebrar
o presidente at os operadores, afinal, eles
paradigmas como o de que os processos
sero envolvidos no mtodo de soluo de
burocratizam o trabalho.
problemas para atingir os resultados
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Definindo funes estratgicas
Algumas empresas adotam a gesto por funo, nela, cada
rea da organizao trata, entende e gerencia apenas
atividades relacionadas as funes de seus
colaboradores. As decises so tomadas de forma vertical
e o poder centralizado.
Nesse modelo, os profissionais so restritos as suas
funes, e so cobrados de acordo com uma expresso
que alia eficincia e eficcia no desenvolvimento daquela
determinada funo. Esse tipo de gesto focado em sua
prpria realidade e pode gerar baixa produtividade e
problemas de qualidade.
As pessoas no podem ser vistas como ativos perecveis
que devem ser consumidos, mas sim como ativos valiosos,
fundamentais para o sucesso da empresa e que devem ser
desenvolvidos. Para que uma organizao alcance os
resultados desejados, imprescindvel alinhar as
estratgias do negcio com a do capital humano.
A empresa que opta pela gesto de processos deve ter
como base o trabalho em equipe, a cooperao e a
| 38 |
responsabilidade individual. Para isso, preciso reduzir as
interferncias e as perdas decorrentes de interfaces entre
empresas, reas funcionais e nveis hierrquicos. Ao invs
de se organizar em torno de funes ou tarefas, esse
modelo visa os processos-chave multifuncionais, busca
eliminar os trabalhos que no agregam valor, dar mais
autonomia aos profissionais e aumentar a transparncia.
No momento de definir as funes de cada pessoa,
preciso considerar que, apesar de ser importante
desenvolver todos os profissionais, algumas funes
causam um impacto mais forte na estratgia. preciso
conhecer bem a organizao, identificar e focalizar quais
so elas, para definir as especificaes de cada funo e
traar o perfil de competncias estratgicas. Ele apresenta
as habilidades e valores necessrios para desempenhar
cada funo.
Depois de traado, esse perfil ser um aliado da empresa,
principalmente do departamento de recursos humanos,
para recrutamentos, selees, treinamentos e no
desenvolvimento de colaboradores.
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Delegando
Com o perfil de competncias estratgicas traado e com base nas avaliaes de
desempenho, que tambm vamos abordar nesse ebook, hora de analisar a capacidade e
as habilidades de cada colaborador em funes estratgicas.
Nesse momento, o colaborador tambm pode se autoavaliar de acordo com as
especificaes para posteriormente discutir com os lderes e gestores. Na discusso, um
feedback claro e transparente muito importante para o desenvolvimento do profissional e
os resultados da empresa.
Uma boa alternativa para facilitar a delegao das funes estratgicas realizar o feedback
de 360. Nessa avaliao, o colaborador recebe feedbacks de vrias fontes ao seu redor, o
trabalho realizado em pares com superiores, subordinados ou clientes. E a autoavaliao
tambm lavada em conta. O feedback 360 feito atravs de um questionrio que visa
descrever as competncias e os comportamentos fundamentais para a empresa alcanar
seus objetivos estratgicos. Esse um dos mtodos mais eficientes para proporcionar aos
profissionais uma compreenso mais ntida de seus objetivos, um feedback mais abrangente
sobre suas competncias e desempenho e situ-los sobre o que a empresa espera.
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Outro conceito que vem conquistando cada vez mais
espao quando o assunto delegao de tarefas, o CHA
(que significa conhecimento, habilidade, atitude). Ele busca
definir o sentido de competncia a partir de um referencial
no qual ela possa ser mensurada, e at comparada a
padres internacionais.
Tomando como base o conceito de competncia
apresentado pelo CHA, uma pessoa pode ter muito
conhecimento sobre uma rea, mas ser incompetente para
assumir determinada funo estratgica, por falta de
atitude e habilidade. E conseguir desenvolver essas trs
capacidades no uma tarefa fcil para o profissional, nem
para empresa.
| 40 |
o saber terico.
Significa conhecimento sobre um determinado
assunto, ele diz respeito ao domnio do
profissional sobre determinado assunto.
Democratiz-lo e torn-lo parte da estrutura da
organizao, um grande desafio.
o saber fazer.
a habilidade para produzir resultados com o
conhecimento que se possui. Em regra, a
habilidade depende de prtica, treino, erros e
acertos. A prtica leva a perfeio. Como nem
sempre quem planeja executa, fundamental
manter as equipes sempre integradas.
o querer fazer.
a atitude assertiva e pr ativa. De nada
adianta ter conhecimento e habilidade, mas no
ter atitude. Ela diz respeito ao profissional no
esperar as coisas acontecerem ou receber
ordens, e agir.
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Realizando essa anlise, possvel conhecer bem o perfil de cada profissional e delegar as funes de uma forma mais
assertiva. Alm disso, para garantir mais eficincia, os lderes e gestores precisam ficar atentos a alguns outros pontos:

Nunca delegue Seja claro e objetivo. Defina prazos viveis Lembre-se que a
apenas o trabalho D a melhor explicao para as tarefas responsabilidade
desagradvel. Isso possvel, no deixe desenvolvidas em cada tambm sua, voc
desmotivar todos os espao para dvidas e funo. No deixe que delega apenas as
profissionais. confirme se foi a pressa interfira na funes.
compreendido. qualidade.

D feedbacks. Sempre D suporte para um No assuma a funo. Acompanhe. Crie

que possvel mostre bom trabalho. Oferea Se o profissional tiver formas de acompanhar
sua opinio, de forma os recursos dificuldades, no tome e mensurar o
construtiva, sobre o necessrios sejam a funo para si. Ajude- desempenho do
desempenho do tcnicos, humanos ou o a desenvolver as profissional.
profissional naquela financeiros. habilidades
funo. necessrias.
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Avaliando o desempenho
De nada adianta desenvolver um trabalho para definir e
delegar as funes estratgicas, se o desempenho dos
profissionais no for monitorado e avaliado
constantemente.
Nesse contexto, a avaliao de desempenho se destaca.
Ela uma apreciao sistemtica do desempenho de cada
pessoa em funo das atividades que ela desempenha,
das metas e resultados a serem alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento. A avaliao tem como
objetivo julgar e estimular o valor, a excelncia e as
qualidades de uma pessoa e, sobre tudo a sua
contribuio para o negcio da empresa. Essa avaliao
pode ser dividida em trs etapas bsicas:
| 42 |
Apreciao diria do comportamento do
colaborador: so analisados pontos como
relacionamento com a equipe, seus
1 progressos e limitaes, postura,
comprometimento, sempre com
oferecimento de um feedback
permanente.
Identificao de problemas: nessa etapa,
procura-se identificar possveis problemas
2
e resolv-los junto ao colaborador. Para
fazer isso e garantir bons resultados para
empresa, preciso muita conversa e um
alto padro de motivao.
Entrevistas peridicas: nessa etapa, o
gestor e o colaborador analisam os
3
resultados obtidos naquele determinado
perodo. Ela serve de termmetro para a
evoluo, guia para novas orientaes e
adoo de medidas.
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Na avaliao de desempenho, cabe
ao gestor avaliar as fraquezas e
limitaes das pessoas, identificar
pontos de melhoria ou necessidade
de treinamentos, alterar funes e
cargos... realizar todas as mudanas
necessrias para melhorar os
resultados da organizao e garantir a
harmonia no ambiente.
| 43 |
recomendado que a avaliao de
desempenho seja realizada pelo
menos uma vez por ms. Mas ela
pode ser feita a qualquer momento,
quando o gestor sentir necessidade.
Existem vrios tipos de avaliao de
desempenho, tanto de pessoas
quanto de processos, nesse ebook
voc vai conhec-los melhor.
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Como manter os resultados

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Como manter os resultados

Agora que voc j sabe como funciona a modelagem de processos de
negcio, entende a importncia dos indicadores de desempenho para a
indstria, e aprendeu a engajar as pessoas, hora de saber como manter
os resultados da gesto de processos.
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Avaliao constante
Uma frase de William Edwards Deming
traduz muito bem a importncia da
avaliao constante para a gesto de
processos:
O que no medido
no gerenciado
Para garantir bons resultados e mant-los,
fundamental avaliar constantemente o
desempenho dos processos e das pessoas.
Ns j falamos sobre os indicadores de
desempenho de processos e como eles
podem gerar resultados na indstria, mas
preciso ressaltar que esses KPIs no
| 46 |
devem ser vistos apenas como portadores
de boas notcias. muito importante que
eles apontem problemas e indiquem os
pontos de processos que apresentam maior
risco de variaes negativas. Eles so
responsveis por conduzir as mudanas na
organizao.
preciso definir um sistema de indicadores
que demonstre de forma objetiva e
quantitativa, o valor produzido pela
indstria a todas as partes interessadas.
Quando esses KPIs resultam apenas em
mtricas que intensificam os resultados
positivos, uma falsa impresso de que no
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existem fragilidades transmitida. E por
mais competente que seja a gesto, esse
cenrio impossvel. O desempenho global
da indstria, que apresenta todos os
resultados positivos, at pode ser resumido
em poucos indicadores. Mas para a gesto
do dia-a-dia, esses no bastam.
Mas implementar um sistema de
indicadores que apresente
quantitativamente os pontos mais
vulnerveis da estratgia da sua indstria,
no uma tarefa simples. Ele torna visvel
fragilidades e deficincias que at ento
passaram despercebidas no ambiente
organizacional. Nesse momento, a
empresa encontra o principal desafio da
gesto de processos: a resistncia das
pessoas. Seja por medo de que os servios
| 47 |
sejam burocratizados ou pela exposio do
que est tcito, engajar as pessoas exige
uma mudana cultural, como j falamos
aqui.
Sobre a avaliao, vale destacar que a ideia
de que quanto mais informao, melhor
no uma verdade absoluta. Grficos,
tabelas, relatrios e mtricas em excesso
podem prejudicar o foco dos gestores e
fazer com que as informaes que so
realmente importantes, passem
despercebidas. preciso ter senso na hora
de definir os indicadores, ningum
consegue monitorar e analisar centenas de
dados e nem resumir todos os processos e
as estratgias de uma empresa em 15 ou
20 indicadores.
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Gesto de pessoas
A gesto de pessoas fundamental para engajar as
pessoas a gesto de processos, s atravs dela possvel
equilibrar tecnologia, pessoas e processos. A implantao
da modelagem de processos de negcio implica no s no
envolvimento das pessoas, mas tambm em garantir uma
comunicao eficiente e oferecer todo o suporte
necessrio para lidar com as mudanas e desenvolver
suas funes, estratgicas ou no.
A gesto de pessoas um tema muito amplo, vamos
apresent-lo de forma resumida, para te ajudar a garantir
o sucesso com a modelagem de processos de negcio.
Mas muito importante que a sua empresa desenvolva
uma estratgia especfica para essa rea.
Como o nome indica, a gesto de pessoas responsvel
por comandar e valorizar as pessoas que compe a
organizao. Ela busca assegurar que todos os
colaboradores se desenvolvam e trabalhem em harmonia
com os objetivos da empresa.
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Cabe Gesto de Pessoas disseminar a cultura da
empresa, implementar processos internos,
promover o desenvolvimento e o aprimoramento
profissional dos colaboradores, dar suporte para
que as tarefas sejam executadas com excelncia,
cuidar dos benefcios propor e elaborar mudanas,
resolver conflitos, promover a integrao, trabalhar
para o recrutamento e reteno de talentos, avaliar
o desempenho da equipe, organizar cargos e
salrios e muitas outras coisas.
essencial que a empresa se preocupe e invista no
desenvolvimento intelectual e psicolgico de seus
colaboradores, fornea a eles oportunidades de
capacitao, proporcione um ambiente de trabalho
estimulante e com boas condies, e garanta que cada
colaborador esteja sempre motivado e d o seu melhor.
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Dicas para uma boa gesto de pessoas
Conhea a sua equipe
O primeiro passo para lidar com as
pessoas que trabalham com voc,
saber quais so os pontos fracos e
fortes delas. Como ns j falamos,
s assim voc conseguir delegas as
funes, estratgicas ou no, de
acordo com as habilidades de cada
um e aumentar o desempenho da
equipe como um todo.
Confie em seus colaboradores
Confiar no trabalho do seu time
imprescindvel. A confiana faz com
que as habilidades e talentos
apaream.
Incentive a participao
Quando a participao dos
colaboradores estimulada novas
ideias e solues surgem.
Recompensar essas boas ideias
uma boa forma de aumentar o
engajamento.
Aposte nos feedbacks
Como lder, preciso ser franco e
justo com os seus colaboradores.
Sempre que possvel, faa reunies
com os colaboradores para avaliar o
que tem sido desenvolvido. Claro
que isso varia de acordo com a
realidade e o tamanho da empresa,
mas basta um planejamento para
que o feedback passe pelos vrios
nveis hierrquicos.
| 49 |
Esteja presente
Para garantir uma gesto de
pessoas eficiente, fundamental
que os lderes e gestores estejam
sempre presentes. Essa troca
constante resulta em timas
sugestes e crticas.
Invista em treinamentos
Oferecer oportunidades para que os
colaboradores cresam
profissionalmente melhora o
engajamento da equipe e ajuda a
capacit-los para assumir novas
funes.
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Saiba delegar
Este um ponto fundamental para a
gesto de pessoas e j foi abordado
nesse ebook. Voc no precisa se
envolver em cada detalhe de todos
os projetos, at porque essa uma
tarefa impossvel. Basta delegar as
funes, estratgicas ou no, de
acordo com os objetivos da empresa
e as habilidades dos colaboradores.
Celebre as conquistas
Se equipe alcanou uma meta ou
solucionou um problema que parecia
impossvel, preciso celebrar. A sua
empresa no precisa fazer nada
exagerado, basta promover um caf
da manh ou lanche tarde. At
mesmo um elogio formal pode ser
uma maneira eficaz de agradecer o
esforo do seu time.
| 50 |
Desenvolva um
programa de integrao
O objetivo desse programa integrar
os novos colaboradores a realidade
da empresa de forma rpida e
eficiente. Ele envolve orientao
sobre questes de segurana
patrimonial, direitos e deveres dos
colaboradores, informaes sobre os
benefcios e apresenta um histrico
da empresa. Depois,
responsabilidade dos gestores de
cada rea que o colaborador tenha a
ambientao adequada para
desenvolver suas atividades da
melhor maneira possvel.
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Como avaliar as pessoas?

Ns j falamos aqui sobre a importncia de avaliar o desempenho das pessoas,
apresentamos a avaliao 360 e tambm j falamos que existem vrios outros tipos
de avaliao que podem ser adotadas em sua empresa. Separamos os principais,
para te ajudar a encontrar o que melhor se adapte a realidade da sua organizao,
considerando a poltica de pessoal e as caractersticas das funes envolvidas.
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Nessa avaliao, cada colaborador avalia o prprio desempenho de acordo com

critrios pr-estabelecidos. Depois, ele e seu superior direto discutem o resultado.
Autoavaliao
Esse tipo de avaliao exige muita maturidade, profissionalismo e transparncia e
estimula a autorreflexo.

Esse o tipo de avaliao mais usado. Nele, o colaborador avaliado por quem
Avaliao do acompanha de perto as suas atividades dirias. O superior imediato tem a ajuda do
superior imediato departamento de recursos humanos para avaliar constantemente, comunicar os
resultados.

O lder aponta um caminho e orienta, cabe ao colaborador avaliar seu desempenho

Avaliao com base nessa orientao. O lder aconselha, define metas e objetivos, fornece
lder/colaborador informaes e equipamentos, e cabe ao colaborador desempenhar a sua funo,
solicitar os recursos necessrios e apresentar resultados.

Nesse tipo de avalio, a prpria equipe avalia o desempenho de cada um dos seus
Equipes de membros e define as providncias necessrias para melhorar o desempenho. As
trabalho metas e objetivos so estabelecidas em conjunto, essa somos de esforos possibilita
o alcance de timos resultados.
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Organizao e documentao
A ltima, mas no menos importante, etapa da
modelagem de processos a documentao e a
organizao das informaes. Muitas empresas
enxergam essa atividade como burocrtica e apenas
um acmulo de papel, mas esse um grande
equvoco. E essas organizaes enfrentam muitas
dificuldades relacionadas a padronizao, baixa
produtividade e perda de conhecimento dos
processos de negcio.
A documentao fundamental para que se conhea
um processo, ela orienta a definio das medidas
que precisam ser tomadas e permite comparaes
| 53 |
futuras dos resultados. Alm disso, a documentao
auxilia na anlise, na coleta de dados, no
mapeamento e no desenho dos processos, e na
mensurao dos resultados.
Ela um conjunto de documentos que ajuda a tomar
decises, executar atividades, comunicar as
decises tomadas e registrar os assuntos de
interesse da empresa. A documentao torna o
aprendizado mais gil, aumenta a produtividade dos
colaboradores, promove ganhos na execuo das
atividades e facilita o conhecimento e o
entendimento dos processos.
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Na hora de documentar um processo, preciso tomar alguns cuidados:

No se esquea da cadeia de valor;
Compreenda bem os objetivos do projeto;
No foque o trabalho em departamentos;
Documente as oportunidades de melhoria;
Saiba escolher bons indicadores;
Preste ateno nas expectativas geradas;
Analise processos com tamanhos razoveis;
Faa reunies com as pessoas certas;
Defina um nvel de aprofundamento;
Garanta uma comunicao eficiente;
Conquiste o apoio de todos os nveis hierrquicos;
Use ferramentas modernas e intuitivas.
Ficando atento a esses pontos, mais fcil documentar os processos de forma eficiente. Uma
documentao de qualidade cria uma base de conhecimento para a empresa, facilita
treinamentos e capacitaes, auxilia na criao de manuais de processos, ajuda a padronizar
e reutilizar processos, define indicadores de desempenho para a alta gesto e traz muitos
outros benefcios para a organizao
.
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Ferramentas Adequadas
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Ferramentas adequadas
De nada adianta compreender todos os conceitos que apresentamos nesse ebook e escolher
ferramentas inadequadas para te ajudar na gesto de processos. Para garantir bons resultados
preciso escolher solues adequadas para a realidade e as necessidades da sua empresa.
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Nenhum processo vai bem quando a
comunicao vai mal
A todo momento falamos sobre a importncia da
comunicao eficiente para a modelagem de
processos de negcio, por isso muito importante
encontrar uma ferramenta que consiga garanti-la.
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PRODUO

TALITA MARIA FERNANDA FONSECA PEDRO PARREIRAS

Analista de Marketing Co-fundadora e Diretora de Marketing Co-fundador e Diretor Comercial
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comunicacao@moblife.com.br https://fonseca.mais.im pedro@nomus.com.br