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Contenido
1 Introduccin ..................................................................................................................................................... 6
1.1 Descripcin de liderazgo ...................................................................................................................... 7
1.2 Mitos y realidades del Liderazgo ......................................................................................................... 9
Mitos del liderazgo ................................................................................................................. 9
Realidades de liderazgo ....................................................................................................... 12
1.3 Estilos de Liderazgo ........................................................................................................................... 13
Seis estilos de liderazgo ...................................................................................................... 14
1.4 Soy un lder ......................................................................................................................................... 17
1.5 Dinmicas ........................................................................................................................................... 18
1.6 Actividades .......................................................................................................................................... 19
1.7 Tareas .................................................................................................................................................. 19
1.8 Proyectos del Curso ............................................................................................................................ 19
2 La sustancia del liderazgo ............................................................................................................................ 20
2.1 Los cuatro principios del Liderazgo ................................................................................................... 21
2.2 Tareas .................................................................................................................................................. 23
3 El conocimiento de s mismo ....................................................................................................................... 24
3.1 La inteligencia emocional .................................................................................................................. 25
3.2 Las Emociones, Sentimientos y Actitudes ........................................................................................ 26
3.3 Actitud y Liderazgo ............................................................................................................................. 29
Como influye la actitud en el liderazgo ............................................................................... 30
Como influye la actitud en el individuo ............................................................................... 30
3.4 La personalidad .................................................................................................................................. 32
El Eneagrama ........................................................................................................................ 32
Descripcin de los tipos de personalidad ........................................................................... 34
3.5 El ego ................................................................................................................................................... 36
Diferentes personalidades................................................................................................... 37
Auto-alimentacin del ego ................................................................................................... 37
Para trascender al Ego ......................................................................................................... 38
Cmo nos des-identificamos de nuestro ego? ................................................................. 39
3.6 Dominarse y ordenar la vida .............................................................................................................. 41

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3.7 El examen de conciencia ................................................................................................................... 42

3.8 Las cualidades de un lder ................................................................................................................. 44
3.9 Las leyes del liderazgo ....................................................................................................................... 45
3.10 Conclusiones....................................................................................................................................... 47
3.11 Dinmicas ........................................................................................................................................... 47
3.12 Actividades .......................................................................................................................................... 47
3.13 Tareas .................................................................................................................................................. 52
4 Ingenio y creatividad ..................................................................................................................................... 54
4.1 La indiferencia .................................................................................................................................... 54
4.2 Caractersticas del lder con ingenio y creatividad ........................................................................... 55
4.3 Caractersticas de las personas creativas ........................................................................................ 56
4.4 Liderazgo creativo .............................................................................................................................. 57
4.5 El pensamiento creativo .................................................................................................................... 59
4.6 Las cualidades de un lder ................................................................................................................. 61
4.7 Las leyes del liderazgo ....................................................................................................................... 63
4.8 Dinmicas ........................................................................................................................................... 66
4.9 Actividades .......................................................................................................................................... 66
4.10 Tareas .................................................................................................................................................. 67
5 Amor ............................................................................................................................................................... 68
5.1 Los 4 tipos de amor............................................................................................................................ 68
5.2 Amor y liderazgo ................................................................................................................................. 70
5.3 No rechazar ningn talento ............................................................................................................... 71
5.4 Como el amor afecta los resultados ................................................................................................. 73
5.5 Motivacin y liderazgo ........................................................................................................................ 74
5.6 La escucha activa ............................................................................................................................... 75
5.7 Cualidades de un lder ....................................................................................................................... 76
5.8 Las leyes del liderazgo ....................................................................................................................... 79
5.9 Dinmicas ........................................................................................................................................... 84
5.10 Actividades .......................................................................................................................................... 86
5.11 Tareas .................................................................................................................................................. 86
6 Herosmo ....................................................................................................................................................... 88
6.1 Introduccin ........................................................................................................................................ 88

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6.2 El magis ............................................................................................................................................... 88

6.3 El liderazgo heroico ............................................................................................................................ 90
6.4 Vivir heroicamente.............................................................................................................................. 91
6.5 Cualidades de un lder ....................................................................................................................... 97
6.6 Las leyes del liderazgo .................................................................................................................... 100
6.7 Actividades ....................................................................................................................................... 102
6.8 Tareas ............................................................................................................................................... 102
7 Liderazgo en accin ................................................................................................................................... 104
7.1 Dinmicas para la Introduccin...................................................................................................... 104
Quin es el lder? ............................................................................................................. 104
Liderando al ciego ............................................................................................................. 105
7.2 Dinmicas para el Conocimiento de S Mismo .............................................................................. 108
Cul es tu habilidad o cualidad? .................................................................................... 108
7.3 Dinmicas para Ingenio y Creatividad ........................................................................................... 109
Juega tu papel ................................................................................................................... 109
La pelota cooperativa ........................................................................................................ 110
Acertijos para desarrollar el pensamiento divergente .................................................... 111
7.4 Dinmicas para el Amor .................................................................................................................. 115
El juego de las etiquetas ................................................................................................... 115
Cada persona es importante ............................................................................................ 117
7.5 Actividades para la Introduccin .................................................................................................... 118
Realizar una representacin de los estilos de liderazgo ................................................ 118
7.6 Actividades para el Conocimiento de S Mismo ............................................................................ 120
Descubriendo mis emociones .......................................................................................... 120
Pensamiento, emocin, actitud ........................................................................................ 127
Recuerdo de emociones ................................................................................................... 131
Realizar el examen de conciencia .................................................................................... 135
7.7 Actividades para el Ingenio y Creatividad ...................................................................................... 137
La mano del talento .......................................................................................................... 137
7.8 Actividades para el Herosmo ......................................................................................................... 141
Proyecto de vida ................................................................................................................ 141
Elaborar tu plan de desarrollo personal .......................................................................... 145

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7.9 Proyectos para evaluacin .............................................................................................................. 154

Leer un libro y entregar el resumen con TUS palabras................................................... 154
Elaborar y ejecutar un proyecto donde se demuestre alguna cualidad de liderazgo .. 157
7.10 Pelculas y videos ............................................................................................................................ 159
Pelculas ............................................................................................................................. 159
Videos ................................................................................................................................. 159
7.11 Mtodo de evaluacin ..................................................................................................................... 160
Definicin de la competencia ........................................................................................... 160
Evaluacin de las competencias del liderazgo y trabajo en equipo .............................. 160
8 Bibliografa.................................................................................................................................................. 161

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1! Introduccin
A lo largo de mi vida, he tenido la bendicin de contar con muchas fuentes de informacin,
instruccin, actividades, roles y funciones, que me han permitido desarrollar algunas habilidades
de liderazgo. Entre las organizaciones ms memorables, est mi paso por varios grupos de
Scouts, Compaa Mexicana de Aviacin, PricewaterhouseCoopers, IBM y recientemente el grupo
Cristiano Catlico Kefas. As mismo, existen varias fuentes de informacin que me ayudaron a
comprender un poco ms acerca de liderazgo, las ms importantes son sin duda los libros
Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo y Los 21 minutos ms poderosos en la vida de un
Lder de John C. Maxwell, La Inteligencia Emocional de Daniel Goleman, La Paradoja de
James Hunter, y finalmente Liderazgo al estilo de los Jesuitas de Chris Lowney. Este ltimo,
a travs del acompaamiento que he tenido recientemente en el Centro Cultural Loyola de
Monterrey con el Padre Diego Martnez M. al frente, y que me ha dado los elementos clave
para compartirles estas notas.

Por ningn motivo pretendo darme crdito alguno, ya que la mayora de las citas que har en
este documento provienen de estas fuentes, as que deseo dar todo el crdito primero a DIOS
por darme la oportunidad de poner en mi camino estas experiencias, preparacin e
informacin, a mis Padres, Esposa e hijos que me ayudaron a desarrollar mis valores y me
impulsaron a desarrollarme como lder, por supuesto a los autores de los libros citados, y a
todas las personas que influyeron en mi como lderes, instructores y guas.

Este proyecto nace de la idea de compartirte aquellas cosas que me hubiera gustado conocer
durante mi formacin acadmica y ms an poderlas implementar durante toda mi vida
personal y profesional. A pesar que el tema no es nuevo y de que existan algunos medios
para conocer y desarrollar las habilidades que requiere un lder, durante mi formacin
acadmica inicial no hubo forma de integrar conceptos bsicos como el desarrollo humano y
las habilidades de un lder, porque entre otras cosas, a menudo se confunde la posicin con
el liderazgo, lo que da como resultado que en la formacin del profesional se d mayor
importancia al conocimiento profesional y la capacidad intelectual para alcanzar una posicin,
que al desarrollo humano integral para formar mejores personas y lderes que sean capaces
de conocer sus fortalezas y debilidades, pero ms an que sean capaces de liderar con amor.

S, s que esto ltimo suena muy extrao pero, mi objetivo principal es compartirte los
principios a travs de los cuales he comprendido que es posible liderar con amor, a partir del
autoconocimiento, viviendo en un mundo que nos motiva a usar nuestro ingenio y
creatividad, aspirando a realizar y a influir en otros para llevar al cabo actos heroicos.

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La ruta que proponen estas notas es sencilla y al mismo tiempo es un reto. Buscar en ti
mismo primero los elementos para liderar, no es una tarea compleja. Si es una tarea que
requiere tiempo y dedicacin. En eso consiste el reto: en encontrar ese motivo que te impulse
a comenzar. Como dice mi grupo de lderes preferido: El secreto es comenzar.

Realizar la dinmica: Quin es el lder

1.1! Descripcin de liderazgo

Vamos a invertir un poco de nuestro tiempo buscando la raz de las palabras que ms
usaremos en nuestro curso: Lder / Liderazgo.

Al realizar una bsqueda en Google de la palabra Liderazgo, encontr ms de 40,300,000

resultados, por lo que tratar de compartirles algo simplificado.

De acuerdo con la Real Academia de la Lengua Espaola, se encuentran estas definiciones:

Lder.

(Del ingl. leader, gua).

1. com. Persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u orientadora.

2. com. Persona o equipo que va a la cabeza de una competicin deportiva.

3. com. Construido en aposicin, indica que lo designado va en cabeza entre los de su clase.

Liderazgo.

1. m. liderato.

2. m. Situacin de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector

econmico, dentro de su mbito.

Liderato.

1. m. Condicin de lder.

2. m. Ejercicio de sus actividades.

El concepto de liderazgo evidentemente no es nuevo. Ya desde la poca de los egipcios

existan jeroglficos para denominar al liderazgo (seshemet), al lder (seshemu) y al seguidor
(shemsu). Nuestros mayas denominaban al lder con el ttulo de lite Aj payal.

Aj Payal

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En la Biblia, el pueblo israelita fue guiado hacia su liberacin del sometimiento egipcio, de la
mano de Moiss, convirtiendo a los profetas, jefes de tribus, sacerdotes y reyes, en modelos
para sus pueblos.

Los griegos hacen algo similar en La Ilada de Homero, por ejemplo, al resaltar los conceptos
con los que deban contar los dirigentes ideales, encarnados en la valenta de Aquiles, la
sabidura de Nstor, la sagacidad de Ulises, el sentido de justicia de Agamenn.

Lder en su raz anglosajona Laedare, que tiene en uso muchos aos sin haber sufrido
cambios, se remonta a muchos miles de aos. Quizs debido a que la guerra ha desempeado
un papel histrico central en el desarrollo de nuestras concepciones del liderazgo y la
autoridad, no resulta sorprendente que la antigua raz lingstica del verbo ingls to lead
liderar significa salir, morir.

De acuerdo con Significados (Liderazgo, 2015): El liderazgo es el arte de influenciar, comandar

y conducir a personas.

Se considera un arte porque para ser lder, se requiere ms que un conjunto de conocimientos
o haber sido asignado a una determinada posicin: requiere de un conjunto de cualidades
adquiridas o aprendidas.

El profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard ofrece este resumen de los
deberes de un lder: (El liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013):

! Trazar el rumbo: exponer una visin del futuro (a veces un futuro lejano) y las
estrategias para producir los cambios necesarios para realizar dicha visin.
! Alinear a la gente cuya cooperacin se requiere: comunicar el rumbo verbalmente y con
hechos, de manera que influya en la creacin de equipos y coaliciones que entiendan
la visin y las estrategias y acepten su validez.
! Motivar e inspirar: infundir vigor a las personas con el fin de vencer los obstculos
polticos, burocrticos y econmicos que se oponen al cambio, y satisfacer as
necesidades humanas bsicas que a menudo permanecen insatisfechas.
! [En gran parte como resultado de estas tres primeras funciones], producir cambios,
muchas veces dramticos.

John C. Maxwell nos comparte (Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, 2007): La verdadera
medida del Liderazgo, es la influencia, nada ms y nada menos.

James C. Hunter nos dice (La paradoja, 1996): Liderazgo Es el arte de influir sobre la gente
para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn.

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Concluyendo, el lder siempre depender de s mismo y de los dems para lograr un objetivo,
por tanto, no hay forma de que la lectura de 20 libros acerca del liderazgo sea de utilidad
para lograr los resultados. Tu liderazgo depender de las cualidades con las que hallas sido
bendecido al nacer y cuantas hallas decidido adquirir, para lograr que en conjunto con el
medio ambiente y las personas que influyes, logres los resultados para el bien comn.

1.2! Mitos y realidades del Liderazgo

Muy a menudo en el curso de mi preparacin, una pregunta que ha surgido entre las
audiencias es: El Lder nace, o se hace?; la respuesta ms simple que he encontrado es la de
John Maxwell (Maxwell, Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, 2007) Yo no he sabido de
ningn Lder que no haya nacido.

Lo que esto significa es que TODOS los que nacemos, tenemos la capacidad de ser
lderes!

Como hemos venido mencionando, la diferencia entre uno y otro, son las cualidades con las
que cada uno de nosotros nacemos y nuestra actitud ante la posibilidad de desarrollar
aquellas cualidades con las que no fuimos bendecidos.

Con la finalidad de explicar ste y otros mitos que alrededor del liderazgo existen, a
continuacin enlistar algunos de los ms comunes que nos comparte John C. Maxwell en sus
charlas y libros.

! Mitos del liderazgo

Primer mito: Los lderes nacen o se hacen

Como explicaba en los prrafos anteriores, todos los lderes nacen; unos con ms cualidades
que otros. Es un hecho innegable que todos pueden aprender aquellas cualidades que se
requieren para ser lderes. Es un proceso largo pero sin duda alguna, alcanzable.

Segundo mito: El liderazgo es una habilidad poco comn

Pensamos a menudo que los lderes son seres msticos, que solo algunos pueden serlo. La
mayora de las personas no son lderes porque no se les ha enseado. La razn por la que
hay tan pocos lderes es porque los programas de estudio no cuentan con contenidos
profundos sobre el tema, y en casa no siempre se desarrollan todas las habilidades que
requerimos como lderes.

Tercer mito: El liderazgo solo existe en lo ms alto de la organizacin

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Liderazgo no es igual a posicin, es igual a influencia. Ustedes pueden liderar a las personas
en la medida que los influencian. Si liderazgo es igual a influencia, entonces se puede liderar
desde cualquier posicin.

Cuarto mito: Todos los lderes tienen personalidad carismtica

El carisma por s mismo no te hace un lder. El carisma es una cualidad y proviene de un

estado mental., es una forma de pensar diferente. Las personas que tienen carisma se
interesan por las personas que lo rodean. El carisma te permite cruzar la puerta, es solo la
carta de presentacin. El carcter y la credibilidad de una persona son ms importantes que el
carisma.

Mito cinco: Los lderes controlan mediante la manipulacin

Existen lderes que manipulan a las personas y es muy triste ver este tipo de situaciones, pero,
la manipulacin no es lo mismo que la motivacin, la manipulacin consiste en movilizar a las
personas en beneficio del lder, es cuando un lder moviliza a las masas para su propio
beneficio. Motivacin es movilizar a la gente para beneficio de todos. No hay nada malo en
motivar a las masas, lo que est mal es manipularlos de manera egosta.

Mito seis: La gerencia

Muchas veces se asume que gerencia y liderazgo es lo mismo. La diferencia principal entre las
dos cosas es que el lder influye en la gente para que lo sigan, mientras que el gerente se
enfoca en los sistemas y procesos. La mejor forma de probar si una persona es lder en vez
de gerente, es pedirle que haga algunos cambios positivos. Los gerentes pueden mantener el
rumbo, pero no pueden cambiarlo. Para cambiar el rumbo de las personas, t necesitas
influenciarlos.

Mito siete: El empresario

Con gran frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empresarios son lderes. Pero
no siempre es as. Puede haber alguien muy emprendedor, innovador, y exitoso, especialmente
si se mide el xito logrado por las ganancias que obtiene, pero aunque la gente este
comprando sus productos esto no quiere decir que lo sigan. En el mejor de los casos, l
puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene influencia sobre ellos a largo plazo.

Mito ocho: El conocimiento

Sir Francis Bacon dijo: El conocimiento es poder. Mucha gente cree que el poder es la
esencia del liderazgo, pero poder e influencia no van de la mano, por lo que no se debe
suponer que los que poseen conocimiento e inteligencia son lderes naturales, porque eso no
sucede de manera instantnea. El coeficiente intelectual no equivale a liderazgo.

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Mito nueve: El precursor

Otro concepto errneo es que todo el que est frente a la multitud es un lder. Pero ser el
primero no siempre es lo mismo que ser el lder. Para ser lder, una persona no slo debe ir
al frente, sino que tambin debe tener gente que intencionadamente viene detrs de l, sigue
su direccin, y acta sobre la base de su visin.

Mito diez: La posicin

Como ya lo mencion, el peor de todos los conceptos errneos acerca del liderazgo, es que
se basa en la posicin. Stanley Huffty afirm: No es la posicin lo que hace al lder; es el
lder quien hace la posicin.

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! Realidades de liderazgo

Chris Lowney nos comparte que el liderazgo es una actitud integral hacia la vida, es una
eleccin personal en donde todos tenemos el potencial de liderazgo y los verdaderos lderes
abren ese potencial en los dems. (Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013)

Las siguientes son realidades que el Liderazgo al estilo de los Jesuitas nos ensea (Liderazgo
Jesuita - Centrol Cultural Loyola de Monterrey, 2015):

Realidad 1: Ordenar la propia vida

Todo lder crece y se desarrolla en la medida en que avanza en el conocimiento de s mismo

y toma conciencia, tanto de lo que valora y busca realizar en su vida como de sus proyectos,
sus fortalezas y debilidades. Dicho conocimiento solo se logra mediante el cultivo del hbito
de una continua reflexin y de aprendizaje.

Realidad 2: Todo el mundo ser nuestro hogar

Los lderes se adaptan y hacen adaptarse a los dems en un mundo cambiante. Exploran
nuevas ideas, mtodos y culturas en vez de mantenerse a la defensiva ante lo que pueda
esperarles a la vuelta de la esquina.

Realidad 3: Con ms amor que temor

Se enfrentan al mundo llenos de confianza, con un sentido claro de su propio valor como
individuos dotados de talento, dignidad y potencial para dirigir. Crean ambientes rodeados y
activados por la lealtad, el afecto y el apoyo mutuo.

Realidad 4: Despertar grandes deseos

Imaginan un futuro inspirador y se esfuerzan por darle forma, en vez de permanecer pasivos a
la espera de lo que traiga el futuro. Los hroes sacan oro de lo que tienen en la mano en
lugar de esperar a tener en la mano oportunidades de oro.

Por tanto, tenemos un largo trecho en nuestra vida a recorrer para lograr que estas realidades
sean parte de nuestra vida.

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1.3!Estilos de Liderazgo
Realizar la dinmica: Liderando al ciego

Es comn descubrir durante nuestras actividades de lderes que cada situacin demanda una
conducta y actitud diferente. Mientras en algunas ocasiones el grupo de trabajo se autodirige y
cada miembro del equipo tiene habilidades que complementan el logro del objetivo, en otras
ocasiones es necesario tomar la rienda, levantarse las mangas y poner manos a la obra.

En cada situacin, es indispensable conocer nuestras fortalezas y debilidades ya que

tendremos que echar mano de ellas. Si no tenemos certeza de que emocin me producir una
situacin de conflicto entre el grupo, ser impredecible mi actitud y dejaremos que el ego se
haga cargo, con resultados probablemente catastrficos.

Daniel Goleman en su libro Liderazgo el poder de la inteligencia emocional, (Goleman,

Liderazgo, El poder de la inteligencia emocional, 2013) define los estilos de liderazgo, donde el
manejo consciente e inteligente de nuestras emociones nos ayuda a llevar de forma
adecuada las distintas situaciones que se nos presentarn.

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! Seis estilos de liderazgo

El Lder Visionario o Autoritario

! Es el estilo ms eficaz ya que mejora todos los aspectos del clima de trabajo
! En este estilo el lder tiene visin del futuro y motiva a los miembros del equipo,
dejndoles en claro cmo encaja su funcin en la visin general de la organizacin
! Sobresale el entusiasmo e ideas claras del lder, marcando el rumbo a seguir
! El lder autoritario marca niveles de calidad que giran en torno a esa visin.
! Por lo general, en este estilo de liderazgo se suele dar cierta flexibilidad para que cada
uno se organice a su manera, por supuesto, siempre y cuando se cumpla con los
objetivos planteados.
! Este estilo de liderazgo funciona en varias situaciones, pero es especialmente efectivo
cuando se requiere un cambio de rumbo.
! Fracasa cuando el lder trabaja con un equipo de expertos o iguales con ms
experiencia que l, ya que pueden considerarlo presuntuoso y desinformado

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! Otra limitacin es que si el lder resulta desptico, corre el riesgo de debilitar el

espritu igualitario de un equipo competente

El Lder Coach

! Los lderes coach ayudan a sus subordinados a identificar sus puntos fuertes y dbiles,
y los vinculan a sus aspiraciones personales y profesionales.
! Animan a los trabajadores a marcarse objetivos de desarrollo a largo plazo y a
conceptualizar un plan para alcanzarlos.
! Suelen delegar tareas complicadas, aunque esto implique que no puedan llegar a
realizarlas con rapidez.
! Son lderes capaces de soportar fracasos momentneos, si es que fomentan el
aprendizaje a largo plazo.
! Funciona muy bien cuando se trata de un equipo que desea recibir ayuda.
! Aunque parece que no repercute en los resultados, este estilo ayuda a mejorarlos.
! Es poco efectivo cuando los miembros del equipo se resisten a aprender o a cambiar
su forma de actuar.
! Requiere de conocimiento al respecto del proceso de coaching.

El Lder Conciliador

! La mxima del conciliador es la gente ante todo.

! Este estilo de liderazgo se centra en la gente, se valoran a los individuos y sus
emociones por encima de las tareas y los objetivos.
! Busca que los miembros del equipo estn contentos y haya una armona entre ellos.
! Su forma de funcionar consiste en crear fuertes vnculos emocionales, generando una
enorme lealtad.
! El lder conciliador suele hacer muchos comentarios positivos.
! Fomenta la comunicacin y la flexibilidad, por lo general, busca una identidad del grupo.
! Tambin no solo se trata de escuchar las emociones del resto, en este estilo de
liderazgo se suele expresas en voz alta las emociones del mismo lder.
! Los lderes conciliadores pocas veces dan consejos constructivos sobre cmo mejorar.
! Por centrarse exclusivamente en el elogio, podra permitir que un mal rendimiento
quedara sin corregirse y los trabajadores podran quedarse con la idea que se tolera la
mediocridad.
! Cuando alguien necesita directrices claras para superar retos complejos, el estilo
conciliador no indica el rumbo.
! Si se confa en exceso, este estilo puede llevar a un grupo al fracaso.
! Si se combina con el estilo autoritario, puede dar buenos resultados

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El Lder Democrtico

! Es ideal cuando el lder no tiene muy claro que rumbo tomar y necesita de opiniones y
aportaciones de los ms competentes miembros del equipo.
! Es aquel en el que se suele buscar participacin de los integrantes, permitindoles la
posibilidad de que se expresen, y sus ideas sean escuchadas.
! Este estilo fomenta la flexibilidad y la responsabilidad.
! Al escuchar las preocupaciones de los dems, el lder descubre qu hacer para
mantener la moral alta.
! Una de las consecuencias de este estilo, son reuniones interminables, en donde se
vuelven a repetir las mismas ideas, en el cual no se consigue un consenso.
! Los que se encuentran en este sistema, deben tener claro lo que se puede conseguir y
lo que no.
! Su impacto en el clima del equipo no es tan grande como en otros.
! Este estilo no tiene mucho sentido cuando los trabajadores no estn lo bastante
preparados o informados para aportar buenos consejos.

El Lder Ejemplarizante

! El lder establece unos niveles de rendimiento altsimos y los ilustra personalmente.

! Funciona bien cuando todos los empleados estn motivados, son muy competentes y
requieren poca orientacin o coordinacin, es til cuando es necesario dar el ejemplo,
siempre y cuando se sepa bien cuando usar y nunca usarse de forma exclusiva, es
decir, se debera mezclar con otro estilo de liderazgo.
! Debe usarse con moderacin
! Demuestra una obsesin por hacer las cosas mejor y ms rpidas y pide lo mismo a
todos los que lo rodean.
! Enseguida identifica quin rinde poco y los exige ms.
! Si no se ponen a la altura necesaria, los substituye por alguien que s sea capaz de
ello.
! Este estilo debe utilizarse con mucha moderacin, ya que destruye el clima laboral.
! Muchos trabajadores se sienten abrumados por las exigencias de alto rendimiento del
lder ejemplarizante y se desmoralizan.
! Suele existir una sensacin de que el lder no confa en la forma de trabajar de los
trabajadores ni en su iniciativa, afectando fuertemente la motivacin de los mismos.
! Tiende a reducir el compromiso ya que la gente no v como encaja su esfuerzo
personal en el contexto general.

El Lder Dominante o Coercitivo

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 !

! Est basado en decisiones completamente verticales, se hace lo que yo digo. Dejando

completamente afuera a la flexibilidad para proponer nuevas ideas.
! Bsicamente se le encomienda una tarea a un trabajador y el mismo debe de
responder a ella, no hay lugar para otra cosa que no sea eso.
! En este estilo de liderazgo se suele generar un ambiente de miedo e intimidacin,
perjudicando bastante el clima laboral.
! Debe utilizarse con extremo cuidado y en situaciones que es imprescindible.
! Generalmente cuando se busca un fuerte cambio de rumbo.
! De todos los estilos de liderazgo, este es el menos efectivo.
! Merma el orgullo
! Podra concluirse que no debe aplicarse jams, sin embargo las investigaciones indican
que en muchas ocasiones ha dado resultados excepcionales.

En muchos estudios se ha demostrado que el mejor lder es el que emplea un amplio

repertorio de estilos. Daniel Goleman, (Goleman, Liderazgo, El poder de la inteligencia
emocional, 2013) sostiene que los lideres efectivos, deben al menos manejar cuatro de estos
tipos de liderazgo (en especial, el autoritario, coach, conciliador y democrtico), sabiendo
cuando intercambiar cada uno.

! Deberan de manejarlo como si fueran palos de golf, saber en qu momento usar cada
uno.
! Los lderes con esta capacidad, son personas sensibles al efecto que producen en los
dems y que se adaptan sobre la marcha para obtener los mejores resultados.
! El clima laboral se ve afectado directamente por estos tipos de liderazgo.

Es indudable que en nuestro proceso de desarrollo del liderazgo, ser clave identificar qu
estilos de liderazgo poseo y cuales debo desarrollar, sin embargo, es an ms importante
cuales son las situaciones que me llevan a descarrilarme y no tener la capacidad de
ajustarme a las situaciones que se me presentan para aplicar el tipo de liderazgo que se
adapte.

En el captulo 2, analizaremos detalladamente como desarrollar el autoconocimiento como pilar

de liderazgo que me permitir tener el mejor efecto en mi equipo de trabajo.

1.4! Soy un lder

En mi experiencia he constatado que los lderes son capaces de lograr objetivos, pero es
cierto que existen distintos modelos de liderazgo: (Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas,
2013)

! Los gerentes: Administran recursos, toman decisiones, exigen resultados.

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! Los jefes: Dan rdenes, requieren obediencia, vigilan el comportamiento.

! Los caudillos: Demandan sumisin, someten voluntades, dictan dogmas.

Considerando estos modelos de liderazgo, los cuales han sido estereotipados por nuestra
sociedad, nos llevan a menudo a pensar que los grandes lderes son solo los ejecutivos de las
grandes compaas, los generales y los entrenadores.

Esta confusin, proviene muy a menudo de la creencia que frecuentemente tenemos de que
los lderes son solo aquellos que ejercen el mando sobre los dems, que producen una
transformacin y hacen esto en poco tiempo. Nuestra sociedad nos dicta que debemos estar
altamente calificados tcnicamente para ocupar una posicin como gerente y ser reconocido
como alguien que es capaz de ejercer el poder y por eso llamarnos lderes.

Sin embargo, hoy tengo pienso que toda persona es un lder que siempre dirige, inicialmente a
s mismo y en muchas ocasiones de manera inmediata, dramtica y obvia, muy a menudo casi
sin ser percibido, sin manera de ser medido, pero no por ello menos real.

Como dice Chris Lowney (Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013): Un lder
aprovecha todas las oportunidades que se le presenten para influir y producir un impacto. Las
circunstancias le dan a unos pocos la oportunidad de vivir momentos definitorios que cambian
el mundo; la gran mayora de las personas no tienen esas oportunidades. Sin embargo, al
liderazgo lo definen no solo la magnitud de las oportunidades de transformar algo,
sino tambin la calidad de la respuesta. Uno no puede controlar todas las circunstancias
pero s la manera de responder a ellas.

El liderazgo nace desde adentro. Determina quin soy yo, as como qu hago.

El liderazgo no es un acto; es una manera de vivir

Por lo tanto, el liderazgo no es un oficio, una carrera, una posicin o una funcin que me
asignarn en el trabajo y que dejar cuando llegue a casa a descansar y disfrutar de la vida
real.

El liderazgo es la vida real del lder

Por ello, el liderazgo es una actividad que permanentemente ejecutaremos y en la que el

conocimiento de nuestras fortalezas y debilidades va mejorando cada da al mismo tiempo que
nuestras prioridades personales van cambiando.

Hacerse lder es un proceso continuo de autodesarrollo

1.5! Dinmicas
Dinmicas a considerar en este captulo:

18
 !

! Quin es el lder?
! Liderando al ciego

1.6! Actividades
Las siguientes actividades debern realizarse en la siguiente clase:

! Realizar una representacin de los estilos de liderazgo

1.7! Tareas
! Tarea 1. Hacer una investigacin del concepto de liderazgo usando un mapa conceptual
de los siguientes autores, y hacer un anlisis de semejanzas en un cuadro sinptico
o! John Kotter
o! John C. Maxwell
o! Chris Lowley
o! James Hunter
o! Otro que tu elijas
! Tarea 2. Analizar el estilo de liderazgo y hacer un resumen simple de los siguientes
personajes:
o! Atila el Huno
o! Nicols Maquivelo
o! Un entrenador deportivo que te inspire
o! El Papa Francisco
o! Otro que tu elijas
! Tarea 3. Hacer un mapa conceptual de los seis estilos de Liderazgo utilizando la tabla
propuesta en este captulo

1.8! Proyectos del Curso

Los siguientes son proyectos que sern considerados como parte de la evaluacin del curso

! Leer un libro y entregar el resumen con TUS palabras

! Elaborar y ejecutar un proyecto donde se demuestre alguna cualidad de liderazgo

19
 !

2! La sustancia del liderazgo

Existen innumerables autores que han desarrollado teoras, mtodos, principios, leyes, etc. para
mejorar nuestras habilidades de liderazgo. Algunas de estas teoras pueden adecuarse o no a
nuestra forma de ser y/o pensar. Esta es la gran sabidura de Dios, al darnos opciones que
nos permitan adoptar lo que mejor se ajuste a nuestra forma de ser y pensar.

En mi caso, he encontrado que muchas de estas teoras y conceptos, de una u otra forma
concluyen en lo que los Jesuitas llaman los valores verdaderos y que se consideran la
sustancia del liderazgo.

La Compaa de Jess es una orden religiosa catlica fundada por San Ignacio de Loyola en
1540. En los ltimos tiempos, la prensa internacional ha puesto su atencin en los jesuitas,
como se le conoce a sus miembros, debido a que Jorge Mario Bergoglio es el primer jesuita
en la historia en llegar a ser pontfice de la Iglesia Catlica.

La misin es la esencia del orden de los jesuitas. Amar y servir es su lema. Ellos estn
presentes en las ms diversas actividades, pero de manera particular en la accin misionera,
social y educativa.

Los jesuitas fueron confidentes de monarcas europeos, del emperador Ming de China, del
Shogun japons, fueron los primeros exploradores que cruzaron el Tbet, remontaron en canoas
las cabeceras del Nilo Azul, realizaron obras heroicas en Asia y Amrica y fundaron 30
universidades en el curso de 10 aos. Todas estas tareas hubieran sido imposibles sin una
adecuada preparacin para enfrentar los retos de un siglo 16 que al igual que en este siglo
21, enfrentaban un mundo complejo y cambiante.

La Misin

20
 !

2.1! Los cuatro principios del Liderazgo

Chris Lowney en su libro Liderazgo al estilo de los Jesuitas (Lowney, Liderazgo al estilo de
los Jesuitas, 2013) nos comparte los cuatro principios que han permitido a la Compaa de
Jess su xito como una institucin que ha logrado subsistir por 475 aos:

Principio 1: Conocimiento de s mismo - Ordenar la propia vida

Todo lder crece y se desarrolla en la medida en que avanza en el conocimiento de s mismo

y toma conciencia, tanto de lo que valora y busca realizar en su vida como de sus proyectos,
sus fortalezas y debilidades.

Dicho conocimiento solo se logra mediante el cultivo del hbito de una continua reflexin y
del aprendizaje.

Principio 3: Ingenio y Creatividad - Todo el mundo ser nuestro hogar

Se adaptan y hacen adaptarse a los dems en un mundo cambiante. Exploran nuevas ideas,
mtodos y culturas en vez de mantenerse a la defensiva ante lo que pueda esperarles a la
vuelta de la esquina.

Principio 3: Amor - Con ms amor que temor

Se enfrentan al mundo llenos de confianza, con un sentido claro de su propio valor como
individuos dotados de talento, dignidad y potencial para dirigir. Crean ambientes rodeados y
activados por la lealtad, el afecto y el apoyo mutuo.

Principio 4: Herosmo - Despertar grandes deseos

Imaginan un futuro inspirador y se esfuerzan por darle forma, en vez de permanecer pasivos a
la espera de lo que traiga el futuro. Los hroes sacan oro de lo que tienen en la mano en
lugar de esperar a tener en la mano oportunidades de oro.

En otras palabras, los Jesuitas prepararon a sus aprendices para que triunfaran, formndolos
como lderes que:

! Entendieran sus fortalezas, debilidades, sus valores y tuvieran una visin del mundo
! Innovaran confiadamente y se adaptaran al mundo cambiante
! Trataran al prjimo con amor y actitud positiva
! Se fortalecieran a s mismos y a los dems con aspiraciones heroicas.

Adicionalmente, los jesuitas formaban a todos sus novicios para dirigir convencidos de
que todo liderazgo inicia por saber dirigirse a uno mismo. (Liderazgo al estilo de los
Jesuitas, 2013)

21
 !

Ver el video de La Misin

Conocimiento de s mismo

Ingenio y Creatividad

Amor

Herosmo

A travs de los siguientes captulos estudiaremos estos cuatro principios y como se relacionan
con las habilidades que los lderes anhelan poseer.

Estos principios sern complementados con elementos de John C. Maxwel, James C. Hunter y
Daniel Goleman que nos ayudarn a, adicionalmente, descubrir las cualidades de un lder y
otros conceptos de liderazgo, que reforzarn los principios del liderazgo, por lo que citar
textualmente dichos conceptos. El objetivo, es que cada participante analice, aprenda y ejercite
estos elementos.

Es importante reiterar, que esta propuesta de ninguna forma pretende convertirte en lder de la
noche a la maana. Este solo es el principio de una larga jornada de comprensin,
aprendizaje, preparacin y ejercitacin.

Las mejoras que logres obtener, dependern de la actitud y la motivacin que imprimas a
cada una de las consideraciones expuestas, as como de las actividades que se proponen para
identificar aquellas cualidades que posees e identifiques aquellas que demandan de un
esfuerzo para que crezcan y se desarrollen en ti.

No existe final en este camino. El desarrollo del liderazgo se realiza toda la vida, as que
preprate da con da. Solo as podrs liderar a la persona ms importante: TU.

22
 !

2.2! Tareas
! Tarea 1. Elaborar un mapa conceptual de los 4 pilares del Liderazgo

23
 !

3! El conocimiento de s mismo
Los lderes tenemos ms oportunidad de lograr xito en la medida en
que son capaces de comprender y asimilar quienes somos y lo que
valoramos; cuando somos capaces de identificar nuestros puntos de
debilidad que nos descarrilan y haber cultivado el hbito de la continua
reflexin y el aprendizaje. (Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas,
2013).

Particularmente en nuestro camino de preparacin para ser lder, resulta indispensable

descubrir nuestras fortalezas y debilidades en trminos de conducta y actitud. A partir de
tener conciencia de las emociones, pensamientos y sentimientos, que nos llevan a tener una
conducta positiva o negativa, seremos capaces de enfocar nuestras energas de forma efectiva
para cada situacin.

Los seres humanos debemos acostumbrarnos a ser actores clave en nuestra propia vida, pero
sobretodo, ser conscientes de ello. Un lder adicionalmente, debe tratar de ser el mejor YO
posible en toda circunstancia, ya que de otra forma, perder la posibilidad de influir en sus
seguidores, si muestra una mascara prestada.

A travs de este captulo, descubriremos elementos indispensables en este proceso de

completar el autoconocimiento y mantener el hbito de examinar el YO que desempeamos
diariamente y si este se alinea con el objetivo de corto, mediano y largo plazo que enfrento
en esta vida.

Revisaremos conceptos como

! Inteligencia Emocional
! Sensaciones
! Emociones
! Pensamientos
! Sentimientos
! Personalidad
! Ego

As mismo, describiremos herramientas para

lograr conocernos, como los ejercicios
espirituales, el examen de conciencia y el
eneagrama.

24
 !

Todos estos elementos nos ayudarn a aprender a dominar las emociones y sentimientos que
nos producen los eventos que nos rodean. Para impedir que los eventos se apoderen de
nosotros.

3.1! La inteligencia emocional

En un estudio realizado por Daniel Goleman, descubri que entre ms alto sea el cargo de un
individuo dentro de un empresa, menos crticas para el xito son las destrezas intelectuales y
tcnicas en relacin con las habilidades que l denomina Inteligencia Emocional.

Ver el video de Cerebro dividido

Daniel Goleman en su libro (Inteligencia Emocional, 1995) nos comparte su teora sobre este
concepto:

1) Autoconciencia: tener conciencia de nuestras propias emociones; reconocer un sentimiento

en el momento en que ocurre. Una incapacidad en este sentido nos deja a merced de las
emociones incontroladas.

2) Autocontrol: La habilidad para manejar los propios sentimientos a fin de que se expresen
de forma apropiada se fundamenta en la toma de conciencia de las propias emociones. La
habilidad para suavizar expresiones de ira, furia o irritabilidad es fundamental en las relaciones
interpersonales.

3) Motivacin: Una emocin tiende a impulsar hacia una accin. Por eso, emocin y
motivacin estn ntimamente interrelacionados. Encaminar las emociones, y la motivacin
consecuente, hacia el logro de objetivos es esencial para prestar atencin, automotivarse,
manejarse y realizar actividades creativas. Las personas que poseen estas habilidades tienden
a ser ms productivas y efectivas en las actividades que emprenden.

4) Empata: Un don de gentes fundamental es la empata, la cual se basa en el conocimiento

de las propias emociones. La empata es la base del altruismo. Las personas empticas
sintonizan mejor con las sutiles seales que indican lo que los dems necesitan o desean.

5) Destreza social: El arte de establecer buenas relaciones con los dems es, en gran
medida, la habilidad de manejar las emociones de los dems. La competencia social y las
habilidades que conlleva, son la base del liderazgo, popularidad y eficiencia interpersonal. Las
personas que dominan estas habilidades sociales son capaces de interactuar de forma suave y
efectiva con los dems.

Frente a la creciente prdida de control sobre las emociones que tiene lugar en
nuestras vidas y en las vidas de quienes nos rodean, la propuesta que hace Goleman
consiste en dotar de inteligencia a la emocin (Goleman, Inteligencia Emocional, 1995).

25
 !

Es decir, esta propuesta como parte del pilar del autoconocimiento tiene como principal
objetivo, aprender a manejar nuestras emociones antes de actuar, en lugar de dejar que las
emociones de manera automtica, nos lleven a actuar sin conciencia de lo que decimos,
pensamos y hacemos.

Pero, qu es una Emocin?

3.2! Las Emociones, Sentimientos y Actitudes

La emocin es el fenmeno psquico interno que corresponde a la sensacin sentida
(Aristteles, Gendlin), es decir, es el modo interno en que nos afecta y activa la sensacin
como individuos. Se tratara de una evaluacin de la sensacin (del cambio producido por la
sensacin) en funcin de las necesidades del sujeto. En otras palabras, las emociones son
impulsos que nos llevan a actuar, programas de reaccin automtica.

La misma raz etimolgica de la palabra emocin proviene del verbo latino movere (que
significa moverse) ms el prefijo e-, significando algo as como movimiento hacia y
sugiriendo, de ese modo, que en toda emocin hay implcita una tendencia la accin.

Es importante no confundir las sensaciones, emociones y los sentimientos.

! Las sensaciones son producidas en las personas por un estmulo interior o exterior. Se
relaciona con todo lo que podemos percibir con los rganos de los sentidos: roces,
texturas, esencias, sabores. Es la percepcin de un cambio o desequilibrio: fro, calor.
Pueden referirse a la esfera fsica (p. ej. ganas de llorar) o intelectual (sensacin de
estar perdido). Es algo corporal que se conecta con lo emocional.
! Las emociones reacciones psicofisiolgicas que representan modos de adaptacin a
ciertos estmulos del individuo cuando percibe un objeto, persona, lugar, suceso, o
pensamiento o recuerdo importante. Cuando hablamos de emociones nos estamos
refiriendo a la respuesta que aparece despus de la percepcin de un desequilibrio
originado en una sensacin o pensamiento. Es la reaccin a priori frente a algo, antes
de actuar. No interviene en ella la razn. Por ejemplo: ganas de llorar, miedo. A estas
emociones les damos una respuesta racional, es decir, las interpretamos segn nuestra
percepcin, atendiendo a experiencias, creencias, ideas, valores etc. Aqu es donde
interviene el pensamiento.
! Los sentimientos son el resultado de las emociones. Son la evaluacin consciente a
travs del pensamiento que hacemos de la sensacin de nuestro estado corporal
durante una respuesta emocional. Los sentimientos pueden ser de corto o largo plazo,
pero generalmente suelen mantenerse durante largos perodos de tiempo.

26
 !

En conclusin, slo despus de tomar conciencia de las sensaciones

(alteraciones) de nuestro cuerpo cuando recibe el estmulo, la emocin se
convierte en sentimiento. Por lo anterior, es altamente recomendable manejar
de manera inteligente las emociones para evitar que de manera automtica
y sin razonamiento, se conviertan en sentimientos y posteriormente en
actitudes negativas.

Si, consideramos que la actitud es un sentimiento interior expresado por el comportamiento,

para dejar que nuestras emociones y sentimientos nos ayuden a tomar decisiones y actuar,
debemos hacerlo conscientemente, educando primeramente el resultado de nuestras emociones,
para poder actuar correctamente y ser eficaz en cada uno de los momentos de nuestras vidas.

Cada vez que se nos presente una situacin difcil, antes de reaccionar o enojarnos,
simplemente realicemos una pausa, demos un paso atrs, convirtete en un observador de tus
emociones y pensamientos.

Analicemos la siguiente situacin y un par de escenarios que podran resultar:

27
 !

Ahora acabo de recordar que tengo examen maana y no he estudiado

Se han definido una gran cantidad de emociones, sin embargo, los investigadores an no han
acordado las emociones que podran considerarse como primarias (como en el caso de los
colores primarios: azul, rojo y amarillo).

Ver el video de Stress en la Oficina

A continuacin, y solo como referencia estos podran ser los grupos de emociones: (Goleman,
Inteligencia Emocional, 1995)
Ira Tristeza Miedo Alegra Amor Sorpresa Aversin Vergenza

Rabia Afliccin Ansiedad Felicidad Aceptacin Sobresalto Desprecio Culpa

Enojo Pena Aprensin Gozo Cordialidad Asombro Desdn Perplejidad

Resentimiento Desconsuelo Temor Tranquilidad Confianza Desconcierto Displicencia Desazn

Furia Pesimismo Preocupacin Contento Amabilidad Admiracin Asco Remordimiento

Exasperacin Melancola Consternacin Beatitud Afinidad Antipata Humillacin

Indignacin Autocompasin Inquietud Deleite Devocin Disgusto Pesar

28
 !

Acritud Soledad Desasosiego Diversin Adoracin Repugnancia Afliccin

Animosidad Desaliento Incertidumbre Dignidad Enamoramiento

Irritabilidad Desesperacin Nerviosismo Placer sensual gape

Hostilidad Depresin Angustia Estremecimiento

Odio Susto Rapto

Violencia Terror Gratificacin

Fobia Satisfaccin

Pnico Euforia

Capricho

xtasis

Mana

En negritas se muestran las emociones en caso extremo.

3.3! Actitud y Liderazgo

La actitud de acuerdo con John Maxwell es un sentimiento interior expresado por el
comportamiento y es siempre un jugador en tu equipo (Maxwell, Acitud 101, 2008).

En general, se describe a la actitud como la forma de actuar de una persona, es decir, el

comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas.

Como revisamos en las secciones anteriores, nuestras emociones, nuestra personalidad y el

ego nos pueden llevar a conductas y actitudes que no nos permiten vivir con el Ser que
deseamos.

Ver el video de Actitud y Liderazgo

Ms an, sin una actitud positiva, el liderazgo no tiene un campo frtil de desarrollo y por
tanto los esfuerzos por cultivar las cualidades requeridas para el liderazgo son nulos o de
poco fruto.

Una de las principales barreras que encuentro a menudo entre los jvenes y an ms entre
los adultos en el camino del desarrollo del liderazgo, es precisamente la mala actitud;
reconociendo como mala actitud todas aquellas formas de respuesta negativas hacia una
propuesta de iniciar o mejorar sus habilidades de liderazgo, que van desde el clsico esto no
es para m hasta, yo ya soy un lder y no necesito desarrollarme.

Por eso, la actitud:

29
 !

! Es el mejor de nuestros verdaderos Yo

! Sus races son internas pero su fruto es externo
! Es nuestra mejor amiga o nuestra peor enemiga
! Es ms honesta y ms consecuente que nuestras palabras
! Es una apariencia exterior basada en nuestras experiencias pasadas
! Es algo que atrae o repele a la gente de nosotros
! No est satisfecha hasta que no se expresa
! Es la bibliotecaria de nuestro pasado
! Es la que habla de nuestro presente
! Es la profeta de nuestro futuro

! Como influye la actitud en el liderazgo

Se han identificado cinco verdades de como la actitud afecta el liderazgo: (Maxwell, Acitud
101, 2008)

1.! Las actitudes tienen el poder de levantar o derribar un equipo. Si deseas tener
resultados extraordinarios, asegrate de tener personas con gran talento, pero
sobretodo con una actitud excepcional. En lo particular, asegrate de tener T, esa
actitud excepcional.
2.! Una actitud se acreciente cuando se expone ante otros. Cuando nuestra actitud es
evidente para las personas con las que nos relacionamos, es muy posible que adopten
nuestra actitud. Como lder, no debes correr el riesgo de que una actitud negativa
inunde a tus seguidores.
3.! Las malas actitudes aumentan ms rpido que las buenas. Lo ms fcil de
contagiar, es una mala actitud. Si tu liderazgo est lleno de positivismo, asegrate de
identificar a los seguidores que pudieran transmitir actitudes negativas.
4.! Las actitudes son subjetivas, as que puede ser difcil de identificar una mala
actitud. Los seres humanos proyectamos hacia afuera, lo que sentimos por dentro. En
muchas ocasiones nos encontramos con personas en las que percibimos una mala
actitud, sin embargo, a menudo nos cuesta trabajo identificar que estaba mal.
5.! Las psimas actitudes que no se tratan arruinan todo. Si una mala actitud no se
identifica y corrige a tiempo, provocar que tu liderazgo est a menudo rodeado de
resentimientos, peleas o divisiones de tu equipo de trabajo.

! Como influye la actitud en el individuo

La palabra que mejor describe lo que determina nuestra felicidad, aceptacin, paz y xito es:
Actitud. Nuestra actitud es la fuerza principal que determinar si triunfamos o fracasamos.

A continuacin describiremos los axiomas de la actitud que te ayudarn a comprender como

influye la actitud en la vida de una persona. (Maxwell, Acitud 101, 2008):

30
 !

Axioma 1: Nuestra actitud determina nuestro enfoque hacia la vida. Las personas a menudo
esperan que otros cambien o que cambie el mundo en lugar de darse cuenta de que ellas
son responsables de su propio comportamiento. Como dice el afamado Dr. House: Yo no odio
a nadie lo que pasa es que la existencia de ciertas personas en el mundo me molesta

Axioma 2: Nuestra actitud determina nuestra relacin con la gente. El instituto Stanford de
investigacin dice que el dinero que ganas est determinado por el 12.5% de conocimiento y
el 87.5% de capacidad para tratar con la gente, lo que significa que por mucho, es ms
importante asegurarnos de tener la actitud positiva capaz de ayudarnos a mantener nuestras
relaciones.

Axioma 3: Frecuentemente nuestra actitud es la nica diferencia entre el xito y el fracaso. El

xito o el fracaso en cualquier empresa lo ocasiona ms la actitud mental que la sola
capacidad mental. La pequea diferencia de estos resultados, es la actitud. La gran diferencia
es si sta es positiva o negativa.

Axioma 4: Nuestra actitud al principio de una tarea afectar su resultado ms que cualquier
otra cosa. Los grandes lderes entienden la importancia de que sus seguidores tengan la
actitud correcta antes de iniciar una tarea.

Axioma 5: Nuestra actitud puede convertir nuestros problemas en bendiciones. Si una persona
que enfrenta una situacin difcil, tiene una actitud excepcional lograr lo mejor, aunque
encuentre lo peor en su camino Considere los xitos que fueron logrados por la actitud
positiva a pesar de sus circunstancias de Benito Jurez y Ludwig Van Beethoven.

Axioma 6: Nuestra actitud puede darnos una perspectiva singularmente positiva. Una
perspectiva singularmente positiva puede ayudarnos a cumplir algunas metas poco comunes.
Esto fue demostrado por David frente a Goliath (1 Sam 17): Los soldados pensaron: es tan
grande que nunca lo mataremos David mir al mismo gigante y pens: es tan grande que no
puedo fallar.

Axioma 7: Su actitud no es automticamente buena porque sea una persona religiosa. Una
mala actitud nos llevar a los lugares a los que no queremos ir. A veces hasta puede sacarte
completamente del juego. Una buena actitud te puede poner en un lugar de gran potencial.

Tener una buena actitud, siempre inicia con una clara intencin de cambiar, y es por tanto un
tema personal. Nadie puede obligarte a tener una buena actitud. Quienes somos el da de hoy
es una consecuencia de las de decisiones que tomamos en el pasado, y por lgica, maana
seremos lo que decidamos hoy. Por lo tanto, cambiar significa escoger el cambio.

31
 !

3.4! La personalidad
Ahora bien, me gustara agregar un concepto adicional a nuestro anlisis: la personalidad.

La personalidad es un conjunto de caractersticas o patrones que definen

a una persona, es decir, los pensamientos, sentimientos, actitudes, hbitos
y la conducta de cada individuo que de manera muy particular hacen
que las personas sean diferentes a las dems.

El concepto de personalidad proviene del trmino persona,

denominacin que se utilizaba para la mscara que portaban los actores
de teatro en la antigedad. Sin embargo, ya en ese entonces se hablaba
en un sentido amplio y figurado de personas para referirse a los roles,
es decir a como quin o representando a quin actuaba un determinado actor teatral
tras su mscara.

Para conocer de verdad a una persona es importante dedicar tiempo a una relacin con el
objetivo de conocer mejor la personalidad de esa persona, es decir, sus valores, sus puntos
de vista, sus actitudes y su modo de ser. Conocer a una persona de verdad es un proceso
complejo porque tambin hay que partir de la base de que todo ser humano est en un
proceso de evolucin constante. Es decir, hoy eres el mismo que ayer pero al mismo tiempo.

En la formacin de la personalidad intervienen distintos factores, por ejemplo, la formacin

recibida, la influencia de la familia en la niez, el entorno social... pero tambin existen
factores internos. Cada ser humano puede comportarse de modo totalmente distinto ante un
mismo hecho porque cada ser humano vive la realidad de acuerdo a su personalidad que est
marcada por unos pensamientos, sentimientos y acciones concretas.

(Definicin de Pesonalidad)

As mismo, Daniel Goleman plantea la inteligencia emocional como sinnimo de carcter,

personalidad o habilidades blandas, que se concretan en las cinco habilidades emocionales y
sociales, que tienen su traduccin en conductas manifiestas, tanto a nivel de pensamientos,
reacciones, fisiolgica y conductas observables, aprendidas y aprendibles.

A continuacin y solo como una herramienta de inicio para el autoconocimiento, describiremos

una herramienta que nos puede dar una idea de nuestra personalidad.

! El Eneagrama

El Eneagrama de la Personalidad puede ser una herramienta que puede ayudarnos con
informacin inicial a travs de la cual podemos conocer y trabajar sobre nosotros mismos. Nos
da una gua para descubrir y aceptar nuestras principales limitaciones, y nos facilita en la

32
 !

comprensin de manera respetuosa de las limitaciones de los dems. Al mismo tiempo nos
proporciona una referencia de donde se encuentran nuestras ms grandes potencialidades y
talentos que probablemente, continan sin desarrollarse.

El principal objetivo de esta herramienta es contar con una referencia inicial de

autoconocimiento, que nos permita salirnos de la espiral en que nos encontramos parcial o
totalmente sumergidos repitiendo el mismo guin una y otra vez y cosechando resultados muy
similares.

(Gil, 2015) Esta palabra en griego significa literalmente nueve lneas. En geometra, un
eneagrama es una estrella de nueve puntas. El Eneagrama de la Personalidad, comnmente
conocido como Eneagrama, es un mapa de la personalidad, es una tipologa de la
personalidad til como camino de autoconocimiento y por tanto de crecimiento
personal.

El eneagrama postula nueve tipos bsicos de personalidades, de

caracteres, y los representa como los vrtices de un eneagrama
que asimismo se divide en tres triadas; los emocionales (2, 3, 4).
Los mentales (5, 6, 7) y los instintivos (8, 9, 1). Esta triada
explica que hay personas que son movidas por lo mental, lo
emocional o son ms de accin impulsiva.

El eneagrama busca ayudarte a detectar tu mscara para poder

ser ms la persona que la lleva. NO deber considerarse como elemento nico de anlisis de
autoconocimiento.

La idea bsica es que existen nueve eneatipos o personalidades arquetpicas con sus
estrategias bsicas para tratar sus asuntos, y que estas personalidades segn su experiencia
vital o nivel de estrs pueden sufrir ms o menos en la vida. Desde la base de estas 9 formas
de ser, el trabajo con el Eneagrama busca alejarse de la rigidez del carcter y acercarnos ms
a nuestra autenticidad. Cada tipo de personalidad posee un mapa de caractersticas que
denotan patrones de sentimiento, pensamiento y comportamiento.

Por otro lado es muy importante detectar a dnde se dirige nuestra atencin, al
conocimiento, al romanticismo, al poder, a la tranquilidad, a la justicia Cules son
nuestros temas clave? Aprendiendo sobre el tipo de cosas a las que uno atiende y dedica
energa habitualmente, uno puede observarse a s mismo de forma ms precisa y desarrollar
ms conocimiento sobre uno mismo, con la ayuda del Eneagrama podemos ejercer mayor
eleccin sobre el propio comportamiento en lugar de entrar en patrones automticos de
pensamiento, emocin y comportamiento de forma automtica, rutinaria e inconsciente que es
a lo que nos induce el carcter.

33
 !

Se trata de cambiar el automatismo, transformando lo automtico en eleccin y respuesta, la

capacidad de responder segn nuestras necesidades reales y genuinas. El eneagrama pretende
dar ms luz y conciencia a lo que somos y a que hacemos con lo que somos.

! Descripcin de los tipos de personalidad

Cada eneatipo se encuentra sobre influenciado por una pasin, que es como una emocin o
motivacin que nos condiciona y modula el pensar, sentir, percibir o sea la existencia y el
vivir. Existen nueve pasiones en el eneagrama, siete de ellas provienen del catolicismo avaricia,
ira, orgullo, lujuria, gula, envidia, pereza, y dos fueron aadidas, el miedo y la vanidad.

A menudo tambin se les dan nombres que sugieran alguna de sus caractersticas ms
distintivas que varan segn el autor.

Esta descripcin es como sobrevolar un gran pas formado por nueve estados o culturas,
desde la cabina del piloto la descripcin de cada estado es orientativa, se explican a grosso
modo que temticas son las ms imperantes en cada eneatipo, para facilitar una primera toma
de contacto.

El Eneagrama me informa de mis limitaciones, peligros y virtudes ya que a cada eneatipo

tambin le pertenecen como unos dones adquiridos en el desarrollo caracterial, p.e un 7 suele
ser astuto y un 3 eficaz, esto ya lo tienen aqu la cuestin es seguir avanzando, no sufrir ms
de lo necesario y acercarse al bienestar.

A continuacin,
descripciones breves de
los nueve Eneatipos:
(Vargas, 2015).

Eneatipo 1: El
Perfeccionista. Son
personas que transforman
su ira en normas, leyes,
estudios, pues no la
consideran una cualidad
perfecta. Buscan la
perfeccin y hablan en
trminos de lo que est
bien y lo que est mal sin
claroscuros, ellos lo tienen
claro. En su estado ms sano/consciente/maduro, son tolerantes y muy ticos.

34
 !

Eneatipo 2: Son personas que seducen para sentir que el otro los necesita. Dan fingiendo no
esperar pero precisan agradecimiento, poca tolerancia al rechazo. Necesitan ser vistos. En su
estado ms sano pueden ser realmente altruistas y desapegados.

Eneatipo 3: Yo soy lo que hago es su slogan de vida. Se desarrollan en funcin de gustar al

resto de personas. La vanidad se traduce en la importancia de la imagen que proyectan a los
dems y la importancia de su autoimagen de gustarse a s mismos. . El gustar les aleja de s
mismos/as. Estn muy identificados con su trabajo, y suelen conseguir lo que se proponen,
brillando en ello desde la eficacia. En su estado ms sano, son sinceros y muy productivos.

Eneatipo 4: Su compulsin ms profunda es la envidia. Estn pendientes de los dems, y

creen que nunca tendrn aquello de lo que carecen. Conectados a los que le falta, a su
carencia. La carencia eclipsa su vala. En su estado ms sano, son empticos y muy creativos.

Eneatipo 5: El observador. Necesitar poco es uno de sus lemas, amantes del conocimiento,
intuitivos y sabios. Los observadores de la vida por antonomasia. Se caracterizan por la
avaricia, porque no saldrn de su escondite hasta estar bien seguros de que tendrn suficiente
energa, dan poco por miedo a ser pedidos despus. Buscan la autosuficiencia. En su estado
ms sano, son desapegados y generosos.

Eneatipo 6: Su fijacin es el miedo. Suelen imaginar siempre los peores escenarios. Buscan la
autoridad y el poder al mismo tiempo que huyen de ello. Fingidores de autoconfianza, ocultan
un profundo miedo por lo que les pueda pasar. En su estado ms sano, son valientes, leales y
muy buenos compaeros.

Eneatipo 7: Huyen del presente, planificando mltiples futuros, y lo hacen constantemente. La

gula de experiencias en la vida, insaciables. Como no se quieren perder nada, profundizan
poco. Mscara de alegra, evitan el dolor en todas sus formas, fbicos al dolor o lo
desagradable. En su estado ms sano pueden estar muy presentes y se comprometen, son
muy animadores, capaces de disfrutar del presente como nadie.

Eneatipo 8: Imparten justicia (a su modo). Dividen el mundo entre fuertes y dbiles. Su fijacin
es la lujuria o el exceso; tienen mucha autoconfianza, van por la vida necesitando ser fuertes
y prevalecer sobre las circunstancias. Fuerte personalidad, y defensores delos suyos (El lder,
el padrino). En su estado ms sano, son protectores, ayudando al otro de forma magnnima y
aportndole fuerza. Accionan con o sin miedo.

Eneatipo 9: El conciliador. Les frena la pereza. Sobre adaptativos a los dems, su adaptacin
para evitar el conflicto los aleja de sus deseos, gustos y necesidades. Se funden con el
entorno y les cuesta mucho expresar sus necesidades. Entienden todas las opciones y es muy
difcil discutir con ellos, pues evitan como pueden el conflicto. En su estado ms sano, son
muy buenos mediadores y se auto adaptan, calmando los extremismos.

35
 !

Nuestro carcter es la estructura que usamos para movernos por el mundo lo necesitamos
para sobrevivir y para desarrollarnos como seres humanos. Igual que un buen traje que nos
sirve para muchas ocasiones, tambin puede ser incmodo o contraproducente para otras. El
trabajo con el Eneagrama nos permite ir descubriendo cules son los trajes que llevamos
puestos, cmo son, para qu nos sirven y en qu sentido nos limitan.

El objetivo final es siempre ir ampliando nuestros propios lmites, sin descartar lo que sirve,
abrirnos a nuevas posibilidades de actuacin y maneras de vivir.

3.5! El ego
Sin embargo, nuestras conductas tambin estn determinadas por
nuestro YO interno (comnmente llamado Ego).

En trminos sencillos el ego es la idea que cada uno tiene de s

mismo. Es decir, que el ego constituye la idea o ilusin, pero una
ilusin que ejerce gran influencia sobre nosotros.

En esencia el ego, supone una forma distorsionada de afirmar y vivir la existencia, con la
finalidad de superar cada situacin que se nos presenta. A esta mscara social (el ego) le
gusta la aprobacin, quiere controlar situaciones y personas, y se apoya en el poder porque
vive en el temor.

Algunas de sus caractersticas son:

! Comienza en los primeros aos como una proteccin para ser aceptada(o) y querido(a).
! Aunque es una ilusin controla nuestras vidas.
! Se aduea de nuestros pensamientos, sentimientos, roles y acciones.
! Se infla y desinfla: pero siempre se cree superior.
! Su terreno es el consciente.
! Su treta preferida: la racionalizacin.
! Le encanta saberse eficaz y mejorar.
! Se alimenta de miedo e insatisfaccin.

Se trata de un condicionamiento recibido, acumulado y auto extendido durante toda tu vida.

Un condicionamiento del cual no eres consciente, (a menos que trabajes especficamente para
desentraarlo) y, con el cual estas profundamente identificado y te parece de lo ms "normal."
en General "crees" que en verdad eres ese ego, y solo ese ego, por lo tanto: soltarlo se
convertir en un verdadero desafo para ti; nadie sabe cunto depende de algo hasta que
trata de vivir sin ello. (Soraya Founty)

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 !

! Diferentes personalidades

El ego en su estructura est formado por mltiples personalidades o personajes que de forma
inconsciente, nuestro ego escoge como ha ido aprendiendo del entorno y conforme a lo que
le han enseado para resolver un conflicto emocional, un comportamiento, un miedo, una
sensacin o un pensamiento. De sta manera, dentro de nosotros en una situacin concreta
somos posedos por un personaje que interpreta su papel. Ya sea nuestro yo salvador, yo
valiente, yo tmido...

Y aunque todos tenemos formas parecidas de sub-personalidades, la diferencia es que en las

mismas circunstancias no todas aplicamos o utilizamos la misma. Eso es lo que diferencia a
una persona de otra ante un mismo evento. Es el sub-carcter del ego que toma control y
reacciona de una u otra forma segn sus clculos de probabilidades, expectativas y confianza
que result de su misin ltima.

! Auto-alimentacin del ego

Nuestro ego necesita una fuente de energa para sobrevivir por s mismo y realizar su funcin
que es hacer que el ser humano sobreviva. El ego tiene que manejar las emociones y
sentimientos hasta tal punto, que muchas veces prefiere protegernos de ellas y no lidiar con
la carga energtica que suponen. Adems, tambin se alimenta de nuestros pensamientos
generados en nuestra mente en segn qu situaciones.

Por ejemplo en una situacin de sentimiento de injusticia, tu ego se podra alimentar en la

recreacin en una posible venganza hacia esa persona que te hizo algn mal. As el ego
genera ste tipo de pensamientos para poder alimentarse, porque una de sus partes se ha
sentido herida cuando te han echado la bronca y debe sacar su lado vengativo. Sabe que no
hars de verdad eso que le gustara que hicieras, as que te pone toda la situacin en tu
pantalla mental y la reproduce una y otra vez.

Cada sub-personalidad se alimenta de ciertas emociones y puesto que la mente no distingue

de algo real que ha sucedido o imaginado que ha sido visualizado, la emocin y la energa
generada es la misma. Tu parte cobarde se alimenta imaginando como te defiendes y ganas
una pelea, tu parte vctima se imagina humillando a personas con las cuales se sinti inferior
etc...

Estas proyecciones mentales tienen tanto poder que alimentan ms y ms esas personalidades
nuestras y, en vez de hacerlas desaparecer, consiguen que tengan cada vez ms fuerza. Por
eso, cuando te des cuenta t mismo que ests imaginando situaciones de este tipo,

37
 !

representaciones teatrales en las cuales eres el protagonista tienes al ego generando energa
para s mismo.

! Para trascender al Ego

Somos muchas personalidades a la vez y por consiguiente tenemos muchas mscaras. El

hecho de saber reconocerlas cuando estn usurpando a nuestra verdadera personalidad es lo
que nos permite desenmascararnos y poner a nuestro ego donde le corresponde, es decir, a
nuestro servicio.

El ego no tiene por qu jugar ninguno de stos papeles (vengador, salvador, vctima);
debe ejecutar nuestro rol social a partir de las instrucciones de nuestro yo interior, que
siempre nos guiar con sabidura si aprendemos a escucharle.

Nuestro ego es como una voz en nuestra cabeza que toma mil caras distintas, pero no nos
representa. Aprender a reconocerlo es el descubrimiento de toda una fachada que se cae de
repente y que te muestra las cosas desde otra perspectiva, ms sana y amorosa.

El ego es identificarse con lo que pensamos, y estos pensamientos los adoptamos de lo que
nos rodea, vemos la realidad a travs de 'filtros' que hemos ido adoptando en la vida, para
deshacernos del ego, hay que darse cuenta de que no somos todos esos pensamientos...sino
la conciencia.

De acuerdo con Eckhart Tolle, solemos movernos principalmente en dos tiempos: pasado y
futuro, siendo el presente un simple puente de enlace en estos dos. Ambos son espacios que
solo estn en nuestra mente, no son reales, por lo tanto no son controlables. Aunque de lo
que si podemos estar seguros es en el ahora o momento presente.

Esto al ego le incomoda muchsimo, porque normalmente no est satisfecho con su situacin
actual, lo podemos identificar fcilmente cuando nos sorprendamos movindonos: en la queja,
el victimismo, el juicio etc.

As pues la forma ms efectiva de trascender al ego es siendo conscientes de nuestro

ahora, dejando a un lado las proyecciones pasadas y futuras. De este modo, posicionamos al
ego en una situacin de incmoda (pero necesaria) aceptacin de nuestro momento actual,
porque lo que es ahora, es lo que es y no es modificable.

Sin embargo, la buena noticia es que el exterior no se puede cambiar, pero si podemos
cambiar como nos afecta y el primer paso para conseguir la transformacin interior es
practicar la desidentificacin del ego, esto nos sita en un cambio de paradigma que nos
obliga a experimentar y a crear experiencias reales.

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 !

El ego en su buen hacer, intenta protegernos de las experiencias todo lo posible, nos aleja
de los peligros que otros dicen haber experimentado, creando de forma inconsciente una
jaula que nos protege de supuestas posibilidades negativas encerrndonos en una burbuja de
proteccin que nos aleja de nuestro principio bsico que es la creacin de experiencias, o
dicho de otra forma: vivir la vida.

Cabe destacar que trascender el ego no significa eliminarlo o atacarlo, al contrario, al des-
identificarnos de nuestro ego, es cuando conseguimos que no nos domine, para poder
emplearlo a nuestro favor y conseguir de ste modo, la felicidad plena en cada instante en el
nico espacio tiempo en el que nos situamos: el presente.

! Cmo nos des-identificamos de nuestro ego?

Ser presencia

El primer elemento es el impulso de querer trascender a nuestro ego. Esto es importante

porque el ego, encontrar mil argucias para seguir teniendo poder en nosotros y una de ellas
y la ms comn es el escepticismo, el miedo... a la entrada de un modo de hacer diferente,
es decir, moverse por medio del Ser.

El Ser no cuestiona, analiza ni juzga, solo es presencia y observa, tanto los movimientos
externos como los internos. Empieza a mirar ms detenidamente que es lo que ocurre en
nuestro interior, como reaccionamos en diferentes ocasiones, de donde vienen nuestros
pensamientos hasta encontrar el pensamiento iniciado y se mueve por impulsos e intuiciones.
Es decir, el Ser tiene carcter de no forma, por ello no es tangible, ni visible y eso va en
contra de las normas del ego, que necesita control a su alrededor para sentirse seguro.

Mientras que el Ser procura des-protegerse abrirse a lo desconocido porque entiende

perfectamente las leyes de la vida que son la in-permanencia, el fluir y el Ahora, porque en el
fondo no hay nada de que protegerse.

Trascender al ego significa, ver ms all de l y dejar que sea el Ser quien nos dicte, porque
solo a travs de l podremos construir nuestras verdaderas experiencias y vivir una vida
autntica.

Es un cambio de paradigma y esto el ego no lo puede entender, es imposible intentar llevar a

cabo el camino de la liberacin del ego a travs de l mismo, porque no puede auto-
sabotearse, incluso entender que es Una locura! Te vas a volver loco, no sabrs quien eres!

Un ejercicio prctico que podemos llevar a cabo para ayudarnos a vivir el presente es
prestando atencin a los movimientos rutinarios que hacemos normalmente de forma
automtica, como por ejemplo, atender nuestra respiracin, estar atentos en el momento en el
que entra y sale de nuestra nariz, la sensacin que se produce cuando inspiramos y

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 !

expiramos y recrearnos en esto; prestar atencin a nuestro alrededor observarlo como si

nunca lo hubisemos visto; atender cuando subimos las escaleras; Escuchar el cantar de los
pjaros... Todo ello nos genera una sensacin de presencia silenciosa y nos distinguimos en
un estado de paz interior.

Evitar alimentar al ego

Cuando escuchamos a un pensamiento, nosotros somos conscientes de l y adems somos

conscientes de ser testigos de l. Esto es lo que se denomina una nueva dimensin de
conciencia. Mientras escuchamos al pensamiento somos capaces de sentir una presencia
consciente, denominado yo profundo o Ser, que se localiza ms all del pensamiento. El
ego entonces pierde su poder sobre nosotros y se calma al no recibir la energa que
producimos al identificarnos con l. Este sera el principio del fin del pensamiento
compulsivo e involuntario.

Cuando ocurre esto, se experimenta una discontinuidad en la corriente mental, o como explica
Tolle: una brecha de no mente. Cuando comenzamos este proceso del darse cuenta
vislumbramos pequeas rupturas en la continuidad del fluir mental, experimentando una
sensacin de paz y quietud. Comenzamos pues, a encontrarnos en nuestro estado de
percepcin y en sintona con nuestro Ser, estamos ms despiertos y nos damos cuenta de lo
que ocurre a nuestro alrededor porque no hay ninguna niebla de pensamientos que lo
obstruya. Es por ello, que podemos estar ms alerta y ms despiertos porque vivimos
completamente en el presente y empezamos a manejarnos y trabajar en l.

Observar nuestras emociones

A travs de nuestras emociones podemos conocer tambin a nuestra mente, pues nuestro
cuerpo nos dar un reflejo verdadero. Si hay un conflicto aparente entre ellos, la cabeza me
dice que s, pero mi corazn me dice que no... Ser la emocin la que diga la verdad. Ojo, no
la verdad ltima de quienes somos pero si la verdad relativa de su estado mental en ese
momento. El conflicto entre los pensamientos superficiales y los procesos mentales
inconscientes son muy comunes. El inconsciente no lo podremos conocer como tal a travs de
la mente pero si a travs de nuestro cuerpo por medio de las emociones. Por eso, escuchar
nuestras emociones, escuchar nuestros movimientos emocionales, nos acerca a conocer a
nuestro yo falso.

Una prctica interesante para poder estar ms atentos a nuestras emociones es que cuando
seamos conscientes de una emocin preguntarnos a nosotros mismos qu estoy sintiendo en
ste momento? Y es la prctica de observarlas lo que las hace salir a la luz.

Este proceso no es fcil, porque normalmente si no estamos siendo presencia (Ser), es

probable que el ego se apodere de nosotros y tomen el control nuestra mente y nuestra

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 !

emocin. Experimentando un crculo vicioso en el que la mente alimenta la emocin y la

emocin alimenta la mente, que se mantendr lo que dure el conflicto. Es por eso que en
estos casos de no presencia una prctica sana sera la de acudir a ese momento por medio
del recuerdo y observar con mayor calma que procesos mentales y emocionales se estaban
moviendo en esa situacin. (Soraya Founty, 2013)

En las siguientes secciones describiremos algunas herramientas clave para desarrollar el

autoconocimiento, los Ejercicios espirituales y El examen de conciencia.

3.6! Dominarse y ordenar la vida

Al descubrir cul es nuestra mscara, es decir, cuando tenemos conciencia de quienes
somos, tendremos la capacidad de reflexionar acerca de nuestras fortalezas y debilidades y
especialmente de aquellas que se manifiestan como tendencias habituales.

Sin embargo, para tener esta capacidad de reflexionar, es necesario contar con herramientas
que nos ayuden a desarrollarla. En este sentido, se han desarrollado innumerables alternativas
como la autoevaluacin, la retroalimentacin de 360 grados, etc.

Los jesuitas consideraron esta herramienta como la base de su modelo de liderazgo y

desarrollaron e implementaron un instrumento: los ejercicios espirituales.

Estos ejercicios espirituales llevan a los practicantes a una evaluacin de s mismo para
identificar el desorden de sus actos para enmendarse y ordenar su propia vida.

Estos ejercicios se realizan por 30 das de manera aislada y en silencio, para lograr una
dedicacin intelectual, emocional y espiritual, asegurando que todas las energas solo tengan
foco en estos ejercicios.

Los jesuitas llaman ejercicios ya que tienen como objetivo practicar, no se trata de leer o
estudiar. Los que se ejercitan, no lo hacen solo considerando experiencias y percepciones de
alguien ms, sino como un atleta espiritual que desarrolla sus propias habilidades
interiores.

Por medio de estos ejercicios, es posible reconocer nuestras debilidades y sacarlas a la luz
de da para entenderlas como primer paso para superarlas. Esta bsqueda fue llamada por
San Ignacio de Loyola como afectos desordenados que desde el punto de vista de los
psiclogos se llamara apegos que impiden el funcionamiento efectivo del ego. Del
mismo modo, los alcohlicos annimos lo llamarn denodado inventario moral y algunos ms
solo lo refieren como el inventario de quin soy, a donde quiero ir y qu me detiene.

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 !

En conclusin, a travs de los ejercicios espirituales tendremos una herramienta efectiva

para ordenar nuestros afectos desordenados y ordenar nuestra propia vida. (Lowney,
Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013)

Tomando en consideracin esta prctica, es del todo recomendable que los lderes realicemos
nuestros ejercicios espirituales para identificar los afectos desordenados que me
conducen por esta vida de una forma que me impide ser la persona que realmente deseo ser,
y que mis afectos desordenados, a travs de mi ego me han llevado a actuar.

Haciendo un alto en el camino y buscando los elementos que me ayuden a trazar la

verdadera ruta de mi vida habremos dado un importante paso en el desarrollo de nuestro
liderazgo.

As mismo, al tener la oportunidad de vivir la vida con el ego como referente y no como gua,
dar el primer paso para continuar construyendo los siguientes pilares, ya que tendr
oportunidad de desarrollar mi creatividad e ingenio, podr tratar a los dems con amor, y
realizar mi liderazgo con herosmo.

En mi experiencia personal, a travs de los ejercicios espirituales descubr elementos

importantsimos en la vida del ser humano como la razn de mi existencia en esta vida y
herramientas de valor inestimable como los principios del discernimiento. As mismo, descubr
donde estaban mis apegos desordenados y he comenzado a alinear mi vida hacia un objetivo
claro y que es el que realmente deseo alcanzar.

En caso de ser tu inters, puedes encontrar en la pgina el medio para realizar los ejercicios
espirituales va internet: http://ejerciciosive.org/eeo/index.php.

Cabe sealar, que los ejercicios han sido recomendados por otras religiones diferentes a la
catlica, ya que los frutos que brindan rompen las fronteras de las creencias religiosas.

3.7! El examen de conciencia

Cuando los aprendices jesuitas aprenden, es decir, cuando hacen propios los ejercicios, se
reintegran al mundo como lderes conscientes de s mismos, ingeniosos, amantes y heroicos,
pero como seres humanos, no tendrn esa fortaleza por toda la vida. Los jesuitas, al igual que
cualquier persona inmersa en este mundo, pueden fcilmente desviarse de sus metas y valores,
cuando enfrentan las tentaciones, distracciones y necesidades que van en contra de una vida
con metas, principios y valores.

Por esta razn, los ejercicios fueron diseados de tal forma que cualquier persona llena de
ocupaciones puedan traer a su mente las metas clave, y al menos dos veces al da hacer un

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 !

breve examen mental de las situaciones que se han presentado, pidindose cuentas de
aquellos temas que han identificado para corregir y/o mejorar.

Es decir, podemos traer a nuestra memoria aquellos eventos del da, las oportunidades y retos
que se presentaron y como reaccionemos ante ellos: identificando si las actitudes y formas
de resolver los eventos nos acercan ms a nuestras metas de largo plazo o nos alejan de
ellas.

Mediante este examen mental, tenemos una herramienta poderosa y simple para manejar
metas menores en lugar de tratar de manejar metas muy amplias. Si por ejemplo has decidido
dejar un viejo hbito como fumar y haces la promesa de hacerlo, ser ms difcil de manejar
que dejar de fumar por un da, ya que es una meta ms razonable.

Este examen de conciencia nos permite tener un continuo proceso de retroalimentacin

personal prcticamente en tiempo real, sin tener que esperar a evaluar nuestro desempeo al
finalizar el semestre o la carrera. Muy pocos de nosotros tomamos un da para evaluar
nuestro desempeo del ao, pero puede ser muy simple invertir 5 minutos para reflexionar tres
veces al da.

En el estilo de liderazgo jesuita, el autoconocimiento es pilar de los otros tres y es por ello
que debemos asegurar un completo entendimiento de la importancia de identificar nuestras
fortalezas y debilidades antes de llevar a la accin nuestro ingenio, amor y herosmo.
(Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013)

Una de las fabulosas cosas que descubr al realizar el examen de conciencia, es que, una vez
adquirido este hbito, es posible diariamente identificar aquellas emociones, actitudes y
acciones, que me acercan o alejan de mis objetivos de corto, mediano o largo plazo.
Dndome la oportunidad de hacer los ajustes necesarios de manera inmediata. Sin duda una
de los mejores aprendizajes que he tenido en mi vida.

El gran reto, es desarrollar ese hbito. Es bien sabido que una de las cualidades que los
grandes lderes han adquirido, es la bsqueda incansable de conocimiento. Y que mejor forma
de desarrollar ese conocimiento que iniciando por uno mismo.

Lamentablemente, pocas veces nos damos la oportunidad de conocernos. Detalles tan

insignificantes como el conocer que emocin nos produce el que una persona trate de abusar
de nuestra confianza, o de usar alguna ventaja para pasar encima de nosotros es algo que
deberamos conocer. Nos hace enojar? Nos produce tristeza? Qu pensamos en esos casos?
El lograr de manera consciente identificar las emociones, ser fundamental para atender
acertadamente las mltiples situaciones que como lderes enfrentremos.

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 !

En los siguientes captulos describiremos cmo influye nuestra personalidad y ego en el

desarrollo de mis habilidades como lder.

3.8! Las cualidades de un lder

Con la finalidad de reforzar nuestro entendimiento y preparacin alrededor del
autoconocimiento, las siguientes cualidades descritas por John C. Maxwell debern analizarse,
aprenderse y ejercitarse. (Maxwell, Las 21 Cualidades Indispensables de un Lder, 1999).

Cualidad: Carcter S un pedazo de Roca

La forma en que un lder trata con las circunstancias de la vida dice mucho de su carcter.

La crisis no necesariamente forma el carcter, pero s lo revela. La adversidad es el cruce de

dos caminos donde una persona tiene que elegir uno de los dos: carcter o compromiso.
Cada vez que escoge el carcter, la persona se vuelve ms fuerte, aun cuando esa eleccin
traiga consecuencias negativas.

Cualidad: Discernimiento - Pon fin a los misterios no resueltos

El discernimiento puede describirse como la habilidad de encontrar la raz del problema, y

descansa tanto en la intuicin como en el pensamiento racional. Los lderes efectivos necesitan
discernimiento, aun cuando los buenos lderes no lo demuestran siempre.

Cualidad: Concentracin - Mientras ms aguda, ms agudo sers t

Qu tiempo toma la concentracin requerida para ser un lder verdaderamente efectivo? La

clave son las prioridades y la concentracin. Un lder que conoce sus prioridades pero carece
de concentracin sabe qu hacer pero nunca lo termina. Si tiene concentracin pero no
prioridades, tiene excelencia sin progreso. Pero cuando tiene ambas cosas, tiene el potencial
para lograr lo espectacular.

Cualidad: Actitud Positiva Si crees que puedes, puedes

Si Edison no hubiera sido una persona tan positiva, nunca hubiera alcanzado tanto xito como
inventor. Si observas la vida de las personas que logran xitos duraderos en sus respectivas
profesiones, encontrars que casi siempre poseen una perspectiva positiva de la vida.

Si deseas ser un lder efectivo, es esencial tener una actitud positiva. Esto no solo determina
el nivel de compromiso como persona, sino tambin tiene un impacto en cmo los dems
interactan contigo.

Cualidad: Seguridad La competencia nunca compensa la inseguridad

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 !

Nadie puede vivir en un nivel inconsecuente con la forma en que se ve a s mismo. Habrn
observado eso en la gente. Si alguien se ve a s mismo como un perdedor, encuentra una
forma de perder. Cada vez que su xito sobrepasa su seguridad, el resultado es la
autodestruccin. Esto no es cierto solo para los seguidores, sino tambin para los lderes.

Los lderes inseguros son peligrosos; a ellos mismos, a sus seguidores y a las organizaciones
que dirigen, debido a que la posicin de liderazgo magnifica las imperfecciones personales.
Cualquier antecedente negativo que tenga en la vida solo se vuelve ms difcil de soportar
cuando trata de guiar a otros.

Cualidad: Autodisciplina La primera persona a la que debes dirigir, es tu mismo

Jerry Rice es un ejemplo perfecto del poder de la autodisciplina.

Sin ella, nadie logra ni mantiene el xito. No importa cun dotado sea un lder, sus dotes
nunca alcanzarn su potencial mximo sin la autodisciplina. Esta sita a un lder para llegar
hasta el nivel ms alto y es una clave para el liderazgo que permanece.

3.9! Las leyes del liderazgo

Con la finalidad de reforzar nuestro entendimiento y preparacin alrededor del
autoconocimiento, las siguientes leyes descritas por John C. Maxwell debern analizarse,
aprenderse y ejercitarse. (Maxwell, Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, 2007)

Ley del Tope - La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona

Los hermanos Dick y Maurice estuvieron muy cerca, segn sus capacidades, de vivir el Sueo
Americano pero no lo alcanzaron. En cambio, un hombre llamado Ray pudo lograrlo por
medio de la compaa que fund. Esto sucedi porque aquellos hermanos no conocan la Ley
del Tope.

Cuanto ms alto desee escalar, tanto ms necesitar del liderazgo. Cuanto ms alto sea el
impacto que desee causar, tanto mayor influencia necesitar

La habilidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de efectividad de una persona.

Entre menor sea la habilidad del individuo para dirigir, menor es el tope de su potencial. Entre
mayor sea el liderazgo, mayor ser la efectividad.

Lo que usted logre est restringido por su habilidad para dirigir a otros.
Por ejemplo, si su liderazgo tuviera una puntuacin de 8, entonces su
efectividad nunca podra ser mayor que un 7. Si su liderazgo es slo
un 4, su efectividad no sera mayor que un 3. Su habilidad de liderazgo,

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 !

para bien o para mal, siempre determina su efectividad y el impacto potencial de su

organizacin.

Ley del Proceso - El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un da.

Ser un lder es como invertir exitosamente en la bolsa de valores. Si esperas hacer una
fortuna en un da, no tendrs xito. Lo que ms importa es lo que se hace da a da a largo
plazo

En un estudio de noventa lderes principales de varios campos se hicieron un descubrimiento

acerca de la relacin entre el crecimiento y el liderazgo:

Es la capacidad de desarrollar y mejorar las destrezas lo que marcan la diferencia entre los
lderes y sus seguidores

Los lderes exitosos son aprendices. Y el proceso de aprendizaje es continuo, resultado de la

autodisciplina y la perseverancia.

Cinco fases bsicas:

! No s lo que no s
! S que necesito saber
! S lo que no s
! S, me desarrollo y comienza a notarse
! Camino hacia adelante porque ahora s a dnde voy

Ley de la Imagen (o de la coherencia) - Los grandes lderes guan con el ejemplo

Los buenos lderes siempre estn conscientes del hecho de que estn dando un ejemplo y de
que otros van a hacer lo que ellos hacen, para bien o para mal. En general entre mejores
sean las acciones del lder, mejores sern las acciones de su gente.

Cuando los momentos son difciles, cuando la incertidumbre es alta y el caos amenaza con
abrumar a todo el mundo, los seguidores necesitan ms que nunca una imagen clara de parte
de los lderes. Es all que necesitan un lder que adopte la Ley de la Imagen. Una imagen
vvida que puedan ver en el lder produce energa, pasin y motivacin para seguir.

Los grandes lderes son:

! Visionarios Por qu, qu, y cmo?

! Prcticos Para qu?
! Responsables

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 !

Nada es ms confuso que la gente que da buenos consejos, pero no da buen ejemplo al no
aplicarlos.

3.10! Conclusiones
Con base en lo que hemos revisado y analizado alrededor del autoconocimiento, considero
que una de las primeras acciones que todo lder que est dispuesto a desarrollar sus
cualidades de lder, inician con un cambio de actitud. Sin embargo, este cambio de actitud
lleva una serie de actividades a considerar.

La leccin de este captulo como una conclusin es:

! Si deseas cambiar tu actitud, es indispensable que inicies de inmediato el

autoconocimiento
! Desarrollar el autoconocimiento implica identificar mi conducta/actitud frente a las
emociones, pensamientos y sentimientos
! Identificar cul es tu personalidad (tu mscara)
! Identificar cuanto de lo que pienso, digo y hago est manejado por mi ego
! Qu hbitos debo eliminar (ejercicios espirituales)
! Qu hbitos debo desarrollar para cambiar mi actitud (examen de conciencia)
! Qu cualidades debo desarrollar para mejorar mi liderazgo

3.11! Dinmicas
Realizar en clase las siguientes dinmicas:

! Cul es tu habilidad o cualidad?

3.12! Actividades
Realizar en clase las siguientes actividades:

3.13! Actividades para el Conocimiento de S Mismo

! Descubriendo mis emociones
! Pensamiento, emocin, actitud
! Recuerdo de emociones

! Realizar el examen de conciencia

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 !

Hacer un Examen de conciencia diario es una de las mejores prcticas para reflexionar
acerca de todo aquello que hiciste en el da, y es particularmente til para resaltar tus
aciertos y depurar todo aquello que te hizo dao, te causo angustia o te gener momentos
de estrs.

Este ejercicio fue creado por San Ignacio de Loyola y es propio de la espiritualidad de la
orden Jesuita, aunque es importante comentar que no necesitas ser catlico para practicarlo y
no incluye menciones religiosas en su contenido y aplicacin.

El examen de conciencia de San Ignacio tiene dos principios fundamentales: primero y ante
todo dar las gracias por el da que acaba de concluir y luego, reflexionar sobre lo que pas
en el da, aciertos y errores. El propsito de estos principios es terminar el da con
agradecimiento y humildad.

Este examen de conciencia se practica todas las noches, ya sea mentalmente o escribindolo
en un diario personal; consiste en recuperar lo que sucedi en el da y es un momento, no
para juzgar tus actos, sino para tomar conciencia de stos.

Los pasos para realizar el examen de conciencia, recomendados son los siguientes:

1)! Dar gracias a Dios o a la vida (segn tu creencia) por los beneficios recibidos en este
da.

Antes de lamentarte o de darle vueltas a los problemas que tienes, recuerda todo lo
bueno que te sucedi en el da y da gracias por ello. Existen personas que tienen
problemas mayores que el tuyo, y esto no significa que tus problemas no importen sino
que siempre hay un ms y un menos, y sabiendo esto podrs hacer un mejor balance
de la gravedad de la situacin.

Dar gracias nos hace caminar ms ligeros por la vida sabiendo que no todo es malo.
Una actitud positiva se logra luego de mucho esfuerzo continuo al apreciar lo bueno de
la vida.

2)! Llegar a un verdadero conocimiento de ti mismo

Se puede engaar al mundo entero pero no puedes ni debes tratar de engaarte a ti

mismo, solo t sabes lo que sientes, piensas y haces y el por qu es algo que lo
descubrirs siendo completamente honesto contigo mismo, as que permtete explorar en
tu interior para descubrir lo que ocurre en tu mente y corazn.

Haz un repaso de lo vivido en el da: actividades, experiencias, encuentros, trabajos, etc.

Estos recuerdos vienen acompaados de emociones, trata de ubicarlas y reconocerlas.

! Qu valor o creencia gener la emocin?

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 !

! Es real este valor o creencia?

! O es mi ego quin est tomando el control?
! Existe una brecha entre cmo me quiero sentir y como la emocin me llev a sentirme?

3)! Revisin prctica de tus actos

Toma nota de tus actos, sepralos en dos filas: aciertos y errores. Es importante
reconocer aquello que produjo alegra pero tambin lo que gener dolor, se honesto
contigo y se consciente de que no es un camino corto de recorrer sino un ejercicio
continuo de cada da.

Una relacin esquemtica de tus aciertos y errores es la nica clave para tomar
mejores decisiones y descubrir el camino de tu felicidad. Esta lista te permitir los
patrones que se forman a partir de las decisiones que tomas, y con base en esto
podrs definir claramente qu es lo que tienes que repetir y qu es aquello que tienes
que evitar.

Pienso en los descuidos que no me permitieron obtener mayores resultados en el da.

Reconozco si hubo alguna falta de consciencia ante las situaciones que encontr en el
camino. Asumo las fallas en mi actuacin y el impacto que pude causar a otros.

4)! Perdnate a ti mismo

Es bien sabido que se puede lograr una verdadera paz interior si no se perdona a
aquellos que nos han hecho dao, pero primero hay que empezar perdonndose a s
mismo, as que empieza hoy a perdonarte a ti mismo.

Perdonarte a ti mismo es la mejor conciliacin que puedes hacer con la vida para estar
en paz. No sirve de nada el reconocer un error para luego no perdonarse por haberlo
cometido, tu vida sigue, no hay marcha atrs o pausa, as que no puedes parar tu
mente en un instante de dolor o arrepentimiento.

Pido perdn a quienes hoy ofend. Doy mi perdn a quienes me lastimaron. Me hago
consciente del perdn que recibo para reiniciar el da de maana con una mejor
actitud.

5)! Hacer un propsito para el da siguiente

Luego de haber finalizado los 4 pasos anteriores slo queda definir una enmienda para
el camino hacia la rehabilitacin de tu alma y mente. No es suficiente hacer conciencia
sino la determinacin de cumplir con un propsito para mejorar tu vida.

No solo se trata de reconocer los aciertos y errores sino de tomar accin y mejorar en
cada aspecto de tu vida para llegar a ser libre.

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 !

Si hubo falla grave, veo la manera de corregirla para el da de maana, evitando caer
nuevamente en la misma actitud a travs de alguna herramienta que haya adquirido.

3.14! Actividades para el Ingenio y Creatividad

! La mano del talento

Duracin: 30 minutos

Material: Hojas de papel

Objetivo del Ejercicio: En plena era del talento debemos ayudar a nuestros y nuestras
jvenes a descubrir el suyo, para que puedan abonarlo y potenciarlo, porque, entre otras
cosas, lo que est en juego al final es su felicidad personal y la de todos los que habitan
a su alrededor.

Consideraciones para aplicarla: La mano del talento es una actividad- dinmica tan sencilla
como eficaz. Siempre que la he trabajado con jvenes y adolescentes, ha resultado muy
interesante y clarificadora.

El talento est en nuestras manos, y tomar conciencia de ello, con una metfora fcil de
recordar y de trabajar, creo que es un paso ya importante.

Esta dinmica tiene dos partes, una de trabajo y otra de reflexin individual, en la que cada
participante tiene una copia de las pginas siguientes y las va rellenando con un lpiz o
pluma.

Paso 1. Como se puede ver, en cada una de las 5 hojas, que est relacionada con uno de
los dedos de la mano, en orden lgico, cada uno debe anotar tres respuestas, de modo que
al final va a producir 15 ideas valiosas sobre su talento, quince pistas para descubrirlo y
desarrollarlo.

Paso 2. Una vez que todas y todas han rellanado sus hojas, haremos parejas y ambas se
intercambiarn sus informes de talentos y los leern. Esta es la segunda parte

Paso 3. Una vez que lo han ledo, les dejamos tiempo para hablar entre ellos e intercambiar
opiniones e informaciones, incluso pueden orientarse mutuamente y aportarse buenas ideas. Si
hay tiempo, podemos hacer intercambios de fichas con parejas distintas, ser muy
enriquecedor o bien compartir entre todos sus ideas, hoja por hoja.

50
 !

La dinmica puede terminar con un compromiso en el que ambas partes deciden ensearse
mutuamente sus talentos. No olvidemos que ensear sus talentos a otros es la mejor forma de
desarrollarlo y perfeccionarlo.

Antes de realizar la dinmica, conviene explicarles que es la mano del talento y cules son
sus cinco dedos, que aporta cada uno de los dedos, en clave de itinerario, al desarrollo de
cada uno.

El dedo pulgar ha sido la clave de la evolucin humana por su oposicin en forma de pinza.
Nuestra pinza es nuestro talento lo que sabemos hacer bien: hay que descubrirlo antes que
nada.

El dedo ndice es el que seala por excelencia, hacia donde queremos ir, es el que apunta a
un objetivo.

Debemos poner nuestro talento en clave de futuro, plantearnos un objetivo y una hora de ruta.

El dedo medio o corazn, es el ms grande y fuerte, el que aporta la motivacin y fortaleza.

El autoconocimiento es una herramienta esencial para desarrollar nuestro talento: se trata de
descubrir nuestras fortalezas y debilidades pero trabajando siempre desde las fortalezas

El dedo anular es el de los anillos, las alianzas los pactos y los compromisos.

Nadie desarrolla su talento de forma aislada, todos necesitamos un equipo y personas clave
con las que nos apoyamos y nos potenciamos de forma mutua.

El dedo meique es el ms pequeo y lejos de ser un dedo frgil y extremo, eso le otorga la
capacidad de llegar a donde los dems no pueden.

Se trata de hacer grandes y mejores las cosas sencillas, hacer fcil lo difcil o llegar a donde
otros no llegan.

51
 !

Los 5 pasos de la mano del talento

Qu es lo que s hacer muy bien? Qu me apasiona hacer realmente?

! Escribe tres cosas que te guste mucho hacer o que se te den muy bien, aquellas en
las que creas que eres realmente hbil y capaz.

Qu quiero ser y hacer con mi vida? Dnde me veo dentro de 10 aos?

! Imagnate en tres situaciones en las que te gustara estar en un futuro profesional y

persona, ese lugar con el que sueas de verdad

Qu me ayuda a lograr mi objetivo? Con qu dificultades me puedo encontrar?

! Escribe tus tres fortalezas, esos puentes que te van a ayudar a cruzar todas las
dificultades que puedas encontrarte en el camino de tu talento.

Qu personas van a ayudarme? Cmo voy a comprometerme con ellas?

! Escribe tres nombres de personas y su grado de parentesco o amistad contigo, que van
a ser claves en el desarrollo de tu talento.

Qu tareas y acciones concretas me ayudan cada da a desarrollar mejor mi talento?

! Escribe tres cosas que puedas hacer cada da que te ayudan a desarrollar tu talento,
como si fuera un sencillo plan de entrenamiento.

3.15! Actividades para el Herosmo

! Proyecto de vida

3.16! Tareas
! Tarea 1 a 6. Elaborar un mapa conceptual de los conceptos relacionados en cada uno
de los siguientes temas:
o! Inteligencia Emocional
o! Emociones, Sentimientos y Sentimientos
o! La actitud y el liderazgo
o! La personalidad
o! El ego
o! Dominarse y dominar la propia vida
! Tarea 7. Realizar tu eneagrama
! Tarea 8. Reflexiona y describe

52
!

o! Qu es lo que YO busco
o! Qu quiero en mi vida
o! Como encajo en el mundo

! Tarea 9. Realizar tu examen de conciencia

! Tarea 10. Elaborar tu plan de desarrollo personal
! Tarea 11. Para cada una de las cualidades comentadas en clase, leer y describir con
tus palabras la seccin Convencimiento del libro Las 21 Cualidades de un Lder

53
 !

4! Ingenio y creatividad
De acuerdo con la propuesta de los jesuitas, la base del ingenio y la
creatividad es hacernos indiferentes. Esta propuesta se refiere, a la actitud
que San Ignacio de Loyola llamaba indiferencia, es decir, una combinacin
de adaptabilidad, audacia, rapidez y buen juicio.

Este buen juicio, proviene sin duda del cimiento que se logra a travs del pilar del
autoconocimiento. Se necesita avanzar en el proceso de identificar nuestras emociones,
sentimientos y actitudes para lograr resultados perceptibles en el desarrollo de nuestras
capacidades de ingenio y creatividad.

4.1! La indiferencia
(Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013) La indiferencia jesuita es la actitud de
desapego total y la disponibilidad en manos de Dios respecto de todas las cosas. Los
jesuitas estn abiertos a cualquier tipo de obra o lnea de accin, que responda en el
momento a la mayor gloria de Dios y servicio de la gente. En otras palabras, se trata de la
capacidad de liberarse del apego a cualquier cosa.

Esa capacidad, nos da la oportunidad de pensar y decidir sin influencias exteriores o interiores
(como el ego). Ser libre de ataduras, condiciones o creencias personales e impedimentos
sociales de expresin y accin. Nos da libertad para elegir lo que ms conduce a mi
realizacin en solidaridad con los dems.

Nos permite actuar, dando espacio a la libre expresin de nuestras y otras opiniones y
sentimientos, as como la creatividad e iniciativa, buscando la verdad y el sentido de la vida,
liberndose de prejuicios, falsas impresiones, ignorancia y temores.

Desde esta perspectiva, hacerse indiferente,

es posicionarse con libertad ante todas las
cosas, no eligiendo de manera natural, por
ejemplo, ms la riqueza que la pobreza, el
vivir aqu o vivir all, el tener esta profesin
o la otra. Porque todas las cosas son medios
para nuestro objetivo y ninguna es fin
absoluto.

Ser indiferentes es ser objetivos e imparciales, ya que nuestro objetivo no es el medio en s

por lo que podemos ser interiormente libres, ante todas las cosas, de manera que no nos

54
 !

esclavicen, y podamos, por consiguiente, desear y elegir lo que ms nos ayude a crecer en
nuestra personalidad y poder as alcanzar la felicidad.

Estas habilidades se logran a partir de la identificacin de nuestras fortalezas y debilidades

(autoconocimiento) y del cambio en nuestros hbitos de pensamiento (pensamiento
creativo).

4.2! Caractersticas del lder con ingenio y creatividad

Los lderes que viven con indiferencia, tienen la combinacin de caractersticas propuestas por
San Ignacio de Loyola: adaptabilidad, audacia, rapidez y buen juicio.

Adaptabilidad: Exploran nuevas ideas, mtodos y

culturas en vez de mantenerse a la defensiva
ante lo que pueda esperarles a la vuelta de la
esquina. Se adaptan y hacen adaptarse a los
dems a las situaciones cambiantes.

Audacia: La indiferencia es la base del ingenio, libera

al lder de los temores internos, impulsos y
adhesiones que pueden controlar sus decisiones y
acciones, permitindoles actuar de manera audaz. No
se puede tener creatividad si no se tiene libertad de
pensamiento. El ingenio predispone a las personas no
slo para pensar sino para vivir de una manera
original.

Rapidez: Loyola llamaba a esto vivir con un pie

levantado, listo para ponerse en camino y para hacer
nuevos caminos. Librndose de estos apegos
esclavizantes que impiden exponerse al riesgo o la
innovacin, las personas se pueden lanzar con
imaginacin sobre las nuevas oportunidades. Y
mirando al futuro con optimismo, es ms probable
que podamos encontrar esas oportunidades y
soluciones.

55
 !

Buen juicio: Afirmndose en principios no negociables

cultivan la indiferencia o desapego a todo lo que los
pueda distraer del fin ltimo. El ingenio lleva a las
personas a arrancar de raz todo temor a lo
desconocido, el apego a la posicin o las posesiones,
prejuicios, aversin al riesgo, resistencia al cambio.

4.3! Caractersticas de las personas creativas

Algunas de las caractersticas atribuidas a la gente creativa tenemos:

! Flexibilidad: Al contrario de la persona rgida de

criterio, el creativo puede ver ms all de una
norma, una regla o procedimiento. Es alguien
para quien siempre existe otra forma de hacer
las cosas y por lo general suele estar a la
busca de mtodos ms eficientes de trabajo.
Esta persona puede, adems, cambiar de opinin o postura con mayor facilidad que
otros.
! Fluidez: Al igual que un lquido que mana de una fuente, de la mente del creativo las
ideas desfilan con relativa facilidad. Ante un problema plantear varias opciones de
accin.
! Originalidad: La persona original es aquella que entrega cosas nuevas, desconocidas, se
aparta de los estereotipos y de lo que la mayora acepta y difunde.
! Amplitud: Es una persona abierta de miras, que no ve inconveniente en aceptar otros
puntos de vista que tal vez corrijan los suyos propios.
! Curiosidad: Los creativos son personas que permanentemente estn buscando conocer
cosas nuevas. Se interesan por gran cantidad de temas. Los acompaa una suerte de
ambicin o impaciencia cognoscitiva.
! Versatilidad: Las personas creativas poseen una plasticidad singular para desarrollar con
relativo xito numerosas actividades; al parecer se adaptan fcilmente a distintos
medios.
! Apasionamiento: Los creativos se sienten impulsados emocionalmente al involucrarse en
algn trabajo o proyecto. Realmente ponen mente y corazn en sus realizaciones.

56
 !

4.4! Liderazgo creativo

El liderazgo creativo es la combinacin de creatividad (la habilidad de generar ideas) con el
liderazgo (la habilidad de influir en otros para lograr el resultado).

De acuerdo con IBM, en el 2010 la creatividad fue la habilidad ms requerida para salir
adelante en momentos complejos y de turbulencia.

Un ejemplo perfecto de desarrollo de liderazgo creativo es el

fallecido Steve Jobs. Steve Jobs tena muchas ideas brillantes y
estrategias innovadoras. Sin embargo, no fue hasta ms tarde en
su carrera hasta que lleg a dominar el arte de la ejecucin de
estas ideas. Mientras Steve Jobs tuvo algunos xitos tempranos en
Apple, no fue hasta sino hasta que haba madurado como lder
que l era capaz de producir y repetir las ideas de gran xito.
Esta es la razn por la que los lderes creativos toman tiempo para desarrollarse y madurar.

En contraste, Sony fue liderado por lderes tradicionales. Sony fue el jugador dominante en el
reproductor de CD y reproductor de MP3 para el mercado personal. Sony podra haber
fcilmente aprovechado su fuerte posicin en nuevos productos de consumo ms convincentes.
Como la mayora de las empresas dirigidas por lderes tradicionales, Sony sigui una estrategia
de mejoras incrementales y extensiones en las lneas de productos. Esta estrategia, maximiza
los ingresos actuales, pero pierde la oportunidad de cambiar el mercado de la msica de los
consumidores, como lo hizo Apple.

Por el contrario, Steve Jobs que haba desarrollado un liderazgo creativo, tuvo una visin
mucho ms amplia que la mera generacin de ingresos. La estrategia de Jobs era revolucionar
el hardware, software y la distribucin para el consumo de msica. La estrategia de Jobs fue
revolucionaria (no incremental) e implic la integracin de hardware, software y la distribucin
de la msica, en un sistema transparente, favorable a los consumidores. El iPod, iTunes y las
tiendas de Apple representaron la brillante solucin que ejecut la brillante estrategia que
Steve Jobs desarroll.

Tanto la estrategia como la ejecucin de Jobs eran geniales Esa es la marca de un

verdadero lder creativo.

Por lo tanto, una parte fundamental en el desarrollo de liderazgo creativo incluye ensear a
los lderes a desarrollar estrategias que sean revolucionarias (en lugar de simplemente
incrementales). Como resultado, los lderes creativos tienden a desarrollar las cualidades de
lderes visionarios.

57
 !

Los lderes creativos no siempre superan a los lderes tradicionales desde el

principio, aunque con el tiempo los lderes creativos tienden a prevalecer.
Esto se debe a que las estrategias innovadoras son ms difciles de poner
en prctica, y por lo tanto, requieren de un lder maduro que ha
perfeccionado sus habilidades de liderazgo durante muchos aos.

Por ejemplo, desde el principio, Microsoft opt por un tradicional Bill Gates (quien ha
ejecutado soluciones y estrategias de manera efectiva, pero apenas innovadoras) quin arras
a Apple y Steve Jobs con una estrategia innovadora. Sin embargo, despus de que Steve Jobs
se desarroll en los ltimos aos (es decir, creci hasta convertirse en un verdadero lder
creativo), Apple ha ganado la batalla a Microsoft (y prcticamente a las dems empresas) en
los ltimos 15 aos ms o menos.

Hay dos caminos para convertirse en un lder creativo. El primer camino implica en primer
lugar el dominio de liderazgo, y posteriormente aprender a desarrollar estrategias que vayan
aumentando en audacia e innovacin. Por ejemplo, un fuerte lder tradicional podra trabajar
con su equipo haciendo las preguntas correctas, y trabajar para convertirse en un lder
creativo.

Sin embargo, la triste verdad es que la mayora de los lderes tradicionales tienden a
permanecer "pegados" a sus paradigmas mentales y nunca convertirse en verdaderos lderes
creativos.

Pocos lderes creativos se desarrollan a partir de los programas de desarrollo de liderazgo

tradicionales. Esto se debe a que los lderes tradicionales y los programas de liderazgo tienen
una fuerte propensin a trabajar dentro de las estructuras existentes.

El hecho de que la mayora de los lderes tradicionales no dan el salto para convertirse en un
lder creativo, no significa que no se pueda. Lo nico que necesitan es algn tipo de formacin
en la solucin creativa de problemas, lo que les ayudar a desarrollar nuevas ideas y
estrategias.

Una caracterstica comn de los lderes creativos es que no se ajustan a lo convencional y

por lo tanto toman mucho ms tiempo para madurar y desarrollarse que los lderes
tradicionales.

La mayora de los lderes creativos se desarrollan a partir de una segunda trayectoria. Inician
como un futuro lder creativo y, finalmente, se convierten en lderes creativos.

Lo poco convencional tiene sus inconvenientes y toma a los lderes creativos mucho tiempo
cambiar (o reducir suficientemente) sus comportamientos socialmente improductivos aunque
mantienen sus visiones y estrategias que vienen de la mano con oro creativo. Adicionalmente,

58
 !

los futuros lderes creativos a menudo necesitan desarrollar habilidades de autodisciplina y

organizacin antes de que desarrollen un liderazgo creativo verdaderamente eficaz.

Adems de aprender a "frenar" su inconformidad, la mayora de los futuros lderes creativos

tienen que pasar aos para pulir sus habilidades de liderazgo tradicionales. Estas son las
habilidades que son necesarias para obtener soluciones a la realidad. Los lderes futuros
creativos tienden a poseer fortalezas en lo que respecta a la capacidad de generar una visin
positiva, estrategias e ideas - las habilidades necesarias para formular estrategias brillantes.

Como una advertencia, sin embargo, el hecho de no superar estas debilidades dar lugar a la
ineficacia perpetua.

Un excelente recurso para el desarrollo de liderazgo creativo es el desarrollo de un

pensamiento creativo, por lo que en las siguientes secciones compartiremos los conceptos y
algunas tcnicas que nos ayudarn en este proceso de crecimiento.

4.5! El pensamiento creativo

Cuando dejamos a que nuestra mente cree pensamientos que resulten diferentes e inusuales,
estamos pasando a un modo que se ha denominado pensamiento creativo. Este pensamiento
se desarrolla en torno a una idea fundamental, pero dejando que nuestro pensamiento vaya
ms all del mbito de lo convencional. Se trata de ser capaces de pensar fuera de lo comn
y ser originales en el proceso de creacin de ideas.

El pensamiento creativo, por lo tanto, consiste en el desarrollo de nuevas ideas y conceptos. Y

hace uso de nuestras habilidades para formar nuevas combinaciones de ideas y llenar una
necesidad. Por lo tanto, el resultado o producto del pensamiento creativo tiende a ser original.

Ver la Pelcula Cirque Du Soleil

Existen distintas corrientes al respecto de este concepto, sin embargo, con la finalidad de
enfocarnos en lo bsico, usaremos el concepto de pensamiento convergente y pensamiento
divergente.

El punto de partida para comprender las tcnicas

creativas, as como el proceso de enfrentamiento y
solucin de problemas, es la distincin entre pensamiento
divergente y convergente. Guilford, en 1951, clasific el
pensamiento productivo en dos clases: Divergente y
Convergente. Adems de Guilford, autores como De Bono
recogieron estos conceptos usando expresiones propias
como el pensamiento lateral y vertical.

59
 !

Desde el punto de vista biolgico, entendemos que el hemisferio izquierdo se encarga de los
aspectos globales de la comunicacin, analiza la informacin oda, as como la escrita y el
lenguaje corporal. Esta parte del cerebro da cobijo al pensamiento convergente presentado por
Guilford puesto que trabaja de forma lgica y racional pero fracasa, sin embargo, en las
relaciones abstractas y complejas.

En cuanto al hemisferio derecho, ste se cie al procesamiento de las informaciones no

verbales. Se interesa por las imgenes, las sensaciones, las emociones y las informaciones
espaciales. En l, habita el pensamiento divergente que procesa ocurrencias, fantasas e
intuiciones.

Si consideramos que la creatividad es la capacidad de pensar ms all de las ideas admitidas,

combinando de forma original conocimientos, es evidente que la misma se relaciona con el
pensamiento divergente y el hemisferio derecho pero esta creatividad es til en tanto en
cuanto la inteligencia cultural entra en accin y dirige racionalmente el comportamiento,
empleando la informacin captada, aprendida y elaborada (Sternberg, 1988).

Es decir, que para que la creatividad se

materialice en una solucin prctica, es
necesario convertir las sugerencias originales
en unas innovaciones que satisfagan
adecuadamente las necesidades de la
sociedad y eso, slo se logra con la
intervencin del pensamiento convergente
dependiente del hemisferio izquierdo que
ordenar y estructurar las ideas originarias.
De esta forma, los dos hemisferios cerebrales
estn especializados pero interconectados por
el cuerpo calloso.

Para simplificar, si del hemisferio derecho surge la invencin producto de la capacidad creativa
de las personas, del hemisferio izquierdo emerge la innovacin fruto de un razonamiento
estructurado y lgico encaminado a satisfacer una necesidad.

El Pensamiento Divergente no se restringe a un plano nico, sino que se mueve en planos

mltiples y simultneos. Se caracteriza por mirar desde
diferentes perspectivas y encontrar ms de una solucin
frente a un desafo o problema. Acta removiendo
supuestos, desarticulando esquemas, flexibilizando
posiciones y produciendo nuevas conexiones. Es un

60
 !

pensamiento sin lmites que explora y abre caminos, frecuentemente hacia lo inslito y original.
De esta manera y en un sentido similar, De Bono habla de pensamiento lateral orientado a la
destruccin de esquemas y a un conjunto de procesos para generar nuevas ideas mediante
una estructuracin perspicaz de los conceptos disponibles en la mente. La divergencia es un
aspecto fundamental del proceso creativo, sin embargo, la propia definicin de creatividad
requiere de la convergencia para alcanzar un resultado.

El Pensamiento Convergente se emplea para resolver problemas bien definidos cuya

caracterstica es tener una solucin nica, se mueve en una direccin, en un plano. En estos
casos se enfrenta un universo cerrado, con lmites definidos, con elementos y propiedades
conocidas desde el comienzo, que no varan a medida que avanza el proceso de bsqueda de
una solucin. Un problema caracterstico de tipo convergente es la pregunta de seleccin
mltiple, que es en su totalidad cerrada. En este caso no se construye una respuesta sino que
se identifica la correcta. El pensamiento se desplaza siguiendo una secuencia prevista, es
conducido por un camino ya trazado. El nfasis exagerado en situaciones de este tipo puede
llegar a ser extremadamente limitante, debido a que salvo situaciones matemticas, lgicas u
otras similares, lo usual es que muchos problemas admitan numerosas respuestas, y no es
esperable que estn definidas en alguna parte (por ejemplo los problemas personales o de
convivencia no tienen nunca respuesta correcta, tienen respuestas o soluciones adecuadas
segn las personas comprometidas, las variables que se consideren y las consecuencias
esperadas).

Lo que se plantea no concluye en un pronunciamiento a favor o en contra de ninguna de las

formas de pensamiento sino que se trata de acentuar en el grado de complementariedad,
encuentro, continuidad y conflicto que se produce entre ambas.

4.6! Las cualidades de un lder

Con la finalidad de reforzar nuestro entendimiento y preparacin alrededor del ingenio y la
creatividad que todo lder debe poseer, las siguientes cualidades descritas por John C. Maxwell
debern analizarse, aprenderse y ejercitarse. (Maxwell, Las 21 Cualidades Indispensables de un
Lder, 1999).

Cualidad: Capacidad - Si la desarrollas, ellos vendrn

Todos admiramos a las personas que muestran gran capacidad, ya sean artesanos de
precisin, atletas mundiales u hombres de negocios. Pero la verdad es que t no tienes que
ser un Faberg, un Michael Jordan o un Bill Gates para destacarte en el rea de tu capacidad.
Si quieres cultivar esa cualidad, aqu est lo que necesitas hacer.

1.! Revlate cada da

61
 !

2.! Mantente mejorando

3.! Busca siempre la excelencia
4.! Logra ms de lo esperado
5.! Inspira a otros
Cualidad: Iniciativa - No deberas salir de casa sin ella

En Las 21 leyes irrefutables del liderazgo], seal que los lderes son responsables de iniciar
una conexin con sus seguidores. Pero esa no es la nica rea en que los lderes tienen que
mostrar iniciativa. Deben buscar siempre oportunidades y estar listo para la accin. Qu
cualidades poseen los lderes que les permiten actuar? Yo veo por lo menos cuatro.

1.! Saben lo que quieren

2.! Se fuerzan a actuar

3.! Se arriesgan ms

4.! Se equivocan ms

Cualidad: Solucin de problemas - No puedes dejar que tus problemas sean un problema

Los lderes efectivos como Sam Walton (Wal-Mart) siempre surgen para un reto. Esta es una de
las cosas que separa a los ganadores de los quejosos. Mientras que otros minoristas se
quejaban por la competencia, Walton se levant por encima de esta al resolver sus problemas
con creatividad y tenacidad. No importa en qu campo est un lder, enfrentar problemas.
Ellos son inevitables por tres razones. Primero, porque vivimos en un mundo de complejidad y
diversidad creciente. Segundo, porque interactuamos con personas. Y tercero, porque no
podemos controlar todas las situaciones que enfrentamos.

Los lderes con habilidad para resolver problemas demuestran siete cualidades:

1. Anticipan los problemas

2. Aceptan la verdad

3. Ven el cuadro general

4. Manejan una sola cosa a la vez

5. No abandonan una meta importante cuando estn deprimidos

Cualidad: Aprender - Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo

62
 !

Los lderes enfrentan el peligro de sentirse satisfechos con el statu quo. Despus de todo, si
un lder ya posee influencia y ha logrado un nivel de respeto, para qu querer seguir
creciendo? La respuesta es sencilla:

! Tu crecimiento determina quin eres.

! Quien eres determina a quin atraes.
! A quin atraes determina el xito de tu organizacin.

Si quieres que tu organizacin crezca tienes que mantenerte aprendiendo.

Djame darte cinco pautas que te ayudarn a cultivar y mantener una actitud de aprendizaje
permanente:

1. Crate de la enfermedad de destino

2. Supera tu xito

3. No tomes atajos

4. Deshazte de tu orgullo

5. Nunca pagues dos veces por el mismo error

Cualidad: Visin - Puedes conseguir solo lo que puedes ver

Para un lder, la visin es todo. Es absolutamente indispensable.

Por qu? porque es la visin la que lo que gua. Es ella la que marca la meta. Enciende y
alimenta el fuego dentro de l, y lo lleva hacia adelante. Tambin es el encendedor para otros
que siguen a ese lder. Mustrame un lder sin visin, y te mostrar alguien que no va a
ningn lugar. En el mejor de los casos, viaja en crculos.

Para conocer algo de visin y como esta forma parte de la vida de un buen lder, entiende
estas cosas:

1. La visin comienza adentro

2. La visin proviene de tu historia

3. La visin enfrenta las necesidades de otros

4. La visin ayuda a conseguir recursos

4.7! Las leyes del liderazgo

Con la finalidad de reforzar nuestro entendimiento y preparacin alrededor del
autoconocimiento, las siguientes leyes descritas por John C. Maxwell debern analizarse,
aprenderse y ejercitarse. (Maxwell, Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, 2007)

63
 !

La Ley De La Navegacin - Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un

lder planee la ruta.

Algunas consideraciones importantes

! No importa cunto aprenda del pasado, ste nunca le dir todo lo que necesita saber
sobre el presente.
! Es difcil equilibrar el optimismo y el realismo, la intuicin y la planeacin, las
expectativas y los hechos, pero eso es lo que se necesita para ser un lder navegante
eficaz.
! Si el lder no puede navegar guiando a su gente a travs de aguas turbulentas, puede
hundir la nave.
! Los obstculos principales para el planeamiento exitoso [son] el temor al cambio, la
ignorancia, la incertidumbre acerca del futuro, y la falta de imaginacin.
! No es el tamao del proyecto lo que determina su aceptacin, apoyo y xito, sino el
tamao del lder.

Tres sugerencias para aplicar esta ley

! Reflexione regularmente sobre las experiencias positivas y negativas y anote lo

aprendido.
! Rena toda la informacin posible y elabore un plan de accin.
! Identifique si es realista o visionario y asegrese de tener al lado alguien que lo
complemente.

La Ley De La Intuicin - Los lderes evalan todas las cosas con pasin de liderazgo

Debido a su intuicin, los lderes evalan todo con una predisposicin tpica del liderazgo.
Alguna gente nace con una gran intuicin del liderazgo. Otros tienen que hacer un gran
esfuerzo para desarrollarla y pulirla. Pero independientemente de cmo se produzca, el
resultado es una combinacin de habilidad natural y tcnicas aprendidas.

Esta intuicin informada hace que los asuntos del liderazgo salten a la vista. La mejor forma
de describir esta predisposicin es la capacidad de percibir los factores intangibles,
entenderlos, y usarlos para alcanzar las metas del liderazgo.

La Ley de la Intuicin est basada en hechos, ms el instinto y otros factores intangibles. Y la

realidad es que la intuicin del liderazgo es por lo general el factor que distingue a los lderes
ms grandes de los que simplemente son buenos lderes.

Los grandes pueden ver cosas que otros no pueden, hacer cambios, y avanzar antes de que
los dems se den cuenta de lo que est sucediendo.

64
 !

La intuicin ayuda a los lderes a interpretar numerosas situaciones intangibles del liderazgo:

! Los lderes son intrpretes de su situacin

! Los lderes son intrpretes de las tendencias
! Los lderes son intrpretes de sus recursos
! Los lderes son intrpretes de las personas
! Los lderes son intrpretes de s mismos

La Ley De Las Prioridades - Los lderes entienden que actividad no es necesariamente

realizacin

Un lder jams crecer hasta un punto en el que no necesite trazar sus prioridades. El
determinar prioridades es algo que los buenos lderes siguen haciendo, sea que dirijan un
grupo pequeo, pastoreen una iglesia, dirijan una pequea empresa, o una corporacin de
miles de millones de dlares.

Para ser eficaces, los lderes deben ordenar su vida en base a las tres preguntas siguientes:

1. Cul es el requisito?

Todos tenemos una responsabilidad ante alguien un empleador, una junta directiva, nuestros
accionistas, u otras personas. Por eso, su lista de prioridades debe comenzar siempre por lo
que se requiere de usted. Cualquier requisito que no es necesario que usted realice
personalmente debe delegarlo o eliminarlo.

2. Que da los mayores retornos?

Como lder, usted debe pasar la mayor parte del tiempo trabajando en sus reas ms fuertes.
Si otra persona de su organizacin puede realizar una labor en un ochenta por ciento, delegue
esta labor. Si una responsabilidad podra potencialmente alcanzar el nivel establecido, entonces
prepare a una persona que se encargue de la misma.

3. Que produce la recompensa ms grande?

Tim Redmond admiti: Muchas cosas captan mi mirada, pero slo unas cuantas capturan mi
corazn. Las cosas que producen las recompensas personales ms grandes son como
encendedores en la vida de un lder. Nada energiza a una persona como lo hace la pasin.

Algunas pautas a considerar:

! La actividad no aporta necesariamente el logro.

! Cuando estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algn lugar.

65
 !

! Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner
parches en lugar de enfocarse en la raz del problema.
! Priorizar es bsico en todos los niveles del liderazgo.
! Reflexionar ao / mes / semana / da, sobre las prioridades.
! Definir y ordenar la realidad.
! Ser prcticos.

La Ley Del Momento Oportuno - Cundo ser un lder es tan importante como qu hacer y
dnde ir.

Los grandes lderes reconocen que cundo se debe dirigir es tan importante como qu hacer
y adnde ir. Cada vez que un lder da un paso, slo puede haber 1 de los 4 siguientes
resultados:

1. La accin equivocada en el momento equivocado lleva al desastre

2. La accin acertada en el momento equivocado provoca resistencia

3. La accin equivocada en el momento adecuado es un error

4. La accin acertada en el momento adecuado tiene buen xito

Cuando los lderes hacen las cosas adecuadas en el momento apropiado, el buen xito es
casi inevitable. La gente, los principios, y los procesos convergen para causar un impacto
increble. Y los resultados no slo hacen efecto en el lder, sino tambin en los seguidores y
en toda la organizacin.

Cuando el lder adecuado y el momento oportuno se unen, suceden cosas increbles.

Leer de una situacin y saber qu hacer no son suficientes para hacerlo triunfar en el
liderazgo. Slo la medida precisa en el momento preciso tendr buen xito. Cualquier otra
cosa exige un alto precio. Esa es la Ley del Momento Oportuno.

4.8! Dinmicas
Dinmicas a considerar en este captulo:

! Juega tu papel
! La pelota cooperativa
! Acertijos para desarrollar el pensamiento divergente

4.9! Actividades
! La mano del talento

66
 !

4.10! Tareas
! Tarea 1 a 3. Elaborar un mapa conceptual de los conceptos relacionados en cada uno
de los siguientes temas:
o! La indiferencia
o! Caractersticas del lder con ingenio
o! Caractersticas de las personas creativas
o! Liderazgo creativo
o! Pensamiento creativo
! Tarea 4. Para cada una de las cualidades comentadas en clase, leer y escribir con tus
palabras la seccin Convencimiento del libro Las 21 Cualidades de un Lder

Intencionalmente dejado en blanco

67
 !

5! Amor

5.1! Los 4 tipos de amor

Es interesante encontrar el exhorto que San Ignacio de Loyola haca a los directores jesuitas a
dirigir ms por amor que por temor.

Esa frase me cautiv, y al leer ms acerca de esta mxima en el libro de Chris Lowney
(Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013) me qued claro que su forma de vida
estaba ms all del seguir la instruccin judeocristiana de amar al prjimo como a s mismo.
Los sentimientos con los que los jesuitas se desenvuelven en el mundo con una firme
conviccin de adoptar un concepto amplio y generoso del amor, y ms an, como un
elemento fundamental del liderazgo.

Para los jesuitas, es imprescindible contar con la fuerza motivadora del amor. Del amor por lo
superiores, colegas, subalternos, enemigos, y aquellos a quienes sirven, cambiando no solo la
forma en que vean a sus semejantes, sino como se ven ellos mismos.

Es decir, debemos vivir y mantener al amor como la motivacin que sostiene y permite
sostener el esfuerzo durante el desarrollo de las tareas y mantener la orientacin del esfuerzo
y la accin hacia la meta propuesta,

Y este concepto encierra una parte importante de la revelacin que haca tiempo tuve al
respecto del amor.

Primero, en nuestro da a da plagado de mensajes escondidos, llenos de erotismo y a

menudo minimizando la importancia del amor en nuestra vida; en estos tiempos en que la
simple palabra nos lleva a inferir todo menos la realidad, es fundamental definir de manera
apropiada el trmino.

Segundo, el amor no solo es un sentimiento, es sobretodo un verbo representado por un

comportamiento, lo cual implica por defecto que se trata de una accin, es decir que no es
vlido solo decir te amo, al ser un verbo, se requiere de una accin que valide el
sentimiento. Como deca Loyola, el amor debe manifestarse ms en hechos que en palabras.

Tercero, el liderazgo basado en el amor, puede entenderse perfectamente al ser relacionado

con el amor que expres San Pablo en su carta a los Corintios: Tener amor es saber
soportar; es ser bondadoso; es no tener envidia, ni ser presumido, ni orgulloso, ni grosero, ni
egosta; es no enojarse ni guardar rencor; es no alegrarse de las injusticias, sino de la verdad.
Tener amor es sufrirlo todo, creerlo todo, esperarlo todo, soportarlo todo.

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 !

Quisiera compartirles este entendimiento (revelacin) a partir del trmino: AMOR.

(Melier) Segn los expertos, en temas de amor, los griegos fueron los expertos, y en una
especie de experimento dentro de su propia cultura lograron asignar diversas definiciones con
la finalidad de aclarar algunas de las formas en las que manifestamos el amor.

EROS

La mitologa griega consideraba a Eros como el Dios del amor, sin embargo, ste solo
representaba la parte carnal del asunto; el deseo y la atraccin sexual. Representaba el amor
ertico, el que se manifiesta al principio de una relacin, en donde la pasin y la curiosidad
juegan un papel importante.

Este tipo de amor es fugaz, determina el inicio de una aventura que, despus podra
convertirse en algo ms profundo, pero mientras eso sucede, eros se limita al amor
condicionado y a una forma idealizada del mismo, guiada por la pasin y el impulso del
deseo carnal.

ESTORG

Conocido tambin como amor fraternal. La palabra lealtad rige este tipo de afecto, lo
desarrollamos hacia nuestra familia, compaeros y amigos. Bajo esta definicin se dan las
relaciones en las que el compromiso es fundamental, incluso podemos sentirlo hacia alguna
mascota o cualquier cosa que despierte el deseo de cuidarnos mutuamente.

Los griegos aseguraban que el afecto o amor storg se da lentamente, que es necesario tener
un conocimiento amplio de la persona para poder definirlo como tal.

PHILIA

Su palabra es hermandad. La intencin de este tipo de amor es promover el bien comn y la

cooperacin con otros seres humanos durante la convivencia. Tiene mucho ms que ver con la
psicologa social y el cmo interactuamos con otras personas dentro de un ambiente
determinado.

La solidaridad juega un papel importante en este tipo de afecto, incluso, podramos

compararlo con el trmino que Aristteles le adjudicaba a la amistad. Este tipo de amor es el
que nos mueve a ser amables con los otros y a trabajar en equipo.

GAPE

Este es el concepto que resalta el lado ms profundo de la palabra, segn la definicin de

Wikipedia, refiere a un amor incondicional y reflexivo, en el que la prioridad siempre es el
bienestar del ser amado. Esta definicin le da un tono un poco religioso al amor, ya que lo
podemos asociar con la filosofa cristiana sobre la divinidad y la devocin.

69
 !

Es evidente que el amor que mova a los jesuitas es el amor incondicional que da prioridad al
bienestar de los dems, sobre nuestros intereses o deseos. Y este resultado se logra a partir
de la mxima: Movido a una profunda gratitud puedo ser capaz de amar.

Esta forma de pensar, est fundamentada en algo simple: todos los seres humanos estamos
hechos de la misma materia, ante Dios somos iguales y tenemos el mismo valor. Estamos
dotados de la misma energa y potencial. Compartimos lazos con familia, amigos y tambin
con quienes trabajamos o para quienes trabajamos, incluyendo a los perezosos, a los necios,
los que no comulgan con nuestras ideas y los que nos desafan diariamente.

Como deca Vince Lombardi: Mis jugadores y mis asociados no tienen por
qu gustarme, pero como lder tengo que amarlos. El amor es lealtad, el
amor es espritu de equipo, el amor respeta la dignidad del individuo. En
esto consiste la fuerza de cualquier organizacin.

5.2! Amor y liderazgo

Por lo tanto, hoy pienso que un lder de esta poca deber considerar la pirmide invertida
del lder que propone James C. Hunter en su libro La Paradoja (Hunter, 1996)

Este modelo descrito por Hunter, est basado en el Liderazgo

liderazgo propuesto por Jess, Jess los llam y les
Autoridad
dijo: Como ustedes saben, los gobernantes de las
naciones oprimen a los sbditos, y los altos oficiales Servicio.y.Sacrificio

abusan de su autoridad. Pero entre ustedes no debe Amor

ser as. Al contrario, el que quiera hacerse grande
Voluntad
entre ustedes deber ser su servidor, y el que quiera
ser el primero deber ser esclavo de los dems;
Mateo 20, 25-27.

En el modelo de Hunter, llamado modelo de liderazgo de servicio, el liderazgo de largo

alcance se construye sobre la autoridad (influencia personal que consigue que las personas
hagan voluntariamente las tareas para el logro de una meta). As mismo como nos dice Jess
en Mateo 20, esta autoridad se funda en el servicio y el sacrificio.

Este servicio consiste a su vez en la identificacin y satisfaccin de legtimas necesidades de

las personas en las que ejercemos autoridad y que, con base en lo que hemos revisado del
trmino, se trata de un comportamiento que el lder demuestra. Y este amor, se fundamenta
en la voluntad. Esta voluntad se define como la suma de intenciones ms acciones. Ya que
cuando nuestras acciones son consecuentes con nuestras intenciones nos volvemos en lderes
consecuentes. Es decir un lder cuyos resultados son los que ha expresado previamente.

70
 !

En palabras simples: El Liderazgo comienza con la voluntad, que es la nica capacidad

que como seres humanos tenemos para que nuestras acciones sean consecuentes con
nuestras intenciones y para elegir nuestro comportamiento. Con la voluntad adecuada,
podemos elegir amar, verbo que tiene que ver con identificar y satisfacer las legtimas
necesidades, no los deseos, de aquellos a los que dirigimos. Al satisfacer las necesidades de
los otros, estamos llamados, por definicin, a servirles e incluso a sacrificarnos por ellos.
Cuando servimos a otros y nos sacrificamos por ellos, estamos forjando nuestra
autoridad o influencia. Y cuando forjamos nuestra autoridad sobre la gente, entonces es
cuando ganamos el derecho de llamarnos lderes. (Hunter, 1996)

Haciendo una comparacin de la propuesta de Hunter respecto a la autoridad y el liderazgo

comparado con el amor gape que nos propone San Pablo en su carta a los corintios
encontraremos una interesante revelacin:

Autoridad y Liderazgo Amor gape

Honrado, digno de confianza PACIENCIA

Ejemplar BONDAD
Pendiente de los dems HUMILDAD
Comprometido RESPETO
Atento GENEROSIDAD
Exige responsabilidad a la gente INDULGENCIA
Trata a la gente con respeto HONRADEZ
Anima a la gente COMPROMISO
Actitud positiva
Aprecia a la gente

Para los jesuitas, este amor (para identificar y satisfacer las legtimas necesidades de las
personas) era el lente a travs del que ven el mundo que les rodea, viendo el talento y el
potencial en todos los seres humanos.

5.3! No rechazar ningn talento

Pelcula Duelo de Titanes

71
 !

No tengo ningn talento especial, simplemente soy apasionadamente curioso. Esta frase
parece haber salido de cualquiera de nosotros. Sin embargo, cuando me he enterado del autor
de la frase, me he puesto a pensar, cuantas veces no he desestimado el talento de alguien
sin valorar el potencial detrs de la persona?

La frase fue dicha por Albert Einstein, y sin duda, este talento lo llev a hacer descubrimientos
ms all de lo imaginable para nosotros.

De acuerdo con el liderazgo jesuita, el liderazgo fundamentado en el amor tiene estas

caractersticas:

! Visin, para ver el talento, el potencial y la dignidad de cada persona

! Valor, pasin y compromiso para desatar ese potencial
! Lealtad y mutuo apoyo resultantes, que vigorizan y unen equipos

La visin que los jesuitas desarrollaron est basada en los ejercicios espirituales que a travs
de la meditacin les lleva a identificar y recordar su propio potencial, dignidad y energa por
ser templos de Dios. Del mismo modo, identifican a travs de la meditacin esas cualidades
en las dems criaturas de la tierra. Es decir, la propuesta de Loyola es mrate a ti mismo, con
todas tus fortalezas y debilidades y posteriormente a los dems.

Nadie puede ser capaz de ver a los dems con certeza a menos que tenga una apreciacin
saludable de s mismo, apreciando su potencial y dignidad humana y posteriormente a los
dems con el derecho que le da su simple dignidad humana.

No obstante, como hemos venido describiendo, el amor del que hablamos no solo se refiere a
ver en los dems, sino a hacer algo al respecto. La meditacin de los jesuitas los lleva no
solo a tener una visin completa, sino tambin a comprometerse a hacer de esa visin una
realidad viva. Haciendo que el amor que demuestran a las personas con las que trabajan se
manifieste ms con hechos que con palabras.

En el pasado, este concepto del amor, llev a los jesuitas por ejemplo al enfrentamiento de
los colones de Amrica como vimos en la pelcula La misin. En el mundo actual, este amor
debera impulsar a los padres, gerentes, maestros a ayudar a los hijos, empleados y
estudiantes a mejorar su desempeo, ya sea por medio de escucharlo, ayudarle a definir una
carrera prometedora en la empresa o ayudndole a modificar su actitud por medio de
pacientes charlas.

No es una ruta simple para nadie, pues a menudo existen conflictos en las familias, las
empresas o en el saln de clase, sin embargo, cuando existe el valor, la pasin y el
compromiso, quienes dirigen no harn ms que buscar cmo ayudar a los dems para
acelerar el desarrollo de todo su potencial humano.

72
 !

Es verdad que tambin podran argumentar los tiranos una justificacin parecida, sin embargo,
la gran diferencia es el fondo de esa justificacin. Mientras que para los tiranos lo importante
del desarrollo del potencial humano es para el logro de fines personales, para quienes
lideramos por amor el objetivo es alcanzar los objetivos comunes.

Es decir, el liderazgo por amor implica dar confianza, apoyo y estmulo, descubriendo el
potencial de las personas y fijando altas normas para lograr los objetivos comunes.

5.4! Como el amor afecta los resultados

Cuando el modelo de liderazgo se basa en el amor, los lazos de
lealtad en los equipos de trabajo son ampliamente reconocidos, y
un ejemplo sin duda es el caso conocido de Southwest Airlines.

Como informacin de referencia, la aerolnea obtuvo en el primer

trimestre de 2015 un beneficio neto de 453 millones de dlares (418,2 millones de euros), tres
veces ms que los 152 millones de dlares (140,3 millones de euros) que obtuvo en el mismo
periodo del ao anterior, inform la compaa1.

En su libro, Liderando con amor, (Blanchard, 2011) Ken Blanchard con el ejemplo de Colleen
Barrett al frente de Southwest Airlines, nos ayuda a demostrar que liderazgo no es slo poder,
direccin y fuerza, sino servicio a los dems, comprensin y tambin amor.

(Oropeza) En este libro, Colleen Barrett, nos comparte que el camino al

xito empresarial se construye solamente si se ejerce un liderazgo al
servicio de los dems.

El amor tiene nueve componentes, segn Colleen Barret: paciencia, bondad,

generosidad, cortesa, humidad, desprendimiento, buena disposicin, candidez
y sinceridad. Y para ser un lder al servicio de los dems es necesario
combinarlos.

Cuando los tpicos lderes que persiguen sus propios intereses sienten que todo va bien, se
miran en el espejo, se golpean el pecho y se ufanan de cun extraordinarios son. Cuando las
cosas van mal, miran por la ventana para sealar a todos los dems.

Por otra parte, cuando los lderes extraordinarios sienten que las cosas van bien, irn por la
ventana para dar el crdito a los dems. Cuando las cosas salen mal, esos lderes al servicio
de los dems se miran en el espejo y se preguntan: qu pude haber hecho de otra manera

1
Leer ms: http://www.europapress.es/economia/noticia-southwest-airlines-triplica-beneficio-neto-primer-trimestre-
20150423200312.html

73
 !

para haber permitido que estas personas llegaran a ser tan extraordinarias como pueden
serlo?

Hay demasiadas personas que creen que ellos son su cargo y el poder que viene con l. Pero,
dice Coleen Barrett, esto no es cierto. El poder de una persona no deriva de su cargo, sino
de las personas sobre cuyas vidas influye.

Creo que Robert Greenleaf lo expres muy bien: La verdadera prueba del lder al servicio de
los dems es que las personas que lo rodeen ganen en sabidura, libertad, autonoma, salud y
capacidad para llegar a ser lderes al servicio de los dems. Es eso en lo que creo
exactamente y espero que se refleje en mis actos.

Anexo te comparto algunos de los impactos que el liderazgo con amor puede lograr:

https://www.youtube.com/watch?t=77&v=hrtAPU032Ys

https://www.youtube.com/watch?v=dtzrpfW-Hf4

https://www.youtube.com/watch?v=TEhnx183xiY

5.5! Motivacin y liderazgo

Pelcula Desafiando las Olas

Los motivos por los cuales nos

De acuerdo con la teora de Juan A. Prez Lpez*, la motivacin en las organizaciones puede
ser de 3 tipos:

! En la motivacin intrnseca, la persona se mueve y hace las tareas por la satisfaccin

que le da poder hacerlo, ya sea por la tarea en s, el objetivo que se alcance o la
forma de hacerlo. El modo de relacin entre las personas y el equipo de trabajo,
probablemente ser una relacin de adhesin.
! En la motivacin extrnseca la persona se mueve por la necesidad de tener ms en
el campo de las cosas materiales, busca recompensa, ya sea material o psquica,
para hacer una tarea. La forma de relacin entre las personas y el equipo de trabajo,
probablemente est determinada por el inters.
! En la motivacin trascendente se mueve por la necesidad de dar o darse. El factor
que distingue esta motivacin es la accin que busca satisfacer necesidades de
personas diferentes a aquellas que realizan la accin. El motivo es de orden superior,
se busca el bienestar de otro que le da sentido y misin a la tarea. La forma de
relacin entre las personas y el equipo de trabajo, estar determinar por una relacin
de compromiso.

74
 !

Por lo tanto y a manera de conclusin de la teora de Prez Lpez, aquellas personas que
operen con la Motivacin Trascendente, sern los ms talentosos, los ms comprometidos y,
como consecuencia de esto, los ms buscados por las organizaciones para liderar equipos,
dado que inspirarn a otros a obtener resultados extraordinarios.

5.6! La escucha activa

(Llopis, 2013) Como lderes, debemos equilibrar nuestra intensidad y deseo de aplicarnos con
atencin compasiva, a las necesidades de nuestros colaboradores. Estar ms conscientes de la
tensin y de otros puntos de tensin antes de que afecten al objetivo, nos obliga a aumentar
nuestra inteligencia emocional.

Escuchar es una responsabilidad de liderazgo que no aparece en la descripcin del trabajo de

lder. Los que escuchan a sus colaboradores estn en una posicin mucho mejor para liderar
la fuerza de trabajo cada vez ms diversa y multigeneracional. La forma de pensar "enfoque
uno para todos" se ha vuelto obsoleta y los que estn de acuerdo del importante arte de
escuchar, estn destinados a ser los mejores: lderes ms compasivos.

Aqu se describen seis formas eficaces de escucha activa que te ayudarn a comenzar:

1. Demuestra que te importa

Cuando te preocupas por tus colaboradores, tienden a trabajar ms duro y tratar de superar
sus expectativas. Los colaboradores desean ser guiados por los que realmente se preocupan
por lo que son y lo que representan para el equipo y la organizacin en general. No te limites
a ver a tus colaboradores como herramientas y recursos para su propio xito - sino a medida
que las personas y los bienes valiosos que aportan capacidades y aptitudes nicas no
necesariamente estn limitados a sus funciones de trabajo.

2. Involcrate

Ms all de la preocupacin, t participas en los asuntos importantes de tus colaboradores.

Cuando comparten sus opiniones, haz preguntas y alintalos a elaborar y ampliar sus
perspectivas. Cuando te comprometes ms activamente, te haces responsable y das
seguimiento de tus colaboradores, ellos sabrn que t ests escuchando, prestando atencin y
tratando de entender lo que es ms importante para ellos.

3. Ser emptico

75
 !

El lugar de trabajo es alimentado con el estrs y la presin de cada da. Debido a que cada
colaborador maneja el estrs y la presin de manera diferente, es importante que seas
emptico con esos distractores que afectan su rendimiento.

Exprsales tu preocupacin y demuestra a tus colaboradores que comprendes sus

frustraciones. Si eres un lder de la vieja escuela, no tengas miedo de expresar tu sentimiento
o sentir que se va a debilitar tu estatura o tu autoridad como lder.

La empata es una potente pantalla de escuchar. Me doy cuenta de que muchos lderes evitan
las interacciones emocionales, pero los mejores lderes saben cmo ser empticos y hacerse
accesible a aquellos que necesitan atencin.

4. No juzgar a los dems

Los lderes que juzgan a los dems no estn escuchando. Demasiadas veces los lderes hacen
duras crticas sobre los que tienen un estilo o enfoque diferente. En lugar de juzgar a alguien,
podran estar aprendiendo de ellos (como mi jefe hizo al principio de mi carrera).

5.7! Cualidades de un lder

Cualidad: Carisma - La primera impresin puede ser determinante

La mayora de la gente piensa que el carisma es algo mstico, casi indefinible. Que es una
cualidad que se trae de nacimiento y que, por lo tanto, no se puede adquirir. Pero eso no es
cierto.

El carisma, dicho claramente, es la habilidad de atraer a la gente hacia s mismo. Y como

otras caractersticas del carcter, se puede desarrollar.

Para hacer de ti la clase de persona que atrae a otros, necesitas:

1.! Amar la vida

2.! Pon un 10 en la cabeza de cada persona

3.! Darle esperanza a la gente

4.! Darte a los dems

Cualidad: Comunicacin - Sin ella, viajas solo

Aun cuando no pretendas dirigir al pas, como hizo Ronald Reagan, aun as necesitas poseer
su habilidad para comunicarte. El xito de tu matrimonio, tu trabajo, y tus relaciones
personales depende de esto. La gente no te seguir si no saben lo que quieres o a dnde
vas.

76
 !

T puedes ser un comunicador efectivo si sigues cuatro verdades bsicas.

1.! Simplifica tu mensaje

2.! Mira a la persona

3.! Muestra la verdad

4.! Busca una respuesta

Cualidad: Generosidad - Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros

Nada habla ms alto o sirve ms a los dems que la generosidad de un lder. La verdadera
generosidad no es algo ocasional. Viene del corazn y permea cada aspecto de la vida del
lder: su tiempo, su dinero, sus talentos y sus posesiones. Los lderes efectivos, el tipo de lder
que a la gente le gusta seguir, no recogen cosas solo para s; las recogen para darlas a los
dems. Cultiva la cualidad de la generosidad en tu vida. Aqu dice cmo:

1.! S agradecido por lo que tienes

2.! Pon a las personas primero

3.! No permitas que el deseo por las posesiones te controle

4.! Considera el dinero como un recurso

5.! Desarrolla el hbito de dar

Cualidad: Escuchar - Para conectarte con sus corazones, usa tus odos

En The 21 Irrefutable Laws of Leadership [Las 21 leyes irrefutables del liderazgo], yo digo que
el lder toca el corazn antes de pedir la mano. Esa es la Ley de la Conexin. Antes que un
lder pueda tocar el corazn de una persona, tiene que saber qu hay en l. Y eso se
aprende escuchando.

Entre las personas con el don de liderazgo no hay muchas que no tengan la habilidad de
escuchar. Peter Drucker, el padre del concepto gerencial moderno de los Estados Unidos cree
que el 60% de todos los problemas gerenciales son el resultado de comunicaciones pobres.
Yo dira que la gran mayora de los problemas de comunicacin viene de no saber escuchar.

Hay muchas voces all afuera que reclaman nuestra atencin. Cuando te decidas a escuchar,
recuerda que al hacerlo ests buscando dos propsitos: relacionarte con las personas y
aprender de ellas. Por eso debes mantener tu odo abierto a:

1.! Tus seguidores

2.! Tus clientes

3.! Tus competidores

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 !

4.! Tus consejeros

Cualidad: Relaciones - Si tomas la iniciativa, te imitarn

La habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es absolutamente indispensable

para un lder efectivo. De acuerdo con un ejemplar de la revista Executive Female de mayo de
1991, se hizo un estudio entre los empleadores en el que les pedan las tres caractersticas
ms importantes que deseaban que tuvieran sus empleados. La caracterstica que encabezaba
la lista era la habilidad de relacionarse con las personas: 84% respondi que buscaban
buenas habilidades interpersonales. Solo 40% anot educacin y experiencia en sus primeras
tres. Si los empleados necesitan buenas habilidades para relacionarse con la gente, cunto
ms necesarias sern para los lderes. La gente seguir a la gente con la que est de
acuerdo. Se puede tener don de gentes y no ser un buen lder, pero no se puede ser un buen
lder si no se tiene don de gentes.

Qu puede hacer una persona para cultivar buenas relaciones como lder? Se requieren tres
cosas:

1.! Tener mente de lder, comprender a la gente

2.! Ten corazn de lder, ama a la gente

3.! Extiende una mano de lder, ayuda a la gente

Cualidad: Servicio - Para progresar, pone a los dems primero

Cuando piensas en servidumbre, la imaginas como una actividad realizada por personas
relativamente poco capacitadas en lo ms bajo de las capas sociales? Si es as, tienes una
impresin equivocada.

El concepto de servidumbre no se refiere a posiciones ni a habilidades. Tiene que ver con

actitud. Es probable que hayas conocido a personas en posiciones de servicio con actitudes
muy pobres hacia el concepto de servir: el trabajador rudo de una agencia de servicio del
gobierno; el camarero al cual no lo puedes molestar ordenndole tu comida, o el empleado de
la tienda que habla por telfono con un amigo en lugar de atenderte.

Tal como sientes cuando un trabajador no quiere ayudar a la gente, puedes detectar tambin
cuando un lder tiene un corazn de siervo, y la verdad es que los mejores lderes desean
servir a otros, no a ellos mismos.

Qu significa personificar la cualidad de siervo? Un verdadero lder servidor:

1.! Pone a otros a la cabeza en su propia agenda

78
 !

2.! Posee la seguridad para servir

3.! Toman la iniciativa en el servicio a otros

4.! No imponen su posicin

5.! Sirve por amor

5.8! Las leyes del liderazgo

Con la finalidad de reforzar nuestro entendimiento y preparacin alrededor del
autoconocimiento, las siguientes leyes descritas por John C. Maxwell debern analizarse,
aprenderse y ejercitarse. (Maxwell, Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, 2007)

La Ley De La Adicin Los lderes aaden valor por medio del servicio a los dems

Algunas consideraciones importantes

! No es correcto que una sola persona reciba el mrito cuando se necesitan muchas
personas para crear una organizacin exitosa.
! Lo ms importante en el liderazgo no es qu tan lejos avancemos, sino qu tan lejos
ayudemos a los dems a avanzar.
! Cuando una persona entra en una posicin de autoridad, cede su derecho de abusar
de las personas.
! Los lderes sin experiencia se ponen a dirigir sin saber nada sobre las personas que
intentan dirigir. Por el contrario los lderes maduros, escuchan, aprenden y luego
dirigen.

Tres sugerencias para aplicar esta ley

! Realice regularmente pequeas tareas de servicio a los dems sin buscar

reconocimiento por ellas.
! Relacinese ms con las personas y familiarcese con lo que ellas valoran.
! Haga que el aadir valor sea su estilo de vida, comenzando con las personas ms
cercanas y luego con el resto.

La Ley Del Terreno Firme La confianza es el fundamento del liderazgo

El lder que obtiene la confianza de sus seguidores

! Es congruente y constante.
! Mantiene la comunicacin abierta.

79
 !

! Comparte la visin.
! Utiliza el tiempo sabiamente, sabe cundo esperar y cundo actuar.
! Reconoce y confiesa sus errores y aprende de ellos.
! El carcter hace posible la confianza

El carcter comunica:

! Coherencia: vivir los valores, cumplir los compromisos, ser ntegro.

! Potencial: un carcter firme es ms valioso que el talento.
! Respeto: la fuerza interior se convierte en hechos que producen resultados

La Ley De La Conexin Los lderes tocan el corazn antes de pedir la mano

Hay momentos cruciales que marcan positiva o negativamente a un lder

! Un lder no puede hacer que la gente acte si primero no conmueve sus emociones
! El corazn esta primero que la mente
! Para ser eficaces los lderes necesitan conectarse con la gente
! Entre mejor sea la relacin y la conexin entre los individuos, ms probabilidad hay de
que el seguidor quiera ayudar al lder.
! Antes de conectarse con los dems (Grupo) el lder debe conectarse con las personas
como individuos

El general Norman Schwarzkof coment:

! Hay lderes que cuando estn frente a un pelotn solo ven eso un pelotn
! Hay lderes que cuando estn frente a un pelotn ven 44 personas

John Maxwell

! Alguien pregunt, cuando esta frente a 60 o 70 mil personas cmo te conectas con
todas ellas?
! Respondi no trato de hablarle a todos, solo me concentro en una persona y el resto
se conecta por si solos

Directrices

! Conectarse con uno mismo

! Comunicar con apertura y sinceridad
! Conocer a la audiencia
! Vivir lo que predicamos
! Buscarlos (hablar su mismo idioma, adaptarse)
! Enfocarse a ellos y no a uno mismo
! Creer en ellos

80
 !

! Ofrecer direccin y esperanza

El lder siempre da el primer paso no espera a que la gente venga

Mac Arthur dijo a uno de sus Mayores cuando estaba prximo a una batalla, cuando se d la
seal de ir al ataque, quiero que usted vaya primero, antes que sus hombres, Mac Arthur quito
de su uniforme la cruz de servicio distinguido y lo prendi en el uniforme del Mayor, es decir
lo premi antes de la accin

A las personas no les interesa cuanto sabe usted hasta que sepan cuanto se interesa
por ellos

La Ley Del Crculo ntimo El potencial del lder est determinado por quien est ms cerca
de l

Talento increble

! Cuando vemos a una persona talentosa, nos sentimos tentados a creer que el talento
por si solo lo hizo exitosa.
! Nadie hace nada Exitoso por si solo

Lance Armstrong

! Ha ganado 7 veces seguidas el tour de Francia

! Se compara con 20 maratones en 20 das
! Una leyenda en el tour de Francia
! Claramente se encuentra en una clase que pocos pueden alcanzar
! Una leyenda en el tour de Francia
! Claramente se encuentra en una clase que pocos pueden alcanzar

Lo ms importante es que no lo hace solo

! Cuando pretendi manejarse solo fcilmente perda

! Lograron conformar un equipo con diferentes conocimientos
! Cuando estas personas se unieron lograron explotar el talento al mximo
! El potencial de un Lder se determina por los que estn cerca de l

Palabras clave de acuerdo a la poca

! En los 80s la palabra clave fue La Administracin

! En los 90s la palabra clave fue El liderazgo
! Ahora la palabra clave es El Liderazgo Colectivo

Nadie puede hacer todo bien por s solo

! No hay lderes al estilo del llanero solitario

81
 !

! Si un lder est solo, entonces no est dirigiendo a nadie

Crculo ntimo

! No siempre las personas que apreciamos son las correctas

! Esto puede impactar el potencial y la efectividad del liderazgo
! Pensar en el logro de la misin
! Pensar en el logro de las personas que nos siguen

Preguntas para seleccionar las personas que forman su Circulo Intimo

! Tienen una gran influencia y Traen algo extra al grupo

! Tienen una posicin estratgica en la Organizacin
! Me aaden valor a m y a mi Organizacin
! Impactan positivamente a los dems
! Rena solo personas que saben animar a los dems, que tengan mentalidad positiva y
descartar a los negativos
! Estar en la cima implica una carga pesada y se experimenta soledad, por eso es
importante rodearse de gente positiva
! Ningn lder comienza teniendo un crculo ntimo slido, es necesario ir cultivndolo y
mejorarlo.
! Contrate al mejor personal que pueda, desarrllelo y delguele todo lo que pueda

La Madre Teresa de Calcuta:

! Usted puede hacer lo que yo no puedo hacer

! Yo puedo hacer lo que usted no puede hacer
! Juntos podemos hacer grandes cosas

La Ley Del Otorgamiento De Poderes Slo los lderes seguros otorgan poder a otros

Henry tuvo un hijo de nombre Edsel

! Salv de la quiebra a la FMC en los aos 30 y al que se apegaron los lderes que no
dejaron la compaa pensando en que este alguna vez tomara el poder de la compaa.
! Edsel muri en 1943 a los 49 aos de edad
! El hijo de Edsel , Henry Ford II de 26 aos convenci a su abuelo que lo nombrara
Presidente de la FMC

82
 !

! Henry II logr levantar la compaa al grado de que en 1949 la compaa caminaba

sobre ruedas.
! Nunca lleg a colocar a FMC como nmero uno en venta de automviles
! Henry II tampoco se apeg a la Ley del Otorgamiento de Poderes.

Factores que afectaron esta Ley

! Cuando uno de sus lderes tena xito se encargaba de ponerlo en contra del os
dems o los bajaba de puesto, nuevamente se produjeron despidos y renuncias.
! Henry II siempre se encarg de destruir a sus lderes que ganaban poder e influencia.

Barreras para el Otorgamiento de Poderes

! Deseo de seguridad en el trabajo

! Resistencia al cambio
! Falta autoestima

Otros Pensamientos

! El enemigo nmero uno del otorgamiento de poderes es el temor a perder lo que

tenemos
! Los grandes Lderes ganan autoridad cuando se desprenden de ella
! Para dirigir a otros correctamente debemos ayudarles a alcanzar todo su potencial,
animarlos y ayudarlos a trabajar.
! Dirigir correctamente no significa enriquecerse uno mismo, significa otorgarle poderes a
los dems

La Ley Del Sacrificio Un lder debe ceder para subir

Cuanto ms grande es el lder mayor el sacrificio

! El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un

lder debe ceder para ascender.
! Lo que en economa se denomina: coste de oportunidad, en algunas ocasiones requiere
incluso renunciar a una parte importante de la vida personal.
! Un lder que abusa de un grupo u organizacin en provecho propio, no es tal.
! No hay xito sin sacrificio
! El lder se sacrifica ms que los dems.
! El sacrificio es un proceso continuo

La Ley Del Crecimiento Explosivo Para aadir crecimiento, dirija seguidores; para
multiplicarse, dirija lderes

! Los lderes que desarrollan seguidores hacen crecer su organizacin persona a persona.

83
 !

! Los que desarrollan lderes multiplican su crecimiento pues por cada lder que
desarrollan, reciben todos los seguidores de ese lder.

Aadamos diez seguidores a nuestra organizacin, y tendremos el potencial de diez

personas. Pero si agregamos diez lderes, tendremos el potencial de diez lderes
multiplicado por todos los seguidores y lderes sobre los que ellos tengan influencia

! Esa es la diferencia entre la adicin y la multiplicacin.

! Es como hacer crecer su organizacin por equipos en lugar de hacerlo por individuos.
! Mientras mejores sean los lderes que desarrollemos, mayor ser la cantidad y calidad
de nuestros seguidores.

La Ley Del Legado El valor duradero del lder se mide por la sucesin

! La vala de un lder se mide por su legado para la posteridad.

! Ms importante que el legado que dejan los lderes, es saber que habr una
continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo.

La misin es ms importante que el individuo

! La madre Teresa de Calcuta adems de hacer grandes cosas en vida dej un gran
legado que continuar por generaciones.

5.9! Dinmicas
! El juego de las etiquetas
Se les informa de que van a tener que emprender un viaje muy largo y que debern buscarse
una persona que les acompae.

Paso 6. Pedir que se dispersen por la sala cuando a la seal.

!
Promover en el grupo la interaccin. Resaltar que tienen 5 minutos para elegir a su pareja
ideal de viaje.

Paso 6. Colocar un objeto (puede ser un silla) y pedirles a todos que se coloquen tan cerca
como consideren si se sintieron aceptados, y tan lejos del centro en funcin de cmo se
sintieron rechazados tratando de formar un crculo alrededor del objeto.

Charla de Grupo

Dgale al grupo:

! La mirada que los dems tienen de nosotros y nosotras influye en nuestra concepcin
de lo que somos y lo que podemos ser.

84
!

! Las actitudes que tenemos con las personas que consideramos diferentes puede llegar
a ser muy sutil y no ser conscientes de que actuamos con prejuicios, sin embargo, este
existe e influye claramente en las relaciones interpersonales siendo a veces un factor
de exclusin.
! Las personas ms aceptadas estn en el centro y tienden a agruparse
! Las personas rechazadas se alejan del crculo y tambin pueden tender a agruparse
! Los seres humanos tendemos a la congruencia, pero con la expectativa de los que los
dems tienen de m.
! Existen etiquetas que nos colocamos nosotros
! Me desgasta menos vincularme con la etiqueta que con la persona
! Cuidado con las etiquetas positivas, porque mutilan el posible desarrollo y podran
generar una carga de stress.

85
 !

! Cada persona es importante

5.10! Actividades
! La escucha activa (Myriam)

5.11! Tareas
! Tarea 1: Buscar en el diccionario las definiciones y proponer en la comunidad ejemplos
relacionados con los comportamientos descritos en el amor gape:
o! Paciencia
o! Bondad
o! Humildad
o! Respeto
o! Generosidad
o! Indulgencia
o! Honradez
o! Compromiso

! Tarea 2 a 6. Elaborar un mapa conceptual de los conceptos relacionados en cada uno

de los siguientes temas:
o! Amor y Liderazgo
o! No rechazar ningn talento
o! Motivacin y Liderazgo
o! La escucha activa
! Tarea 7. Para cada una de las cualidades comentadas en clase, leer y escribir con tus
palabras la seccin Convencimiento del libro Las 21 Cualidades de un Lder

Intencionalmente dejado en blanco

86
!

87
 !

6! Herosmo

6.1! Introduccin
Al escribir este captulo no dej de pensar en el contexto que le damos a la palabra hroe. En
alguna ocasin que mencion los cuatro principios del liderazgo, mi interlocutor
inmediatamente me interpel: eso no va conmigo, yo no me siento hroe. Pens, quiz
nuestro concepto de hroe esta tergiversado?.

De acuerdo con la definicin en Wikipedia (Hroe Wikipedia):

En la mitologa y el folclore, un hroe (del griego antiguo hrs) o herona (femenino) es

un personaje eminente que encarna la quinta esencia2 de los rasgos claves valorados en su
cultura de origen. Comnmente el hroe posee habilidades sobrehumanas o rasgos de
personalidad idealizados que le permiten llevar a cabo hazaas extraordinarias y beneficiosas
(actos heroicos) por las que es reconocido (comprese con el villano).

Hroe en el sentido propio

Una persona se convierte en hroe cuando realiza una hazaa

extraordinaria y digna de elogio e imitacin para la cultura de su
lugar y tiempo, particularmente cuando para ello sacrifica o
arriesga valerosamente su vida, mostrando con ello gran valor y
virtudes que se estiman dignas de imitacin (solidaridad, empata,
generosidad), sobre todo para los jvenes.

Entonces, si liderazgo como hemos revisado, se refiere ms a dar o darse a los dems,
resulta obvio que el liderazgo requiere de herosmo: cuando realiza una hazaa extraordinaria
y digna de elogio e imitacin para la cultura de su lugar y tiempo

6.2! El magis
De acuerdo con Lowney: Los lderes heroicos visualizan lo imposibley lo hacen (Lowney,
Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013).

Una de las principales metas del lder ser siempre lograr que un equipo de trabajo pase de
un desempeo estndar a uno sobresaliente, e incluso heroico, es decir extraordinario y digno
de elogio.

2
Quintaesencia: lo ms fino de una cosa, lo esencial, lo ms puro.

88
 !

En el estilo de los jesuitas, San Ignacio de Loyola esa meta se logra a travs de estas
premisas: (Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013)

1.! Invita a los novicios a convertir una aspiracin de la compaa en una visin personal
2.! Crea una cultura que subraya el herosmo, sirviendo los jesuitas de modelo
3.! Da a cada uno la oportunidad de engrandecerse mediante la contribucin significativa a
una empresa ms grande que sus propios intereses.

Loyola se dio cuenta que el liderazgo puede ser auto motivado (curiosa semejanza con
Goleman). Y esta automotivacin se logra a partir del resultado de los ejercicios espirituales
que llevan al novicio a personalizar la misin de la compaa de Jess, invitndolo a ir an
ms all del servicio de todo corazn.

A diferencia de las compaas actuales, a un jesuita no se le dice solo cual es la visin, sino
que el mismo tena que resolver que quera decir ir ms all del servicio de todo corazn el
magis- en las circunstancias concretas de su vida. (Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas,
2013).

El magis, es el fundamento del herosmo jesuita. Y se basa en una meditacin acerca de

la propuesta de un Rey que desea conquistar la tierra de todos los infieles haciendo una
proclamacin para que le sigan con la condicin de contentarse con la comida que el rey
come, as como trabajar con l durante el da y mantener vigilia durante la noche, de tal
forma que cuando se tenga la victoria, cada uno tenga su parte, ya que todos compartieron
del trabajo. Esta meditacin prosigue pero este rey terrenal es reemplazado por Cristo Rey
eterno que libra una batalla espiritual no menos ambiciosa. La meditacin continua Los que
deseen distinguirse en servicio total irn ms all (Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas,
2013).

A travs de los ejercicios espirituales, un jesuita acepta, forma y transforma una misin
general en una misin personal. Esa gran diferencia es clave para pasar a ser un lder
heroico. As como los atletas aprenden a dar un segundo esfuerzo, y an ms, los jesuitas a
travs de la meditacin en torno a estos reyes y algunos otros temas similares, que s es
posible dar ms de s.

La victoria total, es siempre una meta y victoria total exige ms que una decisin total:
requiere ir ms all del servicio de todo corazn. Esta inspiracin para dar el mximo esfuerzo
a travs de una energa inagotable viene de una consigna de una sola palabra tomada de los
ejercicios espirituales: La voz latina magis, que significa ms. (Lowney, Liderazgo al estilo de
los Jesuitas, 2013)

A los jesuitas se les da la oportunidad de elegir y desear la opcin que ms se acerque a

su meta y ellos tienen la oportunidad de elegir que la meta de la compaa se convierta en

89
 !

su meta personal. En ningn momento se les ordena que tomen la misin de la compaa
como personal. Es una decisin personal, y esto genera un compromiso (lealtad) o una
separacin definitiva.

Jernimo Nadal, colega de Loyola lo propona de esta manera: La compaa necesita de

hombres tan diestros como sea posible en todas las disciplinas que contribuyen a sus
propsitos. Puede ser usted un buen lgico?, Pues vulvase lgico. Un buen telogo? Pues
hgase telogo Y no se contente con hacerlo a medias

De esa forma Loyola, Nadal y otros era modelos de esos sentimientos que expresaban, ya
que los novicios vean que ellos tenan como gua a muchos hroes que s hacan las cosas y
tenan cuidado de que todos los jesuitas oyeran hablar de ellos. (Lowney, Liderazgo al estilo
de los Jesuitas, 2013).

6.3! El liderazgo heroico

La propuesta de un liderazgo heroico parece inaccesible para nosotros, sin embargo, Lowney
nos da unas excelentes pistas a travs de las siguientes propuestas: (Lowney, Liderazgo al
estilo de los Jesuitas, 2013)

! El liderazgo heroico consiste en motivarse a s mismo para dar un rendimiento superior

y concentrarse en el rico potencial de cada momento.
! Lo que es heroico no es el oficio, es la actitud que uno lleve en l.
! El liderazgo suele ser cuestin de nadar contra la corriente y se hace ms difcil aun
cuando se presenta la oportunidad tentadora de dejarse llevar aguas abajo.
! Todo anda mal y el herosmo se evapora cuando el liderazgo se confunde con
supervivencia, con salir adelante o cuidar la espalda.
! El herosmo heroico movido por el magis comprende imaginacin audaz y deseos de
asumir riesgos audaces.
! El liderazgo movido por el magis, y la concentracin continua en lo que hay ms
adelante y en que metas ms ambiciosas se pueden alcanzar, sigue siendo la nica
manera confiable de asegurar que los aspectos importantes de la visin y la misin
permanezcan vitales y no se pasen por alto ni se descarten del todo.
! El liderazgo heroico es un esfuerzo personal diario.
! No se juzga por la escala de la oportunidad, sino por la calidad de la respuesta.
! Toda oportunidad que se emprende ofrece su propia versin de la misma eleccin.
Como elija uno afecta de manera personal y la calidad del rendimiento.
! Ya sea que se trabaje en una gran organizacin o por cuenta propia, ninguna misin es
motivadora mientras no sea personal.

90
 !

! En lugar de esperar a que se presenten doradas oportunidades, l encuentra oro en las

oportunidades.

Y concluye con este impactante prrafo: Nuestros modelos clsicos de herosmo a menudo
muestra un valor extraordinario en momentos crticos, pero el herosmo no se limita a
oportunidades raras y privilegiadas. Tambin son hroes quienes muestran valor, nobleza y
grandeza de corazn para perseguir un sentido personal del magis, para mantenerse dirigidos
a metas que los fortalecen como personas.

6.4! Vivir heroicamente

Tremendo paquete el que nos deja Lowney en su libro Vivir Heroicamente (Lowney, Vivir
Heroicamente, 2014)

De acuerdo con su libro, usted podr aprovechar esta oportunidad nica si llega a dominar
tres habilidades de vital importancia:

! Formular un propsito que valga la pena para el resto de la vida

! Tomar decisiones sensatas en cuanto a su profesin y a sus relaciones en este mundo

cambiante e incierto
! Hacer que cada da se importante, al ponerle cuidadosa atencin a sus pensamientos,
acciones y resultados.

De acuerdo con Lowney, los estudios modernos en psicologa han apuntado que las personas
sanas y felices tienen un sentido profundo de propsito. En otras palabras, son representantes
de valores apreciados por la sociedad, que se sienten conectados con otras personas y que
estn al servicio de causas ms nobles que ellos mismos y sus egos.

Estoy convencido de que un propsito en la vida es el nico aglutinante de esfuerzos. Como

deca el filsofo Sneca, Si uno no sabe hacia qu puerto navega, ningn viento es
favorable.

Imagina un propsito que integre nuestro trabajo, nuestra familia, nuestras creencias, nuestros
actos, nuestros valores y nuestro espritu. Tendramos un puerto a donde desembarcar
nuestros esfuerzos y solo buscaramos los vientos y la embarcacin para llegar a l.

Tener este propsito claro, nos dara la pauta para determinar qu persona debo ser, creando
una mejor versin de m mismo e inspirando a otros a buscar su mejor versin de s mismos.

Sin embargo, si buscas la iluminacin para ti, simplemente para enaltecerte y elevar tu
posicin, equivocas la intencin; si buscas la iluminacin para poder servir a los dems,
entonces tienes un propsito (Lowney, Vivir Heroicamente, 2014)

91
 !

Ser triste llegar al final de nuestros das para confirmar que el lugar donde estamos no es
precisamente el lugar a donde quera ir. Y si bien es cierto que en este mundo cambiante es
muy fcil llegar a un puerto equivocado, es an ms frustrante saber que jams existi una
meta verdadera.

Por ello, Lowney propone una alternativa para no deambular por el mundo. En las siguientes
lneas compartir mi entendimiento de esta interesante propuesta que parte la simple lgica de
que cualquier buen estrategia primero se ocupa de los fines (el propsito o direccin de la
vida) y luego de los medios (los instrumentos, las tcticas y los recursos). (Lowney, Vivir
Heroicamente, 2014)

Determina donde te encuentras ahora

Antes de comenzar, asegrate de que tienes claridad el mundo donde te ha tocado vivir.
Estamos en un mundo donde la realizacin, la satisfaccin, la paz y la alegra no han
aumentado en la misma proporcin. Y estos elementos se han distorsionado significativamente
llevando a las personas a creer que la posicin, la riqueza o la belleza son sinnimos de
realizacin y de alegra. Analiza con detenimiento si esos parmetros de medicin llenan tus
expectativas, o realmente son solo el reflejo de la sociedad donde vivimos. Asegrate de
comprender que mientras para algunos corren a la a meta ms importante que es ser rico o
famoso, para los ms pobres de esta sociedad la carrera es por superar el hambre, la
enfermedad y la pobreza absoluta. Estos pobres de la tierra no se preguntan por qu razn
una casa ms grande o un automvil ms lujoso no los hace felices; ellos se preocupan por
lograr un bocado para sus hijos, hoy.

Aunque tu papel puede parecer muy pequeo, de qu manera has ayudado a determinar la
cultura y dirigir este mundo, para bien o para mal?

La manera en que tratas a los dems, como gastas el dinero, educas a tus hijos o
desempeas tu trabajo o estudios, Qu tipo de civilizacin has creado?

Imagina un mundo en el que te gustara vivir

John Kotter describi como la principal labor del lder fijar la direccin: desarrollar una visin
del futuro, con frecuencia de un futuro lejano. Por tanto, en nuestra definicin de estrategia
de vida, es muy importante visualizar ese futuro en el cual vale la pena invertir tiempo, talento
y energa.

Quiz podramos estar estamos hablando de un mundo donde nuestra vida tenga impacto en
mi prjimo, es decir de aquellos que estn prximos a m, como mi esposa, hijos, padres,
hermanos, amigos a travs del amor que les demuestro por medio de mis pensamientos,
palabras y acciones, sin tergiversar el verdadero objetivo: amarlas.

92
 !

Cul es tu visin? Es decir, Por qu tipo de futuro estas dispuesto a trabajar?

Define tu propsito

Imagnate a los 60 aos de edad preguntndote si tu papel en el mundo era tratando de

hacer grandes cosas, ya sea en el trabajo, con la familia, siendo un buen padre, un buen
proveedor o un buen esposo. Qu tal si mejor, te preguntas ahora Para qu ests en este
mundo y cul ser tu aporte especial? Es decir, Por qu estoy aqu?

Si no es posible dar respuesta estas simples preguntas, quiz es que hemos estado dando
vueltas en una serie de episodios que no han estado conectados hacia un fin especfico.

Nuestra sociedad, nos hace pensar que debemos estar en este mundo para conseguir un buen
empleo, ya sea que nos graduemos o no, ganar lo suficiente para comprar una casa y un
auto, y posteriormente preocupado por no ganar lo suficiente para no aburrirnos y tener una
jubilacin sin problemas.

Si pudiramos dar una respuesta acertada a la pregunta Por qu estoy aqu? Nuestra vida se
vera con un propsito que unifica todas nuestras conductas, conectando nuestras ms
profundas creencias con lo que hacemos y que da sentido a nuestro estudio/trabajo.

Y este propsito de vida no es un nuevo empleo o carrera, sino una manera distinta de
pensar y de vivir a partir de creencias y valores que consideramos importantes y que se
representan por la integridad, es decir la manifestacin coherente de actuar en todo y para
todos: donde tus actos concuerdan con tus palabras, tratando a todos de la misma forma
respetuosa y comportndote de manera virtuosa aun cuando nadie te vea. Siendo santo: con
la conciencia de que Dios est presente siempre. Como dira San Ignacio de Loyola,
encontrando a Dios en todas las cosas

Al practicar los ejercicios espirituales, mi vida cambi al encontrar la propuesta que San
Ignacio de Loyola hizo en esta declaracin: Los seres humanos, hemos sido creados para
alabar, reverenciar y servir a Dios. Hoy entiendo que mi vida tiene como propsito, darle
gracias a Dios todos los das por los dones y bendiciones que me ha dado, hago reverencia,
es decir muestro mi respeto al amor que me otorga con la vida y busco honrarlo con mis
acciones diariamente, y finalmente, busco servirlo siendo su boca, pies y manos viendo en mis
hermanos a sus hijos que necesitan de amor, comprensin y apoyo.

Cul es tu gran propsito?

Qu escritos, creencias o experiencias inspiran tus convicciones en cuanto al propsito de los

seres humanos?

Qu legado quieres dejar? Qu contribucin a nuestra civilizacin deseas hacer durante tu

vida?

93
 !

Adopta los valores que te identifican

Es indispensable que como lder tengas claridad de quin eres y a que papel representas. Si
recuerdas, es muy fcil dejarnos llevar por lo que nuestro ego nos lleva comnmente a
representar, sin embargo, no eres t.

Por consiguiente, debes de estar dispuesto a mantener tu causa y a defenderla en el largo,

plazo. Si deseas dar respuesta a la pregunta qu clase de persona debo ser? Debers voltear
a revisar cules son tus valores. Son tus valores los que te dicen (y dicen a los dems) quin
eres como persona y que representas.

Esta es una gua de valores humanos que te pueden servir de referencia:

! Honestidad
! Compromiso
! Lealtad
! Integridad
! Respeto
! Empata
! Responsabilidad
! Transparencia
! Excelencia
! Dignidad
! Persistencia
! Autenticidad

Con cules te identificas? Cules dicen a las dems personas quin eres t? Eres autntico
cuando te presentas a los dems?

La autenticidad es la primera prueba de tus valores y propsito. Y si la autenticidad de

propsito es la primera prueba, ponerla en prctica es el segundo reto. (Lowney, Vivir
Heroicamente, 2014) Y es a travs de nuestros valores que podemos lograr que nuestro
propsito se convierta en una realidad del da a da.

Lowney nos propone tres ejemplos de valores:

1.! La integridad: un valor para nosotros mismos.

94
 !

Los dbiles venden sus valores cuando es conveniente u oportuno, mientras que las
personas integras mantienen sus valores aun cuando es difcil o impopular hacerlo. Nuestra
integridad es lo que hace que nos hace ser las mismas personas en el trabajo, en la casa,
personas que hacen lo que dicen no lo contrario.

2.! La reverencia: un valor para los dems

La reverencia es una sensacin o actitud de profundo respeto, amor y sobrecogimiento,

como la que se siente por lo sagrado.

3.! La excelencia un valor para nuestro trabajo

La excelencia significa sobreponernos a nosotros mismos y levantar a los que nos rodean,
sacndoles el mayor partido a nuestros talentos y dones.

Nos debemos integridad a nosotros mismos, reverencia a lo dems y excelencia en todo lo

que hacemos.

Cules son algunas de las cualidades de las personas a quienes tu ms admiras? Si alguien
te siguiera durante una semana normal, Qu valores vera personificados en ti? Qu valores
quieres defender?

rmate de valor

Lo que hace la diferencia realmente es la voluntad y el compromiso que con valor decidas
defender da a da. Solo ponindole corazn a tu estrategia le dars vida.

Solo cuando tenemos el valor y el carcter necesario, puedes superar los problemas que tu
vida te presenta. El liderazgo no solo implica saber quin queremos ser, sino adems encontrar
el valor para convertirnos en esa persona que deseamos ser ya sea para dirigir un pas, una
empresa, un proyecto o nuestra familia. Formular una estrategia requiere de una buena cabeza,
pero hacer que la estrategia funcione, requiere de un gran corazn. (Lowney, Vivir
Heroicamente, 2014)

Y para encontrar ese valor podemos recurrir a estas tres acciones:

! Tomarnos las cosas a pecho haciendo que las cosas sean nuestras
! Olvidarnos de nosotros mismos, dejando nuestra obsesin por el ego
! Acudir a Dios, reconociendo que la fuerza principal proviene de l

Cmo o donde encuentras valor para perseverar ante reto difciles o metas ambiciosas?

S audaz, y fuerzas poderosas vendrn en tu ayuda Cmo reacciones ante esta afirmacin
o como la entiendes?

Realizar elecciones importantes

95
 !

Cuando los lderes tienen una base firme, lo hacen a partir de una visin ambiciosa en donde
descansa su propsito y lo defienden sin tregua a travs de sus valores. Esto implica tener
principios bsicos duraderos y estar listos para ajustar lo dems. Es decir, tienen claro que
valores no son negociables y se permiten la oportunidad de cambiar estratgicamente aquellas
cosas que las circunstancias requieran.

Sin embargo, la decisin de que cambiar requiere de habilidades para evaluar talentos,
circunstancias, oportunidades y creencias, y usar el corazn y el espritu para elegir con
libertad. De esa forma estn en paz y sin remordimientos.

Una de las formas en que los grandes lderes logran tomar esas grandes decisiones, es a
travs de la intuicin y la sabidura.

La sabidura es el factor que nos ayudar a tomar las mejores decisiones. Lamentablemente,
cada vez con menos frecuencia en nuestro mundo le damos un verdadero valor. Pocas veces
omos decir ha tomado una decisin con sabidura La raz de la palabra es saber y se
refiere a los que hacemos propio a partir de lo que estudiamos o experimentamos.

Cultivar esa experiencia toma tiempo, y a menudo esa aprensin (hacer propio) lleva a los
grandes lderes a actuar incluso por instinto.

La clave de este actuar por instinto, est en la forma en que aprendemos a analizar nuestros
talentos, las circunstancias, las oportunidades que se presentan y nuestros valores.

Aprender a tomar decisiones es algo que un lder debe desarrollar.

Busca los resultados

Una de las grandes tareas que como lderes a menudo enfrentamos, es la peligrosa ruta de
llenarnos de demasiadas tareas y no darles la prioridad adecuada. Como dice un dicho No
muchas cosas, sino mucho.

A menudo es tema de conversacin: Urgente vs importante.

Si tenemos dudas respecto al respecto, te comparto esta tabla que encontr como una
agradable gua para hacer mucho en lugar de muchas cosas.

96
 !

Al concentrar nuestros esfuerzos en lo importante y urgente, nos llevar con mayor certeza a
lograr resultados.

Reconoce el progreso

Una de las cosas que al respecto de la administracin aprend, es que no se puede mejorar
lo que no se puede medir. Si un lder no es capaz de revisar su propsito de vida de manera
peridica para retroalimentarse y asegurar que el propsito no se ha dejado atrs y nuestras
actividades suman hacia el logro de ese propsito.

El examen de conciencia que Loyola propone en sus ejercicios espirituales es sin dudar un
excelente mtodo para revisar y reconocer el progreso. Adicionalmente, como vimos en el e
captulo 3, nos permite revisar con mucho mejor periodicidad que avance llevamos, si nos
hemos desviado que provoc dicha desviacin, pero sobretodo, si estamos en el camino,
reconocer nuestros logros y las batallas que hemos ganado.

Estos son tres pasos, que recomienda Lowney:

! Se agradecido
! Recuerda tu objetivo clave
! Revive en tu memoria las ltimas horas para sacar alguna leccin que te pueda ayudar
en las etapas que siguen

Este mtodo, nos ayuda a enfrentar los obstculos y las condiciones que cambian durante la
ejecucin, durante la implementacin de una estrategia.

6.5! Cualidades de un lder

Cualidad: Responsabilidad - Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo

97
 !

Los buenos lderes nunca adoptan la mentalidad de la vctima. Reconocen que quines son y
donde estn sigue siendo su responsabilidad, no de sus padres, sus cnyuges, sus hijos, el
gobierno, sus jefes, o sus compaeros de trabajo. Enfrentan lo que la vida les depara y dan lo
mejor de s, sabiendo que tendrn una oportunidad de guiar el equipo solo si han probado
que pueden llevar el baln.

Echa una mirada a las siguientes caractersticas de personas que asumen su responsabilidad:

1. Terminan el trabajo que comienzan

2. Estn dispuestos a ir la milla extra

3. Son motivados por la excelencia

4. Producen a pesar de la situacin

Cualidad: Compromiso - Es lo que separa a los hacedores de los soadores

El mundo nunca ha visto a un gran lder que carezca de compromiso. Ed McElroy de la fuerza
area de los Estados Unidos hablo de esta importancia: El compromiso nos da nueva fuerza.
No importa lo que pueda venir: enfermedad, pobreza, o desastre, nunca quitamos la vista del
objetivo.

Qu es compromiso? Para cada persona significa algo diferente:

! Para un boxeador, es levantarse de la lona una vez ms de las que ha sido tumbado.
! Para un maratonista, es correr otras diez millas, cuando ya no le quedan fuerzas.
! Para el soldado, es subir la colina, sin saber lo que le espera del otro lado.
! Para el misionero, es decir adis a su propia comodidad, para hacer a otros la vida
mejor.
! Para el lder, es todo eso y ms porque cada uno de los que diriges esta dependiendo
de ti.

Si quieres ser un lder efectivo, tienes que comprometerte.

El verdadero compromiso inspira y atrae a la gente. Les muestra que tienes convicciones. Ellos
creern en ti solo si tu crees en tu causa. Como sucede con la ley no escrita, la gente acepta
primero al lder, despus su visin.

Cul es la verdadera naturaleza del compromiso? Echa un vistazo a tres observaciones.

1.! El compromiso empieza en el corazn

2.! El compromiso se prueba con la accin

3.! El compromiso abre la puerta del logro

98
 !

Cualidad: Valenta Una persona con valenta es mayora

Es fcil ver hroes en la guerra, pero tambin la valenta esta presente en cada gran lder en
los negocios, el gobierno y la iglesia. Cada vez que veas un progreso significativo en una
organizacin, sabrs que el lder tomo decisiones valientes. La posicin de lder no da a la
persona valenta, pero la valenta le puede dar una posicin de lder. Eso fue as en el caso
del capitn Eddie Rickenbacker.

Larry Osborne hace la siguiente observacin: Lo ms notable entre los lderes altamente
efectivos es cun poco tienen en comn. Por lo que uno jura, el otro duda. Pero todos estn
dispuestos a arriesgarse.

Al enfrentar las decisiones difciles que te desafen, reconoce tres verdades sobre la valenta:

1.! La valenta comienza con una batalla interior

2.! Valenta es hacer las cosas correctas, no simplemente dejarlas pasar

3.! La valenta en un lder inspira el compromiso de los seguidores

4.! Tu vida se expande en proporcin a tu valenta

Cualidad: Pasin - Toma la vida y mala

Los expertos pasan mucho tiempo tratando de averiguar lo que hace a las personas exitosas.

Casi siempre buscan sus credenciales, inteligencia, educacin, y otros factores. Pero ms que
cualquiera otra cosa, la diferencia la hace la pasin. David Sarnoff de la RCA afirma que
nadie puede tener xito a menos que ame su trabajo.

Si observas las vidas de lderes efectivos, encontrars que casi nunca encajan en moldes
estereotipados. Por ejemplo, ms del 50% de todos los altos ejecutivos de la revista Fortune
500 tienen promedios de C o -C en los primeros aos de universidad.

Casi el 75% de todos los presidentes estaban en la mitad inferior de sus clases en la escuela.
Ms del 50% de todos los empresarios millonarios nunca terminaron los estudios universitarios.
Qu le permite a la gente que parece comn, lograr grandes cosas? La respuesta es la
pasin. En la vida del lder nada puede tomar el lugar de la pasin.

Echemos un vistazo a cuatro verdades sobre la pasin y que pueden hacer por ti como lder.

1.! La pasin es el primer paso para la realizacin

2.! La pasin aumenta tu fuerza de voluntad

3.! La pasin te cambia

99
 !

4.! La pasin hace posible lo imposible

6.6! Las leyes del liderazgo

La Ley De La Influencia - La verdadera medida del liderazgo es la capacidad de influir en
otros

Si no tienes influencia nunca podrs dirigir a otros. Cmo mides pues, la influencia?

La siguiente historia responde esta pregunta: A finales del verano de 1997 dos hechos
extraordinarios ocurridos en menos de una semana sacudieron al mundo: la muerte de la
princesa Diana y de la Madre Teresa de Calcuta.

Entonces, qu factores aumentan o disminuyen la capacidad de influir a otros?

! Carcter: Quin eres

! Relaciones: A quin conoces
! Conocimiento: Lo que sabes
! Intuicin: Lo que sientes
! Experiencia: Donde has estado
! xitos pasados: Lo que has hecho
! Capacidad: Lo que puedes hacer

La Ley Del Respeto - Por naturaleza, la gente sigue a lderes que son ms fuertes que ellos
mismos

Harriet Tubman, tena contra ella cientos de circunstancias desfavorables en casi todos los
aspectos, pero miles y miles de personas la consideraban su lder.

Por qu? Porque no podan escapar del poder de la Ley del Respeto.

La gente no sigue a otros por accidente. Siguen a individuos cuyo liderazgo respetan

Por lo general, los seguidores son atrados a personas que son mejores lderes que ellos. Esa
es la Ley del Respeto.

La Ley Del Magnetismo - Quien es usted es a quien atrae

! En un crculo profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo.

! Los mejores atraen a los mejores.
! Un ejemplo: a las pocas semanas de llegar a la presidencia, Obama recibi ms de
300.000 currculums para trabajar con l.

100
 !

! Bush slo recibi 44.000 durante su mandato.

Usted atrae solo a personas como usted!!

! Por qu los Dallas Cowboys que una vez fueron venerados como el Equipo
Norteamericano son ahora tan denigrados a menudo y objeto de controversia?
! La Ley del Magnetismo lo explica claramente
! reas de Atraccin: Actitud, Generacin, Valores, Experiencia,

La Ley Del Apoyo - La gente apoya al lder, luego al ideal

! El lder encuentra un ideal (visin), y luego a la gente

! Para encontrar a la gente que nos apoye hay que seguir la regla de las 3 Cs: Carcter,
Competencia, Compromiso.

Lder + Visin = Resultado

El mensaje que la gente recibe es filtrado por el mensajero que lo lleva

! NO LIDER + NO IDEAS = NO LIDER

! NO LIDER + IDEAS = NO LIDER
! LIDER + NO IDEAS = CAMBIO DE IDEAS
! LIDER + IDEAS = APOYO TOTAL ! Sigue al lder y a sus ideas

! Si a la gente no les gusta el lder ni su ideal, buscan un nuevo lder

! Si a la gente no le gusta el lder, pero s su ideal, buscan un nuevo lder
! Si no les gusta el ideal, pero s el lder, buscan un nuevo ideal
! Si les gusta el lder y sus ideales, lo apoyarn incondicionalmente

La Ley De La Victoria - Los lderes encuentran la forma de que el equipo gane

! No se puede ganar sin buenos atletas, pero se puede perder con ellos
! Churchill luch contra el nazismo incluso desde antes de la Segunda Guerra Mundial.
! Cuando todo pareca perdido, Churchill sigui luchando, aunque para ello tuvo que
hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin

La Ley Del Gran Impulso - El impulso es el mejor amigo de un lder

Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo
verdaderamente.

Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un
lder con empuje es capaz de cambiar una dinmica negativa en otra positiva, llevando el
equipo al xito.

101
 !

En 1986 Steve Jobs compr a George Lucas por cinco millones de dlares la compaa de
animacin Pixar.

La compaa pionera en animacin digital tard en tener impulso hasta que nueve aos
despus, recaud nada menos que 554 millones de dlares con la pelcula Toy Story.
El impulso es la diferencia entre ganar y perder

El impulso:

! Es la mejor palanca de propulsin.

! Los lderes se ven mejor de lo que son.
! Ayuda a los seguidores a desempearse
! Iniciarlo es ms difcil que mantenerlo.
! Es el agente de cambio ms poderoso
! Comienza dentro del lder
! Es responsabilidad del lder.

6.7! Actividades
Realizar las siguientes actividades:

! Proyecto de vida
! Elaborar tu plan de desarrollo personal

6.8! Tareas
! Tarea 1 y 2. Elaborar un mapa conceptual de los conceptos relacionados en cada uno
de los siguientes temas:
o! El magis
o! Liderazgo heroico
o! Vivir heroicamente
! Tarea 3. Para cada una de las cualidades comentadas en clase, leer y escribir con tus
palabras la seccin Convencimiento del libro Las 21 Cualidades de un Lder

102
!

103
 !

7! Liderazgo en accin
En esta seccin se detallan las dinmicas, actividades y pelculas para complementar el
proceso de aprendizaje.

7.1! Dinmicas para la Introduccin

Las siguientes dinmicas son alternativas sugeridas para despertar al grupo de forma que se
comprenda el concepto liderazgo y no resulte rutinaria la clase.

! Quin es el lder?

Duracin: 15 minutos

Objetivo del ejercicio: Hacer calentamiento con el grupo y presentar el tema.

De la bienvenida al grupo: Bienvenidos todos! Comencemos con un juego para hacer

calentamiento. Esto nos permitir introducir el tema de las siguientes sesiones sobre liderazgo.

Paso 1. Pida que el grupo se ponga de pie formando un crculo y solicite un voluntario para
que desempee el papel de detective.

Paso 2. Explique al grupo que ahora escogern un lder quien va a hacer diferentes
movimientos ej.: levantar un brazo y bajarlo, bailar, aplaudir etc. El lder cambia el movimiento
que esta hacienda cada 20 30 segundos y el resto del grupo imitar los movimientos del
lder exactamente. Los movimientos pueden volverse tontos y divertidos.

Paso 3. Explique que el detective tratar de descubrir quin es el lder. Por lo tanto el grupo
debe imitar al lder tan rpido como puedan y tratarn de no mirar al lder, para que as el
detective no pueda ver donde inician los movimientos. Pdale al detective que se aleje del
grupo, para que l/ella no pueda ver o escuchar lo que est pasando.

Paso 4. Haga que el grupo seleccione un lder. Pdale al grupo que practique imitar los
movimientos del lder. Pdale al grupo que contine los movimientos dirigidos por el lder.
Mientras usted le pide al detective que regrese y que se pare en el centro del crculo.

Paso 5. Pdale al detective adivinar quin es el lder. Permtale adivinar tres veces. Halague al
detective por su respuesta correcta o de lo contrario por el hecho de intentarlo.

Paso 6. Pida que otro voluntario se convierta en el detective. Haga que el grupo seleccione
otro lder. El juego comienza de Nuevo. Repita el juego varias veces con diferentes lderes y
detectives, s el tiempo lo permite.

104
 !

Charla de Grupo

Dgale al grupo: En este juego de calentamiento algunos de ustedes actuaron como lderes y
otros como seguidores y un detective tena que descubrir quin era el lder.

Pregntele al grupo:

! Quin puede explicar lo que es un lder?

! Que convierte a alguien en un lder o que hace que alguien se vea como un lder
ante otros? Son cosas que la gente hace o que dice? Es alguna actitud,
comportamiento o antecedente en particular?
! Ahora pensemos en su comunidad: Quines son los lderes all?

!
Motive al grupo a ir ms all de nombrar a los lderes obvios (jefe, gerente) y a pensar
acerca de otras personas que estn actuando como lderes ej.: alguien que este organizando
un evento, un entrenador de futbol, alguien que es respetado por la comunidad y que sirve
de modelo etc.

Pregntele al grupo: Pueden presentar una definicin de lder?

Dgale al grupo: El liderazgo efectivo incluye consultar con los miembros del grupo y tener en
cuenta sus consideraciones; tomar decisiones por el beneficio del grupo, y permitir a los
miembros del grupo que ejerzan sus fortalezas.

!
Cuando le diga esto al grupo, haga referencia a la explicacin de liderazgo dentro en la
Introduccin del tema.

Pregntele al grupo: Alguna ocasin has actuado como lder? En qu situaciones has sido
un lder?

Dgale al grupo: Entonces, los lderes no son solo personas en una posicin de poder o
polticos. Cada uno hombres y mujeres, nios y nias pueden ser un lder a su propia
manera, incluyndote a ti.

! Liderando al ciego

Duracin: 25 minutos

Material: Vendas o algo para cubrir los ojos.

105
 !

Objetivo del ejercicio: Los participantes son presentados con la importancia de la confianza
dentro del liderazgo.

Paso 1. Divida el grupo en parejas y dele una venda a cada pareja. Explique al grupo que una
persona ser vendada para que no pueda ver nada. La persona que puede ver guiar a la
persona vendada por los hombros, dirigiendo cada movimiento. Explique que durante varios
momentos del ejercicio usted le pedir a los participantes que se queden quietos para usted
poder explicar el siguiente paso del ejercicio.

Paso 2. Pdale a una persona que ponga y ate la venda sobre sus ojos. Haga que los
participantes se desplacen por el espacio y motive a los lderes que pueden ver a asegurarse
que su pareja vendada no se estrelle con nadie ni con nada.

Paso 3. Despus de dos minutos pida a los participantes que se queden quietos o
congelados para intercambiar los papeles y seguir caminando.

Paso 4. Despus de otros dos minutos pida a los participantes que se queden quietos o
congelados. Explique que el lder con visin no sostendr a la persona vendada, pero
suministrar seales que indiquen hacia dnde dirigirse, tocando la persona vendada en los
hombros.

Estas son las seales:

1.! Ambas manos dando palmada sobre los hombros significa: PARE!
2.! Una mano dando palmada sobre los hombros significa: GIRE A LA IZQUIERDA!
3.! Una mano dando palmada sobre el hombro derecho significa: GIRE A LA DERECHA!
4.! Ninguna mano significa: CONTINUE!

!
Estas seales solo se deben hacer para asegurar que la persona vendada no se estrelle
contra algo o contra una persona.

106
 !

Paso 5. Haga que todos practiquen las seales sin moverse alrededor. Asegrese que todos
conocen las seales antes de continuar con el ejercicio.

Paso 6. Contine el ejercicio por dos minutos, congele a los participantes y pdale a las
parejas que cambien roles de nuevo. Djelos continuar.

Paso 7. De nuevo, despus de dos minutos pdale al grupo que se quede quieto o
congelado Explique que ahora la persona con visin se parar literalmente al lado mientras
la persona vendada se desplaza por el espacio. La persona que est al lado solo puede dar
instrucciones hablndole de lejos a la persona vendada. Esto significa que la persona
vendada necesita poner mucho cuidado para escuchar a su pareja.

!
Recurdele a las parejas que ellos pueden acordar ciertas seales o palabras que pueden
usar para indicarse unos a otro la direccin.

Paso 8. Contine por dos minutos y luego pida a las parejas que intercambien roles por
ltima vez.

Charla de Grupo

Pregntele al grupo:

! Cmo estuvo el ejercicio? (Bueno, aterrador etc.)

! Qu encontr que era ms fcil: Tener la venda o poder ver? Seguir o guiar?
! Cules formas de liderazgo / o de seguimiento encontraron ustedes eran las ms
fciles? La primera (sosteniendo), la segunda (dando palmadas) o la tercera (estar al
lado)?
! Necesitan ustedes alguien que los dirija todo el tiempo? Qu pasa cuando les dan
muy pocas direcciones/instrucciones?
! Haga una conexin con los tipos de liderazgo:
! Qu pasa si la persona no los gua correctamente?
! Qu habra pasado si ustedes no hubieran confiado en la persona que los estaba guiando?

Dgale al grupo: Lo mismo pasa con los lderes de un grupo; los miembros necesitan confiar
en el lder para s poder seguir sus instrucciones y su orientacin con confianza. Al mismo
tiempo, el lder debe reconocer, para cada situacin particular, cuando da demasiada
orientacin o muy poca.

107
 !

7.2! Dinmicas para el Conocimiento de S Mismo

! Cul es tu habilidad o cualidad?

Duracin: 10 minutos

Objetivo del Ejercicio: Los participantes refuerzan el aprendizaje de las cualidades de

Liderazgo.

Paso 1. Pida a todos que se paren formando un crculo. Comience pidiendo al grupo pensar
en algunas cualidades de liderazgo aprendidas junto con un gesto que pueda expresar estas
cualidades. Pida que 2 3 voluntarios sugieran una cualidad junto con un gesto.

Paso 2. Explique que, uno por uno, los participantes van a ingresar al crculo y van a hacer
un gesto que exprese una cualidad de liderazgo que conocen o que aprendieron durante la
sesin de hoy.

Paso 3. Para demostrarlo, usted ingresa en el crculo y representa uno de los ejemplos.

Paso 4. Pida a la persona a su derecha que le haga la siguiente pregunta:

! Qu habilidad de liderazgo posees?

! Al contestar, usted no debe mencionar la cualidad que realmente posee; en lugar de
esto mencione una cualidad diferente.
! Por ejemplo, s usted est representando la cualidad de escuchar usted puede decir
que est representando la habilidad motivacin.
! Luego usted ingresa al crculo de nuevo.

Paso 5. Ahora la persona a su derecha ingresa al crculo y representa la habilidad que usted
acaba de mencionar, en este caso motivacin.

Paso 6. De Nuevo, la siguiente persona preguntar que habilidad estn representando. Y el

participante responder con una habilidad diferente de la que est representando.

Paso 7. Repita este proceso hasta que todos hayan tenido su turno.

!
Motive a los grupos a pensar en diferentes habilidades. Hgalos reflexionar sobre todas las
habilidades que se discutieron hoy.

108
 !

7.3! Dinmicas para Ingenio y Creatividad

! Juega tu papel

Duracin: 60 minutos

Objetivo del ejercicio: Motivar el pensamiento creativo del grupo

Material:

! Hojas de papel blanco

! Marcadores color negro

Preparacin

Paso 1. Distribuye una hoja de papel para cada participante y le pides que la seccione en
cuatro partes.

Paso 2. Pide que le pongan en secreto UNA palabra por cada papelito. Puede ser un animal,
pas/ciudad, objeto, personajes famosos, cosas que sean fciles de entender.

Paso 3. Doblas los papeles y junta todos los papeles del grupo.

Paso 4. Divide al grupo en dos equipos para competir.

Ronda 1

Paso 1. Distribuye un papelito a cada persona.

Paso 2. Pasar una persona por cada equipo alternadamente y describir el contenido del
papelito en menos de 10 segundos. NO puede usar la palabra que est en el papel. El punto
se logra si el participante logra describir el contenido del papelito y su equipo logra adivinar
la palabra.

Paso 3. Se contina alternadamente hasta que se acaben los papelitos.

Ronda 2

Paso 1. Distribuye un papelito a cada persona.

Paso 2. Pasar una persona por cada equipo alternadamente y dir solo una palabra para
tratar de dar pistas sobre el contenido del papelito en menos de 10 segundos. NO puede usar
la palabra que est en el papel. El punto se logra si el participante logra que su equipo
adivine la palabra.

Paso 3. Se contina alternadamente hasta que se acaben los papelitos.

109
 !

Ronda 3

Paso 1. Distribuye un papelito a cada persona.

Paso 2. Pasar una persona por cada equipo alternadamente y con mmica tratar de dar
pistas sobre el contenido del papelito en menos de 10 segundos. NO puede usar la palabra
que est en el papel. El punto se logra si el participante logra que su equipo adivine la
palabra.

Paso 3. Se contina alternadamente hasta que se acaben los papelitos.

! La pelota cooperativa

A travs de esta dinmica, lograremos que los participantes busquen alternativas de solucin
para un problema simple, llevndoles a pensar con el hemisferio derecho.

Duracin: 30 minutos

Objetivo: Motivar el pensamiento creativo del grupo

Material: Una pelota de tenis (o tamao similar)

Paso 1. Tienes que lograr que la pelota pase por todos miembros del saln en 20 segundos
(para un grupo de 30 personas).

!
Si son grupos menores a 30 personas agregar una regla: No puede pasar la pelota de tu
mano derecha a tu mano izquierda o viceversa, a menos que toque la mano de otro
participante.

Paso 2. Reducir el tiempo a 15 segundos

Paso 3. Sucesivamente reducir el tiempo

!
La idea es que los participantes rompan reglas, por ejemplo, que se paren, rebotar la pelota,
que todos se pongan en fila con las manos cruzadas y una persona la pasa por la manos
de los participantes. Se trata de salir de la zona de confort, a travs de que los
participantes busquen formas creativas de resolver el problema

Seguramente, algunos participantes dirn que no es posible lograr el objetivo. Anotarlo para
que al final en el feedback, se haga referencia a que existen personas que buscan no salir de
la forma tradicional de pensamiento.

110
 !

! Acertijos para desarrollar el pensamiento divergente

Pensamiento lateral o pensamiento divergente (lateral thinking), es un trmino acuado por el

psiclogo, fisilogo y escritor malts Edward de Bono para definir un cierto tipo de creatividad.
Su primera aparicin fue en su libro The Use of Lateral Thinking, publicado en 1967.

Por regla general, nuestro cerebro aborda los problemas de modo racional. Fundamentamos
nuestras respuestas en lo aprendido, con una base histrica y con un enfoque plenamente
lgico, pero en muchos casos es importante aplicar otra perspectiva a la resolucin de
problemas. Muchos problemas pueden ser irresolubles usando la lgica establecida pero
sencilla si los enfrentamos a nuevas ideas.

Hoy vamos entrenar nuestro cerebro desarrollando su pensamiento divergente. Para ello vamos
a ver una serie de acertijos cuya resolucin requiere un poco de creatividad:

Pendiente en el caf. Esta maana se me cay un pendiente en el caf. Y aunque la taza

estaba llena, el pendiente no se moj. Cmo es posible eso?

! La presuncin errnea es que caf significa "lquido". El pendiente cay en una taza de
caf en grano.

Dos latas con agua. Tenemos dos latas llenas de agua y un gran recipiente vaco. Hay
alguna manera de poner toda el agua dentro del recipiente grande de manera que luego se
pueda distinguir que agua sali de cada lata?

! Piensa en hielo. Congela el contenido de las latas, y ponlo en el recipiente grande

como dos trozos de hielo

Salvarse de la quema. Situmonos en una isla pequea de vegetacin abundante, la cual

est rodeada de tiburones. Si un lado de la isla comienza a arder, y el viento est a favor del
fuego, cmo haremos para salvarnos de ese infierno?

! Prendemos fuego en la mitad de la isla, pare que al llegar las llamas del incendio no
tengan combustible.

Caminar sobre las aguas. El reverendo Horacio Buenaspalabras anunci que cierto da, a
cierta hora, realizara un gran milagro: durante veinte minutos caminara sobre la superficie del
ro Hudson sin hundirse en sus aguas. Una gran muchedumbre se api para presenciar la
hazaa. El reverendo Buenaspalabras realiz exactamente lo que afirm que hara. Cmo?

! El ro Hudson estaba helado cuando el reverendo Buenaspalabras se pase sobre sus

aguas.

El tnel y los trenes. En una lnea de ferrocarril, el tendido tiene doble va excepto en un
tnel, que no es lo bastante ancho para acomodar ambas. Por ello, en el tnel la lnea es de

111
 !

va simple. Una tarde, entr un tren en el tnel marchando en un sentido, y otro tren entr en
el mismo tnel, pero en sentido contrario. Ambos iban a toda velocidad; y sin embargo no
llegaron a colisionar. Explquelo.

! Un tren pas por el tnel una hora despus que el otro.

El preso fugado. Un preso fugado iba caminando por una carretera comarcal cuando vio
acercarse velozmente un auto de la polica. Aunque la intencin del fugado era huir hacia el
bosque, ech a correr 10 metros en direccin al vehculo que se acercaba. Hizo esto para
mostrar su desdn por las fuerzas del orden, o pudo tener otra razn ms poderosa?

! El preso estaba cerca de la entrada de un largo puente

El vendedor verdico. "Este lorito es capaz de repetir todo lo que oiga", le asegur a la
seora el dueo de la pajarera. Pero una semana despus, la seora que lo compr estaba
de vuelta en la tienda, protestando porque el lorito no deca ni una sola palabra. Y sin
embargo, el vendedor no haba mentido. Podr Vd. explicarlo?

! El loro era sordo.

La botella y el corcho. Una botella de vino, taponada con un corcho est llena hasta la
mitad. Qu podemos hacer para beber el vino sin sacar el corcho ni romper la botella?

! Hundir el corcho en la botella.

El coche estacionado. En una carretera recta, un coche estacionado apunta hacia el oeste.
Usted sube y empieza a conducir. Despus de andar un rato, descubre que se encuentra a 1
Km. al este del punto de partida. Cmo puede ser?

! El coche anduvo marcha atrs.

Bao por inmersin. Decide usted de pronto darse un bao por inmersin. Como no est en
su casa, si no en un hotel de un pas extranjero, no sabe a ciencia cierta cul de los grifos
de la baera es el del agua caliente, si el de la derecha o el de la izquierda. Cmo puede
hacer para estar seguro de no abrir la fra antes que la caliente?

! Abriendo ambas a la vez.

Una historia de cama. Por asuntos de trabajo, el seor Barrunto viaj al extranjero y regres
dos meses despus. Al entrar en su casa encontr a su mujer compartiendo la cama con un
desconocido. El seor Barrunto se alegr mucho. Cmo se explica?

! El desconocido su hijo que haba nacido durante su ausencia.

El taxista era muy vivo. Una seora ha tenido la fortuna de encontrar taxi libre. Pero de
camino, la seora result tan charlatana, que el taxista pierdo paciencia. Taxista: Lo siento

112
 !

mucho seora, pero no oigo nada de lo que me dice. Soy sordo como una tapia y mi
audfono se ha estropeado. Al enterarse la pasajera cort la chchara. Pero al bajar del taxi
se dio cuenta de que el taxista no haba dicho la verdad. Cmo pudo darse cuenta?

! No era sordo porque supo llevarla hasta la direccin que ella le dijo.

Partida de tute interrumpida. Llevando dadas aproximadamente la mitad de las cartas, la

persona que reparta en una partida de tute tuvo que ir a contestar el telfono. Al volver
nadie recordaba quin recibi carta por ltima vez. Sin saber el nmero de cartas de ninguna
de las manos parcialmente repartidas, ni el nmero de las que faltan por repartir todava,
cmo se podr proseguir el reparto, de forma que cada jugador reciba exactamente las
mismas cartas que le habran correspondido de no haberse producido la interrupcin?

! La persona que reparte se da a s misma la ltima carta del mazo y prosigue dando
desde abajo en sentido contrario a las agujas del reloj.

Conocer la constitucin. Al tener un rgimen democrtico, el primer deber cvico de los

espaoles es conocer la Constitucin y su interpretacin correcta. La conoce Vd.? El artculo
157, que habla de los recursos de las Comunidades Autnomas, establece en su apartado d),
que pasarn a formar parte de dichos recursos los "rendimientos procedentes de su
patrimonio e ingresos de derecho privado". Puede una persona, viviendo en Barcelona, ser
enterrada en Madrid sin permiso especial de la Administracin de la Generalitat?

! No es costumbre enterrar a los vivos.

Llenando la piscina. Para llenar de agua una piscina hay tres surtidores. El primer surtidor
tarda 30 horas en llenarla, el segundo tarda 40 horas y el tercero tarda cinco das. Si los tres
surtidores se conectan juntos, cunto tiempo tardar la piscina en llenarse?

! 15 horas.

Mara y Juan: Mara tiene un hermano llamado Juan. Juan tiene tantos hermanos como
hermanas. Mara tiene el doble de hermanos que de hermanas. Cuantos chicos y chicas hay
en la familia?

! Cuatro chicos y tres chicas.

Cinco patatas y seis nios. Una madre tiene 6 nios y 5 patatas. Cmo puede distribuir las
patatas uniformemente entre los 6 nios? (No valen fracciones).

! En pur

Bolas en cajas. Cmo podremos disponer 9 bolas en 4 cajas de forma que cada una tenga
un nmero impar de bolas y distinto del de cada una de las otras tres?

113
 !

! Tres cajas pequeas, conteniendo 1, 3 y 5 bolas se hallan dentro de una caja mayor
que las contiene a todas (9).

10 y 11 monedas en tres vasos. Al meter 11 monedas en tres vasos, de forma que cada
vaso contenga un nmero impar de monedas; podemos conseguirlo de muchas formas. Por
ejemplo, poniendo 7 monedas en un vaso, 3 en otro y, 1, en el ltimo. Sin embargo, sabra
Vd. distribuir 10 monedas en estos mismos tres vasos, de modo que siga habiendo un nmero
impar de monedas en cada vaso?

! 7 en un vaso, 2 en otro y, 1, en el ltimo, con el vaso que contiene 1 dentro del vaso
que contiene 2.

Suma de tres cifras iguales. Una suma con tres cifras iguales da como resultado 60. Los
nmeros no son el 20. Cules sern los nmeros?

! 55 + 5 = 60.

Con solo una rayita. Agregue una sola rayita, cortita y derecha, a los dos nmeros 10 para
que el resultado sea 9'50. 10 10. (En 10 segundos).

! Ponga diez menos diez, que, como todos los que tenemos reloj sabemos, es lo mismo
que nueve y cincuenta

Los terrones y el azcar. Se tienen tres tazas de caf y catorce terrones de azcar. Cmo
endulzar las tres tazas empleando un nmero impar de terrones en cada una?

! Poniendo un terrn en cada taza. En ningn momento se dice que haya que utilizar
todos los terrones.

114
 !

7.4! Dinmicas para el Amor

! El juego de las etiquetas

Duracin: 20 Min

Material: Etiquetas adheribles con las siguientes palabras sugeridas:

Lder Sabio Inteligente Amigable Mentiroso

Feo Cruel Llorona Insegura Presumida

Detestable Loco Perverso Tonta Sucio

Objetivo:

! Demostrar la importancia de interpretar correctamente las seales de nuestro

interlocutor.
! Comprender la manera en que las percepciones de otros, en particular las primeras
impresiones, influyen sobre las relaciones interpersonales.

Paso 1. No decir el ttulo del juego

Paso 2. Despejar el centro del saln para permitir la interaccin de las personas

Paso 3. Pedir a cada persona que sin ver, seleccione una etiqueta

Paso 4. Cada persona deber colocarse sin ver el ttulo su etiqueta en la frente

Paso 5. Se les informa de que van a tener que emprender un viaje muy largo y que debern
buscarse una persona que les acompae.

Paso 6. Pedir que se dispersen por la sala cuando a la seal.

!
Promover en el grupo la interaccin. Resaltar que tienen 5 minutos para elegir a su pareja
ideal de viaje.

Paso 6. Colocar un objeto (puede ser un silla) y pedirles a todos que se coloquen tan cerca
como consideren si se sintieron aceptados, y tan lejos del centro en funcin de cmo se
sintieron rechazados tratando de formar un crculo alrededor del objeto.

Charla de Grupo

Dgale al grupo:

115
!

! La mirada que los dems tienen de nosotros y nosotras influye en nuestra concepcin
de lo que somos y lo que podemos ser.
! Las actitudes que tenemos con las personas que consideramos diferentes puede llegar
a ser muy sutil y no ser conscientes de que actuamos con prejuicios, sin embargo, este
existe e influye claramente en las relaciones interpersonales siendo a veces un factor
de exclusin.
! Las personas ms aceptadas estn en el centro y tienden a agruparse
! Las personas rechazadas se alejan del crculo y tambin pueden tender a agruparse
! Los seres humanos tendemos a la congruencia, pero con la expectativa de los que los
dems tienen de m.
! Existen etiquetas que nos colocamos nosotros
! Me desgasta menos vincularme con la etiqueta que con la persona
! Cuidado con las etiquetas positivas, porque mutilan el posible desarrollo y podran
generar una carga de stress.

116
 !

! Cada persona es importante

Duracin: 20 Min

Material: Hojas de papel con las afirmaciones descritas en el paso 2

Objetivo: Descubrir el valor de cada persona en el grupo.

Paso 1. Motivacin. En muchas ocasiones no nos damos cuenta cmo nos ven los compaeros
del grupo. Este ejercicio me da la oportunidad de saber cul es mi situacin dentro del grupo.

Paso 2. Reflexin individual. Con base en la hoja que se presenta enseguida. En cada nmero
escribimos el nombre de la persona que queda mejor situada en ese rengln.

1.! Aqu tenemos a alguien que siempre parece pasarlo bien y estar contento
2.! Aqu tenemos a alguien que siempre est callado, que habla poco y a quien nadie
parece que conoce.
3.! Aqu tenemos a alguien que formula buenos planes
4.! Aqu tenemos a alguien que trabaja siempre bien para el equipo
5.! Aqu tenemos a alguien a quin se le ocurren cosas que son interesantes y resultan
divertidas.
6.! Aqu tenemos a alguien de mucha simpata.
7.! Aqu tenemos a alguien a quien se le dificulta participar en las actividades del grupo.
8.! Aqu tenemos a alguien que atiende todo con prontitud y facilidad

Paso 3. En grupo general, se va leyendo cada pregunta con las diferentes respuestas y todos
han de estar atentos para darse cuenta cmo son vistos por sus compaeros.

Pregntele al grupo: Tambin es importante fijarse en los contrarios y coincidencias.

Dgale al grupo: Todas las personas son importantes para un grupo

117
 !

7.5! Actividades para la Introduccin

! Realizar una representacin de los estilos de liderazgo

El objetivo de la actividad, es hacer una representacin de los tipos de liderazgo que hemos
revisado en clase:

! Autoritario/Visionario
! Coach
! Conciliador
! Democrtico
! Ejemplarizante
! Dominante o Coercitivo

Las reglas para realizar la representacin son:

1.! Solo se puede usar uno de los siguientes medios:

a.! Teatral. Una representacin teatral del estilo seleccionado con tu equipo.
b.! Pelcula ejemplo. Un extracto de una pelcula que represente uno de los estilos
de liderazgo explicada en el contexto.
c.! Pelcula realizada para este fin. Elaborar una pelcula que represente un estilo de
liderazgo y que demuestre caractersticas del mismo.
2.! La duracin mxima de la representacin es de 5 minutos
3.! La mejor calificacin ser resultado de la evaluacin realizada por el grupo.

118
!

119
 !

7.6! Actividades para el Conocimiento de S Mismo

! Descubriendo mis emociones

Cuando actuamos, con frecuencia, desconocemos las razones que nos llevan a hacer
determinadas cosas. Generalmente nuestra actitud (nuestra forma de actuar) est motivada
por sentimientos, valores y experiencias previas que no son evidentes a simple vista y que a
menudo es manejada por el ego. Hacer emerger estas razones que estn en la raz de nuestra
manera de ser, nos permite tener un mejor conocimiento y comprensin de nosotros mismos y
motivarnos a cambiar aquello que no nos gusta de cmo somos.

En esta actividad los trabajaremos identificando algunas formas de actuar, sus valores y los
sentimientos que estn a la raz de stas, ayudndonos a auto-observarnos y comprenderme
mejor.

Objetivos:

! Identificar los sentimientos, valores y las consecuencias que subyacen a las propias
conductas.
! Comprender que las actitudes, movilizadas por sentimientos y valores, pueden tener
tanto aspectos positivos como negativos para nosotros mismos y los dems.

Tiempo: 45-60 minutos aproximadamente

Recursos:

! Una copia para cada participante de la tabla Mirndome (se adjunta)

! Msica suave que favorezca la reflexin
! Pizarrn y plumones

Pasos a seguir:

1.! Introduccin o motivacin de la actividad. Las razones por las cuales actuamos son, la
mayor parte del tiempo, invisibles. Transparentar esas razones es parte del proceso de
crecer y madurar. Esto implica visibilizar las emociones o los valores que nos hacen
actuar de un modo determinado. La invitacin es a hacer visible lo que est detrs de
nuestra manera de ser para conocernos y comprendernos mejor y, eventualmente,
cambiarlo.
2.! Entregar a cada estudiante la tabla Mirando mis emociones, valores y acciones
! Se invita a los participantes a completar la tabla de modo individual.

! Pedir a los alumnos que piensen en algn conflicto que hayan tenido ltimamente y
que teniendo ese conflicto en cuenta complete la tabla segn lo que se pregunta.

120
!

! En la primera columna deben escribir una frase tpica que se dicen a s mismos, una
frase tpica que le dicen a los dems y una conducta tpica que tienen frente a los
conflictos.
! Luego, deben completar el resto de la tabla, tratando de entender qu origina esa
forma de actuar y sus consecuencias.
! En la ltima columna, deben sealar cambios que les parece necesario hacer.
! Es importante leer en conjunto el ejemplo que se da y verificar si hay dudas.

!
Se sugiere poner msica suave que invite a la reflexin y sealar que el trabajo es
individual y confidencial.

3.! Una vez que todos hayan finalizado, se rene a los participantes en grupos para que

!
compartan lo que aprendieron y lo que se dieron cuenta realizando la actividad.

No requieren contar el detalle de lo que escribieron

4.! Se pide a cada estudiante que diga en una sola oracin (para que todos puedan
hablar) qu se llevan o rescatan de esta actividad. El conductor puede ir anotando en
el pizarrn.
5.! El conductor da cierre a la actividad. Se sugiere tomar las Ideas de refuerzo descritas a
continuacin, relacionndolas con los aprendizajes que plantearon los distintos
participantes:

! La importancia de reflexionar sobre uno mismo, para actuar cada vez ms como
uno quiere ser.
! Las actitudes, los sentimientos y los valores estn ntimamente ligados.
! Es importante conocer cmo eso ocurre en cada uno de nosotros, de modo de
conocernos y comprendernos mejor.
! Es importante reflexionar acerca de las consecuencias que nuestro modo de actuar
tiene sobre nosotros y los dems, de modo de corregir aquello que tenga
consecuencias negativas para otros o para nosotros mismos.

121
!

122
 !

Tabla: Describindome

Te invitamos a que pienses en un conflicto que hayas tenido con otra persona en el ltimo
tiempo y que en base a eso, completes el siguiente cuadro de acuerdo a lo que se te va
solicitando en el encabezado de cada columna y fila.

Si tienes dudas, mira el ejemplo que hay en la siguiente pgina o consulta a tu profesor.

Buscando
Comprender
Analizar Analizar congruencia y
empticamente
desarrollo
Describir Qu tipo de Qu
Qu Qu valioso
situaciones puede desventajas trae
emociones se consigue
haber originado esta forma-de-
hay detrs? con esto?
esta forma-de-ser? ser?

Ante un conflicto, lo
que tpicamente me
digo a mi mismo/a:

Ante un conflicto, la
frase tpica que digo
a los dems:

Ante un conflicto,
una conducta tpica
ma es:

123
!

124
 !

Guate por este ejemplo para poder completar tu cuadro!

Buscando
Comprender
Analizar Analizar congruencia y
empticamente
desarrollo
Describir Qu tipo de
Qu emociones Qu valioso se situaciones puede Qu desventajas trae
hay detrs? consigue con esto? haber originado esta esta forma-de-ser?
forma-de-ser?

Ante un conflicto, lo que Ansiedad, miedo Ser cuidadoso al Una vez tuve un Por temor a que me
tpicamente me digo a mi a que no me momento de conflicto importante reten al final dejo mis
mismo/a: resulten las enfrentar un con un amigo y mi conflictos sin ninguna
cosas o a que conflicto porque mam me ret solucin y eso me da
Qu lata! De nuevo me me reten. prefiero quedarme mucho sin dejarme mucha lata porque se
met en un problema No callado y no decir que le explicara qu van acumulando
voy a decir ni explicar nada para evitar haba pasado. Desde problemas y nadie sabe
nada y as me evito ms problemas. entonces me cuesta mi opinin verdadera.
los. mucho pensar que Debiera esforzarme ms
Alejarme del me van a escuchar por hablar las cosas
conflicto, por lo cuando digo algo, que pienso de manera
tanto, me protejo as que prefiero pacfica cuando tenga
(pero nunca quedarme callado. un conflicto con otro,
soluciono nada!). explicando mejor mis
puntos de vista y
proponiendo soluciones.

Ante un conflicto, la frase Miedo a que se Que mis La misma situacin Que cuando de verdad
tpica que digo a los genere un compaeros me de arriba. hay un problema mis
dems: conflicto y no lo vean como alguien amigos no cuentan
pueda que no se mete en conmigo porque creen
Ya no importa!, no solucionar. problemas. que no s resolver
pidamos ayuda a nadie conflictos. Y a m igual
porque quizs nos terminan me gustara que mis
retando amigos cuenten
conmigo cuando no
estn bien.

Ante un conflicto, una
conducta tpica ma es:
Salir corriendo
Miedo. Ahorrarme un mal Que me siento Todos mis problemas
rato. aliviado al no quedan sin soluciones y
meterme en todava no aprendo
problemas. cmo solucionarlos de
buena manera es algo
en lo que me gustara
pedir ayuda para

125
!

mejorar.

126
 !

! Pensamiento, emocin, actitud

La forma en como actuamos o nos comportamos en determinadas situaciones se relaciona

con los sentimientos y pensamientos que emergen ante las situaciones que vivimos y las
personas con que nos relacionamos. Nuestros pensamientos y emociones son la base de la
manera en que actuamos habitualmente.

Esta actividad invita a auto-observar el modo en que nuestro cuerpo reacciona a las
emociones que ciertas ideas y pensamientos nos generan y que luego se ven reflejadas en
nuestras acciones. Ello ayudar a identificar cmo, en ocasiones, los pensamientos nos hacen
sentir y actuar de maneras que no deseamos sin notarlo. Es una herramienta para la reflexin
personal que invita a los participantes a reconocer la interdependencia de los pensamientos,
emociones y acciones.

Objetivos

! Reconocer cmo los pensamientos que tenemos influyen sobre lo que sentimos y
ambas influyen sobre nuestras acciones cotidianas (actitud).
! Reconocer vinculacin entre pensamiento, postura corporal y emocin.
! Identificar situaciones que disparan determinados pensamientos y emociones.

Recursos

! 1 copia de la gua Pensamiento, emocin y actitud para cada participante.

! Radio y msica que favorezcan la reflexin.

Tiempo requerido: 60 minutos.

Pasos a seguir:

0.! Motivacin a la actividad (3 minutos).

! Aunque a menudo no nos damos cuenta, nuestros pensamientos no slo se quedan en la

mente, sino que adems nos producen emociones particulares y nos llevan a actuar de
una determinada manera.
! Por ejemplo: si siempre pensamos cosas negativas vamos a andar deprimidos, enojados y
probablemente seremos ms agresivos.
! Cuando estamos enamorados, en cambio, pensamos cosas buenas, positivas, nos sentimos
alegres y somos ms amables.

1.! Entregue a cada estudiante una copia de la gua adjunta Pensamiento, emocin y
actitud.

Explique a los participantes que en la primera columna de la gua se presentan distintos

pensamientos, frente a los cuales la invitacin es a que:

127
 !

! En la segunda columna describan la sensacin corporal que cada uno de esos

pensamientos les provoca
! En la tercera columna analicen qu emocin asocian con esa sensacin corporal
! En la cuarta columna escriban aquellas acciones a las cuales cree que predisponen estos
pensamientos y emociones.
! En la quinta columna sealen qu se le ocurre que hace que una persona desarrolle este
tipo de pensamiento
! constantemente.
! En la sexta columna propongan dos o ms actividades para modificar este pensamiento y
acciones asociadas.

El ejemplo que se anexa puede servir de gua para ello. Indique que no es obligacin
completar todos los casilleros, ya que pueden sentir algunos de los pensamientos como ajenos
a su experiencia personal. Tambin se les debe recordar que la tabla es privada y de trabajo
individual.

! Se sugiere poner msica tranquila que invite a la reflexin. (15 minutos)

2.! Al completar cada participante su tabla, rena grupos para que compartan sus
respuestas. (20minutos)
3.! Pida a cada grupo que elija un representante para que comparta sus reflexiones y
conclusiones centrales a todo el grupo.
4.! Vuelva a reunir a la totalidad de participantes e invite a cada representante de grupo
que comente lo que pensaron en el grupo y les sucedi con la actividad. (15 minutos)
5.! Para concluir gue a una reflexin que permita sintetizar el sentido de la actividad y las
reflexiones emergidas en el grupo. A continuacin se presentan ideas fuerza que pueden
servir de orientacin para el conductor de la actividad. (5 minutos)

Ideas de refuerzo para el cierre

! Tomar conciencia de la importancia de hablarse a s mismo en forma positiva, entre

otras razones, por la influencia que tiene sobre el desarrollo de comportamientos
constructivos.
! Las emociones y pensamientos negativos se pueden cambiar.
! El cambio puede hacerse desde afuera (cambio de postura, de contexto, pensamiento)
o desde adentro (cambio de creencias).

128
 !

Sugerencias

! La herramienta Mirando mis emociones, valores y actitudes es una gua de reflexin y

auto observacin complementaria a Pensamiento, emocin y accin.
! Se sugiere que su desarrollo sea posterior a la presente herramienta, ya que apunta a
un grado de profundidad mayor.

PENSAMIENTO, EMOCIN Y ACTITUD

Experimente Analice Comprenda Proponga
empticamente
Imagine que piensa en lo Observe cmo Qu emociones Para qu Qu puede Una actividad muy
siguiente: se pondra el le provoca este acciones hacer que alguien distinta que hara que
cuerpo (fjese en la pensamiento y la predispone este desarrolle este tipo este pensamiento
respiracin, en la sensacin tipo de pensamientos y sus sensaciones
postura, en la tensin corporal? de pensamiento y constantemente? asociadas cambiaran.
muscular). emocin?

Seguro que cometo

errores... Seguro que me
equivocar, que har lo que
no se debe...

Todos me van a criticar,

se burlarn, me pondrn
en vergenza, me ver
ridculo/a.

Digo lo que pienso y

siento (sin herir al resto),
porque me siento bien al
ser autntico, sin dobleces.
Que as me quieran los que
hayan de quererme...

Somos un equipo,
nos respaldaremos en
los errores. Juntos lo
lograremos. Siento su
amistad y solidaridad...

Me importa poco lo
que los dems hagan, yo
hago lo mo y punto. Total,
somos solos Los dems
no mueven un dedo por
mi...

129
 !

Hay que hacerlo lo ms

rpido posible, para
cumplir el resto es
tontera: Para qu ponerle
tanto si a nadie le importa?

Lograr cumplir con lo que

me compromet, porque me
interesa, porque me gusta,
porque creo que servir
hacerlo... Lograr hacerlo lo
mejor que yo pueda y me
sentir orgulloso/a de m
mismo/a.

Experimente Analice Comprenda Proponga

empticamente
Imagine que piensa en lo Observe cmo Qu emociones Para qu Qu puede Una actividad muy
siguiente: se pondra el le provoca este acciones hacer que alguien distinta que hara que
cuerpo (fjese en la sentimiento y la predispone este desarrolle este tipo este pensamiento
respiracin, en la sensacin tipo de pensamientos y sus sensaciones
postura, en la tensin corporal? de pensamiento y constantemente? asociadas cambiaran.
muscular). emocin?

"Me parece que todos me
ignoran, como si no me
vieran..."
"Hombros cados, Tristeza, desnimo. "Retraerme, La no valoracin de Mirar aspectos
pecho oprimido, tenso" excluirme, aspectos positivos y la positivos de s mismo.
encapsularme." sobrevaloracin de una
Cambiar postura fsica.
debilidad personal. Por
ejemplo, estar con Decirse a s mismo
sobrepeso. algo bueno.

130
 !

! Recuerdo de emociones

Cada vez que alguno de los valores que hemos construido a lo largo de nuestras vidas se ve
afectado, se genera en nosotros una o ms emociones. Por ejemplo, si para usted el
compaerismo es un gran valor y vive una situacin en la cual ste se advierte con claridad,
lo ms probable es que sienta una profunda alegra.

Reconocer nuestras emociones y con ello el valor que las fundamenta, es una habilidad socio
afectiva y el primer paso para desarrollar un sin fin de otras habilidades que permiten
convivencia armoniosa con quienes nos rodean.

Por medio de esta actividad los participantes tendrn la posibilidad de reflexionar, primero
personalmente, y luego, en grupo, sobre la relacin que existe entre el surgimiento de
emociones y valores que se vieron movilizados por una situacin.

Objetivos:

! Reconocer los valores que estn vinculados a la generacin de emociones en

situaciones de la vida.

Recursos

! Una copia para cada participante de la pauta adjunta Recuerdo de emociones.

! Msica para trabajar.

Tiempo: 1 hora aprox.

0.! Motivacin a la actividad (5 minutos).

! Las emociones que experimentamos estn fuertemente relacionadas con nuestros valores y
creencias. Lo que sentimos tiene que ver con lo que valoramos o creemos.
! Por ejemplo, siento mucha alegra cuando me tratan bien en la escuela, porque para m el
respeto es un valor muy importante creo que todos lo debemos recibir o siento mucha
tristeza cuando alguien me miente, porque la honestidad para m es un valor
inquebrantable.
! Por eso, la invitacin es a pensar en nuestras emociones y en los valores/creencias que
las acompaan.

1.! Para comenzar, invite al grupo a cerrar los ojos por un momento y tratar de verse o
imaginarse a ellos mismos sintiendo las distintas emociones que sern trabajadas en la
reflexin: alegra, miedo, tristeza, amor, enojo.

131
 !

Nombre cada una de estas emociones de manera pausada, dejando un tiempo entre
una y otra para que los participantes puedan reflexionar acerca de qu situaciones de

!
su vida cotidiana las ha disparado ltimamente.

Ponga msica tranquila (10 minutos).

2.! Entregue a cada participante la tabla adjunta Recuerdos de emociones e invtelos a

responderla de manera individual y privada (15 minutos)
3.! Invite a escribir lo importante que aprendieron despus de completar la tabla (5
minutos)
4.! Una vez que todos hayan finalizado, invtelos a sentarse en grupos para conversar
sobre lo que aprendieron o se dieron cuenta con este ejercicio. (15 minutos)
5.! Al finalizar, se sugiere pedir a alguien de cada grupo que diga un aspecto o tema que
se habl en el grupo, para potenciar la discusin y reflexin grupal. (20 minutos)

Ideas de refuerzo para el cierre

! Las diversas emociones que experimentamos responden a un valor o creencia. Por

ejemplo, si ocurre una situacin que de raz es contraria con la representacin que
tengamos del respeto como valor, lo ms probable es que nos genere enojo o
tristeza.
! Cada vez que advirtamos que alguien, ya sea nuestros hermanos, familiares, amigos u
otro, estn viviendo una determinada emocin debemos reconocer que tal emocin
responde a un valor o creencia.
! Conocer de qu experiencia deriva un determinado valor o creencia y cmo nos
sentimos al respecto, es una tarea fundamental para nuestro autoconocimiento y
crecimiento personal

132
!

133
 !

Recuerdos de Emociones

Anote4una4situacin4en4la4que4
Emocin4 haya4tenido4esa4emocin4
ltimamente4
Qu4valor4o4creencia4puede4haberse4
visto4afectado4con4la4situacin4
que4ocurri?4Qu4cosa4que4usted4
valora4o4cree4qued4de4
manifiesto4en4esta4situacin?4Por4qu?4

Alegra4
4 4

Miedo4
4 4

Tristeza4
4 4

Desagrado4
4 4

Ira4
4 4

Qu4me4ensea4esta4reflexin?4
4
4 4 4
44 44 44

44 44 44

134
 !

! Realizar el examen de conciencia

(Examen de conciencia para alcanzar paz interior)

Hacer un Examen de conciencia diario es una de las mejores prcticas para reflexionar
acerca de todo aquello que hiciste en el da, y es particularmente til para resaltar tus
aciertos y depurar todo aquello que te hizo dao, te causo angustia o te gener momentos
de estrs.

Este ejercicio fue creado por San Ignacio de Loyola y es propio de la espiritualidad de la
orden Jesuita, aunque es importante comentar que no necesitas ser catlico para practicarlo y
no incluye menciones religiosas en su contenido y aplicacin.

El examen de conciencia de San Ignacio tiene dos principios fundamentales: primero y ante
todo dar las gracias por el da que acaba de concluir y luego, reflexionar sobre lo que pas
en el da, aciertos y errores. El propsito de estos principios es terminar el da con
agradecimiento y humildad.

Este examen de conciencia se practica todas las noches, ya sea mentalmente o escribindolo
en un diario personal; consiste en recuperar lo que sucedi en el da y es un momento, no
para juzgar tus actos, sino para tomar conciencia de stos.

Los pasos para realizar el examen de conciencia, recomendados son los siguientes:

6)! Dar gracias a Dios o a la vida (segn tu creencia) por los beneficios recibidos en este
da.

Antes de lamentarte o de darle vueltas a los problemas que tienes, recuerda todo lo
bueno que te sucedi en el da y da gracias por ello. Existen personas que tienen
problemas mayores que el tuyo, y esto no significa que tus problemas no importen sino
que siempre hay un ms y un menos, y sabiendo esto podrs hacer un mejor balance
de la gravedad de la situacin.

Dar gracias nos hace caminar ms ligeros por la vida sabiendo que no todo es malo.
Una actitud positiva se logra luego de mucho esfuerzo continuo al apreciar lo bueno de
la vida.

7)! Llegar a un verdadero conocimiento de ti mismo

Se puede engaar al mundo entero pero no puedes ni debes tratar de engaarte a ti

mismo, solo t sabes lo que sientes, piensas y haces y el por qu es algo que lo
descubrirs siendo completamente honesto contigo mismo, as que permtete explorar en
tu interior para descubrir lo que ocurre en tu mente y corazn.

135
 !

Haz un repaso de lo vivido en el da: actividades, experiencias, encuentros, trabajos, etc.

Estos recuerdos vienen acompaados de emociones, trata de ubicarlas y reconocerlas.

! Qu valor o creencia gener la emocin?

! Es real este valor o creencia?
! O es mi ego quin est tomando el control?
! Existe una brecha entre cmo me quiero sentir y como la emocin me llev a sentirme?

8)! Revisin prctica de tus actos

Toma nota de tus actos, sepralos en dos filas: aciertos y errores. Es importante
reconocer aquello que produjo alegra pero tambin lo que gener dolor, se honesto
contigo y se consciente de que no es un camino corto de recorrer sino un ejercicio
continuo de cada da.

Una relacin esquemtica de tus aciertos y errores es la nica clave para tomar
mejores decisiones y descubrir el camino de tu felicidad. Esta lista te permitir los
patrones que se forman a partir de las decisiones que tomas, y con base en esto
podrs definir claramente qu es lo que tienes que repetir y qu es aquello que tienes
que evitar.

Pienso en los descuidos que no me permitieron obtener mayores resultados en el da.

Reconozco si hubo alguna falta de consciencia ante las situaciones que encontr en el
camino. Asumo las fallas en mi actuacin y el impacto que pude causar a otros.

9)! Perdnate a ti mismo

Es bien sabido que se puede lograr una verdadera paz interior si no se perdona a
aquellos que nos han hecho dao, pero primero hay que empezar perdonndose a s
mismo, as que empieza hoy a perdonarte a ti mismo.

Perdonarte a ti mismo es la mejor conciliacin que puedes hacer con la vida para estar
en paz. No sirve de nada el reconocer un error para luego no perdonarse por haberlo
cometido, tu vida sigue, no hay marcha atrs o pausa, as que no puedes parar tu
mente en un instante de dolor o arrepentimiento.

Pido perdn a quienes hoy ofend. Doy mi perdn a quienes me lastimaron. Me hago
consciente del perdn que recibo para reiniciar el da de maana con una mejor
actitud.

10)!Hacer un propsito para el da siguiente

136
 !

Luego de haber finalizado los 4 pasos anteriores slo queda definir una enmienda para
el camino hacia la rehabilitacin de tu alma y mente. No es suficiente hacer conciencia
sino la determinacin de cumplir con un propsito para mejorar tu vida.

No solo se trata de reconocer los aciertos y errores sino de tomar accin y mejorar en
cada aspecto de tu vida para llegar a ser libre.

Si hubo falla grave, veo la manera de corregirla para el da de maana, evitando caer
nuevamente en la misma actitud a travs de alguna herramienta que haya adquirido.

7.7! Actividades para el Ingenio y Creatividad

! La mano del talento

Duracin: 30 minutos

Material: Hojas de papel

Objetivo del Ejercicio: En plena era del talento debemos ayudar a nuestros y nuestras
jvenes a descubrir el suyo, para que puedan abonarlo y potenciarlo, porque, entre otras
cosas, lo que est en juego al final es su felicidad personal y la de todos los que habitan
a su alrededor.

Consideraciones para aplicarla: La mano del talento es una actividad- dinmica tan sencilla
como eficaz. Siempre que la he trabajado con jvenes y adolescentes, ha resultado muy
interesante y clarificadora.

El talento est en nuestras manos, y tomar conciencia de ello, con una metfora fcil de
recordar y de trabajar, creo que es un paso ya importante.

Esta dinmica tiene dos partes, una de trabajo y otra de reflexin individual, en la que cada
participante tiene una copia de las pginas siguientes y las va rellenando con un lpiz o
pluma.

Paso 1. Como se puede ver, en cada una de las 5 hojas, que est relacionada con uno de
los dedos de la mano, en orden lgico, cada uno debe anotar tres respuestas, de modo que
al final va a producir 15 ideas valiosas sobre su talento, quince pistas para descubrirlo y
desarrollarlo.

Paso 2. Una vez que todas y todas han rellanado sus hojas, haremos parejas y ambas se
intercambiarn sus informes de talentos y los leern. Esta es la segunda parte

137
 !

Paso 3. Una vez que lo han ledo, les dejamos tiempo para hablar entre ellos e intercambiar
opiniones e informaciones, incluso pueden orientarse mutuamente y aportarse buenas ideas. Si
hay tiempo, podemos hacer intercambios de fichas con parejas distintas, ser muy
enriquecedor o bien compartir entre todos sus ideas, hoja por hoja.

La dinmica puede terminar con un compromiso en el que ambas partes deciden ensearse
mutuamente sus talentos. No olvidemos que ensear sus talentos a otros es la mejor forma de
desarrollarlo y perfeccionarlo.

Antes de realizar la dinmica, conviene explicarles que es la mano del talento y cules son
sus cinco dedos, que aporta cada uno de los dedos, en clave de itinerario, al desarrollo de
cada uno.

El dedo pulgar ha sido la clave de la evolucin humana por su oposicin en forma de pinza.
Nuestra pinza es nuestro talento lo que sabemos hacer bien: hay que descubrirlo antes que
nada.

El dedo ndice es el que seala por excelencia, hacia donde queremos ir, es el que apunta a
un objetivo.

Debemos poner nuestro talento en clave de futuro, plantearnos un objetivo y una hora de ruta.

El dedo medio o corazn, es el ms grande y fuerte, el que aporta la motivacin y fortaleza.

El autoconocimiento es una herramienta esencial para desarrollar nuestro talento: se trata de
descubrir nuestras fortalezas y debilidades pero trabajando siempre desde las fortalezas

El dedo anular es el de los anillos, las alianzas los pactos y los compromisos.

Nadie desarrolla su talento de forma aislada, todos necesitamos un equipo y personas clave
con las que nos apoyamos y nos potenciamos de forma mutua.

El dedo meique es el ms pequeo y lejos de ser un dedo frgil y extremo, eso le otorga la
capacidad de llegar a donde los dems no pueden.

Se trata de hacer grandes y mejores las cosas sencillas, hacer fcil lo difcil o llegar a donde
otros no llegan.

138
!

139
 !

Los 5 pasos de la mano del talento

Qu es lo que s hacer muy bien? Qu me apasiona hacer realmente?

! Escribe tres cosas que te guste mucho hacer o que se te den muy bien, aquellas en
las que creas que eres realmente hbil y capaz.

Qu quiero ser y hacer con mi vida? Dnde me veo dentro de 10 aos?

! Imagnate en tres situaciones en las que te gustara estar en un futuro profesional y

persona, ese lugar con el que sueas de verdad

Qu me ayuda a lograr mi objetivo? Con qu dificultades me puedo encontrar?

! Escribe tus tres fortalezas, esos puentes que te van a ayudar a cruzar todas las
dificultades que puedas encontrarte en el camino de tu talento.

Qu personas van a ayudarme? Cmo voy a comprometerme con ellas?

! Escribe tres nombres de personas y su grado de parentesco o amistad contigo, que van
a ser claves en el desarrollo de tu talento.

Qu tareas y acciones concretas me ayudan cada da a desarrollar mejor mi talento?

! Escribe tres cosas que puedas hacer cada da que te ayudan a desarrollar tu talento,
como si fuera un sencillo plan de entrenamiento.

140
 !

7.8! Actividades para el Herosmo

! Proyecto de vida

Proyectarse en el tiempo es una propiedad de los seres humanos. Soamos cmo queremos
ser y en esa medida, vamos definiendo metas a alcanzar. Sin embargo, pocas veces nos
detenemos a reflexionar en cmo. Implcitamente detrs de lo que deseamos llegar a ser en el
futuro, existen ciertas opciones que estn relacionadas con nuestros valores y creencias. Poder
reflexionar crticamente en torno a ello, permite evaluar la coherencia que exista entre lo que
planificamos y el tipo de persona que deseamos llegar a ser.

La presente herramienta invita a los participantes a proyectar cmo quisieran estar en diez
aos ms, a travs de imaginar y reflexionar en torno a aquellos valores y creencias que
estn asociadas a esa proyeccin.

Objetivos

! Identificar los valores que subyacen a los proyectos de vida que se estn construyendo
individualmente.
! Contrastar los valores ideales con los que se desea adherir en la vida, con los valores
que se desprenden concretamente de las proyecciones de vida que cada uno se ha
planteado.

Recursos

! Una copia de la gua adjunta Mis caractersticas y sus valores & creencias.
! Msica suave para el momento de la reflexin.

Pasos a seguir

1.! Poniendo msica suave, se invita a los participantes a cerrar los ojos y relajarse, para
poder hacer un viaje al futuro.

Este viaje los llevar a encontrarse consigo mismos en diez aos ms.

!
El conductor puede estimular a los participantes con preguntas que les ayuden a
imaginarse a s mismos en este tiempo futuro.

Se sugiere enfatizar la importancia de que todo lo imaginen tal como creen que
podrn estar en diez aos ms; ponindose en el lugar de ese yo mayor e intentando
atender a todos los detalles que les permiten describir cmo es esta persona con la
que se encuentran en su viaje.

Algunas preguntas que pueden orientar la reflexin:

141
 !

! Cmo me veo fsicamente?

! cmo es mi cuerpo?
! qu ha cambiado?
! Qu estoy haciendo?
! a qu dedico mi tiempo?
! Quin me acompaa o me es cercano?
! Dnde vivo y con quin?
! Qu role ocupo en mi familia y entre mis amigos?
! Qu es lo que ms me interesa hacer?
! Qu me preocupa?
! Cules son mis prioridades?
! Qu metas he logrado?
! Cmo es la expresin de mi cara?
! cmo me siento?

!
El conductor debe ir planteando las distintas preguntas con voz suave y lentamente,
de modo que las imgenes mentales puedan ir siendo construidas. (10 minutos)

2.! Una vez que se ha terminado la actividad de imaginacin, se les solicita abrir
los ojos, volver a la sala.
3.! Todava con msica suave, se le hace entrega a cada estudiante de la tabla Mis
caractersticas y sus valores & creencias (se adjunta) para que la vayan completando
paso a paso todos al mismo ritmo. Primero, se les solicita poner en la columna de la
izquierda las caractersticas que vieron en s mismos en el yo futuro. (5 minutos)
4.! A continuacin, se les pide que completen la columna de la derecha con los
valores/creencias que creen que pueden estar por detrs de las caractersticas que
definieron en el paso anterior. (10 minutos)

!
El conductor puede dar ciertos ejemplos para orientar a los participantes; entre ellos
puede referir a:

! Alguien que se imagina trabajando duro, podra pensar que detrs de ello est el valor del
esfuerzo o del xito, dependiendo del modo en que haya visualizado esa accin.
! Alguien que se imagin poseyendo muchas cosas materiales, podra inferir la presencia del
creencia del tener por sobre el ser.

5.! Una vez que todos han completado la columna de los valores/creencia, invtelos a
responder las preguntas que la gua presenta. (10 minutos)

142
 !

6.! Para finalizar la actividad, se estimula a los participantes a compartir sus hallazgos y
aprendizajes. Se sugiere hacer una ronda en que cada uno diga una frase que
comience con: Yo me di cuenta de (10 minutos)
7.! Tomando esta ronda de comentarios y la idea fuerza que se sugiere a continuacin, el
conductor puede realizar brevemente un cierre para esta actividad. (5 minutos).

Ideas de refuerzo

En nuestra proyeccin futura se implican valores o creencia de los que nos hemos ido
apropiando y que el ego toma como reales. No siempre los valores y creencias que hemos
adoptado y que se reflejan en nuestra proyeccin son coherentes con aquellos que
declaramos en nuestro Ser. Es importante notar esos contrastes y pensar cmo lograr ms
coherencia en nuestra proyeccin futura para evitar que ego maneje nuestra vida.

Sugerencias

! El proyecto de vida es una temtica que debe tener un espacio de relevancia dentro
del programa de orientacin. Se sugiere mantener vigente el tema a travs de la
realizacin de diversas actividades y de reflexin inducida.
! Se sugiere continuar esta actividad pidiendo a los estudiantes escribir una carta a s
mismo para ser abierta en quince aos ms que lleve el encabezado: Los valores y
creencias con los que quiero que seas coherente.

143
 !

Mis caractersticas y sus valores & creencias

! Anota en la primera columna las caractersticas con que te imaginaste a ti mismo en el

futuro.
! Anota en la tercera columna los valores que subyacen a las caractersticas que
definiste en la columna anterior.

Los*valores*&*creencias*detrs*de*las*
Caractersticas*de*mi*yo*futuro*
* caractersticas*de*mi*yo*futuro*

4 4 4

4 4 4

4 4 4

4 4 4

4 4 4

4 4 4

4 4 4

1) Qu te dice el tipo de elecciones que has definido con respecto a lo que quieres ser,
sobre lo que ms valoras y crees?

2) Sientes que estos valores & creencias te definen?

3) Existen discordancias entre los que t consideras tus valores/creencias y los

valores/creencias que se desprenden de la proyeccin de vida que imaginaste?

144
 !

! Elaborar tu plan de desarrollo personal

Los lderes que deseen realizar sus funciones de manera eficiente deben estar en permanente
desarrollo, ya que el ejercicio del liderazgo exige cualidades y competencias, sin las cuales es
imposible lograr un desempeo adecuado. Estas cualidades son necesarias, en todos los
procesos de relacin e influencia que se generan entre el lder, los seguidores y las metas que
en conjunto desean lograr. En este sentido, el diseo e implementacin de un plan de
desarrollo personal es una herramienta clave.

Entendiendo que el crecimiento personal debe ser intencionado, planificado y constante

(Maxwell, Desarrolle los lderes que estn alrededor de usted, 2008), a partir de los resultados
debemos elaborar un plan de desarrollo no slo para superar las debilidades identificadas,
sino tambin para mantener las fortalezas y potencializar otros aspectos importantes como
lder en constante crecimiento.

Un buen plan de desarrollo de liderazgo se debe contemplar varios aspectos:

! La Evaluacin: identificar fortalezas y debilidades.

! Establecer metas claras: Plantearse objetivos por qu lograr estas metas, y la
importancia de estos en la vida profesional?
! El plan, como tal: identificar qu se quiere lograr en un perodo de tiempo determinado.
! Implementar: Iniciar inmediatamente la aplicacin del mismo.
! Medir o evaluar el progreso: Revisar cmo se est avanzando en el logro de las metas,
y si es necesario trazar nuevas rutas.

Considerando lo anterior, te invito a realizar tu evaluacin a partir del cuestionario propuesto

por John C. Maxwell (anexo) tratando de ser lo ms honesto contigo mismo. Usa las siguientes
consideraciones para analizar los resultados:

! Examine cada ley y note sus reas fuertes y dbiles.

! Utilice las siguientes directrices:
! Suma el total de cada ley.
! 8-9 Esta ley es su zona de fortaleza. Aproveche al mximo esta habilidad y gua a
los dems en esta rea.
! 5-7 Concntrese en el crecimiento de esta ley. Usted tiene el potencial para
convertirla en un punto fuerte.
! 0-4 Este es su punto dbil. Contrate personal que tenga esta cualidad, o asciese
con otros en esta rea.

El plan de desarrollo (anexo), deber contener al menos, los siguientes elementos:

145
 !

! Meta (2 3)
! Objetivos (3 a 5)
! Actividades (3 a 5)
! Tiempo determinado (que finalice dentro del semestre)

Utiliza el ejemplo anexo, como una gua de tu plan.

EVALUACIN DEL LIDERAZGO SEGN LAS 21 LEYES

Nombre: ___________________________________ Fecha: _________________________________

Lea cada oracin y escriba un nmero al lado de cada una de ellas, utilizando la siguiente
escala:

0 = Nunca 1 = Rara vez 2 = De vez en cuando 3 = Siempre

1. LA LEY DEL TOPE

___ a) Cuando me enfrento con un desafo, lo primero que pienso es: A quin puedo enlistar
para que me ayude? en vez de: Qu puedo hacer?

___ b) Cuando mi equipo, departamento u organizacin no logra alcanzar un objetivo, lo

primero que pienso es que hay algn problema en el liderazgo.

___ c) Creo que al desarrollar mis habilidades de liderazgo la efectividad aumentar

dramticamente

2. LA LEY DE LA INFLUENCIA

___ a) Me apoyo ms en la influencia que en la posicin o el ttulo para hacer que otras
personas me sigan y hagan lo que deseo.

___ b) Durante un ambiente de lluvia de ideas o conversaciones, las personas me miran y

busca mi consejo.

___ c) Me apoyo en mis relaciones con los dems ms que en los sistemas organizativos y los
procedimientos para realizar las cosas.

3. LA LEY DE L PROCESO

___ a) Tengo un plan especfico y concreto de desarrollo personal que practico semanalmente.

146
 !

___ b) He encontrado expertos mentores en reas claves de mi vida que me ayudan de

manera constante

___ c) Para promover mi crecimiento personal, he ledo al menos seis libros (o al menos he
tomado una clase valiosa o escuchado doce o ms lecciones en audio) al ao en los ltimos
tres aos.

4. LA LEY DE LA NAVEGACIN

___ a) Percibo los problemas, obstculos y tendencias que impactarn el resultado de las
iniciativas que la organizacin pone en marcha.

___ b) Puedo ver claramente un sendero para implementar una visin, que no slo incluye el
proceso sino tambin a las personas y los recursos necesarios.

___ c) He sido llamado a planear iniciativas para un departamento u organizacin.

5. LA LEY DE LA ADICIN

___ a) ms que molestarme cuando los miembros de mi equipo tienen situaciones que no les
permiten hacer sus trabajos efectivamente, veo esas situaciones como una oportunidad para
servir y ayudarles a esas personas.

___ b) Busco maneras de mejorar las cosas para las personas que dirijo.

___ c) Encuentro una gran satisfaccin personal al ayudar a los dems a tener ms xito.

6. LA LEY DEL TERRENO FIRME

___ a) Las personas que dirijo confan en m en lo que respecta a asuntos delicados.

___ b) Cuando le digo a alguien en la organizacin que voy a hacer algo, puede contar
conmigo que lo har.

___ c) Evito minar el carcter de otras personas o hablar a sus espaldas.

7. LA LEY DEL RESPETO

___ a) Las personas por lo general se sienten atradas hacia m y con frecuencia quieren
hacer cosas conmigo slo para estar a mi lado.

___ b) Hago lo que pueda para mostrar respeto y lealtad a las personas que dirijo.

147
 !

___ c) Tomo decisiones y riesgos personales que puedan beneficiar a mis seguidores aun
cuando no tenga yo un beneficio personal.

8. LA LEY DE LA INTUICIN

___ a) Puedo medir fcilmente la moral, en un saln lleno de personas, en un equipo o en

una organizacin.

___ b) Con frecuencia tomo la accin correcta aunque no puede explicar la razn.

___ c) Puedo interpretar las situaciones y las tendencias sin tener que reunir una gran
cantidad de evidencia.

9. LA LEY DEL MAGNETISMO

___ a) Estoy satisfecho con el calibre de las personas que trabajan para m.

___ b) Espero que las personas que yo atraigo tengan valores, cualidades y habilidades de
liderazgo similares a las mas.

___ c) Reconozco que no existe un proceso que pueda mejorar la calidad de las personas que
recluto a menos que yo mismo mejore.

10. LA LEY DE LA CONEXIN

___ a) Cuando encuentro una situacin nueva de liderazgo, una de las primeras cosas que
hago es desarrollar una conexin personal con los individuos involucrados.

___ b) Conozco las historias, los sueos y las esperanzas de las personas que dirijo.

___ c) Evito pedirles ayuda a las personas para lograr una visin sino he hecho una relacin
que vaya ms all del vnculo de trabajo.

11. LA LEY DEL CRCULONTMO

___ a) Me considero muy estratgico y altamente selectivo en lo que respecta a las personas
que me son ms cercanas personal y profesionalmente.

___ b) Regularmente me apoyo en las personas claves de mi vida para lograr cumplir mis
propsitos.

___ c) Creo que el cincuenta por ciento o ms del mrito de mis logros le pertenecen a la
gente de mi equipo.

148
 !

12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DE PODERES

___ a) Acepto el cambio fcilmente y no me siento satisfecho con el statu quo.

___ b) Creo que sin importar lo talentosas que son las personas que trabajan para m, mi
posicin es segura.

___ c) Es mi prctica regular darle a las personas que dirijo la autoridad para tomar
decisiones y arriesgarse.

13. LA LEY DE LA IMAGEN

___ a) Si observo una accin o una cualidad indeseable en los miembros de mi equipo, me
analizo primero antes de hablar con ellos al respecto.

___ b) Continuamente me esfuerzo en hacer que mis acciones y mis palabras concuerden las
unas con las otras.

___ c) Hago lo que debera en lugar de lo que quiero porque estoy consciente de que estoy
dando el ejemplo a los dems.

14. LA LEY DEL APOYO

___ a) Reconozco que la falta de credibilidad puede ser tan daina para una organizacin
como la falta de visin.

___ b) Espero hasta ver que las personas de mi equipo tienen confianza en m antes de
pedirles que se comprometan a una visin.

___ c) Aunque mis ideas no sean muy buenas, mi gente tiende a ponerse de mi lado.

15. LA LEY DE LA VICTORIA

___ a) Cuando dirijo un equipo, me siento responsable sea o no que logremos los objetivos.

___ b) Si los miembros del equipo no estn unificados en su esfuerzo para lograr la visin,
empiezo a actuar para que todos vayan al mismo ritmo.

___ c) Realizo sacrificios personales para hacer que mi equipo, departamento u organizacin
tenga la victoria.

16. LA LEY DEL GRAN IMPULSO

149
 !

___ a) Soy entusiasta y mantengo una actitud positiva todos los das por causa de los
miembros de mi equipo.

___ b) Cuando tomo una decisin de liderazgo importante, considero cmo esa decisin el
impulso de mi equipo, departamento u organizacin.

___ c) Inicio acciones especficas con el propsito de generar impulso cuando estoy
presentando algo nuevo o controversial.

17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES

___ a) Evito tareas que no necesite hacer, que no tengan un dividendo tangible, o que no me
gratifiquen de manera personal.

___ b) Dedico tiempo todos los das, cada mes y cada ao para planear una agenda futura
basada en mis prioridades.

___ c) Delego cualquier tarea donde un miembro de mi equipo tenga al menos el ochenta por
ciento de efectividad que yo tendra.

18. LA LEY DEL SACRIFICIO

___ a) S que hacer intercambios es un proceso natural del crecimiento de liderazgo, y realizo
sacrificios para convertirme en un mejor lder en tanto que no se violen mis valores.

___ b) Espero dar ms que mis seguidores para poder lograr la visin.

___ c) Ceder mis derechos para poder lograr mi potencial como lder.

19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO

___ a) Me esfuerzo tanto como pueda para saber cul es el momento oportuno de una
iniciativa mientras descubro la estrategia.

___ b) Iniciara algo utilizando una estrategia no tan ideal porque s que el momento es el
adecuado.

___ c) Puedo darme cuenta si las personas estn listas o no para una idea.

20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO

___ a) Creo que puedo desarrollar mi organizacin ms rpidamente si desarrollo lderes en

lugar de cualquier otro mtodo.

150
 !

___ b) Dedico una gran cantidad de tiempo cada semana a invertir en el desarrollo del veinte
por ciento de mis lderes principales.

___ c) Preferira ver que los lderes que yo desarrollo tuvieran xito por s mismos que
mantenerlos conmigo para que pueda seguir guindolos.

21. LA LEY DEL LEGADO

El valor duradero del lder se mide por la sucesin

___ a) Poseo un conocimiento firme del por qu estoy en mi trabajo y por qu estoy
dirigiendo.

___ b) En cada posicin que he tenido, he identificado a las personas que pueden seguir
despus de m y he invertido en ellas.

___ c) Una de mis motivaciones ms fuertes es dejar a cualquier equipo que dirijo mejor de lo
que lo encontr.

151
!

Plan de desarrollo personal

Nombre Fecha

Metas Objetivos Actividades Tiempo

1)! 1)! 1)!

2)!

2)! 1)!

2)!

3)!

2)! 1)! 1)!

2)!

3)!

4)!

2)! 1)!

2)!

3)! 1)! 1)!

2)!

3)!

4)!
2)! 1)!

2)!

152
 !

Ejemplo Plan de Desarrollo Personal

Meta Objetivos Actividades Tiempo

1)! Mejorar mi 1)!Identificar las 1)!Participacin en talleres de Oct 2015
autoconomie emociones que desarrollo personal.
nto. me llevan a tener
una actitud 2)!Realizar todas las tareas del Nov 2015
negativa. captulo del
autoconcimiento.

3)!Elaborar mi eneagrama. Ago 2015

4)!Preguntar a mis paps Ago 2015

cuales son las actitudes
negativas que tengo m

5)!Modificar mis 1)!Adquirir el hbito del Ago 2015

actitudes examen de conciencia.
negativas.
2)!Implementar la tcnica de la Sep 2015
liga para que me ayude a
cambiar mis pensamientos

3)!Pedir retroalimentacin Dic 2015

acerca de los cambios que
notaron las personas ms
prximas a mi

153
 !

7.9! Proyectos para evaluacin

! Leer un libro y entregar el resumen con TUS palabras

La actividad es un complemento de la evaluacin final y consiste en la lectura de uno de los

siguientes libros

! La Paradoja James C. Hunter

! Liderando con Amor - Ken Blanchard y Colleen Barret
! Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional Daniel Goleman
! Las 21 cualidades indispensables de un lder John C. Maxwell
! Los 21 minutos ms poderosos en la vida de un lder John C. Maxwell
! Pensamiento creativo - Edward de Bono

Un resumen consiste en reducir un texto de tal forma, que ste slo contenga cuestiones
importantes, las cuales se caracterizarn por:

! Fidelidad en las palabras

! Puntos importantes adecuadamente destacados y que exista conexin entre ellos.

Caractersticas del resumen:

! Debe contener el propsito general del texto.

! Considerar de las ideas principales y secundarias, en orden de aparicin.
! Debe ser personal. Por tanto, hay que evitar la copia literal de fragmentos.
! Hacerlo con la mayor claridad posible
! De ser conciso, es decir evitar la redundancia de conceptos

Normas bsicas para su elaboracin:

1.! No uses expresiones del texto, a menos que hagas la cita textual y hagas la respectiva
referencia
2.! No escribas frases demasiado largas.
3.! No repitas palabras. Emplea sinnimos, pronombres y adverbios para reemplazarlas.
4.! No utilices la primera persona. Si el texto est redactado en primera, debers cambiarlo
a tercera.
5.! Entregar en formato Word o PDF
6.! Deber tener un mximo de 5 cuartillas, espacio sencillo, incluyendo una pgina
describiendo el contenido de tu documento

Consejos:

1.! Identifica el tipo de texto: narracin, descripcin, dilogo, exposicin, argumentacin

154
!

! Si es una narracin o un dilogo, no olvides citar a los personajes que intervienen.

! Si es una descripcin, procura no ahondar en los detalles y no reproduzcas los smiles
ni las metforas.
! Si es una exposicin o una argumentacin, distingue las ideas principales de las
secundarias, separa la tesis de los argumentos.

2.! Subraya la informacin ms importante y rodea los sustantivos claves.

3.! Divide el texto en partes y resume a continuacin cada parte.
4.! Emplea conectores oracionales para ordenar los prrafos e ideas.
5.! Relee lo que has escrito.
6.! Revisa la ortografa y la puntuacin.
7.! Sustituye las palabras que se repitan.
8.! Comprueba que tu resumen realmente considera el contenido esencial del texto.

Nombre del Libro Autor

La Paradoja James C. Hunter

Ken Blanchard y Colleen

Liderando con Amor
Barret

Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional Daniel Goleman

Las 21 cualidades indispensables de un lder John C. Maxwell

155
!

Los 21 minutos ms poderosos en la vida de un

John C. Maxwell
lder

156
 !

! Elaborar y ejecutar un proyecto donde se demuestre alguna cualidad de

liderazgo

La actividad es un complemento de tu calificacin y tiene como principal objetivo, identificar y

demostrar de dos a cinco de tus cualidades como lder.

Las cualidades a considerar son:

Cualidad Definicin

1 Carcter Se un pedazo de roca

2 Carisma La primera impresin puede ser determinante

3 Compromiso Es lo que separa a los hacedores de los soadores

4 Comunicacin Sin ella, viajas solo

5 Capacidad Si la desarrollas, ellos vendrn

6 Valenta Una persona con valenta es mayora

7 Discernimiento Pon fin a los misterios no resueltos

8 Concentracin Mientras ms aguda sea, ms agudo sers t

9 Generosidad Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros

10 Iniciativa No deberas salir de casa sin ella

11 Escuchar Para conectarte con sus corazones, usa tus odos

12 Pasin Toma la vida y mala

13 Actitud Positiva Si crees que puedes, puedes

14 Solucin De Problemas No puedes dejar que tus problemas sean un problema

15 Relaciones Si tomas la iniciativa, te imitaran

16 Responsabilidad Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo

17 Seguridad La competencia nunca compensa la inseguridad

La primera persona a la que tienes que dirigir eres tu

18 Autodisciplina
mismo

19 Servicio Para progresar, pone a los dems primero

20 Aprender Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo

157
 !

21 Visin Puedes conseguir solo lo que puedes ver

El proyecto propuesto debe tener las siguientes caractersticas como mnimo:

1.! Deber ser realizado en un mximo de 2 horas, sin incluir la planeacin

2.! Preferiblemente enfocado en una actividad de servicio
3.! Explcitamente deber demostrar las cualidades seleccionadas

Un ejemplo de proyecto podra ser: organizar una visita al museo con mi familia, demostrando
mis cualidades de Iniciativa, Responsabilidad y Servicio.

Al finalizar la actividad, debers entregar evidencia de su ejecucin, conforme al siguiente

contenido:

1.! Documento escrito presentado en Word, Powerpoint o PDF

2.! Deber tener un mximo de 5 cuartillas, espacio sencillo, incluyendo una pgina
describiendo el contenido de tu documento
3.! Puede contener hasta 3 fotografas incrustadas en el texto, con dimensin no mayor a
5cm X 5cm
4.! En caso de ser presentacin con alguna pelcula insertada, sta no podr ser mayor a
5 min de duracin
5.! El contenido mnimo esperado es:
a.! Objetivo del proyecto
b.! Beneficiario del proyecto
c.! Razn por la que se seleccion al beneficiario
d.! Cualidades a resaltar
e.! Plan de ejecucin
f.! Descripcin de la actividad
g.! Resultados obtenidos
h.! Evidencia de las cualidades demostradas
i.! Conclusiones

La evaluacin de la actividad estar dada considerando los siguientes parmetros ponderados:

1.! Documento entregado en tiempo y forma (50%)

2.! Evidencia de las cualidades demostradas (50%)

158
 !

3.! Resultados obtenidos (20%)

7.10! Pelculas y videos

Las siguientes

! Pelculas

! Estilos de liderazgo - Draft Day

! Los pilares del liderazgo - La misin
! Conocimiento de s mismo - Corazn valiente
! Conocimiento de s mismo - Desafiando gigantes
! Ingenio y Creatividad Cirque Du Soleil
! Amor - Duelo de Titanes
! Amor Desafiando las olas
! Herosmo - El Gladiador
! Herosmo La sociedad de los poetas muertos

! Videos

! Cerebro dividido
! Hemisferio derecho e izquierdo: https://www.youtube.com/watch?v=JyTQbZcCV8Q
! Stress en la oficina: https://www.youtube.com/watch?v=yfT8zaPA3bo
! Video Cirque Du Soleil:
! Video de Southwest:

159
 !

7.11! Mtodo de evaluacin

! Definicin de la competencia

El lder competente es aquel que tiene la capacidad de coordinar y organizar eficazmente sus
equipos de trabajo, propiciando un adecuado ambiente de trabajo, orientando y dirigiendo a
los dems para motivarlos e inducirlos a que se llegue a las metas y objetivos planteados. As
mismo trasciende y da el ejemplo a travs de su cumplimiento, tica y compromiso.

El lder contribuye en las ideas, decisiones y actividades. l toma la iniciativa, expresa ideas
creativas y da a todos la oportunidad de expresarse tomando en consideracin sus puntos de
vista. l no impone sus ideas, l convoca e involucra a los dems a expresarse para as llegar
a las decisiones ms acertadas, sin embargo, en situaciones de riesgo l asume la toma de
decisiones.

El lder debe brindar facilidades a sus colaboradores para que sepan lo que hay que hacer y
cmo hay que hacerlo, as como, brindar retroalimentacin efectiva para ayudar de esta
manera al aprendizaje de nuevos procedimientos.

! Evaluacin de las competencias del liderazgo y trabajo en equipo

! No ejerce ninguna funcin de liderazgo y el trabajo individual prevalece sobre el trabajo

en equipo
! Fomenta el intercambio de ideas, opiniones y experiencias individuales, sin integrar los
puntos de vista
! Fomenta un nivel de cohesin basado en la confianza que permite que dentro del
trabajo en equipo exista un trabajo integrado en funcin de las capacidades de los
miembros, escucha las opiniones de los dems y gestiona adecuadamente los conflictos
! Fomenta un alto grado de cohesin entre los miembros del equipo. Existe un
sentimiento de pertenencia que se traduce en un alto compromiso con los objetivos
que se busque lograr. Asigna tareas en funcin de las capacidades, reconoce las
opiniones y resultados de los dems, genera confianza, delega tareas, y ejerce una
autoridad natural.

160
 !

8! Bibliografa
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