PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE RECEPCIN DE

LA MATERIA PRIMA SEBO VACUNO EN LA EMPRESA NESTL PURINA

PETCARE DE COLOMBIA S.A

Nira Jimena Duran Ramrez

Cdigo: 20101277049

John Hames Luna Useche

Cdigo: 20042275022

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS

FACULTAD TECNOLGICA
Bogot D.C.
2015
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE RECEPCIN DE
LA MATERIA PRIMA SEBO VACUNO EN LA EMPRESA NESTL PURINA
PETCARE DE COLOMBIA S.A

Nira Jimena Duran Ramrez

Cdigo: 20101277049

John Hames Luna Useche

Cdigo: 20042275022

REA TEMTICA: LOGSTICA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS

FACULTAD TECNOLGICA
Bogot D.C.
2015
Nota de aceptacin:

Firma del jurado

Firma del jurado

 CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN 11

1. GENERALIDADES 13

1.1 PROBLEMA 13

1.1.1 Descripcin 13

1.1.2 Formulacin 14

2. OBJETIVOS 15
2.1 OBJETIVO GENERAL 15
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 15
2.3 DELIMITACIN O ALCANCE 15
2.4 METODOLOGA 15

3. MARCO REFERENCIAL 18
3.1 MARCO HISTRICO 18
3.1.1 Sector econmico 18
3.1.2 Organizacin 19
3.2 MARCO TERICO 20
3.2.1 Estructura y Caractersticas De La Cadena De Valor 20
3.2.1.1 Elementos de la cadena de Valor 21
3.2.1.2 Criterios para identificar la Cadena de Valor 22
3.2.1.3 Generadores de valor y de costo 23
3.2.1.4 Sistema de valor 24
3.2.2 Estado de la cadena de valor 25
3.2.2.1 Materias Primas Para la Produccin 26
3.2.2.2 Produccin de Alimento Balanceado para Animales 26
3.2.3 Cadena de Suministro 27
3.2.3.1 Fases de Decisin de una Cadena de Suministro 27
3.2.3.1.1 Diseo de la Cadena de Suministro 28
3.2.3.1.2 Planeacin de la Cadena de Suministro 28
3.2.3.1.3 Operacin de la Cadena de Suministro 28
3.2.3.2 Enfoque De Los Procesos De Una Cadena De Suministro 29
3.2.3.3 Procesos Macro De Una Cadena De Suministro 29
3.2.4 Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta 30
3.2.4.1 Pilares del Lean Manufacturing 31
3.2.4.2 Herramientas de Lean Manufacturing 31

4. SITUACIN ACTUAL 35
4.1 PLATAFORMA ESTRATGICA 35
4.1.1 La misin 36
4.1.2 La visin 37
4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 37
4.2.1 Enfoques del proceso Supply Chain 38
4.2.2 Indicadores 39
4.3 PORTAFOLIO 40
4.4 PROCESOS 41
4.5 RECURSOS 45

5. DESARROLLO DE LA METODOLOGA 47
5.1 EVALUACIN DE LA SITUACIN ACTUAL 48
5.1.1 Formato 5W + 1H 49
5.1.2 Diagrama de Tiempos 50
5.1.3 Hoja Financiera 52
5.1.4 Cronograma 52
5.1.5 Objetivo SMED 53
5.2 REGISTRO DEL CAMBIO 53
5.2.1 Formato de Registro de Cambio 54
5.2.2 Diagrama Spaguetti 56
5.3 ANLISIS DE CAMBIO 58
5.3.1 Formato de Anlisis de Cambio 58
5.3.2 Convertir actividades internas en externas 59
5.3.3 Implementar la herramienta ECRS 59
5.4 PLAN DE MEJORAS PROPUESTAS 61

6. CONCLUSIONES 64

7. RECOMENDACIONES 65

8. BIBLIOGRAFA 66

ANEXOS 67
 LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 1: Distribucin de ventas por canal 18

Figura 2: Estructura Cadena de Valor 22
Figura 3: Cadena productiva de los alimentos concentrados y balanceados 25
Figura 4: Procesos Macro de la CS Tomado de: Administracin de la
cadena de suministro 30
Figura 5: Sntesis etapas 5S 32
Figura 6: Mapa de Cadena de Valor Nestl Purina PetCare de Colombia S.A. 36
Figura 7: Organigrama Proceso Supply Chain Nestl Purina PetCare 37
Figura 8: Enfoques Supply Chain 39
Figura 9: Indicadores de Gestin SC 40
Figura 10: Portafolio de productos Nestl Purina 40
Figura 11: Cadena de Abastecimiento Nestl Purina PetCare de Colombia S.A. 41
Figura 12: Interseccin de Procesos 42
Figura 13: Proceso de descargue de sebo vacuno 43
Figura 14: Creacin de Valor compartido en Nestl 46
Figura 15. Alineacin SMED con estrategia NCE 47
Figura 16: rea de recepcin de sebo vacuno y aceite de pollo 48
Figura 17: Formato 5W + 1H 49
Figura 18. Diagrama de Tiempos 50
Figura 19: Grafica Tiempo de Recepcin y descarga 51
Figura 20: Cronograma SMED 53
Figura 21: Formato de Registro de Cambio 54
Figura 22: Registro del Cambio 55
Figura 23: Diagrama Spaguetti 56
Figura 24: Grafica de Recorrido 57
Figura 25: Formato de Anlisis de Cambio 58
Figura 26: Registro de Anlisis de Cambio 60
Figura 27: Fases de implementacin del SMED 61
 LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1: Produccin eslabn industrial cadena (2009) 27

Tabla 2: Descripcin de Actividades del proceso de Descargue
de Sebo Vacuno 44

Tabla 3: Tiempo de recepcin y descarga sebo durante 2015 51

Tabla 4: Histrico de costos de funcionamiento del sistema 52
Tabla 5: Clasificacin de las actividades 59
Tabla 6. Resultado de ejecutar ECRS 59
Tabla 7. Propuestas de mejora a corto plazo 62
Tabla 8. Propuestas de mejora a mediano plazo 63
Tabla 9. Propuestas de mejora a largo plazo 63
 ANEXOS

Anexo 1. Modelo Carta especificaciones de entrega MP.

Anexo 2. Cronograma entrega de Materias Primas
Anexo 3. Propuesta distribucin de tubera
Anexo 4. Diagrama Spaguetti a ser implementado con las mejoras
 INTRODUCCIN

Todos sabemos que vivir en un mundo globalizado tiene tantas ventajas como
retos, la globalizacin y la informacin inmediata de lo que sucede en cualquier
parte del mundo, fomenta la excesiva competencia entre todos y dificulta la
integracin de las buenas prcticas con la estrategia, los principios corporativos y
el logro de objetivos. Luego de reflexionar sobre esto, Nestl Purina entendi que
para mantenerse como empresa Lder en nutricin, salud y bienestar, era
necesario encontrar la forma de sincronizar todos los conceptos y explotar el
potencial de los activos para lograr excelentes resultados. Comprendi que
necesitaba algo que pudiera trascender sin importar que los aos pasaran o que la
gente cambiara. Necesitaba encontrar nuevos procesos, una forma de trabajo que,
entre otras cosas, le permitiera trabajar de una forma sincronizada, cumpliendo
con sus valores y reglas.
Fue as como surgi NCE (Nestl Continuos Excellence) o Nestl Excelencia
Continua.
NCE se podra describir como una interesante estrategia hacia la excelencia
continua, en la cual no hay una meta concreta sino varias metas intermedias que
se van conquistando paso a paso. No se trata de trabajo adicional sino una mejor
forma de hacer las cosas.
NCE retoma varias prcticas y herramientas que ya existan en la organizacin,
como Principios Corporativos y el Cdigo de conducta, entre otros. La mejora
continua hace parte del ADN de la organizacin, de sus valores, de su cultura, y
se articula perfectamente con los principios de gestin y liderazgo. En ese orden
de ideas, se puede decir que NCE es la forma natural en la que algunos
programas de mejora han ido evolucionando a travs del aprendizaje.

Nestl Continuous Excellence (NCE) es una iniciativa a nivel mundial que inspira a
todos los colaboradores de Nestl Purina a comprender y contribuir con lo que los
consumidores y clientes valoran. Eso se logra ofreciendo un conjunto de prcticas
que ayudan a eliminar lo que no agrega valor a los consumidores y clientes: Cero
Desperdicio, a estar alineados con las prioridades comunes: un slo equipo, a
participar activamente y estar empoderados para contribuir con lo que los
consumidores y clientes valoran: 100% Compromiso.

Dentro de estas herramientas, NCE define pilares que se enfocan en solucionar

diversos problemas en la organizacin que deriven en mantener la mejora
continua como una forma natural de afrontar los problemas da a da.
Es as como TPM por medio de su pilar de mejora enfocada busca habilitar a la
gente en solucin de problemas para alcanzar los objetivos del negocio, proveer

11
metodologas que inspiren y comprometan a identificar los problemas relevantes y
eliminar sus causas races.

Dentro de las principales competencias del pilar de mejora enfocada, est el

identificar, analizar y eliminar prdidas.
Por medio de la Identificacin y priorizacin de problemas / Prdidas se asignan
proyectos para alcanzar las prioridades del negocio (IPA) y se construye un rbol
de perdidas (LTA).

Para Analizar y eliminar problemas / Prdidas se utilizan herramientas que son

implementadas de acuerdo al objetivo a mejorar de forma que con una
metodologa especifica se logren los mejores resultados; entonces para
Analizar y Resolver Problemas las herramientas aceptadas son: IVPH (Ir, Ver,
Pensar, Hacer) Y Proyectos DMAIC.
Analizar y reducir tiempos de cambio de formato (SMED Single Minute
Exchange of Dies).

Es el desarrollo de la herramienta SMED la que permitir desarrollar el presente

proyecto, logrando cumplir los objetivos propuestos alineados con la estrategia de
la organizacin y finalmente proveer un listado de propuestas y mejoras que
permitan a la alta gerencia tomar decisiones que ayuden a mejorar el proceso y
optimizar la cadena de valor.

12
 1. GENERALIDADES

1.1 PROBLEMA

1.1.1 Descripcin: Nestl Purina PetCare de Colombia S.A.. dentro de su

proceso de Planificacin de Suministro, tiene como objetivo garantizar que los
productos terminados se ofrezcan lo ms frescos posibles y en el lugar adecuado
para satisfacer la demanda del cliente, a la vez que se optimizan los recursos
teniendo en cuenta toda la cadena de valor.1
Conforme a esta poltica, la organizacin cuenta con un rea de Gestin de
Materiales Recibidos (IMM) que es la interseccin entre fabricacin, compras y la
cadena de suministro, en sta se realiza la recepcin de todas las materias primas
que intervienen en el proceso de elaboracin de alimento seco balanceado para
mascotas.
Dentro de los diferentes tipos de materias primas, se identific que en el proceso
de recepcin de una de ellas, especficamente del sebo vacuno, se presentan una
serie de inconvenientes que han hecho que se retrase tanto el proceso en s
mismo como el rea de produccin.
El sebo vacuno debe cumplir con una serie de propiedades fsicas para poder ser
recibido y que permitan su fcil descargue, estas son: estado fluido o poco
viscoso y temperatura 45 C, adems debe llegar con los documentos
correspondientes: remisin, certificado de anlisis de fabricante y copia de orden
de compra.
La materia prima es comprada localmente a un proveedor ubicado en Fontibn,
que por la distancia que debe recorrer tambin dificulta que las condiciones del
sebo se conserven.
De acuerdo a la observacin realizada en el proceso se listan a continuacin las
dificultades presentadas:
Falta de elementos necesarios como acoples, bolsas, elementos de
limpieza.
Documentacin incompleta; el carro puede llegar sin documentos o con
solo la remisin, motivo por el cual debe devolverse, afectando tanto a la
compaa como las condiciones de la materia prima.
Demora en el proceso de muestreo, ya que la persona requerida para ello
puede estar en otro lugar del rea muestreando otras materias primas.
Si la materia prima llegara a solidificarse debe realizarse un proceso previo
a la descarga, calentamiento del tanque, el cual lleva alrededor de 1 hora.
1
CORPORATE QUALITY MANAGEMENT. Sistema de Gestin de la Calidad de Nestl (NQMS).
Vevey: Nestec Ltd, 2014, p: 16.

13
 En el proceso de descargue, se puede presentar taponamientos en los
filtros, inconveniente que lleva al operador a parar el descargue, soltar los
acoples, recoger el sebo que haya quedado tanto en la manguera como en
la marmita por la que pasa antes del tanque, sacar el filtro, realizar la
limpieza, y luego de ubicar todas las piezas nuevamente continuar con el
proceso de descargue.
La disponibilidad del tanque de almacenamiento de la materia prima
tambin afecta la recepcin, debido a que su limpieza tarda 2 das, si en el
momento en que el camin llegue no est listo hay que devolverlo o hacer
que espere, afectando de manera crtica las propiedades organolpticas de
la materia prima.

Todos estos contratiempos impactan de manera importante a las siguientes reas:

Compras: Su lead time de abastecimiento se ve afectado en la medida en
que si se devuelve la materia prima, por el motivo que sea, el tiempo puede
ampliarse de 1 a 2 das.
Produccin: si la materia prima no est en los tanques en la hora
requerida no puede ejecutarse el plan de produccin, lo que lleva a tiempos
muertos y retrasos en toda la fabricacin.
Costos: el desperdicio de la materia prima cuando se taponan los filtros, el
tiempo muerto del personal de produccin y el tiempo requerido en la
limpieza del rea, generan sobrecostos en la organizacin.
Calidad: El producto final puede verse afectado ya que si no se realiz un
adecuado descargue en el tanque de almacenamiento para sebo, cuando la
materia prima se libere para produccin, se puede presentar una
contaminacin cruzada.
Medio y Ambiente y Seguridad: por los derrames presentados en el
descargue del sebo en el piso, este queda resbaloso, generando un
potencial riesgo de accidente laboral.

1.1.2 Formulacin: Cmo lograr optimizar el proceso de recepcin de sebo

vacuno en Nestl Purina PetCare S.A.?

14
 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Establecer una propuesta de mejora para lograr reducir el tiempo de recepcin de

la materia prima sebo vacuno en la empresa Purina PetCare de Colombia S.A., a
travs del uso de la herramienta SMED dispuesta por la empresa.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:

Identificar cada una de las actividades que realiza el operador para el

proceso de descargue de la materia prima, a travs de un diagrama de
bloques y la realizacin de un diagrama de espagueti.

Clasificar las actividades identificadas en externas e internas, as como las

que se deben eliminar, combinar, reducir o simplificar.

Establecer el plan de mejoras que la organizacin debe ejecutar para

optimizar el proceso de recepcin de la materia prima.

2.3 DELIMITACIN O ALCANCE

El presente trabajo tiene como alcance realizar una propuesta de mejora a partir
de la observacin en el rea de recepcin de materias primas, desde que el
camin anuncia su llegada, hasta el descargue en los tanques de almacenamiento
de sebo vacuno, en la empresa Nestl Purina PetCare de Colombia S.A..
Las propuestas presentadas podrn constituir el plan de accin que ejecute la
organizacin para optimizar el proceso de recepcin y lograr la estandarizacin en
sus diferentes plantas.

2.4 METODOLOGA

Nestl cuenta para la optimizacin de la cadena de valor con dos alternativas de

gestin: TPM (Total Productive Management) para las fbricas, la cual contribuye
con la confiabilidad de las lneas en busca de mejorar las necesidades del negocio
desde la produccin y LEAN con sus tres iniciativas: LEAN Value Stream, que
busca conectar eficientemente la cadena de valor desde el proveedor hasta el
consumidor, LEAN Office que contribuye principalmente en mejorar el flujo de

15
informacin dentro de la cadena de valor y finalmente LEAN Innovation que
promueve el pensamiento LEAN desde el desarrollo de una idea, ya sea para
nuevos productos, nuevas lneas de produccin o nuevos procesos pensando
principalmente en crearlos sin desperdicio desde el principio.
En funcin de estas alternativas Nestl Purina ha establecido los diferentes pilares
para el desarrollo de cada metodologa as como las herramientas que el
colaborador debe manejar para aportar a la mejora continua.
Para el proceso a mejorar (recepcin de sebo vacuno), el pilar sobre el cual se
orienta el anlisis es el de Mejora Enfocada (FI), dentro del que se determina la
metodologa SMED para analizar y reducir tiempos de cambio de formato.

Las fases que se seguirn para el desarrollo de la propuesta de mejora son:

Fase 1. Entender y Evaluar la situacin actual: Esta primera fase tiene como
objetivo principal definir la oportunidad de mejora mediante un formato 5W1H para
que sea lgico definir el alcance del proyecto y poderlo ubicar en el contexto del
negocio.
Posteriormente se define un objetivo claro de la mejora a lograr y los parmetros
sobre los cuales va a ser medida; tambin en esta fase, se define el equipo donde
se recomienda involucrar la mayor cantidad de operadores que desarrollan la
actividad a ser mejorada, identificando el nivel de habilidad del equipo para
enfocar sobre este aspecto los entrenamientos, capacitaciones y actividades que
desarrollen la habilidad de todos aquellos que sean parte del proceso.
Finalmente en esta fase se debe realizar un cronograma claro con un horizonte
real y alcanzable.

Fase 2. Registrar el cambio de producto, formato o actividad a ser estudiada:

Esta fase tiene como objetivo entender en detalle todas las actividades y
movimientos durante el cambio de producto/formato. Mediante el uso de un video
se registrar todo el proceso en tiempo real, tambin se generar un diagrama
spaguetti que muestre claramente los movimientos, recorridos y distancias
cubiertas durante la operacin; esta fase genera como entregable un formato de
recoleccin de datos diligenciado con todas las actividades, movimientos,
tiempos y distancias involucradas. Para el desarrollo de esta fase se contar con
recursos como: cmaras de video (las necesarias para identificacin de cada
operacin), cronmetros, cinta mtrica y formatos suficientes.

Fase 3. Analizar el cambio de producto, formato o actividad a ser estudiada:

En esta tercera fase, se buscar identificar las actividades realizadas para definir
aquellas que son internas y cuales son externa teniendo en cuenta su definicin:

16
 Actividad Externa del cambio: Todas aquellas actividades que hacen
parte del cambio de producto/formato que pueden ser realizadas sin
interrumpir la produccin.

Actividad Interna del cambio: Todas las actividades que hacen parte del
cambio y que no pueden ser realizadas sin interrumpir la produccin.

Se evaluar cada actividad para identificar si efectivamente agrega valor.

De esta forma, con el formato diligenciado y mediante lluvia de ideas se procurar
buscar transformar las actividades internas en externas y se identificarn
oportunidades para eliminar, combinar, reducir y simplificar las actividades
internas.
Con el registro del cambio y la lluvia de ideas, se listarn las posibles formas en
que estas ideas se pueden implementar de forma rpida.
Normalmente, convirtiendo actividades internas en externas, es posible lograr en
promedio una reduccin del 40% en el tiempo de cambio.
Finalmente, el entregable de esta fase es el plan de accin para cada actividad de
acuerdo a la evaluacin efectuada.

Fase 4. Plan de Mejoras propuestas: Esta fase se consolidaran las ideas de

mejora propuestas analizando el impacto en cuanto a tiempo y costo se refiere.
Se realizar el comparativo de los tiempos con las mejoras implementadas para
evidenciar el impacto de la ejecucin de la propuesta.
El entregable para esta fase ser el plan completo de las mejoras con sus
respectivos costos y beneficios.

17
 3. MARCO REFERENCIAL

3.1 MARCO HISTRICO

3.1.1 Sector econmico. Las mascotas son hoy por hoy un mercado en
crecimiento que dentro del sector de alimentos para animales ha tomado una
dinmica interesante. Durante los ltimos aos son las mascotas caseras las que
apalancan el crecimiento del segmento de forma significativa.
En este subsector, que cuenta con 5 millones de perros y 1.3 millones de gatos, se
ha evidenciado una creciente tendencia mundial de humanizacin de las
mascotas, que se refleja a su vez con un aumento importante de cifras de ventas.
Segn declaracin de Carlos Daz, gerente de marketing de consumo de Nestl
Purina, las mascotas han tomado un rol fundamental dentro de las familias, ya que
hay quienes buscan en ellos no solo compaa sino adems reemplazar a un hijo,
motivo por el que las empresas dedicadas a la fabricacin de este tipo de
alimentos tienen que buscar estrategias que consigan llegar a sus amos.

Los porcentajes de distribucin de las ventas en los diferentes canales para la

lnea de alimentos Premium, dejan ver el nivel de importancia que para las
personas tienen sus mascotas.

Figura 1: Distribucin de ventas por canal.

Fuente: Dinero. Alimentos para animales: engranaje exitoso en la cadena

Los alimentos balanceados estn moviendo importantes recursos, generan

empleo y desarrollo en el sector rural, sin embargo, como ocurre en otros
sectores, entre los principales retos a superar se encuentra la infraestructura.

Segn la investigacin en el mercado realizada por la firma Nielsen de Colombia

para Nestl Purina, se calcula que existen ms de 100 marcas de alimentos para

18
mascotas en Colombia, entre nacionales e importadas, el liderazgo recae sobre 4
empresas que en conjunto alcanzan una participacin de mercado de 76%. Nestl
PetCare, con marcas Friskies, Ladrina, Dog Chow, Cat Chow y Pro Plan.
Todos los segmentos vienen creciendo, pero indiscutiblemente van a aumentar los
nichos de mayor valor, pues los colombianos estn prefiriendo cada vez ms
comida de mayor calidad para sus mascotas. Purina crecer ms que la categora.
El ao pasado el negocio total aument 13,9%, y Nestl Purina 15,6%. Purina
tiene, segn Nielsen, el liderazgo del mercado general con una participacin de
24%. Purina planea seguir creciendo y por eso se est estudiando planes de
expansin para la fbrica a partir 2015.2
Otra empresa que ha logrado posicionarse en Colombia es Master Food con una
participacin en el mercado de un 19% con marcas estadounidense Pedigree y
Whiskas.
Nestl Purina ha manejado instalaciones de investigacin y cuidado de las
mascotas durante ms tiempos que ninguna otra compaa (desde 1926). Sus
cientficos realizan ms de 33.0000 pruebas de sabor anualmente para certificar el
excepcional sabor de sus variedades. Sus investigadores demostraron con un
revolucionario estudio de 14 aos de duracin que se puede ayudar a los perros a
disfrutar de hasta dos aos de ms vida saludable.
Nestl Purina ha logrado todo esto y ms porque cree firmemente que las
mascotas hacen nuestra vida mejor.

3.1.2 Organizacin: Nestl PURINA PetCare Company se form en 2001, pero

sus races se extienden ms de un siglo hacia atrs.

En 1875 Henri Nestl desarrolla la primera fuente de nutricin infantil para madres
que no podan alimentar a sus hijos con leche materna dando comienzo a la
compaa Nestl. Pronto despus la compaa empez a fabricar leche de
chocolate y luego siguieron muchos otros productos.

Mientras tanto en 1894 fue fundada la compaa Robinson-Danforth, como una

empresa productora de comida balanceada para animales, convirtindose en la
primera empresa del mundo en ofrecer dichos productos. El nombre PURINA fue
creado gracias al slogan de la compaa de ese entonces: Donde la pureza es
suprema. El logo de cuadrados rojos y blancos proviene de un recuerdo de la
niez del creador, el Sr William Danforth, donde la familia vecina, los Brown,
vestan a todos sus hijos con la peculiar trama de cuadros rojos y blancos para
identificarlos en la feria de St Louis, Missouri.

2
LA REPUBLICA. Relanzamiento de marca Proplan ayudar a Purina a facturar $161.000 millones
[en lnea]. <http://www.larepublica.co/empresas/relanzamiento-de-marca-proplan-ayudar%C3%A1-
purina-facturar-161000-millones_119136> [citado en 8 de octubre de 2015]

19
En 1902 Danforth adopt este atuendo distintivo y los alimentos para mascotas
cambiaron su nombre a Ralston PURINA. El diseo del tablero rojo y blanco fue
el distintivo de PURINA desde ese entonces.

En la dcada de 1950, PURINA adopt su experiencia en crear alimento para

animales de granja y localiz sus esfuerzos en crear PURINA DOG CHOW un
alimento para perros con los ms altos estndares en nutricin, a ser vendido en
tiendas y supermercados.

En los siguientes 51 aos, PURINA sigui completando su portfolio de alimentos

balanceados desarrollando nuevos productos de alta calidad, como CAT CHOW,
PRO PLAN, y BENEFUL, y compr The Golden Products Company, junto con su
marca TIDY CATS, para entrar al negocio de arenas sanitarias para mascotas.

En 2002, Ralston PURINA fue comprado por Nestl, quien ya tena experiencia
con el cuidado de mascotas con marcas como FRISKIES, FANCY FEAST, ALPO
y MIGHTY DOG. Los dos negocios se fusionaron bajo la marca PURINA.3

3.2 MARCO TERICO

3.2.1 Estructura y Caractersticas De La Cadena De Valor: La cadena de valor

se considera la herramienta de gestin ms comn para el anlisis de la
competitividad de una organizacin; sta identifica las principales actividades que
crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas.
Creada y estructurada por Michael Porter, esta herramienta permite realizar un
anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales
actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y
distribucin del producto), que van aadiendo valor al producto a medida que ste
pasa por cada una de stas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en
dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte.

3
PURINA NESTLE. Historia [en lnea].< http://www.proplan.com.co/purina.aspx>
[citado en 01 de octubre de 2015]

20
La cadena permite tambin identificar los distintos costos en que incurre una
organizacin a travs de las distintas actividades que conforman su proceso
productivo, por lo que constituye un elemento indispensable para determinar la
estructura de costos de una compaa. Cada actividad en la cadena de valor
incurre en costos y limita activos, para lograr su debido anlisis y consideracin
permiten mejorar la eficiencia tecno-econmica de una empresa, un grupo de
empresas o de un determinado sector industrial.
La cadena de valor proporciona:
Un esquema coherente para diagnosticar la posicin de la empresa
respecto de sus competidores.
Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una
ventaja competitiva sostenible.

3.2.1.1 Elementos de la cadena de Valor: Una cadena de valor genrica se

constituye por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y
los servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por

la administracin de los recursos humanos, compras de bienes y servicios,
desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de
procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora
legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de
valor.

Las actividades de la cadena nunca son independientes entre s, se encuentran

relacionadas por vnculos que crean la necesidad de coordinacin ya sea para
aumentar diferenciacin o reducir sus costos.

21
Figura 2: Estructura Cadena de Valor

Fuente: La Ventaja Competitiva. Michael E. Porter

3.2.1.2 Criterios para identificar la Cadena de Valor: Los criterios para

identificar las actividades de una organizacin son:

Cada actividad tenga distinto fundamento econmico.

Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia
Cada actividad representa una parte significativa a la proporcin creciente
del monto total.

Considerando estos criterios como base, se podran definir las actividades

primarias del negocio, las cuales se encuentran conformadas por:

a. Logstica de entrada: conformada por las actividades de recepcin,

almacenaje, manipulacin de materiales, inventarios, vehculos,
devoluciones, entre otros.
b. Operaciones: compuesta por la transformacin del producto final
(mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificacin y
operaciones de instalacin).
c. Logstica de salida: constituida por la distribucin del producto
acabado (almacenaje de mercancas acabadas, manejo de
materiales, vehculos de reparto, pedidos y programacin).
d. Comercializacin y ventas: integra las actividades involucradas en
la induccin y fcil adquisicin de los productos (publicidad, fuerza
de ventas, cuotas, seleccin de canales, relaciones canal, precios).

22
 e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de
mantener y aumentar el valor del producto despus de la venta
(instalacin, reparacin entrenamiento, suministro de repuestos y
ajuste del producto).

Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio
utilizado en la definicin de las acciones principales del negocio, definindose as
las siguientes actividades de soporte:

a. Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las

adquisiciones de materiales primarias, suministros y artculos
consumibles as como activos.
b. Desarrollo de la tecnologa: compuesta por aquellas actividades
involucradas en el conocimiento y capacitacin adquiridas,
procedimientos y entradas tecnolgicas precisas para cada actividad
de la cadena de valor.
c. Direccin de recursos humanos: integrada por aquellas
actividades involucradas en la seleccin, promocin y colocacin del
personal de la institucin.
d. Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades
involucradas en la direccin general, planificacin, sistemas de
informacin, finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales
y direccin de calidad.
3.2.1.3 Generadores de valor y de costo: Definidos como un conjunto de
factores en la cadena de valor que tienen incidencia especial sobre los costos o
sobre el valor generado, estos pueden ser:

a. Generadores de Costos: Son las causas estructurales de costo de

una actividad, en la cadena de valor de una organizacin y pueden
estar ms o menos bajo el control de la empresa.
Algunos generadores de costo de la cadena de valor podran ser: las
economas de escala, el aprendizaje, el patrn de uso de capacidad
de capacidad, la vinculacin entre las distintas actividades, vnculos
entre unidades organizacionales, grado de integracin, el timing o la
actuacin a tiempo, las polticas de la empresa, la localizacin, y
polticas gubernamentales, entre otras.

b. Generadores de Valor: Son las razones fundamentales dentro de la

cadena de una organizacin de porque una actividad es nica

23
 (exclusiva). En esta se encuentran los siguientes generadores de
valor: las polticas empresariales, los vnculos entre las actividades
de la cadena, la ubicacin, el aprendizaje, las polticas pblicas, entre
otros.

3.2.1.4 Sistema de valor: El sistema de valor se denomina al conjunto de

actividades en las que la organizacin est inmersa y que son ejecutadas por
nmero de actores diferentes.
Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales
a la que se describen como genrica:
a. Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Las cuales crean y le
aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor
de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y
despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la
empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los
costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

b. Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de

entrega de los productos por parte de la empresa al usuario final o
cliente. Los costos y mrgenes de los distribuidores son parte del
precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los
distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la
satisfaccin del mismo.

c. Las Cadenas de Valor de los Compradores: Que son la fuente de

diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del
producto determina las necesidades del cliente.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
De esta manera, la competitividad de costos de una compaa depende no solo de
los costos de las actividades que desempea internamente (su propia cadena del
valor), sino tambin de los costos en las cadenas de valor de sus proveedores y
aliados de los canales hacia delante; y comparativamente pueden analizarse las
respectivas cadenas de las inmensas competidoras en un determinado sector
industrial.

24
3.2.2 Estado de la cadena de valor: La Cmara de la Industria de Alimentos
Balanceados de la ANDI define la cadena de alimentos balanceados como: El
eslabn agroindustrial en la cadena del sector pecuario que se encarga de
convertir las materias primas de origen agrcola como sorgo, maz amarillo, yuca
industrial y soya, as como subproductos de la industria del azcar como melazas
y de la molinera como los salvados y mogollas de trigo, maz y arroz, en alimento
para la produccin de carne de pollo y cerdo, huevo, leche, quesos y otros
derivados lcteos y embutidos entre otros. Estos alimentos no solo son
importantes en trminos del gasto, sino tambin en trminos nutricionales, ya que
algunos de estos alimentos son la fuente primaria de protena animal que requiere
el organismo para su normal desarrollo.4
Esta cadena de alimentos tambin se encarga de abastecer el mercado de otras
especies de animales como mascotas, conejos, equinos, peces y camarones.
La cadena productiva de los alimentos concentrados y balanceados se compone
de tres eslabones, tal y como se puede observar en la figura 3g. De esta forma, el
primer eslabn son las materias primas, el segundo eslabn son bienes
intermedios y el ltimo son bienes finales.

Figura 3: Cadena productiva de los alimentos concentrados y balanceados

Salvado de
Cereales

Mezcla para
Tortas
alimentos
Oleaginosas
concentrados
Alimento para
animales de cria

Melazas Alimento para

Harinas de mascotas (gatos y
matanza de perros)
animales (Harina de
pescado, harina de carne,
harina de pollo)

Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Observatorio Agrocadenas Colombia.

4
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL. Cadena productiva de alimentos
concentrados y balanceados para la industria avcola y porcina. Diagnstico de libre
competencia[en linea]
http://www.sic.gov.co/drupal/sites/default/files/files/ALIMENTOS%20BALANCEADOS.pdf [citado en
10 de Octubre de 2015]

25
3.2.2.1 Materias Primas Para la Produccin: Las materias primas que se utilizan
para la produccin de alimentos balanceados provienen de dos grandes sectores:
Sector primario: maz, sorgo, soya, yuca y aceite crudo de palma
Sector secundario: harina de carne, harina de pescado, salvado, tortas de
ajonjol, afrecho de cereales, entre otros
Segn la ANDI, la gran mayora de las materias primas son importadas,
aproximadamente el 90% de las necesidades de materias primas para la
elaboracin de alimentos balanceados es importado y el 10% corresponde a la
produccin nacional. Este aumento en las importaciones se debe a la reduccin
considerable de cultivos de los diferentes cereales en el pas, por ejemplo, la
produccin nacional de sorgo ha disminuyo, pasando de un valor cercano a las
750 mil toneladas en 1990, a menos de150 mil toneladas en 2010; la superficie
cultivada con soya no ha escapado a la disminucin progresiva de nuestros
cultivos transitorios durante los ltimos aos, y por ello no alcanza a cubrir el 10%
de la demanda nacional que supera las 9 00.000 toneladas anuales. La reduccin
del rea de siembra ha variado en los ltimos 15 aos, pasando de 110.000
hectreas, en 1989-90, a cerca de 42.000 en el 2004.5
3.2.2.2 Produccin de Alimento Balanceado para Animales: De acuerdo con
Agrocadenas6, la produccin de alimentos balanceados para animales en
Colombia se distribuye en seis grandes sectores, a saber: Aves con el 64.3%,
porcinos con el 15.5%, y vacunos con el 11%. El porcentaje restante se distribuye
entre la produccin de alimentos para perros y gatos, peces, equinos, conejos y
preparaciones especiales.
Para el ao 2005 la produccin de alimentos balanceados para animales estaba
dirigida casi en su totalidad a atender el mercado interno, y no haba logrado la
constitucin de excedentes exportables significativos que compitan en el mercado
internacional. Adicionalmente, afirma que en el ao 2000, el 51% de la cosecha
nacional de sorgo, soya y yuca era absorbida por 5 empresas, lo que a concepto
de dicho estudio, le otorga a estas cinco compaas poder de mercado.
Martnez Covaleda (2005) seala que la industria de alimentos balanceados para
animales es un oligopolio moderadamente concentrado15, ya que el 59,3% de las
ventas de toda la industria corresponde a la actividad de 4 empresas: Solla S.A,
Contegral, Italcol, y Purina Colombiana S.A.

5
CORPOICA. Variedades Mejoradas De Soya Para Zonas Productoras Actuales Y Potenciales De
Colombia. [en linea].< http://www.corpoica.org.co/sitioweb/ofertas/articulo.asp?id=1410> [citado en
10 de Octubre de 2015]
6
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL. Observatorio de Agrocadenas
Colombia. Documento de trabajo No 51. La cadena de cereales, alimentos balanceados para
animales, avicultura y porcicultura en Colombia. Una mirada global de su estructura y dinmica.
1991-2005. Pgina 40.

26
Tabla 1. Produccin eslabn industrial cadena (2009)

ESLABN Valor Produccin Participacin

(millones de pesos) (%)
Alimentos para animales de cra $ 3.381.641.958 85
Alimentos para mascotas (perros y gatos) $ 228.356.318 5,7
Harinas de la matanza de animales $ 80.334.252 2
Mezclas para alimentos concentrados $ 195.629.308 4,9
Sal mineralizada $ 93.340.568 2,4
Total Cadena $ 3.979.302.404 100

Fuente: DNP (2010)

3.2.3 Cadena de Suministro:

Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La
cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino
tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e
incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin, como la del
fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el
cumplimiento de una peticin del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn
limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la
distribucin, las finanzas y el servicio al cliente.
La cadena de suministro tiene como objetivo maximizar el valor entre lo que vale
el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre, esto es, la
diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena
de suministro. Mientras ms alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro,
ms exitosa ser sta. Una eficaz administracin de la cadena de suministro
comprende la administracin de los activos y de los flujos de productos,
informacin y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la
misma.
3.2.3.1 Fases de Decisin de una Cadena de Suministro:
La administracin exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas
decisiones relacionadas con el flujo de informacin, productos y fondos. Cada una
de ellas debe tomarse para incrementar el supervit de la cadena de suministro.
Estas decisiones se clasifican en tres categoras o fases, dependiendo de la
frecuencia de cada decisin y el periodo durante el cual tiene impacto una fase de
decisin. Como resultado, cada categora de decisiones debe considerar la
incertidumbre en el horizonte de decisin.

27
3.2.3.1.1 Diseo de la Cadena de Suministro: en esta fase la organizacin
deber establecer la cadena de suministro en funcin del marketing del producto y
los precios del mismo para los siguientes aos.
Decidir la configuracin de la cadena en cuanto a:
Tipo de distribucin
Procesos de cada etapa
Capacidad de produccin
Instalaciones de almacenaje
Medios de transporte
Rutas de transporte
Tipo de sistema de informacin
En esta fase se debe asegurar que la cadena este enfocada en el cumplimiento de
los objetivos estratgicos de la compaa y el aumento de rentabilidad de la
misma.
3.2.3.1.2 Planeacin de la Cadena de Suministro: en esta fase las decisiones
sern para el periodo de tres meses a un ao. La meta es maximizar la
rentabilidad de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte
de planeacin, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase
estratgica o de diseo.
La planeacin incluye tomar decisiones respecto a:
Mercado objetivo
Polticas de inventario
Puntos de despacho
Promociones de marketing
Precios
En la fase de planeacin, las compaas deben incluir en sus decisiones la
incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia
durante este horizonte de tiempo.
Como resultado de la fase de planeacin, las compaas definen un grupo de
polticas de operacin que gobiernan las operaciones a corto plazo.

3.2.3.1.3 Operacin de la Cadena de Suministro: en esta etapa el horizonte de

planeacin es semanal o diario, y durante esta fase las compaas toman
decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operacin, la
configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las polticas de
planeacin ya se han definido.
El objetivo de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos
entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, las
compaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de los pedidos,

28
establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de
surtido en el almacn, asignan un pedido a un modo particular de transporte y
envo, establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan rdenes de
reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operacin se toman a corto
plazo (minutos, horas, das) hay menos incertidumbre acerca de la informacin de
la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuracin y las
polticas de planeacin, la meta durante esta fase es explotar la reduccin de la
incertidumbre y optimizar el desempeo.

El diseo, la planeacin y la operacin de una cadena de suministro tienen un

fuerte impacto en la rentabilidad y en el xito.

3.2.3.2 Enfoque De Los Procesos De Una Cadena De Suministro: Una cadena

de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y
entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el
cliente de un producto.
Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de
suministro.
Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno
realizado en la interface entre dos etapas sucesivas de una cadena de
suministro.
Enfoque de empuje/tirn: Los procesos se dividen en dos categoras
dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en
anticipacin a ste. Los procesos de tirn se inician con el pedido del
cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipacin
a los pedidos del cliente.

3.2.3.3 Procesos Macro De Una Cadena De Suministro: Todos los procesos de

la cadena de suministro que se han tratado en los dos enfoques de procesos se
clasifican en los siguientes tres procesos macro.
1. Administracin de la relacin con el cliente (ARC): Todos los procesos que
se centran en la interaccin de la compaa con sus clientes.
2. Administracin de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los
procesos internos de la empresa.
3. Administracin de la relacin con el proveedor (ARP): Todos los procesos
que se centran en la interaccin de la compaa con sus proveedores.
Los tres procesos macro administran el flujo de informacin, productos y fondos
requeridos para generar, recibir y cumplir la peticin del cliente. El proceso macro
ARC apunta a generar demanda por parte del cliente y a facilitar la colocacin y el
seguimiento de los pedidos. Incluye procesos como los de marketing, fijacin de

29
precios, ventas, administracin de pedidos y administracin del centro de atencin
telefnica.
El proceso macro ACSI apunta a satisfacer la demanda generada por el proceso
ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El proceso macro ACSI incluye
la planeacin de la capacidad interna de produccin y almacenamiento, la
preparacin de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales.
El proceso macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro
de varios bienes y servicios. Incluye la evaluacin y la seleccin de proveedores,
negociacin de los trminos del suministro y la comunicacin respecto a nuevos
productos y rdenes para los proveedores.

Figura 4: Procesos Macro de la Cadena de Suministro

ARP ACSI ARC

Fuente Planeacin Estratgica Mercado
Negociacin Planeacin de la Precio
Compra Demanda Venta
Colaboracin para el Cumplimiento Centro de LLamadas
diseo Servicio de Campo Administracin de los
Colaboracin para el pedidos
suministro

Fuente: Administracin de la cadena de suministro. Sunil Chopra

3.2.4 Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta: se considera al conjunto de

herramientas desarrolladas en Japn e inspiradas en gran parte en los principios
de William Edwards Deming, su objetivo primordial es la eliminacin del despilfarro
o desperdicio de todas aquellas acciones que no generan valor al producto
mediante la utilizacin de una serie de tcnicas y metodologas.

30
El punto de partida de la produccin esbelta es la produccin en masa. Durante la
primera mitad del siglo XX se contagi a todos los sectores de la produccin en
masa, inventada y desarrollada en el sector del automvil. Luego de la crisis de los
modelos como el fordismo y el taylorismo, que producan objetos en grandes
cantidades y con todo un sistema de tecnologas, de mercados, economas de
escalas y reglas rgidas, que colisionaban con la idea de flexibilidad que se impone
en la actualidad, fue necesaria una adaptacin cuyas innovaciones se incorporan
en el toyotismo.
Este modelo se resume en los siguientes puntos:
1. Eliminacin del despilfarro y suministro Just-in-time de los materiales.
2. La relacin, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores
elegidos en funcin de su grado compromiso en la colaboracin a largo
plazo.
3. Una importante participacin de los empleados en decisiones relacionadas
con la produccin: parar la produccin, intervenir en tareas de
mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.
4. El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo
antes posible y en el momento en el que se detecten, incluyendo la
implementacin de elementos para certificar la calidad en cada momento.

3.2.4.1 Pilares del Lean Manufacturing: para el xito en la implementacin de

Lean Manufacturing en una organizacin es importante que todos sus integrantes
conozcan los conceptos, las herramientas y las tcnicas para as alcanzar tres
objetivos: rentabilidad, competitividad y satisfaccin de todos los clientes.
Los pilares son:
Mejora Continua: Kaizen
Control Total de la Calidad
El Just in Time

3.2.4.2 Herramientas de Lean Manufacturing

Despus de un anlisis del estado de cadena de valor, la organizacin deber
escoger as herramientas que le permitan enfocar los esfuerzos a la mejora
continua.
Las herramientas de las cuales pueden apoyarse en funcin de los recursos,
capacidades y habilidades son:

Herramienta de las 5S: esta tcnica es un programa de trabajo que consiste en

desarrollar actividades de orden y limpieza y deteccin de anomalas en el puesto
de trabajo, permite la participacin de todo el personal y mejora el ambiente
laboral, la seguridad de las personas y equipos y la productividad.

31
Las 5S son cinco principios japoneses cuyos nombre comienzan por S y que van
todos en la direccin de conseguir un puesto de trabajo limpio y ordenado.
1. Seiri: Organizar y seleccionar
2. Seiton: Ordenar
3. Seiso: Limpiar
4. Seiketsu: Mantener la limpieza
5. Shitsuke: Rigor en la aplicacin de consignas y tareas

A continuacin se muestra en sntesis el proceso que nos lleva al puesto de

trabajo ideal:

Figura 5: Sntesis etapas 5S

Limpieza inicial Optimizacin Formalizacin Continuidad

Estabilizar y
Implantar
Separar lo que mantener lo
Organizacin Clasificar lo que normas de
sirve de lo que alcanzado en
y Seleccin sirve orden en el
no sirve las etapas
puesto
anteriores

Definir la
Colocar a la
Tirar lo que no manera de dar Practicar la
Orden vistalas normas
sirve un orden a los mejora
as definidas
objetos

Identificar focos
Buscar las
Limpiar las de suciedad y
causas de Cuidar el nivel
instalaciones/m localizar lugares
Limpieza suciedad y de referencia
aquinas/equipo dificiles de
poner remedio alcanzado
s limpiar y buscar
para evitarlas
una solucin

Implantar y
Eliminar todo lo
Mantener la Determinar las aplicar las Evaluar
que no sea
Limpieza zonas sucias gamas de (Auditora 5S)
higienico
limpieza

Acostumbrarse a aplicar las 5S en el seno del

Rigor en la Hacia el puesto
puesto de trabajo y respetar los procedimientos en
Aplicacin de trabajo ideal
vigor en el lugar del trabajo.

Fuente: Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Francisco Rey

Dentro de las ventajas que permite la aplicacin de esta tcnica se encuentran:

Permite involucrar a todos los trabajadores en el proceso de mejora
fomentando el trabajo en equipo. Los trabajadores se comprometen. Se

32
 valoran sus aportes y conocimientos; la mejora continua se hace una tarea
de todos
Se consigue una mayor productividad
Con un mejor lugar de trabajo se consigue ms espacio, satisfaccin por el
lugar en el que se trabaja, mayor cooperacin y trabajo en equipo.

Herramienta SMED
SMED (Single Minute Exchange Die - Cambio de Matriz en Solo un Minuto) es una
de las tcnicas ms exitosas en la reduccin de los tiempos perdidos por
preparacin y/o alistamiento. Esta metodologa desarrollada por Shigeo Shingo es
de origen japons, y fue implementada por primera vez para Toyota en la dcada
de los setenta. La hiptesis en que se fundamenta el SMED supone que una
reduccin de los tiempos de preparacin nos permite trabajar con lotes ms
reducidos, es decir, tiempos de fabricacin ms cortos, lo cual redunda en una
mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de producto en trnsito.

La aplicacin del mtodo SMED consiste en el desarrollo de cinco fases:

1. Observar y comprender el proceso de cambio de lote. El proceso de cambio

de lote discurre desde ltima pieza correcta del lote anterior, hasta la
primera pieza correcta del lote siguiente. En este primer paso, se realiza la
observacin detallada del proceso con el fin de comprender cmo se lleva a
cabo ste y conocer el tiempo invertido. Son 3 las actividades principales:
Filmacin completa de la operacin de preparacin. Se presta especial
atencin a los movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el
proceso de cambio se lleva a cabo por varias personas, todas ellas
deben ser grabadas de forma simultnea.
Creacin de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben
figurar los protagonistas de la grabacin, personal de produccin,
encargados, personal de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase se
aclaran dudas y se recopilan ideas.
Elaboracin del documento de trabajo, donde se resumirn de forma
sencilla las actividades realizadas y los tiempos que comprenden.

2. Identificar y Separar las operaciones internas y externas. Se entiende por

operaciones internas aqullas que se deben realizar con la mquina
parada. Las operaciones externas son las que pueden realizarse con la
mquina en funcionamiento. Inicialmente todas las operaciones se hallan
mezcladas y se realizan como si fuesen internas, por eso es tan importante
la fase de identificacin y separacin. Por ejemplo: transportar el molde,
que se utilizar en el siguiente lote, hasta la mquina es una operacin

33
 externa, ya que se puede realizar al margen de que la mquina est
funcionando. Limpiar el tamiz en un molino de pintura debe realizarse con la
mquina parada y por eso se considera una operacin interna.

3. Convertir las operaciones internas en externas En esta fase las operaciones

externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio, reducindose el
tiempo invertido en dicho cambio

4. Refinar todos los aspectos de la preparacin: En este punto se busca la

optimizacin de todas las operaciones, tanto internas como externas, con el
objetivo de acortar al mximo los tiempos empleados. Los tiempos de las
operaciones externas se reducen mejorando la localizacin, identificacin y
organizacin de tiles, herramientas y resto de elementos necesarios para
el cambio. Para la reduccin de los tiempos de las operaciones internas se
llevan a cabo operaciones en paralelo, se buscan mtodos de sujecin
rpidos y se realizan eliminaciones de ajustes.

5. Estandarizar el nuevo procedimiento: La ltima fase busca mantener en el

tiempo la nueva metodologa desarrollada. Para ello se genera
documentacin sobre el nuevo procedimiento de trabajo, que puede incluir
documentos escritos, esquemas o nuevas grabaciones de vdeo

34
 4. SITUACIN ACTUAL

4.1 PLATAFORMA ESTRATGICA

Nestl Purina PetCare de Colombia S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin

y comercializacin de alimento balanceado para mascotas (perros y gatos), cuenta
con un modelo de gestin del negocio basado en la mejora continua llamado NCE
(Nestl Continuos Excellence). Su Sistema de Gestin Integrado de Calidad
comprende todas las actividades desde la concepcin del producto hasta su
consumo, y que tienen un impacto en los productos y servicios que ofrece a sus
clientes y consumidores.

Este sistema se cimenta en cuatro principios fundamentales:

Cultura de calidad
Cumplimento de estndares internacionales
Mejora continua
Importancia del modelo de gestin del negocio NCE

Con tres elementos principales:

Estndares de calidad
Ciclo de gestin
Sistema de gestin por procesos

Su cadena de valor est compuesta por procesos vinculados a la satisfaccin del

consumidor y del cliente, en la que est identificada cada una de las actividades,
sus requisitos obligatorios y los clientes internos.
La aplicacin del ciclo de gestin es una de sus polticas ms importantes en
cuanto aseguran el funcionamiento eficaz de cada proceso.
Toda su estrategia de negocio se fundamenta en comprender las necesidades de
las mascotas y sus dueos para garantizar la satisfaccin total de los
consumidores.
Nestl Continuous Excellence (NCE) es una iniciativa que cobija todas las plantas
y fbricas de Nestl a nivel mundial, y est diseada para inspirar a sus
colaboradores a comprender y contribuir con lo que los consumidores y clientes
valoran. Esto lo logran a travs de la implementacin de prcticas que ayudan a
eliminar lo que no agrega valor, desarrollando una cultura de cero desperdicios, y
empoderando a sus colaboradores para contribuir con el objetivo principal: 100%
Compromiso.

NCE se compone de 3 Mdulos Fundacionales: Cumplimiento, Desarrollo de

Liderazgo y Alineacin de Metas y son el punto de partida de NCE, ya que

35
garantizan que sean brillantes en lo bsico. Integran la mejora continua en sus
actividades y conductas, al tiempo que garantizan el cumplimiento de las normas
internas y externas.

Figura 6: Mapa de Cadena de Valor Nestl Purina PetCare de Colombia S.A..

Fuente: Gua De Viaje Nestl Continuos Excellence

4.1.1 La misin: La misin de Nestl Purina PetCare es dar una mejor vida a los
que nos hacen mejores personas, las mascotas, a travs de una correcta nutricin
y unos excelentes cuidados, innovacin en productos, nuevas tecnologas y
servicios, para mejorar relaciones entre propietario y su mascota. Nestl Purina
PetCare se preocupa por conocer a fondo las necesidades tanto de las mascotas
como de sus dueos, por ello realiza investigaciones tanto en centros
especializados, en hogares con animales de compaa, as como en los lugares
en los que se produce la compra de este tipo de productos. Realiza estudios de
nutricin, crecimiento, hbitos, posesin, consumo y todo aquello que es relevante
en la relacin entre un dueo y su mascota. Nestl Purina PetCare por medio de
su gama de productos expone productos de la ms completa para el cuidado de
nuestras mascotas, cuenta con el respaldo de sus centros de investigacin en
Francia y Estados Unidos, los cuales estn especializados en nutricin animal.
Nestl Purina PetCare garantiza en sus productos ingredientes naturales sales
minerales y vitaminas.

36
4.1.2 La visin: Como empresa lder mundial en alimentacin, los esfuerzos de la
compaa se orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria de alimentos.
A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir con las exigencias de una sociedad
que avanza hacia una vida ms saludable, creando valor a largo plazo para
nuestros accionistas, colaboradores, consumidores y las sociedades donde
operamos.

4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A continuacin se describe la estructura organizacional del rea encargada del
proceso Supply Chain.

Figura 7: Organigrama Proceso Supply Chain Nestl Purina PetCare

Fuente: Nestl Purina PetCare S.A.

37
El proceso de Supply Chain basa su gestin en 4 pilares principales:

Enfoque al cliente interno & externo

Detectar variaciones en la Demanda y cierre del Gap.

El compromiso es lograr abastecimiento continuo, disponibilidad de
producto On time, In full de impo y expo.
Identificar nuevas oportunidades de anlisis y desarrollo de demanda.

Planeacin de la capacidad

Maximizar recursos disponibles para la fabricacin de acuerdo a las

restricciones de capacidad en fbrica.
Garantizar asertividad y cumplimiento en programacin de la produccin,
para satisfaccin de la demanda.
Adherencia a modelos de Nestl respecto a las eficiencias y programacin
de fbrica.

Suministro

Sinergia con proveedores, como desarrollo de aliados logsticos.

Maximizar asertividad en la planeacin para minimizar costos y maximizar
eficiencias en el WC.
Participacin en la elaboracin del Master Plan de fbrica para mapeo de
necesidades.

Compliance

Garantizar el cumplimiento de las polticas de inventarios de PT y

materiales.
Lograr los Targets propuestos.
Adherencia al plan y la metodologa de NCE.
Desarrollo e implementacin de Key Iniciatives.
Cumplimiento P2P.

4.2.1 Enfoques del proceso Supply Chain: Para dirigir todos los esfuerzos de
los colaboradores hacia el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la
organizacin cada proceso establece sus enfoques.

38
Figura 8: Enfoques Supply Chain

Fuente: Nestl Purina PetCare

4.2.2 Indicadores: Para evaluar el nivel de cumplimiento del rea se establecieron

los siguientes indicadores de gestin:

CFR (Case Fill Rate): Nivel de Cumplimiento en la entrega de pedidos

DPAs: Porcentaje de asertividad en el pronstico de la demanda
STOCK COVER MP Y ME: Niveles ptimos de stock de materia prima y
material de empaque y envase.
STOCK COVER PT: Niveles ptimos de stock de producto terminado.

39
Figura 9: Indicadores de Gestin SC

Fuente: Nestl Purina PetCare S.A.

4.3 PORTAFOLIO

Nestl Purina produce y comercializa la ms amplia lnea de productos

balanceados para mascotas con sus diferentes marcas en los distintos segmentos:
Sper Premium: Purina Pro Plan Dog - Purina Pro Plan Cat - Purina
Excellent.
Premium: Purina Dog Chow. - Purina Cat Chow.
Mainstream: Ladrina Salsa Gatsy.
Economy: Kanina.

Figura 10. Portafolio de productos Nestl Purina

Fuente: Tomado de www.nestle.com.ve

Su planta de fabricacin ubicada en Mosquera Cundinamarca, cuenta con 3.000

m2 de depsito de producto terminado. Desde all se despachan pedidos a todo el

40
pas y a pases limtrofes. Cuenta con una planta de Efluentes con aprobacin de
calidad de vertido, emitido por la CAR Cundinamarca

4.4 PROCESOS
Nestl Purina tiene establecida su cadena de abastecimiento sobre la condicin de
Identificar y eliminar actividades que no generan valor. As como construye sus
objetivos de abastecimiento, fabricacin y distribucin enfocados al
cliente/consumidor.

Figura 11: Cadena de Abastecimiento Nestl Purina PetCare de Colombia S.A.

Fuente: Nestl Purina PetCare S.A.

Cada eslabn de esta cadena cuenta con objetivos y procedimientos que se

enfocan al cumplimiento de las polticas de calidad.
El proceso de Entrada Logstica es considerado en Nestl Purina Gestin del
Ingreso de Materiales (Inbound Material Management), que tiene como objetivo
primordial contribuir a la satisfaccin del cliente 100% y para lograrlo este proceso
debe asegurar que las materias primas y de embalaje estn disponibles para la
produccin en el lugar correcto con los costos generales optimizados.
El proceso de IMM es la interseccin entre los proceso de compras, cadena de
abastecimiento y produccin.

41
Figura 12: Interseccin de Procesos

Fuente: Nestl Purina PetCare S.A.

Es dentro de este proceso, y en funcin de su objetivo que se realiza la

identificacin del problema de recepcin de la materia prima sebo vacuno.
A continuacin se describe el proceso de recepcin y descargue:

42
Figura 13. Proceso descargue de sebo vacuno

Proceso de Descargue de Sebo Vacuno

Proveedor Analista de Calidad Operador Planeador

INICIO

Llegada e ingreso Muestreo de

del vehculo materia prima

Descargue de la
Se aprueba? SI
materia prima
NO

Ingreso logstico

Poner sello de
calidad para
autorizar salida
Generacin de
numero Oficial de
recibo de la Materia
Prima
(MIGO)

FIN

Fuente: Autores

43
Tabla 2: Descripcin de Actividades del proceso de Descargue de Sebo Vacuno

Cod.
Actividad Descripcin de la Actividad
Actividad
1 Llegada e ingreso El conductor debe presentarse en portera para revisin
del vehculo de documentos donde verifican que el material para
descargar o solicitud de cargue es dirigido a Nestl
Purina.
Los vehculos que vienen a descargar Materias primas
deben presentar la Orden de Compra y el Certificado de
Calidad del ingrediente para su ingreso obligatoriamente,
de no traerlos se debe comunicar con el encargado de
Compras o Aseguramiento de Calidad respectivamente
para su autorizacin, luego de verificada la
documentacin debe ubicarse en la bscula y all es
sometido a una inspeccin fsica, previo al ingreso.
La persona encargada de bscula es quien llama al rea
correspondiente para comunicar la llegada de los
vehculos. Ejemplo materia prima comunicarse al LAB
central, si es equipo o repuesto, comunicarse con el
almacn del departamento tcnico.
Todo camin que llegue a la fbrica debe quedar
registrado en los reportes diario de servicio de cargue o
descargue. En el caso de materia prima, nicamente
debe ingresar a la zona de descargue el nmero de
Vehculos que se puedan descargar de acuerdo con la
disponibilidad de muelles de descargue. Por ningn
motivo debe haber Vehculos esperando turno cerca de la
zona de descargue. (No. Muelles descargue en bultos 2,
No. Muelles descargue Sebo 1 y No. Muelles descargue
a granel 1)

2 Muestreo de Para el muestreo de ingredientes lquidos que llegue en

materia prima carro tanque se debe introducir el muestreador en cada
uno de los compartimientos del carro-tanque y tomar
una muestra representativa a lo largo y ancho de cada
uno de ellos. Cada vez que se va tomando la muestra se
debe ir pasando a un recipiente plstico que es el que
finalmente ir al laboratorio para su anlisis.
Se realiza el anlisis de su aspecto fsico, observando si
est libre de infestacin y cualquier tipo de
contaminacin. Adems se analizan las caractersticas
organolpticas.
La muestra es llevada al laboratorio, se diligencia el
correspondiente tiquete de calidad con la fecha, el
nombre del ingrediente, el proveedor, la placa del
vehculo de transporte, as como el nombre de quien
realiz el muestreo.
Luego se entrega al laboratorio para que se le realicen
los anlisis establecidos en el QMS.

44
 3 Se aprueba? La materia prima se aprueba?
SI: Si la materia prima cumple con los anlisis realizados
y es aprobada por Control de Calidad pasa al rea de
descargue.
NO: De ser rechazada, la materia prima debe ser
devuelta al proveedor.
4 Descargue de la El operador realiza las siguientes actividades:
materia prima Alistar bolsas de papel, llaves, herramientas,
abrir vlvulas.
Limpieza de filtros.
Posicionamiento del camin.
Buscar acoples y conectar manguera al camin.
Enrutamiento, apertura de vlvulas, purga de la
bomba.
Descargue.
Cierre de vlvulas.
Limpieza del rea.
5 Ingreso logstico Ingresar con usuario clave a la transaccin en SAP para
recepcin de materia Prima.
Diligenciar los campos requeridos.
6 Poner sello de El analista de calidad deber poner el sello y firma en la
calidad para remisin que certifica el descargue de la materia prima.
autorizar salida
7 Generacin de El planeador reporta en el sistema SAP el ingreso segn
nmero oficial de requisicin, genera el nmero oficial y enva cdigo al
recibo de la materia proveedor para posterior facturacin.
prima (MIGO)
Fuente: Autores

4.5 RECURSOS
El crecimiento econmico de Nestl de los ltimos aos ha permitido mejorar la
vida de millones de personas gracias a los productos y servicios que proporciona.
Mediante la generacin de empleo, las redes de proveedores y contribucin a la
economa de todo el mundo, 4,1 millones de familias se ganan la vida con Nestl,
entre ellas numerosos minifundistas rurales de pases en desarrollo. En 2014,
695.500 granjeros trabajaban de forma directa con Nestl y dieron empleo directo
a 339.456 personas.
En la figura 12 se resume los recursos con los que Nestl crea valor compartido.

45
Figura 14: Creacin de Valor compartido en Nestl

Fuente: Creacin de valor Compartido y cumplimiento de nuestros compromisos

2014. Nestl Purina PetCare S.A

46
 5. DESARROLLO DE LA METODOLOGA

Como se ha venido dando a conocer en diferentes apartes de este trabajo, la

herramienta seleccionada por la compaa dentro de su modelo de operaciones
NCE para reducir los tiempos en las actividades es el SMED, de esta forma, se
desarrollarn las tres primeras fases el SMED ya que el alcance es presentar a la
alta gerencia un compilado de ideas a implementar a corto, mediano y largo plazo
con el objetivo primordial de mitigar el impacto en una de las perdidas ms
relevantes por ser transversal a la cadena de abastecimiento y a produccin.
Se incluirn dentro del desarrollo del SMED las actividades correspondientes a la
parte operativa ya que son los aspectos ms relevantes donde se presentan los
mayores impactos, toda vez que es el proceso ms susceptible de mejora y que
es donde se quiere agregar valor.
Como beneficios esperados del desarrollo de este SMED, se pretende buscar la
alineacin con el modelo de gestin as:

Figura 15. Alineacin SMED con estrategia NCE

Fuente: Quick Changeover for Operators: the SMED system Productivity Press

Finalmente, la seguridad es la base de todos los procesos ya que cambios y/o

alistamientos ms simples resultan en actividades ms seguras y el tener menos

47
inventarios significa menos desorden en las reas lo cual hace la produccin en si
misma ms segura.
Obviamente, dentro de las propuestas de mejoras, se incluirn los aspectos a ser
tenidos en cuenta en la parte administrativa ya que es el inicio del proceso y
tambin se pueden implementar cambios a muy corto plazo y con una inversin
mnima que seguramente de ser implementadas redundarn en la reduccin de
tiempos muertos en el proceso.

5.1 EVALUACIN DE LA SITUACIN ACTUAL

En esta primera fase se defini el problema; durante la visita al rea de recepcin
de sebo se logr establecer mediante la observacin una serie de detalles que a
simple vista parecen obvios pero que a los ojos de las personas que hacen la
labor da a da no son visibles y pasan desapercibidas.
Las imgenes muestran situaciones que deben ser mejoradas de manera
inmediata y que representan riesgos tanto ambientales como de seguridad y
hacen que el SMED tome valor de forma urgente.

Figura 16: rea de recepcin de sebo vacuno y aceite de pollo

Fuente: Autores

48
Con esta premisa se inicia el proceso de desarrollo del SMED ya no solo con el
objetivo de reducir tiempos de preparacin sino que cobra valor el aseo, la
seguridad y el cuidado y preservacin del medio ambiente.

5.1.1 Formato 5W + 1H: Bajo las condiciones de trabajar hacia las cero (0)
prdidas y consolidar una cultura de seguridad, salud y medio ambiente se
desarroll el formato dando como resultado la identificacin de cada aspecto que
deriva en definir el problema, su entorno y su alcance, adems facilita la ubicacin
de los aspectos a mejorar dando foco a los requerimientos de mejoras.

Figura 17: Formato 5W+1H

WHAT / QUE? WHY / POR QUE?

Demora en el proceso de
Paros no planeados en la
recepcin de sebo en
produccin
NPPC

WHO / QUIEN? WHERE / DONDE?

Desde el ingreso a las

Integrantes del proceso de
instalaciones de la
compra/liberacin/recepcin
fabrica hasta los tanques
de la materia prima
de sebo y aceite de pollo

WHEN / CUANDO? HOW / COMO?

Con desorden y con falta
Todos los das que llega esta de un procedimiento
materia prima claro para realizar el
proceso
Fuente: Autores

49
5.1.2 Diagrama de Tiempos: Es importante conocer el esquema de los tiempos
durante la operacin estudiada independientemente del detalle de cada actividad,
de forma que se pueda visualizar el proceso de forma macro y as tener un
concepto primario global de toda la situacin. En la grfica se evidencia que una
prdida de inicio, fin y ajustes es una prdida causada por la parada debido a
cambios de formato/producto, inicios y fin de ciclos rutinarios y el tiempo de
cambio es el periodo durante el cual la operacin es detenida para preparar la
produccin siguiente.

Figura 18: Diagrama de Tiempos

Fuente: Autores

Despus de revisar los histricos de los tiempos invertidos durante las actividades
de recepcin y descarga se logra graficar la tendencia de estos tiempos
mostrando el comportamiento durante el 2015 en minutos; es importante resaltar
que hay una llegada de producto el primer da hbil de cada semana y las
semanas marcadas como paradas corresponden a aquellas donde no hay
fabricacin programada tales como la primera semana de enero y la semana
santa.

50
Tabla 3. Tiempo de recepcin y descarga sebo durante 2015
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5
MES PROMEDIO MES
(min) (min) (min) (min) (min)
ENERO Parada 96 92 94 94
FEBRERO 97 104 96 92 97
MARZO 103 96 105 96 103 101
ABRIL Parada 93 86 94 98 93
MAYO 85 95 86 90 89
JUNIO 88 90 104 86 87 91
JULIO 92 103 87 92 94
AGOSTO 97 106 96 95 99 99
SEPTIEMBRE 103 98 106 97 101
OCTUBRE 102 102

Fuente: Autores

De los 39 datos obtenidos en la tabla anterior, se puede analizar que:

Tiempos entre 80 y 90 minutos: 18%
Tiempos entre 90 y 100 minutos: 56%
Tiempos mayores a100 minutos: 25%

Figura 19: Grafica Tiempo de Recepcin y descarga

100
90
80
Minutos

70
Comportamiento
60
Promedio
50
40 TARGET
30 Benchmark
20

Fuente: Autores

51
5.1.3 Hoja Financiera: en conjunto con contralora de fbrica se revisaron los
costos en que se incurre para el funcionamiento actual del sistema y se
determinaron valores que aumentan el costo debido a regueros, reboses,
disposicin final por tratarse de residuos contaminantes del medio ambiente,
limpiezas y obviamente paradas de fbrica causadas por falta de materia prima.
A continuacin se listan estos costos y se plantea un ahorro teniendo en cuenta el
objetivo propuesto de reducir los tiempos eliminando reboses, aseos y disposicin
final de residuos.

Tabla 4. Histrico de costos de funcionamiento del sistema

AO 2015
2012 2013 2014 Propuesta de ahorro
Descripcin Costo Relacionado (Ene-Sep)
Costos de disposicin
$1.500 / Kilo $ 1.850.000 $ 2.100.000 $ 2.350.000 $ 1.960.000 $ 900.000
final de residuos
$350.000 por aseo
Costos en aseos y
semanal durante 48
limpiezas derivados de $ 16.800.000 $ 17.640.000 $ 18.522.000 $ 12.965.400 $ 4.500.000
semanas (incremento
regueros y reboses
del 5% anual)
Costos de variaciones Consolidados
por desajuste de anualmente por $ 14.000.000 $ 12.650.000 $ 15.680.000 $ 12.310.000 $ 10.000.000
inventarios inventarios

Costos de horas de
Costo total de 48
fabrica parada por $ 184.800.000 $ 199.200.000 $ 202.080.000 $ 139.200.000 $ 100.000.000
semanas al ao
demoras en recibo.
TOTAL $ 217.450.000 $ 231.590.000 $ 238.632.000 $ 166.435.400 $ 115.400.000

Fuente: Autores

De acuerdo a los datos de la tabla 4 se puede determinar que en trminos de

dinero y aumento de tiempo disponible para produccin, el desarrollo de este
trabajo podr ser respaldado por la gerencia de fbrica ya que el impacto
econmico es evidentemente favorable.

5.1.4 Cronograma: Para la ejecucin de las cuatro fases de este SMED se toma
como referencia 8 semanas que es el tiempo estipulado por la compaa para dar
trmite a todas las actividades necesarias para obtener claridad en las mejoras y
los beneficios que esto podra traer a la organizacin.

52
Figura 20: Cronograma SMED
SEMANA
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8
Evaluacin de la situacin actual
Definir el alcance del proyecto en el rea de Grasas
Generar grafica de serie de tiempos (Datos histricos)
Definicin del Target
Evaluar prdidas actuales (impacto financiero)
Registro del Cambio
Registrar en detalle todas las actividades desarrolladas durante el tiempo de cambio de
producto/formato
Registrar en video el cambio de formato a ser analizado
Registrar todos los movimientos realizados por los operadores durante el tiempo de cambio de
producto/Formato
Realizar el Diagrama Spaguetti
Analizar el cambio de producto/formato
Analizar cada actividad y clasificarlas como actividades internas o externas
Definir nuevos estndares / acciones para transformar actividades internas en externas
Definir acciones para eliminar, combinar, reducir o simplificar actividades internas/externas
Establercer Plan de Propuestas de mejora
Definir acciones, responsabilidades y costo estimado para la ejecucin de las soluciones

Fuente: Autores

5.1.5 Objetivo SMED: Continuando con la metodologa, una vez cumplidos los
pasos de esta fase, se genera el objetivo principal del SMED.

Reduccin del 50% en el tiempo de recepcin y descarga de sebo

garantizando la seguridad alimentaria, la salud de las personas y el
cumplimiento de los estndares de calidad de Nestl Purina

5.2 REGISTRO DEL CAMBIO

Durante este proceso el objetivo principal es entender en detalle cada una de las
actividades y movimientos durante la tarea a estudiar.
Para lograr este objetivo se deben registrar todas y cada una de las actividades
desarrolladas durante el cambio mediante el uso del formato de recoleccin de
datos estandarizado por la herramienta y registrar todos los movimientos de los
operadores, analista y personal tcnico usando un diagrama spaguetti.
Una herramienta vital para el desarrollo de esta fase del SMED es el uso de video
cmaras para registrar el cambio, el video ayuda a asegurar un objetivo y
entendimiento comn de la situacin actual del proceso. En el caso de la
recepcin y descarga, este permite capturar cada actividad que se lleva a cabo

53
(operadores y mquina) basada en hechos, y ayuda al mapeo en detalles,
incluyendo tiempos y distancias.
Por otro lado, el uso de cronmetros es importante para lograr cuantificar el tiempo
requerido por cada actividad y finalmente una cinta mtrica para determinar las
distancias recorridas durante la ejecucin de la recepcin y descargue del sebo.
5.2.1 Formato de Registro de Cambio: En la grfica se enumeran las
caractersticas del formato y los tips para que su diligenciamiento sea correcto y se
garantice que los datos obtenidos sean la base para la toma de decisiones que
deriven en mejoras.

Figura 21: Formato de Registro de Cambio

Fuente: Sistemas de Gestin Nestl Purina Petcare

Para el proceso de registro del cambio se usaron 2 video cmaras, una que se
ubic en una posicin elevada donde se logr tener toda la visual del rea en la
que se realiza el descargue de sebo, y otra siguiendo el operador registrando en
detalle cada actividad; a partir de esta observacin se obtuvieron los siguientes
datos:
Nmero de actividades: 9
Tiempo Total: 77 minutos
Distancia recorrida: 463.5 metros
2 operadores.
Ver figura 22.

54
Figura 22: Registro del Cambio

Fuente: Autores

55
5.2.2 Diagrama Spaguetti: Una vez diligenciado el formato de registro de cambio
y con ayuda del video se genera el diagrama spaguetti, herramienta que permite la
visualizacin de los movimientos que realiza cada operador durante las
actividades del cambio. Esto ayudar a identificar actividades que no agregan
valor, que se pueden volver externas o que se pueden simplificar y adems
permite tomar decisiones que permitan lograr disminucin de tiempo de descargue
y recepcin.

Figura 23: Diagrama Spaguetti

Fuente: Autores

56
Posteriormente se toman las medidas correspondientes en metros para
contemplar las distancias y seguir juntando argumentos para la definicin de
posibles mejoras.
Figura 24: Grafica de Recorrido

Fuente: Autores

57
De esta forma se logra el objetivo especfico de esta fase que es obtener un
Formato de recoleccin de datos diligenciado con todas las actividades,
movimientos, tiempos y distancias involucradas.

5.3 ANLISIS DE CAMBIO

Una vez la fase 2 se ha culminado, se inicia el anlisis del cambio y es la fase
donde aparecen las propuestas que al ser implementadas, darn como resultado
la disminucin de los tiempos en el proceso que es el objetivo principal del SMED.
5.3.1 Formato de Anlisis de Cambio: Este formato es el corazn del proceso
SMED ya que es este documento donde se consigan los tiempos utilizados por
cada actividad, se clasifica cada actividad como interna o externa, se propone la
mejora con la herramienta ECRS (Eliminar, Combinar, Reducir, Simplificar) y se
plantean las mejoras propuestas para cada actividad. La grafica muestra una
imagen del formato que se utilizar para el desarrollo de esta fase del proceso

Figura 25: Formato Anlisis de Cambio

Fuente: Sistemas de Gestin Nestl Purina PetCare S.A

58
5.3.2 Convertir actividades internas en externas: El proceso consiste en
identificar las actividades internas y externas, validar cuales agregan o no valor,
analizar a detalle cada una de estas actividades y por medio de una lluvia de ideas
se generan las propuestas para la implementacin de algn cambio, herramienta o
accesorio que pueda convertir una tarea interna en externa.

Tabla 5. Clasificacin de las actividades

CARACTERSTICA Cantidad Tiempo (min) % Tiempo

Actividades Internas 4 55 71%

Actividades Externas 5 22 29%

TOTAL 9 77 100%
Fuente: Autores

5.3.3 Implementar la herramienta ECRS: Para identificar cuales actividades

pueden ser Eliminadas, Combinadas, Reducidas o Simplificadas se utiliza esta
herramienta que permitir eliminar las actividades que no agregan valor, combinar
otras buscando aumentar el nmero de actividades externas para reducir el
nmero de internas y finalmente tratar de simplificar al mximo las actividades que
deban ser internas para obtener el mximo ahorro de tiempo en el nuevo proceso.
Inicialmente se separan las actividades internas y externas.
Despus de implementar la herramienta ECRS, se obtienen los siguientes
resultados:

Tabla 6. Resultado de ejecutar ECRS

CARACTERSTICA # De actividades Tiempo a Reducir (min)

Eliminar 3 15
Combinar 0 0
Reducir 6 20
Simplificar 0 0
TOTAL 9 35
Fuente: Autores

59
Figura 26: Registro de Anlisis de Cambio

Fuente: Autores

60
Despus de registrar la totalidad del formato, se hace el anlisis del cambio y
aprovechando la reunin para lluvia de ideas tambin se consolidan las
propuestas de mejora y se documentan, esto implica tener mente abierta y
apalancarse de otras herramientas de la metodologa TPM tales como 5S,
centerlines, controles visuales, ECRS y otras herramientas que buscan eliminar en
lo posible las tareas de apretamiento por acoplamiento rpido, el uso de poleas
cambindolas por carros de alturas variables, cambiando las tuercas por perillas y
mariposas, utilizar topes mecnicos, estandarizando elementos y validando la
posibilidad de mantener las herramientas y accesorios cerca del lugar donde son
utilizados.
Posteriormente se contemplan y se ajustan las actividades para consolidar el
formato definitivo e iniciar con la declaracin oficial de las mejoras propuestas.

5.4 PLAN DE MEJORAS PROPUESTAS:

Una vez realizada la lluvia de ideas se obtuvo un listado de mejoras especficas
para la actividad del descargue de sebo que se agruparon e incluyeron en el
listado general de mejoras, consolidando as las oportunidades de mejora de todas
las reas involucradas en el proceso.
Finalmente, se dividieron en soluciones a corto, mediano y largo plazo, teniendo
en cuenta el costo. Normalmente con una mnima inversin en la implementacin
de las mejoras a corto plazo se obtienen las ms mayores reducciones de tiempo
generando as la mayor cantidad de beneficios

Figura 27: Fases de implementacin del SMED

Fuente: Entrenamiento SMED Nestl Purina PetCare S.A

61
Con las propuestas de corto y mediano plazo presentadas se estima tener una
reduccin de cerca del 50% del tiempo que actualmente tarda el proceso de
recepcin y descargue del sebo vacuno.Los recorridos del operador se reducirn
en un 55% gracias a la ubicacin de los elementos requeridos para el proceso en
el mismo lugar, cumpliendo as con los estndares de calidad, seguridad y medio
ambiente exigidos por la organizacin.

Tabla 7. Propuestas de mejora a corto plazo

Propuestas de Mejora a corto plazo (Etapa 1)

Proceso
Oportunidad de Mejora Resultado Esperado Costo Estimado
Responsable
Incluir en el procedimiento Ingreso de vehculos a la
fbrica para el cargue y descargue los parmetros
de:
Documentacin requerida para el ingreso: Agilizar el proceso de entrada del
Remisin de entrega, Certificado de Calidad de vehculo a la planta, asegurando las
Compras $ -
Fabricante y copia de Orden de Compra condiciones de seguridad y calidad
Horarios de servicio de bascula y muestreo y del exigidas por la organizacin.
personal que realiza los proceso de descargue,
anlisis y de bodega.
Condiciones fsicas del vehculo
Establecer un cronograma de llegada materias
primas en el que se indique:
Proveedor
Programar al personal de muestreo,
Materia Prima a recibir
Compras anlisis y recepcin para optimizar $ -
N orden de Compra
las actividades de cada proceso.
Da de llegada
Cantidad solicitada
Ver Modelo de Cronograma Anexo 2.
Se plantea modelo de carta en la que se
especifiquen las condiciones y documentos para la
Asegurar el envo de la
aceptacin de la materia prima. Este documento
Compras documentacin necesaria desde la $ -
deber enviarse siempre con la orden de compra al
solicitud de la materia prima.
proveedor.
Ver modelo de carta Anexo 1.
Definir dentro del procedimiento Muestreo de
Eliminar el tiempo de limpieza de un
Aseguramiento de Ingredientes, el uso de un recipiente de muestreo
solo recipiente que se usa para todas $ -
Calidad para cada tipo de materia prima (sebo, aceites,
las materias primas liquidas.
acido, etc).
Departamento Generar un plan de mantenimiento de frecuencia Desarrollar un estndar LIL
$ -
Tcnico quincenal, para limpieza y lubricacin de vlvulas. (Limpieza, Inspeccin y Lubricacin)
Se propone eliminar el sello que el responsable de
Aseguramiento de Eliminar tiempos que no generan
control de calidad pone en los documentos al $ -
Calidad valor dentro del proceso
finalizar el proceso de descargue.
Sealizar accesos, uso obligatorio de implementos
SHE (Safety,
de proteccin personal, vlvulas y bombas.
Health, 0 accidentes laborales $ 320.000
enviroment) Demarcacin de reas resbalosas e instalacin de
superficies antideslizantes.
Mejorar la iluminacin en el dique de contencin y
Departamento
el rea de acople de mangueras del vehculo a los 0 accidentes laborales $ 470.000
Tcnico
tanques.
Compra de accesorios, acoples, mangueras,
Departamento Reducir tiempo de proceso de
herramientas de acuerdo a los tipos de boquilla de $ 1.000.000
Tcnico descargue
los vehculos.
TOTAL COSTO MEJORAS A CORTO PLAZO $ 1.790.000

Fuente: Autores

62
Tabla 8. Propuestas de mejora a mediano plazo.

Propuestas de Mejora a mediano plazo (Etapa 2)

Proceso
Oportunidad de Mejora Resultado Esperado Costo Estimado
Responsable
Adecuacin de mueble que permita la ubicacin y
organizacin de:
Eliminacin de recorridos en el rea
Departamento Acoples
garantizando los materiales en el $ 2.810.000
Tcnico Elementos de aseo
tiempo y espacio requeridos.
Elementos de proteccin personal
Bolsas
Eliminacin del tiempo de
Departamento Construccin de desnivel en el rea de descargue
posicionamiento del vehculo en el $ 2.500.000
Tcnico para la ubicacin del vehculo en el proceso.
rea.
Reduccin en los tiempos de
limpieza y de materia prima
Departamento Eliminacin de marmita reemplazndola por un
derramada y se evita parar el $ 3.170.000
Tcnico sistema de By-pass con cambia vas.
proceso de descargue por saturacin
de los filtros.
Independizar sistema de descargue. Esta independizacin permitira
Ver propuesta Anexo 3 optimizar tiempos de limpieza ya que
Para esto se requerir la compra e instalacin de: se evitara limpiar cada vez que se
Departamento
Bomba de desplazamiento positivo quiera descargar sebo o aceite de $ 15.730.000
Tcnico
Dique antiderrames y caseta para bombas y pollo.
valvulas Se duplicar la capacidad de
Aislamiento trmico y tuberas recepcion, ya que se pasara de
Asegurar que el proceso de
Departamento Diagrama con esquema de vlvulas para definir descargue se haga de la manera
$ 720.000
Tcnico operaciones correcta para evitar contaminaciones
y/o derrames
TOTAL COSTO MEJORAS A MEDIANO PLAZO $ 24.930.000

Fuente: Autores

Tabla 9. Propuestas de mejora a largo plazo.

Propuestas de Mejora a largo plazo (Etapa 3)
Proceso
Oportunidad de Mejora Resultado Esperado Costo Estimado
Responsable
De acuerdo a la observacin
realizada este segundo tanque
Departamento Instalacin de un segundo tanque de permitira mejor trazabilidad de los
$ 70.000.000
Tcnico almacenamiento de sebo lotes de sebo, ampliacin de la
capacidad de almacenamiento y de
recepcin.
TOTAL COSTO MEJORAS A MEDIANO PLAZO $ 70.000.000

Fuente: Autores

El total de la implementacin de las mejoras propuestas de corto, mediano y largo

plazo tendra un valor aproximado de $96.720.000. Costo que segn la proyeccin
de ahorros mostrada en la hoja financiera tendra un retorno en aproximadamente
un mes.

63
 6. CONCLUSIONES

La aplicacin de la herramienta SMED permite la reduccin de tiempos de

inicios y fin de ciclos y cambios de producto/formato y la identificacin de
actividades que agregan o no valor, para as incrementar el ritmo de trabajo
y optimizar los recursos del proceso.

El anlisis detallado de las actividades involucradas en el cambio de

formato/producto, recurriendo a la toma de tiempos y la grabacin del video,
suministr un panorama claro del proceso y permiti la definicin de los
factores crticos en los que centr el proyecto de reduccin.

Con la clasificacin de las actividades del proceso en internas y externas y

la utilizacin de la herramienta ECRS (Eliminar, Combinar, Reducir,
Simplificar), se logr determinar una reduccin en el 67% de las actividades
y la eliminacin del 33% de las actividades que el operador realizaba,
obteniendo as una reduccin en tiempo del 45%. (Ver Tabla 6)

Con la implementacin de las mejoras propuestas como son: compra de

acoples, herramienta y elementos requeridos, la instalacin de un mueble
para su almacenamiento se lograra una reduccin en tiempo por
desplazamiento de 35 minutos. (Ver tabla 6)

64
 7. RECOMENDACIONES

Implementar de forma inmediata las mejoras propuestas a corto plazo ya

que con una muy baja inversin se puede llevar a cabo un plan de choque
logrando mejorar de forma rpida y eficaz los indicadores afectados en la
cadena de abastecimiento.

Generar un proceso con gerencia de fbrica para demostrar los beneficios

que traera al proceso el obtener los recursos para implementar las mejoras
propuestas a mediano plazo teniendo en cuenta el ahorro potencial con la
ejecucin de estas.

Garantizar el entrenamiento continuo del personal a cargo de la operacin

para minimizar problemas derivados prcticas equivocadas en la
manipulacin de equipos, herramientas y accesorios.

Asegurar la inclusin en el presupuesto del ao siguiente las partidas para

implementar las mejoras a largo plazo garantizando su ejecucin en el
primer trimestre del ao.

Garantizar que las mejoras implementadas queden documentadas,

divulgadas y cumplan totalmente con el proceso de control de cambio
interno.

65
 8. BIBLIOGRAFIA

ALONSO GARCIA, ngel. Conceptos de Organizacin Industrial. 1 ed. Barcelona:

Marcombo S.A, 1998. p.141.

CHOPRA, Sunil y MEINDL, Peter. Administracin de la cadena de suministro. 3

ed. Mxico: Pearson Educacin, 2008. p. 3.

EQUIPO NCE NESTL COLOMBIA. Ruta a la Excelencia: Gua de Viaje. 1 ed.

Bogota D.C: Nestl de Colombia, 2014.

RAJADELL, Manuel y CARRERAS, Jos Luis. Lean Manufacturing: La Evidencia

de una Necesidad. 2 ed. Madrid: Ediciones Daz de Santos, 2010. p.11.

REY Sacristn, Francisco. Las 5S: Orden y Limpieza en el puesto de trabajo. 5 ed.
Madrid: FC Editorial, 2005. p. 17.

66
ANEXOS

67
Anexo 1: Envi orden de compra, especificaciones de entrega

Seores

XXXXXXXX

Favor encontrar adjunto la orden de compra correspondiente a su propuesta.

Tramitar bajo el Pedido nmero xxxxxxxxxx; y mencionarlo en toda
correspondencia relacionada a este tema.

Es muy importante nos informen va mail la fecha estimada para la entrega de los
equipos, repuestos, insumos o la prestacin del servicio.

Adicional a esto, el vehculo se debe presentar con los siguientes documentos:

Certificado de calidad
Remisin

La entrega se debe realizar en: Kilometro 18 va Mosquera Madrid

Las facturas debern ser enviadas directamente a: Diagonal 92 # 17 42, Piso

11, a la Recepcin de Facturas de Nestl de Colombia S.A. en Bogot. El
proveedor deber enviar sin excepcin el original de la Factura. Incluida una copia
de la Factura y de la Orden de Compra. La Factura debe traer escrito el nmero
del Proveedor SAP, nmero de la Orden de Compra, nombre del Comprador y
nmero de Entrada de Mercancas o de Servicios SAP.

El Proveedor antes de facturar debe garantizar que:

La persona de Nestl que solicit el bien o servicio objeto de este Pedido, reciba a
satisfaccin el bien o servicio. Favor abstenerse de emitir facturas sin haber
entregado a satisfaccin los bienes o servicios a Nestl.

No incluir diferentes rdenes de Compra en una sola Factura. No facturar por

partes o por tems (parciales), facturar por completo el Pedido. La Factura deber
contener exactamente la misma cantidad de unidades y valores del Pedido, en
caso de tener diferencias o desacuerdos comunquese con el Comprador
Operacional.

Se har devolucin de documentos que no cumplan los requisitos previamente

establecidos.

Si se hace el envo de facturacin por correo certificado, favor indicar en el sobre

que el contenido del mismo son facturas; se deber tambin incluir una relacin
con las mismas.
Para informacin en pagos y facturas favor consultar el Centro de Atencin al
Proveedor: 01800-9-156510, horario de atencin de lunes a viernes de 8:00 AM a
6:00 PM, o el sitio Web: https://www.nestle.biz/supplierportal. Para ms
informacin a Proveedores Nestl visitar:
http://www.nestle.com/AllAbout/Suppliers/Introduction.htm

Los pagos se realizaran los das martes, tomando las facturas que tengan
vencimiento de pago hasta el viernes de la semana inmediatamente anterior.

Reciban de antemano nuestro cordial saludo y agradecimientos por la atencin

que puedan prestar a estas especificaciones.
Anexo 2

CRONOGRAMA DE ENTREGA DE MATERIAS PRIMAS

Nestl Purina Petcare de Colombia S.A
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
Cdigo Proveedor Orden de compra
12/10/2015 13/10/2015 14/10/2015 15/10/2015 16/10/2015 17/10/2015
Anexo 3. Propuesta de Distribucin de tubera y nuevo tanque de sebo

A PRODUCCIN A PRODUCCIN LABORATORIO CENTRAL

|
TANQUE ACEITE TANQUE ACEITE
DE POLLO 1 DE POLLO 2

CALENTADOR

BAOS
Up

RESIDUOS

Up
Tab.
ELECTRICO
TANQUE
SEBO TANQUE
CALDERA
1 SEBO
2

DIQUE TUBERA RECIBO

CONTENCIN TUBERA ACEITE DE POLLO COMPRESORES
TUBERA SEBO
TUBERA A PROCESO

ELEMENTOS
DE ASEO -
ACCESORIOS
MANGUERAS

BODEGA DE MATERIA PRIMA

Anexo 4: Diagrama de Spaguetti esperado despus de implementacin

Fuente: Autores