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TEXTO 1
CONSULTORIA
1. INTRODUO
Este captulo procura colocar o leitor no contexto da consultoria empresarial. Isto vlido
porque tm-se observado muitos servios que so realizados para empresas e que no
devem ser enquadrados como de consultoria empresarial. Outra preocupao deste captulo
apresentar algumas consideraes a respeito da evoluo e tendncia da consultoria nas
empresas.
a) Processo interativo: Este termo deve ser definido a partir da conceituao de suas
duas partes.
d) Tomada de decises
Deciso a escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado
resultado. A deciso uma parte do processo decisrio, o qual tem as seguintes
partes: o dado, o tratamento, a informao e a alternativa, os quais aparecem antes
do momento da deciso; e os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem
depois do momento da deciso.
Dado: elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a uma
compreenso de um fato ou situao.
Tratamento do processo: transformao do insumo (dado) em resultado
administrvel, representado pela informao.
Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma deciso.
Alternativa: ao sucednea que pode levar, de outra forma, ao mesmo resultado.
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Para entender esta questo do controle direto da situao, deve-se considerar o aspecto da
responsabilidade do consultor na seguinte situao:
Portanto, embora o consultor no tenha controle direto da situao, ele no deve colocar-se
como profissional que no tem responsabilidade pelos resultados da implementao do
projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade. Esta posio de
alguns consultores que afirmam que no tm responsabilidade pelos resultados de seus
projetos, pelo simples fato de no os terem implementado, pode ser considerada como uma
das principais razes do distanciamento de algumas empresas para com os servios de
consultoria. Entretanto, os consultores que tem tica profissional no se colocam na posio
desses pseudoconsultores.
TEXTO 2
CONSULTOR
1. INTRODUO
Quando existe referncia a um consultor, ela significa algo sobre um profissional, algum
que fez uma escolha sobre uma atividade contnua. Portanto, muito importante entender
quem um consultor, quais so suas caractersticas bsicas, suas habilidades, interesses e
qualificaes, qual o seu estilo de atuao e assim por diante, ou seja, como atua esse
profissional, em seus conceitos e prticas mais abrangentes e que visibilidade ele tem.
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Essa alterao de denominao deve-se, entre outras causas, mudana de foco ocorrida
em sua profisso, antes voltada ao produto, o imvel, e que sofreu alterao para
atualmente focar o cliente. Algumas citaes desses profissionais ilustram bem essa
mudana: Consegui fechar o negcio por causa daquela rvore que estava no jardim.
Eles estavam mais interessados no tamanho da varanda, onde caberia uma rede; nem
consegui mostrar o salo de festas e a rea de lazer.
Outro ramo que passou a utilizar a denominao consultor foi o financeiro. Atribui-se a
gerentes de conta esse ttulo. Ainda que algumas atividades estejam relacionadas ao
aconselhamento, verifica-se que pode existir um conflito muito grande, j que as instituies
financeiras determinam resultados especficos que devem ser atingidos, sem considerar
perfis, necessidades ou expectativas dos clientes. O foco principal est nas contas e no
consumo de produtos financeiros, cumprimento de metas, tendo como fator secundrio a
soluo de problemas ou atendimento de desejos dos clientes. Nesse caso, a denominao
consultor tambm no adequada, mas se houvesse uma mudana e os gerentes
passassem a focar as necessidades de seus clientes, de curto e longo prazos, para
tomarem suas decises com base nesse aconselhamento mais dirigido, essa denominao
passaria a ser mais adequada.
2. PREMISSAS DA CONSULTORIA
Independncia a possibilidade de ser seu prprio patro ou chefe, de maneira
formal ou intelectual, em razo do nvel de conhecimento e experincia. Outro
aspecto importante dessa premissa est relacionado ao uso do tempo. Quais so as
diferentes atividades remuneradas? Quanto tempo dedicado a cada uma delas?
Em caso de sobreposio de atividades, qual a prioridade dada? As respostas
demonstraro como o tempo adotado e usado para que a visibilidade e o
profissionalismo possam ser vistos com clareza pelos clientes.
Percia Escrita e Verbal para que uma comunicao efetiva seja estabelecida,
necessrio que um consultor saiba utilizar uma linguagem acessvel, prtica e
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Esse exemplo mostra, precisamente, eu um consultor pode e deve adotar os dois papis
para que seu trabalho traga os resultados esperados por seu cliente. Ele pode iniciar como
consultor de recursos, indo desempenhar logo em seguida o papel de consultor de
procedimento e retornar ao papel de recurso e assim por diante, de acordo com cada etapa
ou fase de sua interveno, voltada para o alcance dos resultados propostos.
3. CONSULTORIA E MERCADO
As empresas brasileiras vivem um momento de planejamento tcnico, aps perodo de fraco
crescimento. Buscando fundamentar seus pilares em metodologias especficas, as
organizaes investem em consultoria e nos profissionais capazes de orientar na tomada de
decises estratgicas e na implantao dos modernos modelos de gesto. O aumento da
presena de multinacionais, a grande movimentao do mercado financeiro e o
desenvolvimento estrutural da nao so alguns dos fatores que contriburam para que essa
modalidade estratgica assumisse lugar de destaque dentro das organizaes. Em
conseqncia dessa crescente demanda, o mercado de profissionalizao e de formao de
consultores tambm tem se expandido e se revelado um nicho de marcado ascendente.
TEXTO 3
ANLISE ORGANIZACIONAL
REA(AO) x PRO(AO)
So chamadas decises proativas as decises tomadas a partir de planejamento, reflexo, previso, crtica,
antecipao de problemas atravs do desenvolvimento de sistemas de informao, de avaliao de custos,
manuteno preventiva de equipamentos, e outros. O comportamento proativo de um executivo caracterizado
pelo desenvolvimento da viso estratgica, sistmica da organizao, seus processos e problemas; pela
preocupao constante em desenvolver as pessoas e sistemas, e pelo planejamento, reflexo e crticas
constantes. Um indivduo que tem comportamento proativo, obviamente, cultiva decises proativas. Um
comportamento proativo no evita, por si s, que ocorram problemas inesperados, imprevistos e que requeiram
solues e respostas urgentes; mas diminui significativamente as chances de eles ocorrerem.
Adotar um comportamento proativo significa, tambm, cultivar alguns hbitos e preocupaes, como:
preocupao em diferenciar tendncias do mercado de fenmenos ocasionais, criar, implantar e controlar
indicadores de desempenho em todos os nveis da organizao, buscar o equilbrio entre as diversas foras que
compem a organizao atravs de acordos inteligentes, ao invs do uso da coero, incentivar e cultivar
decises participativas, saber diferenciar a situao e o ambiente para o uso dos vrios estilos de gerncia. O
comportamento proativo implica, no apenas em posturas a serem cultivadas, mas, tambm, requer atitudes,
aes concretas e efetivas, a serem desenvolvidas, como:
Treinamento de pessoas
Desenvolvimento de sistemas de informao
Contratos de manuteno
Monitoramento ambiental interno e externo
Anlise de mercado e tendncias
Realizao sistemtica de anlise de processos
Desenvolvimento de trabalho em equipes e administrao participativa
importante ressaltar que tomar decises rpidas no significa ter um comportamento reativo. A rapidez na
tomada de deciso, tambm e mais ainda, requer qualidade. E qualidade se garante com o uso e cultivo do
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comportamento proativo. Quanto mais proativo for o indivduo, melhores sero suas decises e, menos vezes,
ele ser obrigado a agir reativamente. Um comportamento reativo pode levar rapidez na tomada de deciso;
mas, quase sempre, no poder garantir a qualidade dessas.
DECISES
Decises programadas: Ligadas a tarefas de rotina, repetitivas, em geral, previamente determinadas e com
procedimento padro. As informaes necessrias para este tipo de decises so testadas, conhecidas,
adequadas e orientadoras da atividade. Essas decises so mais delegadas ao nvel operacional da empresa.
As decises desse nvel tm a tendncia de ser mais reativas, na medida em que trabalha com procedimentos
padro.
ESTILOS GERENCIAIS
Centralizao
a maior concentrao do poder decisrio na alta direo da empresa. Esse estilo de gerncia se caracteriza
pela existncia de poucos nveis hierrquicos, mas, no h autonomia na tomada de decises das pessoas que
realizam as tarefas. Atualmente, no tem sido incentivada nas empresas, por se tornar um processo lento de
decises, emperrador das aes e da criatividade, alm de no contribuir para o crescimento, qualificao e
valorizao das pessoas. Porm, pode ser produtiva em algumas situaes temporrias e emergenciais, ou
quando se tratar de empresas pequenas, familiares. Ela deve ser um artifcio gerencial para situaes
especficas, nas quais se faz necessrio um controle centralizado, no um estilo perene de gerenciar uma
empresa. Nesses casos especficos, pode permitir uma otimizao de recursos (humanos, materiais, etc), maior
interao planejamento, controle e avaliao, maior uniformidade nos processos, decises estratgicas mais
rpidas, maior segurana nas informaes. O nvel estratgico deve estar consciente de que muitas decises
so de sua responsabilidade; ou seja, no h como descentraliz-las ou deleg-las. Questes estratgicas, que
envolvem a vida da organizao, como um todo, podem ser discutidas com nveis mais baixos, mas no podem
ser tomadas por eles. O processo administrativo participativo; o processo decisrio estratgico deve ser
centralizado.
Descentralizao
a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo portanto, mais distribudo
por seus diversos nveis hierrquicos. O poder distribudo nos cargos hierrquicos inferiores. considerada um
estilo moderno de administrao, na medida em que potencializa a capacidade das chefias de criarem e
inovarem. Permite que a tomada de decises se d prxima ao fato, agilizando as aes; proporciona
participao, motivao das pessoas e atendimento rpido s idias inovadoras. Auxilia os processos de
especializao, encoraja desenvolvimento gerencial e competitividade interna, maior especializao nas reas e
unidades definio e adequao de objetivos e metas, entre outros. Por outro lado, pode conviver com
problemas de pessoas ocupando cargos com poder decisrio alm da sua capacidade, pode gerar falta de
interao e uniformizao de procedimentos entre setores, dificultar a normatizao, padronizao e controle na
empresa, alm de no garantir a eficincia e eficcia setorial. Permite a delegao de autoridade. O nvel
estratgico pode cultivar a descentralizao de reas especficas atravs da escolha de um corpo gerencial
competente e de treinamento gerencial. O grupo ttico poder trabalhar com descentralizao de questes
voltadas para a operacionalizao dos processos; ou seja, para gerentes de produo. As questes tticas
devem ser discutidas com todos, mas decididas nos nveis tticos.
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Delegao
a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a
correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. um estilo moderno de administrao, mas
requer cuidados. Ele permite testar competncias, confere transparncia administrao, permite coordenar
trabalhos mais complexos, pode contribuir para aumentar a motivao, a participao, alivia a carga de trabalho
do executivo, democratiza as informaes na empresa. Por outro lado, a responsabilidade na delegao fica
dividida entre chefia e delegado, embora este ltimo receba a tarefa e a correspondente autoridade para
execut-la. Porm, o chefe pode intervir a qualquer momento, pois a autoridade foi emprestada ao delegado.
Permite que a autoridade seja dada proporcionalmente capacidade do delegado; exige clareza na delegao e
certeza da competncia e responsabilidade do delegado para o cumprimento da tarefa. No pode ser delegada a
terceiros. Os nveis tticos responsveis pela produo e pelos processos, como, em geral, no tm nveis
hierrquicos inferiores, pode trabalhar com maior nvel de delegao.
Concluses
Embora a centralizao seja um estilo em desuso, pouco incentivado nas organizaes, importante lembrar
que algumas aes e atitudes so especficas da alta administrao, e no devem ser delegadas, na medida em
que elas determinam os rumos, a filosofia, a estratgia maior. Alm disso, momentos especficos, situaes
emergenciais, que requeiram maior controle e sigilo, as decises precisam ser centralizadas. Por outro lado,
conhecer as responsabilidades e papis dos nveis de poder e hierarquia ajuda a gerar processos de
descentralizao, ideais para o funcionamento harmnico e bem distribudo dos vrios nveis da empresa.
Delegao e descentralizao, se bem definidos e planejados, constituem excelentes instrumentos de diviso do
trabalho, compartilhamento da informao e participao. Todos os estilos podem e devem ser utilizados.
Caber ao executivo, que procurar desenvolver uma viso sistmica e proativa da empresa, escolher em que
momento, situao, assunto, os vrios estilos devem ser aplicados, de forma consciente e objetiva. Estilo
gerencial nato todos os administradores tm; estilos gerenciais adequados necessitam de anlise e escolha. No
se deve esquecer de que a tomada de decises pertence ao ocupante do cargo, ao poder formal; o processo
administrativo de discusso, de consulta e anlise, esse pode e deve ser compartilhado, delegado, para que
melhores decises sejam tomadas. O princpio da administrao participativa reza que, embora a deciso
pertena chefia, coordenao, o processo administrativo de discusso e anlise deve ocorrer no nvel em
que os problemas ocorrerem.
Descentralizao Delegao
ligada ao cargo ligada pessoa
atinge vrios nveis hierrquicos atinge um nvel hierrquico
carter mais formal e impessoal carter mais informal e pessoal
mais estvel no tempo menos estvel no tempo
Condies timas para o sucesso da anlise - ocorrer se houver conscincia da importncia de:
Buscar uma viso sistmica, uma perspectiva global da empresa, seus sistemas, recursos, pessoas
Integrar necessidades indivduos x organizao, priorizando as necessidades da organizao, mas sem
esquecer das necessidades e interesses das pessoas
Situar a empresa no meio seu ambiente, integrando solues e propostas sua realidade social, cultural,
poltica e ao seu nicho de mercado
Buscar apoio da alta administrao da empresa. Sem apoio estratgico, nenhum processo de anlise ser
bem sucedido, pois ele envolver, necessariamente, mudana de processos e de cultura
Compor uma equipe de trabalho, que envolva pessoas da linha da empresa, treinando-as para criar um
processo de reviso da anlise periodicamente, e levando-as a participar das discusses e a se
responsabilizar pela implementao das solues.
Tal como na medicina, os problemas aparentemente identificados na empresa tanto podem ser as verdadeiras
doenas da organizao, como podem ser apenas sintomas de problemas maiores, ocultos ou camuflados. O
diagnstico tem a funo de investigar, criteriosa e tecnicamente, as razes mais profundas dos problemas
aparentes, assim como criar posturas preventivas em relao a esses problemas. Nessa fase, feito um
completo e detalhado trabalho de coleta de dados e informaes da empresa, atravs das tcnicas de
entrevistas, aplicao de questionrios, observao e anlise documental da empresa (organogramas, planos de
cargos, regimentos, estatutos, etc). Aps a coleta e anlise dos dados obtidos, procede-se elaborao de
propostas macro de interveno para sanar os problemas e criar medidas profilticas para o futuro.
Nessa fase, o envolvimento e a colaborao de equipes internas tornam-se fundamentais, no s como fontes
de fornecimento de dados, mas tambm como interfaces na interpretao desses dados. Para a realizao do
diagnstico, necessrio que os responsveis tenham conhecimento e competncia tcnica para a adequao,
aplicao e interpretao dos instrumentos de coletas de dados; caso contrrio, as aes propostas no surtiro
efeito. O diagnstico permite identificar at que ponto o desempenho da organizao afetado pelas estratgias
adotadas, pela estrutura organizacional vigente, pelas tecnologias e recursos disponveis, pela qualidade da
comunicao, pela liderana e pelo comportamento das pessoas, ou seja, so investigados todos os sistemas
componentes da estrutura organizacional.
O CONTROLE E A AVALIAO
Controle pode ser definido como uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com
padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultados das aes, com a
finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho
ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e
os objetivos estabelecidos. Assim, controlar significa coleta e retroalimentar informaes sobre desempenho, de
maneira que os responsveis pela tomada de decises possam comparar os resultados realizados com os
resultados planejados e decidir o que fazer a respeito de distores ou problemas diagnosticados.
O controle permite:
reforar ou corrigir desempenho
levantar necessidade de alteraes nas funes
proteger e potencializar os ativos da empresa (financeiros, tecnolgicos, pessoas, etc)
garantir coeso entre a eficincia e a eficcia organizacionais
acompanhar programas, projetos e planos de ao estabelecidos
Um dos aspectos mais importantes a serem considerados no processo de anlise e interveno a resistncia
das pessoas s mudanas, principalmente no processo de controle e avaliao. Controles so procedimentos
burocrticos, verificaes quantitativas ou qualitativas que, se bem aceitas podem gerar cooperao; se no
entendidas, ou no aceitas, podem gerar conflitos e fracasso do processo.
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TEXTO 4
GESTO DE PROCESSOS
Toda e qualquer empresa deve, obrigatoriamente, definir de modo claro e transparente seu
foco e sua estratgia. Ao fazer isso, preciso avaliar como a empresa est inserida no
cenrio competitivo e frente s perspectivas futuras do mercado. A definio correta da
estratgia e das metas da empresa est vinculada capacidade de definir o foco do
negcio. Para que realizemos essa conjugao temos de aplicar o conceito desenvolvido
por Peter Drucker a respeito da teoria do negcio.
O que um processo?
Segundo DAVENPORT (1994), um processo um conjunto de atividades estruturadas e
medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado
cliente ou mercado (...) uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e
no espao, com um comeo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma
estrutura para a ao. Essa forte articulao da idia de processo de trabalho ao
fornecimento de um produto com clientes especficos tambm amparada por Gomes
(2006), que afirma que os processos correspondem a um conjunto de recursos e
atividades inter-relaciona e com agregao de valor, em produtos-servios, para
responderem `{as necessidades dos clientes. Todo trabalho importante realizado nas
empresas faz parte de algum rpocesso (Granham e LeBarom, 1994). A idia central
de um processo a reunio de tarefas ou atividades isoladas, para alcanar certos
resultados. (Michael Hammer)
GESTO DE PROCESSOS
Srie de atividades relacionadas que so desempenhadas para alcanar um resultado.
ESTRUTURA DEPARTAMENTAL
Pontos Fracos
Barreiras Departamentais (ilas);
Dificuldade de comunicao;
Resultados por reas;
Tomada de deciso centralizada no gestor/diretor;
Competio entre reas/pessoas;
Foco na hierarquia e no nos clientes;
Duplicidade de Controles/Tarefas;
Burocracia
CONCEITOS
MACROPROCESSO
Grandes conjuntos de atividades pelas quais a organizao cumpre a sua misso,
gerando valor. Correspondem s funes da organizao que devem estar alinhadas
aos objetivos de suas unidades organizacionais.
PROCESSO
Seqncia de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as transforma em
resultados. Tem incio e fim bem determinados, numa sucesso clara e lgica de aes
interdependentes que geram resultados.
SUBPROCESSO
Processos em um nvel maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e
atividades seqenciais e interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo
de cada processo da organizao.
ATIVIDADE
a ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organizao. As
Atividades correspondem a o que feito e como feito durante o processo.
EVENTOS
Controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execuo de uma ou
mais delas. So resultados de alguma atividade/ao ou utilizados para representar
acontecimentos temporais.
Para que tudo isso funcione, necessrio haver sistemas integrados. E, ainda, sistemas de
gesto por processos com o respectivo PDCA organizado (ciclo Plan-Do-Check-Act, ou seja,
planejar, executar, checar e agir) para que o conhecimento e a liderana no se percam por
falta de sistematizao. A busca contnua pela perfeio de cada processo e de forma
integrada entre todos os processos que compem a organizao que permitir buscar a
perfeio final no atendimento ao cliente. S assim a empresa poder atingir o desempenho
de classe mundial e se tornar competitiva no cenrio global. E isso vlido para empresas
privadas, governamentais, ONGs, e todo o terceiro setor da economia.