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Pequena Empresa Familiar: A Dinmica Empresa-

Famlia Face s Prticas De Gesto na Perspectiva da Cultura

Daniela Ferreira da Silva Suarez1


Helosa Guimares Peixoto Nogueira2

Resumo: O presente estudo tem como foco a empresa familiar, especialmente a de


pequeno porte, e seu universo impregnado de paradoxos. O objetivo foi analisar como a
dinmica empresa-famlia interfere nas prticas gerenciais de uma empresa familiar,
interpretadas luz da cultura organizacional. Para tal utilizou-se a metodologia do
estudo de caso e seguiu a abordagem qualitativa com trs recursos metodolgicos de
anlise: observao, histria de vida e anlise de contedo. A concluso validou a
premissa de que entender os comportamentos, o simbolismo envolvido nesse processo
de construo da cultura fundamental para estabelecer prticas gerenciais coerentes e
adequadas estrutura da empresa familiar e que a cultura organizacional de fato
impregnada pela cultura familiar que influencia no desempenho e prticas gerencias da
empresa familiar.

Palavras-chave: Empresa Familiar. Cultura organizacional. Prticas gerenciais.

1 Introduo
No existe consenso quanto conceituao de empresa familiar, mas em geral
so empresas que nascem a partir da famlia e envolvem dois contextos distintos em sua
natureza e objetivos, porm simultneos a famlia e a organizao.
O grau de influncia da famlia parece ser o elemento central que norteia as
prticas de gesto e a vida da organizao familiar. Tal ambiente impregnado de
paradoxos e, para entender a complexidade do trabalho gerencial faz-se necessrio
considerar as relaes entre as pessoas, as pessoas na organizao e o ambiente social
que a cerca.
Neste cenrio, as prticas de gesto devem ser entendidas na perspectiva da
lgica processual-relacional segundo a qual se valorizam as relaes de trabalho, a
cultura organizacional e o papel dos indivduos nas organizaes. Essa linha de
interpretao terica destaca os aspectos intangveis, principalmente a maturidade e
responsabilidade das pessoas como agentes desse emergente processo de mudana.
O estudo se props a identificar as prticas gerencias que so refletidas atravs
da dinmica existente entre a famlia e a empresa, pois as empresas familiares
comportam cdigos, valores e atitudes que lhes so peculiares. Buscou-se estudar as
manifestaes da cultura organizacional em uma empresa familiar com o objetivo de
analisar a lgica de suas prticas de gesto pela apreenso e anlise de valores nelas

1
Mestre em Gesto e Estratgia em Negcios da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro.
Professora. Faculdade Internacional Signorelli. Email: danyadm1@uol.com.br.
2
Doutor em Letras PUC-RIO. Mestre em Memria Social e Documento UNI-RIO. Especializao
em Marketing pela ESPM-RJ. Professora e pesquisadora do Mestrado Profissional em Gesto e Estratgia
da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Email: hgpn02@gmail.com
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identificados. Sendo assim, a problemtica desta pesquisa ficou traduzida na seguinte
questo: Como a dinmica empresa-famlia, vista luz da cultura organizacional
interfere nas prticas gerenciais de um empreendimento familiar?
Para tanto, realizou-se a pesquisa em um restaurante localizado na cidade de
Seropdica/RJ. A empresa administrada por seu fundador e esposa ao longo dos
ltimos quinze anos de existncia, correspondente ao tempo de emancipao da cidade.
O estudo seguiu a trilha qualitativa e adotou como estratgia de pesquisa o
estudo de caso, com o uso de vrios recursos metodolgicos: a observao, a histria de
vida, e as entrevistas com os familiares e funcionrios, tratadas atravs da tcnica
anlise de contedo. Pretendeu-se verificar como a dinmica empresa/famlia interfere
nas prticas experimentadas na empresa, influenciada pela cultura e valores do
fundador, expressas nas relaes daqueles que interagem com ele. Para tanto, foram
traados os objetivos especficos do trabalho, definidos como: caracterizar a empresa
familiar quanto ao seu contexto e entorno; descrever a histria da organizao atravs
do relato do seu proprietrio; descrever as prticas gerenciais atuais; descrever as
prticas relacionais cotidianas que expressam a cultura organizacional da empresa;
identificar e analisar as relaes entre empresa-famlia e prticas gerenciais adotadas.
Tendo em vista que a cidade de Seropdica no possui um nmero
considervel de grandes empresas e que a economia local movimentada fortemente
pelo comrcio, considerou-se que os achados da pesquisa poderiam dar subsdios e
bases para melhor gerenciar e estimular o desenvolvimento de outras pequenas
empresas existentes na regio j que as prticas de gesto inadequadas tendem a
comprometer a longevidade em pequenas empresas familiares.
Pensar nas prticas que se articulam e emergem no dia-a-dia das empresas
familiares representa um terreno ainda pouco explorado, sob cujas observaes podem
se desenhar caminhos tericos ainda no descortinados do ponto de vista das prticas de
gesto. Esta se prope a contribuio deste trabalho.
A pesquisa se tornou exeqvel uma vez que a empresa escolhida, atravs de
seu fundador, demonstrou interesse em aperfeioar suas prticas de gesto, facilitando
assim o acesso s informaes e s pessoas que trabalham na empresa.
Considerou-se como suposio que as relaes familiares interferem nas
prticas gerenciais, na dinmica de funcionamento e cultura desse tipo de empresa e que
entender essa interao possa ser determinante para uma melhor compreenso do
universo gerencial dessas organizaes.

2 Referencial Terico

2.1 Cultura organizacional: o entendimento das prticas gerenciais nas


organizaes.

O tema cultura organizacional tem sua origem em conceitos antropolgicos e


sociolgicos (AKTOUF, 1994, FREITAS, 2007; FERREIRA e LOURENO, 2008). Desde
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os anos de 1994, Aktouf j afirmara que a cultura organizacional era um dos temas mais
pesquisados e prolferos da gesto moderna, confirmado nos dias atuais pela pujante produo
nacional e internacional sobre o assunto e pela presena atuante e crtica de autores brasileiros
como Maria Ester de Freitas (2006; 2007); Lvia Barbosa (1996; 2002; 2009); Motta (1997),
Barros e Prates (1996), entre outros.
A palavra cultura deriva etimologicamente da ideia de cultivo, do processo de lavrar
e desenvolver a terra (FREITAS, 2007). Ajustado o termo ao universo das organizaes,
Morgan (1999) emprega o termo cultura para explicar o padro de desenvolvimento das
organizaes a partir dos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais
quotidianos.
O termo foi utilizado pelos tericos da administrao com o objetivo de chamar a
ateno para a importncia da esfera simblica do mundo organizacional, pois os smbolos
impactam no comportamento das pessoas, no desempenho econmico e nos processos de
mudana organizacional (BARBOSA, 2002). Para entender as prticas gerenciais de uma
organizao necessrio conhecer o simbolismo presente s relaes internas, ou seja,
identificar e compreender aspectos da realidade organizacional a partir de sua dimenso
simblica.
Smircich (1983) admite, em seus estudos, duas condues tericas para trabalhar o
conceito cultura organizacional. A primeira considera a cultura como uma varivel interna
empresa, que pode ser manipulada e transformada; a segunda a concebe a partir de sua
natureza enquanto organismo social, como algo que a organizao . Neste caso, d-se nfase
ao papel dos indivduos na construo da realidade organizacional. Sero trazidos argumentos
quanto a primeira perspectiva e a seguir a segunda, adotando no estudo o entendimento da
cultura como um processo em permanente construo e reconstruo a partir da interao
entre as pessoas.
Na perspectiva da cultura como varivel entende-se que possa ser diagnosticada,
manipulada e transformada ou at mesmo criada por lderes, campees e heris, os quais lhe
imprimem valores e smbolos. Segundo Aktouf (1994), esta a corrente predominante. Para
Barbosa (2002) esta perspectiva a mais difundida em pesquisas, pois busca respostas
pragmticas para os problemas gerenciais.
Em tal cenrio, a cultura organizacional representaria a difuso dos valores e da
racionalidade dos poderosos (AKTOUF, 1994, p. 45), representando o modo habitual de
pensar e de agir e que deve ser aprendido e aceito pelas pessoas, cujo objetivo criar uma
boa ou cultura forte nas organizaes (AKTOUF, 1994, p. 46).
Mas poder a cultura organizacional ser pr-fabricada? Poder ser imposta por desejo
de seus dirigentes? Atravs de suas pesquisas, Aktouf (1994) identificou uma situao
inusitada, quando executivos ou diretorias inteiras se fechavam em suas sedes regionais, ao
longo dos dias para descobrir quais os valores corporativos a reforar em seus funcionrios,
e quais poderiam ser as crenas que serviriam de cimento a sua identidade corporativa.
No se quer aqui desconsiderar o papel dos gestores, afinal a cultura construda
por meio de interaes (SMIRCICH, 1983). O que se questiona a reificao da cultura,
colocando-a como coisa que possa ser manipulada, sendo concebida a partir da perspectiva
dos dirigentes, que sugerem uma coeso grupal como se o mundo organizacional fosse
homogneo, nico e incontestvel (FREITAS, 2007, p. 15).
Portanto, para se abordar a cultura organizacional no parece ser suficiente se falar
de um conjunto de valores definidos pela alta gerncia. Faz-se necessrio dirigir o olhar para a



organizao sob diferentes perspectivas e para as relaes entre as pessoas, pois a que
residem as entranhas do poder e da poltica organizacional (BARBOSA, 2002).
Na empresa familiar ainda temos outro fator complicador: que a cultura da famlia
influencia tambm a cultura da organizao a qual controlada e administrada pela famlia.
De acordo com Davel e Tremblay (2003) a famlia se torna um princpio explicativo e
organizador da vida organizacional.
Assim, a cultura familiar, desenvolvida no mbito de organizaes familiares,
encarna e explica as prticas administrativas e as aes organizacionais. Esta fornece um
repertrio de significados, de ideias partilhadas e de experincias emocionais que enquadram
os processos sociais, os entendimentos, as prticas gerenciais e as condies de trabalho
(DAVEL e TREMBLAY, 2003). nesta perspectiva que se acredita fazer-se necessrio
aprofundar os estudos relativos empresa familiar.

2.2 Empresa familiar: definio e singularidades

Em relao ao conceito de empresa familiar existe apenas um consenso: no h


consenso. Para Moraes Filho, Barone e Pinto (2011), esta parece ser uma das principais
dificuldades enfrentadas pelos pesquisadores quando realizam suas pesquisas neste campo,
pois as definies existentes partem de diferentes perspectivas e critrios.
Moraes Filho, Barone e Pinto (2011) comentam que a diversificao conceitual ocorre,
em funo, principalmente, da incluso, ou no do processo sucessrio na definio do
conceito. De qualquer modo, a diversidade de abordagens representa um problema conceitual
e um entrave para este campo de pesquisa, pois de acordo com Dyer Jr (2006), a variao de
definies quanto ao que se constitui uma empresa familiar interfere na amostra. Assim
alguns estudos incluem em suas anlises empresas familiares que no foram includos em
outros estudos, proporcionado uma mistura de mas e laranjas que explicam alguns
resultados de pesquisas ambguos nesta rea. Note-se que a observao de Dyer Jr (2006)
refere-se ao emprego de metodologias quantitativas, situao menos usual nas pesquisas
brasileiras.
O questionamento de alguns autores refere-se diferena de enfoque entre empresa
familiar e famlia patriarcal, pois os arranjos familiares mudaram e coexistem diferentes tipos
de estruturas familiares em uma mesma cultura (MORAES FILHO, BARONE e PINTO,
2011; MACHADO, 2005).
Outra questo interessante considerar, ou no, a existncia de diferentes famlias na
constituio da empresa para caracteriz-la como familiar. Para Moraes Filho, Barone e Pinto
(2011, p. 14) poucos autores citam a organizao familiar como aquela em que a propriedade
pertena a diferentes famlias, sem relao consangunea.
Os conceitos mais popularizados e sustentados pelas pesquisas tradicionais neste
campo baseiam-se em uma perspectiva predominantemente pragmtica, estrutural e
funcionalista, segundo Davel e Waiandt (2008), concentrando suas anlises nos processos de
sucesso, situaes de conflitos e conceitos de empresas familiares (DONNELLEY, 1967;
LODI, 1978; BERNHOEFT, 1991; GERSICK et al, 1997; OLIVEIRA, 1999) e assim, de
acordo com Grzybovski e Tedesco (1998), desencorajando formao das mesmas.
Para fins deste trabalho, concordamos com Davel e Waiandt (2006, p.2) quando
defendem que a propriedade, a posse e a sucesso no so as nicas formas de definio de
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uma empresa familiar e que diversas pesquisas despontam para os aspectos subjetivos
envolvendo esse tipo de organizao.
Dyer Jr (2006) comenta que a maioria das pesquisas no descreve claramente o "efeito
famlia" na performance organizacional. O autor privilegia o exame da relao entre famlia e
desempenho organizacional, sugerindo que uma famlia pode influenciar a governana da
empresa, suas caractersticas bsicas e a qualidade de sua gesto.
Ao analisar a influncia da famlia sobre o desempenho das organizaes familiares
Dyer Jr. (2006) pde identificar diversas aspectos, tais como as prticas de gesto, as
particularidades organizacionais e o estilo gerencial do fundador, sendo assim, o grau de
influncia da famlia seria o elemento central que nortearia as prticas de gesto e a formao
da cultura da organizao familiar.

2.3 Prticas de gesto na pequena empresa familiar

A empresa familiar possuiu formas prprias de gesto que so influenciadas


pela cultura familiar e acabam afetando a cultura da empresa. De acordo com Kreisig et
al (2006) o processo de gesto pode ser visto como um mtodo ou mesmo uma forma
de se realizar, harmonicamente, aes conjuntas para se atingir a um fim organizacional
desejado. Deve estar suportado por critrios e princpios, mesmo que sejam informais, e
envolver todos os indivduos responsveis pela gesto da organizao, de forma a
promover a necessria sinergia para se atingir os objetivos.
Entender a complexidade do trabalho gerencial no uma tarefa fcil e, de
acordo com Watson (2005) concebem-se duas abordagens para o assunto: a lgica
sistmico-controladora e a lgica processual-relacional. No primeiro caso
privilegiam-se as relaes que existem entre os processos no sentido da maximizao do
controle das questes humanas, operacionalizveis pelo entendimento de que as
organizaes so grandes sistemas controlveis, mecnicos e orientados para resultados,
numa viso mecnica do trabalho gerencial. Em contrapartida, tem-se a lgica
processual-relacional que mais til para caracterizar a realidade organizacional atravs
de seus processos emergentes, manifestos nos padres das relaes entre as pessoas, as
organizaes e o ambiente social que as cerca.
Os gestores e, consequentemente, suas prticas cotidianas constituem a
complexidade das atividades sociais e humanas. Assume-se, neste estudo, que as
prticas de gesto devem ser consideradas na perspectiva processual-relacional, pois
estas definem entendimentos compartilhados, regras culturais, linguagens e
procedimentos que guiam a atividade humana (WATSON, 2005).
Ainda nesta linha de pensamento concorda-se com Chanlat (2010) quando
afirma que as prticas de gesto so prticas sociais enraizadas no tempo-espao, ou
seja, em uma sociedade, uma cultura e uma histria. As prticas de gesto so produtos
da ao humana, frutos de experincias; carregam, em si, a ordem do que foi vivido
(CHANLAT, 2010).
Entretanto preciso tambm pensar na operacionalizao dos processos. Uma
ferramenta para auxiliar os gestores em suas prticas gerenciais o Guia PMBoK que
descreve boas prticas para a gesto de projetos dentro das empresas. O Guia PMBoK
possui diversos processos, ferramentas e tcnicas, fornecendo uma direo para o
gerenciamento de pequenas empresas que podem ajudar nas prticas de gesto, entre
estas a Administrao da Qualidade, especialmente, a TQC (Total Quality Control), cuja
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preocupao principal a qualidade desde o interesse do cliente, como ponto de partida.
Para a pequena empresa, o ciclo de Shewhart, ou Ciclo de Deming, ou tambm
conhecido como Ciclo PDCA interessante e aplicvel, pois tem por princpio tornar
mais claros e geis os processos envolvidos nas prticas de gesto, dividindo-a em
quatro principais passos. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou
conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de
acordo com o planejado, constante e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao
para eliminar ou ao menos minimizar defeitos no produto ou na execuo.
Ao observar o dia-a-dia de gestores de grandes empresas Mintzberg (2010)
constata que a maior parte do tempo do gestor no gasto planejando, controlando,
organizando e coordenando. As aes dos gestores refletem mais reao do que
iniciativa, isto porque eles esto em um ritmo corrido, com muitas interrupes,
pulando de um problema para outro e tentando segurar o caos. Mintzberg (2010)
tambm afirma que o verdadeiro planejamento das organizaes ocorre na cabea de
seus gerentes e implicitamente no contexto de suas aes dirias, no em um processo
abstrato.
Aplicando este pensamento ao universo de muitas das empresas familiares
verifica-se a presena de uma estrutura administrativa simples, onde o fundador
concentra o poder decisrio e necessita enfrentar, entre outros, um grande desafio:
equacionar bem a relao famlia e organizao.

3 Metodologia

Ao ter acesso aos estudos tericos sobre empresas familiares constatou-se que
a histria do fundador confunde-se com a histria do prprio empreendimento. Para
obter o entendimento sobre as aes e prticas gerenciais utilizadas pelo
microempresrio foi preciso utilizar metodologia qualitativa para que se pudesse
apreender o modo como essa empresa aprendeu a operar e a se manter viva, buscando
perceber o reflexo da cultura organizacional nestas aes. Ou seja, partiu-se do objeto
de estudo para escolher a abordagem metodolgica mais adequada.
Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliogrfica e de campo (ROESCH, 1999).
Bibliogrfica porque a fundamentao terica do trabalho est construda a partir do
material acessvel ao pblico em geral, como livros, dissertaes, teses e artigos. De
campo porque foram coletados dados com o micro-empreendedor, os familiares que
atuam nos restaurantes e os funcionrios.
Para conhecer as prticas organizacionais dessa empresa a estratgia de
pesquisa utilizada foi o estudo de caso. Para Davel e Colbari (2003) esta uma
estratgia de pesquisa favorvel ao aprofundamento e ao detalhamento da dinmica
sociocultural das organizaes familiares, pois permite avaliar uma situao que
interpela famlia e organizao no seu contexto originrio e de analisar como ela se
manifesta e evolui ao longo do tempo. Para analisar as duas esferas que constituem a
organizao familiar e organizacional, o estudo recorreu a trs recursos metodolgicos
com vistas a viabilizar a compreenso das interfaces presentes na organizao e na
famlia: a observao, a histria de vida e entrevistas semi-estruturadas.



Foi escolhida uma empresa que oferece servios de restaurante e pizzaria,
localizada no centro de Seropdica/RJ. No incio do ms de outubro de 2012 e at o
final de dezembro do mesmo ano foram realizadas visitas ao estabelecimento,
inicialmente como observador no participante para procurar entender de fora a
realidade daquela empresa familiar.
Em seguida foi realizada a entrevista com o fundador, a primeira, empregando a
metodologia Histria de Vida. A partir de ento os funcionrios e a esposa do fundador
foram convidados para as entrevistas e, para surpresa desta pesquisadora houve recusa,
eles no queriam participar, se esquivaram. Foi necessrio conquistar a confiana dos
funcionrios atravs do convvio (iniciou-se um perodo de observao participante)
para, a seguir, realizar as entrevistas com os funcionrios
Foram entrevistados o fundador, a esposa do fundador e quinze funcionrios,
principalmente os mais antigos.
A tcnica de coleta de dados utilizada na histria de vida foi a entrevista de
histria oral, que obtm depoimentos dos entrevistados (VERGARA, 2005). A
entrevista foi prolongada (quase trs horas) para permitir a interao constante entre
pesquisador e informante (SPINDOLA; SANTOS, 2003) e a abordagem foi simples e
aberta apenas perguntando: Fale de sua vida e interferindo o mnimo possvel,
conforme orientao de Spindola e Santos (2003), pois o foco era o entrevistado, suas
experincias, sua trajetria (VERGARA, 2005).
Com base no relato do proprietrio foi realizada uma segunda entrevista com o
mesmo, desta feita com roteiro semi-estruturado para configurar as formas e prticas
gerenciais empregadas no empreendimento ao longo do tempo. Estes dados foram
confrontados com os relatos dos demais funcionrios que atuam na empresa, sejam da
famlia ou empregados, executados por meio de roteiro semi-estruturado.
Ao longo de todo o trabalho de campo a observao destacou-se como um
recurso importante por ajudar a organizar as ideias a partir das muitas cenas cotidianas
presenciadas.
Procedeu-se ento o levantamento das falas dos entrevistados por meio de
transcrio, a seguir realizou-se a anlise dos depoimentos dos entrevistados sobre o que
foi dito e como foi dito, na busca de identificar as estruturas organizacionais e
simblicas da organizao. A unidade de anlise escolhida foi a frase e a interpretao
baseou-se nas teorias estudadas conjugadas s percepes do pesquisador.
A depurao do material emprico foi realizada atravs de grade mista por
anlise de contedo, com base no modelo de Bardin (1970). Na grade mista o
pesquisador tem algumas categorias escolhidas a priori e outras que podero emergir da
fala dos entrevistados; assim so definidas as categorias de anlise, conforme vo
surgindo ao pesquisador, de acordo com a base terica empregada.
Aps a anlise de contedo foi realizada tambm o confronto dos resultados
obtidos com as bases tericas utilizadas no estudo.

4 O Estudo de caso

4.2 A empresa Comida da casa



A empresa Comida da Casa foi fundada em 23 de setembro de 1997, mesmo
ano de emancipao da cidade de Seropdica/RJ. Apesar de ter apenas uma razo social,
a empresa estudada apresenta dois ambientes de negcio: o restaurante, atividade
desenvolvida no horrio de almoo, e a pizzaria, ofertada a noite. A pizzaria pode ser
considerada como a menina dos olhos do fundador, concentrando suas preocupaes e
sua fala. O restaurante surgiu como conseqncia da no ocupao do espao da
pizzaria no horrio do almoo. Assim, o restaurante self service que funciona no horrio
de almoo, das 11 s 15:00 h. A comida sortida, de boa qualidade e os cardpios
variam conforme o dia da semana.
O segundo ambiente funciona das 18:00h s 23:00h como pizzaria. H
encomendas por telefone, pedidos avulsos no balco e o servio oferecido no ambiente
da pizzaria.
A empresa Comida da Casa atende, no almoo, a uma mdia de duzentos e
cinquenta clientes e na pizzaria atende uma mdia de oitenta clientes durante a semana,
e no final de semana uma mdia de duzentas pessoas.

4.3 Anlise das Categorias definidas no estudo

Partimos do pressuposto de que as prticas gerenciais so, conforme afirma


Chanlat (2010, p. 4) enraizadas no tempo-espao, ou seja, uma sociedade, uma cultura
e uma histria. Para compreend-la faz-se necessrio olhar para as pessoas e suas
interaes dentro da empresa, pois as prticas de gesto so produtos da ao humana,
frutos de experincias, e que essas prticas, em si, destacam a ordem do que foi vivido
(CHANLAT, 2010, p. 5). Temos aqui uma dimenso intangvel, voltada para o
simblico e que organiza a ao das pessoas dentro das organizaes. Foi a partir desse
entendimento que definimos as categorias de anlise do presente estudo, explicitadas
conforme o quadro 1.

Quadro 1: Categorias do estudo


Categorias Subcategorias
1 Valores Valorizao do trabalho
Fidelidade dos funcionrios
Prticas evanglicas
2 Teia de Relacionamentos A patroa, o patro e os
funcionrios
O salo e a cozinha
Relaes de lealdade e confiana
3 Prtica, prticas e praticantes Prtica, prticas e praticantes
Fonte: elaborado pelas autoras

A primeira categoria Valores foi escolhida a priori. Ao elaborarmos o


referencial terico sobre cultura organizacional percebeu-se que os valores
correspondem camada mais profunda da cultura, refletindo a interao entre as
pessoas. Por tais razes, apesar da dificuldade intrnseca de tangenciar o intangvel,
buscou-se apreender, na medida do possvel, na fala dos entrevistados os valores
pessoais e coletivos que impactavam as prticas de gesto da organizao.
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A partir da interao com o material emprico foram nomeadas outras duas
categorias de anlise: Teia de relacionamentos e a categoria A prtica, as prticas e os
praticantes, esta ltima inspirada na teoria de Wittington (2005). A segunda categoria
emergiu da importncia que os relacionamentos parecem assumir dentro e fora da
empresa, como estes organizam as relaes e seu funcionamento e criam zonas de
comprometimento, mas tambm de conflito. J a terceira categoria busca revelar o dia-
a-dia das pessoas na empresa, sua ao, o fazer das operaes, os vnculos que se atam e
desatam. Mesmo considerando estas categorias de anlise, a riqueza de dados fortaleceu
ainda a identificao de subcategorias, contidas nas primeiras, e que sero tambm
apresentadas a seguir.

1 Categoria: Valores e suas subcategorias


Dentro da 1 Categoria Valores localizou-se uma subcategoria nomeada como
Valorizao do trabalho por seu forte significado moral para o grupo. O trabalho
assume o maior valor presente neste cenrio onde o fundador, atravs de seu exemplo
como pessoa trabalhadora e perseverante, influencia o comportamento dos demais
funcionrios, criando um ambiente propcio ao comprometimento com respeito aos
horrios e, sobretudo com os valores incorporados pela famlia e compartilhados com os
empregados. A valorizao do trabalho impacta fortemente as prticas gerenciais: por
um lado temos o exemplo do fundador que influencia ativamente sua equipe
proporcionando um ambiente seguro, confivel e facilitador para cumprimento de
horrios e responsabilidades. No entanto, a valorizao do trabalho acaba por prejudicar
seu papel como gestor, j que centraliza a maior parte das tarefas que poderiam,
facilmente, ser delegadas.
Desdobrando uma segunda vez esta 1 categoria, tem-se a atitude de fidelidade
dos funcionrios, pois parece existir uma dimenso simblica que vincula a afetividade
e dedicao dos funcionrios garantindo a aceitao das prticas estabelecidas pelo
fundador. Neste cenrio, a figura paternalista do fundador impacta suas prticas de
gesto, pois visto como uma pessoa que d oportunidade, uma pessoa que merece
respeito e a confiana dos seus subordinados, reforando nestes assim uma atitude
subentendida como conformidade que se flagra nas prticas cotidianas de trabalho, ou
seja, um tipo de conformidade que os coloca como espectador dos processos, evitando
ao mximo o conflito. Se pensada na perspectiva dos dirigentes, essa uma vantagem
da empresa familiar dada docilidade dos funcionrios que se permitem serem
orientados e dirigidos; se pensada na perspectiva dos funcionrios pode ser considerada
uma desvantagem da empresa familiar, apontando para a percepo de estar sendo
manipulada, situao que sugere um possvel paradoxo presente a essas relaes.
O terceiro valor foi nomeado em considerao fora das prticas evanglicas
locais, dominantes na cidade, e tambm bastante presente no ambiente de trabalho. O
respeito e cultivo famlia, a honestidade e confiana, o comprometimento com o
trabalho so exacerbados pelo exerccio coletivo das prticas evanglicas que envolvem
as famlias e, por conseqncia, as relaes praticadas na empresa. Refora-se o
incentivo dos funcionrios ao comprometimento com o trabalho, com a promessa de
melhorar suas condies econmicas. Por outro lado, incentiva-se a subordinao do
indivduo em favor das expectativas impostas socialmente.

2 categoria e seus desdobramentos


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Na 2 categoria nomeada como Teia de Relacionamentos, inicialmente foram
exploradas as relaes entre patro, patroa e funcionrios. A atitude paternalista do
fundador se destaca como uma maneira de mediar relaes e fortificar a lealdade dos
funcionrios ao fundador e a prpria organizao.
Ao contratar um funcionrio e construir uma relao de confiana, o patro
passa a proteg-lo como a um filho e, portanto, controla-o. De outro lado, o empregado,
ao se sentir protegido, retribui com lealdade tornando-se dependente, o que d ao patro
duplo controle da situao. isso que se chamou relao paternalista, em que o pai
(superior) ao mesmo tempo controla e protege seu subordinado, tanto em termos
econmicos quanto pessoais.
Tambm se identificou um hiato na relao da patroa com os funcionrios, e tal
possvel conflito no parece ser gerenciado pelo fundador, por no entend-lo ou
ignor-lo. Tal situao provoca o distanciamento da patroa com relao aos
empregados; os funcionrios no gostam de interagir com ela. Se a situao por si s
embaraosa, por outro lado acaba por fortalecer ainda mais a figura paternalista do
fundador.
A segunda perspectiva de anlise, desdobrando a 2 categoria, focou a
interao entre as pessoas em dois ambientes distintos da organizao: a cozinha e o
salo. Foram identificados comportamentos distintos em cada ambiente apontando a
presena de subculturas. Os funcionrios que trabalham no mesmo horrio constroem
duas redes de situaes, onde um grupo assume a responsabilidade por suas tarefas e o
outro apenas cumpre as determinaes, no se importando com os resultados. No
foram identificadas prticas gerenciais para minimizar tais problemas.
A terceira perspectiva de anlise, ainda correspondente 2 categoria, cuida das
relaes de lealdade e confiana estabelecidas no empreendimento familiar, pois as
pessoas que conquistam a confiana do fundador permanecem na empresa, no entanto
isso potencializa uma zona de conflitos, pois entre os funcionrios existem os que so
protegidos e os que no o so. Se, por um lado, pode-se considerar positivo o nvel de
comprometimento dos membros da equipe com a empresa, por outro fragiliza a relao
com os demais funcionrios, que ficam com a sensao de que alguns so privilegiados,
se encostam, no trabalham direito, sobrecarregam os demais, trazendo insatisfao para
os todos os integrantes do grupo.

3 Categoria e seus desdobramentos


A 3 e ltima categoria de anlise foi chamada de a prtica, as prticas e os
praticantes, com inspirao na teoria de Wittington (2005), segundo a qual as
atividades humanas em seus pormenores esto mais associadas aos fenmenos sociais
que ao domnio organizacional. Apesar de o esforo terico de Wittington estar voltado
para a anlise estratgica das organizaes buscou-se compreender a lgica da vida
organizacional desta empresa nos trs nveis sugeridos: no mbito das prticas sociais
da atividade humana, no que as pessoas fazem de fato, de acordo com as circunstncias
e nas habilidades e iniciativas exigidas pelos indivduos no exerccio da atividade.
Os temas das prticas sociais elaborados por Wittington (2005) foram
metaforizados no estudo, entendidos em suas trs dimenses, neste caso: a primeira
dimenso da prtica social aplicada ao modelo de negcio de uma pequena empresa
familiar; a segunda dimenso localiza o dia-a-dia do fazer da organizao por seus
funcionrios, e a terceira corresponde s habilidades e iniciativas exigidas por estes
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atores no exerccio de sua atividade. No presente cenrio considera-se que a
microempresa familiar coloca a exigncia do convvio entre a razo instrumental e os
afetos familiares, com predomnio dos ltimos; as prticas organizacionais, segunda
dimenso deveriam ser ditadas pelo fundador: na realidade so fortemente geridas
pelos prprios funcionrios atravs de sugestes e medidas de auto-organizao geradas
ao sabor das exigncias do trabalho na empresa. Com tais iniciativas emergem novas
habilidades, atendendo terceira dimenso, quando os empregados tomam a iniciativa
de criar respostas mais efetivas ao fazer organizacional.
No jogo de justaposies sugeridas por tais elementos sobressai a figura da
ambigidade, mostrando o forte comprometimento e a ao coletiva dos funcionrios
que sustentam o funcionamento do negcio contraposta a figura excessivamente
centralizadora do fundador, que acaba por limitar as oportunidades de crescimento da
empresa.
Finalmente, neste cenrio paradoxal, a cultura organizacional pode ser
compreendida como um elemento estrutural, processo no qual as aes, os discursos, as
prticas se tornam inteligveis para aqueles que compartilham seus significados.
Refora-se assim o entendimento de que as organizaes familiares tendem a
permanecer como redutos da sobrevivncia do significado social e afetivo da atividade
produtiva e profissional.

5 Concluses e Recomendaes

O estudo teve como foco uma pequena empresa familiar brasileira e suas
prticas de gesto. O objetivo foi analisar como a dinmica empresa-famlia interfere
nas prticas gerenciais de uma empresa familiar, interpretadas luz da cultura
organizacional. Para tanto se fez um estudo de caso nico.
A pesquisa revelou que as prticas gerenciais experimentadas na empresa
familiar refletem a dinmica empresa/famlia influenciada pela cultura e valores do
fundador, corroborada pela identificao religiosa dos funcionrios. Chama a ateno,
no entanto, a presena paradoxal de comportamentos, tanto da parte do fundador quanto
dos funcionrios, simultaneamente estimulantes no sentido da adeso e
comprometimento organizao, como tambm geradores de fragilidades que
dificultam a conduo dos negcios e que interferem fortemente na qualidade do
ambiente organizacional.
Com 15 anos de existncia, a empresa ainda permanece em um estgio voltado
para a ao, no apresenta normas claras e diretrizes, as decises so centralizadas no
fundador; a estrutura simples, flexvel e de poucos nveis; orientada para as pessoas. O
estilo de liderana pessoal, a atmosfera familiar e voltada para vendas. Percebe-se
expanso nas atividades do restaurante e aumento do volume de demanda, tanto no
restaurante quanto na pizzaria que, no entanto, no so efeitos de medidas de
planejamento e controles gerenciais.
Em uma cidade com poucas opes de empregabilidade, a empresa familiar
estudada representa uma oportunidade de sustento, incluso social e de
profissionalizao, pois ali as pessoas entram sem experincia, sem saber nada e
aprendem um ofcio e este acaba sendo registrado em carteira de trabalho, o que traz o
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sentimento de incluso gerando, assim, laos afetivos com a atividade profissional e
entre as pessoas que ali interagem. Esses significados so importantes para compreender
o comportamento das pessoas e auxiliam no exerccio de poder e dominao.
Atravs dos achados do estudo refora-se o entendimento de que a cultura
organizacional observada no interior das pequenas organizaes no pode ser
manipulada e transformada de acordo com a vontade de seus proprietrios e/ou gestores,
e que representa algo que a organizao , fruto da interao entre os indivduos,
confirmando a posio de Freitas (2007) de que o mundo organizacional no
homogneo, nico e incontestvel, ou seja, a cultura no significa unicidade, apontando
a possibilidade de coexistirem subculturas nesse ambiente organizacional.
Compreende-se que existem grupos distintos na empresa Comida da Casa e
cada um desses grupos criou sentido para as suas experincias, estas so compartilhadas
e impactam no comportamento cotidiano dessas pessoas. Sendo assim, e de acordo com
Aktouf (1994) a cultura mostra-se inscrita nas estruturas sociais, na histria, no
inconsciente, na experincia vivida e tem uma relao com a identidade coletiva. E
tambm de acordo com Barbosa (2002) se percebe a cultura como entidade flexvel e
mutvel resultante da construo de seus membros e tais manifestaes explicam o
cotidiano do trabalho e as prticas realizadas na empresa estudada.
Assim que o estudo ratifica os argumentos de Davel e Colbari (2003) quando
afirmam que a cultura e as relaes sociais familiares podem funcionar como fonte de
coeso, cooperao e comprometimento, mas tambm como fonte de conflito,
rivalidade, discriminao e excluso. Tal dualidade aparece expressa nas foras e
fraquezas constatadas no estudo.
Entender os comportamentos, o simbolismo envolvido nesse processo de
construo da cultura fundamental para estabelecer prticas gerenciais coerentes e
adequadas estrutura da empresa familiar. As prticas gerenciais devem ser pensadas e
repensadas a partir do comportamento das pessoas. Visto que a pequena empresa
familiar no apresenta um modelo de gesto estruturado, com planejamento formal, mas
organizada para dentro de si mesma a partir da prtica experimentada e das relaes
estabelecidas entre as pessoas preciso desenvolver mecanismos para traduzir as
formas de relaes estabelecidas, pensando nas pessoas, nas suas relaes com as outras
pessoas. Neste sentido, as relaes devem organizar; devem ser o ponto de partida para
prticas gerenciais mais estruturadas.
Outra questo importante neste cenrio a figura do fundador do negcio, ele
um elemento-chave para entender as particularidades da empresa familiar. Em geral, ele
tem dificuldades de exercer o papel de gestor, exacerbado por sua profunda ligao com
a empresa e os laos emocionais estabelecidos. Aqui se faz necessrio estabelecer um
planejamento formal para o negcio, elencando controles estritos que facilitem o
processo de delegao sem perda de autoridade e viso geral do negcio.
Por fim, podemos concluir que a dinmica da famlia interfere fortemente nas
prticas gerenciais do negcio, em alguns aspectos esta influncia fortalece a empresa e
em outros a fragiliza podendo inclusive comprometer sua continuidade. Estudos em
organizaes como esta colocam em cheque a discusso de como fazer prevalecer
critrios de racionalidade em um ambiente cuja tnica emocional, familiar. De outra
parte, como dizer famlia que esta deve funcionar segundo a lgica racional da
empresa? Esta dicotomia natural na realidade das micro e pequenas empresas
familiares Neste cenrio, as pessoas possuem papel importante na construo da
..

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realidade organizacional influenciando inclusive suas prticas de gesto e talvez seja
necessrio pensar em novos caminhos tericos que dem abrigo a tantos paradoxos.

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