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Conflicto
Esta palabra se utiliza comnmente para designar: competencia, oposicin, incompatibilidad, falta de armona y
disputas. Siendo la mayor parte de estos significados situaciones desagradables. La definicin ms tcnica dice que
es el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno
de sus intereses, este conflicto puede darse entre 2 o mas personas, grupos, organizaciones, etc.
En la presente seccin examinaremos la naturaleza del conflicto en las organizaciones, su proceso, fuentes,
consecuencias y manejo.
El proceso de conflicto
1 Puede considerarse que el conflicto principia con la experiencia de frustracin por una o ambas partes (que pueden
ser individuos, grupos, organizaciones) respecto a su capacidad de alcanzar una o ms metas.
2 La parte frustrada interpreta o conceptualiza la situacin. Crea una imagen mental subjetiva de todo el asunto, con
una explicacin de la causa de la existencia del problema y, a menudo, con atribuciones poco positivas respecto a la
fuente de la frustracin: somos victimas del racismo.
3 La parte frustrada se conduce conforme a la conceptualizacion de la situacin.
4 La otra parte reacciona.
5 Los pasos anteriores producen un resultado. El conflicto puede dar origen a todo tipo de resultados.
Los cinco pasos precedentes describen un solo episodio de conflicto. Lo que puede acontecer despus es que el
resultado del primer episodio produzca su propia experiencia de frustracin a alguna de las partes.
Efectos negativos
Algunas veces los que intervienen en el conflicto experimentan una corriente de sentimientos de malestar, antagonismo
y hostilidad. Se produce una gran prdida de energa destinada al trabajo y el gran malestar que produce un conflicto.
Adems, se distorsiona el flujo de la comunicacin e informacin; los participantes hablan slo con aquellos que les
simpatizan y que coinciden con ellos en su visin de las cosas. Se toman decisiones de poca calidad; se imponen las
decisiones con una aceptacin unilateral y la falta de las decisiones necesarias pueden deberse a que las partes no
interactan o bien a que lo hacen con una mente rgida y cerrada o con intenciones hostiles.
Efectos positivos
El conflicto excita al hombre. Genera energa. Cierto grado moderado de estimulacin y tensin, en contraste con el
aburrimiento en un extremo y con el pnico en otro, coexiste a menudo con un mejor desempeo y una sensacin mas
intensa de disfrute.
La concepcin de muchos respecto al conflicto la resumi un autor en el siguiente comentario: S que tiene resultados
positivos en el desempeo de la organizacin en su conjunto, pero no me gusta lo que me hace a m.
El hecho de que el conflicto pueda generar una mezcla de resultados buenos o malos produce una ambivalencia ante
el conflicto.
Administracin del conflicto
Hay por lo menos 4 formas bien definidas de afrontar el conflicto:
Suavizacin
La aversin ante la perturbacin psquica que provoca el conflicto impulsa a los gerentes a suavizar las cosas con
tcnicas como restarle importancia al asunto, negar que exista un problema o tratarlo superficialmente, a la vez que
mantienen una atmsfera de convivencia pacfica.
Dominio
Puede ser el simple ejercicio del poder, y tal vez produzca mucho mas malestar en una sociedad con poca distancia del
poder que en una con gran distancia del poder. En el dominio, una parte impone su solucin preferida porque tiene la
facultad de hacerlo y opta por ejercerla, adems est dotado de cierta prontitud que puede resultar una cualidad
atractiva.
Una deficiencia del dominio es que el dominado no obtenga nada y se moleste. La derrota puede considerarse una
humillacin y la cooperacin futura ser ms difcil de conseguir.
Compromiso
Significa que cada parte renuncia en cierta medida a lo que deseaba originalmente; todos se conforman con menos
con tal de resolver el conflicto. Pero como no satisface plenamente los intereses de ambas partes, ya no goza de
mucho prestigio en las obras dedicadas a la resolucin de conflicto y de negociacin.
Solucin integrativa de problemas (Mary Parker Follett)
No requiere una negociacin de posiciones, por el contrario, requiere una solucin que satisfaga por completo los
intereses de las partes.
El enfoque del conflicto basado en la solucin de problemas o colaborativo, contrasta profundamente con el de
negociacin.
Consta de 3 pasos:
- Identificar los intereses esenciales o subyacentes de ambas partes.
- Buscar opciones e identificar las consecuencias que tienen para las 2 partes.
- Identificar la alternativa que sea ms satisfactoria.
Una solucin eficaz de los problemas se basa en un intercambio objetivo de informacin verdica, requiere una
redefinicin flexible y creativa de las cuestiones y exige confianza.
Esto busca una conceptualizacion del proceso como un medio capaz de producir 2 vencedores, no un triunfador y un
perdedor.
Cambio Organizacional
Las condiciones dentro y fuera de las organizaciones estn cambiando de manera rpida y profunda. En el exterior, las
condiciones ambientales se tornan en general menos estables, y en el interior, los empleados estn cambiando: tienen
un nivel escolar ms elevado, conceden mayor importancia a los valores humanos y cuestionan la autoridad. Nuevas
reglas nacen de ellos, y los gerentes se ven obligados a afrontarlas.
El proceso del cambio puede describirse como un conjunto de pasos, en los que en algunos casos podr omitirse uno
o varios de ellos. As, la realizacin podra llevarse a cabo sin ser planeada. Estos pasos pueden ser: el diagnostico, la
expansin o difusin, etc.
Sin embrago, la generalidad de las veces los intentos de introducir un cambio se topan con problemas. Uno de los ms
graves es la resistencia al cambio.
Resistencia al cambio
Los investigadores John Kotter y Leonard Schlesinger, se centran en 4 causas comunes de la resistencia.
1.- Intereses personales: Ej: La creacin de un nuevo puesto de trabajo puede quitar poder a otros.
2.- Malos entendidos y falta de confianza: Ej: Conflictos generados por la desconfianza de los empleados hacia algn
gerente.
3.- Valoraciones diferentes: Ej: Un gerente mejora un problema a su manera, sin tomar en cuenta si los empleados ya
trataban de arreglarlo por sus medios.
4.- Poca tolerancia al cambio: Ej: El cambio provoca miedos, ya que amenaza los hbitos y relaciones actuales de los
empleados.
La resistencia que proviene de cualquiera de las causas antes mencionadas aparece encubierta en diversas formas
por personas imaginativas y elocuentes.
La resistencia debe verse como un hecho til que puede dar origen a otros igualmente tiles, y no debe considerarse
un obstculo intrnsecamente negativo que debe quitarse de en medio o superarse cuanto antes, y en caso de que se
presente, los gerentes reflexionaran profundamente sobre la manera de afrontarla.
Su finalidad es mejora el conocimiento de los problemas de conflicto y cambio, y de temas conductuales, identificar
habilidades que los gerentes deben aprender y ayudarles a adquirirlas y utilizarlas para mejorar la eficiencia
organizacional y el bienestar del ser humano.
El principio fundamental del DO es que se requiere una renovacin constante de la empresa para hacerla ms
productiva y satisfactoria.