Liderança e Empreendedorismo

LIDERANA E
EMPREENDEDORISMO
LIDERANA E
EMPREENDEDORISMO
Eder Luis Santana
IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.
William Oliveira
Presidente
Reinaldo Borba
Diretor de Novos Negcios
Jussiara Gonzaga
Gerente Tcnica do NEaD
MATERIAL DIDTICO
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Coord. de Produo de Material Didtico
Produo Acadmica Produo Tcnica

Eder Luis Santana | Autor(a) Priscila Almeida | Reviso de Texto
Air Manuel Santana dos Santos | Reviso de Texto
Imagens
Corbis/Image100/Imagemsource
2016 by IMES
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida
ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer meio, eletrnico ou mecnico, tampouco poder ser utilizado
qualquer tipo de sistema de armazenamento e transmisso de informao, sem a prvia autorizao, por escrito, do
Instituto Mantenedor de Ensino Superior da Bahia S/C Ltda.
2016
Direitos exclusivos cedidos ao Instituto Mantenedor de Ensino Superior da Bahia S/C Ltda.
SUMRIO
1 LIDERANA: DA TEORIA PRTICA ..........................................................................................9

1.1 TEMA 1. LIDERANA .......................................................................................................................11
1.1.1 CONTEDO 1. O lder e suas prticas .......................................................................................11
1.1.2 CONTEDO 2. Tipos de liderana e a formao de equipes ....................................................19
1.1.3 CONTEDO 3. Influenciar e comunicar: dois desafios do lder ...............................................25
1.1.4 CONTEDO 4. Motivao e liderana.......................................................................................33
ATIVIDADES COMPLEMENTARES ...........................................................................................................40
EXERCCIOS PROPOSTOS ........................................................................................................................41
CONSTRUINDO CONHECIMENTO ...........................................................................................................44
1.2 TEMA 2. O LDER E OS DESAFIOS DA CONTEMPORANEIDADE.......................................................45
1.2.1 CONTEDO 1. Liderana para diversidade ...............................................................................45
1.2.2 CONTEDO 2. O lder em organizaes pblicas e privadas ...................................................54
1.2.3 CONTEDO 3. O lder e diferentes tipos de empresas ............................................................57
1.2.4 CONTEDO 4. O que se espera do lder nos prximos anos ...................................................63
CONSTRUINDO CONHECIMENTO ...........................................................................................................73
2 EMPREENDEDORISMO ...........................................................................................................75
2.1 TEMA 3. HISTRIA E CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO .........................................................77
2.1.1 CONTEDO 1. Empreendedorismo no Brasil ...........................................................................77
2.1.2 CONTEDO 2. Conceitos de empreendedorismo ....................................................................82
2.1.3 CONTEDO 3. Causas do empreendedorismo .........................................................................86
2.1.4 CONTEDO 4. O empreendedor e o desenvolvimento econmico ........................................91
CONSTRUINDO CONHECIMENTO .........................................................................................................102
2.2 TEMA 4. EMPREENDEDOR NA PRTICA .......................................................................................103
2.2.1 CONTEDO 1. Empreendedor e o mundo dos negcios........................................................103
2.2.2 CONTEDO 2. O poder do marketing no empreendedorismo ..............................................109
2.2.3 CONTEDO 3. Finanas, oramentos e desempenho dos negcios ......................................113
2.2.4 CONTEDO 4. Modelo de plano de negcio ..........................................................................116
ATIVIDADES COMPLEMENTARES .........................................................................................................123
EXERCCIOS PROPOSTOS ......................................................................................................................124
CONSTRUINDO CONHECIMENTO .........................................................................................................129
GABARITO DAS QUESTES ...................................................................................................................129
GLOSSRIO ............................................................................................................................... 131

REFERNCIAS ............................................................................................................................ 134
APRESENTAO
Nada mais contemporneo do que discutir liderana e empreendedorismo no ensino

superior. E melhor ainda quando existe, disposio dos alunos, um material que consegue
reunir as principais ideias da rea de conhecimento sem levar o leitor a uma leitura enfadonha
e repleta de termos tcnicos que pouco estimula o modelo de aluno do sculo XXI. O passeio
pelo universo da liderana e do empreendedorismo est compilado nesta obra em dois blocos
temticos.
O primeiro bloco focado em liderana. No tema 01, os alunos conseguem identificar as
caractersticas principais do lder, quais so suas prticas de sucesso no mercado e como deve
proceder para formar equipes de sucesso. um convite prtica diria da liderana, j que ser
lder vai alm de estar no mercado de trabalho. As lideranas esto em todas as partes, s
voc observar!
O tom do livro entra no universo desafiador ao focar na importncia da comunicao e
do poder de influncia do lder. um deleite a todos os alunos que precisam aprimorar suas
ferramentas comunicacionais e persuasivas. O mesmo vale para o mbito da motivao, que
exige amplo conhecimento das necessidades humanas.
O autor passeia por temas atuais e que devem nortear o pensamento de todos os lderes,
independentemente da faixa etria. O tema 02, intitulado O lder e os desafios da contempo-
raneidade, comea analisando os desafios da liderana na diversidade, com foco no papel das
mulheres e nos desafios da liderana que envolve pessoas de diferentes idades.
A essa altura o aluno j percebe como os desafios da liderana so enormes, mas preci-
so conhecer o mercado de trabalho. Por isso, disponibilizado qual o papel dos lderes em
organizaes pblicas e privadas, alm dos tipos de empresas e o que se espera da liderana
nos prximos anos. uma eficaz compilao de tudo que um futuro lder precisa para iniciar
seus passos no empreendedorismo, assunto que norteia o bloco temtico 02 do mdulo.
E quando o assunto empreendedorismo, o material consegue apresentar a origem des-
se termo e qual o seu contexto de consolidao no Brasil. Alm disso, h uma preocupao em
buscar o conceito contemporneo de empreendedorismo, sem esquecer de pontuar as causas
que o fazem ser to importante nos dias atuais. Isso envolve ainda compreender o papel do
empreendedor no desenvolvimento econmico do pas.
Por fim, a obra traz um modelo do plano de negcio, um documento crucial no plane-
jamento de qualquer empreendedor. So detalhados os itens do projeto e como importante
t-los bem definidos antes de iniciar o processo de instalao do negcio prprio.
Vale a pena acompanhar!
Luciana Ribeiro, especialista em criao de imagem pelo Senac SP, atua como docente e
possui 10 anos de experincia acadmica em Comunicao e Design. H 15 anos desenvolve ativi-
dades no setor de varejo de moda.
BLOCO
1
TEMTICO
LIDERANA: DA TEORIA PRTICA
LIDERANA: DA TEORIA PRTICA
1.1
TEMA 1.
LIDERANA
1.1.1
CONTEDO 1.
O LDER E SUAS PRTICAS
Convivemos com lderes em todos os ambientes. Na escola, universidade, na famlia,
nos espaos religiosos, no ambiente poltico e, claro, no mercado de trabalho. Mas, afinal,
como saber o que um lder? Como identific-lo entre tantos indivduos que circulam nos
ambientes que frequentamos? A resposta simples: o lder ser aquele que tem a capacidade
de influenciar o grupo para desenvolver aes que gerem resultados almejados.
Figura 1 O LDER
Fonte: Elaborao Prpria
O lder tem influncia, cativa, desenvolve competncias e habilidades para exercer um

papel estratgico diante dos liderados. E, acima de tudo, sabe como gerenciar conflitos em
qualquer ambiente, afinal, preciso manter rotinas produtivas adequadas at que se chegue
meta desejada. Como explica McCauley (2011, p.02), a liderana uma ferramenta criada
para nos assessorar no seguinte dilema humano:
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LIDERANA E EMPREENDEDORISMO
Como fazer os indivduos trabalharem em conjunto para gerar resultados coletivos.
Seja uma equipe unida para criar um produto novo, uma comunidade que se esfora
para manter a segurana dos bairros ou uma grande organizao que trabalha para
aumentar o valor do acionista, o sucesso mais provvel de acontecer se todos
estiverem caminhando na mesma direo, coordenando o trabalho, e motivados
para colocar o grupo acima dos interesses individuais. (MCCAULEY, 2011, p.02)
Desse modo, vale a pena colocarmos em prtica desde j esse aprendizado. Pense em
sua sala de aula, na sua famlia, no trabalho e em outros locais que voc frequenta. Quais
so as pessoas que tm esse perfil de lder? Que aes comprovam que essa pessoa um l-
der? Leve os exemplos do seu cotidiano para o debate sobre liderana com colegas e pro-
fessores.
Diante do desafio de influenciar um grupo para trabalhar unido na busca de resultados,

existem algumas caractersticas que potencializam o perfil de lder capaz de desenvolver traba-
lhos eficazes. Vamos conferir alguns princpios bsicos que, segundo artigo publicado pela
Revista Exame, servem de estratgias cruciais para o sucesso do lder. So elas:
1) Lder diferente de chefe: enquanto o primeiro est dentro das caractersticas que es-
tudamos anteriormente, o chefe ser aquele que apenas executa tarefas e emite ordens. No
cargo de chefia est o profissional que delega funes a partir do cargo que ocupa, impondo
suas decises com base no poder adquirido pela posio de comando. crucial ser lder e as-
sumir as rdeas da equipe de modo planejado, e no vestir a camisa de chefe e apenas dar or-
dens.
2) Assume responsabilidades: o bom gestor encara problemas e busca meios de solucio-
nar com liderana e trabalho em equipe. O lder comprometido no deixar situaes de risco
em aberto, e evita ao mximo deixar que liderados assumam as rdeas da resoluo dos casos
sem o devido acompanhamento.
3) Entende de tecnologia: voc no precisa ser especialista em todos os detalhes do uni-
verso da informtica, mas crucial enquanto lder que saiba gerenciar redes sociais e outras
ferramentas tecnolgicas. Lidar com tecnologias pode beneficiar a produtividade de seus lide-
rados e, por consequncia, a prpria organizao.
4) Lder um exemplo: o lder no deve ser impulsivo e precisa se portar de modo tico
e transparente. Seu comportamento precisa servir de exemplo entre os liderados. Para liderar
o coletivo, o lder entende a necessidade de manter seu estilo de vida dentro dos padres que o
tornam um fiel seguidor das aes justas e corretas. Portanto, o lder , acima de tudo, a pes-
soa digna de ser seguida pelos seus liderados.
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EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
5) Sabe pedir ajuda: ser lder no significa que sabemos tudo. E nas horas de dvidas e
incertezas devemos reconhecer as potencialidades dos membros da nossa equipe. Um lder
sabe reconhecer suas vulnerabilidades, alm de ser maduro suficiente para se desculpar quan-
do comete erros.
Figura 2 SUCESSO DO LDER

Fonte: <http://pixabay.com>.
6) Acredita no potencial do grupo: o gestor sabe que eficaz, em momentos estratgicos,

ouvir o grupo antes de tomar decises. Isso porque nem sempre ser fcil tomar as decises
corretas sem o apoio dos liderados.
7) Toma decises: o lder no apenas resolve problemas como tem potencial para tomar
decises. Trabalha de modo proativo e busca sempre ideias com potencial transformador na
instituio.
8) Sabe reconhecer mritos: estar frente de um grupo traz a responsabilidade de lidar
com diferentes perfis de liderados. Reconhecer o trabalho eficaz do outro est dentro das atri-
buies do lder, alm de ampliar a motivao de todos que compartilham do desejo de suces-
so da equipe.
9) Oferece feedback: para garantir a continuidade dos trabalhos, o gestor precisa valori-
zar os momentos com sua equipe. Oferece feedbacks e se rene com os liderados para analisar
o andamento das aes, alm de pensar em estratgias de otimizao das atividades.
10) Reconhece limites pessoais: o lder entende que cada liderado tem sua individuali-
dade. preciso respeitar os limites e no ser invasivo. O bom gestor sabe como suprir as ex-
pectativas dos seus liderados e respeita as dinmicas existentes entre cargos de comando e de
setor operacional.
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O texto na ntegra sobre caractersticas fundamentais de um lder de sucesso pode ser
acessado no endereo eletrnico:
<http://exame.abril.com.br/pme/noticias/as-10-caracteristicas-fundamentais-de-um-
lider-de-sucesso.>
Aproveite para navegar pelo site e busque mais textos sobre liderana e empreendedo-
rismo.
Figura 3 CARACTERSTICAS DO LDER DE SUCESSO

Agora que identificamos algumas caractersticas que formam um bom lder, vamos
compreender a dinmica de algumas prticas que so cruciais para o comportamento que re-
meta liderana eficaz. Existem cinco prticas e 10 compromissos que, segundo KOUZES;
POSNER (2011, p.26), esto disponveis para qualquer um que aceite o desafio da liderana.
Os autores lembram que ser lder est diretamente ligado ao comportamento do indivduo.
Confira!
Prtica 01: Definir o caminho
Significa que o lder precisa traar sua conduta de modo que demonstre sempre com-
prometimento, tica, bons valores e aes coerentes. a prtica que envolve a construo de
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EDER LUIS SANTANA
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sua histria como um exemplo a ser seguido dentro do grupo. Modelar o caminho significa
conquistar o direito e o respeito para liderar atravs de participao e da ao direta. As pesso-
as seguem primeiro uma pessoa e, ento, o plano. (KOUZES; POSNER, 2011, p.27)
Prtica 02: Inspirar uma viso compartilhada
Representa a capacidade de entusiasmar os liderados e mobilizar para que as metas se-
jam alcanadas. Isso envolve o dilogo amplo com o coletivo, expondo sonhos, desejos e as
pretenses de resultados futuros que o lder espera. Para isso, os lderes precisam conhecer
seus liderados e falar sua lngua. As pessoas precisam acreditar que seus lderes entendem suas
necessidades e priorizam seus interesses. A liderana um dilogo, no um monlogo.
(KOUZES; POSNER, 2011, p.28)
Prtica 03: Desafiar o processo
O processo de liderana envolve tambm traar metas para ir alm do que est colocado
na realidade. Se, por exemplo, a meta dos gestores de uma empresa vender 100 peas de um
automvel, o lder proativo buscar estratgias para inovar, crescer e melhorar as rotinas pro-
dutivas de modo que seja possvel alcanar vendas acima das 100 unidades. Essa prtica en-
volve ainda analisar os riscos ao assumir desafios, alm de buscar aprendizado mesmo quando
as estratgias no forem exitosas. Os lderes so aprendizes. Eles aprendem com seus fracas-
sos e tambm com seus sucessos, e tornam possvel que os outros faam o mesmo.
(KOUZES; POSNER, 2011, p.30).
Prtica 04: Capacitar as pessoas a agir
O lder no quer subordinados, ele busca colaboradores/parceiros que se sintam capazes
e comprometidos com o projeto no qual o grupo est envolvido. o uso constante do prono-
me ns, ao invs do eu, com o trabalho em equipe colocado em primeiro plano. a estra-
tgia de fortalecer cada indivduo para solidificar a unidade do grupo. A liderana autntica
baseada na confiana, e quanto mais as pessoas confiam em seu lder e umas nas outras, mais
se arriscam, fazem mudanas e mantm a organizao e o movimento vivo. (KOUZES;
POSNER, 2011, p.31)
Prtica 05: Encorajar o corao
O lder tem conscincia das dificuldades cotidianas. Por isso, busca meios de incentivar
seus liderados e reconhecer suas contribuies nas aes. funo do lder buscar o meio
adequado de valorizar quem contribui para o sucesso do grupo, sempre mostrando apreo
pelo esforo do outro. Reconhecer as contribuies das pessoas pode ser algo feito individu-
almente ou em grupo. O reconhecimento pode ser feito com gestos notveis ou aes sim-
ples. (KOUZES; POSNER, 2011, p.32)
15
Revisando!
As 5 prticas e os 10 compromissos da liderana
PRTICAS COMPROMISSOS
Definir o caminho 1. Esclarecer os valores ao encontrar sua voz e
afirmar ideais compartilhados.
2. Dar o exemplo, alinhando aes com valores
compartilhados.
Inspirar uma viso compartilhada 3. Visualizar o futuro imaginando possibilidades
empolgantes e enobrecedoras.
4. Mobilizar os outros para uma viso comum,
apelando para as aspiraes compartilhadas.
Desafiar o processo 5. Buscar oportunidades, aproveitando a iniciati-
va, e buscar, externamente, formas inovadoras de me-
lhorar.
6. Experimentar e assumir riscos ao gerar cons-
tantemente pequenas vitrias e aprender com a experi-
ncia.
Capacitar pessoas a agir 7. Promover a colaborao atravs da construo
de confiana e a promoo de relacionamentos.
8. Fortalecer os outros, aumentando a autode-
terminao e o desenvolvimento de competncias.
Encorajar o corao 9. Reconhecer as contribuies, mostrando apre-
o pela excelncia individual.
10. Comemorar os valores e as vitrias mediante
a criao de um esprito de comunidade.
Tabela 1 AS 5 PRTICAS E OS 10 COMPROMISSOS DA LIDERANA
Fonte: Elaborao a partir de Kouzes e Posner (2007).
ARTIGO
Trs lies para apreender com Gandhi, Mandela e Luther King
Camila Pati, de EXAME.com*
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Um dos exemplos deixados por trs dos mais importantes lderes mundiais do sculo
passado, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela e Martin Luther King, , certamente, a capacida-
de de influenciar pessoas sem ter, necessariamente, autoridade sobre elas.
Caracterstica fundamental para quem deseja liderar desde equipes pequenas no traba-
lho at grandes grupos de pessoas, a capacidade de influncia o que leva algum a promover
grandes mudanas para atingir resultados.
Investigar como estes trs cones mundiais conseguiram mobilizar multides em prol de
uma causa, em situaes e momentos distintos, foi uma das misses que Joo Marcelo Fur-
lan, CEO da Enora Leaders, levou na bagagem ao ter a oportunidade de viajar para ndia,
frica do Sul e Estados Unidos em 2014.
Quis determinar padres de comportamento em comum entre eles, entender as sua ati-
tudes, diz Furlan. Com a imerso na vida dos trs lderes, Furlan identificou trs aspectos que
se repetiram ao longo de suas trajetrias e que podem servir de fonte de inspirao no campo
profissional:
1. Uma ampla viso de mudanas
Tanto Gandhi quanto Mandela e Luther King enxergavam (e desenhavam mudanas)
muito frente de seu tempo. Quando Mandela foi preso disse aos seus familiares que tempos
difceis viriam, mas enxergava que o fim do Apartheid era um futuro possvel, e essa viso
positiva o ajudou a suportar 27 anos de priso, diz Furlan.
O discurso Eu Tenho um Sonho, de Martin Luther King, diz Furlan, tambm explicita
a sua ampla viso de mudana: eu tenho um sonho que um dia nas colinas vermelhas da Ge-
rgia, os filhos dos descendentes de escravos e os filhos dos descendentes dos donos de escra-
vos podero se sentar junto mesa da fraternidade, disse Luther King. Essa era a imagem que
ele projetava para o futuro.
Dentro da realidade profissional, vale refletir sobre qual o objetivo a ser alcanado e
acreditar nas grandes mudanas positivas que o tornaro uma realidade. Fao esse exerccio
com meus alunos, e peo para desenharem uma imagem clara do que seria o sucesso em suas
reas de atuao, na viso deles, diz Furlan.
Que mudana objetiva determinaria o sucesso na sua carreira, da sua equipe ou da sua
empresa? Defina qual e acredite nela, indica Furlan.
2. Perseverana (mesmo sob as condies mais adversas)
Em 1906, Gandhi passou a usar o termo SATYAGRAHA ou insistncia na verdade
para definir sua crena e abordagem da no violncia com o objetivo de superar a ocupao
britnica. A persistncia a base da no violncia, diz Furlan.
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Essa atitude, diz Furlan, influenciou e permeou a atuao de Mandela (que conheceu
Gandhi, pessoalmente) e Luther King (viajou ndia para estudar os seus mtodos).
Citando David Ulrich, no livro Sustentabilidade da Liderana, Furlan explica o que
significa a persistncia para um lder: superar barreiras em curto e mdio prazo, em prol do
objetivo em longo prazo.
Grandes mudanas podem levar a grandes dificuldades, diz Furlan, mas mantenha-se
firme, indica o CEO da Enora Leaders. A trajetria de Steve Jobs tambm um exemplo. Ele
no abriu mo de seus valores e ideias, foi demitido da sua prpria empresa e quando voltou
foi quando a Apple teve seu grande sucesso, diz.
3. Integridade e humildade
Integridade era uma virtude que se repetia nos trs lderes. Alm disso, suas trajetrias
materializaram os exemplos de humildade e fraternidade que quiseram transmitir s pessoas,
diz Furlan.
Ele conta que Gandhi costumava lavar os ps dos doentes, atitude smbolo de sua hu-
mildade. Seus seguidores se identificaram com estes valores, o que explica, em parte, sua
enorme capacidade de influncia.
Um lder no cria barreiras entre ele e as pessoas, diz Furlan. A lio-chave aqui, diz
ele, perceber que pessoas seguem o que parece ser o certo para elas, desde que exista hu-
mildade na forma de liderar.
*Camila Pati a jornalista responsvel pelo canal carreira de exame.com.
Fonte: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/3-licoes-para-apreender-com-gandhi-mandela-e-luther-king>
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LUCIANA RIBEIRO
1.1.2
CONTEDO 2.
TIPOS DE LIDERANA E A FORMAO DE EQUIPES
O estilo de liderana determinado pelo modo como o lder conduz os liderados. Nessa
etapa do nosso estudo, vamos comear analisando trs tipos de liderana que foram detalha-
dos por Chiavenato (2012): a autocrtica, a liberal e a democrtica. Um lder pode apresentar
caractersticas das trs classificaes, mas o importante saber utilizar cada tipo de liderana
da maneira mais coerente com a situao que se apresenta.
A primeira delas a liderana autocrtica. A palavra autocrtica deriva de autocracia,
que significa um modelo de governo onde as regras so impostas a partir de um governante
tido como representante mximo do poder. Desse modo, Chiavenato (2012, p.72) nos ensina
que esse tipo de liderana reconhecida pela conduo "coercitiva e impositiva das pessoas: o
lder d ordens e espera o seu cumprimento". Esse uso da autoridade est quase sempre atre-
lado ao cargo do lder, utilizado como status para disseminao de um discurso que formaliza
os espaos de dominao em relao aos cumpridores de ordens.
Revisando!
Liderana autocrtica:
- Baseada em ordens que devem ser cumpridas.
- O cargo do lder crucial como smbolo de seu poder.
- Liderados so coagidos a desenvolver tarefas a partir das regras impostas pelo lder.
O segundo tipo de liderana a liberal, caracterizada pela "extrema liberalidade com re-
lao s pessoas: o lder apenas sugere e no tem qualquer ascendncia sobre as pessoas".
(CHIAVENATO, 2012, p.172) Assim, o lder abre espao para que as pessoas desempenhem
suas funes sem cobrana ou ao de coordenao, o que tende a ser prejudicial para o alcan-
ce de metas. A liderana liberal pressupe uma nfase tanto no lder com nos liderados, que
precisam estar muito focados nas tarefas para no deixarem de lado importantes aspectos da
produtividade que deveriam ser, justamente, observados pelo lder.
Revisando!
Liderana liberal:
- Baseada na liberdade de ao dos liderados.
- Lder pouco exerce seu poder e deixa que liderados tomem decises.
- Liderados se sentem pouco ou nada cobrados pelo lder.
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Figura 4 PENSE SOBRE OS TRES TIPOS DE LIDERANA
A terceira modalidade de liderana a democrtica. Tido como mais adequada do que

as duas modalidades vistas anteriormente, esse modelo conhecido pela capacidade do lder
para expor ao grupo a real situao em que se encontram, alm de apresentar quais os objeti-
vos pretendidos para melhorar a situao. O gestor tem sagacidade em seus atos, traa as al-
ternativas e discute as melhores estratgias de ao com o coletivo. Os subordinados tm,
ento, plenas condies de participar ativamente nas decises a respeito do seu trabalho, mas
dentro da panormica traada pelo lder. (CHIAVENATO, 2012, p.172)
Revisando!
Liderana democrtica:
- Baseada na capacidade de dilogo entre lder e liderados.
- Lder mantm compromisso de apresentar ao grupo os desafios e metas a serem al-
canadas.
- Liderados sabem que podem participar das decises.
Em paralelo aos tipos de liderana que vimos no incio deste tema, existe outra rea im-
portante nessa rea de conhecimento que capacidade de formar equipes de trabalho. Inde-
pendente do tipo de liderana que exera, o gestor precisa ter o potencial de unificar pessoas
em torno de metas em comum. O papel do lder na construo de um time envolve cinco as-
pectos fundamentais, de acordo com Lencioni (2011). So eles: estabelecer a confiana, exigir
o debate, buscar clareza e finalizao dos processos, enfrentar questes difceis e, por fim, fo-
car em resultados coletivos.
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EDER LUIS SANTANA
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Vamos desbravar cada um desses itens para que, ao final deste captulo, voc tenha con-
tedo suficiente para compreender quais os tipos de liderana e qual a funo do lder na for-
mao do grupo. Vamos l!
>> Estabelecer a confiana baseada em vulnerabilidades

crucial na formao de uma equipe a relao de confiana entre lderes e liderados.
Porm, esse relacionamento precisa levar em considerao as vulnerabilidades do grupo, que
precisam ser trabalhadas de modo a fortalecer a base de atuao. Por isso, o lder deve com-
preender que por melhor que seja um ncleo de colaboradores, sempre haver fragilidades
que precisam ser trabalhadas a favor da solidificao das estruturas que fortalecem o time.
O primeiro passo e o mais importante na construo de uma equipe coesa e

funcional estabelecer a confiana, e no falamos de qualquer tipo de confiana. O
trabalho em equipe deve ser construdo sobre uma base slida de confiana
fundamentada em vulnerabilidades. (LENCIONI, 2011, p.40)
O desafio, neste caso, compreender que o lder precisa ser confiante o suficiente para
no ter medo de demonstrar suas fragilidades e tampouco de expor as fragilidades do grupo.
Isso inclui admitir erros, saber quando necessrio pedir desculpas, buscar ajuda nas horas
certas e, acima de tudo, reconhecer quando colaboradores esto aptos a desenvolver tarefas de
ampla responsabilidade.
>> Enfrentar conflitos sem medo

O fortalecimento de uma equipe passa tambm pela capacidade de gerenciar conflitos
sem medo e jamais utilizar a famosa estratgia de varrer os problemas para debaixo do tapete.
O lder precisa identificar os problemas da sua equipe e, de imediato, buscar meios de soluci-
on-los. Isso porque a tendncia que, sem a devida resoluo, a celeuma se torne ainda pior
com o passar do tempo. Portanto, ser proativo crucial.
Um dos maiores inibidores do trabalho em equipe entre as equipes de executivos o

medo do conflito, que deriva de duas preocupaes distintas. Por um lado, muitos
executivos fazem de tudo para evitar o conflito entre suas equipes, pois temem
perder o controle do grupo e que algum fique com o orgulho arranhado no
processo. Por outro lado, os outros evitam o conflito porque o veem como
desperdcio de tempo. (LENCIONI, 2011, p.40)
Para fugir dessa barreira produtiva, o autor defende a necessidade de tornar os conflitos
produtivos e exercer a capacidade de identificar quando a harmonia da equipe algo artificial,
e no natural. Sendo assim, o lder buscar sempre os pontos conflituosos como espaos que
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precisam ser preenchidos dentro da dinmica de trabalho estabelecida junto aos seus lidera-
dos.
>> Buscar clareza e finalizao dos processos

As informaes precisam circular de modo claro entre a equipe. E deve-se buscar meios
de garantir que todos os integrantes tenham comprometimento com as responsabilidades
assumidas a partir dessas informaes. Se uma empresa, por exemplo, decide cortar os custos
dirios de produo, preciso que o lder apresente o motivo que leva a esse corte e quais so
as aes tomadas para que a iniciativa funcione. Isso significa dialogar e ter maturidade para
pensar no coletivo, e no em demandas individualizadas.
Para tornar-se uma equipe coesa, um grupo de lderes tem de aprender a

comprometer-se com decises quando h menos informao disponvel do que seria
ideal e quando o consenso natural no surge. Como as informaes ideais e o
consenso natural so raros, a capacidade de comprometer-se torna-se um dos
comportamentos mais crticos de uma equipe. (LENCIONI, 2011, P.42)
Esse compromisso pressupe que a presena do lder uma constante entre os lidera-
dos. No se deve ter medo dos conflitos e tampouco de encarar os diferentes posicionamentos
que podem surgir entre os liderados. O que importa garantir que, ao final do processo, o
time esteja unido em torno de compromissos que so firmados durante o processo de dilogo
estabelecido.
>> Enfrentar questes difceis

Quando algo prejudica o trabalho da equipe, o lder precisa ter maturidade para identi-
ficar problema, buscar os responsveis e sanar o conflito. No adianta assumir a culpa ou criar
desculpas para continuar a rotina como se nada estivesse acontecendo, pois isso tende a am-
pliar as dificuldades de relacionamento entre os liderados. Quanto mais forte e comprometida
a equipe, mais chance o lder tem de enfrentar as questes difceis.
Equipes excepcionais no esperam que o lder lembre aos integrantes quando no

esto se esforando o suficiente. Como no falta clareza sobre o que todos se
comprometeram a fazer, eles se sentem vontade para chamar ateno um do outro
para as aes e comportamentos que no contribuem para a probabilidade de
sucesso. As equipes menos eficazes costumam relatar os comportamentos
inaceitveis para o lder do grupo ou, pior ainda, fazem fofoca. Esses
comportamentos no so apenas destrutivos para moral da equipe, so tambm
ineficientes e permitem que problemas de fcil soluo durem mais do que
deveriam. (LENCIONI, 2011, P.43)
Fica claro, ento, que o lder no deve temer o enfrentamento de questes difceis que
esto relacionadas com seu grupo de liderados. E os comportamentos so mais fceis de ser
22
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
identificados medida que existem regras claras entre a equipe, ou seja, quanto mais direcio-
nado o time, melhor ser o cdigo de conduta que balizar as aes desses indivduos dentro
do coletivo.
>> Focar em resultados coletivos

A meta coletiva, os trabalhos so desenvolvidos em conjunto e a liderana exercida a
partir da existncia de liderados. Logo, o maior equvoco do lder na formao do seu time
supervalorizar as vitrias individuais em detrimento da construo do grupo. Deve-se medir o
sucesso justamente pelo que foi atingido aps o esforo do coletivo.
Os lderes comprometidos com a construo de uma equipe devem ter tolerncia

zero para o foco no comportamento individual. A teoria mais fcil que a prtica
quando se considera o tamanho dos egos presentes em uma equipe de liderana, e
essa talvez seja a razo pela qual um lder que tenta montar uma equipe realmente
coesa faria bem se selecionasse integrantes com egos pequenos. (LENCIONI, 2011,
p.43)
Seguindo essa linha de raciocnio, importante observamos que o lder constri uma
equipe e, desse modo, precisa valorizar a produo dessa equipe. Um time, por mais talentos
que tenha, precisa pensar como equipe, e no como indivduos que brilham isoladamente di-
ante da competncia. preciso manter o olhar acostumado a observar as relaes humanas
dentro da seguinte mxima: somos mais fortes quando estamos unidos!
Figura 5 DEVERES DO LDER NA CONSTRUO DA EQUIPE

23
ARTIGO
Os lderes que as empresas brasileiras precisam
Csar Souza*
Fala-se muito que o trip da sustentabilidade das empresas baseado em trs pilares: o
econmico-financeiro, o social e o ambiental. Mas, no meu entender, falta, contudo, pelo me-
nos mais um importante pilar: a capacidade de desenvolver lderes em todos os nveis, no
apenas no topo. Ou seja, a sobrevivncia e perpetuidade das empresas diretamente propor-
cional sua capacidade de desenvolver lderes de qualidade, alm de oferecer produtos e ser-
vios de excelncia.
E o assunto liderana vem definitivamente tirando o sono dos presidentes das empresas.
Em pesquisa realizada pelo Grupo Empreenda, 71% das empresas dizem no terem lderes
suficientes, em quantidade e qualidade, para garantir a execuo estratgica das empresas nos
prximos anos. O estudo mostra tambm que as empresas no acreditam que seus modelos de
gesto estejam adequados: 27% das organizaes acredita ser preciso reinventar o modelo atu-
al e mais de 70% dizem necessitar, ao menos, fazer algum ajuste.
Mas afinal qual o termmetro para saber se o desempenho da liderana est adequado
organizao? Basta observar se h clientes insatisfeitos, baixa reteno de colaboradores,
parceiros desconfiados ou acionistas apreensivos com os resultados. Estes so os principais
indcios que mostram que uma empresa est engessada por velhos paradigmas. Estes sinto-
mas ocorrem pois ainda vemos algumas empresas sendo dirigidas pelo espelho retrovisor,
quer dizer, tentando reaplicar solues que deram certo no passado mas que no mais se ajus-
tam ao cenrio atual.
importante tambm ter em mente que no futuro sero necessrios lderes em quanti-
dade muito maiores que no passado. Para se manterem competitivas as empresas precisam de
cada vez mais de lderes em todos os nveis. A disponibilidade de lderes eficazes no de
simples gerentes eficientes para empresariar produtos, reas geogrficas, mercados ou
projetos passou a ser um dos maiores fatores para distinguir empresas vencedoras.
As empresas necessitam de lderes em todos os seus centros de resultados, inclusive nas
reas funcionais que precisam de esprito mais empreendedor e menos burocrtico. As vence-
doras sero aquelas que souberem montar verdadeiras Fbricas de Lderes, fortalecendo a lide-
rana e arquitetando condies para que a liderana se manifeste tambm em outras pessoas.
Nesta corrida contra o tempo, o lder da atualidade deve compartilhar sua causa com a
equipe, conduzindo e engajando-a para que encontre as respostas necessrias para conquist-
la. As equipes principalmente as formadas pela gerao Y anseiam cada vez mais aprender
algo novo do que simplesmente executar o que o chefe pede. Alis, a palavra chefe remete
24
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
tambm a algum que s ordena a execuo, sem engajar ou desenvolver algo extremamente
ultrapassado.
Dessa forma, engana-se quem pensa que um lder basicamente um gestor de pessoas e
resultados. muito mais do isso. tambm um gestor de clientes, parceiros, processos e sis-
temas, independente da rea em que atue na companhia. E, claro, algum que deve dissemi-
nar os valores e cultura da empresa, com coerncia entre o que faz e fala.
H ainda um ltimo aspecto pouco explorado pelos lderes corporativos e que faz toda a
diferena. o autogerenciamento, a maneira como um lder gerencia seu tempo, se autode-
senvolve, como aplica sua inteligncia emocional e equilibra todas as dimenses da vida (sa-
de, amigos, famlia, vida espiritual e em comunidade).
Existe um preconceito de que se preocupar com essas coisas possa tirar o foco e o tempo
do trabalho. Mas o que importa no trabalhar mais, e sim melhor. Quando um lder exercita
sua autogesto, oxigena seu crebro. Quando est com amigos, recebe conhecimentos e assi-
mila referncias que no esto dentro do seu dia a dia na organizao. Quando trabalha em
uma comunidade, sente-se bem consigo mesmo. O sucesso est no equilbrio.
Enfim, o que falta no comando das empresas no so competncias tcnicas, pois estas
so possveis de serem construdas, aprendidas ou complementadas com o conhecimento de
outras pessoas. O que falta de fato so lderes que no tenham receio de perder o poder ao
desenvolverem sucessores e sejam hbeis para construir pontes (e no paredes) entre todos os
envolvidos na conquista da sua causa, do seu propsito.
* Csar Souza consultor e presidente-fundador do Grupo Empreenda. Foi eleito pelo Frum Econmico Mundial um dos 200 lderes
globais do amanh e apontado pela Revista Voc Rh como um dos 8 entre os melhores experts mundiais em gesto de pessoas.
Fonte: <http://www.fiesp.com.br/indices-pesquisas-e-publicacoes/artigo-os-lideres-que-empresas-brasileiras-precisam/>
1.1.3
CONTEDO 3.
INFLUENCIAR E COMUNICAR: DOIS DESAFIOS DO LDER
Exercer a capacidade de influenciar na liderana est diretamente ligado comunicao.
Por isso, influenciar e comunicar so duas palavras que precisam estar na lista de prioridades
de qualquer lder. Ao longo deste tema, vamos focar nessas duas habilidades cruciais lide-
rana eficaz, sempre levando em considerao que a interao do lder acontece em diversas
esferas da sociabilidade. Em uma empresa, por exemplo, preciso lidar com liderados, forne-
cedores, diretores e presidentes, alm de clientes e consumidores em potencial.
Vamos comear pela capacidade de influenciar pessoas. O lder desenvolve essa habili-
dade a partir de duas perspectivas. A primeira delas a influncia que vem atrelada autori-
dade formal, j que um pedido ou comando torna-se suficiente para influenciar, medida que
o gestor ocupa posio de poder. J o lder informal ocupa essa posio sem necessariamente
estar ligado a cargos, o que dificulta a influncia em relao ao coletivo.
25
Toda tentativa de influenciar parte de um emissor de mensagem. Esse emissor precisa
escolher um meio de transmitir sua mensagem. Caso no utilize a comunicao face a face, a
soluo partir para a comunicao mediada por meio de elementos como telefone, e-mail ou
alguma outra plataforma de comunicao. E, por fim, existe o receptor da mensagem, que,
neste caso, chamaremos de pessoa-alvo. O poder do lder est em influenciar a pessoa-alvo de
que suas decises so melhores para o grupo, deixando claro quais so as metas a serem atin-
gidas a partir das suas aes.
Figura 6 FLUXO DE COMUNICAO

Baseando-se nas ideias de Yukl (2011), podemos afirmar que resposta da pessoa-alvo
crucial para perceber se houve sucesso na tentativa do lder de influenciar. O resultado dessa
ao pode ser identificado de trs maneiras. So elas:
1) Sucesso na influncia: quando a pessoa-alvo concorda 100% com o lder e assume
compromisso no cumprimento da solicitao. Percebe-se, nesse tipo de situao, o esforo
consistente para realizar a tarefa.
2) Meio sucesso na influncia: quando a pessoa-alvo est aberta a resolver a situao,
mas h pouco entusiasmo em atender a solicitao do lder. Esse resultado pode ser fruto de
uma no aceitao da atitude do lder, mas o liderado sabe que existem objetivos coletivos que
precisam ser atingidos e identifica coerncia na ao.
3) Fracasso na influncia: quando a pessoa-alvo est decidida a no executar a tarefa. Es-
sa relao pode acontecer de diversas maneiras, seja com tentativa de convencer o lder a de-
sistir da ideia ou buscar meios de sabotar a ao.
26
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
Figura 7 INFLUNCIA DO LDER
Fonte: <http://www.4freephotos.com/>.
Os estudiosos ligados pesquisa sobre liderana desenvolveram diversos trabalhos sobre

estratgias de influncia e como essa modalidade de conhecimento se aplica no mundo dos
negcios. Para nossa metodologia de aprendizado, vlido trabalhar com 11 tticas proativas
de influncia sistematizadas de modo didtico por Yukl (2011).
As 11 tticas proativas de influncia

Persuaso racional;
Apelos inspiradores;
Consulta;
Colaborao;
Fornecimento de informaes;
Troca;
Adulao;
Apelos pessoais;
Legitimao;
Presso;
Formao de coligaes.
Ttica 01: Persuaso racional

So utilizados argumentos lgicos e racionais para apresentar como a solicitao vivel
para atingir a tarefa. O dilogo crucial, com apresentao detalhada dos motivos que levam
escolha da ao, alm de comparar com outras opes de aes que no teriam tanta eficcia
se fossem aplicadas.
Ttica 02: Apelos inspiradores
27
o uso no de argumentos lgicos e racionais, mas de iniciativas que despertem entusi-
asmo e comprometimento a partir do despertar de emoes do receptor. Est muito ligada
capacidade de comunicao do lder, que convence o liderado a ser algum til e com capaci-
dade de realizar algo excepcional caso desenvolva bem a solicitao do lder.
Ttica 03: Consulta
Envolve consultar previamente a pessoa ou o grupo para buscar meios de chegar a um
objetivo. Isso cria um envolvimento com a meta a ser alcanada e aproxima ainda mais o time.
Porm, compete ao lder compilar, identificar estratgias que foram apreciadas com um m-
nimo de consenso e traar o roteiro de trabalho a partir das opinies das discusses.
Ttica 04: Colaborao
Est ligada oferta de fornecimento de recursos ou assistncia necessria caso a pessoa
que ir executar o pedido aceite a proposta. Por exemplo: enviamos novos materiais de traba-
lho para uma equipe que est disposta a atuar em esquema de hora-extra em um momento
difcil na empresa. No uma troca de favores, e sim, um esforo conjunto para se atingir me-
tas que tendem a beneficiar ambos os lados.
Ttica 05: Fornecimento de informaes
apresentado pessoa-alvo como a solicitao ou proposta pode beneficiar o indivduo
e o grupo. Quando o dilogo envolve pessoas no ligadas ao time do lder, essa ttica precisa
ser planejada de modo a apresentar como as aes estratgicas podem beneficiar o receptor da
mensagem.
Ttica 06: Troca
Envolve especialmente a ttica de influenciar pessoas que esto indiferentes ou relutan-
tes em atender pedidos. Consiste em oferecer uma recompensa direta para que a meta seja
alcanada, que pode ser desde algo tangvel ou apenas a garantir de que uma troca de favores
foi estabelecida para o futuro. preciso ter cautela com essa ttica, pois o liderado pode exigir,
no futuro, uma recompensa que seja fora do padro tico ou invivel de ser conseguido.
Ttica 07: Adulao
Tentativa de fazer com que a pessoas passe a nutrir sentimentos positivos em relao ao
lder. O ato de adular pode acontecer de modo plural: desde um elogio e execuo de favores
at o excesso de simpatia. preciso ter cautela com a adulao, pois se for identificada como
atitude de falsidade pode gerar conflitos na equipe. uma ttica pouco til para uma tentativa
de influncia imediata, mas pode surtir efeito em aes de longo prazo para melhorar o relaci-
onamento com pessoas de difcil trato na empresa.
Ttica 08: Apelos pessoais
28
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
atrelado ao pedido fincado na amizade ou que remete bondade e generosidade do
receptor da mensagem. Pode-se, por exemplo, solicitar algo como amigo (no como gestor),
deixando claro que a ajuda crucial para o andamento do trabalho. Essa ttica de influncia
est muito ligada a aspectos pessoas e no de trabalho. necessrio ficar atento, pois dificil-
mente surtir efeito se for aplicada com algum que no est, de fato, ligada ao emissor da
mensagem.
Ttica 09: Legitimao
Essa ttica est vinculada com a autoridade que o emissor da mensagem possui, geral-
mente por conta de um cargo ou posio que ocupa. Geralmente, utilizada para um pedido
fora do comum. Por exemplo: o gestor da empresa precisa encontrar com possveis investido-
res, mas seu carro acaba de quebrar no meio do caminho para a reunio. Seu colaborador aca-
ba de v-lo no meio da rua e vai ajud-lo. Antes mesmo de contar o que houve, o gestor solici-
ta ao funcionrio que lhe d uma carona emergencial e que pode ajudar no futuro da
companhia.
Ttica 10: Presso
a ttica mais agressiva de todas, envolve o uso de advertncias e ameaas para induzir
a pessoa-alvo a cumprir a solicitao. O problema que o uso da presso quase nunca resulta-
r no comprometimento e ainda pode gerar conflitos na equipe. Entretanto, pode ser crucial
em assuntos ligados a reas delicadas como regras de segurana e prticas ticas que precisam
ser seguidas no ambiente de trabalho. Ainda assim, h meios mais tranquilos de utilizar essa
ttica, como execuo de lembretes e solicitaes persistentes para que a ao seja efetuada.
Ttica 11: Construo de coligaes
Ao construda a partir da filiao de pessoas que se juntam na misso de influenciar
algum. Os coligados nesse processo podem ser outros lderes, liderados ou pessoas ligadas
pessoa-alvo. possvel, por exemplo, citar nomes de indivduos que apoiam a proposta ou
pedir que outros emissores expliquem a solidez do projeto. O apoiador nessa empreitada por,
inclusive, utilizar as tticas explicadas acima para convencer a pessoa-alvo a aceitar a misso
solicitada.
Ateno!
As estratgias 01, 02, 03 e 04 so tidas como tticas essenciais. Isso significa que possu-
em maior capacidade de mobilizar o comprometimento da pessoa-alvo. As outras sete t-
ticas apresentadas so menos eficazes para fomentar o comprometimento, porm, podem
ser teis para fortalecer a obedincia. Algo interessante que as tticas menos eficazes po-
dem ser utilizadas em consonncia com as essenciais, valorizando ainda mais o potencial
de influncia dos lderes.
29
Quadro de dicas!
- Uma tentativa de influncia tem mais chance de dar certo se voc combinar tticas
diferentes. A persuaso racional, por exemplo, muito flexvel e pode ser combinada com
boa parte das demais.
- As tticas essenciais, quando utilizadas de modo compartilhado, podem ser armas
poderosas para influenciar pessoas.
- A ttica de influncia deve ser escolhida de acordo com o resultado que se espera ob-
ter e seguindo o modelo de pessoa-alvo envolvida.
- A autoridade e o poder tm ligao direta com a capacidade de influenciar. Portanto,
o lder precisa ser estratgico para manter a confiana do time ao utilizar essas tticas.
- Estratgias de influncia precisam ser pensadas sem perder de vista os aspectos ticos
e legais. Seja um lder proativo e lembre-se: voc precisa ser um exemplo aos seus lidera-
dos.
Agora que temos a noo de como complexo o processo de influenciar pessoas, en-
tramos em outra ferramenta crucial liderana: o ato de comunicar. pela comunicao que
a liderana se estrutura, e sem um processo comunicacional eficiente, nem as estratgias liga-
das influncia conseguem ser aplicadas de modo primoroso. Como explica Booher (2011,
p.73), a comunicao torna a liderana possvel.
Os governos no podem liderar. A tecnologia no pode liderar. A estratgia no

pode liderar. Somente as pessoas podem colocar todas essas coisas em movimento
atravs de sua comunicao. Os lderes direcionam a ao com suas vidas e seus
lbios: mensagens claras, com foco, persuasivas, relevantes e memorveis.
(BOOHER, 2011, p.55)
Se voc pretende ser um lder no mercado de trabalho e pouco entende de comunicao,

o passo inicial conhecer os meios de comunicao e compreender como eles podem ser utili-
zados a seu favor. As redes sociais, por exemplo, so canais fortes de interao com o pblico.
Por meio do Facebook, Twitter, Instagram e outras redes possvel saber o que o pblico tem
a dizer e quais os anseios. A partir da, compete ao lder traar meios de suprir essa necessida-
de.
Booher (2011) explica que a funo do lder observar as mensagens e observar tendn-
cias, temas importantes e opinies massificadas. A partir desse olhar possvel, por exemplo,
conduzir os trabalhos da equipe e/ou propor melhorias que levaro construo de uma ima-
gem mais positiva em relao a empresa. E o lder precisa garantir que todas as vozes sejam
ouvidas, e no apenas a de pessoas que estejam em um nvel hierrquico acima do seu.
30
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
Figura 8 O LDER E O AMBIENTE VIRTUAL
Para alm do ambiente virtual, o lder precisa aprender a se comunicar de modo simples
e objetivo. A quantidade de mensagens que circulam nas redes aumenta de modo vertiginoso,
portanto, a comunicao de uma empresa aos seus colaboradores precisa de um filtro (o l-
der), que ser responsvel por facilitar a compreenso dos contextos e assegurar que a mensa-
gem chegue com maior agilidade aos colaboradores.
Existe uma regra no Jornalismo que organiza as informaes sempre da mais importan-
te para a menos importante. Observe, por exemplo, como as notcias em jornais e revistas co-
meam do fato em si, sendo conduzidas em seguida para o contexto da histria. O mesmo se
aplica a comunicao ligada liderana. preciso ir direto ao assunto com objetividade e
ponto de vista bem definidos na mensagem transmitida.
E se sua mensagem for negativa? Escolha ser direto. Seja qual for a conversa,
anncio, problema ou situao difcil mecanismos defensivos, imaturidade
emocional, mau desempenho, medo de perder talentos, medo de admitir erros
pessoais, clientes insatisfeitos a comunicao honesta pode levar mudana.
(BOOHER, 2011, p.65)
Dentro do contexto da comunicao, existem trs regras essenciais da persuaso que

precisam ser seguidas: o argumento lgico, a emoo e a demonstrao de carter. Como ar-
gumento lgico entende-se a capacidade de articular os aspectos transmitidos. J a emoo
est ligada ao potencial de, por meio da comunicao, envolver as emoes dos receptores da
mensagem. Por fim, a demonstrao de carter trar sua vontade de agir de modo transparen-
te e dentro de padres ticos.
ARTIGO
Quer se comunicar melhor? Aprenda a ouvir
Conor Neill*, da VOC RH.
31
Um de meus primeiros mentores me disse: Nunca confunda uma circular com a reali-
dade. Como jovem ingnuo de 22 anos, eu supunha que o pessoal de meu escritrio compar-
tilharia as informaes de modo aberto e transparente a fim de atingir o objetivo comum da
companhia. Precisei de vrias semanas para encarar a realidade nao e possivel eliminar a
politica das interaes humanas.
Trabalhei em 13 empresas distintas, em quatro continentes, e em todas elas havia uma
grande diferenca entre o que diziam as regras do como deve ser feito e do que era realmente
feito. Na verdade, esse problema ocorre nao so nas companhias mas tambem entre casais, fa-
milias, times esportivos, pais e escolas etc. Ha um desafio de entendimento quase em todos os
ambitos que requerem acao coordenada.
Por que e tao dificil a comunicacao? O fato e que nos julgamos a nos mesmos por nossas
intencoes, enquanto os outros nos julgam por nossas acoes. Quando eu dou algum conselho a
um colega, mesmo que a intencao seja facilitar seu trabalho, ele reage com irritao, pois con-
sidera que estou criticando seu jeito de fazer.
Essa e a essncia do que e dificil na comunicacao: nos vemos as acoes e ouvimos as pala-
vras do outro. O empresario que chega 8 minutos atrasado a uma reuniao e depois proclama a
importancia de respeitar os colegas se mostra incoerente. Sua acao diz muito mais do que
suas palavras.
Quando um lider de uma empresa me pede ajuda para a comunicacao de sua lideranca,
eu me concentro em suas atitudes. Sua agenda demonstra que ele realmente leva em conta as
pessoas que diz ser importantes? Se nao for assim, primeiro devemos resolver isso.
Uma comunicao de confiana tem menos a ver com quanto voc diz e mais a ver
com quanto voc ouve. No e a quantidade de informao que cria a confiana corporativa,
mas, sim, quanto a organizao sente que as pessoas esto ouvindo e atendendo o que est
sendo comunicado.
Ns acreditamos em pessoas reais, no em atores. Confiamos no individuo quando suas
aes so coerentes com as palavras que diz. Nenhuma circular consegue esconder uma reali-
dade que no aparece como mensagem por direito prprio. Como disse Mahatma Gandhi
uma vez: Minha vida e a minha mensagem.
*Conor Neill professor de comportamento organizacional no IESE Business School Universidade de Navarra (Espanha). Possui e gerencia
trs empresas. bachareu em Psicologia e Inteligncia Artificial pela Universidade de Nottingham (Reino Unido), e completou um MBA
bilnge no IESE Business School Universidade de Navarra (Espanha).
Fonte: <http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/37/noticias/quer-se-comunicar-melhor-aprenda-a-ouvir>
32
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
1.1.4
CONTEDO 4.
MOTIVAO E LIDERANA
Figura 9 MOTIVAO E LIDERANA

Precisamos o tempo todo de motivao. a partir da motivao que atingimos objeti-

vos, buscamos novas conquistas e temos a certeza que o trabalho, aes desenvolvidas podem
trazer resultados satisfatrios. No caso do lder, graa a motivao constante que se torna
possvel manter acesa a capacidade de influenciar pessoas e estabelecer processos de comuni-
cao que facilitem o trabalho em equipe. A motivao e a liderana andam de mos dadas.
Chiavenato (2012) explica que para compreender a motivao necessrio analisar o
comportamento do ser humano. Isso porque a motivao tem relao direta com a pluralida-
de que gira em torno das necessidades dos indivduos. O segredo do lder justamente identi-
ficar fatores motivacionais que ampliem o potencial produtivo de sua equipe, mantendo seu
suporte na gerncia das aes enquanto lder e, acima de tudo, como cidado que compreende
as necessidades dos liderados.
A motivao diz respeito dinmica do comportamento das pessoas. Motivar

significa estimular as pessoas a fazer algo ou a se comportar rumo a determinada
direo. A motivao est intimamente relacionada com as necessidades pessoais.
Assim, as necessidades direcionam o comportamento daqueles que procuram
satisfazer carncias pessoais. Tudo o que leva a alguma satisfao dessas necessidades
motiva o comportamento, isto , provoca as atitudes das pessoas. (CHIAVENATO,
2012, p.172)
33
Vamos compreender agora, com base na obra de Chiavenato (2012) 1, como esto divi-
didas as necessidades bsicas do ser humano que culminam com a motivao. Por isso, vamos
nos debruar sobre um aspecto da teoria das necessidades, que explica como as pessoas agem
nas diversas situaes a partir de estados de carncia.
Necessidades fisiolgicas: so as mais bsicas de todas, afinal, os humanos precisam

comer, dormir, utilizar vestimentas, se locomover etc. Somente com essas garantias
asseguradas comeamos a despertar para outras necessidades.
Necessidade de segurana: os indivduos passam a se preocupar com perigos reais e
potenciais que podem impedir seu desenvolvimento. Da surge o medo de perder o
emprego, de ter controle emocional, de adquirir bens que melhorem a qualidade de
vida, dentre outros.
Necessidades sociais: se tornam o mais perfeito exemplo da necessidade de socializa-
o dos indivduos. Surge o desejo de conseguir o amor, amizades e colegas de traba-
lho e estudo. a vontade de estar integrado em um grupo.
Necessidades de estima: aps a realizao das necessidades citadas anteriormente,
surge a cobrana pela criao do autoconceito, da autoestima e autoconfiana, ou se-
ja, o indivduo comea a sentir a urgncia de se ver e se avaliar dentro do contexto
social no qual est inserido.
Necessidades de autorrealizao: no topo das necessidades, depois que todas as de-
mais esto minimamente resolvidas, emerge a necessidade de ser algo. quando uti-
lizamos nosso potencial individual para criar, desenvolver aes e conquistar um es-
pao que chamaremos de nosso.
Cada pessoa tende a desenvolver um tipo de necessidade prioritria sobre as demais.

Cabe ao empreendedor descobrir e localizar em cada pessoa as necessidades que lhes
so mais importantes e lev-las satisfao por meio do trabalho. Algumas pessoas
do maior importncia segurana e estabilidade no trabalho, enquanto outras
enfatizam o ambiente humano. Algumas preferem o reconhecimento pelo que fazem
e outras ambicionam o poder. Porm, quase sempre o alcance de certos objetivos
pessoais (objetivos finais) conseguido por meio de objetivos intermedirios.
Quando objetivos intermedirios alavancam a concretizao de objetivos finais, diz-
se que eles tm elevada instrumentalidade. Se a cenoura mata a fome (objetivo final),
o propsito consegui-la (objetivo intermedirio). Se o dinheiro (objetivo
intermedirio) traz segurana pessoal (objetivo final), ele utilizado como
instrumento para alcanar seus objetivos pessoais. O empreendedor precisa levar em
conta todos esses aspectos da motivao humana. (CHIAVENATO, 2012, p.174)
1
A teoria das necessidades citada por Chiavenato (2012) baseada em um modelo criado em 1943 pelo pesquisador Abraham Maslow,
citado por diversos autores por conta do seu clebre livro A Teoria da Motivao Humana.
34
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
No mercado de trabalho, o lder precisa compreender que o liderado est sempre agindo
para atingir metas pessoais determinadas por suas necessidades. Os colaboradores seguiro
melhor as diretrizes do trabalho medida que estiverem sendo conduzidos para o objetivo
que almejam. Por isso to importante conhecer o perfil daqueles que integram nossa equipe,
pois o verdadeiro lder tambm precisa gerenciar as expectativas e frustraes dos parceiros
que esto ao seu lado.
uma troca constante: de um lado temos o lder, em parceria com a empresa, oferecen-
do oportunidades. Do outro, o funcionrio que investe tempo e dedicao para uma melhor
produtividade. Sendo assim, o meio de conquistar pessoas e transform-las em parceiras no
mundo dos negcios estimular seu comportamento para que deem o melhor de si mesmas
em troca de incentivos que signifiquem, para elas, um excelente retorno do seu investimento
pessoal. (CHIAVENATO, 2012, 175)
Figura 10 A PIRMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW E SUAS IMPLICAES

Fonte: <http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=458>
35
Dica!
A motivao de uma pessoa depende de dois tipos de fatores:
1) Fatores internos = esto ligados s questes mais abstratas de cada indivduo, como
a personalidade, o potencial de aprendizado, os valores, emoes e os estilos de vida. O l-
der precisa ficar atento, pois os fatores internos oscilam muito entre os colaboradores. Pa-
ra alguns funcionrios, por exemplo, o reconhecimento por um trabalho bem feito vai
alm de gratificaes financeiras. preciso identificar a necessidade de motivar a partir
das expectativas emocionais.
2) Fatores externos = so mais fceis de trabalhar, pois esto ligados s recompensas,

punies e fatores ligados coeso do trabalho em grupo. Um aumento na gratificao,
por exemplo, serve de motivao para muitos colaboradores ampliarem a produtividade.
Envolve tambm fatores ambientais, como o relacionamento com a famlia e amigo, ou
mudanas de funes e de locais de trabalho. Enfim, so situaes que eclodem e geram
novas presses no local de trabalho.
Voc Sabia?
>>H empresas que motivam seus funcionrios com medalhas ou fotos que apresen-
tam o funcionrio com boa produtividade. Ou seja, nem sempre o dinheiro o motivador
principal.
>>A diferena entre chefe e lder fica evidente no mbito da motivao e como so
identificadas as necessidades pessoais.
>>O lder identifica as particularidades de seus liderados. Ele adere a estratgias que
incluem recompensas diferenciadas. Tem facilidade em abordar questes relacionadas a
emoes e sentimentos.
>>O chefe acredita que tudo se resolve na remunerao e pouco (ou nada) se preocupa
com fatores internos dos seus funcionrios.
Outro ponto importante entre as teorias das necessidades, segundo Maximiano (2000),
o fato de que o trabalho pode satisfazer boa parte das necessidades, desde as necessidades de
sobrevivncia at as de auto-realizao, dependendo de cada pessoa, cada grupo e cada situa-
o de trabalho. (MAXIMIANO, 2000, p.353) Porm, outras necessidades sero criadas a
partir das relaes dentro do prprio universo de trabalho.
Portanto, no necessariamente seremos mais motivados ao trabalho pelo fato de termos
nossas necessidades atendidas. Dessa relao vem o conceito de necessidades instrumentais e
36
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
terminais. Segundo Maximiano (2000), as instrumentais so aquelas que levam resoluo de
outras necessidades. Por exemplo, o trabalho leva ao salrio, que o instrumento para com-
prar comida e satisfazer a necessidade bsica da alimentao.
J a necessidades terminais acabam se satisfazendo de modo natural. A necessidade so-
cial de ter colegas de trabalho, por exemplo, costuma ser resolvida medida que o indivduo
permite que outros colaboradores se aproximem. Abre-se, nesse caso, a possibilidade de novas
amizades, no necessariamente sendo uma questo resolvida por conta do trabalho. sua so-
ciabilidade que definir o processo, e no o ato de trabalhar em si.
Maximiano (2000) nos ensina ainda que, quando as necessidades no so atendidas, o
sentimento de frustrao inevitvel. E essa sensao pode servir de impulso para outras
aes e comportamentos que podem prejudicar o ambiente de trabalho. O lder precisa com-
preender esses processos ligados dinmica das relaes humanos e administrar liderados que
demonstrem comportamentos ligados frustrao. Os principais comportamentos so a re-
signao e apatia.
Resignao: quando uma pessoa ou o grupo se abate pela frustrao e acaba em es-
tado de desnimo. Nesse contexto comum ouvir frases como no temos mais sada,
vamos desistir, assim que tem que ser ou no adianta continuar trabalhando em ci-
ma disso. comum a resignao estar associada apatia, desmotivao, depresso e de-
sinteresse pelas metas da equipe.
Agresso: expressa por meio dos ataques verbais e fsicos, a agresso est ligada
hostilidade. Podem ser identificadas aes nesse sentido por meio de palavres, chutes nas
portas e paredes, arremessos de objetos pelo escritrio, enfim, quando h o descarrega-
mento da frustrao em um exemplo ligado ira. No raro a agresso voltada para al-
gum de nvel hierrquico inferior, quando o indivduo frustrado no pode externalizar
sua raiva contra o gestor.
Alm de tudo que foi pontuado ao longo desta temtica, existem outros motivos inter-
nos e externos que podem ser associados motivao. No caso dos motivos internos, temos as
aptides e habilidades dos indivduos.
Fique ligado!
As aptides so as habilidades em potencial, j as habilidades so as aptides que se
desenvolveram. Esses dois itens resultam em boa parte do que o indivduo consegue fazer.
37
Por exemplo, h inmeras aptides como a capacidade de lidar com nmero, o tino musi-
cal, a capacidade de emocionar com a palavra escrita etc. Porm, essas aptides tornam-se
habilidades medida que so aprimoradas, e isso envolve questes culturais, sociais, fami-
liares e educacionais.
E voc? Faa uma relao das suas aptides e cite quais j podem ser consideradas ha-
bilidades!
Vamos passar agora para os motivos externos e como eles influenciam na motivao.
Maximiano (2000, p.357) nos ensina que os motivos externos esto ligados a estmulos e in-
centivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a ne-
cessidade, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcana-
da.
Entre os motivos externos que afetam o desempenho esto o trabalho e as condies de
trabalho. Por exemplo, o desafio proposto pelo gerente de vendas, a possibilidade de aumen-
to salarial e a chance de ganhar prmios pela produtividade. Todos so fatores externos que
alteram amplamente o desempenho. Ligada a essa perspectiva temos a teoria dos dois fatores 2,
que Maximiano (2000) classifica como um dos mais influentes estudos sobre a motivao para
o trabalho.
Essa teoria, a partir de anlises de casos, indica que os aspectos mais satisfatrios para
os colaboradores esto relacionados ao contedo do trabalho, ou seja, a execuo da tarefa em
si. Entre esses aspectos esto a realizao de atividades importantes, o exerccio de tarefas com
responsabilidade e a possibilidade de crescimento profissional. Por serem fatores de motiva-
o, esses argumentos foram batizados de fatores intrnsecos ou fatores M.
Em contrapartida, os aspectos insatisfatrios esto mais atrelados ao contexto do traba-
lho, s condies relacionadas ao que executado. Dentre esses aspectos esto o modelo de
superviso, o salrio, as polticas de administrao, as condies fsicas e de segurana do tra-
balho, alm das relaes pessoais. Logo, esses itens foram batizados de fatores extrnsecos ou
fatores H (higinicos).
Explicando!
Desse modo, a teoria dos dois fatores explica que, dentro de um contexto de trabalho,
apenas os fatores intrnsecos so capazes de produzir satisfao com o trabalho. Ou seja,
apenas o trabalho em si e fatores ligados sua execuo direta podem satisfazer o colabo-
rador. J os fatores extrnsecos reduzem a satisfao e/ou influenciam o estado de satisfa-
2
A teoria dos dois fatores trabalhada pelo autor a partir da viso dos pesquisadores Frederick Herzberg, Bernard Mausner e Barbara
Snyderman, autores do livro: A motivao para o trabalho.
38
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
o gerado pelo trabalho em si. Assim, para que haja motivao necessrio que a pessoa
esteja satisfeita com o trabalho, tendo a capacidade de exercitar habilidades ou desenvolver
aptides, sendo levado em conta sempre que o ambiente laboral insuficiente para levar
satisfao.
Resumo do tema 01
Vimos neste tema quais so as caractersticas bsicas de um lder e percebemos como a

liderana exercida pelos indivduos com capacidade de influenciar o grupo para desenvolver
aes que gerem resultados almejados. crucial compreender que lder e chefe possuem dife-
renas, alm de que existem tipos de liderana especficos para o trabalho de formao de
equipes. Aprendemos ainda que comunicar e influenciar so duas palavras importantes no
comportamento do lder, sendo necessrio compreender esses dois processos antes de execu-
t-los junto aos liderados. Por fim, entendemos como a motivao crucial nesse fluxo de
trabalho, pois o lder eficaz precisa saber o melhor meio de motivar os que esto sob sua coor-
denao. Para isso, crucial observar as necessidades das pessoas.
39
ATIVIDADES COMPLEMENTARES
Estudo de caso
Jorge Brito, 37 anos, acaba de assumir a gesto de uma empresa. Est sob sua responsa-
bilidade liderar sete colaboradores. No primeiro contato com a equipe, Jorge se depara com
funcionrios desmotivados e cheios de mgoas em relao ao chefe anterior, demitido uma
semana antes de ele assumir a funo. Apesar de possuir as caractersticas bsicas do lder,
Jorge fica apreensivo diante do cenrio que encontra e percebe que precisa agir rpido para
reverter o quadro e transformar os cabisbaixos trabalhadores em parceiros.
Antecedentes/Contexto
O desafio de Jorge foi assumido em uma empresa de call center, onde existem outros
gestores motivando suas equipes e focados na misso de bater metas. Todos os colaboradores
do seu time so jovens entre 18 e 25 anos, trabalham seis horas por dia e fazem faculdade no
turno oposto ao trabalho. Os diretores da empresa deixaram claro que todos precisam ser
mantidos no time por, pelo menos, alguns meses, ou seja, Jorge tem que iniciar seu trabalho
sem mexer na equipe.
O problema
Jorge precisa utilizar as competncias de lder para reverter o quadro diante dos funcio-
nrios que encontra na empresa. Ao longo de dois dias ele conversou com os sete liderados e
ouviu relatos desanimadores. Dentre eles o caso de uma jovem estudante de direito. Ela disse
ter sofrido assdio moral quando o chefe anterior a chamou de incompetente na frente de
toda a equipe. O mesmo trauma foi relatado por um estudante de comunicao, desmotivado
depois de ter recebido gritos por conta de uma venda no efetuada.
Quais so as caractersticas de lder que Jorge deve apresentar?
Diante de funcionrios desmotivados e traumatizados com o chefe anterior, Jorge deci-
de estruturar um plano de ao que precisa ser executado em curto prazo. Ele decide apresen-
tar cinco itens que devem mostrar como o bom andamento do trabalho depende da motivao
de todos. preciso agora planejar essas aes e dividi-las de acordo com as prticas de lide-
rana capazes de levar a um trabalho eficaz.
40
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
EXERCCIOS PROPOSTOS
QUESTO 01
Enade 2009
Leia o texto:
Durante sua atividade profissional, os administradores precisam tomar inmeras deci-
ses que envolvem riscos com impacto no desempenho de suas organizaes. Fazem-no num
contexto em que no dispem de informaes suficientes e tm restries de recursos e de
tempo para coletar mais informaes para apoiar o seu processo decisrio. Alm disso, possu-
em limitaes cognitivas que impedem alcanar uma soluo tima para os problemas que
enfrentam.
Com base no texto, CORRETO afirmar que os administradores tomam decises num
contexto de racionalidade.
a) Instrumental.
b) Legal.
c) Limitada.
d) Plena.
e) Tcnica.
QUESTO 02
Enade 2009
Um dos principais desafios do lder conseguir a dedicao e o empenho de seus lidera-
dos na realizao das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcanar os objetivos
organizacionais. A liderana efetiva pressupe, portanto, o conhecimento das principais teori-
as motivacionais que podem orientar as aes do lder com o objetivo de canalizar os esforos
dos liderados.
CORRETO afirmar, tendo em conta os conceitos bsicos das teorias da motivao,
que
a) A expectativa dos indivduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa
com sucesso uma importante fonte de motivao no trabalho.
41
b) Objetivos genricos e abrangentes, que do margem para diferentes interpreta-
es e aes, so uma importante fonte de motivao no trabalho.
c) Os indivduos tendem a se esforar e a melhorar seu desempenho, quando acre-
ditam que esse desempenho diferenciado resultar em recompensas para o gru-
po.
d) Todas as modalidades de recompensas e punies so legtimas, quando seu in-
tuito estimular os esforos individuais em prol dos objetivos organizacionais.
e) Todos os indivduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por
atender a essas necessidades direciona os seus esforos individuais.
QUESTO 03
Enade 2009
Considerando-se a necessidade de se criar uma intensa colaborao entre todos os fun-
cionrios para atingir as metas estipuladas, o gerente do Restaurante Paladar Extico decidiu
aplicar um Plano de Incentivo de Grupo, por meio de bonificaes sua equipe de funcion-
rios.
Qual das alternativas representa adequadamente esse Plano de Incentivo de Grupo?
a) Incentivar o desempenho diferenciado dos diversos subgrupos componentes da
equipe de funcionrios.
b) Promover posio de supervisor do grupo o funcionrio que mais se destacar
na realizao das suas atividades.
c) Recompensar, de forma diferenciada, os funcionrios, com base na experincia
deles.
d) Recompensar o conjunto dos funcionrios sempre que as metas esperadas do
restaurante forem atingidas ou superadas.
e) Recompensar os funcionrios que se destacarem na superao das metas indivi-
duais.
QUESTO 04
Enade 2006
Dentre os pilotos que compem o quadro da Cia. Area Lunar, alguns tm demonstrado
desempenho acima da mdia. Para esses, o Departamento de Recursos Humanos (RH) resol-
veu estabelecer um plano de recompensas diferenciado daquele utilizado para o restante da
Companhia. Celso, Analista de RH, fez um levantamento das diferentes estratgias para re-
compensar esse grupo de pilotos.
42
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
Quais das estratgias de recompensa relacionadas abaixo so mais indicadas para esse
caso?
a) Aquelas que esto diretamente vinculadas ao critrio dos objetivos de realizao
empresarial, aliadas ao tempo de servio no cargo.
b) Aquelas que atingem indivduos de desempenho acima do esperado, sem que o
tempo de servio seja levado em conta.
c) Aquelas que contemplam resultados globais, perceptveis porm impossveis de
serem quantificados.
d) Aquelas que contemplam resultados setoriais, perceptveis porm impossveis de
serem quantificados.
e) Aquelas que se referem aos indivduos de desempenho acima do esperado e que
trabalham h mais tempo na empresa.
QUESTO 05
Enade 2006
Desde o incio de seu Curso o jovem gerente tinha aprendido que uma das atividades
mais desafiadoras do Administrador era tomar decises, em especial, em grandes empresas.
Ele, todavia, estava agora no comando da pequena empresa pertencente sua famlia. Nesta
situao, no Brasil, pode-se afirmar que as decises, na maioria dos casos, tendem a ser:
a) Programadas, ocorrendo raras decises no programadas.

b) Concentradas em uma alternativa, pois h limites de tempo.
c) Condicionadas pela baixa turbulncia do ambiente de negcio.
d) Tomadas com base na racionalidade plena.
e) Arriscadas, apesar de ser difcil mensurar o risco.
43
CONSTRUINDO CONHECIMENTO
Jobs (2013)
Vale a pena conhecer a histria de Steve Jobs
(Ashton Kutcher), que ser sempre lembrado por ter
sido um dos maiores lderes no ramo de tecnologia. O
filme mostra sua trajetria de vida: de hippie sem foco
nos estudos at a carreira de sucesso frente de uma
das maiores empresas do mundo. Jobs ficou conheci-
do pela personalidade forte e por no se incomodar
em passar por cima dos outros para atingir suas me-
tas. O filme uma tima ferramenta para refletirmos
sobre as diferentes qualidades que cercam um lder,
alm de levantar questes ticas sobre a conduo do
processo de liderana.
Fonte: <http://www.joreviews.com/blog/2013/08/16/jobs-movie-review/>.
O ltimo Rei da Esccia (2006)
Nicholas Garrigan (James McAvoy) um mdi-

co escocs recm-formado que vai para Uganda, na
frica, em busca de aventura em um pas onde a po-
pulao precise das suas habilidades mdicas. Logo
aps sua chegada, ele conhece o lder recm-
empossado do pas Idi Amin (Forest Whitaker), que
passa a ter o novo mdico como seu liderado de confi-
ana. A oportunidade, no entanto, mostrar que nem
todo lder pacfico, e o mdico se depara com um dos
mais terrveis ditadores da frica. possvel identifi-
car como nem toda liderana positiva.
Fonte: <http://www.adorocinema.com.br>.
44
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
1.2
TEMA 2.
O LDER E OS DESAFIOS DA CONTEMPORANEIDADE
1.2.1
CONTEDO 1.
LIDERANA PARA DIVERSIDADE
A palavra diversidade est ligada pluralidade dos indivduos. A sociedade formada

por pessoas de culturas diferentes, religies diversas e ncleos familiares com diferentes estru-
turas. E, acima de tudo, lidamos com as desigualdades socioeconmicas que so fatores im-
portantes na trajetria e na formao dos profissionais. Um lder precisa estar atento diver-
sidade. necessrio lidar com as diferenas, evitando ao mximo que seus liderados sofram
impactos negativos por discriminao religiosa, tnica, de gnero e orientao sexual, ou
qualquer outro tipo de preconceito.
No mbito da liderana e diversidade, o trabalho aparece como um fator de incluso. Is-
so significa reunir liderados comprometidos com as metas e que, alm disso, tenham o poten-
cial de trazer diferentes perspectivas, habilidades, experincias e vises de sociedade. pela
diversidade tambm que mostramos a liderana em sua completude, ou seja, aplicamos nosso
potencial de influenciar o grupo mesmo que esse grupo seja um exemplo de pluralidade de
pensamentos. Seguindo essa lgica, ganha a empresa, se fortalece o lder e contribumos para
uma sociedade que valoriza o respeito mtuo entre os cidados.
Os funcionrios querem se sentir includos, capazes de trazer o seu eu completo para

a organizao. Eles querem conhecer o plano estratgico e saber como podem ajudar
a empresa, e acreditam que o seu talento e colaborao vo ajudar a organizao a
alcanar o objetivo comum. Para desenvolver esse esprito de compromisso, o lder
eficaz deve guiar, compartilhar informaes e valorizar a diversidade e flexibilidade,
reconhecendo que os colaboradores individuais trazem uma riqueza de talento e que
a maioria deseja explorar seu potencial por completo. (IWATA; LOPEZ; OMARA,
2011, p.404)
De acordo com os autores citados acima, a diversidade e o trabalho como incluso co-
mearam a influenciar na perspectiva da liderana a partir da dcada de 1960. Antes disso, a
mentalidade era de que os gestores precisavam tratar seus funcionrios com um distancia-
mento. Os trabalhadores eram gerenciados em um modelo mecanicista que valorizava a pro-
duo e os resultados, sem focar nas particularidades de cada pessoa.
45
Figura 11 A DIVERSIDADE E O TRABALHO
Fonte: <http://www.publicdomainpictures.net/>.
A partir da dcada de 60 o cenrio de mudana se consolida. O mundo estava envolto

pela comoo que envolvia grandes conflitos blicos, como a Guerra do Vietn 3 e a 2 Guerra
Mundial 4, e os ideais pelos direitos civis e igualdade se fortalecem. Os movimentos de luta
pela insero dos negros, das mulheres e do pblico LGBT 5 na sociedade comeam a se acir-
rar, tendo em vista que todos so cidados detentores de direitos e precisam ser respeitados e
inseridos nos processos de deciso da sociedade. Precisam votar, estudar, ocupar cargos de
poder e, acima de tudo, ter a oportunidade de mostrar a pluralidade cultural que envolve esses
segmentos e suas questes identitrias.
Ainda de acordo com Iwata, Lopex e Omara (2011), os lderes que conseguem liderar
com a diversidade so reconhecidos autnticos e comprometidos. Para desenvolver essas po-
tencialidades, eles demonstram as competncias por meio de aes que foram sistematizadas
pelos pesquisadores em um modelo batizado de P-O-W-E-R, palavra em ingls que significa
poder.
P proativos defensores da diversidade (proactive advocates of diversity)

O timos desenvolvedores de pessoas (optimum people developers)
W inovadores dispostos (willing innovators)
E exemplares tomadores de decises baseadas em valores (exemplary values-based
decision makers)
R realizadores que colhem resultados por meio de pessoas (results through people)
3
Acesse a internet e assista ao documentrio A Guerra do Vietn Super documentrio em alta definio.
4
Acesso a internet e assista ao documentrio A histria da Segunda Guerra Mundial Duas frentes de batalha definidas.
5
A sigla LGBT est ligada ao grupo que envolve lsbicas, gays e bissexuais, tento a letra T atrelada ao universo trans (transexuais, travestis
e transgneros).
46
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
Cada letra significa um conjunto de habilidades. Confira o quadro a seguir.
O P-O-W-E-R da liderana na diversidade
P proativos defensores da diversidade

>> Defendem comportamentos, prticas e estratgias que alavancam a vantagem com-
petitiva da diversidade.
>> Acreditam de verdade no valor de diversidade, tanto do ponto de vista intrnseco e
do empresarial.
>> So modelos a serem seguidos.
O timos desenvolvedores de pessoas
>> Estimulam, motivam e capacitam um amplo espectro de indivduos.
>> Reconhecem e aproveitam habilidades e talentos.
>> So ouvintes ativos.
>> So vidos construtores de relacionamentos.
>> Fazem a correspondncia entre talento e tarefa.
W inovadores dispostos
>> Apresentam curiosidade intelectual e emocional.
>> Tm abertura para pessoas e ideias novas e diferentes.
>> Possuem disposio para assumir riscos calculados.
>> Escutam e incluem uma ampla variedade de perspectivas.
>> Incentivam novas formas de fazer as coisas.
E exemplares tomadores de decises baseadas em valores
>> Guiados por sua integridade e coragem.
>> Fazem a coisa certa consistentemente.
>> Conhecidos por sua honestidade, tm grande credibilidade.
>> Mantm-se firmes a seus princpios.
R realizadores que colhem resultados por meio de pessoas
>> Foco em realizar aes.
47
>> Definem expectativas claras.
>> Fornecem feedback relevante e consistente.
>> Responsabilizam a si e aos outros.
>> Fornecem reconhecimento sincero por um trabalho bem feito.
Fonte: BIECH, Elaine. Manual de liderana da ASTD: a melhor fonte de informao sobre a arte de liderar. 5.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
Figura 12 WOMEN LEAD

>>Mulheres e liderana
Uma realidade que merece destaque nos estudos da liderana a presena da mulher
nos cargos de gesto. Apesar dos avanos, com muitas mulheres capacitadas e frente de po-
sies de liderana, esse um cenrio que ainda merece ser estudado. Isso porque preciso
combater o preconceito que ainda persiste em uma sociedade marcada pelo machismo e pelo
modelo patriarcal de famlia que centralizada todas as decises importantes na figura do ho-
mem, deixando a mulher em posio desfavorvel e refm de modelos de socializao que
privilegiam o masculino.
No ambiente competitivo de hoje, as organizaes no podem se dar ao luxo de

ignorar o impacto do gnero. Fazer o melhor uso da fora de trabalho exige a
compreenso de que as pessoas so diferentes. Os processos padro de
desenvolvimento no funcionam da mesma maneira para todos. As dinmicas de
gnero influenciam a disponibilidade e a qualidade de muitas experincias que
definem carreiras. Desconsiderar o fator gnero no desenvolvimento de lderes
significa que as organizaes correm o risco de perder fontes fundamentais de
talento. (RUDERMAN, 2011, p.371)
De acordo com Ruderman (2011), existem trs diferenas principais no contexto da mu-
lher em relao ao homem em cargos de liderana. So elas:
48
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
1) Lidam com preconceito e discriminao: muitos homens no aceitam a mulher na
chefia de uma organizao por duvidarem da sua capacidade. Alm disso, ainda h diferena
salarial para pessoas de gneros diferentes e que ocupam os mesmos postos de trabalho.
2) Preconceito e discriminao geram oportunidades diferenciadas: as mulheres tm
menos acesso aos modelos de cargos que trazem chances de crescimento, aprendizado e de
acesso aos altos executivos.
3) Atuao em culturas organizacionais que possivelmente foram moldadas por ho-
mens: a insero das mulheres no mercado de trabalho representou a entrada em um universo
antes dominado apenas pelo masculino. Logo, os valores criados pelo gnero masculino ainda
vigoram em boa parte das empresas, o que dificulta para que a mulher se sinta includa e con-
templada pelo modelo de servio pensado e executado at ento por homens.
Ruderman (2011, p.371) aponta ainda cinco temas que so cruciais influncia do de-
senvolvimento de lderes femininas. So valores que tendem a ser importantes para as mu-
lheres. Foras semelhantes tambm moldam as carreiras dos homens, mas com diferentes pe-
sos e nfases. Vamos falar brevemente sobre cada um deles.
Autenticidade: ligada ao modo como aes do cotidiano reproduzem valores e cren-
as muito enraizados. Assim, as lderes precisam apresentar seu estilo de liderana como algo
natural e que vai beneficiar a todos sem distino de gnero. A autenticidade bastante rele-
vante para as mulheres, porque as organizaes so muitas vezes estruturadas para que os va-
lores e preferncias do sexo masculino predominem. (RUDERMAN, 2011, p.371)
Conexo: atrelada necessidade de ter vnculos de proximidade em paralelo ao traba-
lho. a preocupao constante tambm com a famlia, amigos, os colegas de profisso e a co-
munidade. Isso porque as relaes que se estabelecem com a lder so tambm marcadas pelo
modo como a mulher encara sua misso junto a outros grupos sociais que fazem parte do seu
cotidiano alm do trabalho. sua capacidade de assumir os papeis de gestora, me, esposa,
dentre outros.
Promoo e realizao de uma ao (agency): est vinculada ao desejo de controlar
seu prprio destino e agir em favor de algum. ser um agente atuante na organizao onde
desenvolve o papel de lder. No caso das lderes, isso pode gerar uma duplicidade de imagens
entre os liderados. De um lado, mulheres que adotam comportamento de agency podem ser
vistas como duras demais porque esto agindo fora do esteretipo. Porm, as mulheres que
no adotam comportamentos de agency em grau suficiente so vistas como muito fracas.
(RUDERMAN, 2011, p.372) O ideal, segundo o autor, encontrar o comportamento que fi-
que no meio termo e seja suficiente para desenvolver um bom trabalho com os liderados.
Plenitude: o desejo de sentir-se completo. Isso significa que tornou-se algo vital para
muitas mulheres a necessidade de integrar vrios papeis, como j explicado nos itens conexo
49
e agency. As mulheres lderes se esforam para atender seus desejos profissionais e pessoais
(RUDERMAN, 2011, p.373). Apesar de ser um trao muito forte tambm em homens, a pleni-
tude muito peculiar nas lideres pelo fato de termos uma sociedade ainda marcada pela ges-
to masculina, sendo a liderana nas mos das mulheres algo ainda recente quando compara-
do ao posicionamento sempre ocupado pelos homens.
Clareza sobre si mesma: tem relao direta com a necessidade de entender seu papel

dentro do contexto em que vive. Isso advm de uma inquietao para saber como os outros
enxergam seu trabalho e quais so os pontos fortes e fracos do seu desempenho. Essa vontade
tem ligao com o fato de muitas organizaes ainda tratarem homens e mulheres de modo
distinto, o que atia a necessidade de feedback nas lderes.
Reportagem
O que diferencia as mulheres em cargos de chefia?
Claudia Gasparini*
O que define uma chefe mulher? A pergunta ainda abre espao para uma infinidade de
esteretipos, muitas vezes contraditrios. De um lado, a cultura pop traz figuras exagerada-
mente autoritrias como Miranda Priestly, papel de Meryl Streep no filme O diabo veste Pra-
da. Em outro extremo, na vida real, ainda se espera que a liderana feminina seja mais branda
ou delicada do que a masculina.
Existe uma expectativa geral de que as mulheres sejam chefes mais boazinhas, opina a
coach Eva Hirsch Pontes. Segundo ela, a assertividade ainda vista com estranhamento na
gestora: se ela d uma ordem um pouco acima do tom, logo tachada de mandona.
Para a especialista, essa imagem anda de mos dadas com a percepo de que as mulhe-
res so mais emocionais do que os homens. Isso uma bobagem extraordinria, afirma Eva.
Todo ser humano sente emoes: a diferena que elas costumam ser mais expressivas, e
eles, mais contidos.
Ento no h diferena entre os gneros quando o assunto chefia?
No bem assim, diz Eva. Seja pela sua prpria natureza, seja por razes histricas ou
culturais, a mulher tem um estilo seu de liderar. A principal diferena que elas geralmente
se preocupam mais em harmonizar o grupo, diz a coach.
Ana Guimares, gerente de diviso da Robert Half, tambm acredita que alguns pontos
distinguem as gestoras, como a capacidade de adaptar sua comunicao a diferentes ambien-
tes e interlocutores.
Alm disso, as mulheres costumam ser chefes com mais jogo de cintura. "Elas so capa-
zes de 'ir pelas beiradas' na hora de negociar uma venda ou conseguir a aprovao de um pro-
jeto, por exemplo, comenta a gerente.
50
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
Chefe me, chefe pai Ana acredita que lderes do sexo feminino tendem a ser mais
acolhedoras com suas equipes. Mesmo na hora da bronca, elas no tm as mesmas exploses
que os homens, diz ela.
Joyce Baena, scia-fundadora da agncia La Gracia, encarna esse comportamento. Na
empresa que fundou ao lado de seu scio, Flvio Reis, ela vista como a "me", e ele como o
"pai" dos funcionrios.
O Flvio mantm a casa em ordem, fica atento quando falta dinheiro, enquanto eu cui-
do mais das pessoas, me preocupo com o bem-estar delas, conta.
*Claudia Gasparini reprter de carreira de Exame.com
Fonte: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/o-que-diferencia-as-mulheres-em-cargos-de-chefia>.
>>Trabalho multigeracional e liderana
Figura 13 TRABALHO MULTIGERACIONAL E LIDERANA

Quando o assunto diversidade, importante para o lder pensar que seu papel ser de-
sempenhado tambm diante de pessoas de diferentes idades. Um mesmo gestor pode ser leva-
do a conduzir liderados de faixas etrias que vo dos dezoito aos oitenta anos, sendo necess-
rio ter habilidade para lidar com essa pluralidade de pensamentos e modos de agir. preciso
lidar com a fora de trabalho multigeracional, que compreende indivduos em diferentes fases
de suas carreiras.
Esse universo envolve liderados que esto no incio da carreira, outros que esto no
meio do desenvolvimento profissional e se preocupam com o crescimento e a manuteno do
posto de trabalho, e, por fim, os que esto prestes a se aposentar e deixar de lado o mercado de
trabalho. Como explica Sujansky (2011, p.383), esse pode ser o desafio abarrotado de armadi-
lhas e dilemas para o lder, porm, uma oportunidade para construir uma equipe dinmica
de trabalhadores que traz uma variedade incomparvel de experincias e talentos.
Para usar uma analogia dos esportes, como treinar uma equipe que tem novatos
talentosos, superestrelas de confiana, e veteranos sbios. Os treinadores que
conseguem obter os melhores desempenhos desses colegas de trabalho tm as
51
melhores chances de treinar um vencedor. Mas primeiro precisamos entender quais
so algumas das diferenas e pontos fortes da equipe. (SUJANSKY, 2011, p.385)
A autora citada acima pondera que, independente da idade, todos os lderes e seus lide-
rados precisam estar devidamente treinados para desempenhar suas funes. Entretanto,
importante que o gestor saiba se posicionar de acordo com as necessidades especficas de cada
grupo de sua equipe. Adaptando o discurso ao nosso modelo de ensino, podemos trabalhar
com trs categorias que so apresentadas no quadro abaixo.
Desafio de liderar diferentes geraes
1) Profissionais maduros: so experientes e com alta capacidade de refletir sobre as ne-

cessidades da equipe por conta das vivncias. No entanto, podem precisar de amplo treinamen-
to para aderir a novos processos de produo e tecnologia. preciso deixar claro como novos
aprendizados so importantes para o andamento dos trabalhos, ainda mais se houver resistncia
em aderir aos desafios ligados ao mundo da informtica e dos programas de computador.
2) Profissionais em meio de carreira: geralmente atuam h mais de uma dcada no
mercado, e ainda possuem algumas dcadas para se despedir do mundo do trabalho. Esto
sempre preocupados em manter uma posio que assegure seu espao na equipe. Buscam
meios de se atualizar e sabem que o dinamismo das empresas no permite mais a presena de
profissionais sem perfil proativo para desempenhar funes. preciso motiv-los constante-
mente para que mantenham acesa a chama da dedicao no trabalho.
3) Profissionais em incio de carreira: cheios de vontade de trabalhar e atentos s novi-
dades da tecnologia, precisam ser acompanhados de perto pelo lder para garantir que a falta
de experincia no culmine em aes precipitadas. So peas importantes na equipe e trazem
vigor ao grupo de trabalho. Com a presena de novos profissionais possvel ter acesso a idei-
as inovadoras e que se adequem s novas necessidades do pblico consumidor. sempre bom
lembrar que j no incio de carreira podemos contribuir para a formao de novos lderes.
claro que lidar com o trabalho multigeracional exige esforo amplo de comunicao
do lder com seus liderados. Temos que ficar atentos sempre ao fato de que esse cenrio pode
desencadear choques que so batizados de conflitos intergeracionais. A gesto desses conflitos
pelo lder crucial para o bom andamento dos trabalhos. Como garante Sujansky (2011,
p.392), mais comum que conflitos nesse cenrio se solidifiquem a partir de diferena nos
valores, ambies, pontos de vista, mentalidade e aspectos demogrficos.
52
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
Algumas fontes de conflito no trabalho podem ser:
- Preferncias de comunicao.
- Definio da jornada de trabalho.
- Horrios flexveis.
- Oportunidades de promoo.
- Equilbrio entre trabalho e vida.
E para resolver os conflitos, lderes devem...

- Mantes o foco das discusses sobre os fatos: preciso compreender a origem do con-
flito, e no focar na diferena entre as geraes.
- Encontre pontos de comum acordo: as partes em conflito tm mais chance de se unir
medida que os objetivos e problemas so socializados.
- Seja especfico sobre as necessidades e objetivos da organizao: apresente aos envol-
vidos qual o papel de cada um deles na estrutura de trabalho.
- Reconhea pontos de vista diferentes: preciso haver respeito das opinies, mesmo
quando no coincidem.
- Solicite mudanas que todos concordem: pequenas concesses de todas as partes em
conflito podem gerar grandes acordos que reduzem o problema.
Fonte: SUJANSKY, Joanne G. Liderando geraes diferentes. In: BIECH, Elaine (Org.). Manual de liderana da ASTD: a melhor
fonte de informao sobre a arte de liderar. Tradutor: Sabine Holler. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. p.383-397.
53
1.2.2
CONTEDO 2.
O LDER EM ORGANIZAES PBLICAS E PRIVADAS
Figura 14 O LDER E O MERCADO

As caractersticas que formam um lder so vlidas para qualquer cenrio. Independen-

temente de onde atuem, lderes sempre sero aqueles com potencial de influenciar os lidera-
dos para desenvolver aes que gerem resultados esperados. No mercado de trabalho, porm,
sempre bom falarmos sobre os diferentes desafios que se apresentam por conta das dinmi-
cas diferenciadas nos setores pblicos e privados.
Vamos comear falando do setor pblico. Por conta da estabilidade financeira e de re-
muneraes atraentes, ingressar na carreira pblica tem sido o alvo de muitos estudantes que
j entram na faculdade almejando o diploma para, em seguida, iniciar o ciclo de estudos para
concursos pblicos. Se dedicar aos estudos na graduao , inclusive, um diferencial em al-
guns certames que trazem questes de assuntos que esto na grade curricular do seu curso.
Para lderes que sonham em aplicar o potencial de liderana como servidores pblicos, o
passo inicial se preparar para encarar mais burocracia e uma relao de trabalho diferente da
estabelecida nas empresas privadas. Como explica Brown (2011, p.451), existem quatro ele-
mentos que ajudam a todos os lderes, mas podem ser aplicados especificamente para os que
esto focados em um processo de gesto dentro do universo pblico.
Figura 15 LIDERANA NA ESFERA PBLICA

Fonte: <http://memoria.ebc.com.br/agenciabrasil/>
54
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
O autor nos explica que o lder , antes de qualquer coisa, um indivduo que compreen-
de a organizao na qual atua. necessrio conhecer o perfil dos demais colaboradores e
compreender que existem dinmicas tpicas do servio pblico e que precisam ser levadas em
considerao no meu processo de tomada de decises. Outro detalhe ter a conscincia do
seu papel dentro de uma sociedade que carece de servios pblicos de qualidade.
Como contribuintes, queremos que nosso governo tome decises bem

fundamentadas, com base em dados precisos e de valor. Queremos que as entidades
do governo tomem as decises corretas para o pas e tomem medidas eficazes para
atingir resultados. Ser um governo eficiente no precisa ser um sonho. Tudo comea
com lderes eficazes. (BROWN, 2011, p.457)
Dicas para o lder do setor pblico!
A fora do trabalho: assim como seus liderados, o que te motivou a ingressar no ser-
vio pblico foram benefcios como o salrio, a estabilidade financeira e os direitos traba-
lhistas assegurados pelo poder pblico. Desse modo, o lder j tem uma noo prvia do
que motiva seus companheiros de jornada, e tem mais chance de desenvolver aes de mo-
tivao.
Usando seu poder: mesmo que esteja em um nvel intermedirio no rgo pblico, o
lder precisa buscar autonomia nas suas decises. A falta de iniciativa ou motivao de co-
laboradores que esto estagnados h anos no mesmo trabalho no deve levar o lder ao de-
snimo. preciso ter confiana no seu perfil de liderana, buscar apoio de lderes mais ex-
perientes e garantir que ser proativo e firme nas decises.
Pedir para sarem da sala: no por atuar em rgo pblico que o lder precisa buro-
cratizar suas decises. Se em uma reunio, por exemplo, os colaboradores no esto foca-
dos e se preocupam com seus interesses pessoais do que com as metas, o lder no deve ti-
tubear em convidar todos a se retirarem da sala. Deve-se ter foco no resultado, afinal, o
servio pblico de qualidade representa melhoria populao que tem direito a um aten-
dimento adequado.
Diplomacia de elevador: o autor d essa nomenclatura capacidade de o lder conse-
guir que seus liderados voluntariamente o obedeam. Essa articulao, muitas vezes, en-
volve subir e descer por diferentes andares do local de trabalho. So aes polticas e de in-
fluncia que levam excelncia de um processo de confiana estabelecido entre lder e
liderados.
55
Dicas!
Conhea o setor pblico: ser difcil liderar no setor pblico se o gestor no conhece a
misso do rgo e as questes jurdicas que envolvem suas atividades. preciso aprofun-
dar os estudos e pesquisar sobre a rea de atuao.
Foque em quem precisa de voc: existem cidados que precisam do servio pblico.
Desse modo, o lder precisa perceber quais so as demandas que sua equipe cumpre e di-
ante de quais necessidades da sociedade ele est.
Olhe alm do bvio: o lder no deve se fechar no ambiente pblico e esquecer as de-
mais dinmicas de mercado. preciso acompanhar a esfera privada e as questes polticas
e econmicas que impactam tambm na rea pblica.
Acompanhe o governo: o lder em cargo pblico precisa ter ateno redobrada para as
questes polticas que podem afetar sua liderana. Mudanas de governo e chegada de no-
vos profissionais por indicao precisam ser trabalhadas com cautela.
No setor privado, a liderana para acontecer precisa de todos os itens que vimos desde o
contedo 01 do nosso livro. Porm, vale a pena ressaltar que os desafios do profissional no
setor privado costumam ser diferentes do vivido na rea pblica. Em matria publicada no
portal G1, na editoria Concursos e Emprego, a consultora em concursos pblicos Lia Salgado6
apresenta importantes alertas sobre as barreiras encontradas por quem opta pela carreira na
iniciativa privada:
Figura 16 DESAFIO PROFISSIONAL

6
Texto publicado no dia 22 abr.2014, com o ttulo Carreira pblica ou iniciativa privada? Veja dicas para escolher. A autora fiscal de
rendas do municpio do Rio de Janeiro e autora do livro Como vencer a maratona dos concursos pblicos. O material na ntegra pode ser
conferido no endereo: <http://g1.globo.com/concursos-e-emprego/noticia/2014/04/carreira-publica-ou-iniciativa-privada-veja-dicas-
para-escolher.html
56
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
Promoes: a chance de subir mais rpido de cargo e ampliar o salrio maior na ini-
ciativa privada. Porm, poucos conseguem essa faanha de modo acelerado e sempre h o ris-
co de perder o emprego. No universo privado, o colaborador alcana novos postos medida
que apresenta qualificao. Essa relao pode ser conflituosa e tida como injusta por outros
funcionrios. J no setor privado, outros concursos so solicitados para a progresso.
Conquista da vaga: a oportunidade de ocupar um cargo na iniciativa privada aparece
de modo clere em comparao ao setor pblico. Para conseguir entrar no pblico necess-
rio se preparar por meses ou at anos.
Admisso: o setor privado costuma ser mais cruel com pessoas sem experincia. J no
pblico suas habilidades so mensuradas por provas. bom lembrar que mesmo nessas avali-
aes a titulao e a experincia podem contar pontos.
Salrio: a remunerao no setor privado baseada no salrio mnimo ou o piso da ca-
tegoria, caso ele exista. Ainda assim, pode existir negociao entre o contratante e o colabora-
dor. J o servio pblico o valor salarial estabelecido em lei e pode-se saber quanto vai ga-
nhar desde o lanamento do edital do concurso. O problema que os aumentos salariais no
setor pblico nem sempre so significativos com o passar do tempo.
Carga horria: o horrio na iniciativa privada determinado pela empresa, que ainda
exibe seu poder em negociaes que envolvem frias e folgas. J no setor pblico as normas
ligadas carga horria so mais respeitadas.
Demisso: o medo dessa palavra leva muitos profissionais a buscar incessantemente o
setor pblico, pois na iniciativa privada a sada do emprego pode acontecer a qualquer mo-
mento. J no emprego pblico a demisso s ocorre se houver motivo grave para exonerao
do cargo, o que inclui infraes nas leis que regem a funo ocupada.
1.2.3
CONTEDO 3.
O LDER E DIFERENTES TIPOS DE EMPRESAS
Independente do curso superior no qual voc esteja matriculado, o fato que todos ns
precisamos ter conhecimento bsico de como administrar. Afinal, todos somos administrado-
res, como afirma Maximiano (2000), que nos ensina como importante desenvolvermos pr-
ticas ligadas administrao para gerenciarmos nossos caminhos tanto no mbito pessoal
como profissional. O autor explica que as habilidades administrativas so cruciais para qual-
quer pessoa ligada tomada de decises e utilizao de recursos para alcanar objetivos.
Como pessoa, ou membro de uma famlia, seu dia-a-dia cheio de decises que tm
contedo administrativo. Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como planos
57
de carreira, ou elaborar e acompanhar oramentos domsticos, ou escolher a poca
das frias e programar uma viagem, so todos exemplos de decises administrativas.
(MAXIMIANO, 2000, p.29)
Figura 17 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

Seguindo essa lgica, fcil perceber como o lder precisa ser um administrador cons-
tante tanto sua carreira como das aes tomadas mediante seus liderados. Por isso, vamos
focar nesse contedo como o lder precisa conhecer os diferentes tipos de empresas. So cen-
rios diferentes para sua atuao profissional e, como consequncia, teremos exigncias dife-
rentes para a postura ligada liderana.
Primeiro vamos compreender o que vem a ser empresa. Segundo Santos (1982) 7 apud
Chiavenato (2012, p.41), economistas costumam classificar empresa como unidade bsica do
sistema econmico, cuja principal funo produzir bens e servios. Para viabilizar produtos
ou oferecer servios, a empresa necessita de fatores de produo, itens que esto ligados aos
recursos naturais, o capital e o trabalho necessrio para desenrolar a produo.
Uma empresa possui ainda o objetivo indireto: atender necessidades da comunidade.
Isso significa que, ao produzir, vender mercadorias ou prestar servios, a companhia preenche
lacunas abertas pelas necessidades do coletivo. Chiavenato (2012) assinala que h tambm
finalidades sociais, como gerao de empregos, disseminao da atividade econmica e aque-
cimento da economia atravs do pagamento de salrios e da relao com fornecedores e im-
postos. Isso sem contar que muitas firmas contribuem preservao do meio ambiente, com o
fomento de aes sociais e para qualidade de vida das pessoas.
7
SANTOS, Silvio Aparecido dos. A criao de empresas industriais: a figura do empreendedor e a influncia da tecnologia no processo. Tese
apresentada para obteno do grau de doutor. So Paulo: FEA/USP, 1982. Essa referncia foi retirada da prpria obra de Chiavenato
(2012), que est indicada nas referncias bibliogrficas deste mdulo.
58
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
Figura 18 STAKEHOLDERS
O primeiro desafio do lder/gestor entender em qual universo da empresa esto os seus

liderados. Isso porque a dinmica empresarial envolve diferentes ncleos. So os chamados
stakeholders, termo em ingls que representa grupos influenciadores no negcio e que parti-
cipam direta ou indiretamente do seu desenvolvimento. Chiavenato (2012) explica que os
stakeholders podem estar fora ou dentro do negcio.
Principais stakeholders de um negcio:
O acionista: investidor ou proprietrio do negcio, que investe nele e espera retorno

de seu investimento;
O empregado: administrador, gerente, funcionrio, operrio, que trabalham no ne-

gcio em troca de um salrio ou participao nos resultados;

O cliente: aquele que adquire os produtos/servios produzidos pelo negcio e que es-
pera satisfao no seu uso ou consumo. O cliente o tomador das sadas (resultados) do neg-
cio;
O fornecedor: de matrias-primas, de tecnologia ou de servios, que os fornece ao

negcio em troca de determinado lucro ou ganho; ele o provedor das entradas (insumos) do
negcio;
A sociedade: comunidade ou governo, que criam condies favorveis ao negcio em
troca de impostos ou contribuies.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. 4.ed. So Paulo: Manole, 2012.
59
Existem diferentes tipos de empresas onde os lderes podem atuar. Essa classificao, se-
gundo Chiavenato (2012), oscila de acordo com o ramo da atividade desenvolvida pela com-
panhia, que pode ser produtora de bens ou prestadora de servio. Quando falamos em ramo
de atividade, as empresas podem ser classificadas em industriais, comerciais e prestadoras de
servios.
As empresas industriais trabalham com bens de consumo ou bens de produo a partir
da transformao de matrias-primas em mercadorias ou produtos acabados. As que desen-
volvem bens de consumo oferecem produtos aos consumidores finais, enquanto as que pro-
duzem bens de produo costumam ser fornecedoras de outras empresas industriais ou co-
merciais. "As empresas industriais abrangem desde os pequenos artesanatos at as grandes
fbricas" (CHIAVENATO, 2012, p.44).
Alguns bens de consumo:

- Veculos;
- Remdios;
- Vesturio;
- Alimentos;
- Eletrnicos
- Livros, jornais e revistas.
Alguns bens de produo:

- Matrias-primas qumicas e plsticas;
- Equipamentos industriais;
- Componentes eltricos e eletrnicos;
- Semiacabados em geral.
O segundo tipo de empresa apontado por Chiavenato (2012, p.45) so as empresas co-
merciais, que vendem mercadorias ou produtos acabados diretamente ao consumidor (co-
mrcio varejista) ou aquelas que compram do produtor para vender ao varejista (comrcio
atacadista).
Comrcio varejista
Supermercados e hipermercados;
Lojas em geral;
Aougues e casas de carnes;
Restaurantes e fast-foods;
Livrarias;
60
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
Postos de gasolina.
Comrcio atacadista
Atacado de produtos alimentcios;
Atacado de roupas e vesturio;
Atacado de materiais de construo;
Distribuidoras de revistas.
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. 4.ed. So Paulo: Manole, 2012.
O terceiro modelo o das empresas prestadoras de servios, aquelas que "oferecem

trabalhos especializados, como transporte, educao, sade, comunicao, lazer, servios de
manuteno etc. No produzem mercadorias, mas atividades profissionalizadas".
(CHIAVENATO, 2012, 45)
Prestadoras de Servio:
Bancos e financeiras;
Escolas e universidades;
Hospitais e clnicas mdicas;
Laboratrios mdicos;
Advocacia e consultoria legal;
Agncias de propaganda;
Comunicaes (rdio e televiso);
Transporte urbano e interurbano;
Transporte rodovirio, martimo, areo e ferrovirio;
Consultoria tributria;
Corretagem de imveis;
Contabilistas, auditores, consultores;
Professores, instrutores, educadores;
Mdicos, dentistas, psiclogos, socilogos;
Mecnicos, eletricistas, encanadores;
Estilo e decorao;
Promoo e propaganda;
Seguradoras em geral;
Postos de gasolina e lubrificao;
Consultoria organizacional;
Consultoria em recrutamento e seleo;
Treinamento e desenvolvimento profissional.
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. 4.ed. So Paulo: Manole, 2012.
61
As empresas podem ser tambm classificadas em grandes, mdias, pequenas e micro.
Seguindo os parmetros do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Se-
brae) 8, esse modelo de anlise est ligado ao nmero de funcionrios que atuam na compa-
nhia.
Classificao por nmero de empregados

Indstria
Micro: com at 19 empregados;
Pequena: de 20 a 99 empregados;
Mdia: 100 a 499 empregados;
Grande: mais de 500 empregados.
Comrcio e servios
Micro: at 9 empregados;
Pequena: de 10 a 49 empregados;
Mdia: de 50 a 99 empregados;
Grande: mais de 100 empregados.
Fonte: <http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154>.
Compete ao lder conhecer o funcionamento da empresa e compreender como as rela-

es de trabalham se desenvolvem dentro da estrutura. Seja micro, pequena, mdia ou grande,
a firma precisa de liderana que se adque rotina produtiva. Um lder eficiente compreende
a dinmica de trabalho e sabe que suas misses no mundo dos negcios esto atreladas ao tipo
de empresa no qual atua.
8
De acordo com informaes publicadas no site do Sebrae, o rgo leva em considerao o critrio do IBGE que aponta o nmero de
empregados como alicerce na classificao do porte das empresas para fins bancrios, aes de tecnologia, exportao e outros. Essas
informaes esto disponveis no site http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154
62
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
1.2.4
CONTEDO 4.
O QUE SE ESPERA DO LDER NOS PRXIMOS ANOS
Figura 19 O LDER DO FUTURO

Novas tecnologias, modelos de negcios gerenciados no universo virtual, relaes hu-

manas baseadas tambm em construes estabelecidas em redes sociais, economias cada vez
mais interligadas entre diferentes pases etc. So tantas mudanas em to pouco tempo que
difcil a misso de fazer projees de futuro para o mundo dos negcios e o papel do lder
dentro dele. Ainda assim, h especialistas no assunto que j se arriscam em alertar sobre o que
poderemos esperar dos futuros lderes.
Para Colombo e Verderese (2011), por exemplo, o lder do futuro precisar ter a capaci-
dade de se adequar a diferentes cenrios. No que essa capacidade esteja em falta nos lderes
da atualidade, mas, em poucos anos, acredita-se que essa potencialidade ter que ser acirrada,
afinal, os perfis das empresas tender a se firmar em trs modelos que exigiro gestores glo-
bais, integrados, com amplo know how para atuar na linha de frente em cenrios dspares,
porm, com pontos de contato constante.
O lder do futuro precisa crescer para o mundo no da forma como o conhecemos

hoje, mas por aquilo que achamos que ele ser no futuro. Mas, ao mesmo tempo,
mesmo com o melhor planejamento de sucesso, alguns lderes sero lanados ao
cargo e precisaro crescer rapidamente em relao ao mundo em que vivemos hoje.
O mundo, nossas organizaes e nossa fora de trabalho esto mudando to rpido
que quando se trata do desenvolvimento de lderes globais, precisamos de uma
mentalidade coletiva que defenda que nunca cedo demais e nem tarde demais.
(COLOMBO; VERDENESE, 2011, p.435-436)
Os trs modelos de empresas que tendem a se consolidar no mercado, segundo os auto-

res, so aquelas baseadas na fragmentao, no coletivismo e no individualismo. Desse mo-
do, caber ao lder a misso de transitar por esses universos, manter o dilogo com outros
lderes e buscar eficincia nos servios prestados. o modelo de liderana global, pois no
63
importa o mundo empresarial que voc habite, o importante se manter ativo na liderana e
nos objetivos a cumprir. Vamos agora conhecer um pouco mais dessas empresas.
Onde o lder estar no futuro!?

Empresas fragmentadas: sero aquelas de pequeno porte, com quadro muito reduzi-

do de colaboradores, onde as decises so tomadas de modo rpido e h dependncia de uma

ampla rede de fornecedores. O lder precisar gerenciar muitos clientes, diferentes tipos de
contratos e uma equipe de trabalho diversificada e com ampla experincia em lidar com tec-
nologia e com a comunicao gerada pelas comunidades virtuais.
Empresas do coletivismo: no futuro bem prximo, ser ampliado o perfil de compa-

nhias que valorizam a conscincia social e o senso de responsabilidade ambiental. A fora da

marca estar tambm atrelada s prticas sustentveis. Ser um modelo cada vez mais atrelado
aos governos e agncias reguladoras, sendo mais corriqueiro em setores como energia, servi-
os financeiros e automobilismo. O lder ter que lidar com liderados que se envolvem no
apenas com os resultados e metas, mas tambm com a marca e seus valores sociais e ambien-
tais.
Empresas do individualismo: essas mantero acirrado o modelo do capitalismo com
forte tendncia de valorizar suas necessidades em detrimento de aes de responsabilidade
social e coletiva. Os lderes aqui tero acesso a bons profissionais, parque tecnolgico avana-
do e ambiente cercado de profissionais comprometidos. O ritmo de trabalho ser acelerado,
mas a poltica de recompensar os produtivos ser eficaz.
FONTE: COLOMBO, Lawrena; VERDERESE, John. Desenvolvimento dos lderes do futuro para os mundos de 2020. In: BIECH, Elaine (Org.).
Manual de liderana da ASTD: a melhor fonte de informao sobre a arte de liderar. Trad.: Sabine Holler. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
p.433-440.
Diante do cenrio apresentado acima, as novas dinmicas traro novos desafios aos lde-
res do futuro. Segundo Willyerd e Meister (2011), trs exigncias sero mais acirradas. A pri-
meira delas a capacidade de lidar com a mudana na demografia da fora de trabalho. A
tendncia cada vez mais os profissionais adiarem a aposentadoria, o que garante a presena
de profissionais mais experientes nas equipes. Por outro lado, a insero de jovens em postos
de trabalho acontece cada vez mais cedo, e com cada vez nimo para buscar seu espao no
mundo do trabalho.
64
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
Figura 20 ESPAO NO MUNDO DO TRABALHO
E no meio deste cenrio teremos cada vez mais pessoas qualificadas entre 10 e 30 anos
de carreira, sempre em busca de um posto de trabalho que seja equivalente aos anos de experi-
ncia obtidos e cheios de planos para os prximos anos de trabalho. Ser uma pluralidade que
ser administrada pelo lder. Os lderes do futuro, portanto, devero enfrentar o desafio de
liderar a fora de trabalho mais diversificada em termos etrios da histria. (WILLYERD;
MEISTER, 2011, p.313);
A segunda exigncia saber lidar com mercados globais e ter acesso ao talento global.
Isso significa que, cada vez mais, as empresas tero ramificaes que esto alm do seu territ-
rio. So fornecedores, acionistas, clientes e funcionrio que se relacionam com a empresa
mesmo longe de sua sede. Muitas vezes estar o lder atuando com liderados do outro lado do
mundo, e preocupado em bater metas que sero cruciais para o andamento dos negcios em
diferentes regies do pas.
Figura 21 ACESSO AO MUNDO GLOBAL

Prova disso so as empresas que j trabalham com escritrios virtuais e investem em co-
laboradores com home offices. O cenrio do presente, segundo os autores, traz sinais de como
o futuro aguarda a presena de um lder conectado com o liderado, e no necessariamente isso
ser no mbito fsico. Os lderes do futuro tero no s de trabalhar sem estar no mesmo lo-
cal de suas equipes, mas tambm tero que trabalhar de forma assncrona. (WILLYERD;
MEISTER, 2011, p.314);
65
A terceira exigncia est ligada s tecnologias sociais. Se hoje nossa vida est atrelada ao
que se passa em redes como Facebook, Twitter, Linkedin e Whatsapp, a tendncia que novos
canais apaream e se consolidem como espaos de comunicao. E tudo em uma velocidade
difcil de ser acompanhada, como bem mostra o processo de ascenso e queda do Orkut, febre
entre internauta nos anos 2000 e hoje tratada como um dinossauro entre os que falam de re-
des sociais.
O lder ter que focar nesse universo, sempre ciente que seu trabalho tambm aparecer
e poder ser criticado naqueles canais. So clientes que emitem feedback, liderados que pos-
tam contedo, contatos com outros lderes etc. o saber lidar com tecnologias sociais e con-
tedo digital que ser pr-requisito bsico para estar no papel de lder, j que essa figura preci-
sar estar em constante aprendizado e com tino para atuar com geraes que acessam
informaes de modo muito diferente do que as geraes anteriores. (WILLYERD;
MEISTER, 2011, p.316);
Para fecharmos o tema da liderana projetada para o futuro, vamos aprender com Hes-
selbein (2011, p.346) quais so os nove passos para liderarmos e fora de trabalho que estar
inserida nas organizaes nos prximos anos. Como a maioria dos lderes j descobriu como
trabalhar com as geraes anteriores, essas chaves incidem principalmente sobre os lderes
emergentes, os lderes do futuro.
Chaves para liderar a fora de trabalho do futuro
Definir viso clara fundamentada nos valores da organizao: necessrio compreen-

der quais sero as necessidades do amanh. E isso baseado no apenas em projees a partir
do que se vive hoje, mas com apoio em mudanas de cenrios que podem alterar drasticamen-
te o papel do lder na organizao. insuficiente executar o hoje se no h um planejamento
estratgico que leve em conta todas as possibilidades.
Dar feedback regular: essa prtica tem que ser ainda mais incentivada at se tornar fre-

quente. O feedback servir ainda mais para inspirar e motivar o desenvolvimento das novas
geraes que chegam ao mercado.
Proporcionar trabalho significativo: os colaboradores do futuro tero nascido j na era

da tecnologia e das redes sociais. Sero profissionais com capacidade de encarar desafios e
gostaro de trabalhos nos quais seja possvel aplicar o conhecimento virtual. O lder ter que
inserir esses liderados em projetos desafiadores e globais, pois o profissional do futuro tende a
no se firmar em aes que no apresentem mais a possibilidade de aprender.
Reconhecer importncia do trabalho em equipe e da incluso: incluso e diversidade

so duas palavras de ordem para a nova gerao profissional. Eles se identificam como mem-
66
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
bros de uma comunidade global e querem estar conectado com os demais membros do time,
alm de acompanhar como anda a relao com os clientes. O lder precisa incentivar essa par-
ticipao em equipe e reconhecer os esforos do liderado.
Oferecer oportunidade de liderar mais cedo: identificar novos lderes sempre foi algo

crucial, porm, no futuro ser preciso oferecer chance para executarem a liderana cada vez
mais cedo. Isso exigir capacitao e a formao de lderes mais experientes com capacidade
de lidar com os lderes em potencial.
Equilibrar mtodos de comunicao: os profissionais do futuro estaro mais acostu-
mados a processos de comunicao mediados por aplicativos e redes sociais. Desse modo, o
lder precisar buscar meios de estimular os dilogos face-a-face, alm criar ambientes presen-
ciais de interao e estmulo ao networking.
Inspirar o compromisso e manter o engajamento: ser exigido do lder que busque

sempre motivos para manter o liderado na organizao. Mostrar o interesse na presena do

outro, inclusive com adoo de prmios e promoes, ser ainda mais crucial para fidelizar o
profissional de amanh.
Tornar o trabalho agradvel: o espao de trabalho tende a ficar cada vez mais descon-

trado, caindo por terra o perfil do lder sisudo e mal humorado. As pessoas entraro no mer-
cado de trabalho espera de emoo e de relaes positivas de incluso.
Encontrar maneiras para os colaboradores servirem a sociedade: a nova gerao chega-

r ao mercado com outra conscincia ambiental e de responsabilidade social. Querem reduzir,

reciclar, reutilizar e reaproveitar tudo que for possvel. O lder ter de buscar meios de incen-
tivar essas aes e promov-las para os demais setores da corporao.
Fonte: HESSELBEIN, Frances. Liderando a fora de trabalho do futuro. In: BIECH, Elaine (Org.). Manual de liderana da ASTD: a melhor
fonte de informao sobre a arte de liderar. Tradutor: Sabine Holler. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. p.341-352.
Resumo do tema 02
Aprendemos nesse tema como acontecem algumas nuances prticas da liderana. Uma
delas a necessidade de lderes que saibam lidar com a diversidade. O trabalho, nesse caso,
visto como fator de incluso, e compete ao lder evitar cenrios de preconceitos entre os lide-
rados. Destacamos a presena da liderana feminina e como o lder precisa atuar diante do
desafio de gerenciar pessoas de diferentes faixas etrias. Quando o assunto mercado de tra-
balho, apresentamos como h diferenas cruciais entre o setor pblico e privado. So aspectos
que influenciam no desempenho do lder e precisam ser estudados por gestores. No caso das
empresas, focamos ainda em diferentes tipos de empresas e, por fim, trouxemos dados sobre o
que se espera do lder no futuro.
67
Estudo de caso
Joana Lisboa, 35 anos, presidente de uma empresa de intercmbio. Os problemas na
economia do pas reduziram significativamente o nmero de clientes, o que a obrigou a tomar
medidas para reduzir os custos. A primeira ao foi minimizar o valor pago com as passagens
areas de seus representantes que viajam pelo Brasil e exterior em busca de escolas parceiras e
alunos em potencial.
A empresa na qual Joana lder existe desde a dcada de 80. Foi fundada por seu pai,
que trabalhou duro para torn-la uma das companhias de intercmbio mais respeitadas do
mercado. Existem 17 representantes espalhados em diferentes capitais do Brasil. Mais conhe-
cidos como agentes de intercmbio, eles possuem equipes que trabalham na captao de no-
vos clientes, alm de promoverem a parceria entre a empresa e escolas de ingls nos Estados
Unidos, Europa e Austrlia.
O problema
Como lder da empresa, Joana se reuniu com todos os representantes e explicou o pro-
blema. Alertou que as viagens seriam mantidas, mas todos passariam a viajar em voos executi-
vos, e no mais na primeira classe. Estima-se que essa medida reduziria em at 55% os custos,
o que, atrelado a outras aes, poderia evitar demisses. Acontece que nem todos os agentes
de intercmbio esto seguindo a determinao e continuam viajando em primeira classe. Al-
guns simplesmente acham absurdo reduzir o conforto de quem tanto trabalha pela empresa.
Que tipo de liderana ela precisa assumir para resolver esse caso?
Joana explicou a situao da empresa, a necessidade de reduzir custos e como minimizar
os gastos com passagens areas crucial sade financeira da empresa. Todos os seus 17
agentes precisam contribuir para isso, porm, no h colaborao de todos. Na prxima reu-
nio da equipe ela precisa apresentar o problema e utilizar algumas caractersticas tpicas de
um lder.
68
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
EXERCCIOS PROPOSTOS
QUESTO 01
Enade 2012
A maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas tradicionais de remunera-
o, embasados em descries de atividades e responsabilidades de cada cargo ou funo. A
utilizao de instrumentos como descries de cargos, organogramas e planos de cargos e sa-
lrios permite a muitas dessas empresas atingir um patamar mnimo de estruturao na gesto
de seus recursos humanos. Entretanto, quando aplicados na condio de excluso de outras
formas, esses sistemas podem tornar-se anacrnicos em relao s novas formas de organiza-
o do trabalho e ao prprio direcionamento estratgico da empresa.
Fonte: WOOD JUNIOR, T.; PICARELLI FILHO, Vicente (coord.) Remunerao e carreira por habilidades e por competncias: preparando a
organizao para a era das empresas de conhecimento intensivo. So Paulo: Atlas, 2004, p.84 (adaptado).
O texto acima permite distinguir novos modelos estratgicos de modelos tradicionais de

gesto de pessoas, associando-os aos contextos e s caractersticas das organizaes. Nesse
contexto, selecione quais das seguintes caractersticas correspondem aos novos modelos estra-
tgicos de gesto de pessoas.
I. A estrutura organizacional apresenta muitos nveis hierrquicos e a ascenso salarial

se faz preponderantemente por promoo horizontal e vertical, no mbito do sistema de ges-
to de carreiras.
II. O processo decisrio baseia-se em uma descrio de papis e de responsabilidades
clara e rigorosamente observada no dia a dia da organizao.
III. O planejamento estratgico realizado pela cpula dirigente, com apoio de um gru-
po de especialistas de alto nvel lotados no departamento de planejamento da matriz, produ-
zindo diretrizes e objetivos negociais para a organizao.
IV. O estilo e a cultura gerenciais privilegiam proximidade e compartilhamento de in-
formaes e de pontos de vista. Nesse contexto, as pessoas tm acesso franqueado aos seus
dirigentes e s equipes de reas funcionais e tcnicas da organizao.
V. As descries de responsabilidades e de atribuies so estabelecidas de maneira ge-
nrica e contextualizada, privilegiando a explicitao dos resultados a serem alcanados, ao
lado dos padres de servios, da qualidade e dos relacionamentos pessoais e negociais internos
e externos.
So pertinentes apenas as caractersticas descritas em
a) I e II.
b) I e V.
69
c) II e III.
d) III e IV.
e) IV e V.
QUESTO 02
Enade 2006
Muitas empresas tm dificuldade de promover mudanas nos comportamentos de seus
funcionrios no ambiente de trabalho.
PORQUE
As crenas, valores e atitudes que compem a cultura organizacional influenciam com-
portamentos dos funcionrios na empresa.
Analisando as afirmaes acima, conclui-se que:

a) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
c) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
d) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
e) As duas afirmaes so falsas.
QUESTO 03
Enade 2006
Na maioria dos servios, o pessoal de atendimento ao cliente necessita de treinamento
em habilidades interpessoais.
PORQUE
Na maioria dos servios, a produo e a entrega acontecem simultaneamente entre o
pessoal de atendimento e o cliente.

QUESTO 04
Enade 2013
Uma sociedade sustentvel aquela em que o desenvolvimento est integrado nature-
za, com respeito diversidade biolgica e sociocultural, exerccio responsvel e consequente
70
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
da cidadania, com a distribuio equitativa das riquezas e em condies dignas de desenvol-
vimento. Em linhas gerais, o projeto de uma sociedade sustentvel aponta para uma justia
com equidade, distribuio das riquezas, eliminando-se as desigualdades sociais; para o fim da
explorao dos seres humanos; para a eliminao das discriminaes de gnero, raa, gerao
ou de qualquer outra; para garantir, a todos e a todas, os direitos vida e felicidade, sade,
educao, moradia, cultura, ao emprego e a envelhecer com dignidade; para o fim da
excluso social; para a democracia plena.
Fonte: TAVARES, E. M. F. Disponvel em: <http://www2.ifrn.edu.br>. (adaptado).
Nesse contexto, avalie as asseres a seguir e a relao proposta entre elas.

I. Os princpios que fundamentam uma sociedade sustentvel exigem a adoo de pol-
ticas pblicas que entram em choque com velhos pressupostos capitalistas.
PORQUE
II. O crescimento econmico e a industrializao, na viso tradicional, so entendidos
como sinnimos de desenvolvimento, desconsiderando-se o carter finito dos recursos natu-
rais e privilegiando-se a explorao da fora de trabalho na acumulao de capital.
A respeito dessas asseres, assinale a opo correta.

a) As asseres I e II so verdadeiras, e a II uma justificativa correta da I.
b) As asseres I e II so verdadeiras, mas a II no uma justificativa correta da I.
c) A assero I uma proposio verdadeira, e a II uma proposio falsa.
d) A assero I uma proposio falsa, e a II uma proposio verdadeira.
e) As asseres I e II so proposies falsas.
QUESTO 05
Enade 2009
Saiu o resultado da pesquisa de clima organizacional da BomTempo S.A. Entretanto, os
resultados relativos ao item Responsabilidade e Motivao com o Trabalho so os que mais
preocupam Jorge, o Diretor de Recursos Humanos. Estes so os resultados da pesquisa:
Responsabilidade e Motivao com o Trabalho ndice de 5 a 1* Grau de Importncia**

1. Satisfao com o contedo e a varieda- 2,2 Muito importante
de do trabalho
2. Satisfao com o nvel de responsabili- 2,1 Importante
dade sobre o trabalho
3. Satisfao com a autonomia para reali- 4,5 Muito importante
zar o trabalho
71
4. Satisfao com a influncia na tomada 4,2 Importante
de deciso para realizar o trabalho
5. Satisfao com o feedback no trabalho 4,0 Muito importante
e nos seus resultados
* ndice de 1 a 5, sendo 5 muito bom; 4 bom; 3 regular; 2 ruim; 1 muito ruim.
** Escala de 4 opes: muito importante; importante; pouco importante; no importante.
Alguns funcionrios relataram, no campo do questionrio reservado para comentrios

adicionais, que as atividades no utilizavam plenamente o seu potencial. Com base nas infor-
maes e nos dados apresentados, Jorge solicitou sua equipe preparar algumas opes de
planos voltados para gerar motivao com o trabalho e reverter essa situao junto aos funci-
onrios.
Por qual das alternativas Jorge dever optar?
a) Abertura dos canais de comunicao e feedback.
b) Aumento do trabalho em grupo.
c) Enriquecimento de cargo lateral e vertical.
d) Participao dos funcionrios no processo decisrio.
e) Simplificao das atividades.
72
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
Invictus (2009)
Filme apresenta a histria do presidente Nelson

Mandela (Morgan Freeman) em um perodo no qual a
frica do Sul era um pas marcado pelo racismo e econo-
micamente dividido, em decorrncia do apartheid. A pro-
ximidade da Copa do Mundo de Rgbi, pela primeira vez
realizada no pas, fez com que Mandela utilizasse o espor-
te para unir a populao. Uma estratgia do lder africano
chamar Francois Pienaar (Matt Damon), capito da
equipe sul-africana, e o incentivar para que a equipe seja
campe. O filme uma tima chance de refletir sobre a
importncia de lideranas polticas e como o destino de
uma nao pode ser alterado a partir das aes ligadas
liderana.
Fonte: <https://cinemmaster.com/2010/02/21/invictus-2009/>.
A hora da virada (2005)

Roy McCormick (Martin Lawrence) um trei-
nador de basquete infantil com carreira em fase de
expanso. Ele conhecido por comandar boas equi-
pes e pelo temperamento nervoso. O excesso de gros-
serias leva-o a ser banido dos torneios de colgio,
fazendo-o rever sua postura de liderana. Em busca
de meios para voltar ativa, ele aceita treinar um ti-
me que nunca venceu uma partida. Roy tentar ensi-
nar algumas lies importantes equipe formada por
jogadores pouco talentosos. Oportunidade de refle-
tirmos sobre os desafios de gerir liderados com dife-
rentes faixas etrias.
Fonte: <https://cinemahistoriaeducacao.wordpress.com/cinema-administracao-e-negocios/a-hora-da-virada/>.
73
74
EDER LUIS SANTANA
LUCIANA RIBEIRO
BLOCO
2
TEMTICO
EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORISMO
2.1
TEMA 3.
HISTRIA E CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO
2.1.1
CONTEDO 1.
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
Figura 22 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

77
Antes de entramos em conceitos sobre o empreendedorismo, vamos entender como essa
palavra ganhou fora na nossa sociedade, afina de contas, preciso compreender o passado
para termos uma noo de como os processos sociais se consolidam no presente, alm de ter-
mos base para projetarmos o futuro. Segundo Hisrich e Peters (2004), a palavra empreende-
dorismo deriva do francs entrepreneur, que pode ser traduzida como aquele que est entre
ou intermedirio.
Um exemplo de como essa definio comeou a ser usada citada pelos autores por
meio da histria do mercador e viajante Marco Polo (1254 1324). Nascido na Itlia em plena
Idade Mdia, ele ficou conhecido por ter tentado estabelecer rotas comerciais para o Extremo
Oriente. Como o empreendedor era vista como o intermedirio, como vimos no pargrafo
acima, Marco Polo assinava contrato com algum detentor de recursos financeiros com o desa-
fio de buscar meios de vender as mercadorias do financiador da empreitada e obter lucro.
Enquanto o capitalista corria riscos passivamente, o comerciante aventureiro

assumia o papel ativo no negcio, suportando todos os riscos fsicos e emocionais.
Quando o comerciante aventureiro era bem sucedido na venda das mercadorias e
completava a viagem, os lucros eram divididos, cabendo ao capitalista a maior parte
(at 75%), enquanto o comerciante aventureiro ficava com os 25% restantes.
(HISRICH; PETERS, 2014, p.27)
Os autores explicam que, ao longo da Idade Mdia, o termo empreendedor esteve muito
ligado descrio tanto de um participante quanto a de um administrador atrelado a um pro-
jeto amplo de produo. Isso significa que o empreendedor, assim como Marco Polo, admi-
nistrava seu projeto com baixo risco, uma vez que sua logstica partia da administrao que
fazia dos recursos de outros. Um tpico empreendedor da Idade Mdia era o clrigo a pes-
soa encarregada de obras arquitetnicas, como castelos e fortificaes, prdios pblicos, aba-
dias e catedrais, sendo importante ressaltar que o trabalho era desenvolvido com dinheiro da
Igreja ou do Estado. (HISRICH; PETERS, 2014, p.27);
No perodo ps-Idade Mdia, j no sculo XVII, comea a surgir a noo de risco efetivo
no empreendedorismo. Segundo Dornelas (2014, p.19), o empreendedor estabelecia um
acordo contratual com o governo para realizar algum servio ou fornecer produtos. Porm,
como os preos eram fixos nesses contratos, qualquer lucro ou prejuzo era de responsabilida-
de exclusiva do empreendedor. Comea a ser diferenciado nesse momento o empreendedor
(quem assume os riscos) e o capitalista (quem fornece o capital).
No sculo seguinte, h finalmente a consolidao da diferena entre empreendedor e o
fornecedor de capital. Um dos motivos dessa separao a industrializao da poca, com a
presena de pessoas que inventavam cada vez mais produtos, mas no tinham condies de
arcar com o financiamento dos itens. Como explica Hisrich e Peters (2004, p.28), finca-se nes-
se perodo a clareza de que o investidor de risco um administrador profissional de dinheiro
78
EDER LUIS SANTANA
que faz investimentos de risco a partir de um montante de capital prprio para obter uma alta
taxa de retorno sobre os investimentos.
Figura 23 INVESTIDOR
Fonte: <http://www.publicdomainpictures.net/>
No final do sculo XIX e incio do sculo XX, o empreendedor passa a ser muitas vezes
confundido com o gerente de um negcio. Era meramente o responsvel por organizar uma
empresa, gerenciar as finanas visando o lucro, alm de assumir os riscos de prejuzos e buscar
sempre o lucro. Somente em meados do sculo XX que o empreendedor comea finalmente
a ser visto como o inovador, ou seja, responsvel por lanar algo novo e reorganizar sistemas
de produo para produzir um novo bem de consumo ou reformular um bem existente dan-
do-lhe um novo formato diante do olhar do cliente.
Essa capacidade de inovar pode ser observada no decorrer da histria, desde os egp-
cios, que criaram e construram grandes pirmides com blocos de pedra que pesavam mui-
tas toneladas, at o mdulo lunar Apolo e os raios laseres. Embora as ferramentas tenham
mudado com os avanos na cincia e na tecnologia, a capacidade de inovar est presente
em todas as civilizaes. (HISRICH; PETERS, 2014, p.29)
justamente no final do sculo XX que o empreendedorismo comea a fincar de modo

mais profundo as suas razes no Brasil. Para Dornelas (2014), a partir da dcada de 1990 esse
movimento fica claro a partir da criao de entidades como o Sebrae e a Sociedade Brasileira
para Exportao de Software (Softex). Antes disso, o pesquisador afirma que praticamente no
se falava no nosso pas sobre o empreendedorismo e gerao de pequenas empresas. Os am-
bientes poltico e econmico do pas no eram propcios, e o empreendedor praticamente no
encontrava informaes para auxili-lo na jornada empreendedora. (DORNELAS, 2014,
p.14);
79
O autor aponta 20 fatores que, ao longo das ltimas dcadas, ajudaram o consolidar o
Brasil no somente como um pas de empreendedores, mas tambm como uma nao que
investe no ensino do empreendedorismo em larga escala. So aes que fortalecem a imagem
e a economia do pas, alm de deix-lo cada vez mais competitivo no cenrio internacional. A
maior prova disso como nosso pas se destacou ao vencer disputas para sediar megaevento
como a Copa do Mundo de Futebol de 2014 e as Olimpadas de 2016.
Investimentos em empreendedorismo no Brasil
1) Programas Softex e Gerao de Novas Empresas de Software, Informao e Servios

(Genesis): criados na dcada de 1990, davam suporte s atividades de empreendedorismo em
software, alm de estimular o ensino da temtica nas graduao. O softex, aps ser reformula-
do, pode ser conferido no site www.softex.br.
2) Programa Brasil Empreendedor: esteve em operao entre os anos de 1999 e 2002,
tendo realizado mais de cinco milhes de operaes em crdito. Organizado pelo governo
federal, esteve focado na capacitao de seis milhes de empreendedores no Brasil com inves-
timento de R$ 8 bilhes.
3) Iniciativas voltadas capacitao do empreendedor: alguns exemplos so aes como
o Empretec e o Jovem Empreendedor do Sebrae.
4) Empresas pontocom: houve no Brasil, entre 1999 e 2000, um movimento de amplia-
o das empresas na internet. Apesar de ter se dissipado, essa tendncia ampliou o empreen-
dedorismo e gerou o novo ciclo de visionrios que tm investido em desenvolvimento de sites
de comrcio eletrnico, redes sociais, aplicativos para celulares e tablets.
5) Crescimento do nmero de incubadoras: as incubadoras so instituies que ajudam
no desenvolvimento de micro e pequenas empresas. Por meio delas possvel modernizar as
atividades para viabilizar a gesto de ideias que se tornam produtos. As incubadoras fornecem
suporte tcnico, gerencial e de formao ao empreendedor.
6) Evoluo da legislao: as leis ligadas s micro e pequenas empresas avanou signifi-
cativamente no pas a partir de iniciativas como Lei da Inovao, o Simples, a Lei Geral da
Micro e Pequena Empresa e o Programa Empreendedor Individual.
7) Apoio da mdia: a imprensa nacional tem dado visibilidade a algumas aes como
eventos, workshops e discusses sobre o futuro do empreendedorismo no Brasil.
80
EDER LUIS SANTANA
8) Criao de diversos cursos nas universidades brasileiras que esto voltados ao ensino
do empreendedorismo e gerao de negcios. Essas iniciativas comeam a gerar efeitos para
que a temtica seja levada, inclusive, para escolas e cursos tcnicos.
9) Escolas comeam a apresentar aos alunos a importncia do empreendedorismo social
e corporativo. H ainda a criao de programas especficos de escolas de administrao a par-
tir de cursos como Master os Business Administration (MBA) e de curta e mdia durao,
como o de ensino a distancia (EAD).
10) Ampliao no nmero de professores universitrios com mestrado e doutorado em
temticas ligadas ao empreendedorismo e que estejam dedicados ao ensino dessa disciplina.
11) Crescimento no nmero de instituies que apoiam o empreendedorismo no Brasil,
incluindo ONGs, institutos e empresas.
12) nfase do governo federal no apoio a micro e pequena empresa.
13) Certificao de programas que apoiam criao de negcios por meio de subveno
econmica, bolsas e investimentos. Alguns exemplos so o Conselho Nacional de Desenvol-
vimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmi-
co e Social (BNDES).
14) Aumento de indivduos gerando negcios, em especial os empreendedores nas clas-
ses sociais C e D.
15) Crescimento no nmero de milionrios e bilionrios no pas, sendo que muitos es-
to baseados em atividades empreendedoras.
16) Mesmo diante de um cenrio internacional complexo em termos econmicos, o Brasil
tem se mantido entre os pases mais aquecidos no recebimento de investimentos estrangeiros.
17) Investimentos nacionais e estrangeiros continuam interessados na Bolsa de Valores
de So Paulo (Bovespa), o que tem evitado a fuga de investidores.
18) A noo de que o termo empreendedorismo algo de fcil compreenso e est dissi-
pado em todo o territrio nacional.
19) Conhecimento de que o planejamento precisa estar na agenda do empreendedor ini-
ciante. Ele sabe que suas ideias, para sair do papel, precisam de planejamento e boa gesto.
20) Movimento de expanso das franquias no Brasil, negcios que fortalecem o esprito
empreendedor e tem se pulverizado em todas as regies.
Fonte: DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 5. ed. So Paulo: LTC, 2014.
notrio que ainda h muito a ser feito pelo empreendedorismo no Brasil, mas a hist-
ria nos mostra como os avanos so significativos. H muitos exemplos de sucesso entre os
empreendedores nacionais, basta pesquisar nomes como Slvio Santos (SBT), Ablio Diniz
(Grupo Po de Acar), Luiza Trajano (Magazine Luiza), dentro outros. Se o passado nos
81
mostra o incentivo que tivemos, o presente apresenta um cenrio favorvel formao de
novos empreendedores. Basta estudar, se preparar e identificar a hora certa de empreender.
2.1.2
CONTEDO 2.
CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo um processo que envolve a prtica de inovar e assumir riscos a
partir de uma postura dinmica diante do desafio de buscar recompensas. O empreendedo-
rismo, desse modo, uma rea de conhecimento que define o papel do sujeito ativo da ao de
empreender, que, neste caso, o empreendedor. Como afirmam Hisrich e Peters (2004), o
empreendedorismo envolve aspectos como:
a) O processo de criao: a apresentao de alvo novo e que tenha valor tanto para o
empreendedor como o pblico. Sobre o pblico, importante lembrar que ele pode ser forma-
do por compradores em potencial ou possveis investidores.
b) Exige dedicao e esforo: o empreendedor preciso focar no empreendedorismo e po-
tencializar sua produo.
c) Assumir os riscos: os riscos esto concentrados, principalmente, nas reas financeiras,
psicolgicas e sociais.
d) Buscar recompensas: a mais importante delas a independncia por estar frente de
uma iniciativa prpria. Porm, h ainda a satisfao pessoal por estar consolidando uma ideia
inovadora no mercado, alm da recompensa financeira a partir do lucro obtido.
Em busca de outra definio, podemos trabalhar ainda com as ideias de Dornelas (2014,
p.28), que colocam o empreendedorismo relacionado com a criao de um novo negcio. Isso
representa que o empreendedorismo pode ser definido como o envolvimento de pessoas e
processos que, em conjunto, levam transformao de ideias em oportunidades. Os neg-
cios de sucesso, ainda segundo o autor, estaro vinculados perfeita implementao das opor-
tunidades encontradas pelo empreendedor.
Ainda segundo Dornelas (2014, p.28-29), o empreendedor aquele que cria novos ne-
gcios ou inova dentro do negcio existente. Para quem cria o prprio negcio, o termo em-
preendedor representa aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitali-
zar sobre ela, assumindo riscos calculados. Existe ainda o empreendedor revolucionrio,
capaz de criar novos mercados a partir de algo nico, como o caso de Bill Gates, criador da
Microsoft e que causou impacto mundial a partir do sistema operacional Windows.
O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes associadas

criao de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o
processo de criao de algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoo, o
comprometimento de tempo e o esforo necessrio para fazer a empresa crescer. Em
82
EDER LUIS SANTANA
terceiro, que riscos calculados sejam assumidos, e decises crticas, tomadas;
preciso ousadia e nimo, apesar de falhas e erros. (DORNELAS, 2014, p.29)
Dornelas (2014) afirma que, independente de quem defina empreendedorismo, exis-

tem trs aspectos que esto sempre presentes nas classificaes.
1) A capacidade de criar um novo negcio e paixo pela atividade.
2) Utiliza criatividade a partir dos recursos existentes, sempre transformando o am-
biente social e econmico no qual est inserido.
3) Assume riscos calculados e reconhece a possibilidade de fracasso.
Depois de iniciado no empreendedorismo, o empreendedor enfrenta ainda alguns pon-

tos importantes manuteno do seu empreendimento. Para Bulgacov (1999, p.50), preciso
ter em mente que o empreendedor , antes de tudo, um agente social responsvel pela criao
de um novo negcio mesmo diante de riscos e incertezas. Seu propsito conseguir lucro e
crescimento, mediante identificao de oportunidades de mercado e agrupamento dos recur-
sos necessrios para capitalizar sobre essas conquistas.
Perfil do empreendedor que encara riscos
a) Deseja responsabilidades: carrega a responsabilidade pelo negcio, gosta de ter con-

trole sobre os recursos utilizados e conhece seus objetivos.
b) Prefere riscos moderados: trabalha sempre com riscos moderados, evita apenas jogar
com a sorte ao longo do processo de empreender.
c) Confia na habilidade para o sucesso: otimista, sempre baseando seu otimismo em
anlises da realidade ligada ao negcio.
d) Deseja o feedback: quer sempre saber como est seu rendimento e busca apoio quan-
do necessrio.
e) Possui elevado nvel de energia: mais energtico que a maioria das pessoas, o que
pode levar a horas de muito trabalho, especialmente no incio do negcio.
f) Mantm orientao futura: entende como funciona a busca por oportunidades e est
preocupado com o amanh.
g) organizado: sabe como escolher as pessoas com as quais trabalha e organiza os re-
cursos do empreendimento.
h) Tem relao de equilbrio com o dinheiro: encara o dinheiro como smbolo do suces-
so, e no como a finalidade de tudo que feito.
Fonte: BULGACOV, Srgio (org.). Manual de gesto empresarial. So Paulo: Atlas, 1999.
83
Outro aspecto importante no cenrio do empreendedorismo ter cuidado para no
confundir o empreendedor com o administrador. De certo modo, todos ns temos uma pitada
de administradores no nosso comportamento. Talvez voc no seja um bacharel em adminis-
trao, algum que se dedica aos estudos da rea, porm, observe o seu cotidiano e veja como
tem sido crucial seu papel de administrador em decises ligadas vida profissional, pessoal ou
acadmica. Como afirma Maximiano (2000), todos somos administradores.
Toda atividade tem certo contedo administrativo, com importncia proporcional a

sua complexidade. Em resumo, todos administram, nas mais variadas escalas de
utilizao de recursos para atingir objetivos. Portanto, as habilidades administrativas
so importantes para qualquer pessoa que tome decises sobre a utilizao de
recursos para realizar objetivos, ou que esteja em ambientes onde essas decises so
tomadas. (MAXIMIANO, 2000, p.29)
Como pontua Dornelas (2014), a figura do administrador tem sido alvo de pesquisas h
mais tempo do que o empreendedor. Desse modo, possvel traar diferenas e similaridades
entre esses dois agentes. So elas:
>>O trabalho do administrador est focado no planejamento, organizao direo e
controle do negcio. O empreendedor, como foi visto anteriormente, possui muitas outras
habilidades e funes dentro do processo de inovar, empreender e identificar oportunidades.
>>O empreendedor e o administrador compartilham trs caractersticas principais: de-
mandas, restries e alternativas. As primeiras so as especificaes do que tem de ser feito,
algo claro para os dois. J as restries so fatores internos e externos do negcio que estipu-
lam o que o trabalho do administrativo pode fazer. O ltimo item diz respeito as opes que o
gestor tem na determinao do que e de como fazer.
>>Os administradores esto em outro nvel na hierarquia e possuem menos conheci-
mento do negcio que o empreendedor.
Seguindo essa lgica, podemos afirma que o empreendedor vai alm de um administra-
dor. Suas habilidades envolvem uma viso mais ampla do processo, e no apenas tcnica e
gestora. Como afirma Dornelas (2014), o empreendedor possui caractersticas extras que
agregam valor ao seu perfil de administrador.
O empreendedor de sucesso possui caractersticas extras, alm dos atributos do

administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a caractersticas
sociolgicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa. De uma
empresa, surge uma inovao, e desta, uma empresa. (DORNELAS, 2014, p.22)
84
EDER LUIS SANTANA
Figura 24 VISO DO EMPREENDEDOR
O autor apresenta ainda algumas caractersticas dos empreendedores de sucesso. Confira!
Empreendedores de sucesso.
1) So visionrios: enxergam o futuro do negcio e tm habilidade para implementar
seus sonhos.
2) Sabem tomar decises: e so rpidos na hora de agir.
3) Fazem a diferena: transformam algo de difcil definio em algo concreto, alm de
saber agregar valor aos servios e bens entregues ao mercado.
4) Sabem explorar ao mximo as oportunidades: curioso e atento a todas as informa-
es, pois tem a noo de que h mais chances de sucesso quando tem o conhecimento das
oportunidades.
5) Determinados e dinmicos: h o comprometimento e a vontade de realizar algo. Bus-
cam sempre meios de no se abater diante da rotina de trabalho.
6) So dedicados: atuam de modo incansvel com a gesto do empreendimento, mesmo
que isso exija uma rotina pesada de trabalho.
7) So otimistas e apaixonados pelo que fazem: existe o amor pelo que fazem, sendo os
principais vendedores dos seus prprios produtos e servios.
8) Buscam independncia: o empreendedor de sucesso que estar frente do prprio des-
tino, e no ser empregado de outra pessoa.
9) Tm ampla melhora financeira: os empreendedores sabem que o dinheiro conse-
quncia do bom andamento dos negcios.
10) So lderes e formadores de equipe: sabem como conduzir sua equipe e buscar novos
colaboradores de qualidade.
11) Bem relacionados: montam uma rede de contatos que ajuda com o ambiente exter-
no, como clientes, fornecedores e entidades de classe.
12) So organizados: organizao tida como crucial em todas as reas para o bom an-
damento do negcio.
85
13) Planejam: cada passo planejado de modo minucioso, pois o ato de empreender en-
volve nuances que vo desde o plano de negcio concretizao do negcio.
14) Possuem conhecimento: jamais para de estudar e pesquisar sobre o setor no qual es-
to inseridos, alm de manter o dilogo com pessoas mais experientes.
15) Assumem riscos calculados: sabe gerenciar riscos, avaliam as possibilidades de sucesso e
entendem que quanto maior o desafio, mais estimulante ser o processo empreendedor.
16) Criam valor para sociedade: geram empregos, dinamizam a economia e inovam. Ou
seja, a criatividade e o potencial empreendedor esto a servio da sociedade a partir da oferta
de bens e servios.
Fonte: DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 5. ed. So Paulo: LTC, 2014.
2.1.3
CONTEDO 3.
CAUSAS DO EMPREENDEDORISMO
O crescimento no nmero de empreendedores no Brasil, como foi visto anteriormente,

fruto de fatores ligados formao e incentivo ao processo de empreendedorismo. O fato
que ser empreendedor tornou-se uma opo de carreira, em especial daqueles que optam pelo
empreender ao invs de ficarem refns do sistema tradicional de trabalho com base em cartei-
ra assinada ou prestao de servio.
Figura 25 O CRESCIMENTO DO EMPREENDEDORISMO

Para Bulgacov (1999), o crescimento do empreendedorismo como opo de carreira est

atrelado a cinco fatores. So eles:
>> Empreendedor visto como heri: a formao diferenciada e os casos de sucesso no

Brasil tm colocado os empreendedores em uma posio de status social, como um modelo a ser
seguido. Isso tem alimentado em pessoas de todas as idades o desejo de trilhar o mesmo caminho.
86
EDER LUIS SANTANA
>> Formao: a insero da formao em empreendedorismo nas universidades tem le-
vado muitos universitrios a vislumbrarem uma carreira nesse mbito.
>> Fatores econmicos e demogrficos: o modelo de mercado cada vez mais global
exige flexibilidade e negcios que tragam respostas mais rpidas s necessidades do mercado.
Essa agilidade cria mais oportunidades para novos empreendimentos.
>> nfase nos servios: cada vez mais surgem demandas para empresas que atuem no
setor de servios. A identificao dessas demandas tem levado muitos empreendedores a enca-
rem os riscos e assumir as rdeas da carreira com aes empreendedoras.
>> Avanos tecnolgicos: os empreendedores j conhecem as potencialidades ligadas
tecnologia e sabem como utiliz-las a seu favor. Isso inclui trabalho em sistema home office.
O autor explica que, entre os motivos para explicar a vontade de iniciar o prprio neg-
cio, esto fatores como a necessidade de ser o prprio patro, evitar as relaes de subordina-
o e a vontade de ganhar mais dinheiro do que o salrio como colaborador. Esse mpeto em-
preendedor, no entanto, pode ser motivado por outros cenrios que ultrapassam as relaes
indicadas neste pargrafo.
Chiavenato (2012) explica que h situaes onde o indivduo se v obrigado a empreen-
der. Alguns casos so pontuados pelo autor.
a) Refugiados estrangeiros: pessoas que atravessam fronteiras nacionais de seus pases
em busca de melhores condies de vida. Geralmente tentam escapas de governos autorit-
rios, economias falidas ou perseguies religiosas. Diante da discriminao encontrada no
novo mundo, esses refugiados so levados a investir no prprio negcio por no encontrarem
emprego assalariado.
b) Refugiados corporativos: profissionais que enfrentam situaes desagradveis no tra-
balho e decidem fugir da carteira assinada. Depois de passarem por mdias e grandes empre-
sas, optam pelo prprio negcio.
c) Refugiados dos pais: indivduos que decidem mostrar aos pais que podem se manter
e, ao sair de casa, encaram desafios empreendedores.
d) Refugiados do lar: depois de filhos crescidos ou com a reduo das responsabilidades
domsticas, essas pessoas do incio ao novo negcio como meta de vida.
e) Refugiadas feministas: depois de sentirem o preconceito em empresas, mulheres in-
gressam como empresrias para ter sua prpria empresa.
f) Refugiados sociais: querem apenas investir no empreendedorismo, pouco ou nada es-
to preocupados com a cultura das empresas.
g) Refugiados educacionais: indivduos que no se adequam ao ambiente acadmico e
decidem ingressar no novo negcio.
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Chiavenato (2012, p.11) explica que o fazer negcios costuma envolver dois tipos de
empreendedores: os artesos e os oportunistas. Os artesos so aqueles que iniciam o neg-
cio com as habilidades tcnicas e um limitado conhecimento da gesto do empreendimento. A
formao educacional deles est reduzida ao treinamento tcnico e, com isso, tem experin-
cia tcnica no trabalho, mas no dispe de capacidade para se comunicar bem, avaliar o mer-
cado, tomar decises e gerir o negcio".
O empreendedor arteso, em geral, o mecnico que comea uma oficina

independente, o profissional que trabalha em um salo de beleza e que abre um novo
em outro local para aproveitar sua experincia profissional e ampliar horizontes. Se
no puder se desenvolver profissional e culturalmente, ser sempre um fornecedor
de mo-de-obra ou de trabalho especializado. Se voc estiver nessa condio,
procure aprender o mximo possvel sobre a gesto do negcio e ampliar a sua viso
de empresa. (CHIAVENATO, 2012, p.12)
Caractersticas do empreendedor arteso, segundo Chiavenato (2012)

>> Ter uma orientao de tempo de curto prazo, com pouco planejamento para futuro
crescimento ou mudana;
>> Ser paternalista, ou seja, dirigir o negcio da forma como dirigiria sua prpria fa-
mlia;
>> Relutar em delegar autoridade, centralizador;
>> Usar uma ou duas fontes de capital para abrir sua empresa;
>> Definir a estratgia de marketing em termos de preo tradicional, da qualidade e da
reputao da empresa;
>> Esforar-se nas vendas basicamente por motivos pessoais.
Em contrapartida, os empreendedores oportunistas possuem educao tcnica fortaleci-
da por estudo de assuntos mais aprofundados em reas estratgicas, como administrao,
economia, legislao ou lnguas. o indivduo em busca constante de novos aprendizados. De
acordo com Chiavenato (2012), ele possui mais experincia que o primeiro.
Os estilos empreendedores constituem dois extremos de abordagem gerencial. Em

um plo, est o arteso, que d asas imaginao e conhece o produto. No outro,
est o administrador experiente e com boa instruo, que utiliza procedimentos
gerenciais sistemticos, aproximando-se de uma abordagem cientfica na gesto do
negcio. O ideal caminhar e desenvolver-se sempre na direo do plo do
administrador experiente. (CHIAVENATO, 2012, p.12)
Caractersticas do empreendedor oportunista, segundo Chiavenato (2012)

>>Evitar o paternalismo na conduo da equipe;
88
EDER LUIS SANTANA
>>Delegar autoridade s pessoas necessrias para o crescimento;
>>Empregar estratgias de marketing e esforos de vendas mais variados;
>>Obter capitalizao original de mais de duas fontes de dinheiro;
>>Planejar o crescimento futuro do negcio;
>>Utilizar sistemas de registro e controle, oramento apropriado, oferta precisa e pes-
quisa sistemtica de mercado.
Independente da circunstncia, o ato de empreender exige muito planejamento para

evitar que as aes terminem de modo desastroso. Existem alguns fatores que, segundo Bulga-
cov (1999) so corriqueiros em situaes que levam derrocada dos empreendimentos. O
primeiro deles a falta de competncia para administrar. Nem todos os profissionais possu-
em talento para essa funo, logo, preciso ter certeza que h total conhecimento dos desafios
que o empreender exige.
Outro problema a falta de experincia. Esse um problema que pode atingir especi-
almente jovens empreendedores que no calculam todos os riscos. A falta de experincia deixa
de ser um problema medida que o empreendedor reconhece sua condio e busca aprimorar
seus conhecimentos acerca do futuro negcio. sempre positivo buscar apoio de pessoas mais
experientes e conhecer casos de sucesso e insucesso, analisando fatores que levaram ao xito
ou erro.
Um terceiro aspecto a falta de controle financeiro. O empreendedor, antes mesmo de
iniciar o seu projeto, precisa estar atento aos desafios financeiros do negcio. Pesquisar, usar
planilhas, saber como cada centavo ser utilizado, enfim, nada que esteja ligado sade finan-
ceira do empreendimento pode passar despercebido do gestor.
A falta de capital o quarto fantasma que assombra o empreendedor. Por isso, neces-
srio conhecer os servios que fomenta o empreendedorismo e buscar parceiros em casos de
emergncia financeira. A falta de capital deve ser includa no plano de crise gerado pelo em-
preendedor. algo que, quando previsto no item de risco do projeto, tem mais chance de ser
evitado. Esse problema tende a ser mais grave medida que pega o empreendedor de surpresa.
Devemos considerar ainda a localizao inadequada como elemento que prejudica o
andamento dos negcios. Esse um aspecto que deve ser resolvido assim que identificado, o
que exige agilidade do empreendedor na tomada de decises e no modo como se posiciona
diante do mercado. Todo seu planejamento precisa ser revisto para que, ao trocar de localiza-
o, no encontra outras intempries do mesmo tipo.
Por fim, existe a falta de controle de estoque, algo que est ligado falha de planeja-
mento do gestor. Todo material que entra e sai da empresa deve ser devidamente registrado,
com acompanhamento constante para reposies. O fornecimento de bens e servios o que
89
alimenta a empresa, quando seu estoque sofre impacto significa que o consumidor no ter o
que necessita. Logo, seu potencial de venda comea a cair.
J para evitar a derrocada do negcio, existem outras dicas de Bulgacov (1999) que esto
na contramo do que foi dito nos ltimos pargrafos. O primeiro, e talvez mais importante,
conhecer o negcio profundamente. O empreendedor no deve se aventurar sem destrin-
char cada etapa do empreendimento. Desde a captao de recursos at o dia que for iniciar as
atividades, tudo precisa ser calculado para que se tenha 100% de domnio sobre o processo
produtivo.
Figura 26 PROCESSO PRODUTIVO

O segundo aspecto criar um plano de negcios. Veremos no tema quatro de modo

detalhado como possvel construir um eficaz plano de negcios. Por enquanto, possvel
adiantar que o plano de negcios uma espcie de raio-x do negcio. Todas as suas variveis
precisam estar bem definidas nesse documento que norteia o trabalho do empreendedor.
Outros dois aspectos esto interligados. So eles: administrar de modo adequado os re-
cursos financeiros e entender de aspectos financeiros. Para evitar a falta de controle finan-
ceiro, o empreendedor precisa se qualificar para compreender as nuances de como gerenciar
financeiramente um empreendimento. Mesmo que conte com a ajuda de contador para as-
suntos especficos, o gestor enfrenta no dia a dia os desafios de administrar a vida financeira
do seu negcio.
No mbito das relaes humanas, necessrio saber administrar pessoas. Isso significa
compreender que os colaboradores do seu negcio precisam ser parceiros. Esse cuidado tem
incio desde o processo de seleo, passando pela poltica de motivao e o reconhecimento de
potencialidades de cada funcionrio. Como est frente do negcio, faz-se necessrio que o
gestor estreite laos e entenda o perfil e as necessidades de cada um. Lembre-se que o papel do
empreendedor , antes de tudo, ser um lder que precisa estar em sintonia com sua equipe de
liderados.
90
EDER LUIS SANTANA
2.1.4
CONTEDO 4.
O EMPREENDEDOR E O DESENVOLVIMENTO ECONMICO
Figura 27 O EMPREENDEDOR
O empreendedor cumpre um papel importante na sociedade medida que seu negcio

amplia a oferta de bens e servios, gera empregos e amplia a circulao de renda na sociedade.
Porm, o papel do empreendedor no desenvolvimento econmico vai alm desses aspectos,
como apontam Hisrich e Peters (2002). Os autores afirmam que as inovaes trazidas pelos
empreendedores so as principais contribuies ao aquecimento da economia.
Uma teoria de crescimento econmico coloca a inovao como o fator mais

importante, no s no desenvolvimento de novos produtos (ou servios) para o
mercado, como tambm no estmulo ao interesse em investir nos novos
empreendimentos que esto sendo criados. Esse novo investimento funciona na
demanda e na oferta, ou seja, em ambos os lados da equao de crescimento; o novo
capital criado expande a capacidade de crescimento (lado da oferta), e os novos
gastos resultantes utilizam a nova capacidade e produo (lado da demanda).
(HISRICH; PETERS, 2002, p.33)
A inovao, ainda segundo os autores, consequncia do processo de evoluo do pro-

duto, algo que precisa ser compreendido pelo empreendedor. A atividade comercial estimula
o crescimento econmico ao comercializar as inovaes, porm, est na evoluo do produto
envolve a essncia do ciclo produtivo que culminar com a relao comercial. Um exemplo
nos dias atuais o consumo constante de aparelhos mveis.
Celulares, Iphones, entre outros, so produtos que se renovam em uma velocidade sur-
preendente. Os consumidores nem sempre conseguem diferenciar os detalhes de cada novo
item lanado, mas o empreendedor que atua nesse setor tem o dever de lidar com esse proces-
so. E isso tem incio no com o produto venda, mas com o conhecimento na tecnologia e
cincia de base tais como termodinmica, mecnica de fludos ou eletrnica e termina
91
com os produtos ou servios disponveis para compra no mercado. (HISRICH; PETERS,
2002, p.33);
O principal do empreendedor no processo de evoluo do produto est na fase que os
autores chamam de sntese iterativa. Ela considerada o ponto crtico no processo de evolu-
o do produto, uma vez que consiste na interseo do conhecimento e de uma reconhecida
necessidade social que d incio fase de desenvolvimento do produto. (HISRICH; PETERS,
2002, p.33);
O problema com a sntese iterativa est no fato de que nem sempre, ao chegar nesse es-
tgio, possvel desenvolver uma inovao comercializvel. E nesse conflito o empreendedor
precisa entrar firme para diagnosticar como a tecnologia pode ser ajustada para gerar algo
realmente necessrio ao mercado. Um aspecto relevante a urgncia de se identificar de qual
tipo de inovao estamos falando.
Existem trs tipos bsicos, segundo Hisrich e Peter (2002):
Tipos bsicos de inovao

>> Inovaes comuns: so as que existem em maior quantidade no mercado. Elas en-
volvem novos produtos com pouca mudana tecnolgica.
>> Inovaes tecnolgicas: representam os novos produtos que trazem, de fato, avan-
o tecnolgico significativo. So itens que costumam surpreender o consumidor e possuem
atrativos que facilitam a comercializao.
>> Inovaes incrementais: so os novos produtos com alguma mudana tecnolgica.
Os autores assinalam que, independente da peculiaridade ou tecnologia do produto, ca-

da inovao se desenvolve e segue em direo ao mercado por meio de trs mecanismos: o
governo, o intraempreendedorismo e o empreendedorismo. Essa regra vale especialmente
para os dois ltimos tipos de inovaes, que esto sujeitas a possuir mais atrativos inovadores
ao pblico consumidor.
Figura 28 MENTES INOVADORAS

92
EDER LUIS SANTANA
Como mecanismo de fomento inovao, o governo um canal para a comercializao
dos resultados da sntese entre a necessidade social e tecnologia. Em geral, trata-se da transfe-
rncia de tecnologia e o foco de uma quantidade significativa de trabalhos de pesquisa.
(HISRICH; PETERS, 2002, p.34); O problema que, no geral, poucas pesquisas cientficas que
geram invenes, quando so financiadas pelo governo, chegam realmente ao mercado co-
mercial.
Esse processo resulta do fato de a maior parte dos produtos ter pouca aplicao em ne-
cessidade social, e os poucos que podem ter viabilidade mercadolgica exigem ampla modifi-
cao antes de entrar no ciclo de comercializao. Isso coloca o governo como elemento ativo
no processo de inovao e comercializao de tecnologia, mas dentro de uma lgica que ainda
precisa ser melhorada.
Embora o governo tenha os recursos financeiros para transferir com sucesso a

tecnologia para o mercado, falta-lhe habilidades empresariais, especialmente de
marketing e distribuio, para o sucesso da comercializao. Alm disso, a
burocracia governamental e o corte de despesas muitas vezes inibem a formao do
negcio no momento adequado. (HISRICH; PETERS, 2002, p.34)
A segunda ponte entre a cincia e o mercado est no empreendedorismo. Esse um de-

safio ao empreendedor, que muitas vezes, tem dificuldade para criar novos empreendimentos.
Quase sempre essa barreira causada pela pouca habilidade administrativa ou por conta da
reduzida capacidade de marketing e recursos financeiros. Ainda assim, o empreendedorismo
tido como o mtodo mais eficiente para interligar cincia e mercado, como afirmam Hisrich e
Peters (2002), por conta da criao de novas empresas, produtos e servio que levam ao mer-
cado.
Essas atividades empreendedoras afetam de modo significativo a economia de uma

rea ao construir sua base econmica e gerar empregos. Dado o seu impacto na
economia global e no nvel de emprego em uma rea, de admirar que o
empreendedorismo ainda no tenha se tornado mais central no desenvolvimento
econmico. (HISRICH; PETERS, 2002, p.34)
A inovao tambm evolui e caminha rumo a comercializao por meio do intraempre-

endedorismo, que consiste em ser empreendedor dentro de uma organizao existente. O in-
traempreendedor tem a capacidade de fazer a conexo entre a cincia e o mercado e sua parti-
cipao envolve um posicionamento estratgico da empresa. notrio que as empresas esto
quase sempre responsveis pelos recursos financeiros e concentram as estruturas de marke-
ting e distribuio que trabalham focadas em comercializar as inovaes.
Porm, nem sempre essa relao possvel, uma vez que a estrutura da empresa e a ne-
cessidade imediatista de lucro inibem a criatividade e podem dificultar ou impedir o desen-
volvimento de novos produtos e negcios. Esse processo, segundo Hisrich e Peters (2002), faz
93
com que as empresas identifiquem no intraempreendedorismo uma oportunidade de estarem
tambm focadas nas inovaes que tendem a alavancar os negcios.
As corporaes que reconhecem esses fatores inibidores e a necessidade de

criatividade e inovao tentam estabelecer um esprito intraempreendedor em suas
organizaes. Na atual era da hipercompetio, a necessidade de novos produtos e o
esprito intraempreendedor tornaram-se to grandes que cada vez mais empresas
esto desenvolvendo um ambiente intraempreendedor, frequentemente na forma de
unidades estratgicas de negcios (SBUs - Strategic Business Units). (HISRICH;
PETERS, 2002, p.34)
Os autores asseguram que cada vez mais o intraempreendedorismo ganha espao no

mercado por conta das diferenas entre os domnios empreendedor e administrativo. E isso
envolve trs setores empresariais: o social, o cultural e o empresarial. No mbito social, o mo-
delo proativo de colaborador tem valorizado o estilo faa-voc-mesmo, envolvendo indiv-
duos que acreditam fortemente em seus prprios talentos e, com frequncia, desejam criar
algo prprio dentro da corporao na qual esto inseridos. (HISRICH; PETERS, 2002, p.58);
J no aspecto cultural, leva-se em conta que o conflito entre a cultura corporativa e a
cultura intraempreendedora. Como cultura corporativa entende-se o ambiente de uma em-
presa, o modelo de dinmica criado no processo produtivo da organizao. Em paralelo, a
cultura intraempreendedora est ligada ao ambiente de uma organizao que tenha orientao
empreendedora. Isso exige que empreendedores saibam diferenciar esses dois ambientes e
valorizem o fomento da cultura intraempreendedora.
A cultura corporativa tradicional difere significativamente da cultura

intraempreendedora. As diretrizes de uma cultura corporativa tradicional so: aderir
s instrues recebidas, no cometer erros, no fracassar, no tomar a iniciativa e
esperar por instrues, ficar no seu lugar e proteger a retaguarda. Esse ambiente
restritivo, evidentemente, no favorece a criatividade, a flexibilidade, a
independncia ou a aceitao de riscos os princpios-chave dos intraempreende-
dores. As metas de uma cultura intraempreendedora so bem diferentes: desenvolver
perspectivas, objetivos e planos de ao; ser recompensado pelas aes
empreendidas; sugerir, tentar e experimentar; criar e desenvolver em qualquer rea;
e assumir responsabilidade e propriedade. (HISRICH; PETERS, 2002, p.60);
Para que seja garantido o ambiente ideal de fomento ao intraempreendedorismo, His-

rich e Peters (2002) definem que preciso comprometimento da alta administrao, que ser
capaz de apoiar mudanas necessrias implantao dessa cultura. Os autores definem ainda
alguns itens que colaboram nesse processo de fortalecimento da empresa.
94
EDER LUIS SANTANA
O ambiente intraempreendedor
Organizao opera nas fronteiras da tecnologia = a tecnologia industrial deve estar

inserida na empresa;
H o encorajamento de novas ideias;
H o estmulo para as tentativas e erros;
permitido fracassar;
Inexistem parmetros para as oportunidades = isso evita que haja inibio da criati-
vidade;
Recursos esto disponveis e esto acessveis;
Existe uma abordagem de equipe multidisciplinar;
H longo horizonte de tempo = isso significa estabelecer um amplo perodo para ava-

liar o sucesso de uma empreitada;

H programa voluntrio = o intraempreendedorismo precisa ser natural, no forado

pela empresa;
Existe um sistema adequado de compensaes;
Esto disponveis patrocinadores e defensores = so pessoas que apoiam o modelo de

atividade criativa e, quando necessrio, ajudam a estabelecer novas metas.

H amplo apoio da alta administrao.
Fonte: HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P.Empreendedorismo. Traduo: Lene Belon Ribeiro. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
ARTIGO
Um pas de empreendedores
Nizan Guanaes*
Quer uma boa notcia do PIB do ano passado que no est no PIB do ano passado? O
Brasil liderou o ranking global do empreendedorismo em 2014.
Segundo, nova pesquisa da GEM (sigla em ingls para Monitor do Empreendedorismo
Global), 34,5% dos brasileiros adultos entre 18 e 64 anos possuam uma empresa ou estavam
envolvidos na criao de um negcio em 2014. a maior taxa de empreendedorismo do mun-
95
do, frente da China (26,7%), dos Estados Unidos (20%), do Reino Unido (17%), da ndia
(10,2%) e de todos os outros pases pesquisados.
Esse campeonato mundial vale muito mais do que qualquer Copa ou Olimpada. essa
massa de empreendedores que levar o pas de volta ao crescimento. Diante do quadro atual,
essa uma das perspectivas que mais me animam. Afinal, o Brasil tambm uma nao start-
up, mesmo que seja low tech. Imagina num ambiente de negcios melhor.
O empreendedorismo a forma mais eficiente de gerar riqueza e bem-estar para a po-
pulao. E pode ser muito estimulado com solues simples e eficientes. Um exemplo do que
j se fez, o Simples, que uniu diversos e complexos tributos numa nica, simplificada e redu-
zida taxa, inseriu uma legio de empreendedores na formalidade e facilitou a vida de milhes
de empresas.
No ano passado, enquanto a arrecadao geral caa, a arrecadao do Supersimples au-
mentava. Quantas medidas como essa, que no geram despesa, geram riqueza, podem ser
formuladas e adotadas? J h at nova proposta tramitando para a ampliao do Simples, que
estender sua incidncia a mais setores e trar mais empreendedores para a economia formal.
Alis, o relatrio da GEM 2014 abre com uma daquelas frases incrveis do Albert Eins-
tein: Tudo de valioso na sociedade humana depende das oportunidades de desenvolvimento
oferecidas aos indivduos.
Mesmo que num ritmo lento, o Brasil vem desde a redemocratizao e a Constituio de
1988 provendo uma base sobre a qual os indivduos esto avanando. No uma linha reta
as histrias de sucesso raramente se do em linha reta. Mas os ndices macroeconmicos e
sociais so hoje muito melhores do que os de dez anos atrs.
O imenso mercado interno brasileiro consolidado no ltimo ciclo de crescimento pode
estar mais fraco, mas no vai embora. E uma hora volta a crescer. Nossas empresas evoluram
muito tambm nesse perodo, com enorme aprendizado.
Voltando pesquisa GEM, patrocinada por centros de saber como o Babson College e a
London Business School, a taxa de empreendedorismo entre a populao adulta brasileira teve
evoluo notvel nos ltimos dez anos, subindo de 23% em 2004 para os 34,5% do ano passa-
do.
Esses milhes de brasileiros que se tornaram empresrios vm de todas as classes sociais.
E todos trazem contribuio enorme ao pas. Nasci no Pelourinho, em Salvador, e me tornei
empresrio no mundo porque crescendo no Brasil pude ver claramente as grandes oportuni-
dades diante de mim e estava capacitado a desenvolv-las.
H muito a fazer para capacitar esse exrcito de empresrios e suas novas empresas, da
educao legislao, passando pelo trampolim da tecnologia. A propagao das novas tecno-
logias o atalho para o empreendedor. Hoje, com poucos recursos, ele pode facilmente se co-
96
EDER LUIS SANTANA
municar com os seus diferentes pblicos, realizar transaes financeiras em reas remotas e a
baixo custo, aprender com parceiros locais e distantes, usufruir de gadgets, aplicativos e sof-
twares para todas as necessidades.
So os empreendedores e suas empresas que criaro os empregos e geraro as receitas
para mudar o patamar de desenvolvimento do Brasil. As crises trazem confuso, mas trazem
tambm clareza. Que ela exera sua funo suprema de depurar defeitos e fortalecer acertos. O
apoio ao empreendedor j se provou seminal aqui e em todo o mundo.
Essa crise vai dar trabalho, e s vamos sair dela trabalhando e empreendendo.
*Nizan Guanaes, publicitrio e presidente do Grupo ABC.
Fonte: <http://www1.folha.uol.com.br/colunas/nizanguanaes>.
Resumo do tema 03
A palavra empreendedorismo existe h sculos, tendo como marco no seu uso o perodo
da Idade Mdia. Vimos neste tema um breve resumo da histria do empreendedorismo e co-
mo ele se consolida no Brasil a partir do sculo XX. Vimos que existiram diversos fatores que
ajudaram a consolidar o empreendedorismo no nosso pas, alm de definir esse termo como
um processo que envolve a prtica de inovar e assumir riscos a partir de uma postura dinmi-
ca diante do desafio de buscar recompensas. Trabalhamos ainda com o perfil do empreende-
dor de sucesso e o seu papel no desenvolvimento econmico do Brasil.
Estudo de caso
Luiz Baslio, 42 anos, est no mercado de trabalho desde 18 anos. Sempre trabalhou com
vendas e tem um perfil proativo de vendedor. Seu atual trabalho em uma loja de roupas,
onde atua como gerente. Porm, h cinco anos tem crescido sua vontade de montar o prprio
negcio e aflorar de vez todo seu lado empreendedor. O problema o medo de fracassar e no
ter estrutura financeira para tocar o negcio com xito. Luiz sabe que esse pode ser o maior
desafio de sua vida, mas tem receio de colocar em risco a sade financeira, inclusive, da sua
famlia que composta por esposa e trs filhos com idades entre 15 e 21 anos.
Desde que teve a ideia de montar a prpria loja, Luiz Baslio tem conversado com forne-
cedores de produtos e outros donos de lojas. Ele tem buscado informaes sobre como conse-
guir financiamentos e os melhores meios de cuidar da sade financeira da empresa. Luiz tem
97
pensando, inclusive, em investir em sua loja tendo um irmo como scio, mas tudo depende
do plano de negcio que ele ainda pensa em construir.
O problema
Luiz ainda tem dvidas ligadas aos riscos que a sua futura empresa ter. Ele conhece al-
guns casos de colegas de trabalho que decidiram montar o prprio negcio e fracassaram por
falta de planejamento. Desse modo, ele precisa pesquisar ainda mais sobre os cuidados neces-
srios abertura da empresa, alm de analisar caso de sucesso e fracasso no mundo dos neg-
cios. Ele tem buscado informaes em instituies como Sebrae, mas ainda h muitas questes
em aberto.
Quais so as caractersticas de um empreendedor que Luiz deve apresentar? E quais
so as situaes mais comuns que levam derrocada das empresas?
Luiz Baslio est cada vez empenhado em desenvolver seu prprio negcio, mas tem d-
vidas sobre os passos que deve seguir para ter sucesso. Apesar da experincia acumulada na
rea, ele sabe que empreender exige muito mais e, por isso, precisa esclarecer aspectos impor-
tantes desse processo para reduzir a margem de risco do seu negcio.
EXERCCIOS PROPOSTOS
QUESTO 01
Enade 2006
Desde o incio de seu Curso o jovem gerente tinha aprendido que uma das atividades
mais desafiadoras do Administrador era tomar decises, em especial, em grandes empresas.
Ele, todavia, estava agora no comando da pequena empresa pertencente sua famlia.
Nesta situao, no Brasil, pode-se afirmar que as decises, na maioria dos casos, tendem
a ser:
a) Programadas, ocorrendo raras decises no programadas.
b) Concentradas em uma alternativa, pois h limites de tempo.
c) Condicionadas pela baixa turbulncia do ambiente de negcio.
d) Tomadas com base na racionalidade plena.
e) Arriscadas, apesar de ser difcil mensurar o risco.
98
EDER LUIS SANTANA
QUESTO 02
Enade 2006
Muitas empresas tm dificuldade de promover mudanas nos comportamentos de seus
funcionrios no ambiente de trabalho.
PORQUE
As crenas, valores e atitudes que compem a cultura organizacional influenciam com-
portamentos dos funcionrios na empresa.

QUESTO 03
Enade 2009
Considerando-se a necessidade de se criar uma intensa colaborao entre todos os fun-
cionrios para atingir as metas estipuladas, o gerente do Restaurante Paladar Extico decidiu
aplicar um Plano de Incentivo de Grupo, por meio de bonificaes sua equipe de funcion-
rios.
Qual das alternativas representa adequadamente esse Plano de Incentivo de Grupo?

a) Incentivar o desempenho diferenciado dos diversos subgrupos componentes
da equipe de funcionrios.
b) Promover posio de supervisor do grupo o funcionrio que mais se destacar
na realizao das suas atividades.
c) Recompensar, de forma diferenciada, os funcionrios, com base na experincia
deles.
d) Recompensar o conjunto dos funcionrios sempre que as metas esperadas do
restaurante forem atingidas ou superadas.
e) Recompensar os funcionrios que se destacarem na superao das metas indivi-
duais.
99
QUESTO 04
Enade 2009
O laboratrio de biotecnologia Ypslon apresentou resultados muito abaixo do esperado
na ltima pesquisa de satisfao dos clientes. Diante disso, encarregou o responsvel pelo
Departamento de Recursos Humanos, Dr. Garrido, de desenvolver um programa de treina-
mento, visando melhoria do atendimento ao cliente. Com base na situao descrita, conside-
re os seguintes objetivos de um programa de Treinamento e Desenvolvimento:
I. Proporcionar ao funcionrio oportunidades para o contnuo desenvolvimento em seu

cargo atual;
II. Utilizar instrumental adequado que permita a medio do desempenho do funcion-
rio durante um dado perodo de tempo;
III. Mudar a atitude dos funcionrios para criar um relacionamento interpessoal mais
satisfatrio e para aumentar o seu nvel de envolvimento;
IV. Identificar os funcionrios que necessitam de reciclagem e selecionar os empre-
gados com condio de receberem promoo ou serem transferidos.
Esto CORRETOS somente os objetivos
a) I e III.
b) III e IV.
c) II e III.
d) I e IV.
e) I e II.
QUESTO 05
Enade 2013
Um casal de professores de educao fsica dono de uma academia de ginstica em
uma cidade do interior do pas. A academia organizada, possui sala de musculao e oferece
dois tipos diferentes de aulas de ginstica localizada, aula de dana e alongamento, com hor-
rios em algumas manhs e em todas as noites. Os proprietrios gerenciam a secretaria da aca-
demia e so responsveis por todas as aulas. Apesar de completar dois anos de funcionamento
100
EDER LUIS SANTANA
e estar instalada em imvel prprio, a academia no tem conseguido se manter financeira-
mente, ainda que tenha alcanado picos de 200 alunos matriculados.
Considerando a situao descrita acima e levando em considerao conceitos de gesto e

empreendedorismo, avalie as afirmaes que se seguem.
I. As pessoas tendem a se matricular em academias por motivos de sade, mas a adern-
cia prtica est relacionada a questes sociais e afetivas; portanto, os proprietrios da acade-
mia devem adotar estratgias que favoream o relacionamento interpessoal de seus alunos,
como oferecer servio de treinamento personalizado.
II. A academia ter maiores chances de sobrevivncia se houver o reinvestimento dos
lucros obtidos no prprio empreendimento, ainda que haja lucro somente por perodos cur-
tos. Isso deveria estar previsto pelos proprietrios no planejamento estratgico, ttico e ope-
racional.
III. A gesto da academia deve estar focada nas questes relacionadas promoo da sa-
de dos alunos. Assim, aulas embasadas em modismos ou tendncias de mercado que no
contribuam de forma comprovada cientificamente a esse propsito devem ser descartadas
pelos proprietrios.
IV. A concorrncia deve ser sempre analisada para que seus pontos fortes sejam conhe-
cidos. Desse modo, os gestores da academia podero estabelecer estratgias que busquem al-
canar tambm esses pontos.
Est correto apenas o que se afirma em:
a) II.
b) I V.
c) I e III.
d) I e IV.
e) II e III
101
The Social Network (2010) A Rede Social

Todo aspirante a empreendedor precisa conferir o filme
A Rede Social, que conta a histria do fundador e CEO do
Facebook, Mark Zuckerberg. Ele chegou ao sucesso aps uma
caminhada marcada pela presena de alguns inimigos. Zuc-
kerberg interpretado pelo ator Jesse Eisenberg. A obra
marcante por contar a histria do Facebook, as provaes e
triunfos, e como ele constri a rede social para o imprio de
bilhes de dlares. A produo traz um aviso importante aos
jovens empresrios sobre com a facilidade conseguida com
fama e fortuna pode prejudicar as relaes pessoais.
Fonte: <http://duronaqueda.blogs.sapo.pt/a-rede-social-the-social-network-o-478217>.
Piratas no Vale do Silcio (1999)

Quando a revoluo comeou, ningum poderia imagi-
nar que ela comearia em dois lugares to diferentes. De um
lado estava Steve Jobs, que de sua garagem criou Apple e um
dos computadores pessoais mais usados na atualidade, e Bill
Gates, o criador da Microsoft e do Windows, que tirou suas
ideias de conversas noturnas em seu dormitrio da faculdade.
Ambos mudaram o jeito de encarar a informtica, criando
sistemas to simples e abrangentes, para trabalhar, viver e se
comunicar. Mas essa no foi uma revoluo fcil e nem ho-
nesta. Conhea os bastidores da histria desses dois homens,
que usaram todos os tipos de golpes e armas para ganhar essa
revoluo. Com Noah Wyle (de Planto Mdico) e Anthony
Michael Hall (de O Clube dos Cinco). Os pontos de vista de Bill Gates e Steve Jobs ajudam a
entender como os empreendedores devem superar desafios para desenvolver empresas de
sucesso.
Fonte: <http://blog.aquario.com.br/15-filmes-que-todo-apaixonado-por-tecnologia-precisa-assistir/>.
102
EDER LUIS SANTANA
2.2
TEMA 4.
EMPREENDEDOR NA PRTICA
2.2.1
CONTEDO 1.
EMPREENDEDOR E O MUNDO DOS NEGCIOS
Os maiores desejos dos empreendedores costumam estar atrelados ao sucesso dos neg-
cios que planejam e executam. Para definirmos o que um negcio, vamos seguir Chiavenato
(2012, p.24), ao afirmar que trata-se de um trabalho conjunto organizado por determinadas
pessoas para produzir bens e servios, a fim de vend-los em um determinado mercado e al-
canar recompensa financeira pelo seu esforo.
Estar no mundo dos negcios implica no apenas a realizao para o empreendedor
como tambm sua libertao do modelo de trabalho vinculado a uma empresa ou instituio
que no lhe pertencem. Porm, antes de empreender, necessrio compreender quais so as
vantagens e desvantagens entre ser funcionrio ou empreendedor. E, mais uma vez, recorre-
mos ao mestre Chiavenato (2012) e suas orientaes.
Vantagens de ser empregado

Voc no corre risco financeiro;
Voc tem o seu salrio mensal;
Voc goza de relativa proteo e segurana do seu empregador;
As decises estratgicas so tomadas pelos dirigentes da empresa;
Voc no precisa se preocupar com os negcios da empresa;
Voc tem frias garantidas;
Voc tem benefcios sociais pagos pela empresa;
Voc pode aspirar a uma carreira dentro da organizao;
Voc pode aspirar a uma participao nos resultados;
Voc no precisa quebrar a cabea com solues de problemas.
Vantagens de ser dono do prprio negcio

Voc o empreendedor da prpria atividade, o dono da bola ;
Voc no precisa seguir ordens alheias;
Voc faz o que acha que deve ser feito, ou seja, escolhe os caminhos;
Voc toma as decises estratgicas;
Voc pode ter um progresso financeiro muito maior (ou muito menor);
103
Voc constri algo totalmente seu;
Voc satisfaz seu esprito empreendedor;
Voc o cabea do negcio.
O autor nos explica que os negcios sempre envolvem algum produto ou servio. Entre
suas relaes externas mais importantes esto os fornecedores e clientes. O empreendedor
precisa estar atento para sempre garantir a satisfao do cliente e manter relaes cordiais
com os fornecedores, sem deixar de lado seu talento na arte de negociar.
Negociar significa basicamente comprar e vender algo a algum. E, sem dvida,

produzir esse algo e agregar valor no meio dessas duas pontas. Todo negcio envolve
necessariamente o ato de produzir ou vender um produto ou de prestar um servio.
Um produto um bem concreto: algo que se pode pegar, ver e apalpar. Uma
mercadoria ou um bem que pode ser destinado ao consumo (bens de consumo) ou
produo de outros bens (bens de produo); um bem ou produto um complexo
de atributos tangveis e intangveis, incluindo embalagem, cor, preo, prestgio do
produtor, prestgio do varejista, servios proporcionados pelo produtor ou varejista,
que o comprador aceita como satisfatrios para suas necessidades e desejos. Mas um
servio tambm uma atividade especializada. (CHIAVENATO, 2012, p.25)
Para exemplificar a diferenciao feita no pargrafo anterior sobre bens de consumo e

produo, vamos conferir alguns exemplos:
Bens de consumo
Roupas masculinas e femininas;
Bebidas e refrigerantes;
Produtos alimentcios ou de higiene;
Automveis e motocicletas;
Produtos farmacuticos e remdios;
Calados, couro, fumo, mobilirio;
Roupas e moda em geral.
Bens de produo
Mquinas e equipamentos de produo;
Mquinas operatrizes;
Matrias-primas;
Componentes eltricos e eletrnicos;
Semiacabados em geral;
104
EDER LUIS SANTANA
Prensas hidrulicas;
Bens para escritrio em geral.
Sempre focado em obter lucro com seu negcio, o empreendedor repassa de modo con-
tinuado os bens ou servios que sua empresa oferece. Existe uma gama de relaes que preci-
sam ser administradas a depender do tipo de empresa liderado pelo empreendedor. Uma em-
presa pode, por exemplo, oferecer bens e servios ao consumidor final a partir de vendedores
e unidades de trabalho. Em contrapartida, h empresas que vendem diretamente aos varejis-
tas, e no ao consumidor final.
Varejistas so empresas comerciais que compram dos produtores e vendem aos

consumidores, como as cadeias de lojas e o comrcio em geral. Muitas vezes, a
empresa pretende dedicar-se mais intensamente produo, deixando a
comercializao de seus produtos sob a responsabilidade dos atacadistas. H uma
extensa e incrvel variedade de empresas produtoras de bens e servios. O mesmo
ocorre com as empresas atacadistas e varejistas. (CHIAVENATO, 2012, p.27)
Exemplos de comrcio
Varejista:
Supermercados e hipermercados;
Lojas de roupas e vesturio;
Aougues e casas de carnes;
Restaurantes e fast-foods;
Postos de gasolina.
Atacadista:
Atacado de produtos alimentcios;
Atacado de roupas e vesturio;
Atacado de microinformtica;
Atacado de papel e papelo;
Distribuio de combustvel e anexos.
Existem dois ambientes que envolvem as empresas: o macro e o micro. Vamos comear
falando do macroambiente. Segundo Chiavenato (2012), o macroambiente composto por
variveis, ou fatores, que interagem de modo dinmico entre si. Entre elas esto variveis eco-
nmicas, sociais e culturais, sendo que todas possuem potencial de impacto profundo nas em-
105
presas. Ele tambm conhecido como ambiente geral. Para melhor compreender esse assunto,
vamos conhecer cada varivel separadamente.
Figura 29 VARIVEIS DO MACROAMBIENTE QUE AFETAM O MICROAMBIENTE

>> Variveis econmicas: ligadas com eventos econmicos, a exemplo do que acontece
em perodos de recesso econmica, aquecimento ou desaquecimento econmico. Esto liga-
das ainda renda per capita da populao e ndices como o Produto Interno Bruto (PIB), in-
flao, juros, preos, aluguis, cmbio, balana comercial etc. So aspectos que trazem os indi-
cadores da situao econmica do ambiente no qual a empresa est inserida.
>> Variveis sociais: so os eventos sociais, como nvel de emprego, melhoria da educa-
o, sade, previdncia social, segurana e bem-estar, itens afins. As empresas dependem des-
sas variveis medida que elas esclarecem sobre hbitos de compra e necessidades individuais
que precisam ser atendidas.
>> Variveis tecnolgicas: as empresam utilizam sua prpria tecnologia e esto envol-
vidas sempre com o desenvolvimento de novos mtodos e processos, de novos equipamentos
e instalaes. Essa lgica est ligada ao setor de inovao, como falamos no tema trs, que
responsvel por mudanas no cenrio da empresa. A tecnologia uma fora importante em
novos negcios e fortalece as necessidades do mercado.
>> Variveis culturais: esto atreladas aos eventos culturais, como arte (msica, dana,
pintura, escultura, teatro, literatura, cinema, fotografia, multimdia, quadrinhos e arte digital),
arquitetura, estilo de vida e projees feitas pela populao.
>> Variveis legais ou polticas: formadas pelo conjunto de leis e normas ligadas re-
gulamentao das atividades dos negcios. So levadas em considerao as determinaes de
um determinado pas, caso o negcio seja local ou nacional, ou as normas de comrcio exteri-
or quando a empresa tem relao com outros pases. preciso levar em considerao os trs
mbitos das legislaes: Municipal, Estadual e Federal.
106
EDER LUIS SANTANA
>> Variveis demogrficas: so as caractersticas de densidade populacional, como es-
trutura etria da populao, sexo, escolaridade, raa, faixa salarial, ocupao, credo, distribui-
o da populao, movimentos migratrios, entre outros.
>> Variveis ecolgicas ou naturais: so os aspectos ligados ao ambiente natural. Leva-

se em considerao recursos naturais de uma regio, como gua, terra, clima, etc. Deve-se
haver sempre a preocupao do impacto ambiental, pois a instalao de uma empresa pode
levar destruio desses recursos.
O segundo ambiente no qual a empresa transita o microambiente.

Cada empresa atua em um microambiente especfico, sendo retirado dele os recursos
que fomentam a colocao dos produtos ou servios no mercado. Pode ser chamado tambm
de ambiente de tarefa ou ambiente de operaes da empresa. Isso porque nele est o setor no
qual a empresa se posiciona.
O microambiente pode ser dividido em quatro setores: fornecedores, clientes ou con-
sumidores, concorrentes e agncias reguladoras. A seguir, veremos cada um deles.
Figura 30 SETORES DO MICROAMBIENTE

>> Fornecedores: empresas e/ou indivduos que fornecem recursos ou insumos para o
negcio. Existem diversos tipos de fornecedores: fornecedores de recursos financeiros, como
mercado de capitais, emprstimos, entre outros; fornecedores de recursos materiais, que ofe-
recem matrias-primas, materiais semi-acabados ou semiprocessados etc; fornecedores de
recursos tecnolgicos, como mquinas, equipamentos e tecnologias; fornecedores de recursos
humanos, ligados contratao que busca talentos e competncias.
>> Clientes ou consumidores: aqueles que consomem os produtos e/ou servios ofere-
cidos pela empresa.
107
>> Concorrentes: empresas que disputam espao de mercado para ampliar sua partici-
pao diante dos mesmos fornecedores e consumidores. So concorrentes que trabalham o
tempo todo para ampliar seus lucros e, como consequncia, reduzir a participao dos demais
atores da disputa.
>> Agncias reguladoras: so as entidades externas que regulam alguns padres de ope-
rao da empresa. So exemplos os rgos do governo que fiscalizam e monitoram as empre-
sas, os sindicatos e organizaes no-governamentais (ONG).
Se o empreendedor conhece o funcionamento dos ambientes macro e micro, como vi-

mos acima, ele est no caminho certo para desenvolver suas ideias. E para ampliar ainda mais
seu leque de conhecimentos, vamos diferenciar agora ideias de oportunidades. As ideias em-
preendedoras so aquelas que motivam o empreendedor a executar algo. Um dos mitos rela-
cionados ideia o de que ela tem de ser nica, mas, segundo Dornelas (2014), isso no im-
porta. Vlido mesmo buscar meios de transformar sua ideia, indita ou no, de modo que
faa sua empresa evoluir.
Algo importante sempre testar a ideia com clientes em potencial, pessoas mais experi-
entes no empreendedorismo e fornecedores. preciso levar em considerao o timing da
ideia, ou seja, o momento que ela surge, e comear a questionar a viabilidade do projeto a par-
tir de questes como: Qual o perfil de cliente que comprar meu produto ou servio? Como
anda esse mercado? O que ser necessrio para viabilizar meu negcio? Tenho conhecimento
suficiente sobre esse mercado para me aventurar como empreendedor?
comum ouvir a seguinte resposta de jovens empreendedores quando perguntados

a respeito de suas ideias de negcio: A minha ideia revolucionria, meu produto
nico e no possui concorrentes, mas no posso falar do que se trata...Esse um erro
imperdovel dos empreendedores de primeira viagem. Ideias revolucionrias so
raras, produtos nicos no existem, e concorrentes, com certeza, existiro. Isso deve
ficar claro. E o fato de tentar preservar uma ideia revolucionria, a ponto de no
conversar a respeito com ningum, tambm pode levar o empreendedor a acreditar
que realmente tenha algo espetacular na mo, pois, nesse momento, est mais
movido pela paixo que pela razo. (DORNELAS, 2014, p.46)
Para ter boas ideias, ainda de acordo com o autor, preciso acompanhar o mercado e se
manter bem informado. Dornelas (2014) oferece algumas dicas que podem ajudar, caso voc
tenha vontade de alavancar o potencial das suas ideias empreendedoras. O primeiro passo
conversar com pessoas de todos os nveis sociais e idade. Isso inclui abordagem de diversos
temas, algo que pode ajud-lo a identificar novos produtos e servios de um nicho de mercado
especfico.
Em segundo passo pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos. Esse traba-
lho, claro, precisa ser voltado rea na qual o empreendedor deseja atuar. Conhecer patentes
108
EDER LUIS SANTANA
e licenciamentos ser muito til na definio de futuras estratgias. Outra dica estar atento
aos acontecimentos sociais de sua regio, o que implica em conhecer as tendncias da popula-
o, os estilos de vida de cada grupo e os seus hbitos de consumo, sempre observando a es-
trutura etria dos mesmos.
Vale a pena tambm circular pelos espaos de produo, como, por exemplo, visitar ins-
titutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios e empresas. Essa experincia ser enri-
quecedora para ampliar os horizontes do empreendedor, alm de aquecer suas chances de
conhecer pessoas e fomentar seu networking. O mesmo se aplica quinta orientao, que con-
siste em participar de conferncias e congressos na rea, estar em reunies e eventos de enti-
dades de classe e associaes.
O mesmo rigor preciso ter quando falamos em oportunidades. Como explica Dornelas
(2014, p.46), as oportunidades costumam ser nicas, uma vez que o empreendedor pode ficar
vrios anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto,
ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie dos concorrentes. Para
evitar que as oportunidades gerem crises, o empreendedor precisa conhecer sua ideia ou em-
preendimento e analisar se a oportunidade se encaixa nas metas de trabalho.
Ainda segundo Dornelas (2014), toda oportunidade deve ser analisada, pelo menos, a
partir das seguintes questes:
a) A qual mercado ela atende?

b) Qual o retorno econmico que ela proporcionar?
c) Quais so as vantagens competitivas que ela trar ao negcio?
d) Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio?
e) At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?
2.2.2
CONTEDO 2.
O PODER DO MARKETING NO EMPREENDEDORISMO
Um dos maiores aliados do empreendedor o marketing. Como explica Chiavenato

(2012, p.201), o marketing constitui o principal elo entre o empreendedor e o cliente. por
meio do marketing que o cliente recebe o produto/servio no momento certo, com caracters-
ticas e preo adequados. importante ter em mente que o marketing rene as atividades da
empresa que tm objetivo de levar produtos e servios ao pblico-alvo. Alm disso, do mar-
keting que saem iniciativas de criar bens ou servios que so colocados disposio no mer-
cado.
109
Para alcanar os objetivos do marketing necessrio traar um plano de marketing, do-
cumento que faz parte do plano de negcios do empreendimento. Vale a pena voc buscar na
internet alguns sites que explicam detalhadamente os passos de criao de um plano de mar-
keting.
No nosso curso vamos focar em um aspecto de marketing que considerado como pon-
to crucial para qualquer negcio: Mix do Marketing. Ele composto por variveis atreladas a
quatro elementos, tambm chamados de 4Ps do Marketing. So eles: PRODUTO, PREO,
PRAA e PROMOO. Todas so cruciais para que sejam atingidos os objetivos mercadol-
gicos.
Figura 31 4 PS DO MARKETING
No item produto esto aspectos ligados a como o posicionamento do bem ou servio se-
r feito no mercado. preciso direcionar o produto para que sejam atingidas as necessidades e
expectativas dos clientes. Esse procedimento importante para diferenciar a empresa das con-
correntes e fidelizar o cliente. Esto inseridos nesse item decises como a qualidade do mate-
rial que se utiliza, o nome e a marca do produto, seu tamanho, a disponibilidade e garantias.
O segundo item o preo. Nesse mbito est a poltica de preo. Como explica Dornelas
(2014, p.155), a estratgia de preos que a empresa adota para um produto ou uma famlia de
produtos interfere diretamente na imagem do produto no mercado e no segmento que ir
consumi-lo. Desse modo, necessrio definir preo, prazo, formas de pagamento, descontos,
alm de definir polticas de atuao em mercados especficos.
J o item praa tambm conhecido como canal de distribuio. Nesse momento pre-
ciso definir os modos como a empresa levar seu produto ao consumidor. a distribuio que
pode acontecer de diversos modos. Pode-se ter vendas por atacado ou varejo, preciso pensar
na cobertura geogrfica da distribuio, questes de estoque e transporte.
Por fim, temos a promoo, que est ligada ao modo como a mdia ser utilizada em fa-
vor do produto. preciso ter oramento especfico e pensar em trs fatores ligados comuni-
110
EDER LUIS SANTANA
cao: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoes, como explica Dornelas (2014,
p.156). Em relao ao pessoal, o autor explica ser necessrio trabalhar com profissionais liga-
dos rea e que entendam a dinmica do setor. Sobre propaganda, sua misso garantir que
mensagem chegue a maior quantidade possvel de pessoas. E no se deve perder de vista as
promoes, que estimulam o consumo.
MIX DE MARKETING
Produto qualidade dos componentes ou materiais, estilo, caractersticas, opes, no-
me de marca, embalagem, tamanhos, disponibilidade de servios e garantias.
Preo imagem de qualidade, preos, quantidade, descontos, possibilidades de paga-
mento rpido, condies de crdito e perodo de pagamento.
Praa (canais de distribuio) Uso de vendas por atacado ou a varejo, tipo de atacadis-
ta ou de varejistas, quantidade de canais, extenso do canal, cobertura geogrfica, estoque e
transporte.
Promoo Alternativas de mdia, mensagem, oramento de mdia, papel da venda
pessoal, promoo de vendas e interesse da mdia na publicidade.
Fonte: HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Traduo: Lene Belon Ribeiro. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
ARTIGO
Jornada do Consumidor: o caminho para o sucesso das marcas
Por Edson Barbieri*
A forma como os consumidores interagem com as marcas tem mudado drasticamente
nos ltimos anos. O acesso ao mundo digital trouxe grande poder aos consumidores, j que
eles podem escolher o seu canal digital de preferncia e acessar qualquer contedo conforme
lhes for conveniente. Por isso, cabe s empresas entender que agora mais importante do que
nunca envolver os esforos de marketing com boas ferramentas de gerenciamento do relacio-
namento com o cliente, para entregar uma experincia contnua e relevante em cada ponto de
contato no ciclo de venda.
A Jornada do Consumidor, um conceito ainda no to disseminado no mercado brasi-
leiro, representa uma srie de aes para converter e fidelizar o consumidor. Pensando nisso
elencamos quatro estgios que garantem que a marca inicie e mantenha cada vez mais um
relacionamento longo e de qualidade com seus clientes.
111
Aquisio Convide o consumidor a se conectar com a sua marca atravs de diferentes
canais digitais, e explique o porqu ele deve compartilhar suas informaes com a sua empre-
sa. Quais benefcios ele ter? E que tipo de contedo ele ir receber?
Boas Vindas Aproveite o momento que o cliente aceita receber suas comunicaes
para enviar uma mensagem de boas-vindas e causar uma primeira boa impresso. Sugira que
ele monte uma lista de desejos sobre possveis produtos ou servios de seu interesse, assim
voc vai conhecendo cada vez mais as preferncias e necessidades desse novo prospect.
Engajamento A primeira compra foi realizada pelo cliente, e agora? Mantenha o con-
sumidor interessado, oferea contedo relevante e personalizado com base no seu histrico de
compras. Incite-o a interagir mais com a sua marca, seja via redes sociais, e-mail ou sms. En-
tenda qual o canal ideal para transmitir a sua mensagem a ele e garanta a continuidade dessa
comunicao.
Reteno Invista na troca de informaes com o consumidor, no apenas pergunte o
que mais o interessa, mas observe o que ele est buscando. Identifique possveis lacunas de
contato e retome o dilogo com clientes antigos, localize os prospects que ainda no abriram
seu ltimo e-mail marketing e incentive-os a continuar o relacionamento com a marca atravs
de ofertas personalizadas.
A Jornada do Consumidor um processo contnuo e abre um amplo leque de possibili-
dades para otimizar a experincia do consumidor. O importante reconhecer a oportunidade,
oferecer o que o cliente procura, e evoluir essa jornada que sem dvidas ser benfico para o
cliente e tambm para sua marca, representando um aumento nas converses de vendas. O
consumidor est em busca da marca que ir orient-lo e oferecer o que ele procura. Ento no
perca tempo e comece agora a desenvolver a sua jornada!
*Edson Barbieri Vice-Presidente da Associao Brasileira de Marketing Direto

(ABEMD) e Conselheiro da Cmara-e.net.
Fonte: <http://www.abemd.org.br/artigoscompleta.php?id=5067>.
112
EDER LUIS SANTANA
2.2.3
CONTEDO 3.
FINANAS, ORAMENTOS E DESEMPENHO DOS NEGCIOS
Figura 32 FINANAS
crucial para o sucesso do negcio que o empreendedor saiba lidar com finanas. o
fluxo de dinheiro que garante a sobrevivncia do empreendimento e assegura a continuidade
do trabalho com retorno adequado para suprir tanto as necessidades do empreendedor como
dos seus colaboradores. Nenhuma empresa pode ser aberta sem um mnimo de capital inici-
al, nem pode funcionar sem algum capital de giro, orienta Chiavenato (2012, p.224). O autor
ainda evidencia que
As empresas so organizaes sociais que utilizam recursos para atingir objetivos.

Quanto ao objetivo que perseguem, existem empresas lucrativas, nas quais o objetivo
final o lucro, e empresas no-lucrativas, nas quais o objetivo final a prestao de
algum servio pblico, independentemente do lucro. O lucro constitui o excedente
entre a receita obtida e a despesa efetuada em uma determinada operao. Tambm
a remunerao do empreendedor que assume os riscos do negcio. o resultado
da ao sinergstica do empreendimento. (CHIAVENATO, 2012, p.224)
Erros comuns de quem inicia o prprio negcio

Iniciar o negcio sem recursos suficientes para o seu bom andamento.
Contar com vendas maiores ou mais rpidas que o provvel.
No prever uma opo para possveis emergncias financeiras.
Tomar emprstimos elevados e ficar refm dos juros e do pagamento da dvida.
Colocar ativos sob riscos desnecessrios por no considerar outras alternativas.
No contar com recursos financeiros para expandir a empresa.
Subestimar o valor necessrio para as despesas pessoais.
No se preparar para possveis sobressaltos da conjuntura econmica.
No prever os efeitos de desembolsos regulares, como pagamento de impostos.
113
Imaginar que a captao de recursos constitui a etapa mais difcil na implantao do
negcio.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. 4.ed. So Paulo: Manole, 2012.
Chiavenato (2012) explica que o gerenciamento financeiro responsvel por adminis-

trar os recursos financeiros. Essa a rea que est focada basicamente com a rentabilidade e
liquidez.
Na realidade, esses so os dois objetivos principais das finanas: o melhor retorno

possvel do investimento (rentabilidade ou lucratividade) e a sua rpida converso
em dinheiro (liquidez). Tendo esses dois objetivos em mente, o empreendedor pode
tocar tranquilamente suas finanas. (CHIAVENATO, 2012, p.225)
Chegamos rentabilidade medida que o negcio apresenta ampliao na entrada de

dinheiro que ser o retorno dos investimentos feitos pelos gestores. Porm, Chiavenato (2012)
alerta que a rentabilidade mxima pode comprometer a liquidez da empresa, uma vez que os
retornos financeiros acontecem em diferentes momentos. Isso gera o que o autor chama de
"conflito entre mxima rentabilidade e mxima liquidez".
[...] no possvel conseguir a maximizao dos dois objetivos simultaneamente. A

mxima rentabilidade sacrifica a liquidez e a mxima liquidez sacrifica a
rentabilidade. Quase sempre a rentabilidade deve ter prioridade sobre a liquidez.
Deve-se aplicar boa parte dos fundos disponveis e manter inativa outra parte como
proteo ou defesa contra os riscos de no conseguir pagar algum dbito. Esses
fundos inativos no produzem retorno ao investidor. Assim, no possvel manter
simultaneamente a maximizao da rentabilidade e da liquidez. Em vez da
maximizao, procura-se a satisfao, ou seja, um meio-termo. (CHIAVENATO,
2012, p.225)
Desse modo, o desafio constante do empreendedor quando o assunto so finanas ga-

rantir a rentabilidade e a liquidez em nvel satisfatrio na empresa. Para ser bem sucedido
nessa empreitada importante conseguir recursos financeiros do mercado para que haja con-
dies de investir no negcio ou em outras atividades.
Principais atribuies do gerenciamento financeiro

Obter recursos financeiros para que a empresa possa funcionar ou expandir suas ati-

vidades; a obteno ou captao de recursos financeiros pode ser feita no mercado de capitais,
seja por aumento de capital, financiamento seja por condies de pagamento aos fornecedo-
res, emprstimos bancrios etc.
114
EDER LUIS SANTANA
Utilizar recursos financeiros para suprir as operaes comuns da empresa, em vrios
setores e reas de atividade, como compra de matrias-primas, aquisio de mquinas e equi-
pamentos, pagamento de salrios, impostos etc.;
Aplicar recursos financeiros excedentes, como aplicaes no mercado de capitais ou

no mercado monetrio, aquisio de imveis ou terrenos etc.
Principais ferramentas do gerenciamento financeiro

Controle de caixa: a tesouraria deve saber, a todo momento, o seu saldo bancrio.
Controle de conta corrente: o extrato elaborado pela tesouraria por meio do mo-

vimento dirio de caixa e bancos, com crditos, dbitos e respectivas datas.

Conciliao bancria: compara o extrato da tesouraria com o do banco para verificar

pendncias ou erros.
Contas a pagar: o agendamento dirio feito por segmento: fornecedores, tributos
despesas administrativas, comerciais e industriais, provises etc.
Contas a receber: o agendamento da cobrana em carteira com a cobrana bancria.
Fluxo de caixa: um resumo das contas a receber e a pagar e a projeo do saldo po-
sitivo ou negativo em caixa para efeito de aplicao ou obteno de crdito
Controle dos ativos circulantes: o acompanhamento do nvel dos estoques e das
contas a receber.
Arquivo de documentos: os documentos j lanados devem ser guardados em um
arquivo, separados dos tributos, para envio contabilidade no final de cada ms.
115
2.2.4
CONTEDO 4.
MODELO DE PLANO DE NEGCIO
Figura 33 PLANO DE NEGCIOS

Fonte: <http://www.encontresuafranquia.com.br/empreendedorismo/empreendedor-utilize-o-plano-de-negocios-no-planejamento-seu-
empreendimento>.
O plano de negcio o documento fundamental na gerncia do negcio. por meio de-

le que o empreendedor consegue planejar suas aes. Como no existe modelo nico de plano
de negcio, vamos trabalhar ao longo de todo este captulo com o formato divulgado de modo
pedaggico por Dornelas (2014) 9. Mas, antes vamos levantar alguns questionamentos:
9
Mais detalhes sobre planos de negcio, alm de exemplos de planos de negcios, podem ser acessados no site do autor, no
www.josedornelas.com.br.
116
EDER LUIS SANTANA
Figura 34 QUESTIONAMENTOS PERTINENTES ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIO
Fonte: <http://www.slideshare.net/miltonh/plano-de-negcios-57956956>.
A quem se destina o Plano de Negcio? Qual o pblico alvo?
Figura 35 PBLICO ALVO DO PLANO DE NEGCIO

Aps as primeiras definies acerca da elaborao do Plano de Negcio, a prxima lio

identificar a sua estrutura:
117
Estrutura do Plano de Negcio
1. Capa;
2. Sumrio;
3. Sumrio executivo;
4. Descrio da empresa;
5. Produtos e servios;
6. Mercado e competidores;
7. Marketing e vendas;
8. Anlise estratgica;
9. Plano financeiro;
10. Anexos.
Figura 36 PETER DRUCKER

Na capa 10 preciso constar as seguintes informaes:
>> Nome da empresa (empresa).

>> Endereo da empresa.
>> Telefone da empresa (incluindo DDD).
>> Logotipo, se a empresa tiver um.
>> Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa (dados do gerente
e pessoas-chave da empresa).
>> Ms e ano em que o plano foi feito.
10
O exemplo de capa utilizado neste mdulo uma reproduo do modelo de capa disponibilizado por Jos Dornelas tanto em seu livro
como no seu site.
118
EDER LUIS SANTANA
>> Nmero da cpia.
>> Nome de quem fez o plano de negcios.
Vejamos modelo a seguir:
Figura 37 CAPA DE PLANO DE NEGCIO

Fonte: <http:// www.josedornelas.com.br>.
O segundo momento o sumrio. Nele colocado o ttulo de todas as partes do Plano

de Negcios. Quando necessrio, preciso indicar a existncia de subsees e as pginas.
importante pensar que a leitura ficar mais clara medida que o sumrio estiver organizado.
Confira o exemplo de sumrio oferecido por Dornelas (2014):
Modelo de sumrio (acrescente a respectiva numerao das pginas)

I Sumrio Executivo
II Descrio da Empresa
119
III Produtos e Servios
IV Mercado e Competidores
V Marketing e Vendas
VI Anlise Estratgica
VII Plano Financeiro
VIII Anexos
O terceiro passo o sumrio executivo, item que, segundo Dornelas (2014), o mais
importante do plano porque apresenta um resumo do que est no documento.
Embora o sumrio executivo aparea no incio do plano de negcios, deve ser a

ltima coisa a ser escrita durante a elaborao do plano. muito mais eficiente e
coerente escrever uma sntese depois de se preparar o texto bsico desta sntese.
Deve conter todas as informaes-chaves do plano de negcios em no mais que
duas pginas (no caso do plano completo) ou, no mximo, uma pgina (plano
resumido). Os melhores planos de negcios so os mais objetivos, e seu sumrio
executivo deve seguir esta regra, contemplando a essncia do plano em uma ou duas
pginas, escrito de forma clara e concisa. (DORNELAS, 2014, p.128)
Seguindo essas orientaes, o autor pontua que algumas perguntas precisam ser respon-
didas no Sumrio Executivo.
>> Onde?
Ex.: Onde sua empresa (empresa) est localizada? Onde est seu mercado/clientes?
>> Por qu?
Ex.: Porque voc precisa do dinheiro requisitado?
>> Como?
Ex.: Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est a sade financeira de
seu negcio? Como est crescendo sua empresa (faturamento dos ltimos trs anos etc.)?
>> Quanto?
Ex.: De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento?
>> Quando?
Ex.: Quando seu negcio foi criado? Quando voc precisa dispor do capital requisitado?
Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?
O item seguinte do plano a Descrio da Empresa 11, momento em que pontuado um

resumo de como est estruturada a organizao da firma. necessrio descrever a empresa
11
Vale a pena voc consultar o livro de Dornelas (2015) e estudar outros pontos da descrio da empresa, como equipe gerencial, segu-
rana e parceiros estratgicos.
120
EDER LUIS SANTANA
apresentando o motivo da sua criao, alm de explica como ela se desenvolveu e seu modelo de
negcio. Outro aspecto importante esclarecer que existem pessoas qualificadas na empresa e
quais os cargos que ocupam. Dornelas (2014) exemplifica uma breve descrio de empresa:
Exemplo de Descrio do Negcio

CorteCana uma empresa que foi criada em 1984 para satisfazer a demanda de com-
ponentes para a indstria de implementos agrcolas. Esta indstria teve crescimento modera-
do com um aumento no nmero de contratos a partir de 1996, em funo do aquecimento do
mercado de colheitadeiras de cana de acar. As projees indicam uma demanda crescente
pelo tipo de produto que a empresa produz. A CorteCana mantm uma margem competitiva
atravs da entrega imediata de produtos, de excelentes relaes com os clientes e de sua capa-
cidade de se adequar s suas necessidades. A empresa est instalada estrategicamente em uma
rea de 20.000 m e deseja satisfazer a demanda crescente por seus produtos atravs da com-
pra de equipamentos mais modernos, os quais possibilitaro encomendas num mbito mais
amplo, maior capacidade de adequar-se s necessidades dos clientes, custos mais baixos por
unidade e reduo do tempo de processo.
No item Produtos e Servios preciso esclarecer as caractersticas do que oferecido

pela empresa. Como explica Dornelas (2014) o momento de expor as caractersticas nicas
do negcio.
[...] diga quais so os servios da sua empresa, porque ela capaz de fornec-los,
como eles so fornecidos, quem far o trabalho, e onde o servio ser realizado.
Exponha as caractersticas nicas do seu negcio e o que ele tem de especial para
oferecer aos seus clientes. Se voc tem tanto um produto como um servio que
funcionam juntos para o benefcio do seu cliente (como por exemplo, garantia para
os produtos que voc vende), no deixe de mencionar isso no seu plano. Diga onde
voc obter seus suprimentos e porque estes fornecedores foram escolhidos.
(DORNELAS, 2014, p.137)
Entre alguns itens que devem existir nesse setor esto o ciclo de vida do produto, a rela-
o como fabricantes, atacadistas ou varejistas, e os processos de tecnologia e pesquisa ligados
ao produto.
Seguindo para o item Mercado e Competidores, importante apresentar em que cenrio
econmico a empresa est. Apresentar os concorrentes, pensar em possveis crises e analisar o
mercado consumidor. Analisar a concorrncia um dos aspectos mais importantes desse tre-
cho.
J nas estratgias de Marketing e Vendas so, de acordo com Dornelas (2014, p.153),
os meios e mtodos que a empresa dever utilizar para atingir seus objetivos. Geralmente,
121
so pontos ligados a um plano de marketing, tendo em vista sempre a importncia do mix do
marketing, algo que j vimo no contedo anterior do nosso mdulo.
No mbito da Anlise Estratgica de uma empresa teremos a apresentao de como o
empreendedor pode entender a atual situao do negcio, quais as alternativas e meios de
atingir objetivos e metas estipulados. preciso apresentar uma analise dos ambientes externo
e interno, alm da anlise de SWOT, que consiste em citar as foras, fraquezas, oportunidades
e ameaas da empresa.
Figura 38 ANLISE SWOT

Fonte: <http://www.adminconcursos.com.br/2014/03/analise-interna-e-externa-de-uma.html>.
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats),
como disposto na figura anterior..
O prximo item o Plano Financeiro. Nele deve constar em nmeros tudo o que foi
apontado ao longo do plano de negcios. Investimentos, gastos, custos etc. preciso destrin-
char a vida financeira do empreendimento. Entre os itens importantes esto o balano patri-
monial da empresa, o fluxo de caixa e os ndices financeiros. Por fim temos o setor de anexos.
Toda sua produo que no est no plano deve ser inserida nessa parte, em especial tabelas,
mapas e documentos utilizados como referncia.
Por fim, o item Anexos trar todo e qualquer documento que voc acredite que possa
vir a trazer relevncia ao contexto do seu plano de negcio.
Resumo do tema 4
Ao longo deste tema foi apresentado como o empreendedor motivado aos desafios por
estar disposto a no atuar como colaborador, e sim, como dono do prprio negcio. Por isso
foi importante observar os prs e os contras de ser empregado e patro. Outro ponto relevante
conhecer qual a importncia do empreendedor para o desenvolvimento econmico do pas.
122
EDER LUIS SANTANA
Por fim, o captulo dedica trecho especial sobre a importncia do marketing e os itens do mix
do marketing. Tendo ainda como foco a prtica do mercado, apresentada uma compilao
com os principais itens que devem existir no plano de negcios.
Estudo de caso
Maria da Glria Sampaio, 37 anos, uma empreendedora que acaba de investir em um
petshop.Foram oito meses de planejamento at que toda a estrutura estivesse montada. O de-
safio teve incio h dois anos, quando sua filha concluiu o curso de veterinria e comeou a
trabalhar em uma clnica. As duas sempre conversaram sobre a possibilidade de empreender e
deixar de lado a vida com carteira assinada. At antes disso, Maria trabalhava como gerente de
loja, algo que ajudou muito na hora de organizar as necessidades do empreendimento.
O problema que as duas deixaram de lado algo importante: o plano de marketing da
empresa. Maria tem enfrentado problemas tanto no macro como no micro ambiente. Durante
uma conversa com um consultor de negcio, ele identificou que Maria precisa conhecer os
dois tipos de ambientes e identificar quais os meios de resolver o caso da melhor maneira pos-
svel. Me e filha esto agora unidas na misso de conhecer mais sobre o assunto e descobrir
quais so as realidades do micro e do macro ambiente que interferem no funcionamento de
um petshop.
O petshop de Maria da Glria est localizado em um bairro de classe mdia alta em Sal-
vador. Ela a dona e passa o dia cuidando da gesto do negcio. Sua filha veterinria de
planto, e trabalha em esquema de rodzio com outra profissional da mesma formao. As
duas foram colegas de faculdade, o que torna o trabalho tranquilo e bem afinado na rea de
atendimento. Existem, no entanto, os funcionrios dos demais setores. So quatro colabora-
dores: uma recepcionista, duas auxiliares de atendimento aos animais e um rapaz que cuida da
limpeza e servios gerais.
O problema
Maria tem tido dificuldades para entender as nuances de como o micro e o macro ambi-
entes influenciam no funcionamento do seu negcio. Alm disso, trabalhar com o conceito de
mix de marketing algo que tem confundido seu modo de enxergar o negcio. Ela tem lido
123
sobre o assunto, mas precisa de apoio para que esses itens sejam aplicados de modo mais dire-
to no seu negcio.
Como o micro e o macro ambiente podem interferir em um petshop? Como o mix do
marketing pode ser aplicado a este tipo de empreendimento?
Vamos ajudar Maria da Glria a resolver esse impasse. Primeiro preciso definir micro
e macro ambiente, trazendo cada item para o universo de um petshop.Explique detalhada-
mente como os dois ambientes influenciam nesse tipo de empreendimento. Por exemplo: ao
falar do microambiente, explique como deve ser a relao com os concorrentes e como Maria
pode conhecer as demais empresas que concorrem com o seu negcio.
A mesma regra vale para o mix do marketing. Explique quais so os quatro itens que
formam esse conceito e, aps defini-los, mostre como podem ser aplicados ao universo de um
negcio dentro dos padres do que est estabelecido no empreendimento de Maria da Glria.
EXERCCIOS PROPOSTOS
QUESTO 01
Enade 2012
Os executivos de uma empresa do setor de fast food que mantm lojas em todo o terri-
trio nacional esto preocupados com a recorrncia de matrias na mdia sobre os prejuzos
causados sade pelos maus hbitos alimentares, atribudos baixa qualidade das refeies
rpidas, foco do negcio da empresa. Como reao, esses executivos desenvolveram um pro-
cesso de remodelao das lojas e das embalagens dos produtos, buscando incorporar uma
concepo de boa relao com o meio ambiente, utilizando materiais reciclados e informando
esse fato nas embalagens e nas campanhas de comunicao. Outra ao foi incorporar insu-
mos naturais e orgnicos ao cardpio das lojas, ampliando o nmero de opes. Isso acarretou
o aumento da complexidade na operao, elevando o tempo de espera dos clientes no balco
das lojas e o preo final de venda dos itens, o que implicou perda de vendas. Por outro lado, de
acordo com uma pesquisa de mercado encomendada pela empresa, foi identificado aumento
no valor da marca aps as aes tomadas.
Considerando a situao acima, avalie as afirmaes a seguir.
I. As organizaes miditicas que elaboraram matrias sobre a qualidade nutricional de-
ficiente de certos alimentos podem ser consideradas stakeholders da empresa mencionada no
caso.
II. Considerando-se as funes administrativas, a remodelao das lojas da empresa re-
laciona-se com a funo controle.
124
EDER LUIS SANTANA
III. A fim de reverter o aumento no tempo de espera dos clientes, possvel empregar
tcnicas de administrao cientfica, tais como aquelas preconizadas por Frederick Taylor, de
modo a incorporar eficincia produo das opes ofertadas pelo cardpio das lojas.
IV. A empresa mencionada no caso adota a concepo de marketing orientado para
vendas.
correto apenas o que se afirma em:
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) II, III e IV.
QUESTO 02
Enade 2012
A maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas tradicionais de remunera-
o, embasados em descries de atividades e responsabilidades de cada cargo ou funo. A
utilizao de instrumentos como descries de cargos, organogramas e planos de cargos e sa-
lrios permite a muitas dessas empresas atingir um patamar mnimo de estruturao na gesto
de seus recursos humanos. Entretanto, quando aplicados na condio de excluso de outras
formas, esses sistemas podem tornar-se anacrnicos em relao s novas formas de organiza-
o do trabalho e ao prprio direcionamento estratgico da empresa.
WOOD JUNIOR,Thomaz ; PICARELLI FILHO, Vicente. (Coord.) Remunerao e carreira por habilidades e por competncias: preparan-
do a organizao para a era das empresas de conhecimento intensivo. So Paulo: Atlas, 2004, p.84 (adaptado).
O texto acima permite distinguir novos modelos estratgicos de modelos tradicionais de

gesto de pessoas, associando-os aos contextos e s caractersticas das organizaes. Nesse
contexto, selecione quais das seguintes caractersticas correspondem aos novos modelos estra-
tgicos de gesto de pessoas.
125
I. A estrutura organizacional apresenta muitos nveis hierrquicos e a ascenso salarial
se faz preponderantemente por promoo horizontal e vertical, no mbito do sistema de ges-
to de carreiras.
II. O processo decisrio baseia-se em uma descrio de papis e de responsabilidades
clara e rigorosamente observada no dia a dia da organizao.
III. O planejamento estratgico realizado pela cpula dirigente, com apoio de um gru-
po de especialistas de alto nvel lotados no departamento de planejamento da matriz, produ-
zindo diretrizes e objetivos negociais para a organizao.
IV. O estilo e a cultura gerenciais privilegiam proximidade e compartilhamento de in-
formaes e de pontos de vista. Nesse contexto, as pessoas tm acesso franqueado aos seus
dirigentes e s equipes de reas funcionais e tcnicas da organizao.
V. As descries de responsabilidades e de atribuies so estabelecidas de maneira ge-
nrica e contextualizada, privilegiando a explicitao dos resultados a serem alcanados, ao
lado dos padres de servios, da qualidade e dos relacionamentos pessoais e negociais internos
e externos.
So pertinentes apenas as caractersticas descritas em:

a) I e II.
b) I e V.
c) II e III.
d) III e IV.
e) IV e V.
QUESTO 03
Enade 2009
Leia o trecho:
Fatores culturais exercem influncia no comportamento de compra dos consumidores.
PORQUE
A cultura consiste no conjunto compartilhado de valores e crenas duradouras que ca-
racterizam e distinguem grupos sociais.
A respeito dessas duas afirmaes, CORRETO afirmar que

a) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
126
EDER LUIS SANTANA
QUESTO 04
Enade 2013
O empreendedorismo pode ser considerado uma iniciativa prpria de algum que reali-
za um conjunto de aes podendo idealizar novos mtodos com o objetivo de desenvolver e
dinamizar servios, produtos ou qualquer atividade de organizao e administrao. Especifi-
camente como profissional de Educao Fsica, o personal trainer exerce atividades que reque-
rem alto grau de empreendedorismo. Os recursos para se investir nessa atividade envolvem
duas formas: equipamentos/espaos ou tempo. O profissional pode investir em espaos e
equipamentos e, tambm, em sua formao acadmica, o que requer tempo de dedicao aos
estudos.
Diante do exposto, conclui-se que o personal trainer deveria
I. Manter-se sempre atualizado em relao aos mtodos de treinamento e atividades fsi-
cas, pois lhe possibilitaria apresentar novidades aos seus alunos.
II. Gerenciar sua carteira de modo eficaz para manter sempre contato com os alunos ati-
vos, evitando perder tempo em tentar reconquistar os ex-alunos.
III. Decidir com clareza qual tipo de pblico deseja atender e, assim, demonstrar exceln-
cia nesse atendimento, respeitando as caractersticas individuais de cada aluno.
IV. Organizar-se como se fosse uma empresa, conseguindo administrar o prprio tempo
de trabalho com o tempo de lazer.
correto apenas o que se afirma em:
a) I e II.
b) I e III.
c) II e IV.
d) I, III e IV.
e) II, III e IV.
127
QUESTO 05
Enade 2009
Leia o trecho:
Os estudos sobre cultura organizacional so enfticos ao postular que, em qualquer or-
ganizao, est estar impregnada de traos da cultura nacional, o que impe aos gestores o
desafio de gerenciar a organizao levando em conta os valores organizacionais e nacionais.
PORQUE
essencial que o gestor seja capaz de, no esforo de gerenciar a cultura, expurgar os va-
lores nacionais que influenciam a cultura organizacional e impedem a construo de uma
identidade prpria organizao.
A respeito dessas duas afirmaes, CORRETO afirmar que:
a) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
128
EDER LUIS SANTANA
Up in the Air (2009) Amor sem escalas
O protagonista do filme, George Clooney, o smbolo
de uma gerao que lida muito bem com as mudanas tecno-
lgicas. Alm dos conflitos de comunicao. Ryan Bingham
(George Clooney) um consultor cuja tarefa demitir funci-
onrios para cortar os gastos das empresas. Quando no est
no trabalho, ele passa o tempo em quartos de hotis pouco
conhecidos e cabines de voos. Com uma carta de demisso
na mesa de seu chefe e a promessa de trabalho em uma mis-
teriosa firma de consultoria, Bingham est perto de conquis-
tar seu principal objetivo: conseguir dez milhes de milhas
como passageiro. O filme serve para mostrar desafios do pro-
fissional da contemporaneidade, que precisa lidar com adversidades e, ao mesmo tempo, com
todas as suas questes pessoais.
Fonte: <http://www.gamecover.com.br/2011/11/capa-dvd-amor-sem-escalas.html>.
Jerry Maguire (1996)

Jerry Maguire (Tom Cruise) um agente esportivo bem-
sucedido. Em uma noite, ele escreve uma declarao de 25 pgi-
nas que sugere que os agentes tenham menos clientes e usem
tratamento mais humano. Isso causa sua demisso rapidamente
e ele comea a perder de uma s vez todos os seus clientes, sendo
obrigado a concentrar toda a sua energia e potencial em seu ni-
co cliente, um temperamental jogador negro de futebol ameri-
cano (Cuba Gooding Jr.). A obra serve para lembrar como inici-
ar um negcio algo complicado, mas vale a pena quando existe
planejamento e disposio para o trabalho.
Fonte: <http://www.eric-stoltz.net/films/jerry-maguire/>.
129
GABARITO DAS QUESTES
TEMA 01: 1 C / 2 A / 3 D / 4 B / 5 E
TEMA 02: 1 E / 2 A / 3 A / 4 A / 5 C
TEMA 03: 1 E / 2 A / 3 D / 4 A / 5 A
TEMA 04: 1 B / 2 E / 3 A / 4 D / 5 C
130
EDER LUIS SANTANA
GLOSSRIO
Adulao: ao ou efeito de adular (elogiar em excesso). Excesso de lisonja; que bajula; baju-
lao.
Atrelado: adj. Ligado; que est preso por alguma coisa.
Autenticidade: caracterstica, particularidade ou estado do que autntico. Natureza daquilo
que real ou verdadeiro; estado do que genuno; verdadeiro.
Assncrona: que no ocorre ou no se efetiva ao mesmo tempo.
vido: referente ao que se deseja com muita intensidade, ou seja, uma vontade extremamente
forte de conquistar, ganhar ou fazer algo.
Call center: setor de empresa que produz por meio do uso do telefone.
Coagidos: Fazer com que algum faa ou no alguma coisa; forar.
Coercitiva: adj. Que pode causar coero (represso). Que pode reprimir ou coagir: discurso
coercitivo. Jurdico. Capaz de impor pena.
Cognitivo: expresso que est relacionada com o processo de aquisio de conhecimento
(cognio). A cognio envolve fatores diversos como o pensamento, a linguagem, a percep-
o, a memria, o raciocnio etc., que fazem parte do desenvolvimento intelectual.
Cordiais: Afetuoso, amoroso. Sincero, franco.
Desbravar: Fazer a explorao de lugares e/ou territrios desconhecidos: desbravar novas
matas.
Destrinchar: Resolver, deslindar, esclarecer (um problema, uma dificuldade).
Dilemas: Circunstncia rdua e de difcil resoluo em que necessrio escolher entre duas
opes contraditrias ou contrrias.
Dinamismo: particularidade, caracterstica, estado ou condio do que ou de quem ou de-
monstra energia e movimento; energia e/ou vitalidade.
Disseminao: ao ou efeito de disseminar ou disseminar-se.Que se propaga ou se difunde;
propagao ou difuso.
Eficazes: que contm eficcia. Que possui a capacidade de desenvolver, em circunstncias
normais e sem ajuda externa, certo.
Empreitada: tarefa muito difcil e que demanda muito tempo.
nfases: valorizao ou destaque que se atribui a certa parte, expresso, realce.
131
Essncia: acepo mais importante; o que fundamental, esprito.
Esteretipo: generalizaes que as pessoas fazem sobre comportamentos ou caractersticas de
outros. Esteretipo significa impresso slida, e pode ser sobre a aparncia, roupas, compor-
tamento, cultura etc.
Feedback: palavra inglesa que significa realimentar ou dar resposta a uma determinado pedi-
do ou acontecimento.
Fomento: ao ou efeito de fomentar. No sentido figurado, fomento significa estmulo, im-
pulso, auxlio.
Gadgets: representa, em portugus, dispositivo, aparelho. So dispositivos portteis de varia-
dos. Segmentos, como smartphones, MP3 ou MP4 players, tablets e diversos outros de peque-
no porte.
Home Office: termo normalmente usado por trabalhadores independentes, alm disso algu-
mas empresas possuem este sistema de trabalho quando os funcionrios no precisam ou no
podem trabalhar no escritrio.
mpeto: movimentao momentnea e inesperada; impulso: de um mpeto.
Intrnsecos: adjetivo masculino que significa ntimo, interno, inerente, constitutivo e classifi-
ca algo que est no interior.
Know How: termo em ingls que significa literalmente "saber como". Know-how o conjunto
de conhecimentos prticos (frmulas secretas, informaes, tecnologias, tcnicas, procedi-
mentos, etc.) adquiridos por uma empresa ou um profissional, que traz para si vantagens
competitivas.
Monlogo: espetculo ou cena em que uma personagem teatral est sozinha e fala consigo
mesma. Discurso de uma s pessoa.
Notrio: conhecido por um grande nmero de pessoas.
Patentes: ttulo dado ao autor que detm os direitos de sua produo (propriedade);
Paternalismo: doutrina de acordo com a qual as relaes, entre empregador e empregado,
devem ser baseadas em normas familiares, sendo os empregadores completamente respons-
veis pelos empregados.
Patriarcal: diz-se de um tipo de famlia que floresceu outrora, na qual se concentrava no che-
fe ou patriarca, de autoridade absoluta, toda a instituio social do tempo.
Persuaso: ao ou efeito de persuadir. Que demonstra convico ou capacidade de conven-
cer; convencimento ou convico.
Proativo: que pensa e age antecipadamente. Que, por antecipao, adota medidas para evitar
ou resolver futuros problemas.
Postular: pedir insistentemente; solicitar ou suplicar.
132
EDER LUIS SANTANA
Networking: palavra em ingls que indica a capacidade de estabelecer uma rede de contatos
ou uma conexo com algo ou com algum.
Restries: ao ou efeito de restringir ou de se restringir
Sagacidade: capacidade para depreender, aprender ou interpretar algo atravs de indicaes
simples. Perspiccia; facilidade para entender ou aprender alguma coisa; agudeza de esprito,
argcia; astcia.
Sabotar: danificar propositadamente, criminosamente.
Visionrio: aquele que possui a rara habilidade de aliar a viso competncia. Ele no enxer-
ga apenas o presente: enxerga tambm o futuro. capaz de prever tendncias e de antecipar
mudanas, em vez de ser simplesmente atropelado por elas.
133
REFERNCIAS
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EDER LUIS SANTANA

Liderança e Empreendedorismo

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Liderança e Empreendedorismo

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LIDERANA E

Produo Acadmica Produo Tcnica

1 LIDERANA: DA TEORIA PRTICA ..........................................................................................9

GLOSSRIO ............................................................................................................................... 131

Nada mais contemporneo do que discutir liderana e empreendedorismo no ensino

O lder tem influncia, cativa, desenvolve competncias e habilidades para exercer um

Diante do desafio de influenciar um grupo para trabalhar unido na busca de resultados,

Figura 2 SUCESSO DO LDER

6) Acredita no potencial do grupo: o gestor sabe que eficaz, em momentos estratgicos,

Figura 3 CARACTERSTICAS DO LDER DE SUCESSO

*Camila Pati a jornalista responsvel pelo canal carreira de exame.com.

A terceira modalidade de liderana a democrtica. Tido como mais adequada do que

>> Estabelecer a confiana baseada em vulnerabilidades

O primeiro passo e o mais importante na construo de uma equipe coesa e

>> Enfrentar conflitos sem medo

Um dos maiores inibidores do trabalho em equipe entre as equipes de executivos o

>> Buscar clareza e finalizao dos processos

Para tornar-se uma equipe coesa, um grupo de lderes tem de aprender a

>> Enfrentar questes difceis

Equipes excepcionais no esperam que o lder lembre aos integrantes quando no

>> Focar em resultados coletivos

Os lderes comprometidos com a construo de uma equipe devem ter tolerncia

Figura 5 DEVERES DO LDER NA CONSTRUO DA EQUIPE

Figura 6 FLUXO DE COMUNICAO

Os estudiosos ligados pesquisa sobre liderana desenvolveram diversos trabalhos sobre

As 11 tticas proativas de influncia

Ttica 01: Persuaso racional

Os governos no podem liderar. A tecnologia no pode liderar. A estratgia no

Se voc pretende ser um lder no mercado de trabalho e pouco entende de comunicao,

Dentro do contexto da comunicao, existem trs regras essenciais da persuaso que

Figura 9 MOTIVAO E LIDERANA

Precisamos o tempo todo de motivao. a partir da motivao que atingimos objeti-

A motivao diz respeito dinmica do comportamento das pessoas. Motivar

Necessidades fisiolgicas: so as mais bsicas de todas, afinal, os humanos precisam

Cada pessoa tende a desenvolver um tipo de necessidade prioritria sobre as demais.

Figura 10 A PIRMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW E SUAS IMPLICAES

2) Fatores externos = so mais fceis de trabalhar, pois esto ligados s recompensas,

Vimos neste tema quais so as caractersticas bsicas de um lder e percebemos como a

a) Programadas, ocorrendo raras decises no programadas.

O ltimo Rei da Esccia (2006)

Nicholas Garrigan (James McAvoy) um mdi-

A palavra diversidade est ligada pluralidade dos indivduos. A sociedade formada

Os funcionrios querem se sentir includos, capazes de trazer o seu eu completo para

A partir da dcada de 60 o cenrio de mudana se consolida. O mundo estava envolto

P proativos defensores da diversidade (proactive advocates of diversity)

O P-O-W-E-R da liderana na diversidade

P proativos defensores da diversidade

Figura 12 WOMEN LEAD

No ambiente competitivo de hoje, as organizaes no podem se dar ao luxo de

>>Trabalho multigeracional e liderana

Figura 13 TRABALHO MULTIGERACIONAL E LIDERANA

Desafio de liderar diferentes geraes

1) Profissionais maduros: so experientes e com alta capacidade de refletir sobre as ne-

E para resolver os conflitos, lderes devem...

Figura 14 O LDER E O MERCADO

As caractersticas que formam um lder so vlidas para qualquer cenrio. Independen-

Figura 15 LIDERANA NA ESFERA PBLICA

Como contribuintes, queremos que nosso governo tome decises bem

Dicas para o lder do setor pblico!

Figura 16 DESAFIO PROFISSIONAL

Figura 17 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

O primeiro desafio do lder/gestor entender em qual universo da empresa esto os seus

Principais stakeholders de um negcio:

O acionista: investidor ou proprietrio do negcio, que investe nele e espera retorno