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Abstracto
1. Introduccin
Empresas occidentales empezaron a poner en prctica algunos de los principios identificados, pero
no lograron los resultados esperados. Tom aos para descubrir que haban aplicado los principios
aislados, pero puesto en prctica un sistema integrado. implementacin Lean result ser ms de
un proyecto de mejora comn. Empresas de produccin y luego trataron de implementar sistemas
de produccin ajustada holsticos con el fin de lograr resultados ms sostenibles. Sin embargo, la
mayora de las implementaciones de LPS todava estn a la altura de las expectativas. Varios
autores identificaron que muchas empresas se centran en los elementos visibles de LPS como
mtodos y herramientas y tienden a cambiar los diseos y procesos de su produccin. Sin
embargo, los factores crticos para el xito sostenible de los sistemas de produccin son por lo
general ms bien relacionados con las personas que la tecnologa relacionada. [4], [5]
Cinco causas fundamentales de haber sido identificados los obstculos comunes, que tienen que
ser adaptados a las necesidades especficas de la aplicacin de LPS: liderazgo, cultura
organizacional, planificacin, organizacin y conocimiento LPS. [6] En este trabajo se centra en la
estructura organizativa y el conocimiento dos aspectos LPS. El campo de aplicacin ya ha sido
enfocado por varios autores [6], [5], [8], [9], [10] y sus resultados se describen en el siguiente
captulo. Sobre la base de estos hallazgos, se acerca a la estructura organizativa y la gestin del
conocimiento en LPS se muestra. Ambos tienen una fuerte interrelacin porque el conocimiento
tiene que ser transferido entre diferentes roles en la organizacin. Estas funciones dependen de la
estructura de organizacin especfica de la aplicacin de LPS. Las otras dos causas fundamentales,
la cultura organizacional y el liderazgo, tambin tienen fuertes interrelaciones y son objeto de
otras actividades de investigacin. [11], [12]
La transicin se incline podra ser uno de los cambios ms desafiantes que fabrican las empresas
se enfrentan estos das. La implementacin de un sistema de produccin ajustada marca una
transicin fundamental de principios, mtodos y herramientas de la empresa. Este cambio afecta a
cada uno de los empleados en todas las posiciones. [5]
La ltima fase de la aplicacin de LPS es la operacin diaria y la mejora continua. Este curso de fase
incluye el mantenimiento y la mejora continua de los procesos diseados. En este ltimo paso, las
actividades de mejora deben ser delegadas a nivel de talleres. Por supuesto la administracin
todava tiene que fomentar el cambio y los conceptos innovadores pero la mejora diaria debe ser
llevada a cabo en el taller.
Las piezas mviles fsicas como en la produccin de materiales, mquinas y lugares de trabajo es
slo la parte visible de la aplicacin de LPS. Muchas empresas no logran poner en prctica su
sistema de produccin ajustada de forma sostenible, ya que consideran que su planta de
produccin como un sistema tcnico puro. Esta percepcin es causada por una huella taylorista,
que muchas empresas todava tienen. [15] En la administracin cientfica de Taylor, el
conocimiento y el trabajo era estrictamente separados. Los trabajadores fueron obligados a
ejecutar los procesos de gestin que haba diseado. En tal sistema, la mejora continua
descentralizada y basada en trabajador no puede funcionar. Con el fin de implementar un LPS con
xito, esta separacin tiene que ser desechada. Una adaptacin sostenible en las operaciones
diarias slo se puede lograr, cuando la informacin acerca de los principios, mtodos y
herramientas de la LPS se comprende profundamente en todas las reas pertinentes,
especialmente por todos los trabajadores de planta.
3. Gestin de Conocimiento
De esta definicin se puede deducir, que el conocimiento depende de la persona que lo posee. Por
otra parte, el conocimiento o bien, puede ser anotada, as como se aplica en la estructura
organizativa. Gensicke define el conocimiento como "basado en la informacin que se interpreta
en el contexto de las experiencias y expectativas de los destinatarios. El conocimiento es un
requisito previo para una accin intencionada. [18]
En colaboracin con varias empresas, Probst desarroll un enfoque de las funciones de gestin del
conocimiento que describen los procesos clave de la gestin del conocimiento. [21] Las seis
funciones operativas son la identificacin, adquisicin, desarrollo, transferencia, aplicacin y
conservacin. Estn dispuestos en un bucle, que describe la direccin general y secuencia, pero
permite que otros caminos, tambin. Las funciones estratgicas son la definicin de los objetivos
de gestin del conocimiento y la evaluacin de los resultados despus de una vuelta completa. Las
funciones descritas se pueden clasificar en tres dimensiones diferentes: proyectos, liderazgo y
procesos. Las tres dimensiones permiten una descripcin muy precisa y estructuracin de las
actividades de gestin del conocimiento. [20]
Los enfoques introducidos describen cmo el conocimiento se transfiere y cmo est diseado el
proceso de gestin del conocimiento. Los siguientes dos enfoques se centran en cmo la persona
percibe la gestin del conocimiento y que podra ocurrir barreras. La cartera de gestin del
conocimiento incluye cuatro campos diferentes en los que las actividades de gestin del
conocimiento se pueden clasificar desde el punto de vista de los usuarios. Para la persona que
tiene que llevar a cabo la actividad, es importante saber, si la gestin del conocimiento es
obligatorio u opcional y si la actividad es ms bien formal o creativo. [20] El conocimiento de los
posibles barreras de conocimiento que pudieran ocurrir afecta a la forma de gestionar el
conocimiento. [23] Cuando la transferencia de conocimientos de una persona a otra, las barreras
individuales o colectivas son posibles. Adems, las barreras o bien podran ser causados por
razones estructurales o culturales. Estos cuatro tipos diferentes de barreras conducen a otros
cuatro combinaciones posibles.
En la era de la informacin actual, las empresas tienen acceso a una gran cantidad de informacin
y conocimiento de la aplicacin de un Sistema de Produccin Lean. Debido a la complejidad de la
transicin magra, la mayora de las empresas contratan consultores para apoyar y formar a sus
empleados. [6] La parte crucial de la gestin del conocimiento en la implementacin no es
conseguir el conocimiento, sino para incorporarlo en toda la organizacin. Para describir este
proceso en particular, el trmino de flujo de conocimiento se explica y se introducen las funciones
pertinentes.
El flujo de conocimiento suele ser invisible y puede ocurrir con o sin intencin. [24] Puede ser
descrito como "el paso de los conocimientos entre los nodos ...". [25] Un nodo puede ser un
miembro de un equipo o un papel. [25] En lo que sigue, se preferir el papel plazo, ya que los roles
son una parte importante de la aplicacin de LPS. El uso de papeles en el proceso de
implementacin permite describir los flujos de conocimiento, las responsabilidades y tareas sin
conocer a la persona real. El conocimiento fluye empieza y termina en papeles que operan como
emisor y el receptor. La descripcin de un flujo de conocimiento debera contener tres atributos
fundamentales: direccin, contenido y funciones (emisor y receptor). [24] Fig. 1 representa la
estructura general de los flujos de conocimiento y una descripcin ejemplar. Esto demuestra que
un flujo de conocimiento es iniciado por el remitente y tiene que ser integrado por el receptor.
Estos pasos pueden ser especificados usando las caractersticas introducidas en el captulo
anterior.
Representan un posible flujo de conocimiento de posibilidades casi infinitas. Por esta razn, el
conocimiento fluye en la aplicacin de LPS solo puede ser descrito con el modelo emisor-receptor
convencional. Por lo tanto, los diferentes roles en la aplicacin de LPS se introducirn en el
siguiente captulo.
Los roles son los nodos en los flujos de conocimiento. Que no estn vinculados a una persona
especfica [28] y pueden ser descritos por sus tareas, responsabilidades y su autoridad sobre las
decisiones [29]. Los roles son comunes en la descripcin de la organizacin de gestin de
proyectos, pero no se describen para la implementacin de sistemas de produccin ajustada. Con
el fin de identificar las funciones relevantes en la aplicacin de LPS, se analizaron las funciones de
la literatura de gestin de proyectos y se determin un conjunto de roles que se adapte a la
aplicacin de LPS. Por lo tanto, las funciones que se describen en [28], [30], [31], [32] se
compararon y los roles de la alta direccin, comit de direccin, director del proyecto, gestin de
planta y el empleado se derivaron. La descripcin de la aplicacin de LPS muestra que los expertos
LPS son necesarios. Estas funciones se corresponden con las tareas conocidas, las
responsabilidades y las autoridades de los procesos de aplicacin de LPS en [6], [5], [8], [9], [10],
[33]. De este modo, las descripciones detalladas de roles se pueden elaborar. La investigacin
demostr que el papel del experto LPS es un nodo clave en la aplicacin y en funcin de la
estructura organizativa de la aplicacin, podra existir incluso diferentes tipos de expertos LPS.
En cada uno de los cuatro enfoques, la organizacin lnea general persiste. En la mayora de
empresas, existe una combinacin de estas estructuras. En general, se pueden clasificar por
estructuras externas e internas, as como centralizados y descentralizados. En la mayora de las
implementaciones, consultores externos LPS apoyan el proceso por lo general en las etapas ms
centralizados de aplicacin. LPS expertos internos podran ser una unidad de personal, un
departamento de LPS o un campen de LPS. La unidad de personal controla el proceso en los
pasos centralizados y ayuda a los LPS campeones descentralizados para gestionar las tareas de
ejecucin diaria en el nivel de planta. Un departamento de LPS puede ser centralizado o
solamente tener elementos centralizados y descentralizados. La mayora de los departamentos de
LPS se pueden encontrar en las grandes empresas, que necesitan muchos expertos LPS. Otra
forma posible es la puesta en prctica de auto-controlado. En este caso, el proceso de
implementacin se lleva a cabo sin estructuras organizativas adicionales. Esto slo puede ser
recomendado para las empresas muy pequeas.
El desafo para apoyar la aplicacin de LPS con la gestin del conocimiento radica en la multitud de
posibles flujos de conocimiento. Los flujos de conocimiento centralizados en las primeras etapas
de implementacin no son cruciales ya que suelen ser controlados y asistidos por consultores de
gestin y LPS externos. Por otra parte, en las primeras etapas de la implementacin de las
funciones afectadas tienen un bajo nmero de personas. En los pasos ms adelante, ms
descentralizados, especialmente el "empleado" papel ser adoptado por muchas personas
diferentes, lo que aumenta la complejidad de los flujos de conocimiento. Debido a eso, una
determinacin general en la forma de un modelo de referencia todava no es posible y otro
enfoque tiene que ser elegido. la gestin del conocimiento descentralizado no necesita flujos de
conocimiento determinadas. En cambio, el flujo de conocimiento se apoya de forma individual en
cada caso. Por lo tanto, una herramienta genrica de gestin del conocimiento se puede aplicar
que identifica el mtodo adecuado para la situacin particular teniendo en cuenta el papel y las
percepciones personales de la situacin. [20] La herramienta tiene tres mdulos, que se
describirn a continuacin.
El objetivo de este mdulo es describir los requisitos de la gestin del conocimiento en la situacin
especfica. Por lo tanto, se realiz una evaluacin de los requisitos intuitivos.
El patrn de demanda ser comparado con un catlogo mtodo. Por lo tanto, una multitud de
mtodos de gestin del conocimiento tienen que ser descrito en detalle y luego caracteriza con un
patrn similar. Despus de comparar los mtodos, una descripcin estandarizada compatible con
la persona que desea utilizar el mtodo. Al principio, se da el grupo objetivo y el usuario del
mtodo. El usuario puede hacer doble comprobar si el mtodo de juego se han traducido en un
mtodo adecuado. Con la explicacin detallada, el usuario puede aprender cmo aplicar el
mtodo. Se complementa con ejemplos y aconseja, as como por la informacin sobre la duracin
habitual y los problemas comunes del mtodo. [20]
El mdulo mtodo de emparejamiento calcula la valoracin global para cada mtodo. Por lo tanto,
cada campo del patrn de demanda se multiplica por el campo respectivo en el patrn de mtodo.
Los resultados para cada campo se suman y se describen la clasificacin general. Como resultado
del mtodo de bsqueda de los siete mtodos de gestin del conocimiento con la ms alta
calificacin general son elegidos.
Los tres mdulos se realizan en un prototipo de software, que gua al usuario con el mtodo
adecuado. El usuario interacta con la interfaz del software, sin tener ningn conocimiento
especfico acerca de los mtodos o los flujos de conocimiento en general. Al comienzo del juego, el
usuario tiene que elegir una de las funciones predefinidas, toda otra informacin relativa a su
demanda es recogida por el cuestionario basado en computadora. Despus de haber contestado
todas las preguntas, el usuario recibe una lista de mtodos de gestin del conocimiento que
podran apoyar su respectivo flujo de conocimiento.
6. Resumen
Expresiones de gratitud
Los principales resultados presentados en este documento se derivan del proyecto financiado por
la DFG: "Desarrollo de una gestin del conocimiento descentralizada para el apoyo de la aplicacin
de LPS" (DO 750 / 13-1)