Total Flow Management na Indstria no

Kaizen Institute

Manuel Valentim Miranda de Loureiro

Relatrio do Projecto Curricular do MIEIG 2008/2009

Orientador na FEUP: Prof. Joo Oliveira Neves
Orientador no Kaizen Institute: Eng. Joo Castro

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto

2009-07-02
Total Flow Management na Indstria

Vera

ii
 Total Flow Management na Indstria

Resumo
A situao do mundo actual faz repensar todos os mtodos e principios utilizados na
gesto empresarial. nestas alturas que se procura, a todo o custo, optimizar os recursos
existentes de forma a produzir com mais qualidade, menor custo e melhor servio, de acordo
com as exigncias do mercado.
Como forma de atingir a excelncia ao nvel operacional, o Kaizen Institute,
desenvolveu um modelo de melhoria baseado na criao de fluxo, sincronizao e
nivelamento da produo, o Total Flow Management. O presente projecto teve como
finalidade a sua implementao nas empresas clientes, CaetanoBus e Caetano Components.
Na CaetanoBus pretendeu-se a reduo de defeitos na linha e como consequncia a
libertao de um edifcio. Trabalhou-se no sentido da reduo de Postos pela reorganizao
dos processos e diminuio do retrabalho existente.
Na outra empresa do mesmo grupo, a Caetano Components, optou-se por um aumento
da produtividade geral da empresa em 35%. Esse trabalho que ainda decorre na altura da
elaborao deste projecto, foi estruturado em diferentes fases. Numa primeira fase pretende-se
melhorar as clulas de corte de tubo para estruturas de autocarros e na rea de montagem de
produtos para a Efacec. Paralelamente, criar as bases para um novo mtodo de planeamento,
baseado no uso de uma caixa logstica, caixa de nivelamento e sequenciadores, e
abastecimento normalizado.
Embora se tenha definido a forma pela qual a libertao do edifcio seria feita, no foi
possvel a sua concluso, at ento, por razes alheias ao Kaizen Institute. Os resultados na
Caetano Components tm sido bastante positivos tendo-se j atingido a meta definida
inicialmente.
Existem ainda oportunidades de melhoria a concretizar que podero fazer a diferena
entre uma boa empresa e uma empresa de excelncia.

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 Total Flow Management na Indstria

Total Flow Management in Industry

Abstract
The current world situation makes us rethink all methods and principles used in
business management. Its in these times that people seek, at all costs, to optimize existing
resources in order to produce with more quality, less cost and better service, according to
market demand.
In order to attain excellence at the operational level, Kaizen Institute, developed an
improvement model based on flow creation, synchronization and production leveling, called
Total Flow Management. This project had as a goal its implementation in its customers,
CaetanoBus and Caetano Components.
At CaetanoBus it was intended to reduce line defects and consequently the release of a
building. Work was done in a way to reduce stations, reorganizing processes and the rework
needed.
In the other company of the same group, Caetano Components, it was chosen to
increase the general productivity of the company by 35%. This task is not finished, and was
structured in different phases. In a first phase it is intended to improve the cells that cut tubes
for bus structures and Efacec products assembly area. At the same time, it is intended to
create the basis for a new planning method, based on the use of a logistics box, leveling box
and sequencers, and standard supply.
Although it has been defined the way the release of the builidng would been done, it
wasnt possible its conclusion, until then, for reasons outside the Kaizen Institute. The results
at Caetano Components have been positive and the initial goal has been surpassed.
Thera are still many improvement opportunities to make that can make a difference
between a good company and a great one.

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 Total Flow Management na Indstria

Agradecimentos

Primeiramente um agradecimento a todos na FEUP Faculdade de Engenharia da

Universidade do Porto que directa ou indirectamente influenciaram a pessoa que sou hoje.

No me referindo a nomes, os meus agradecimentos a todos aqueles com quem estive

na CaetanoBus e Caetano Components.

Ao meu orientador Professor Joo Oliveira Neves pela sua disponibilidade.

Tambm na FEUP no me poderei esquecer nunca do Professor Bernardo Almada

Lobo, Professor Joo Falco e Cunha e Professor Alcibades Paulo Guedes.

No Kaizen Institute, ao meu orientador, o Eng. Joo Castro por este representar a
nvel profissional um exemplo a seguir.

Ao Antnio Sotto Mayor, Andr Pinho Oliveira e Bruno Caetano Amorim, meus
colegas, que muito me ajudaram e ensinaram.

No me poderei esquecer nunca de agradecer a toda a minha famlia por todas as

oportunidades que me criaram.

Por ltimo, Vera, pois por ela que tenho a possibilidade de neste momento escrever
estas palavras. Obrigado por me dares a fora de ser quem sou.

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 Total Flow Management na Indstria

Glossrio

Chaku-chaku: clula de fabrico onde o operador est principalmente responsvel pelo

abastecimento das mquinas
Desperdcio: tudo aquilo que no acrescenta valor
FIFO: first in first out
Gemba: o local onde se acrescenta valor terreno
Junjo: mtodo de sincronizao do abastecimento de forma sequenciada.
Kanban: palavra de origem japonesa que significa carto e que nos dias de hoje est
associada ao ponto em que se transmite um ordem de produo ou encomenda.
Kaizen: palavra de origem japonesa constituda pelos vocbulos KAI (mudana) e ZEN
(bom) que juntos significam melhoria contnua.
Mizusumashi: operador logstico encarregue de efectuar uma rota num determinado perodo
de tempo de modo a abastecer os materiais necessrios.
Muda: palavra de origem japonesa que significa desperdcio.
Picking: processo de recolha de um determinado material/produto destinado a uma dada
operao.
Shojinka: clula capaz de operar com diferente nmero de colaboradores de acordo com o
Takt
Supermercado: volumes controlados de materiais, que servem como pontos de gerao de
informaes sobre o que encomendar. Permitem o nivelamento dos stocks de acordo com uma
determinada procura e tempo, tornam a operao de picking mais simples e rpida, e
garantem o FIFO.
Takt: tempo mdio em que o cliente compra um determinado produto
Valor Acrescentado: tudo aquilo pelo qual o cliente est disPosto a pagar.

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ndice de Contedos
1 Introduo ........................................................................................................................................... 3
1.1 Um Novo Paradigma: Total Flow Management.................................................................................... 3
Fiabilidade Bsica ............................................................................................................................. 4
Fluxo na Produo ............................................................................................................................ 5
Fluxo na Logstica Interna ................................................................................................................. 5
Fluxo na Logstica Externa ................................................................................................................ 5
1.2 Filosofia Kaizen .................................................................................................................................... 6
1.3 Objectivos do Projecto ......................................................................................................................... 7
1.4 Organizao e Temas Abordados no Presente Relatrio .................................................................... 7

2 CaetanoBus: Libertao de Edifcio .................................................................................................... 8

2.1 Objectivo .............................................................................................................................................. 8
2.2 Situao Inicial ..................................................................................................................................... 8
2.3 Line Design ........................................................................................................................................ 10
2.4 Standard Work ................................................................................................................................... 10
2.5 Resoluo Estruturada de Problemas ................................................................................................ 12

3 Caetano Components: Fluxo na Logstica Interna............................................................................ 17

3.1 Objectivo ............................................................................................................................................ 17
3.2 Situao Inicial ................................................................................................................................... 17
Abastecimento ................................................................................................................................. 17
Planeamento da Produo .............................................................................................................. 17
3.3 Mizusumashi ...................................................................................................................................... 18
3.4 Nivelamento ....................................................................................................................................... 19
Caixa Logstica ................................................................................................................................ 19
Caixa de Nivelamento ..................................................................................................................... 21
Sequenciador .................................................................................................................................. 22

4 Caetano Components: Criao de Fluxo nas Clulas de Corte ....................................................... 23

4.1 Objectivo ............................................................................................................................................ 23
4.2 Situao Inicial ................................................................................................................................... 23
4.3 Line Design ........................................................................................................................................ 24
4.4 Bordo de Linha ................................................................................................................................... 25
4.5 Standard Work ................................................................................................................................... 25
4.6 Resultados ......................................................................................................................................... 26

5 Caetano Components: Criao de Fluxo na Clula Efacec ............................................................. 28

5.1 Objectivo ............................................................................................................................................ 28
5.2 Situao Inicial ................................................................................................................................... 29
5.3 Line Design ........................................................................................................................................ 30
5.4 Bordo de Linha ................................................................................................................................... 32
Kanban ............................................................................................................................................ 33
Junjo ................................................................................................................................................ 35
5.5 Supermercado.................................................................................................................................... 35
5.6 Standard Work ................................................................................................................................... 36
5.7 Resultados ......................................................................................................................................... 36

6 Concluses e Trabalhos Futuros ...................................................................................................... 38

7 Referncias ....................................................................................................................................... 39

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1 Introduo

1.1 Um Novo Paradigma: Total Flow Management

Com o aparecimento de novas tecnologias, abertura de novos mercados, aparecimento
de empresas que fazem repensar os modelos de negcio actuais e principalmente devido
exigncia cada vez maior dos clientes, a concorrncia entre as empresas tem aumentado
consideravelmente. Hoje, ento fulcral para o sucesso das empresas que no s se
preocupem com as receitas ou quota de mercado, como tambm numa forma de melhorarem a
sua estrutura, eliminar o desperdcio de toda a cadeia de valor, permitindo-lhes assim serem
mais flexveis e ajustarem-se mais facilmente s incertezas de amanh.
Uma empresa que queira ser bem sucedida tem que estar focada no cliente. Necessita de
se preocupar primeiramente na melhoria da qualidade, diminuio dos custos e facilidade de
entrega do produto ao cliente [Imai, 1986]. errado olhar-se para esta trindade de forma
isolada e ser um desperdcio focar-se esforos em apenas um ou dois destes pressupostos.
Este dever ser o objectivo mximo da gesto e s atravs deles se poder obter tanto a
satisfao do cliente, como tambm no longo prazo o sucesso da organizao [Imai, 1997].
Na dcada de 1950 Eiji Toyoda, filho do fundador da Toyota Motor Corporation
juntamente com outros lderes da empresa, fizeram uma srie de viagens aos Estados Unidos
da Amrica para estudar o sistema de produo em massa criado por Henry Ford. A Ford,
mesmo sendo o lder da indstria nesse momento e tendo-a revolucionado ao criar um novo
paradigma, a produo em grande escala, tinha muitos problemas que Taiichi Ohno, gestor da
fbrica da Toyota resolveu. Ao adaptar e criar novos conceitos, como o de supermercado,
evitou desperdcios avultados que afectavam a sade das empresas.
Tendo como ponto de partida as experincias e conhecimentos desenvolvidos na
Toyota Motor Corporation surge o Kaizen Institute, uma empresa de consultoria focada na
melhoria dos processos de produo. Com o seu fundador Masaaki Imai e com anos de
experincia acumulada com os seus colaboradores, surge o modelo Total Flow Management
(TFM) o qual seria pela primeira vez publicado em livro pelo Eng. Euclides Coimbra no
presente ano de 2009.
O Total Flow Management foi criado pelo Kaizen Institute durante os 25 anos de
experincia a implementar Kaizen e Lean. um modelo detalhado que permite a
implementao de pull flow, isto , permite a criao de um sistema em que o fluxo est
dependente das necessidades do cliente. [Coimbra, 2009]
Pull flow significa organizar toda a cadeia logstica em termos de fluxos ptimos de
material e informao. Para se atingir esta meta, toda a organizao dever ser
consciencializada da necessidade de eliminao de desperdcio. Ao efectuar esta reduo de

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 Total Flow Management na Indstria

desperdcio pode diminuir-se o lead time de produo, reduzir inventrios e

consequentemente aumentar a produtividade, reduzir custos e melhorar a satisfao do cliente.
A produo dever ser puxada pelo cliente final baseada em dados reais, tentando
reduzir a influncia das previses.
Este um modelo Total porque actua nas trs principais reas de melhoria, que so os
Fluxos de Produo, os Fluxos de Logstica Interna e os Fluxos de Logstica Externa, assentes
na Fiabilidade Bsica.

Figura 1 - Modelo Total Flow Management

Fiabilidade Bsica

Fiabilidade Bsica est relacionada com o conceito da Toyota que diz que para criar
fluxo necessrio atingir um dado nvel de estabilidade nos 4Ms:
Mo-de-obra essencial que os colaboradores cumpram os seus horrios e
que a taxa de absentismo seja baixa;
Mquina A disponibilidade das mquinas deve ser a suficiente para permitir
a produo necessria, ou seja, devero ocorrer poucas paragens e avarias;
Material necessrio que sejam identificadas as necessidades de material
de forma a no haver rupturas de stock, bem como boas relaes com os
fornecedores para evitar atrasos nas entregas;
Mtodo O mtodo deve ser pouco varivel e capaz de cumprir os objectivos
traados. Quando as trs condies anteriores so suficientes e se determina
um bom mtodo obtm-se Fiabilidade Bsica;

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 Total Flow Management na Indstria

Fluxo na Produo

O Fluxo na Produo permite a implementao do fluxo unitrio, mudanas rpidas de

ferramenta, aumento da flexibilidade e da produtividade dos colaboradores, atravs dos
seguintes conceitos:
Line Design Atravs da alterao de layouts permite-se a criao de fluxo
unitrio;
Bordo de Linha Criar condies para localizar os materiais de forma fcil e
rpida, melhorando a eficincia da produo ao garantir a existncia dos
materiais necessrios;
Standard Work Normalizao das melhores prticas conhecidas de forma a
diminuir o desperdcio;
SMED (Single Minute Exchange of Dies) Reduo dos tempos de
preparao das mquinas, aumentando assim a flexibilidade e permitindo lotes
unitrios;
Automao de Baixo Custo Criao de pequenos dispositivos que
melhoram a eficincia da produo e diminuem a dificuldade das operaes.

Fluxo na Logstica Interna

O Fluxo na Logstica Interna inclui todas as movimentaes de materiais e informao

dentro da fbrica.
Supermercados Stock de segurana que garante que no existam faltas de
material;
Mizusumashi responsvel pelo transporte de materiais e informao de
forma eficiente para todas as partes da empresa;
Sincronizao Criao de meios que permitam a coordenao entre
logstica e produo;
Nivelamento Define os horrios de produo das mquinas e clulas
evitando evitando atrasos por falta de capacidade;
Planeamento em Pull Define o que tem de ser produzido, e qual a
capacidade necessria para atender procura do cliente.

Fluxo na Logstica Externa

O Fluxo na Logstica Externa responsvel, por todas as operaes de entrega e

recepo de materiais:
Desenho de Armazns Criao de infra-estruturas eficientes;
Milk Run Permite um fluxo eficiente nas operaes de transporte externo;
Inbound e Sourcing Melhora a eficincia na recepo de materiais;
Outbound e Entrega Melhora a eficincia na expedio dos produtos;
Planeamento em Pull Total Define as ordens de picking de acordo com as
necessidades do consumidor.

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 Total Flow Management na Indstria

1.2 Filosofia Kaizen

Kaizen uma filosofia oriunda do Japo, cuja palavra significa melhoria contnua (Kai
= mudar; Zen = bom) [Imai, 1986]. Esta filosofia assenta na eliminao do desperdcio com
base em solues de baixo custo e de criatividade, envolvendo todos os colaboradores, desde
a gesto de topo at aos operrios da base. Uma organizao que adopte esta filosofia tem
como objectivo mximo a Criao de Valor atravs da Eliminao de Desperdcio.
Para obter-se resultados consistentes e duradouros, necessrio identificar-se no gemba,
isto , no local onde se acrescenta valor, as melhores prticas para a gesto de uma
organizao. A nfase dada s iniciativas de melhoria deve estar focada na utilizao de
princpios orientadores comuns. No se descarta aqui que estes possam evoluir ou mesmo
revelarem-se ultrapassados. No entanto, isso s dever acontecer se a experincia indiciar a
criao de uma nova melhor prtica.
De uma forma sucinta, poder dizer-se que a estratgia adequada para a excelncia
operacional existente na filosofia Kaizen, passa pela repetio exaustiva destes trs objectivos
[Imai, 1986]:
Eliminao do desperdcio;
Criao de condies bsicas atravs da organizao dos Postos de trabalho;
Standardizao dos processos.
Para facilitar a identificao dos desperdcios, Taiichi Ohno agrupou todos os tipos de
desperdcios em sete distintos e desenvolveu assim o modelo dos 7 Mudas [Ohno, 1988]:
Produo em excesso: Normalmente associado produo em quantidades
superiores s necessrias pelo cliente ou sua antecipao;
Inventrio: Todo o tipo de componentes, Work-in-Progress (WIP) ou Produto
Acabado que no esto a ser transformados;
Espera: Colaboradores que no podem acrescentar valor por falta de materiais,
reparaes em mquinas, entre outros;
Sobre-processamento: Operaes desnecessrias ou retrabalhos;
Transporte: Deslocao de produtos ou componentes pelo gemba;
Movimentao: Deslocao de pessoas normalmente originada por m
sequncia de tarefas ou layout;
Defeitos: Erros na produo, pelos quais o cliente no est disPosto a pagar.
Para se obter melhores resultados necessrio pensar-se em melhorar o processo.
Pensar Kaizen pensar na gesto pela melhoria do processo de forma contnua. Enquanto
muitas empresas fazem a sua gesto preocupadas apenas com os resultados, crendo que para
obt-los necessrio criar incentivos ou penalizar os seus colaboradores, ao implementar
Kaizen sabe-se que ao interceder na fonte do problema e removendo o desperdcio (muda), a
dificuldade (mura) e a variabilidade (muri), se poder esperar consistentemente o resultado
pretendido.
necessrio tambm alinhar esforos entre as diversas reas da organizao. Enquanto
que com base num pensamento funcional se olha apenas para os resultados obtidos num dado
departamento ou operao, s com a criao de uma organizao centrada na gesto do supply
chain se poder eliminar disputas que no acrescentam valor ao produto ou servio. tpico
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 Total Flow Management na Indstria

ouvir-se relatos de empresas em que o dia-a-dia se baseia em disputas internas, o que as leva a
esquecer o seu verdadeiro objectivo: servir o cliente.
Uma das fontes criadoras de disputas internas, a atribuio de culpas e juzos crticos,
quando o cerne do problema, identificar o que est errado e consequentemente, como se
poder melhorar. Este clima de crise gerado nas empresas, leva muitas vezes os colaboradores
a tomarem posies defensivas, contribuindo para que problemas simples, fiquem por resolver
durante anos. S melhorando o fluxo dos materiais, criando standards para as melhores
prticas e eliminando os desperdcios que isso poder ser possvel [Ford, 1988].

1.3 Objectivos do Projecto

O objectivo deste projecto a melhoria das organizaes clientes do Kaizen Institute,
atravs da implementao do modelo Total Flow Management. O objectivo no contempla a
utilizao de todas as ferramentas existentes no TFM. Estas, sero seleccionadas tendo em
conta os objectivos individuais de cada empresa.

1.4 Organizao e Temas Abordados no Presente Relatrio

O presente projecto de dissertao visa a aplicabilidade do modelo Total Flow
Management em duas empresas do Grupo Salvador Caetano, a CaetanoBus e a Caetano
Components. Devido diversidade de ferramentas aplicadas e devido tambm ao facto de
algumas serem comuns a vrias partes da empresa, optou-se por uma diviso dos contedos
baseada nos principais problemas encontrados:
Captulo 1 No presente captulo explica-se a filosofia Kaizen e os princpios
do modelo Total Flow Management;
Captulo 2 Apresenta-se o trabalho realizado na CaetanoBus, focado
principalmente na melhoria de standards e qualidade.
Captulo 3 Primeiro captulo sobre a Caetano Components o qual se foca nas
melhorias na logstica interna, isto , abastecimento e planeamento.
Captulo 4 Introduz-se o trabalho realizado nas clulas de corte de tubo para
as estruturas de autocarro, principalmente nas melhorias de fluxo de produo
conseguidas;
Captulo 5 Na rea da produo dedicada ao cliente Efacec explicam-se as
melhorias conseguidas, uma vez mais utilizando as ferramentas para a gesto
dos fluxos de produo;
Captulo 6 Concluso da dissertao.

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2 CaetanoBus: Melhoria do Processo

Fundada em 2002, a CaetanoBus uma empresa sediada em Vila Nova de Gaia que o
resultado de uma parceria entre o Grupo Salvador Caetano e o Grupo Daimler Chrysler. Esta,
tem como objectivo a criao de carroarias e veculos para o transporte pblico de
passageiros.
A fbrica da CaetanoBus est organizada em trs linhas de produo, cada uma delas
produzindo diferentes produtos. A primeira a linha para a produo das carroarias dos
modelos Levante, Winner e CCFL. A segunda, onde se realizou este projecto, produzia na
altura a carroaria do autocarro Mercedes Tourino. A terceira linha est dedicada aos Cobus,
autocarros para o transporte de pessoas nos aeroportos.

2.1 Objectivo
O objectivo primrio deste projecto consiste em melhorar os processos na produo das
carroarias pela reduo dos defeitos em linha. Existe na CaetanoBus um edifcio, Seco 10,
utilizado apenas para as actividades de inspeco final e retrabalhos. Em consequncia da
melhoria dos processos e reduo do nmero de Postos podero integrar-se essas actividades a
montante.
Razes externas ao Kaizen Institute no possibilitaram a concluso do trabalho na
CaetanoBus. Assim, apresentam-se de seguida as actividades realizadas indicando tambm o
que iria ser implementado.

2.2 Situao Inicial

Para a construo do Mercedes Tourino, entra na fbrica o chassis na Seco 02 no
qual, em 5 Postos, montada a estrutura e realizam-se tambm as operaes de chapeamento.
Aps esta fase, o autocarro entra na Seco 04 e a procedem-se s vrias fases de pintura
incluindo a fase de secagem. Segue-se a fase de acabamentos na Seco 06. Posteriormente, o
autocarro segue para um outro edifcio, Seco 10. Aqui, e devido aos problemas que possam
existir, o veculo volta Seco 04 para uma segunda pintura.

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 Total Flow Management na Indstria

Figura 2 - Layout da CaetanoBus

Como a maior parte das actividades desenvolvidas foram feitas na Seco 06,
06 torna-se
importante, de uma forma resumida, explicar as actividades aqui efectuadas:
Posto 1: Estofar interiores
Posto 2: Montagem das condutas
Posto 3: Montagem dos vidros
Posto 4: Montagem do tablier
Posto 5: Mecnica e montagem de portas
Posto 6: Montagem de blindagens
Posto 7: Utilizado devido a atrasos ou faltas de material
Posto 8: Montagem de bancos
Posto 9: Utilizado devido a atrasos ou faltas de material

1 1

2
2

3
3
4
4
5

6 5

7 9 8 6 7

Figura 3 - Situao Inicial vs. Situao Final na Seco 06

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 Total Flow Management na Indstria

2.3 Line Design

Para se poder excluir a utilizao do edifcio da Seco 10, seria necessrio integrar
essas actividades na Seco 06, eliminar retrabalhos e tambm eliminar as necessidades de
repintura. Secundariamente, para se poder integrar as actividades at ento realizadas na
Seco 10 tornou-se imperativo alterar o layout existente. Era necessrio diminuir o nmero
de Postos de forma a poder acomodar-se as actividades na Seco 06. Com a aplicao de
standard work, pretendeu-se diminuir o nmero de Postos das tarefas j realizadas de 9 para
5, incluindo agora as actividades feitas na Seco10 em 2 Postos.
Num primeiro passo, que j tinha sido efectuado, juntaram-se os Postos 1 e 2 em apenas
um Posto. O 3 Posto, aps as obras necessrias, iria recuar e tomaria o lugar do Posto 2. As
actividades precedentes tinham ainda que ser realizadas.
Pretendia-se tambm a reduo dos Postos 4, 5 e 6 para apenas dois Postos e adicionar
as actividades da Seco 10.

2.4 Standard Work

Para se compreender a necessidade da criao de standards necessrio antes de mais
quebrar o paradigma de que existem vrias melhores maneiras de se fazer uma tarefa. Pode-se
argumentar que um colaborador mais produtivo, se realizar as suas tarefas de uma
determinada forma ou ordem em comparao a um outro que ter os mesmos resultados se as
realizar com outro mtodo. Numa situao limite poder ter-se um nmero de melhores
maneiras correspondente ao nmero de colaboradores existentes.
Existe apenas uma melhor maneira para se realizar uma actividade e sem a criao de
standards no h a possibilidade de melhoria contnua [Imai, 1986]. com o estudo dos
processos e com uma clara definio das tarefas a executar, que se poder identificar e
eliminar os muda existentes que, at ento, no tinham sido identificados, diminuindo tambm
a variabilidade dos processos.
Poder definir-se ento um standard como a melhor maneira, conhecida at ao
momento, de se realizar uma actividade [Coimbra, 2009].
Atravs da observao das actividades poder fazer-se o estudo dos tempos. Esta ser a
actividade base para identificar as vrias actividades existentes, bem como para preparar o
processo de melhoria contnua.
Como se pretendia a diminuio de Postos na linha Tourino, utilizou-se standard work
com o objectivo de se identificar a melhor maneira de encadear as diferentes tarefas nos
diversos colaboradores. Procurou-se tambm identificar oportunidades para melhorar a forma
das tarefas serem executadas.
Embora no fosse bvio nas primeiras observaes, ao longo do tempo, tornou-se
evidente que a maior fonte do desperdcio existente estava relacionada com as tarefas que
cada colaborador executava e pela ordem com que as fazia. O encadeamento das tarefas
existentes originava um excesso de muda proveniente das deslocaes necessrias para se
poder operar nas diferentes reas do autocarro. Paralelamente identificao dos outros
mudas, este tornou-se o principal alvo a minimizar.
O Tempo de Valor Acrescentado a durao de uma tarefa livre de todo o desperdcio
de tempo. Apenas so consideradas as duraes normais de cada actividade.

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 Total Flow Management na Indstria

Analisando o Tempo de Valor Acrescentado observado para as diferentes tarefas, e

tendo em conta o nmero de colaboradores dos vrios Postos de trabalho, poder concluir-se
que, eliminando o desperdcio de movimentao para a realizao das diferentes tarefas e
eliminando tempos de espera por falta de materiais poder reduzir-se o nmero de
colaboradores nestes 4 Postos de 21 para 14. Est-se perante uma oportunidade de reduo de
33% nos custos associados aos colaboradores directos nestes Postos. Ter que se ter em conta
que esta anlise tem como nica preocupao, a criao de um fluxo ininterrupto nos
movimentos do colaborador, excluindo-se a possibilidade de melhorar a forma como se
realiza cada uma das tarefas. Sendo esse factor mais difcil de medir e se se o pudesse incluir,
certamente que a melhoria poderia ser mais significativa.

Posto N de Col. Tempo de Tempo TVA/TT% N de Col. Terico

Valor Total
Acrescentado
Posto 1 8 3689 4800 77% 6
Posto 4 5 2005 3000 67% 3
Posto 5 5 1680 3000 56% 3
Posto 6 3 1111 1800 62% 2
TOTAL 21 6685 10800 62% 14

Tabela 1 Anlise dos Tempos

Grfico Yamazumi
Uma ferramenta utilizada na definio das operaes de cada colaborador chamada de
grfico Yamazumi. Este grfico constitudo por diversos elementos que representam as
diferentes tarefas a serem realizadas. Os elementos so criados para que a sua altura esteja
escala do tempo medido anteriormente no gemba. Utilizando algum material de fcil remoo
e colocao, como por exemplo a fita magntica, podem formar-se colunas as quais
representam de forma ordenada a sequncia de trabalho de cada colaborador. De forma fcil
podem fazer-se alteraes quanto ao Posto em que se realizam, a quem est atribuda e
quando a deve executar.
Como o comprimento da pilha assim criada representa o tempo de ciclo de cada
operador ser mais fcil nivelar a carga entre operadores e, se se traar uma recta

Figura 4 - Grfico Yamazumi criado na CaetanoBus 11

 Total Flow Management na Indstria

representando o Takt da linha de produo, poder identificar-se um nmero de operadores

correspondente verdadeira necessidade da linha. Uma outra vantagem deste tipo de
exerccio, est focada na facilidade de identificao de oportunidades de combinar operaes,
eliminando muda.
Na criao de um novo standard para a reduo dos Postos 4, 5 e 6 para os futuros 3 e 4,
reuniu-se o chefe de seco, os chefes de equipa dos diferentes Postos, bem como
representantes das empresas externas CaetanoBus que tambm operam nesses Postos.
Qualquer tentativa de melhoria pode falhar se no se tiver em considerao o
envolvimento dos colaboradores. Tambm tem que se ter em conta que so estas as pessoas
que melhor conhecem o trabalho realizado e aquelas que melhor podero contribuir para se
evitar erros na implementao das melhorias [Browne, 2000].
Usando os dados previamente recolhidos, tinha-se criado um grfico correspondente
situao existente. Este foi sendo sucessivamente alterado, chegando a um novo standard em
que as tarefas eram reunidas minimizando deslocaes e interferncias entre colaboradores.
A implementao destes standards ficou a cargo da CaetanoBus.

2.5 Resoluo Estruturada de Problemas

A Resoluo Estruturada de Problemas uma metametodologia desenvolvida pelo
Kaizen Institute que permite a estratificao de um problema em 8 passos . Esta diviso
possibilita uma melhor viso do probema, garantindo que todas as informaes relevantes
sejam tidas em conta. Embora esta ferramenta seja utilizada com frequncia para resolver
problemas de qualidade, neste caso, utilizada para diminuir o desperdicio de tempo em
retrabalho, melhorando assim o fluxo da montagem.

Passo 1 Seleco do Problema

Os componentes da frente do Mercedes Tourino, no se encaixavam correctamente nos
repectivos locais o que provoca grandes perdas de tempo na tentativa de resoluo deste
problema. Esta dificuldade em encaixar os componentes provocou danos fisicos
significativos, que obrigavam sempre a uma segunda fase de pintura de toda a parte frontal.
Devido variabilidade dos vrios componentes, isto , dos faris, das fibras e tambm de
todos os elementos que compem a estrutura, necessrio uma rectificao para que estes se
conjuguem segundo as especificaes do produto.
A identificao da causa deste problema foi dificil, uma vez que todos os passos
anteriores estavam a ser presumivelmente efectuados conforme o pretendido.
A resoluo do problema referido anteriormente fulcral quando se pretende reduzir o
tempo de execuo da montagem dos componentes da frente do mesmo. A sua resoluo
implicava uma diminuio em 70% do tempo de execuo dessa tarefa que era de 8 horas.
Atravs do contacto com os colaboradores compreendeu-se que a causa no era fcil de
identificar.
Passo 2 Descrio do Problema.
Foi observado que no ltimo Posto da seco 02, antes da pintura, se colocavam uns
faris iguais aos montados na seco de Acabamentos e se ajustavam as fibras para que
apenas a montagem fosse necessria, posteriormente. Esta segunda montagem era necessria
12
 Total Flow Management na Indstria

pois algumas zonas das fibras teriam o seu acesso bloqueado. Logicamente,
Logicamente a montagem da
frente no ltimo Posto da 02 servia apenas para rectificar e ajustar,
ajustar sendo depois desmontada
para pintura. Esperava-se
se que nos acabamentos a colocao fosse imediata sem necessidade
de reajustes.
Devido complexidade do problema e no podendo assumir que havia apenas uma
causa para a sua ocorrncia, optou-se
optou se por segmentar o problema em trs distintos:

Seco 02 - Caractersticas
Caracter Seco 06 - Retrabalho
Novos
ajustes

1
1 caneta
caneta

2 mm

4 mm Dificuldade
Limar em garantir

Figura 5 - Problemas Detectados

Passo 3 Definio de Objectivos

neste passo que
ue se determina qual a melhoria a realizar, definindo um objectivo real
e mensurvel.
Definiu-se
se como objectivo,
objectivo neste caso, a eliminao total dos reajustes, permitindo
assim que a montagem fosse feita na primeira tentativa.
Passo 4 Anlise das Causas
Na anlise de causas dever tentar identificar-se
identificar se todas as causas possveis,
possveis que
podero ter originado determinado problema utilizando ferramentas como o diagrama de
Ishikawa, cartas de controlo, grficos de correlao entre outros.

13
 Total Flow Management na Indstria

Figura 6 - Diagramas Ishikawa

14
 Total Flow Management na Indstria

Com o contacto com os colaboradores e demais pessoas da CaetanoBus,

identificaram-se diferentes possibilidades para a ocorrncia do problema. Em seguida
realizaram-se trs diagramas de Ishikawa, um para cada um dos problemas enumerados, onde
se contemplavam todas as ideias possveis.
Considerou-se que, na origem dos problemas, pudessem estar variaes dimensionais
nos faris, estrutura ou fibra. Sem a lixagem dos componentes no era possvel proceder
montagem. Assim, e tendo em conta as opinies existentes considerou-se que poderia faltar
treino ao colaborador da seco 02 ou os requisitos de qualidade serem diferentes.
Posteriormente e tendo em conta rumores de alguns colaboradores considerou-se o facto de
que na fase de pintura, no interior da estufa, ocorressem deformaes dos materiais.
Passo 5 Planos de Aco
Tendo em vista identificar de entre as hipteses sugeridas, quais as que pudessem
realmente estar na origem dos problemas da seco 06, criaram-se planos para test-las.
Como o projecto acabou prematuramente, nem todas as hipteses puderam ser
testadas, no entanto apresenta-se de seguida os resultados obtidos.
Passo 6 Verificar Solues
Das vrias ideias testadas, a primeira confirmao era originria do standard de
trabalho. Na seco 06 questionavam-se as capacidades de acerto do colaborador da seco
02. Veio a comprovar-se que o verdadeiro problema era a diferena entre os standards.
As diferenas dimensionais dos faris no ocorriam. Este facto foi provado, pois
testaram-se os faris com que o acerto foi feito, e mesmo assim no era possvel montar a
frente do autocarro.
Como se rejeitaram os faris, e tendo em conta algumas opinies dos colaboradores
pretendeu-se testar a deformao das fibras na estufa. No foi necessrio proceder a ensaios
pois descobriu-se que na seco 10, rea de retrabalhos, utilizavam-se calos nas fibras antes
da segunda pintura para corrigir as posies das fibras.
Passo 7 Normalizao
De forma a eliminar a diferena de especificaes entre Postos, reuniram-se as pessoas
envolvidas para se discutir quais eram os requisitos necessrios, e quais aqueles que no
estavam a ser seguidos. Desenvolveu-se uma One Point Lesson (OPL) a qual define como
este processo dever ser efectuado.
Com o objectivo de garantir as dimenses das fibras considerou-se a criao de
suportes. Uma vez mais devido concluso do projecto, o seu desenvolvimento ficou a cargo
da CaetanoBus.
Passo 8 Comunicao de Resultados
Nesta fase dever explicar-se o que foi descoberto com a Resoluo Estruturada de
Problemas. s pessoas envolvidas dever ser reconhecido o mrito e os resultados revelados
s vrias reas da empresa que com isso beneficiem.

15
 Total Flow Management na Indstria

Figura 7 - Norma para Montagem da Frente do Mercedes Tourino

16
 Total Flow Management na Indstria

3 Caetano Components: Fluxo na Logstica Interna

A Caetano Components uma empresa pertencente ao Grupo Salvador Caetano. Esta
empresa, anteriormente conhecida como IPE Indstria, tem como produto principal
estruturas de autocarro que fornece s empresas CaetanoBus e Toyota Caetano Portugal.
Alm das estruturas tambm responsvel pela montagem de bancos e portas em alumnio.
Para alm destes clientes, fornece componentes para a Manitowoc e caixas de quadros
elctricos para a Efacec.

3.1 Objectivo
O objectivo global da interveno do Kaizen Institute na Caetano Components o aumento da
produtividade em 35%. No dominio da logstica interna pretende-se:
Capacitar a empresa de um mtodo que lhe permita planear correctamente a produo;
Criar um sistema de abastecimento que seja eficaz e eficiente;

3.2 Situao Inicial

Abastecimento

Nesta empresa o abastecimento no s no era normalizado, como tambm no havia

uma clara distino entre logstica e produo. Embora para a entrada e sada de materiais
houvesse pessoas dedicadas a estas tarefas, no que diz respeito logstica interna, a realidade
mostrava que eram os prprios colaboradores que maioritariamente tinham que se servir para
poderem produzir. A falta de uma norma, originava uma perda considervel na produtividade,
pois uma boa parte dos seus dias de trabalho estava centrada em criar as condies para
poderem produzir.

Planeamento da Produo

O mtodo utilizado pela Caetano Components para o planeamento da produo era

demasiado simples. De forma a saber se se deveria aceitar ou no uma encomenda, somavam-
se os tempos necessrios concluso das ordens anteriormente aceites e se estes fossem
inferiores capacidade existente ento essa encomenda era aceite.
No incio de cada ms eram impressas vrias ordens de fabrico e entregues ao processo
que estivesse mais a montante para cada produto. A gesto da ordem pela qual eram
produzidos cabia ao responsvel por esse processo sendo os passos seguintes sempre baseados
em FIFO First In, First Out.
Havia neste sistema inmeras falhas crticas para o seu bom funcionamento. Desde logo
no eram tidas em conta as encomendas em atraso. Podia aceitar-se uma encomenda sem

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 Total Flow Management na Indstria

haver claramente capacidade para a produzir. Tambm no era tido em conta o dia da entrega.
Havia alturas em que as entregas do ms eram na sua grande maioria na primeira quinzena do
ms e a sua aceitao era baseada na capacidade mensal. Os tempos calculados para a durao
das actividades eram baseados em estimativas da dificuldade de execuo no tendo sido,
muitos deles, medidos no terreno. Desta forma no se pode garantir a veracidade dos dados.
Por ltimo, os tempos de entrega dos diversos componentes pelos fornecedores no eram
tidos em conta, sendo frequente encontrar obras que no podiam ser iniciadas mesmo aps o
dia em que deveriam ser expedidas.

3.3 Mizusumashi
Na criao de fluxo na logstica interna imprescindvel a criao do mizusumashi. Este
elemento central pois atravs do seu uso que se garantem no s os abastecimentos, como
tambm a colocao das ordens de produo de forma eficiente [Coimbra, 2009].
O mizusumashi no mais do que um trem logstico que, atravs da normalizao da
sua rota, permite no s a diminuio do muda de transporte de materiais como tambm
garante que a produo apenas se preocupe com a sua funo principal, acrescentar valor.
atravs desta separao das funes de logstica e produo que a diminuio de desperdcio
ocorre. Ao centralizar todas essas fontes de desperdcio numa s pessoa, e consequentemente
remover essas actividades dos outros colaboradores, estes podero centrar-se em tarefas que
acrescentem valor, aumentando assim a produtividade.
Neste momento este meio ainda no se encontra implementado, pois necessrio reunir
todas as condies bsicas para o seu funcionamento. necessrio ento que nas diferentes
reas de produo haja planeamento de necessidades, bordos de linha, supermercado e meio
de sincronizao kanban, junjo. O bordo de linha e o supermercado so necessrios pois
garantem uma reposio fcil e precisa dos materiais que ser efectuada pelo mizusumashi nas
suas passagens. Actualmente encontra-se apenas em fase de implementao o supermercado,
tendo as restantes necessidades sido cumpridas.
O transporte de materiais e informao dever ser feito segundo as quantidades mnimas
necessrias e apenas no momento exacto em que so requeridos. [Takeda, 1999] Assim, as
principais funes do mizusumashi so, nas diferentes clulas, a reposio dos materiais, a
recolha do produto acabado, a transmisso de informao sobre a produo na quantidade
certa e hora certa e o repacking dos materiais do exterior para serem mais facilmente repostos
em linha. As informaes sobre as actividades a realizar em cada ciclo estaro disponiveis na
caixa de nivelamento. Cada ciclo calculado pela soma do tempo necessrio realizao das
vrias actividades, mais o tempo gasto na deslocao entre os vrios pontos determinados na
rota previamente normalizada. Como a caixa de nivelamento foi construda tendo em conta
intervalos de 30 minutos, o tempo de ciclo ter de ser um mltiplo deste valor.
A rota do mizusumashi ir comear na Caixa de Nivelamento onde recolher os
kanbans do cilco que ir decorrer. Seguidamente far a preparao de tubo para entregar nas
clulas de corte, deixar informao dos produtos que tero de ser produzidos nesse ciclo, e
entregar nas bancas de soldadura os componentes anteriormente produzidos nas mquinas.
As prximas paragens sero na zona de mquinas onde ir deixar informaso sobre o que
tero de produzir e recolher produto acabado. De seguida deixar na clula de produtos
Efacec os componentes produzidos nas mquinas, recolher caixas vazias e colcocar novas
caixas cheias recolhidas no ciclo anterior. Uma vez mais deixar os kanbans de produo. Por
ltimo ir ao supermercado recolher materiais para reabastecer as caixas vazias e far o
18
 Total Flow Management na Indstria

repacking das embalagens vindas dos fornecedores para as caixas normalizadas.

rmalizadas. A imagem
seguinte simplifica a rota descrita anteriormente.
anteriormente

Figura 8 - Rota do Mizusumashi

3.4 Nivelamento
Estando perante uma fbrica sem sistema de planeamento fivel, necessrio
implementar um sistema simples e com boa gesto visual, que permita garantir o
cumprimento dos prazos de entrega. Para o planeamento das clulas de corte,
corte clula de
montagem dos produtos da Efacec e das mquinas de corte de chapa,chapa uma laser e outra
puncionadora, utilizou-se
se uma Caixa Logstica,
Logstica, Caixa de Nivelamento e Sequenciador.

Caixa Logstica

O uso da Caixa Logstica permite que atravs de uma heurstica simples se possa garantir
com uma boa margem de segurana,
segurana a concluso das encomendas nas datas previstas. Esta
caixa forma uma matrizz em que nas linhas se representam os diversos processos e nas colunas
os vrios dias do ms. Para o seu funcionamento necessrio conhecerem-se
conhecerem os tempos de
produo dos diversos produtos. Assim, e tentando no exceder a capacidade diria poder
definir-se o que produzir e respectivas quantidades.
quantidades. De forma a auxiliar-se
auxiliar esta tarefa foram
criados kanbans de produo que continham as informaes necessrias ao seu
funcionamento. Juntamente a estes,
estes e para facilitar o abastecimento de materiais,
materiais criaram-se
kanbans de movimentao, que identificam os tubos a serem fornecidos s clulas de corte e
outros, para identificao dos materiais cortados na laser a serem entregues s bancas para
serem soldados.
19
 Total Flow Management na Indstria

Figura 9 - Tempos para o Planeamento da Caixa Logstica

Figura 10 - Caixa Logstica em funcionamento

Sabendo a data de expedio de uma encomenda pode calcular-se

calcular se o dia em que se ir
iniciar a produo. Este valor obtido somando o tempo de realizao da tarefa,
tarefa mais uma
margem de segurana de forma a salvaguardar
salvaguardar um eventual contratempo (representado por 1
na Figura 7).). Na Caetano Components, definiram-se
definiram se 2 dias de forma a prevenir eventuais
atrasos devido a faltas de material, avarias em mquinas ou outros problemas que pudessem
p
surgir. Aps este planeamento,
mento, deve-se
deve se definir os processos fornecedores de forma anloga
(representado com o nmero 2). Os tempos de margem esto definidos na tabela da mesma
figura.

20
 Total Flow Management na Indstria

A diferena de tempos apresentada na tabela deriva do facto de aps a preparao de tubo

ainda ser necessrio sold-los para posterior entrega CBUS perfazendo assim 8 dias. Nos
produtos Efacec necessria uma especial ateno aos que precisam de ir para o exterior para
serem pintados, sendo necessrio plane-los com 5 dias de antecedncia.
frequente existirem picos de encomendas para determinados dias de cada ms. No
havendo capacidade de produo, necessrio ajustar as ordens de produo antecipando-as,
no esquecendo de reajustar tambm os processos precedentes.

Caixa de Nivelamento

A caixa de nivelamento assemelha-se em tudo Caixa Logstica. As linhas esto

relacionadas com a Caixa Logstica, contudo as colunas representam uma janela temporal
diferente, ou seja, um dia de trabalho. Como j foi referido anteriormente a caixa foi
dimensionada para intervalos iguais ao do ciclo do mizusumashi, 30 minutos.
Diariamente o Gabinete do Planeamento responsvel por remover da Caixa Logstica
todas as ordens de fabrico correspondentes a esse dia. Essa informao ento colocada na
Caixa de Nivelamento que tem como funo distribuir a carga de trabalho ao longo do dia.
Tendo em conta o tempo necessrio concluso de cada obra, em cada ranhura s poder
constar uma carga equivalente ao ciclo do Mizusumashi. Se no for possvel faz-lo, ento,
dever deixar-se um nmero de ranhuras vagas igual ao tempo necessrio sua concluso
colocando-se na ranhura seguinte a ordem de fabrico seguinte. Esta aco dever ser
efectuada para todas as ordens de fabrico do dia. Assim se a capacidade diria no foi
ultrapassada tal siginifica que toda as ordens so colocadas no seu devido lugar.
Com a implementao deste sistema permite-se o fluxo de informao inequvoca e
visual, acessvel a todos os colaboradores.

Figura 11 - Caixa de Nivelamento em funcionamento

21
 Total Flow Management na Indstria

Sequenciador

O sequenciador um dispositivo existente em todas as clulas de produo que permite

informar quais so as actividades a realizar. composto por ganchos que se deslocam
num carril em diagonal onde so colocados os kanbans pelo mizusumashi criando assim
um buffer de informao. Atravs deste dispositivo possvel garantir um FIFO fsico
das ordens de produo. O facto de j ter sido feito um nivelamento prvio, implica que
uma acumulao de kanbans corresponda a um atraso na execuo das tarefas. Esta boa
gesto visual possibilita uma rpida interveno na resoluo dos problemas que
originaram essa acumulao de kanbans.

Figura 12 - Sequenciador em funcionamento

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 Total Flow Management na Indstria

4 Caetano Components: Criao de Fluxo nas Clulas de Corte

Uma das actividades principais da Caetano Components, o corte de tubos para a criao
de estruturas que compem a carroaria de autocarros.

4.1 Objectivo
A preparao do tubo uma fase anterior montagem das estruturas dos autocarros.
Para acabar com os atrasos no fornecimento e melhorar a produtividade em 35% das clulas
de corte, pretendeu-se desenvolver as seguintes actividades:
Alterao do layout;
Reduo do stock intermdio;
Acabar com os atrasos e defeitos de fabrico.

4.2 Situao Inicial

Uma clula de corte de tubo, uma rea de produo em que o operador tem como
principal funo configurar as mquinas e carreg-las para aquele ser transformado. Neste
tipo de clula, em que o colaborador tem principalmente a funo logstica de abastecer o
material nas vrias mquinas, d-se o nome de chaku-chaku. [Coimbra, 2009]
A preparao de tubos consiste primeiramente no corte nas dimenses exactas e com os
ngulos pretendidos, os quais so obtidos nos serrotes. Aps esta operao os tubos passam
por uma mquina de curvar e por uma prensa para se obter a forma pretendida. Por ltimo
furam-se os tubos conforme o desenho e rasgam-se as pontas no balanc.
Existiam inicialmente duas clulas de corte o que permitia que dois modelos diferentes
fossem produzidos paralelamente. O corte de tubo era feito em lotes de 5 estruturas para
diminuir os tempos nos ajustes do serrote. Cada modelo de autocarro composto por um
nmero diferente de estruturas, o qual pode variar entre 4 a 8. Assim compreende-se que, nos
modelos mais complexos, poder fazer-se o seguinte clculo para se obter as estruturas
mnimas que possibilitem que um autocarro seja soldado na sua totalidade:

  = 5 7  + 1  = 36  
Como cada colaborador apenas se preocupa com o trabalho que tem que executar, era
comum encontrar-se grandes quantidades de stock intermdio entre as diferentes operaes.
Para alm deste material no ter posies definidas e se encontrar disperso pelas clulas,
tambm no havia organizao dos moldes existentes para controlo das curvaturas e outras
ferramentas. Devido ao tamanho do lote e desorganizao existente, era comum haver queixas
por falta de determinado tubo na soldadura posterior das estruturas. Esta feita pela Caetano

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 Total Flow Management na Indstria

Components num edifcio das instalaes da CaetanoBus. Isto acontecia por realmente faltar
esse tubo ou, em outras situaes, por o componente ficar perdido.
Todos estes factores, levavam a Caetano Components a no conseguir entregar
CaetanoBus as estruturas no prazo que lhe era estipulado.

Cortar Curvar Prensa

Soldadura Balanc Furar

Figura 13 - Sequncia de Tarefas da Preparao de Tubo

4.3 Line Design

O principal objectivo procurado pelo Line Design possibilitar a criao de fluxo e
consequentemente permitir a reduo do tamanho do lote. Reduzindo o tamanho do lote,
torna-se as clulas mais flexveis e com um tempo de resposta menor face s exigncias
normais do cliente, como podendo ainda fazer face a alteraes de ltima hora.
Para a criao de um novo layout teve-se em mente primeiramente, permitir que um s
colaborador seja capaz de cortar, curvar e furar de forma a diminuir o Work in Progress
existente. Com este novo layout procurou-se tambm permitir shojinka, isto , a clula torna-
se capaz de operar com um nmero diferente de operadores conforme varia a procura do
cliente. Nas duas clulas existentes, inicialmente trabalhavam 11 pessoas. No caso de
diminuio de procura, estas clulas no estariam preparadas para uma diminuio
proporcional da diminuio da procura. Todos as pessoas envolvidas receberam formao
sobre como operar as diferentes mquinas podendo agora, numa situao limite, haver apenas
um operador que prepare o tubo de forma eficiente.
Actualmente, com vista a aumentar a capacidade, com mquinas j existentes na
empresa, est a construir-se uma terceira clula, a qual permitir trabalhar consecutivamente
em 3 modelos.

24
 Total Flow Management na Indstria

Figura 14 - Alteraes no Layout

4.4 Bordo de Linha

Enquanto que nas linhas de montagem facilmente se poder ter um bordo de linha
baseado num abastecimento contnuo dos diferentes materiais, numa clula de corte esta
situao altera-se, pois tem-se
tem se presentes materiais de elevada dimenso, seis metros, e pesos
considerveis. Embora tradicionalmente o abastecimento fosse feito pelo prprio operador de
serrote medida que este necessitava dos materiais, decidiu-sese remover esta operao,
operao que
no acrescenta valor ao cliente,
cliente dos operadores das mquinas.
Para
ara facilitar a preparao de tubo criaram-se
criaram se carros com rolos que junto ao armazm de
tubo so carregados com o material,
material e depois movidos para os respectivos serrotes. De forma
a diminuir-se
se a dupla manipulao, entre os carros de rolos e a entrada de materiais
ma no serrote,
esta segunda operao foi removida,
removida fazendo assim que os carros de rolos cumpram as duas
funes.
Como neste momento os carros de rolo tm que ser utilizados aquando das operaes de
corte, necessrio um nmero destes superior ao nmero ro de clulas,
clulas para permitir que a
preparao ocorra ao mesmo tempo que o corte.

4.5 Standard Work

Actualmente esto-se
se a analisar os standards de trabalho de forma anloga feita na
CaetanoBus. Uma das oportunidades de melhoria identificadas que est a ser colmatada
c
actualmente est relacionada com a conformao do tubo.
Para curvar um tubo, necessrio treino. preciso saber qual o efeito pretendido e
configurar a mquina para criar esse efeito. Aps uma primeira passagem o tubo testado no
molde e caso no o esteja correcto,
correcto uma segunda configurao e segunda passagem so
necessrias. Este processo repete-se
repete se por um dado nmero de vezes. Para eliminar este
retrabalho procurou-se
se para um dado tubo uma configurao que na primeira tentativa tenha
curvado o tuboo de forma exacta. Aps encontrar-se
encontrar se um tubo que estivesse correcto na

25
 Total Flow Management na Indstria

primeira passagem testaram-se outros tubos em que se pretendia as mesmas caractersticas.

Num total de 16 tubos, todos curvaram correctamente na primeira passagem.
Um procedimento semelhante foi aplicado na prensa. Instalou-se na mquina um
batente regulvel. Para cada tubo aqui quebrado procurou-se um que se ajustasse ao molde
num primeiro ensaio. Anotou-se qual a medida apontada na escala do batente e
posteriormente configurou-se o batente para essa medida. Uma vez mais os resultados foram
os esperados.
Esta informao ainda escassa mas, medida que novos tubos vo sendo testados e
adicionados a uma lista, iro verificar-se resultados na produtividade, pois elimina-se o
retrabalho.

Batente
Batente

Figura 9 Quebra efectuada at ao tubo tocar no batente

4.6 Resultados
Para os clculos de eficincia e aumento de produtividade foi necessrio recolher os
dados da produo para os diversos meses considerados, bem como das pessoas envolvidas. A
eficincia poder ser obtida atravs da diviso entre o tempo usado para a montagem dos
diferentes produtos, sem considerar o desperdcio associado a paragens e retrabalhos, e o
tempo total disponvel para o perodo de tempo considerado.
  !"# $%#&%'(! (!" ./!'(*! 0#/1*!
 = =
 (!" )*&'," 2 4#!#& )*!& (*&

No clculo do tempo de valor acrescentado dever considerar-se todas as unidades,

das diferentes estruturas produzidas, e multiplicar estes valores pelos seus tempos de
execuo unitrios. Multiplicando o nmero de dias em que a fabrica operou pelo respectivo
nmero de colaboradores alocados s clulas, obtm-se o tempo total disponvel.
Devido s melhorias efectuadas nas clulas de corte podem verificar-se aumentos de
produtividade considerveis. Poder ver-se na tabela seguinte, que houve um aumento de
produtividade de 113%. Este valor foi obtido pela evoluo da eficincia comparando os
valores de Junho com os existentes data de entrada, Abril.
:;*%*'%*!  </'=
67  879 =
:;*%*'%*!  $>#*"

26
 Total Flow Management na Indstria

Poder pr-sese em causa a possibilidade

possibilidade de as eficincias apresentadas serem
superiores a 100%, algo teoricamente impossvel. Estes valores so resultantes dos tempos
utilizados pela Caetano Components, no representarem a realidade. Os tempos existentes
altura da entrada do Kaizen Institute
Institute eram estimados pelo nmero de cortes que eram
necessrios realizar. Para haver igual base de comparao no se alteraram os dados originais,
da os valores de eficincia superiores a 100%.

Tabela 2 - Aumento de Produtividade

Produtivid nas Clulas de Corte
Junho (at dia
Abril Maio 26)
Dias Uteis 21 20 17
N Operadores 11 11 12

CCFL 8 19 12
Winner 3 0 0
DD 4 10 4
SD 0 2 6
Optimo 6 10 10

Eficincia 55% 100% 117%

Aumento de Produtividade 113%

Figura 10 - Variao da Eficincia

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 Total Flow Management na Indstria

5 Caetano Components: Criao de Fluxo na Clula Efacec

Para alm da produo de componentes para a construo de autocarros, a Caetano
Components produz componentes para a montagem de equipamentos de transmisso e
distribuio de energia de mdia tenso para a Efacec. Estes produtos pertencem s gamas
Normacel e Fluofix. Os produtos da gama Normacel so quadros modulares blindados
isolados a ar para distribuio primria de energia para tenses nominais de 12, 17.5 e 24 kV.
Por outro lado os produtos da gama Fluofix so quadros modulares blindados a gs para
distribuio secundria.
Inicialmente apenas se efectuavam as montagens destes produtos recorrendo a
fornecedores exteriores para os componentes necessrios para a sua execuo. Actualmente
efectua-se o corte e a quinagem de chapa internamente, na puncionadora Trumpf e quinadora
respectivamente. Somente os componentes que no so possveis de produo interna so
pedidos ao exterior, como por exemplo as peas zincadas.
Ambas as gamas, devido sua modularidade e diversidade de produtos aumentam a
variabilidade na linha de produo.

Figura 11 - Exemplos de Normacel e Fluofix respectivamente

5.1 Objectivo
Como j foi referido, o objectivo global para a Caetano Components aumentar a
produtividade em 35%. Para a persecuo desse objectivo identificaram-se as seguintes
necessidades:
Garantir que o trabalho se realiza sem interrupes devido a faltas de material;
28
 Total Flow Management na Indstria

Expedir as encomendas respeitando os prazos;

Diminuir o tempo necessrio concluso das montagens.

5.2 Situao Inicial

A rea responsvel pela montagem dos produtos Efacec no correspondia s exigncias
que lhe propunham. Era claramente visvel o muda existente. A desorganizao dos materiais
utilizados levava ao desperdcio de tempo para a sua procura, a sua inexistncia na clula
provocava paragens, as tarefas entre os colaboradores no eram balanceadas, o processo em si
era catico.
Encontravam-se dois colaboradores nesta seco, um responsvel pelas pr-montagens
dos materiais e o outro pelas montagens propriamente ditas. O colaborador das montagens
restringia apenas a si estas tarefas, afirmando que, era o nico com conhecimentos para a sua
execuo, o que no era verdade. O colaborador das pr-montagens tinha tarefas de menor
durao. Isto fazia com que este fizesse o seu trabalho lentamente e mesmo assim
possibilitava-lhe ter tempo livre.

Figura 12 - Materiais desorganizados

O facto de no haver normas de trabalho implementadas, permitia que as montagens

fossem feitas de forma variada, umas vezes em lote e outras vezes unitariamente, no havendo
motivo aparente para a forma utilizada. As pr-montagens eram habitualmente realizadas em
lote, sem ter em conta as necessidades da linha, originando muda de inventrio e
sobreproduo. A interligao entre o trabalho executado pelos dois colaboradores era
inexistente. Era comum existirem atrasos na entrega das encomendas, pois havia um mau
planeamento que era feito com base em duas pessoas que se considerava que estavam
continuamente a acrescentar valor, o que no se verificava.
Para alm dos atrasos mencionados anteriormente, verificava-se tambm que havia um
mau planeamento de necessidades dos materiais. Existem duas fontes de componentes nesta
clula. Os primeiros, de produo interna, so obtidos atravs do corte de chapa numa
puncionadora e posterior quinagem. Os outros componentes, de origem externa, consistiam
em materiais bsicos como porcas, parafusos, rebites e outros mais complexos e at mesmo
nicos, feitos por encomenda.

29
 Total Flow Management na Indstria

Na clula, os materiais encontravam-se dispersos e sem identificao, originando um

desperdcio de tempo considervel na sua procura. A baixa exactido dos inventrios, o qual
era gerido por um sistema de Materials Resource Planning, no permitia garantir a existncia
dos materiais na clula. Sendo os colaboradores obrigados a parar uma montagem antes da

Figura 19 Work In Progress Figura 20 Abastecimento em

quantidades exactas
sua concluso devido falta de materiais, era possvel visualizar uma quantidade elevada de
Work in Progress.
Juntando a dificuldade em encontrar materiais com a sua falta frequente, muitas das
vezes acontecia que se parava a montagem de dado produto at que se encontrasse esse
componente. Numa tentativa da empresa evitar furtos de materiais, estes eram abastecidos
desde o armazm apenas nas quantidades indicadas nas listas tcnicas. Isto originava paragens
por m contagem e por erro na execuo que danificava o componente.
Uma outra agravante para a desorganizao existente estava relacionada com uma
tentativa de se aproveitar a chapa ao mximo. Havia uma sobreproduo de partes
supostamente para prevenir a falta de alguma. Como no havia um registo do que j teria sido
produzido em avano, raramente isso era tido em conta acumulando-se stock de componentes
que raramente eram utilizados.

5.3 Line Design

Line Design consiste na criao de linhas de produo ou alterao de uma j existente,
com o objectivo de aumentar a produtividade e expulsar os muda.
A criao de uma linha bem sucedida tem de colocar como prioridade a identificao
das necessidades do cliente, de forma a conseguir dimensionar-se a linha e assim identificar o
nmero de colaboradores necessrios. No sendo possvel conhecer a procura futura em cada
momento, necessrio recolher dados da procura de perodos anteriores que, podem ser
calculados pelas vendas e que permitam obter um valor aproximado do nmero de
colaboradores com que a linha deve ser dimensionada. Analisando esses dados calcula-se o
valor esperado do Takt.
O Takt pode ser definido como o tempo mdio de produo permitido a uma unidade de
dado produto de forma a satisfazer a procura do cliente. O seu valor pode ser calculado pela

30
 Total Flow Management na Indstria

diviso entre o tempo de produo disponvel pelo nmero de unidades vendidas num dado
intervalo de tempo.. Usando os dados de 2008 calculou-se o Takt da seguinte forma:
)*!& (*&D E#!& HIGD
? = ./!'(*! (!" '*!  FGGD
= JKDH
= 1,57 M7
7 /R77

Sabendo o Takt e o tempo de produo mdia de cada produto poder calcular-se

calcular o
nmero de colaboradores
adores necessrios:
  !"# $%#&%'(! N* F,I =#!&
@ A7BC77 = = = 1,6
!P( J
J,IK =#!&

Para definir o nmero de trabalhadores necessrios ir arredondar-se

arredondar o nmero obtido
unidade mais prxima, isto 2. Consequentemente a linha ter 2 Postos.
s.
Como a melhoria doo fluxo um dos objectivos do Line Design,, atravs da criao de
Postos, eliminou-se
se o seccionamento entre tarefas de montagem e pr-monta
montagem, e tambm a
produo em lote. Procura--se assim criar fluxo contnuo e diminuir Work In Progress fazendo
com que cada colaborador trabalhe apenas numa pea. Alm de se reduzir o Lead Time,
devido ao trabalho por Postos,
Posto facilita-se o treino dos novos colaboradores.

Figura 21 Alterao no Layout

31
Figura 22 Novo Layout
 Total Flow Management na Indstria

Outra preocupao no novo layout foi a criao de um bordo de linha prximo da rea
de trabalho, uma vez que os colaboradores por diversas vezes, se preocupavam na procura de
material no existente na rea de trabalho. De forma a prevenir que se continuasse fazer pr-
montagens em lote, colocou-se na linha uma banca auxiliar de dimenses reduzidas.

Figura 13 - Posto 2 com banca auxiliar

Uma vez que o mizusumashi ainda no se encontrava implementado para fazer a

reposio dos materiais no bordo de linha, treinou-se um colaborador para, temporariamente,
fazer esse servio. Alm desta tarefa, este colaborador tinha a responsabilidade de verificar a
existncia dos materiais, antes de seguirem para a montagem, e no caso de falta, questiona os
responsveis assegurando assim que no h paragens na produo.

5.4 Bordo de Linha

Uma das maiores necessidades desta clula era organizar o bordo de linha. Pretendia-se
com isto diminuir o desperdcio de movimentao e procura, como tambm prevenir a no
concluso de algum produto por suposta falta de material.
Para se poder ter um bordo de linha organizado necessrio que numa primeira fase se
identifique todos os materiais existentes. A informao sobre estes era escassa e dispersa,
sendo difcil tanto para a produo como para as pessoas do armazm, identific-los. Uma
forma de consultar o consumo de materiaias de cada produto era atravs do sistema de
informao SAP. Esta tarefa tambm no se revelava fcil. Ao consultar a lista de cada
produto no SAP, encontravam-se tambm items que representavam tarefas e as vrias fases do
desenvolvimento de determinado subconjunto. Um exemplo disto era encontrar uma
referncia para uma porta cortada e quinada, uma porta que j tinha os seus elementos
soldados, uma porta pintada e uma porta montada.

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 Total Flow Management na Indstria

Aps uma triagem pde compilar-se

compilar se numa lista todos os componentes base para a
montagem dos produtos Efacec. Com esta informao e incluindo outras como o factor de
integrao, quantidades mnimas do fornecedor
forn e vendas, pde dividir-se
dividir os componentes
entre aqueles que estariam sempre presentes no bordo de linha, isto , geridos por kanban, e
aqueles que continuariam a ser geridos de forma sequenciada.

Figura 14- Bordo de Linha normalizado

Kanban

Na implementao do bordo de linha e para os componentes

componentes em kanban utilizou-se o
sistema de 2 caixas. Este sistema, que tambm designado por caixa cheia caixa vazia,
permite reduzir as faltas de material de que esta clula padecia. Definindo 1 Ciclo como a
quantidade,
antidade, em nmero de caixas, correspondente
dente ao consumo de dado componente at
reabastecimento, sabe-se
se que a quantidade mnima de stock num bordo de linha equivalente
a:

Para facilitar a gesto

o visual, pretende-se uma uniformizao do nmero
n de caixas para
os diversos componentes. Como a existncia de apenas uma caixa no permite a existncia de
material imediatamente aps o seu consumo,
consumo poder afirmar-sese que o nmero mnimo de
caixas 2. Assim, reescreve-se
reescreve a frmula da seguinte maneira:

Pode concluir-se
se que,
que para no haver ruptura de stock, cada caixa dever durar no
mnimo o equivalente a 2 ciclos do mizusumashi. O sistema de 2 caixas em que cada uma
contm uma quantidade de componentes equivalente a 2 ciclos
c clos de abastecimento funciona da
seguinte forma:

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 Total Flow Management na Indstria

- O consumo efectua-sese pela caixa A. A caixa B

vai garantir que no h ruptura enquanto a caixa
A aps estar vazia trocada por uma nova caixa
C.

- Na passagem N do Mizusumashi este no tem

caixas a recolher pois ainda no foi consumida a
ltima unidade da caixa A.

- No momento imediatamente a seguir

passagem do Mizusumashi h um consumo do
ltimo componente da caixa A e esta retornada.
O consumo comea a ser efectuado pela caixa B.
B

- Na passagem N+1 do Mizusumashi este recolhe

a caixa A.

- Na passagem N+2 do Mizusumashi este coloca

uma nova caixa C na estante. O consumo
continua a ser feito pela caixa B pois esta ainda
tem componentes

Figura 15 - Funcionamento do sistema de 2 caixas

Como se pode observar pelo exemplo, a caixa B teve que ter capacidade para fazer face
aoo consumo durante os ciclos N e N+1. No cclo N+2 uma nova caixa reposta originando
uma situao semelhante inicial. Evidencia-se
Evidencia se por este exemplo a veracidade de que
qu uma
caixa tem que ter no mnimo uma quantidade de componentes igual a 2 ciclos do
Mizusumashi.. Pode concluir-se
concluir se tambm que para minimizar o stock no bordo de linha dever
ter-se
se 2 caixas pois esta j garante a no ruptura de materiais em linha.

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 Total Flow Management na Indstria

Junjo

O abastecimento contnuo, por kanban, s faz sentido quando os componentes so de

elevado consumo e no comprometem o espao disponvel. Para componentes de maiores
dimenses e de natureza mais especfica para determinados produtos, definiu-se que o
abastecimento seria em junjo, isto , que seria sequenciado conforme os pedidos.
Criaram-se dois mtodos pelos quais se abastecia estes componentes, sendo a diviso
feita pela sua origem. Para os componentes de origem interna criaram-se carros de conjunto,
nos quais iria transportar-se uma dada quantidade dependendo das suas dimenses sendo no
mximo um lote de 4 unidades. Estes carros seriam transportados pelo Mizusumashi. Nos
componentes de origem interna, optou-se por uma soluo semelhante dos componentes
geridos por kanban. Neste caso utiliza-se uma estante para colocar os materiais. A diferena
consiste no carcter dinmico das posies.

Figura 16 - Carro de Abastecimento dos Conjuntos

5.5 Supermercado
necessrio criar uma ligao entre o bordo de linha e o exterior. Para viabilizar o
bordo de linha necessrio garantir que no iro falhar materiais no momento em que sejam
necessrios.
De forma a identificar quais os componentes com um consumo superior ao que o
fornecedor capaz de repor definiu-se a seguinte frmula:
A7 7 7
 
@ AS 2
U R7 AS

Para cada um dos componentes necessrio saber qual a quantidade previamente

definida para cada caixa e tambm quantas unidades destas so consumidas at sua
reposio. A subtraco de 2 caixas na frmula devida ao nmero de caixas existentes no
bordo de linha. Para se identificar quantas unidades do componente so consumidas em
mdia durante o lead time at reposio, somaram-se todas as unidades gastas e analisou-se
35
 Total Flow Management na Indstria

os tempos de entrega de cada fornecedor. Os lead times dos fornecedores variam entre 7 e
21 dias.
2 #/(&

  [77
A7 7 7
  = X YZ *,FGGD [\* ]
365 
*

Como a movimentao entre supermercado e bordo de linha desperdcio, tentou-se

aumentar o nmero de unidades por caixa quando tal era possvel, de forma a minimizar o
nmero de caixas necessrias em supermercado.
Embora j esteja definido quais os componentes e em que quantidades devem estar
em supermercado, a sua implementao est condicionada pela libertao de espao em
armazm.

5.6 Standard Work

Recentemente iniciou-se a anlise do trabalho realizado nesta linha. Embora no se
tenha visualizado ao pormenor a montagem dos diferentes produtos, j foi possvel alterar
hbitos que so constantes em todos os produtos.
Como j foi mencionado, o primeiro hbito alterado est relacionado com o paradigma
da diferena das montagens de caixas e das pr-montagens. Uma vez que se pretende a
criao de fluxo unitrio, integrou-se as pr-montagens para que estas aconteam em conjunto
e ao ritmo da produo, evitando assim um elevado nmero de horas de trabalho dispendidas
sem que haja finalizao de um nico produto.

5.7 Resultados
Aps aproximadamente 3 meses de trabalho na rea de montagem dos produtos Efacec,
pode observar-se o reflexo das iniciativas realizadas no aumento da produtividade.

Tabela 3- Aumento de Produtividade na Clula Efacec

Abril Maio Junho (at dia 26)
Dias Uteis 21 20 17
N Operadores 2 2 3

NORMACEL 0 24 21
FLUOFIX 47 48 45
COMPARTIMENTOS BT 58 38 8

Eficincia 43% 49% 59%

Aumento de Produtividade 39%

Para a elaborao destes clculos foram usadas as frmulas descritas no Captulo
4.6. Os tempos de produo utilizados foram disponibilizados pela Caetano
Components, os quais, se baseavam em estimativas que tinham desvios em relao
realidade. Embora esses dados no reflectissem com preciso a eficincia, algo visto
pelo Standard Work, possvel fazer a comparao de eficincias para diferentes
36
 Total Flow Management na Indstria

intervalos de tempo. Para o clculo do nmero de horas disponveis utilizaram-se

utilizaram dados
fornecidos peloo Departamento de Recursos Humanos, incluindo faltas, formaes e
horas extraordinrias. Os dados da produo foram obtidos pelo registo dos programas
da puncionadora e cruzados com as vendas.
O aumento de produtividade final reflecte-se
reflecte se essencialmente pela
pel inexistncia de
paragens por falta de material,
material a qual promovida essencialmente por um layout e
bordo de linha organizado.
de salientar que, nos meses de Abril e Maio esta clula funcionou
funcionou essencialmente
com dois colaboradores. No ms de Junho foi adicionado um novo colaborador para a
execuo das montagens.
montagens Um dos colaboradores tem como funo executar as pr-
montagens soltas,, isto , as peas que embora pertenam ao produto so enviadas sem
ainda estarem montadas na pea principal. Para alm desta tarefa, sua
responsabilidade lixar as arestas mal cortadas. Com a compra de novas ferramentas para
a puncionadora poder acabar-se
acabar com estas correces. Poder libertar-se
liberta esta terceira
pessoa pela incluso das suas actividades e diminuio do retrabalho.
retrabalho Isto ir potenciar
largamente os resultados da clula.
clula

Figura 17 - Aumento de Produtividade

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6 Concluses e Trabalhos Futuros

Independentemente do tipo de indstria em que se trabalhe o modelo desenvolvido pelo
Kaizen Institute, o Total Flow Management, juntamente com a base da filosofia Kaizen
possibilita a melhoria dos processos de formas que muitas vezes se consideram impossveis.
Este modelo no apenas um conjunto de ferramentas que de forma determinista cria
resultados. Atravs de um uso ponderado e sensato, pode-se mudar mentalidades e
paradigmas. seu objectivo tornar empresas perdedoras em empresas vencedoras e at
mesmo as empresas vencedoras em empresas dantotsu, a melhor entre as melhores.
Embora no tenha sido possvel concluir o trabalho comeado na CaetanoBus, pode-se
com este projecto evidenciar qual o caminho a seguir. Precisamente por esta ser uma altura
difcil para todas as empresas da indstria automvel, a procura dos diferentes clientes
diminui. Est-se na altura ideal para implementar as melhorias aqui apresentadas, de forma a
que na altura em que o mercado retome a sua normalidade se possa ser mais competitivo.
As pessoas da Caetano Components no estavam habituadas a que as iniciativas de
melhoria na empresa fossem avante nem que vingassem. Isto criou descrdito pelas aces
realizadas pelo Kaizen Institute. No entanto os dados falam por si. A diminuio das falhas de
material na Clula Efacec, a diminuio dos tempos de produo nas Clulas de Corte, a
conscincia das falhas existentes no modelo de planeamento anteriormente utilizados e de
todas as outras melhorias descritas permitiram que ao longo dos trs meses de actuao se
possam ver no s mudanas fsicas na empresa como tambm uma nova mentalidade que
surge na organizao.
Aps a finalizao do Standard Work e da melhoria que ir significar para a fbrica a
criao de um sistema de abastecimento normalizado, o mizusumashi, poder focar a ateno
nas outras reas da empresa. Est neste momento a comear-se o trabalho de melhoria nos
armazns de chapa e tubo. Ao integrar-se tambm esta rea com o mizusumashi e o
planeamento, diminuir-se-o as falhas de material actualmente existentes.
Espera-se que com o trabalho iniciado pelo Kaizen Institute se tenha aberto o caminho
para a melhoria interna na CaetanoBus e Caetano Components e que agora eles prprios
sejam capazes de crescer atravs do uso do maior activo de qualquer empresa, as suas
pessoas.

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 Total Flow Management na Indstria

7 Referncias
Livros
[Browne, 2000] Browne, David. Heinemann Business Studies for AS Level. Heinemann
Educational Publishers, 2000
[Chase 2005] Chase, Richard B. Operations management for competitive advantage.
McGraw-Hill, 2005
[Coimbra, 2009] Coimbra, Euclides. Total Flow Management: Achieving Excellence with
Kaizen and Lean Supply Chains. Kaizen Institute, 2009
[Mcgregor, 1960] Mcgregor, Douglas. The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, 1960
[Ford, 1988] Ford, Henry. Today and Tomorrow. Productivity Press, 1988
[Imai, 1986] Imai, Masaaki. Kaizen: They Key to Japans Competitive Success. McGraw-
Hill, 1986
[Imai, 1997] Imai, Masaaki. Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to
Management. McGraw-Hill, 1997
[Liker, 2004] Liker, Jeffrey. The Toyota Way: 14 Management Principles from the
World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill, 2004
[Liker, 2005] Liker, Jeffrey.; David Meier. Toyota Talent: Developing People the Toyota
Way. McGraw-Hill, 2005
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the entire Company. SPS Management Consulting, 1999
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Create Wealth in Your Corporation. Simon and Schuster, 2003
Artigos
[Lee, 1993] Lee, Choong. A Recent Development of the Integrated Manufacturing
System: A Hybrid of MRP and JIT. International Journal of Operations & Production
Management; Volume: 13; Issue: 4; 1993

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