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2 Descrio do trabalho
2.1 Referencial terico
2.1.1 Sobre Treinamento e Desenvolvimento nas organizaes
1
PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance de metas necessrias
sobrevivncia de uma organizao. (WERKEMA APUD FONSECA; MIYAKE (2006, p. 5). A sigla significa
Plan, Do, Check, Act, na traduo: Planejar, Executar, Checar, Agir.
A era do conhecimento e da informao trouxe novos desafios e demandas para as
organizaes que, em um sistema econmico cada vez mais cercado de incertezas,
especulaes e crescimento da concorrncia, precisam preparar seus funcionrios para
mudanas, buscando criar situaes de vantagem competitiva que assegurem sua permanncia
no mercado. O treinamento e o desenvolvimento das pessoas contribuem para o
amadurecimento da organizao frente volatilidade das relaes mercadolgicas, j que no
s renova conhecimentos, como tambm desperta habilidades e atitudes que podem levar a
um ganho de desempenho e eficincia.
Nesse aspecto, a gesto por competncias emerge na dcada de 1980 como um novo
modelo de relaes humanas nas organizaes, cujo foco deixa de ser o estoque de
conhecimento, e passa a elevar a importncia da forma como esse estoque aproveitado no
trabalho. A corrente americana relaciona a competncia ideia de desempenho superior na
execuo de uma dada atividade, dentro de um contexto especfico e ainda, segundo os
autores Fleury e Fleury apud Ferreira e SantAnna (2009, p.4), estaria implicitamente
associada s tarefas delegadas a um cargo. A gesto por competncias, sob a perspectiva de
sistema de gesto de pessoas ou instrumento de gesto para o sistema, essencial para o
futuro das organizaes, porque faz a ponte entre a estratgia e o gerencial, desdobrando das
competncias organizacionais as competncias individuais (FERREIRA, SANTANNA,
2009).
O que muito se observa na grande maioria das instituies pblicas que esse LNT
feito baseado nas demandas e ofertas de cursos. Faz-se triagem daquilo que solicitado pelos
funcionrios em termos de qualificao ou atualizao profissional e realiza-se pesquisa a fim
de identificar as ofertas externas. Essa prtica, alm de no traduzir a real necessidade de
qualificao, no colabora com a gesto do conhecimento. O recurso pblico pode no ser
bem aproveitado, vez que iniciativas so tomadas a partir de interesses individuais
(SAMPAIO & TAVARES, 2001, p.130).
Rocha, Leal e Castro (2002, p. 11-16), identificam em seu estudo quatro etapas no
LNT cruciais para possibilitar a elaborao de um programa de capacitao adequado s reais
necessidades e expectativas da instituio:
Com metas cada vez mais agressivas, maior transparncia nos processos e recursos
escassos e priorizados pelos programas sociais, imprescindvel e urgente a reviso e
adequao dos investimentos na mquina pblica, ou seja, nas atividades-meio, e implcito
est o investimento em capacitao. O processo de aprendizagem organizacional deve estar,
portanto, orientado para as estratgias do(s) rgo(s), e deve ser efetivo, trazer transformaes
reais positivas aos resultados esperados.
O aspecto interessante deste trabalho, e que o difere dos demais casos semelhantes
estudados para seu desenvolvimento, que ele prev um instrumento de avaliao, baseado
em competncias, com o objetivo de analisar o desempenho individual antes e depois da
participao em cursos, a partir de uma escala de nveis de proficincia que tambm deve,
neste caso, ser utilizada como instrumento de planejamento das aes em T&D, na medida em
que propiciar identificar, a partir de nveis de proficincia estabelecidos como ideais dentro
de uma competncia, as lacunas a preencher com eventos de treinamento, e os resultados
aferidos da aplicao desta ferramenta nortearo as trilhas de capacitao a executar para
funcionrios e gestores, j que mostraro as competncias setoriais com maiores lacunas e em
um momento mais avanado do projeto, as competncias profissionais que mais impactam na
realizao das atividades dentro das reparties.
Com isso, espera-se observar: incentivo aos gestores para a busca por atualizao e
treinamento para si mesmos e para seus funcionrios; incentivo aos funcionrios para a
participao ativa e efetiva em capacitaes; demanda de eventos de T&D consciente e
orientada; utilizao de recursos e investimento otimizados; compreenso, pelos gestores e
funcionrios, da importncia da atualizao profissional para as estratgias do rgo e para o
autodesenvolvimento; fomento da construo de uma memria cognitiva da organizao;
reteno de talentos no rgo e formao de sucessores melhor preparados; reciclagem dos
conhecimentos explcitos e incentivo ao compartilhamento e atualizao dos conhecimentos
tcitos; troca de experincias com outras instituies que j avanaram no processo de
avaliao de cursos e ingresso na agenda nacional de gesto de pessoas por competncias;
facilitar o ingresso de recursos oriundos de convnios e parcerias, j que permitir traar
objetivos claros e mostrar resultados esperados.
Alm de tudo isso que foi ressaltado, cabe dizer que o resultado principal esperado
com a implantao deste trabalho a mensurao do impacto de treinamentos e outros
eventos nas gerncias, a partir da anlise da mudana ps-curso do comportamento dos
participantes na realizao das suas atividades.
O projeto, como citado no item 1, foi idealizado em 2010, e est na fase d das etapas
acima identificadas, sendo que as fases a a c e e j foram concludas, ou seja, aps a
concluso dos mapas de competncias setoriais, o instrumento ser oficialmente implantado,
em plano piloto. Em um futuro prximo, dando continuidade ao programa criado, sero
identificadas as competncias individuais, a partir do desdobramento das setoriais, sobre as
quais haver atribuio de graus de relevncia de acordo com o impacto causado por cada
uma sobre as atividades das gerncias, para tornar o planejamento em T&D ainda mais
efetivo.
Este instrumento pode trazer um resultado micro e outro macro: o primeiro, para
identificar os resultados do curso avaliando-se o desempenho individual do requerente, a
partir da comparao da avaliao feita antes do evento com a realizada aps a sua concluso;
o segundo orienta o planejamento de capacitaes quando aplicado a todos os funcionrios e
gestores do rgo, em um momento inicial, comparando os resultados individuais com os
nveis de proficincia desejveis para cada competncia, consolidando os resultados de modo
a obter as mdias das lacunas das competncias setoriais por gerncia subordinada, gerncia
de primeiro nvel ou mesmo de toda a Secretaria, possibilitando, assim, identificar as reas de
conhecimento merecedoras de maior ateno e prioridade na busca por cursos (quanto maior a
lacuna, maior a necessidade de atualizao para reduzir o gap apurado).
A ideia que se determine, dentro do rgo, uma gerncia ou setor responsvel pela
consolidao das avaliaes, lanamento das mesmas no programa Excel e atualizao e
manuteno dos registros lanados. Essa centralizao permitir a continuidade do projeto, o
atendimento aos prazos que devero ser estabelecidos previamente, a manuteno da memria
cognitiva e facilitar o acesso s informaes geradas.
3 Recursos utilizados
6 Referncias bibliogrficas
FEUERSCHTTE, S. G., NG, L. L. Y., PADILHA, M. M., RAQUEL, I., & RONCONI, L.
F. A. Competncias e o Novo Servio Pblico: As Atribuies dos Gestores da Secretaria de
Estado de Assistncia Social, Trabalho e Habitao de Santa Catarina. II Encontro de Gesto
de Pessoas e Relaes de Trabalho 2009. Disponvel em: <http://www.anpad.org.br>. Acesso
em: 27 jul. 2011.
FONSECA, AUGUSTO V. M. DA; MIYAKE, DARIO IKUO. Uma anlise sobre o Ciclo
PDCA como um mtodo para soluo de problemas da qualidade. Disponvel em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470319_8411.pdf>. Acesso em 01
ju. 2013, 22:30.
SAMPAIO, J. R., & TAVARES, K. C. Estrutura e Programas de T&D: o Caso das Empresas
Pblicas e Sociedades de Economia Mista do Estado de Minas Gerais [verso eletrnica].
Revista de Administrao Contempornea, Curitiba: Anpad, v. 5, n. 1, p. 121-144, jan/abr.
2001, p.127.