Reseas

Riaz Khadem y Linda J. Khadem (2008).

Alineacin total: cmo convertir la visin de la
empresa en realidad. Bogot: Norma
Alineacin total provee un mecanismo para
convertir la visin de una organizacin en una
realidad, pues da claridad sobre la responsa-
bilidad de los empleados para que alcancen
y mantengan un alto desempeo dentro de
comportamientos ticos.

Riaz Khadem y Linda J. Khadem son presi-

dente y vicepresidenta, respectivamente, de
Infotrac Inc., una compaa estadounidense,
con sede en Atlanta, especializada en proce-
sos de administracin para enfocar, alinear
y unificar organizaciones. Son expertos en
desarrollo e implementacin de estrategia
empresarial, gestin del desempeo, liderazgo y transformacin cultural.

Los autores presentan, en un lenguaje comprensible, cmo crear capacidad

y sustentabilidad en una organizacin, en un libro que se estructura en tres
partes. La primera parte trata sobre el proceso de alinear la organizacin,
y alude, en cuatro captulos, a la necesidad de alineacin, medicin de la
visin, rbol de estrategias y responsabilidad. En la segunda parte establece
cmo mantener la alineacin, a travs del desarrollo de siete captulos
en los que aborda los temas de sistema para la alineacin, informacin,
aptitudes, cultura, revisin en equipo, revisin vertical y compensacin.
La ltima parte profundiza sobre ms all de la alineacin, presentando
una reflexin que expresa que la alineacin total consiste en articular la
visin misma con las necesidades urgentes de la humanidad.

El lector encuentra una situacin de crisis empresarial en XCorp Group,

dirigido por Brian Scott, con recientes adquisiciones, donde los clientes
han comenzado a buscar nuevos horizontes a causa de:

1) La mayora de los departamentos no han seguido las estrategias

acordadas.
2) No comparten informacin relevante entre ellos.
3) No estn colaborando para sobreponerse a las dificultades.

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En un proceso de reflexin del grupo directivo, a partir de la pregunta

cul es la causa principal de la crisis?, se plantea:

Idea Planteamiento Reflexin

A primera vista, parece que se reduce a la falta de
colaboracin, pero si las acciones del personal
Idea inicial Falta de colaboracin
estuviesen alineadas con la estrategia, el pro-
blema de colaboracin sera fcil de solucionar.
Puede asignarse la responsabilidad precisa
a todos los elementos de la estrategia, a las
Falta de alineacin
personas adecuadas en la organizacin. Una vez
Idea final del personal con la
se logre la alineacin, esta se puede mantener
estrategia
mediante la gestin efectiva en todos los niveles
de la organizacin.

Del proceso anterior se establece que el reto principal consiste en alinear

al personal con la estrategia. Para ello, debe proponerse el cumplimiento
de este reto a travs de la construccin del mapa de alineacin total, que
resulta de la medicin de la visin y de la estrategia para la alineacin,
como un marco de referencia para alinear compaas, departamentos o
procesos. Este mapa muestra cmo unificarlos y alinearlos con base en una
definicin de responsabilidad compartida, usando la visin compartida
como el factor integrador.

Mapa de alineacin total

Responsabilidad del Tipo de

Proceso Justificacin Herramienta Denominacin Definicin
indicador impacto

Es la medicin
del impacto
directo y nico
La persona que Impacto Factor crtico
que una perso-
tenga el mayor directo de xito (FCE)
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personal
Contina

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Responsabilidad del Tipo de

Proceso Justificacin Herramienta Denominacin Definicin
indicador impacto
Es la medicin
del impacto
ndice de
directo y nico
La persona que impacto xito para
rbol de que una perso-
tenga el mayor directo el proyecto
indicadores na tiene en los
impacto directo en (IPE)
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Medicin avance organizacin; la ndice de Mide el
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indicadores
gia de la gicos tienen mayor trativo el proyecto que alguien ms
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de autoridad ms Impacto
estrategia fluencia para de resultados
alto interfun-
el proyecto a travs de la
cional
(IPI) direccin de
personal

Pero guiar a la organizacin hacia su visin es un movimiento progresivo

y cambiante; por ello, se requiere mantener la alineacin y se propone un
modelo con dos categoras: revisin y procesos de apoyo. Para la categora
revisin se hace necesario realizar dos procesos:

1) Revisin de equipo. Es un proceso en el que cada equipo natural

conformado por el gerente y sus colaboradores directos se rene
y consulta sobre los factores crticos del lder del equipo, y luego acta
para mejorar el desempeo en cuatro temas: cultura, desempeo,
desarrollo y sinergia.

2) Revisin vertical. El jefe revisa los factores crticos del colaborador direc-
to y le proporciona el coaching que le permita ser ms competente y
exitoso, en cuatro reas: cultura, desempeo, desarrollo y otros temas
importantes.

Para la categora procesos de apoyo identifica cuatro procesos:

1) Informacin. Lo que cada persona necesita recibir es la informacin

acerca de sus proyectos y factores crticos de xito, para lo cual se
proponen tres Informes:
a. Informe de enfoque, que indica cmo van los factores claves de xi-
to y muestra los progresos en el logro de las metas y la tendencia.
b. Informe de retroalimentacin, que toma la informacin del informe
de enfoque y la organiza en dos categoras: buenas noticias y malas
noticias con respecto al desempeo de los factores.

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c. Informe de gerencia, que indica cmo se estn desempeando el

personal directo e indirecto en todos sus factores. El propsito de
este informe es la administracin por excepcin, tanto positiva
como negativa; es decir, las personas que tengan un desempeo
dentro del rango aceptable no aparecern dentro del informe;
pero quienes tengan un desempeo destacado o estn experi-
mentando problemas, s estarn.

2) Aptitudes. Se muestran acciones, tcnicas y mtodos, teniendo en

cuenta la perspectiva de los factores claves de xito, el factor crtico
de administracin y el factor crtico de influencia. Se aplica un proceso
de cuatro pasos para el mejoramiento de las aptitudes:

a. Identificar las habilidades crticas.

b. Evaluar los niveles de aptitud.
c. Tener una conversacin de desarrollo.
d. Mejorar las habilidades y hacer seguimiento.

3) Cultura. Las organizaciones requieren crear una cultura que promueva

los comportamientos positivos y constructivos, a la vez que elimine los
comportamientos negativos y destructivos. Se aplican cuatro pasos
para cambiar el comportamiento:

a. Definir los valores corporativos.

b. Definir los comportamientos precisos.
c. Cambiar los comportamientos.
d. Facilitar el cambio en los dems

4) Compensacin. El sistema de compensacin debe premiar el buen

desempeo y estar alineado con la visin y la estrategia.

En conclusin, Brian avanza con xito en el proceso de alineacin de Xcorp

Group, pero Peter, un excolega, adquiere las acciones de Ken Patterson
fallecido y toma el control mayoritario de Xcorp Group, y lo despide. Brian
se pregunta si todo su esfuerzo y sacrificio al dejar a un lado su familia e
hijos habr servido, y decide tomarse su tiempo para decidir qu hacer
con el resto de su vida. Peter es arrestado por abuso de informacin
privilegiada y evasin fiscal sobre el dinero usado para la compra. Brian
es invitado a regresar, pero decide en un primer momento no hacerlo.
Luego entiende que su trabajo en Xcorp Group no ha terminado, ya que
la alineacin total es alinear la visin misma con las necesidades urgentes
de la humanidad, por lo cual decide reintegrarse a la compaa.

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La lectura de este libro puede constituirse en una herramienta poderosa

y amigable que orienta claramente cmo construir una organizacin que
pueda tener xito aun en momentos de crisis, y cmo conseguir objetivos
buscados en compaas, departamentos y procesos alineados, fortalecer
la unidad en las organizaciones y establecer vnculos interfuncionales.

Carlos Mario Muoz Maya

Universidad de La Salle, Bogot, Colombia
carmunoz@unisalle.edu.co

Olga Luca Daz Villamizar

Universidad Konrad Lorenz, Bogot, Colombia
olgal.diazv@konradlorenz.edu.co

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