MBA Procesos de Direccin y

Gestin en la Empresa


INDICE

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1. La Direccin en las Organizaciones

1.1.- Estilos de Direccin

2. La Organizacin dentro de la administracin

de Empresas

2.1.- Definiciones y caractersticas

2.2.- Clases de Empresas
2.3.- Las finalidades de la Empresa
2.4.- La Organizacin del Trabajo
2.5.- La Planificacin del Trabajo
2.6.- Mtodos de Trabajo

3. Teora de Liderazgo

3.1.- Liderazgo
3.2.- Modelos de Liderazgo


4. La motivacin en el entorno de trabajo

4.1.- Introduccin y concepto

4.2.- Evolucin de los sistemas de motivacin
4.3.- Requisitos de un buen Sistema de Motivacin

5. El Cambio y su Gestin en las Organizaciones

Empresariales

5.1.- Introduccin
5.2.- Proceso de cambio
5.3.- Las etapas del proceso de cambio
5.4.- El punto de partida para el cambio
5.5.- Cultura y cambio organizacional
5.6.- Proceso del cambio planeado
5.7.- Reaccin de la organizacin ante la incorporacin del
cambio
5.8.- Cambio organizacional para una mayor competitividad
5.9.- Globalizacin dentro de los procesos de cambio
5.10.- Cmo dirigir el cambio organizacional
5.11.- Conclusin

05
Objetivos

La Direccin en las Organizaciones

Objetivo General
Presentar a los formandos la realidad de
funcionamiento y composicin de las organizaciones
en su gestin de direccin.

Objetivos Especficos
Entender las principales caractersticas
organizacionales, sus basamentos y las diferentes
formas utilizadas para dirigir.

El Cambio y su gestin en las
Organizaciones Empresariales

Objetivo General
Presentar a los formandos la realidad de
funcionamiento y composicin de las organizaciones
en su gestin de direccin.

Objetivos Especficos
Determinar las principales pautas de conflictos
generadas por procesos de cambios, as como
tambin conocer su respectivo abordaje para la
gestin de la solucin.
Procesos de
Direccin y Gestin
en la Empresa 1.1. Estilos de Direccin

1. La Direccin en las La Direccin: Introduccin

Organizaciones
La vida del ser humano discurre prcticamente a travs de
las relaciones con otros semejantes. La socializacin, el
aprendizaje, la diversin, el trabajo, todo ocurre en el seno
de diferentes grupos. La comprensin de la conducta e
incluso de la propia naturaleza humana est ligada a la
comprensin de las relaciones que se establecen entre
grupos e individuos. Del buen funcionamiento de los
grupos dependen desde la supervivencia de cierto tipo de
sociedad, de una determinada cultura, hasta el nivel de
eficacia de una corporacin o los beneficios de una
empresa. Por ello no es de extraar que existan intereses
en diversos campos, como en la psicologa, la sociologa, o
el ms especfico, la organizacin, para comprender el
funcionamiento de los grupos.

La creacin y formacin de equipos de trabajo es un
esfuerzo ms en esta lnea, aunque orientado hacia una
finalidad muy concreta: propiciar la eficacia de los grupos
en nuestras organizaciones. Un equipo es ante todo un
grupo y, por lo tanto, participa de todos los aspectos de
este ltimo, aunque en l se dan diferencias suficientes
para entenderlo como una categora dentro del conjunto
de los grupos, las cules apuntan hacia la mayor eficacia
en la obtencin de resultados, sobre todo en tareas
complejas que requieren cierta divisin del trabajo.

La direccin de equipos de trabajo es una tarea compleja, y

como en todo los casos la direccin encierra tareas que
van desde la determinacin de metas y objetivos hasta el
control pasando por la planificacin, la programacin, el
desarrollo de las personas que componen el equipo, la
gestin del cambio, el mantenimiento de una cierta
cultura, etc.

En cualquier nivel de la organizacin el responsable de un

equipo de trabajo tendr que realizar tareas de esta ndole,
con mayor presencia e intensidad unas que otras segn el
nivel del puesto dentro de la organizacin, pero en
cualquier caso todas estarn presentes.

07
 Con la expresin "Direccin de equipos de trabajo" se
pretende hacer referencia a los aspectos directivos que
permiten que un grupo de trabajo se transforme en
equipo y que ese carcter de equipo se desarrolle a lo
largo del tiempo. A partir de estas premisas la direccin
de equipos de trabajo pertenece al mbito de los estilos
directivos, y ms propiamente, al de la cultura
organizacional, en cuanto a que la distincin clave que se
puede sealar entre grupo y equipo es de carcter
actitudinal y referida a una concepcin del trabajo
altamente participativo, y con ello la participacin alcanza
calidad de valor dentro de la organizacin.

Estilos de Direccin

La inclusin de la teora de las decisiones dentro del

estudio de la Direccin de Empresas como proceso es
clara: la toma de decisiones es una de las funciones
esenciales, especficas, del mando, hasta el punto que en
gran medida la calidad de los directivos es proporcional a
La Direccin integrada en los procesos.
su capacidad de adoptar decisiones eficaces y acertadas.

Se puede afirmar que los estilos de direccin dependen,

en gran parte, de la capacidad de decisin que tengan
delegadas los mandos de cualquier empresa. Decidir es
elegir una determinada lnea de accin entre varias
alternativas posibles.

Elegir un camino es renunciar a otros, por lo tanto hay

que hacer partcipe al equipo de trabajo sobre la decisin
tomada para el logro de los objetivos comunes. Como
consecuencia de esta proyeccin y alcance se producen
algunas diferencias en cuanto a la forma de programarse
la toma de decisiones, especialmente en lo que se refiere
a su planteamiento tcnico.

Aunque aparentemente la decisin pura, su esencia,

consiste en un solo acto, la decisin es en realidad un
proceso complejo que requiere tareas previas y
posteriores.
Un anlisis detenido nos descubre el siguiente
recorrido, que hemos de seguir si queremos
tomar una decisin tcnicamente correcta:

Definir el problema.
Disponer de informacin.
Definir las metas a alcanzar.
Enumerar las alternativas.
La direccin y
administracin de equipos
de trabajo es una
actividad compleja que en
muchas ocasiones incluye

la eleccin de objetivos, su
Evaluar las alternativas. configuracin y
determinacin en funcin
Decisin: elegir la alternativa.
de las circunstancias del
Comunicar la decisin. grupo y del medio, el
Controlar la decisin. diseo de las lneas de
actuacin, la animacin de
las energas y capacidades
Hay muchos niveles de direccin porque las del equipo hacia la
tareas y las estructuras se encuentran consecucin de los
estratificadas, y tanto ms cuando ms complejas
sean stas. Cada uno de los niveles tiene su matiz objetivos previstos, y el
o cualidad que lo diferencia del resto. No es de la control de la calidad y
misma cualidad la tarea de direccin a nivel de cualidad de las tareas y de
gerencia que la tarea de direccin a nivel de
departamento, en el escaln ms bajo de la los logros.
organizacin.

La direccin a nivel de gerencia se establece en

trminos bastante ms abstractos que en el
departamento inferior, aunque desde el poder
generalizador de los conceptos podamos decir
que ambos proyectan, organizan, conducen y
controlan.

Siempre que se administre la tarea de alguien

vamos a encontrarnos con estas actividades, pero
en los niveles ms bajos del organigrama se
proyectarn, organizarn, conducirn y
controlarn acciones y productos ya en su ltima
fase de materializacin, y por lo tanto con un nivel
de concrecin muy alto.

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Estas diferencias de concrecin van a ser determinantes en la forma de dirigir, en el tipo de
relacin con los colaboradores, en el modo de desarrollar la propia tarea, etc., pero siempre vamos
a encontrarnos con elementos comunes, siempre tendremos que planear, distribuir y controlar
tareas. En todos los casos tendremos que esforzarnos en que las acciones previstas se ejecuten.

En algunos casos ser suficiente con una buena estructuracin de las tareas, un buen diseo de los
puestos de trabajo, sistemas de evaluacin del desempeo correctos, retribuciones adecuadas,
control del clima, etc. Es decir, una organizacin mecanicista con una tecnoestructura eficaz en
buen equilibrio con sus productos y ambiente, podr ser dirigida desde la receta de los manuales o
de los cuadernos de normas. Pero no siempre ha de ocurrir de este modo. Es ms, lo ms
abundante ser precisamente lo contrario. Cuanto ms orgnica sea una organizacin menos
posibilidades tendremos de aplicar una direccin rgida y estructurada y con ello ms necesario
ser el papel del lder en contraposicin al de administrador. Cuanta menos posibilidad tengamos
de aplicacin de normas, de recetas, ms necesario ser el papel del lder.

El ejercicio de la direccin es fundamentalmente un arte, ya que ha de contar con una tcnica

mientras ms slida mejor, con la intuicin, la imaginacin y la creatividad del propio director.

No debemos olvidar las necesidades de las organizaciones actuales de contar con personal cada
vez ms competente en todos los niveles. Nadie discute a estas alturas que el potencial humano es
el principal factor de xito en nuestras organizaciones. El lder ha de saber rodearse de gente
capacitada y, tanto en este caso como con mayor razn en caso contrario, ha de velar por la
formacin de su equipo. Esta actitud por s misma resulta motivadora. La formacin ha de ser
coherente con las autnticas necesidades de los sujetos y de la organizacin, debe estar orientada
desde polticas o estrategias diseadas de modo acorde a las reales posibilidades de la empresa
segn sus potencialidades, cultura y evolucin de su mbito y por supuesto diseadas desde la alta
gerencia.

Los perfiles pluridisciplinares son la base de la versatilidad de la empresa.


Aunque hay varios criterios para
clasificar los estilos de direccin,
sealaremos slo los distintos tipos
que hay atendiendo a la persona o
personas que los adoptan. A tenor
de ello podemos distinguir cinco
tipos:
las circunstancias.
a) Direccin unipersonal.
b) Direccin participada.
c) Direccin colegiada.
d) Direccin de estructura
de la tarea.
e) Direccin de relaciones.
para decidir. Tampoco excluye este tipo de
La necesidad de delegacin en los subordinados es
tanto mayor cuanto ms profesionales sean estos,
cuanto ms indefinida sea el rea de indiferencia en la
aceptacin de las rdenes y cuanto menos poder
personal tenga el director; es decir, cuanto ms
orgnica sea la estructura, ms profesionales sean
nuestros subordinados, tanto ms habremos de
democratizar, que slo se justifican si as lo requieren
nuestra relacin de lder con ellos. Se deber actuar en
el terreno de la motivacin o sobre las races de la
voluntad de las personas. La influencia ejercida sobre
las actuaciones concretas, sobre las tareas, acaba
decantando hacia el normativismo, o las estructuras
mecanicistas
Direccin unipersonal
En este tipo de direccin hay un slo responsable, que
acta sin consultar la opinin de otros sobre la solucin
ms conveniente. Naturalmente esto no excluye que se
haya informado de otros sobre los hechos objetivos
necesarios
direcciones que la decisin se comente o informe para
hacerla comprensible. Lo que cuenta es que el director
no pide opiniones, no consulta a nadie, decide en
solitario.
Direccin participada
En este supuesto, el responsable de adoptar la decisin
consulta a otros sobre la solucin ms conveniente,
pero despus de escuchar, decide solo.
Se parte de la base de que la responsabilidad de la
decisin no puede ser compartida. Pero se pondera
tambin la conveniencia de escuchar las opiniones de
otros, las ventajas que ofrece el que cada uno pueda
expresar su opinin. De esta forma, no slo se habr
conseguido una mayor variedad de posibles soluciones,
sino que adems se obtendr una mayor comprensin
y colaboracin con la decisin que finalmente adopte el
responsable.
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Direccin colegiada La Direccin coordinada.

En este supuesto son varias las personas responsables

de adoptar decisiones. Las decisiones se adoptan en
Comits, en los que cada miembro expone su personal
decisin, siendo la decisin final la que mayor voto
obtiene. Un ejemplo tpico son las decisiones de los
Consejos de Administracin.

Este tipo de decisiones son frecuentemente utilizadas

para la solucin de problemas complejos, en los que se
requiere la opinin especializada de varias personas.
Tericamente puede darse tambin en toda la
estructura organizativa de la Empresa, pero ello
supondra cambiar nuestros esquemas actuales,
basados en la responsabilidad compartida.

Los inconvenientes que presenta este tipo de

decisiones colegiadas son, por una parte, la dificultad
mayor de adoptar decisiones, su mayor lentitud, y por
otra, el que puede diluir la responsabilidad.

Su ventaja es que todos los que participan con su voto

en la decisin se encuentran mucho ms vinculados
con su ejecucin, an en el supuesto de que su opinin
haya sido contraria a la decisin final adoptada.

Direccin de estructura de la tarea

Los lderes de estructura se caracterizan por dedicar

sus esfuerzos a la consecucin de metas, sacrificando
incluso sus relaciones con los compaeros.

Este tipo de directivos es capaz de planificar,

programar, distribuir, coordinar, hasta el detalle. Su
motivacin se encuentra centrada en la obtencin de
metas. A travs del logro consiguen la estima social y la
autoestima que les mueve al esfuerzo. Son descuidados
con los sentimientos y las necesidades de los
colaboradores. Las situaciones de alto control son las
preferidas por estas personas y con ellas consiguen los
mejores rendimientos.
El control alto les permite predecir con certeza la
obtencin de la meta, con ello se encuentran
satisfechos y seguros, siendo entonces su relacin con
el equipo cordial y animada, lo que facilita la creacin
de un clima de rendimiento. En situaciones de control
bajo tambin son efectivos, pues pueden improvisar
sobre la marcha los mtodos, guas y procedimientos
necesarios para garantizar resultados. En situaciones
de control medio se han demostrado como menos
eficaces, quizs porque el descuido de las relaciones
con los miembros del equipo sea ms decisivo para la
prdida de eficacia que en los anteriores.

Direccin de relacin

En contrapartida, los directores de relacin resultan ser

especialmente eficaces en estos casos de control
medio, al suplir los defectos del control con el
desarrollo de la implicacin en la tarea, motivacin,
aceptacin de objetivos, etc., por parte de los
seguidores.

De los anlisis de la prctica, parece deducirse que las

situaciones de bajo control la estructuracin de la tarea
tiene ms efecto sobre la eficacia que la cohesin y la
buena disposicin del grupo, mientras que en los casos
de control medio los aspectos humanos del trabajo
resultan ser sustanciales para un nivel de rendimiento
ptimo.

La coordinacin es una accin directiva dinmica, es

una funcin que corresponde al mando jerrquico y es,
por tanto, no delegable. Tiene por objeto mantener la De todo ello obtenemos
armona entre las actividades, los servicios y las
personas, en medio de condiciones permanentemente que el ajuste del estilo de
cambiantes. Es un proceso por el cual se sincronizan y direccin con el control
unifican los esfuerzos de un grupo con el fin de de la tarea ser llevado a
alcanzar los objetivos sealados. Es la nica manera de
conseguir que todos los fines especficos estn
cabo intentando hacer
orientados hacia el fin colectivo. coincidir las situaciones
de alto y bajo control con
directores de estructura
de la tarea, y las de
control medio con
directores de relacin.

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Cuando en la empresa se crean diversos departamentos para cumplir funciones especficas
propias, se acta poniendo en prctica el elemental principio de divisin por funciones, esencial
en todo trabajo corporativo. Pero cuando se crean esos departamentos no puede perderse de
vista el principio de unidad de accin, esencial tambin en toda tarea corporativa, y mediante el
cual los fines especficos se subordinan al fin general.

La coordinacin es la que permite que los principios de unidad de accin y de divisin de

funciones sean compatibles. Es la que logra que la accin de los diversos grupos no sea
individualista sino asociativa.

Se ha definido a la coordinacin como una accin dinmica, esto es, se desarrolla a lo largo de
casi todo el ciclo directivo. Si la planificacin es la decisin por anticipado de lo que hay que hacer
y en la empresa la tarea a realizar debe estar coordinada, es evidente que tiene gran importancia
el hecho de que la planificacin est tambin coordinada. De no ser as, al poner en prctica la
planificacin se originar problemas de coordinacin.

Por ltimo, dentro de la fase de direccin, la coordinacin se facilita si antes de ejercitarla en la

accin diaria se consigue una disposicin de las personas favorable a la coordinacin, una actitud
de colaboracin permanente con los dems. Desgraciadamente, lo normal es que los hombres
pongan obstculos concretos e intencionados a los dems.

La Coordinacin

Al no existir, por tanto, una innata tendencia a la colaboracin, hay que buscar estmulos
adecuados y realizar acciones apropiadas para superar ese obstculo.

Pero, an dentro de la fase de direccin y despus de lograda la predisposicin de los hombres

hacia la coordinacin, es precisa la accin continua del directivo da a da, para coordinar las
tareas de sus colaboradores en el ejercicio de sus respectivas responsabilidades.

La Coordinacin
Procesos de
Direccin y Gestin
2.1.- Definiciones y caractersticas
en la Empresa

2. La Organizacin dentro de la 1- Segn el Real Diccionario de la Academia Espaola

administracin de la Lengua, la Empresa se define como:
de Empresas
2. f. Unidad de organizacin dedicada a actividades
industriales, mercantiles o de prestacin de servicios
con fines lucrativos.

Segn el Real Diccionario de la Academia Espaola de la

Lengua, la Empresa se define como:

La unidad de organizacin dedicada a actividades

industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con
fines lucrativos.

Aqu se observa que la definicin enfatiza en el hecho de la

finalidad de una determinada organizacin, as como al
espacio fsico donde esas tareas se ejecutan. Tratando de
ser ms especficos, al revisar otros diccionarios
encontraremos definiciones ms complejas:

Empresa es el fruto del ejercicio profesional de una

actividad econmica planificada, con la finalidad o el
objetivo de intermediar en el mercado de bienes o
servicios, y con una unidad econmica organizada en la
cual ejerce su actividad profesional el empresario por s
mismo o por medio de sus representantes.

En este caso la definicin incorpora los elementos de

finalidad inicial de todas las empresas: el intercambio de
bienes o servicios en un mercado determinado, as como
el hecho de que en la empresa hay una o varias personas
que desarrollan esas actividades. Pero podemos tratar de
profundizar ms. Al consultar un diccionario de economa,
es probable que localicemos una definicin como la
siguiente:

Es la unidad econmica bsica encargada de satisfacer las

necesidades del mercado mediante la utilizacin de
recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de
la organizacin de los factores de produccin, capital y
trabajo.

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Por tanto, podemos concluir que la empresa es un
sistema en que se coordinan elementos de produccin,
financiacin y marketing. A partir de aqu podemos
deducir las principales caractersticas de toda empresa:

- La empresa es un conjunto de factores de produccin,

entendiendo como tales los elementos necesarios para
producir (bienes naturales o semielaborados, factor
trabajo, maquinaria y otros bienes de capita), factores
mercadotcnicos, dado que los productos no se
venden solos, y factores financieros, pues para
desempear otras tareas se hace necesario efectuar
inversiones y stas han de ser financiadas de algn
modo.

- Toda empresa tiene fines u objetivos, que son la propia

razn de su existencia.

- Los diversos elementos o factores que constituyen la

empresa se encuentran coordinados para lograr sus
fines. Sin esa coordinacin es imposible que la
empresa exista; se tratara de un mero conjunto de
elementos sin conexin entre s y, por consiguiente,
incapaces de alcanzar objetivo alguno. Esa
coordinacin hacia un fin la realiza otro factor
empresarial: la administracin o direccin de la
empresa.

- La direccin de la empresa planifica la consecucin de

objetivos, organiza los elementos o factores, se
encarga de ejecutar las decisiones previstas y
controla las posibles desviaciones de los resultados
obtenidos en comparacin a los resultados deseados.
Concretamente, ese factor se encarga de unificar los
esfuerzos para lograr los objetivos globales del sistema
empresarial.

- La empresa es un sistema (que se define como un

conjunto de elementos o subsistemas
interrelacionados) que trata de alcanzar ciertos
objetivos. Por tanto, la empresa es un sistema.
2.2- Clases de Empresas
Segn su tamao

La mayora de los estudiosos del tema, as como los

tcnicos especializados en organismos pblicos de Las empresas operan
mbito fiscal, laboral y/o contable, consideran tres
categoras para referirse al tamao de las empresas: como entidades que
satisfacen las necesidades
- Pequeas (por ejemplo, quiosco de peridicos.
de las personas que
- Medianas (por ejemplo, una panadera). consumen y/o usan
- Grandes (por ejemplo, una empresa multinacional).
determinados tipos de
productos o servicios.
Sin embargo, no existe un criterio o acuerdo nico
que permita medir el tamao de una empresa, por
dos razones:

- Por la disparidad de factores que pueden usarse

para tratar de clasificar el tamao de la empresa, a
saber: volumen de activos, volumen de ventas,
tamao del capital propio, nmero de
trabajadores, etc.

- Por la disparidad de opiniones respecto a las

dimensiones que una empresa ha de tener para
pertenecer a una u otra categora, sobre todo en
funcin a la combinacin de los factores antes
mencionados.

Sin embargo, es cada vez ms frecuente la utilizacin

de la definicin elaborada por la Unin Europea. La
Comisin de las Comunidades Europeas formul en
1996 la Recomendacin 96/280/CE, sobre la
definicin normalizada de pequeas y medianas
empresas. En ella se establecen tres criterios
aplicables en la delimitacin de empresas, y estos
son:

- Nmero de empleados.

- Volumen de negocio (o ingresos de explotacin).

- Balance.

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Segn su actividad

Para la clasificacin de las empresas atendiendo a la actividad que desarrolla, se utiliza la
recomendacin del Sistema Europeo de Cuentas 1995 (SEC), basada en la Clasificacin Nacional de
Actividades Econmicas (CNAE 2001 Rev. 1). No obstante, pueden ocurrir algunas modificaciones de
dichas clasificaciones, ajustadas a la realidad socioeconmica concreta que se pretende analizar.
Algunos de los tipos de empresas ms conocidos son:

- Agrario
- Pesquero
- Minero
- Siderometalrgico
- Transporte
- Bancario
- Turstico
- Etc.

Segn el mbito de su actividad

Se distingue entre empresas locales (ej., Colegio San Juan Bautista en Santiuste de S. J. Bta,
Segovia); provinciales (ej. Casa de La Tierra en la provincia de Soria); regionales (ej. Lcteos Avils,
Asturias), nacionales (Iberia) y multinacionales, (ej. Repsol).

Segn quien tenga la propiedad

Se distingue entre:
- Empresas privadas, donde el capital es propiedad en su totalidad de particulares.
- Empresas pblicas, cuyo capital es del estado o de cualquier organismo pblico.
- Empresas mixtas, en las cuales una parte de su capital es propiedad de particulares y la otra del
Estado u organismos pblicos.
- Empresas cooperativas o sociales, que son organizaciones privadas cuya particularidad reside
en que los trabajadores son a su vez propietarios del capital.
Segn su forma jurdica

Primeramente tenemos que diferenciar dos tipos de empresa: la individual, donde la direccin
recae en una persona fsica, y la social, regida por una persona jurdica o sociedad.

En el contexto espaol actual se presentan las distintas formas jurdicas:

- Sociedad Annima, definida como aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en
virtudde una participacin en el capital social a travs de ttulos o acciones. Los accionistas no
responden con su patrimonio personal, sino nicamente con el capital aportado.

- Sociedad Limitada, es una sociedad mercantil cuyo capital est integrado por las
participaciones sociales, con la gran ventaja de que stos no respondern personalmente de
las deudas sociales (ser en funcin del capital social aportado), ni siquiera cuando se agote el
patrimonio social ya que no tienen responsabilidad subsidiaria.

- Sociedad limitada de nueva creacin, es una especialidad de la Sociedad de

Responsabilidad Limitada (SRL):

Su capital social est dividido en una mayor flexibilidad en el desarrollo de

participaciones sociales y la
responsabilidad frente a terceros est
limitada al capital aportado.
El nmero mximo de socios en el
momento de la constitucin se limita a
cinco, que han de ser personas fsicas. Se
permite la Sociedad Limitada Nueva
Empresa unipersonal.
El nmero de socios puede
incrementarse por la transmisin de
participaciones sociales. Si como
consecuencia de la transmisin, son
personas jurdicas las que adquieren las
participaciones sociales, stas debern
ser enajenadas a favor de personas fsicas
en un plazo mximo de tres meses.
El capital social mnimo, que deber ser
desembolsado ntegramente mediante
aportaciones dinerarias en el momento
de constituir la sociedad, es de 3.012
euros y el mximo de 120.202 euros.
El objeto social es genrico para permitir
las actividades empresariales sin
necesidad de modificar los estatutos de la
sociedad.
La denominacin social se compone de
los apellidos y el nombre de uno de los
socios ms un cdigo alfanumrico nico
(ID-CIRCE).
Se podrn utilizar unos estatutos sociales
orientativos que reducen los tiempos de
notarios y registradores a un mximo de
24 horas cada uno.
Dos formas de constitucin: telemtica y
presencial.
Los rganos sociales son una Junta
General de socios y un rgano de
administracin unipersonal o
pluripersonal.
Pueden continuar sus operaciones en
forma de SRL por acuerdo de la Junta
General y adaptacin de los estatutos.

19
- Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.L.), es una sociedad mercantil en la que el capital
est dividido en participaciones iguales repartidas entre los socios, acumulables e indivisibles,
que no pueden incorporarse como tales a ttulos negociables ni denominarse acciones y en la
que la responsabilidad de los socios se circunscribe exclusivamente al capital aportado por
cada uno.

- Sociedad Colectiva, que es heredera de la sociedad general de mercaderes, surgida durante

la Edad Media sobre la base de la societas romana para cubrir las necesidades especiales que,
en materia asociativa, reclamaba la actividad mercantil. El elemento ms caracterstico de
esta sociedad es la responsabilidad personal e ilimitada, aunque subsidiaria, de los socios por
las deudas.

- Sociedad Cooperativa y Agrupaciones de inters econmico

Las agrupaciones de inters econmico tienen personalidad jurdica y carcter

mercantil, siendo regidas por su ley especfica. Su finalidad es facilitar el desarrollo o
mejora de los resultados de la actividad de sus socios por cuanto no tiene nimo de
lucro para s misma. El objeto tendr que limitarse exclusivamente a una actividad
econmica auxiliar de la que desarrollen sus socios. En cuanto a la responsabilidad de
stos se entiende que respondern personal y solidariamente entre s por las deudas
de la agrupacin y siendo subsidiaria de la personal. Deber inscribirse en el Registro
Mercantil. Su rgimen fiscal se somete a las normas generales de la imposicin sobre
sociedades, transmisiones patrimoniales, etc. Los socios tienen la obligacin de llevar
una contabilidad diferenciada entre su sociedad y las acciones que realicen con la
agrupacin a la que pertenecen.

El concepto de la sociedad cooperativa se recoge en su normativa como aquella

sociedad constituida por personas que se asocian, en rgimen de libre adhesin y baja
voluntaria, para la realizacin de actividades empresariales, encaminadas a satisfacer
sus necesidades y aspiraciones econmicas y sociales, con estructura y funcionamiento
democrtico; conforme a los principios formulados por la alianza cooperativa
internacional, en los trminos resultantes de la cooperativa.

Es una sociedad mercantil, siempre Pueden desarrollar cualquier

que por fin de lucro se entienda, no actividad.
slo el dinero, sino tambin otras Pueden desarrollar, cuando la Ley lo
ventajas de carcter patrimonial. permita, actividades con terceros.
Capital variable. Limitacin de los intereses que los
Libre adhesin y baja voluntaria de socios pueden percibir por sus
los socios. aportaciones al capital, una vez
Estructura y gestin democrtica. atendidas las necesidades de la
Con igualdad de derechos entre los cooperativa.
socios.
- Sociedad Comanditaria, es aquella sociedad mercantil en la que existen dos tipos de socios:

Los socios colectivos que responden con la totalidad de su patrimonio de las actividades
sociales.

Los socios comanditarios que responden nicamente con el capital aportado.

- Sociedad Comanditaria por acciones, es una sociedad que, teniendo todo el capital
socialdividido en acciones, deber encargar de la administracin social a uno o ms accionistas
que respondern personal y solidariamente de las deudas sociales contradas durante el
periodo de su administracin.

- Sociedad Laboral, es una sociedad en la que al menos, el cincuenta y uno por ciento del
capital social pertenece a los trabajadores que prestan en ella sus servicios retribuidos en
forma directa, personal y por tiempo indefinido.

Tiene carcter mercantil cualquiera que sea su objeto social y el capital, constituido por las
aportaciones de los socios, se encuentra dividido en acciones o participaciones. El nmero
mnimo de socios fundadores ser de tres.

Las acciones y participaciones se dividirn en dos clases: las que sean propiedad de los
trabajadores cuya relacin laboral lo sea por tiempo indefinido y las restantes. La primera
clase se denominar "clase laboral" y la segunda "clase general".

Las acciones estarn representadas necesariamente por medio de ttulos, individuales o

mltiples, numerados correlativamente, en los que adems de las menciones exigidas con
carcter general, se indicar la clase a la que pertenezcan.

- Asociaciones sin nimo de lucro, se crea para favorecer a terceros y no para recibir beneficios
ni gozar de sus servicios, por lo cual, los beneficios que se obtengan del desarrollo de las
actividades de la asociacin se destinarn a la propia entidad para que sta pueda seguir
desarrollando sus actividades de forma que la colectividad obtenga de mejor manera los
objetivos que la asociacin persigue.

21
2.3- Las finalidades de la Empresa
Estas definiciones plantean la necesidad de hacer una
breve exposicin sobre la teora de la motivacin,
mediante la cual podremos explicar la finalidad de la
Empresa como organizacin. Segn el Diccionario de la
El esquema de la motivacin humana es, brevemente,
Real Academia Espaola,
el siguiente: la finalidad es el "fin con
qu o por qu se hace una
- Necesidad: Estado de angustia por la carencia de
algo. cosa", y fin "el objetivo o
motivo con que se ejecuta
- Impulso: Accin -consciente o inconsciente- para
salir del estado de necesidad.
una cosa".

- Meta: Fin al que se dirige el impulso para

satisfacer la necesidad.

Pero el hecho de que las empresas sean personas

jurdicas introduce un elemento diferenciador que nos
obliga a distinguir entre las instituciones, y
consiguientemente en la Empresa, los fines objetivos
y los fines subjetivos.

- La finalidad objetiva de la empresa es la de que

ella como tal ente jurdico y social
tiene,independientemente de los fines
particulares de los hombres que la integran. Es el
motivo por el que la empresa, como ser social
independiente, acta en cumplimiento de su
funcin.

- Las finalidades subjetivas hacen referencia a los

motivos particulares que persiguen los distintos
poderes que estn presentes en la Empresa, y que
lucharn para imponerse.

Existen bsicamente tres teoras sobre los fines

objetivos de la Empresa:

- La teora monista, para la que en la Empresa slo

existe un nico fin: la rentabilidad o beneficio
sobre el capital invertido.

- La teora pluralista, para la que la Empresa tiene

otros fines adems del beneficio econmico.

- Y la teora mixta, que considera que la Empresa

tiene un solo fin -obtener beneficios-, si bien con
importantes limitaciones morales o sociales.
La determinacin de los fines de la empresa Los valores como medio de medicin.

Una vez realizada una somera referencia a la funcin y

fines de la Empresa, debemos abordar el aspecto ms
concreto de cmo o mediante qu instrumentos se
elaboran los fines de la Empresa.

Los fines de la Empresa pueden ser bien las reglas de

conducta que se marcan a tenor de la idea que se
tengan sobre la funcin y fines de la Empresa -
filosofa-, bien las metas concretas a alcanzar
expresadas cualitativamente -polticas-, o bien la
metas cuantitativas que hay que lograr -objetivos-.

Las filosofas

Son normas o reglas de conducta que una Empresa

adopta, a tenor de las ideas que se tengan sobre la
funcin y fines de la empresa como institucin, y a las
que debe acomodar su accin en el desarrollo de sus
polticas y objetivos. Son, en otro aspecto, la gua y
referencia constante a la que deben ajustarse todos los
miembros de la empresa en el cumplimiento de su
tarea.

Como consecuencia de esta definicin pueden

deducirse los siguientes aspectos que caracterizan a las
filosofas:

Son normas o reglas de conducta y no metas

concretas a alcanzar; en ello se diferencian de los
objetivos y polticas.

Estn condicionadas por la idea que se tenga de la

funcin o fines de la empresa como institucin.

Constituyen la cspide de los fines de la empresa

y, en consecuencia, condicionan las polticas y los
objetivos, que deben estar subordinados a ellas.

Se definen por el rgano mximo de la empresa,

aunque pueda existir una participacin del resto
de la estructura.

Los aspectos a que suelen referirse son los

accionistas, su personal, el estilo de direccin, sus
clientes, los proveedores, la competencia, el
Estado, las dems instituciones sociales, etc.

23
Las Polticas

El principal problema que se plantea al tratar de definir las polticas en s constituye reglas de
conducta -filosofas- o metas concretas a alcanzar -objetivos-.

A tenor de lo anterior definimos las polticas como los fines cualitativos concretos que la
empresa se propone alcanzar, dentro el marco establecido por las filosofas, y de las que
debern deducirse los objetivos.

Como consecuencia de ello sus caractersticas fundamentales son las siguientes:

- No se trata de reglas de conducta o directrices, sino de metas concretas.

- Estn subordinadas a las filosofas.

- Son fines concretos cualitativos y no cuantitativos.

- De ellas se deducen los objetivos.

Los objetivos

Son los fines cuantitativos concretos, deducidos de las polticas, que la empresa se propone
alcanzar. Suponen valorar, cifrar y fechar los fines que han de alcanzarse, por lo que implican el
mayor nivel de concrecin de los fines de la empresa, permitiendo la asignacin de
responsabilidades y su control.

Aunque las caractersticas estn ya reflejadas en los epgrafes anteriores, recordemos que:

- No son normas de conducta, sino metas concretas.

- No son fines cualitativos, sino cuantitativos.

- Se deducen y estn subordinados a las polticas.

El trabajo coordinado para un objetivo comn.

2.4- La Organizacin del Trabajo
En toda organizacin donde se hace necesario el
concurso de diversas personas para la consecucin de
los fines marcados, resulta imprescindible:

- Repartir la tarea total a realizar en diversas

agrupaciones humanas, con la asignacin de
cometidos especficos a cada una de ellas, y,

- Coordinar los esfuerzos individuales o grupales

para el logro comn de los fines de la
organizacin.

La funcin directiva de la organizacin es

precisamente la que se ocupa de la necesaria divisin
del trabajo entre diversas agrupaciones, pero buscando
siempre la necesaria coordinacin de todas ellas.

Evolucin de las estructuras organizativas

Normalmente cuando las empresas nacen se

estructuran segn este sistema, creando unidades
como Produccin y Comercial, con un criterio de

especializacin funcional pura, y otra unidad como
Administracin, en la que se agrupan varias funciones. ORGANIZACIN:
Es una de las funciones
Con el crecimiento de la empresa se suelen producir
desdoblamientos en las principales funciones, lo que
directivas bsicas, que se
determina la aparicin como unidades independientes ocupa de definir la
de Personal, Contabilidad, Finanzas, Compras, Ventas, I estructura organizativa o
+D, Planificacin, Control de Calidad. Control de
Gestin, etc.
departamental, de la
asignacin de la autoridad
La razn que justifica este desdoblamiento es la necesaria para realizar
necesidad de prestar una atencin diferenciada a una
determinada actividad. cada cometido y de
establecer una adecuada
Pero para que tal supuesto tenga lugar debe
justificarse econmicamente su viabilidad, esto es, que
estructura de relaciones
los gastos adicionales que ello supone no slo se interdepartamentales,
compensen con nuevos ingresos o se produzcan buscando siempre la
reducciones de coste, sino que adems generen una
cierta contribucin a los beneficios empresariales.
coordinacin ms eficaz
para el logro de las metas
comunes.

25
Un caso especial que debe contemplarse tambin es que, frente a la realizacin determinadas
actividades dentro de la empresa, puede resultar ms conveniente su contratacin con terceros.

Cuando las empresas crecen suficientemente, o en casos de expansin acelerada del mercado, la
estructura funcional se complica con una fragmentacin excesiva de funciones, fuerte carga de
trabajo sobre los directivos, lentitud de las decisiones, falta de coordinacin, conflictos
organizativos, etc.

En tales situaciones las empresas cambian sus esquemas organizativos hacia una estructura
divisionalizada pura u otra de tipo mixto, dependiendo de las circunstancias particulares del caso,
para obviar los problemas anteriormente apuntados o para diversificar su actividad.

En los casos de una divisionalizacin pura se produce un incremento de costes importante y una
cierta prdida de los objetivos generales de empresa; en los casos de estructura mixta, las
unidades funcionales acaban interfiriendo a las divisiones. En tal situacin se suele volver a
estructuras puramente funcionales, respetando a lo sumo una cierta divisionalizacin geogrfica
o por productos.

Divisionalizacin y estructuracin de la organizacin.

2.5- La Planificacin del Trabajo
Hay dos tendencias bsicas sobre el concepto de
planificacin. Una, la sinttica, se ocupa principalmente
de describir sus caractersticas principales, la esencia
de su naturaleza. Otra, la analtica, trata de definir las La planificacin supone
diversas fases del proceso de planificacin. una evaluacin y
Entre las primeras pueden referirse las siguientes: formulacin sistemtica
de los objetivos y de las
Planificacin del Trabajo
acciones que se
La esencia de la planificacin est en ser una decisin consideren necesarias
anticipada de lo que se desea hacer despus, es un
aspecto estratgico, en cuanto supone una decisin
para alcanzar estos
sobre las diversas alternativas de accin futura que se objetivos.
ofrecen.

Hay que resaltar el aspecto de determinacin de metas

y su adecuada programacin para llevarlas a cabo
eficazmente.

Planificacin del Trabajo

Entre las definiciones ms analticas podemos citar las

siguientes:

Consiste en determinar las metas a largo plazo de una

empresa considerada como un todo, y luego generar
planes ideados para alcanzar estas metas teniendo en
cuenta los probables cambios en el medio ambiente.

El hecho de que la planificacin sea un proceso supone

que la accin de planificar comprender la realizacin
de una serie de fases o tareas.

Los autores han dado, no obstante, diversos alcances al

proceso de planificacin. La mayora de los tratadistas
han estado de acuerdo en el pasado en que la
planificacin comprende una fase de previsin y otra
fase de estrategia. En la actualidad se han aadido a
las dos citadas la fase de determinacin de fines y la
fase de programacin. E incluso hay autores que
incluyen las fases de ejecucin y control.

27
2.6- Mtodos de Trabajo
El proceso de planificacin implica la realizacin del siguiente esquema de fases y subfases:
Procesos de
Direccin y Gestin
3.1. Liderazgo
en la Empresa

LIDERAZGO: Proceso que consiste en usar el poder que

3. Teora de Liderazgo
se tiene para obtener influencia sobre otras personas. En
el caso que nos ocupa, la influencia se centra en la
movilizacin de la actividad de los miembros del grupo en
torno de las tareas y de los objetivos que le hayan sido
determinados. Esta forma de entender el liderazgo lo
vincula de modo indisoluble con la motivacin.

Al hablar de liderazgo se habla de poder y de influencia.

El poder es algo que se tiene y en s mismo no produce
accin de ningn modo, el poder alcanza la accin, la
transformacin, el desarrollo de cualquier evento. Y la
influencia es el marco que determina la produccin de la
accin y los cauces o fines de sta. Desde esta concepcin
el poder tiene carcter abstracto y esttico mientras que
la influencia tiene la naturaleza propia del marco
generador de necesidad. La influencia cobra el carcter de
disposicin de la contingencia de modo que sta convierta
a la actuacin del agente en necesidad.

El poder transforma lo contingente en necesario y a esa

transformacin se llama influencia.

Poder personal y poder del puesto

Podemos distinguir dos tipos de poder que se combinan

en diferente medida segn los directivos, las
organizaciones y los sujetos que la integran. Hay un poder
ligado al puesto y alimentado por la organizacin en su
conjunto. Se denomina como poder de posicin,
indicndose as su fuente impersonal. Es el poder que la
organizacin otorga a ciertos puntos de su estructura con
el fin de que sirvan a los objetivos de toda la organizacin.

El modo en que la organizacin confiere poder a estos

lugares es a travs de la libertad que les otorga en la
administracin de la influencia por medio,
fundamentalmente, de la disposicin de los castigos y las
recompensas sobre los miembros a su cargo.

29
 Tal capacidad sobre la influencia es aceptada por el
conjunto de la organizacin y sobre todo por los
subordinados en base a que el poder del puesto es
considerado como legtimo, pues su utilizacin est
sujeta a las restricciones culturales vigentes en el
colectivo. Es decir, se espera que el poder que la
organizacin ha localizado en ese lugar sea puesto al
servicio de los valores que dan razn de ser a la
estructura, los fines y las tareas, por lo tanto su motivo
de identidad.

Adems del poder de posicin, tenemos el poder

personal, que en contra del anterior no surge por
necesidades derivadas de la funcin y de las estructuras
organizacionales, sino que se fundamenta en ciertos
rasgos o caractersticas del sujeto, valiosos para algunas
de las necesidades de la organizacin o en la eficacia
con que el sujeto consigue desarrollar su actividad en
los campos de valores del colectivo. En este sentido el
grupo tiene por funcional o culturalmente vlido a esta
Los mbitos y espacios de influencia. persona para su organizacin o los fines que pretende,
por lo que acepta su influencia.

La influencia desde el poder personal se configura

exclusivamente en el campo axiolgico. Es lo que se
llama poder de referencia y surge de los deseos de
identificacin de los dems con aquellos rasgos de
personalidad que son producto de las cualidades que
poseen valor o conducen a l. Son estos deseos de
identificacin los que servirn como transformadores
de la contingencia de los subordinados en necesidad.

Hay otros aspectos del poder que no estn asignados al

puesto y que propiamente tampoco se pueden
entender como poder personal. Es el poder derivado de
la posibilidad de influir sobre ciertos puestos dotados de
poder de posicin y, en mucha menor medida, sobre
individuos con poder personal. Este poder se ejerce en
base a las posibilidades de ejercitar algn tipo de control
sobre la informacin necesaria para algunas posiciones
de la organizacin, o en base a cierta proximidad dotada
de influencia con respecto a los miembros con
capacidad de decisin en la estructura.
El poder de posicin se proyecta en sentido
descendente dentro del organigrama, mientras que el
poder personal se ejerce en todos los sentidos. No es
raro que el superior se deje influir e incluso, que pida
consejo al colaborador dotado de reconocido prestigio.
El poder personal hace cultura, sobre todo desde sus
influencias referenciales, mientras que el poder de El poder personal hace
posicin hace estructura y en cierto sentido se opone
al anterior al hacer tender el respaldo y justificacin de
cultura, sobre todo desde
su influencia hacia las razones de estructura en sus influencias
contraposicin a las razones de valor propias del poder referenciales, mientras
personal.
que el poder de posicin
No es raro, pues, que las organizaciones donde se pone hace estructura y en
especial nfasis en el poder de posicin acaben cierto sentido se opone al
decantndose hacia la rigidez y la burocracia, y con el
tiempo terminen siendo estructuras cuya nica anterior al hacer tender el
finalidad sean ellas mismas: la organizacin, estructura respaldo y justificacin de
y funciones tienen como finalidad el mantenimiento su influencia hacia las
de la propia entidad.
razones de estructura en
contraposicin a las
razones de valor propias
3.2 Modelos de Liderazgo
del poder personal.
Desde los inicios de la psicologa industrial y de la
sociologa de las organizaciones existi un marcado
inters por comprender el liderazgo, establecer las
teoras sobre el lder que permitiesen predecir las
probabilidades de formacin del liderazgo, etc. Con el
transcurso del tiempo el inters por este tema ha ido
en aumento, pues cada vez resulta ms clara la
necesidad de complementar, cuando no de sustituir, el
poder institucional, del puesto por el poder personal, y
tanto ms cuando ms cualificada y por ello ms
abstracta sea la tarea de los equipos a dirigir, situacin
sta que se produce no slo al escalar niveles en el
organigrama, sino que se da en todo el mbito laboral
como efecto de la revolucin tecnolgica.

Es decir, caminamos hacia sociedades donde el

conjunto de las tareas se va haciendo cada vez ms
abstracto y los perfiles de responsabilidad derivados
de ellas cada vez menos precisos.

31
A la vez la organizacin necesita de mayores niveles de eficacia, tanto en lo que respecta a
productividad como a la calidad en la tarea diaria, y no solo es esto, sino que an requiere de
unas sobresalientes capacidades de adaptacin a la situacin de cambio permanente y acelerado
que estamos viviendo, lo que exige grandes dosis de creatividad y disposicin a la innovacin y el
aprendizaje en todos los niveles de la estructura.

A partir de las reflexiones anteriores resulta claro el inters que pudiera existir en contar con
buenos modelos o teoras del liderazgo. Desgraciadamente el problema no es tan sencillo, y la
oferta en el estado actual de conocimientos sobre este tema va a la zaga de la demanda de
necesidades.

Existen buenos modelos, modelos de contingencia: se estn haciendo esfuerzos en el mbito de

la cultura, los valores, la empresa integrada, etc., que conducen a un enfoque cultural del
liderazgo. Hay estrategias organizacionales, que mencionaremos despus, para paliar la ausencia
de un buen lder y mantener la organizacin con buenos niveles de eficacia y adaptabilidad. Pero
el tema del liderazgo, como tantos otros, est an abierto a nuevas aportaciones.

El liderazgo exige grandes dosis de creatividad y disposicin a la innovacin .

Los estudios fracasaron: La Teora de Rasgos
no se pudo encontrar un conjunto
Los primeros estudios sobre el liderazgo pretendan
de rasgos independientes que
descubrir los rasgos de carcter, capacidades,
pudieran ser adjudicados al papel
conocimientos o habilidades que hacan de algunos
del liderazgo. El resultado es
individuos lderes aceptados por sus
fcilmente aceptable si se tiene en
correspondientes grupos. Para ello se estudiaron
cuenta que cada tipo de
todos los rasgos que se consideraron importantes en
organizacin requiere un lder
amplios conjuntos de lderes, tanto histricos como

especfico. Una confesin religiosa,
actuales. El objetivo era determinar el perfil del lder.
una organizacin militar, un partido
De lograrse, ese conjunto de rasgos podra
poltico, un movimiento
permitirnos detectar los individuos potencialmente
revolucionario, un equipo de
mejor dotados para el liderazgo, prepararlos incluso
investigacin de una universidad...
con anterioridad al ingreso en las empresas y contar
necesitan lderes tan diferentes
as con la posibilidad de tener lderes bien elegidos y
unos de otros que est bastante
formados, con la consiguiente ventaja para las
claro que no se puedan encontrar
organizaciones.
rasgos comunes entre todos ellos.
Adems, en todos los ejemplos anteriores se podran
establecer distinciones en cuanto a la situacin que
atravesase cada grupo. No se necesita el mismo tipo
de lder poltico en un partido legalizado que en un
partido clandestino, ni el mismo lder religioso en la
Inglaterra victoriana del siglo pasado que en la Europa

actual. Por todo ello se abandon el estudio de los
rasgos universales del lder y se buscaron nuevos
enfoques.

Modelos bidimensionales del Liderazgo

El intento a finales del siglo XIX de sentar las bases

para una psicologa cientfica, siguiendo el modelo de
la fsica, haba llevado al estudio de la conducta como
observable vlido libre de lo que se consideraban
peligrosos subjetivismos de la introspeccin o del
psicoanlisis.

Desde este marco se poda intentar el estudio del

liderazgo, pues si bien resultaba imposible detectar el
perfil del lder, si podemos observar su conducta.

Esta estrategia dio resultados. Los investigadores de

la conducta de los lderes rpidamente se dieron
cuenta de que la forma en que stos se comportaban
afectaba al desempeo y a la satisfaccin de los
seguidores.

33
El desempeo y la satisfaccin fueron tomados La tecnologa como base de la atencin.
como base de los estudios de la conducta del
liderazgo.

Al principio destacaron los estudios elaborados en

las universidades de Michigan y de Ohio. Los
primeros estudiaron el liderazgo por la oposicin
satisfaccin del desempeo representada por la
polaridad lder orientado al personal y lder
orientado a la produccin. Se trataba de una
concepcin unidimensional, en la cual un lder
cualquiera podra ser situado a una distancia
determinada del de produccin puro o el de
consideracin. As podramos hablar de un estilo de
liderazgo con poca o ninguna atencin sobre el
personal, y mucha o toda sobre la produccin.

Contando con algn tipo de escala de medida se

poda establecer qu porcentaje de la conducta del
lder corresponda a atencin sobre el personal o a
inters centrado en las tareas.

En la Universidad de Ohio se iniciaron los trabajos

siguiendo el mismo sendero con matizaciones en
las denominaciones, quizs con ms intencin de
pretender una cierta independencia con respecto a
sus competidores que intentando definir otras
dimensiones de la conducta. Aqu el liderazgo se
defina entre el lder de consideracin
(equivalente al orientado al personal) y el lder de
estructura (equivalente al de produccin).

En general la polaridad estaba definida en lo que

podra llamarse liderazgo socio emotivo y
liderazgo de labores. El avance fundamental
conseguido por la Universidad de Ohio parti de la
acertada observacin de que si bien se poda
clasificar la conducta de un jefe con base en un
porcentaje de acciones respecto a la consideracin
sobre su equipo, y el resto (hasta el cien por ciento
de las acciones) orientado hacia su estructura de las
tareas y produccin, se producan notables
diferencias entre diferentes directores.

Podra darse el caso de dos superiores que,
teniendo la misma distribucin de sus tareas en
cuanto a consideracin y estructura, alguno de ellos
fuese mucho ms activo que el otro en uno de los
dos parmetros o en ambos a la vez.

La conclusin fue que las dos dimensiones con que

se estaba analizando el liderazgo eran
independientes entre s.

Al combinar estas dos dimensiones independientes

se obtienen varios estilos de liderazgo segn se
punte, alto en alguna de ellas y bajo en la otra, bajo
en ambas o alto en ambas.

Teora del Liderazgo Contingente

Se basa en el hecho de que cualquier tipo de lder

puede resultar eficaz si su estilo coincide con el
marco de circunstancias apropiado y, por el
contrario, el mejor de los estilos previstos de
liderazgo fracasa si las circunstancias en las que se

desenvuelve no le son propicias. A partir de ahora
no se puede hablar de un estilo directivo mejor que
otro, sino de un tipo de lder mejor o peor adaptado
a las circunstancias en las que se desenvuelve su
actividad.

La contingencia es el marco circunstancial en el que

acta el directivo. Este marco tiene que ser descrito
en base a un conjunto de variables lo
suficientemente significativas como para que
quede bien descrita la confrontacin de los
diferentes estilos de liderazgo previstos, con todas y
cada una de las situaciones posibles en el marco
contingencial estudiado. De esta manera el conjunto A partir de ahora no se
de situaciones posibles que caben darse dentro de puede hablar de un estilo
este marco quedarn determinadas por las
combinaciones de los valores que pudieran tomar directivo mejor que otro,
cada una de las variables de contingencia. sino de un tipo de lder
mejor o peor adaptado a
las circunstancias en las
que se desenvuelve su
actividad.

35
Se pueden analizar situaciones contingenciales como la calidad de los equipos de trabajo, el
control del lder sobre la tarea y los trabajadores, el tipo de tarea, etc. Podemos utilizar una
clasificacin sencilla de los estilos de liderazgo, como la del lder de tareas o lder de relacin, o
una ms amplia como la del lder autocrtico, democrtico, relaciones humanas, etc. Se puede
definir la calidad de los equipos de trabajo en base a las variables de habilidad y responsabilidad
de los trabajadores o en base a otras que pudieran ser consideradas ms descriptivas de la
situacin contingencial.

Se pueden analizar situaciones contingenciales como la calidad de los equipos de trabajo, el

control del lder sobre la tarea y los trabajadores, el tipo de tarea, etc. Podemos utilizar una
clasificacin sencilla de los estilos de liderazgo, como la del lder de tareas o lder de relacin, o
una ms amplia como la del lder autocrtico, democrtico, relaciones humanas, etc. Se puede
definir la calidad de los equipos de trabajo en base a las variables de habilidad y responsabilidad
de los trabajadores o en base a otras que pudieran ser consideradas ms descriptivas de la
situacin contingencial.

La contingencia tambin es el control que el lder tiene sobre la tarea, entendindose por control
la fiabilidad de la prediccin que pudiera hacer el directivo sobre los resultados del equipo de
trabajo en una determinada tarea. Las posibles situaciones que puedan esperarse de esta
contingencia quedarn definidas por medio de tres variables:

a) La estructuracin de la tarea: Objetivos, medios, planes, programas, procedimientos,

instrumentos de seguimiento y control, etc.

b) El poder del puesto: nivel de coercin y autoridad que la organizacin ha depositado

en el puesto del directivo y su determinacin de utilizarlo.

c) Relacin ldermiembros: grado de apoyo del grupo al lder.

Modelo de HerseyBlanchard

Este modelo parte de los estilos de liderazgo que surgen del modelo bidimensional de
comportamiento, pero va a contemplar tres estilos de liderazgo: relaciones humanas,
democrtico y autocrtico, frente a la contingencia de la calidad del equipo de trabajo que
dirige.

Para estos autores el lder debe de ajustar su estilo de comportamiento en cuanto a la tarea o en
cuanto a las relaciones humanas en funcin del nivel de calidad de su equipo de trabajo. No se
puede ejercer el mismo comportamiento con un equipo de gente muy preparada
profesionalmente que con otro que no conociese bien sus funciones ni los mtodos ms
adecuados y objetivos. En el primer caso se podr delegar bastante, mientras que en el segundo
habr que dar directrices de tarea, vigilar plazos, insistir sobre objetivos, etc., supliendo las
carencias de conocimientos y habilidades del equipo. Por lo tanto, habr que definir las diferentes
situaciones que permitan definir el marco contingencial y ajustar los estilos de tarea o relaciones
humanas del lder a cada caso, de modo que podamos obtener la mxima eficacia.
Procesos de
Direccin y Gestin
en la Empresa 4.1. Introduccin y concepto

4. La motivacin en el entorno La accin directiva tiene por objeto obtener resultados de

de trabajo las actividades desarrolladas por otras personas. Pero en
cualquier tipo de actividad humana existe un motivo, una
fuerza que impulsa a las personas a actuar de una
determinada manera. La accin humana es, por tanto,
una accin motivada, consciente o inconscientemente. De
todo ello se deduce la importancia que tiene para el
directivo el conocimiento de las motivaciones de sus
colaboradores como instrumento eficaz para lograr su
cooperacin.

Motivacin

Desde el punto de vista de la psicologa se define como el

impulso que mueve a una persona a actuar de una
manera determinada. De este concepto se deduce que la
mecnica general de la motivacin implica:

a) La existencia de una determinada necesidad o

carencia que existe realmente o que se crea
artificialmente.

b) Que la necesidad, en tanto no est satisfecha, provoca

un estado de tensin, un sentimiento de
intranquilidad y angustia.

c) Que el estado de tensin tiende a canalizarse en una

conducta dirigida o impulsos, no siendo otra cosa que
las actividades intencionales desencadenadas por la
necesidad.

d) Que los impulsos no son ciegos sino finalistas: la

satisfaccin de la necesidad.

37
 4.2. Evolucin de los sistemas de motivacin

A lo largo de la Historia de la Humanidad los criterios

motivacionales aplicados para despertar y encauzar las
acciones de los hombres podran sintetizarse en las
siguientes tres etapas:

Primera etapa: Motivaciones negativas

Durante la mayor parte de la Historia de la Humanidad,

las motivaciones han sido de naturaleza negativa.

En ellas, el motivo que impulsaba a actuar era no sentir

privaciones. Las personas cumplan su trabajo bajo la
amenaza, el temor, el miedo; si no se les golpeaba,
privaba de libertad o no se les alimentaba. Esta etapa
se prolonga en ciertos aspectos hasta bien entrada la
Una multiplicidad de formas de motivacin.. revolucin industrial y an subsiste en algunas
concepciones de direccin autoritaria o desptica.

Segunda etapa: Motivaciones positivas de naturaleza

econmica

En plena fase de implantacin de la era industrial, la

Escuela de Organizacin Cientfica del Trabajo, cuyo
representante ms cualificado es Taylor, trata de
desarrollar las condiciones para que todos los
elementos de la produccin funcionen eficazmente y
llega a la conclusin de que para que el hombre
desarrolle su tarea es necesario motivarlos
positivamente, esto es, dndole recursos adicionales
para satisfacer sus necesidades.

As nacen los sistemas de primas e incentivos para

premiar a aquellos que cumplen ms eficazmente su
tarea. Pero en este planteamiento la motivacin es
nicamente econmica, ya que se estima que la
satisfaccin de las necesidades personales y sociales
del hombre no ha de lograrse en la Empresa sino fuera
de ella, en la vida privada.
Tercera etapa: Motivaciones positivas sociales y
personales

Viene impulsada por el Movimiento de las Relaciones

Humanas, fruto de los experimentos Hawthorne, cuyo
principal representante es E. Mayo. Su conclusin es La satisfaccin de las
que la satisfaccin de las necesidades sociales y necesidades sociales y
personales del hombre como ser humano puede y
debe obtenerse dentro de la Empresa. personales del hombre
como ser humano puede
En un primer momento la atencin se centraba en
aspectos objetivos, de naturaleza biolgica o social. Se
y debe obtenerse dentro
trataba de rodear el trabajo de una serie de estmulos, de la Empresa.
no directamente econmicos, que lo hicieran atractivo
en s mismo, tales como seguridad, condiciones
ambientales, trato, relaciones con jefes y compaeros,
categora o estatus.

En la segunda fase se estima que no es suficiente la

satisfaccin de unas necesidades extrnsecas y
puramente objetivas, sino que es preciso estimular con
la satisfaccin de las necesidades subjetivas del
hombre, ms propias de su intimidad personal,
aquellas que ayudan al desarrollo de su personalidad, a
su crecimiento y madurez como ser humano.

Entre estos estmulos cabe citar: la autorrealizacin, el

reconocimiento por la labor hecha, el grado de
responsabilidad encomendada, el sentimiento de ser
til, la naturaleza del trabajo, etc.

39
Clases de Motivacin

Aunque pueden encontrarse diversos esquemas para clasificar las motivaciones, nosotros vamos a
desarrollar el siguiente:

a) Motivaciones negativas
Son aquellas que estimulan una determinada conducta no por el premio que pueden
obtener por su realizacin, sino por el castigo o carencia que se deriva de una mala accin.
En la Empresa, la accin del hombre viene impulsada, incluso hoy da, por motivaciones
negativas: la amenaza del jefe, el dolor fsico o moral, la posibilidad de perder el empleo, la
posibilidad de ser relevado de un determinado cargo y el rgimen disciplinario en general,
al que ms adelante nos vamos a referir.

b) Motivaciones positivas
En ellas la accin humana se trata de impulsar no por el castigo sino por el premio. Las
motivaciones positivas pueden ser: filosficas, sociales y personales.

c) Motivaciones positivas fisiolgicas

Pertenecen a este tipo aquellos estmulos que ayudan a la satisfaccin de las necesidades
materiales del hombre. Consideramos a continuacin alguna de ellas:

Retribucin: para la gran mayora de las personas es el principal estmulo en el trabajo, ya que el
valor del dinero como instrumento de cambio le permite la satisfaccin de un gran nmero de
necesidades. Para que un esquema de retribuciones sea completo y verdaderamente estimulante,
es necesario que se cumplan los siguientes aspectos:

Retribucin justa segn el puesto de trabajo que se desempea. Las personas que ocupan
puestos similares deben tener la misma retribucin.

Primas o incentivos en funcin de la cantidad y calidad del trabajo realizado.

Premios de antigedad por la vinculacin continuada a la Empresa.

 Promociones y progresiones para los
distintos grupos laborales que permitan la
posibilidad de ascender a puestos de ms
responsabilidad.

Mantenimiento del valor adquisitivo del

salario: en la coyuntura econmica actual de
profunda inflacin hay que arbitrar
mecanismos para que la Empresa pueda
estar en condiciones de actualizar las
retribuciones en funcin del coste de la vida.

Incrementos de productividad: las

retribuciones deben beneficiarse de las
mejoras que se obtengan por el aumento de
productividad imputable al trabajador.

Premios y recompensas econmicas: para

comportamientos especialmente relevantes,
que se regulan en el Reglamento de
Premios, como tendremos ocasin de ver.

Seguridad

El hombre siente el impulso de verse protegido de lo
desconocido, la inestabilidad, el peligro, la
arbitrariedad, por ello, la seguridad en el trabajo es un
estmulo importante para el hombre. Pero de la
seguridad puede hablarse de los siguientes trminos:

Seguridad de empleo: que no es otra cosa

que la confianza en que no se va a perder el
empleo por despido o crisis.

Seguridad de puesto de trabajo: Confianza

en que no se va a producir una destitucin
injusta del puesto que se ocupa.

Seguridad social: Esperanza de que se

puedan cubrir las necesidades que se
produzcan en caso de accidente, muerte o
jubilacin.

Seguridad e higiene en el trabajo:

Condiciones ambientales del puesto de
trabajo y personales que lo hagan seguro y
cmodo.

41
 d) Motivaciones positivas sociales

El hombre tiene una proyeccin individual y otra

La motivacin como motor. social. En este ltimo aspecto se ha dicho hace
mucho tiempo que el hombre es un ser social por
naturaleza, un ser que precisa vivir en sociedad y no
aislado como Robinson Crusoe, el personaje de
Daniel Defoe. Las motivaciones sociales son aquellas
que estimulan la satisfaccin de este tipo de
necesidades, su integracin en el cuerpo social. Entre
ellas podemos citar:

Motivaciones relacionadas con la consideracin

social. Es un factor de motivacin positiva para el
hombre todo aquel que resalta su prestigio ante la
sociedad, su consideracin social, el rango del
puesto que ocupa, el prestigio del mando o de los
compaeros, el prestigio de la Empresa, el
nombre de la funcin (no es lo mismo titularse
"inspector de roedores" que caza ratas), el
reconocimiento pblico, etc.

Motivaciones relacionadas con la sociabilidad. En

razn a su proyecto social, el hombre trata de huir
de la sociedad y el aislamiento y busca su
integracin con otros hombres en una accin
solidaria. Podemos citar el trabajo en equipo, la
existencia de grupos informales en los que es
posible integrarse.

e) Motivaciones positivas personales

El hombre, como ser espiritual, no se conforma con

la pura satisfaccin de sus necesidades materiales,
vindose impulsado a realizar sus aspiraciones
superiores tanto en el orden individual como en el
social. Necesita realizarse tanto personal como
colectivamente, actuando en el trabajo de manera
que obtenga una satisfaccin ntima. Dentro de estas
motivaciones podemos citar el trabajo activo, el
trabajo til socialmente, la oportunidad de desarrollo
personal, aportar iniciativa y responsabilidad,
conseguir poder y recibir un trato adecuado.
4.3. Requisitos de un buen Sistema de
Motivacin

Un buen sistema de motivacin es aquel que

estimula a las personas para que reporten el mximo Un buen sistema de
esfuerzo y todas sus capacidades en el trabajo. Ello motivacin debe ser
requiere del responsable no preocuparse slo de las
obligaciones, sino tambin procurar ofrecerles un
completo, de forma que
conjunto atractivo de motivaciones que permitan la provea la satisfaccin de
satisfaccin de las necesidades de sus colaboradores todas las necesidades que
y el cumplimiento eficaz de sus obligaciones,
preocuparse por facilitar la satisfaccin de las
la persona genricamente
necesidades que sean posibles dentro de la empresa siente (fisiolgicas,
en vez de poner obstculos, en la medida que ello sociales y/o personales).
sea compatible con las necesidades de la propia
organizacin.

Tiene que ser un proceso progresivo. Ello es

consecuencia de una cierta gradacin lgica en las
necesidades de las personas (Ley de Engels), que
determina su satisfaccin escalonada desde las ms
elementales a las ms elevadas, sin que en trminos
generales pueda invertirse esta gradacin. Ello
supone, adems, que a medida que se van
satisfaciendo necesidades haya que buscar
motivaciones de rango superior.

Tambin debe ser flexible, porque todas las personas

no tienen las mismas necesidades en un momento
dado. Las necesidades de cada uno dependen de sus
caractersticas personales fsicas y psquicas, la
gradacin de sus necesidades, las que tenga
satisfechas, sus creencias, la organizacin social a la
que pertenece, etc. Como consecuencia de todo ello
podra decirse que cada persona necesita, en cierto
modo, un sistema de motivacin especfico.

43
Rgimen disciplinario

Todo mando tiene derecho pleno a mandar y a exigir obediencia a sus subordinados y a sancionar
cuando sus acciones no sean adecuadas. De ello se deduce que una de las responsabilidades del
mando es el ejercicio de la accin disciplinaria.

Por tratarse de una materia especialmente delicada el Estatuto de los Trabajadores y las diversas
reglamentaciones (tanto supranacionales como nacionales y locales) establecen las normas que
deben regir toda accin disciplinaria. Adems, en muchas empresas suele existir un Reglamento
Disciplinario que adapta las normas generales a las condiciones especficas, desarrollando ms
detalladamente la normativa.

Los aspectos que deben existir en un Rgimen Disciplinario adecuadamente establecido son:

Competencia:

Por competencia o jurisdiccin se entiende la persona o servicio que ejerce la potestad disciplinaria,
esto es, aquella a quien corresponde sancionar. La competencia en materia disciplinaria suele venir
determinada en funcin de la gravedad de la falta y la calidad del que delinque.

Las faltas: Atendiendo a su importancia las faltas pueden ser leves, graves y/o muy graves. Aunque
bsicamente la clasificacin de las faltas es bastante comn en casi todas las empresas, puede
haber modalidades especiales, por lo que no es til entrar en detalles de clasificacin.

Una vez calificada la falta, en la que la intervencin de los departamentos Jurdico y de Recursos
Humanos es clave, debe sealarse por la autoridad competente la sancin que se estime
conveniente de entre las posibles.
Un ejemplo representativo de gradacin de sanciones puede ser el siguiente:

En las faltas leves: amonestacin verbal, por escrito.

En las faltas graves: suspensin de empleo y sueldo hasta quince das.
En las faltas muy graves: suspensin de empleo y sueldo de diecisis a
noventa das, despido.

Recursos:

El recurso es la accin que ejercita una persona que ha sido sancionada pidiendo la revisin de la
pena impuesta. Los recursos pueden ser de splica y de reposicin. El de splica es el que se
ejercita ante la autoridad superior a la que se ha impuesto la sancin. El recurso de reposicin es el
que se presenta ante la misma persona que ha impuesto la sancin.

Antecedentes disciplinarios:

Normalmente, para el control de las sanciones, se lleva un libro de registros de antecedentes

disciplinarios y un fichero nominativo en los que se inscriben las sanciones impuestas a los
empleados. El rgimen disciplinario debe prever la cancelacin de los antecedentes disciplinarios,
por el mero transcurso del tiempo sin nueva sancin.

Rgimen de premios

El Rgimen de Premios trata de establecer

motivaciones positivas, bien personales o sociales, a
fin de que la moral de la empresa sea adecuada.
Constituye el revs del Rgimen Disciplinario. Los premios se producen
ocasionalmente cuando
a) Motivos de premios:
se producen hechos, y
Acto heroico: Es el realizado con riesgo de la vida o deben ser
integridad personal en beneficio de la Empresa. recompensados
Acto excepcional: Es el que supone una conducta
extraordinaria en el cumplimiento del trabajo, inmediatamente, en
superando los deberes reglamentarios. beneficio de la
Comportamiento laboral continuado: A diferencia ejemplaridad o como
del anterior, en ste el mrito consiste en una
accin continuada de eficacia en el cumplimiento recompensa de carcter
del deber. peridico.

b) Clases de premios: Pueden ser de los siguientes

tipos:

Recompensas econmicas.
Recompensas honorficas (diplomas, medallas,
homenajes, laudo pblico, etc.)

Administracin del Rgimen de Premios.

En algunas empresas se forma una Junta,
constituida por un Presidente, varios Vocales y un
Secretario. El Presidente suele ser nombrado por la
Direccin de la Empresa y los Vocales suelen ser
representantes sindicales del personal. El Secretario
suele ser un funcionario de la Direccin de Recursos
Humanos y a l corresponde llevar la parte
administrativa.

Los dos primeros se premian ocasionalmente

cuando se producen hechos, y deben ser
recompensados inmediatamente, en beneficio de la
ejemplaridad. El ltimo se recompensa con carcter
peridico.

45
Procesos de
Direccin y Gestin
en la Empresa 5. 1. Introduccin

5. El Cambio y su Gestin en las El proceso de cambio abarca todas las actividades

Organizaciones Empresariales dirigidas a ayudar a la organizacin a adoptar de forma
exitosa nuevas actitudes, tecnologas y formas de hacer
negocio.

La administracin efectiva del cambio permite la

transformacin de la estrategia, los procesos, la
tecnologa y las personas para reorientar la organizacin
hacia el logro de sus objetivos, maximizar su desempeo
y asegurar la mejora continua en un ambiente de
negocios siempre cambiante.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si

todos estn comprometidos con l. En tanto, para que las
personas se comprometan, ellas no pueden ser
"atropelladas" por el proceso, como si fueran algo ajeno al
mismo, porque no lo son.

En realidad el cambio slo ocurre a travs de las

personas. Para que se considere a las personas como
parte del proceso de cambio, es necesario conocer sus
valores, creencias y comportamientos.

Las organizaciones y las personas que en ella estn

incluidas cambian continuamente. En las organizaciones
algunos cambios ocurren por las oportunidades que
surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino
desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y
proyectado.

 5.2. Proceso de cambio
Cambio

Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser

diferente de lo que era en un momento dado anterior.
Todas las organizaciones cambian, pero el reto que se
plantean los directivos, y en general, todas las
personas de la organizacin, es que el cambio
organizacional se produzca en la direccin que
interesa a los objetivos de la organizacin.

Es por ello que se habla de gestin del cambio,

agentes de cambio, intervencin para el cambio,
resistencia al cambio, etc.

Cuando se quiere llevar a cabo un proceso de cambio,

se debe tener en cuenta que las personas pretenden
que la nueva situacin les proporcione la misma
seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin
mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero si
Un cambio de fondo manteniendo la forma. se producen inconvenientes, las personas tienden a
volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso
que gran proporcin de los procesos de cambio
fracasan al poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse

con xito y sostenerse en el tiempo, es fundamental
tener en cuenta el factor humano. Las personas
deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que
el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel
personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las

personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor
esfuerzo y mayor satisfaccin.

La confianza es un requisito esencial para lograr un

ambiente de trabajo agradable y de franca
cooperacin. En este mundo globalizado e hper
competitivo, en el que nada parece seguro, no resulta
extrao que la confianza casi haya desaparecido del
ambiente laboral.

47
Los empleados desconfiados se comprometen
menos y son menos eficaces que los que confan. Los
directivos que desconfan de sus empleados
malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni
otros se concentran en sus tareas y
responsabilidades especficas.

La motivacin de los recursos humanos se logra

cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la
organizacin como las de las personas que la
integran, crendose una verdadera energa que
facilita el proceso de cambio.

La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio

tiene que suceder a travs de un proceso que vaya
ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe
ser autoritario, ya que as es muy difcil de lograr,
debe ser flexible, con la participacin de todo el
personal a travs de grupos pequeos pero
consistentes, para permitir que el proceso avance.
Para lograr el cambio los grupos deben perder el
miedo. Con los primeros logros que alcanza cada
grupo sus integrantes experimentan la satisfaccin
de los resultados obtenidos que ellos mismos
propusieron, y a partir de ese momento se rompe la
inercia al cambio.

Para realizar un proceso

de cambio exitoso es
premisa fundamental el
auto convencimiento de
los directivos de la
organizacin y la
concienciacin del
personal respecto a la
necesidad del cambio.
Procesos de
Direccin y Gestin
en la Empresa 5.3. Las etapas del proceso de cambio

5. El Cambio y su Gestin en las Existen tres fases principales que todo proceso de
Organizaciones Empresariales transformacin debe recorrer, y todas se cumplen
inexorablemente.

a) La primera es un perodo de cuestionamiento, de retar

el estatus, de fijar metas y de disear. De una u otra
forma es la fase en la que se decide que la forma actual
de hacer las cosas no es del todo satisfactoria.

b) La segunda etapa es un perodo de cambio, de aclarar,

de reforzar. Aqu es donde hacemos el verdadero trabajo
pesado del cambio. Creamos estructuras, desarrollamos
nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas
actitudes y formas de trabajar.

c) La tercera etapa es un perodo de consolidacin, de

institucionalizacin y de evaluacin. Esta es la etapa
donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos
que las personas afronten ese cambio como algo que va a
perdurar en la Organizacin.

Toda organizacin pasa por estas tres etapas, pero no

necesariamente en ese orden.

Cambio organizacional

La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms

diversas organizaciones y se ha convertido en
protagonista del quehacer empresarial. Hoy el paradigma
parece ser "cambiar o morir".

Existe consenso respecto a que el cambio es una realidad

que afecta fuertemente a las organizaciones. De hecho, lo
nico slido a lo cual es posible aferrarse es a la certeza
de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al
da siguiente.

En general el ambiente que envuelve a las organizaciones

est en continuo movimiento y es dinmico, exige una
elevada capacidad de adaptacin para la supervivencia.

49
Las empresas deben enfrentarse a un entorno inestable, de variaciones constantes. As pues, para
sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice
afectar de alguna manera las relaciones de poder, la estabilidad de los roles y la satisfaccin
individual en el interior de la organizacin.

Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de
los cambios, es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite.

Un proceso de cambio bien conducido implica lograr una transformacin personal, que permite al
hombre estar ms alerta y ser ms flexible. Esto implica iniciar un anlisis de revisin interior y de
autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, debe involucrarse la
alta gerencia con el propsito de medir su capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio.

Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura que permita
acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre y

menos a la improvisacin: deben planificarse adecuadamente.

Los cambios organizacionales deben estar planificados

Procesos de
Direccin y Gestin
en la Empresa
5. El Cambio y su Gestin en las
Organizaciones Empresariales
aprender y desaprender y para ayudar a los dems en ese
5.4. El punto de partida para el cambio
Hoy en da el cambio organizacional es la piedra
angular para la mejora continua de las
organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del
cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo
atentamente, desde el ventajoso punto de vista de los
individuos que viven, respiran y experimentan.
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas
cambien, a que las personas que les rodean cambien y a
que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero
los empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de
un proceso de cambio y crear una visin compartida que
movilice a la organizacin y a sus recursos humanos en el
proceso de cambio. La misin de generar la capacidad de
cambio, parte de la autoeducacin permanente, para
aprendizaje.
El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la
educacin.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy
ms que nunca las organizaciones deben desarrollar
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar
el conocimiento.
Es necesario que el trabajador asuma mayor
responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta
en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce
en definir sus propias necesidades en funcin de los
requerimientos del trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad es haciendo
las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando as el cambio como una constante dentro
del propio funcionamiento de la organizacin.
Trabajar sin un rumbo definido y de espaldas a los
cambios que se producen en el entorno es un signo
inequvoco de improductividad. Hoy en da lo que se
requiere para ser ms competitivo es dinamismo, una
energa orientada hacia el logro de los objetivos.
51
 El entorno cambia y las empresas se van ajustando a
nuevas reglas, o pilares del cambio, como: la integracin
de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en
equipo, la permanente disposicin a aprender y a
cambiar, las organizaciones por procesos, el
aplanamiento de las estructuras organizacionales, la
disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de
control, la ruptura de barreras, la necesidad de
comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo.

El autodesarrollo permite que la gente tenga la capacidad

de construir nuevos esquemas de aprendizaje. La
autogestin lleva a que cada empleado pueda planear,
hacer y evaluar el desempeo de su propio trabajo sin la
necesidad de la supervisin y la palabra de un superior,
pues l mismo conoce ya lo que ha de hacerse por el bien
de la organizacin.

La autogestin implica:

Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna

supervisin.
La gestin de la iniciativa.
Lograr que los trabajadores aporten buenas ideas y
sugerencias.

Convertir a la empresa en una organizacin que aprende

continuamente.

Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que

hacen.

Lograr que la Direccin mantenga un mayor control del

negocio.

Que cada uno de los empleados acte como un

empresario creativo y automotivado.

Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que, a

su vez, ofrezca a sus clientes excelentes productos y
servicios que le aseguren su permanencia en el mercado.

Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en

la empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos
profesionales y envidias que se manejan en las
organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte
de la misin que se tiene en la vida y que sta es la mejor
oportunidad de servir a los dems.
Procesos de
Direccin y Gestin
en la Empresa
5. El Cambio y su Gestin en las
Organizaciones Empresariales
Por naturaleza, las organizaciones cambian con el tiempo
5.5. Cultura y cambio organizacional
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del
mundo contemporneo determinan los cambios y las
nuevas actitudes en las empresas, tales como la
globalizacin de la economa, la conciencia ambiental, la
aceleracin de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un
ineludible conjunto de condiciones que afectan a las
organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las
respuestas ante las demandas de ese entorno tan
complejo y cambiante se resume en competitividad.
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional
y por tanto, sus gerentes han de tener una visin
proactiva de adaptacin para manejar dichos cambios.
De acuerdo a lo anterior la misma supervivencia de una
organizacin puede depender de la forma en que sepa
adaptarse a los rpidos cambios del entorno. A partir de
esta premisa las organizaciones que quieren ser
competitivas se mantienen en busca de la excelencia a
travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les
permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integracin y
diversificacin de competencias, de manera que puedan
utilizar las herramientas que les permitan estructurar un
adecuado portfolio de productos y/o servicios.
Dentro del marco descrito anteriormente sas son
estrategias que toda gerencia debera adoptar para el
logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos,
segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la
organizacin.
53
Procesos de Implicaciones del cambio de la cultura
Direccin y Gestin El cambio de la cultura implica una modificacin de un
en la Empresa 7. Tresuna
estado, ideas bsicas
condicin acerca de la gerencia del
o situacin.
cambio
Es una transformacin caracterstica, una alteracin de
El Cambio y su Gestin en las Primero:
las dimensiones consiste en la capacidad
o aspectos ms o menosque debe tener la altaEl
significativos.
Organizaciones Empresariales panorama actual de las organizaciones se presentaimplican
direccin para manejar los cambios, ya que stos lleno
de cambios radicales y con un ritmo sin precedente ende
costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis la
trauma de
historia y turbulencia
la humanidad. para la organizacin.
Adicionalmente, pueden obligarla a invertir tiempo y
esfuerzos,
En la medida obviando
que los otros asuntos
cambios claves un
se vuelven para la empresa.
factor
permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
Segundo: unaavez
organizacional talesque se iniciaresulta
cambios el cambiocadaste
vez adquiere
ms
una dinmica propia e independiente
determinante para la supervivencia de cualquier de quien lo
promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
empresa.
algunos de los casos ms exitosos de cambio los
resultados obtenidos
Considerando lo anteriorvayan
comoen consonancia
una constante, a lola realidad
planificado
permite inicialmente.
concluir Aunque
lo siguiente: tambin puedeseocurrir
las organizaciones
plantean retos y han
que lo planificado y lodemostrado
obtenido noque el presente
coincida es de
por completo.
quienes se adapten ms agresivamente a las nuevasel
Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, por
realidades,
hecho de que queunalas vez
ciencias
que segerenciales
desencadena modernas
el procesotienende

cambio cuando
sentido ocurrense una serie adecuadamente,
aplican de eventos, acciones, que los retos
reacciones,
del futuro son consecuencias
superables cuando y efectos que difcilmente
se toma conciencia del
papel
pueden deser la innovacin
anticipadoseny un entorno cambiante.
controlados por completo por
quienes
dirigen el proceso.
A medida que las organizaciones desafan el cambio ser
determinante
Tercero: el cambio que la en Direccin desarrolle
una empresa es un nuevas
proceso lento,
costoso, confuso
tecnologas para lay mejora
conflictivo, quedestrezas
de las normalmente ocurre a
y habilidades
travs
de de ciertas etapas ms o menos comunes. Por lo
los trabajadores.
tanto, no slo es importante disear y planificar el estado
La esencia
futuro de la gestin
deseado, de la alta
sino analizar direccin es el
profundamente visualizar
estado de
acertadamente
transicin previohacia que donde se deben
se requiere paraencaminar
alcanzar ellos cambio
esfuerzos
y que ser adems un indicador inequvoco de que lael
de una organizacin, y lograr moverla con
menor coste de
organizacin se recursos posible.
est moviendo Hacer
hacia esto sin embargo
la consecucin de
no constituye una
los objetivos deseados. tarea fcil, pues en la mayor parte de
las ocasiones suelen presentarse un sin nmero de
Es importante
imprevistos destacar que
y limitaciones, el cambio
lo cual requiere de un
hace imposible
enfrentarse
alto nivel dea compromiso,
un proceso de inversin
cambio cony dedicacin
un esquemaal
logro de
rgido. No la nueva situacin;
obstante, ejecutar elque si nocon
cambio se cuenta
enfoques con la
participacin
nuevos sugiere activa
que dey elalguna
apoyo forma
de quienes tienen el poder
nos encontramos
en elun
ante proceso
fenmeno de tomaquede decisinunenreto
presenta la empresa es muy
sin precedentes
probable
para la empresa.que el cambio no sea exitoso o quede
inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la
organizacin. En conclusin, los cambios son producto
del crecimiento de las organizaciones en cuanto a los
planes que desarrollan, por la diversificacin de sus
acciones, la especializacin de sus actividades, el
liderazgo de sus directores y por las caractersticas

del mercado donde actan y compiten.
Procesos de
Direccin y Gestin
en la Empresa 5.6. Proceso del cambio planeado

5. El Cambio y su Gestin en las Las organizaciones con visin proactiva tienen la

Organizaciones Empresariales capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto
que stos tienen sobre la conducta de los que se
involucran.

A continuacin se describen los procesos que deben

ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en
un sistema organizacional, a imitacin de las personas.

a) Descongelamiento (Invalidacin): durante esta

etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del
cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la
situacin existente alcanza el nivel suficiente como para
que se decida cambiar. La ansiedad, preocupacin y
motivacin deben ser lo suficientemente altas como
para justificar los costes de un cambio. En esta etapa,
adems, se ofrecen el mayor nmero de oportunidades
para reducir la resistencia al cambio, a travs de la
difusin de informacin que permita conocer las
insuficiencias de la situacin existente, la necesidad
imperante de cambiarla y los rasgos de la situacin
futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser
el mejor antdoto a la resistencia organizacional.

b) Cambio a travs de la reestructuracin cognitiva:

se introducen las modificaciones planeadas,
comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de
la organizacin, pasando luego gradualmente a los
cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este
perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso,
aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y
talento exigen de la alta direccin.

c) Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio):

esta fase ayuda a la direccin para que incorpore su
nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y
garantas necesarias para asegurar que los cambios
logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
contina siendo de vital importancia en esta etapa, por
lo que el hecho de no contar con dicho apoyo puede
conducir a un retroceso en el proceso de cambio e,
inclusive, podra provocar el fracaso definitivo del
proceso.

55

El establecer cambios duraderos significa
empezar por abrir las cerraduras o descongelar
el sistema social actual, lo que puede significar
una especie de confrontacin, o un proceso de
reeducacin.

Adems, el avance conductual viene a ser una

especie de cambio deseado, como en una
reorganizacin. Por ltimo, las empresas deben estar
alerta y tomar medidas pertinentes que aseguren
que el nuevo estado del comportamiento sea
relativamente permanente.

Todo cambio implica, al

menos durante un
tiempo, el esfuerzo
adicional de tener que
aprender a desenvolverse
adecuadamente en la
nueva situacin, lo cual es
una fuente adicional de
trabajo y de preocupacin.
Procesos de
Direccin y Gestin
en la Empresa 5.7. Reaccin de la organizacin ante la
incorporacin del cambio

5. El Cambio y su Gestin en las

Organizaciones Empresariales
Los efectos del cambio no son automticos ni
necesariamente equivalentes a lo esperado. El proceso
opera a travs del cambio que se produce en las
personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los
sentimientos y valoraciones de los implicados respecto
al cambio deciden, en gran medida, su reaccin.

En consecuencia, se concibe al hombre organizacional

como un ser que busca su desarrollo integral a partir del
encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva
y social; se habla de organizaciones como el espacio
vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y
para que este desarrollo se d, ha de tratarse de una
organizacin con necesidad de cambio.

Las organizaciones deben convertirse en espacios para
la comunicacin y la reflexin, producto de la
construccin conjunta de las personas que la
conforman. Adems, ha de considerarse el cambio
cultural como un proceso continuo de aprendizaje,
enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de
una organizacin.

El proceso educativo puede ser concebido como el

proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento
con el que se logra el mantenimiento de un modelo
predeterminado en la organizacin.

Ningn cambio puede ser exitoso sin una planificacin

previa; adems, hay que determinar si el mismo debe
ser iniciado por quienes sienten realmente su necesidad.
Es posible que la influencia del liderazgo tenga sus
lmites, particularmente en las grandes empresas, donde
la alta gerencia se encuentra muy alejada de las
funciones de la gerencia a nivel operativo.

57
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est
en proceso de cambio las normas culturales deben
reorientarse modificando el sistema de direccin, es
decir, los mltiples procesos gerenciales, la
estructura organizacional y el estilo directivo que
impulsa a la empresa. La competitividad es una
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta
direccin, pero a su vez ha permitido liberar energa estrategia que resulta de
e iniciativas suficientes que llevarn a las combinar el espritu
organizaciones a ser competentes en el mundo de empresarial con la
los negocios.
capacidad de aprender
En sentido general se puede decir que es una actitud continuamente
y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la
visualizacin de oportunidades y el control de las
amenazas. Tambin es una aptitud que permite
mantener e incrementar la preferencia de los
clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una
interdependencia entre gerencia y cambio:
nuevamente se puede plantear que dirigir es
sinnimo de cambiar. Las organizaciones
convencionales se planteaban proyectos de cambio
para conseguir una condicin de estabilidad y
equilibrio. En la actualidad el cambio no persigue
sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia
para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el
cambio se interpreta como el camino natural a travs
del cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios organizacionales han sido instrumentos
de adaptacin, casi todos impulsados por una crisis
de misin y estrategia de las organizaciones, y por la
necesidad de adaptarse, ms que por cualquier
intencin de cambio de la organizacin interna
propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el
cambio en las organizaciones a veces se describe
como un proceso de conversin de un lder o del
liderazgo que luego se transmite a travs de toda la
empresa.
Las premisas anteriores permiten el siguiente
planteamiento: el espritu empresarial y el
conocimiento son los dos factores ms
importantes que determinan el xito de las
organizaciones.


Procesos de
Direccin y Gestin
en la Empresa
5. El Cambio y su Gestin en las
Organizaciones Empresariales
5.8. Cambio organizacional para una mayor
competitividad
El nuevo escenario al que estn sujetas las organizaciones
responde a los cambios apresurados, los cules
demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a
las exigencias de su entorno. En este sentido deben
entenderse los cambios como retos permanentes
capaces de asegurar el fracaso o el xito de una
organizacin.
En consecuencia, es de gran importancia para las
empresas conocer el grado de madurez y disposicin que
se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una
experiencia positiva se da cuando se refleja una
aceptacin por parte de los empleados respecto a las
nuevas polticas, se percibe una actitud positiva hacia la
innovacin y se ha alcanzado el xito en procesos
anteriores.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de
cultura es la comunicacin: se permite la transmisin de
valores y creencias a travs de procesos de comunicacin
efectivos.
La claridad de las expectativas se relaciona con la
apertura comunicacional en relacin con el tema, en
todos los niveles de la organizacin, y la informacin
pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a
implantarse.
Para muchas organizaciones una gerencia de cambio
organizacional significa tambin pasar de una cultura
tradicional (en el cual prevalece un estilo burocrtico de
direccin, motivado por el poder y la afiliacin y un clima
de conformidad) a una cultura del desempeo, donde
es posible aportar nuevas ideas: la gente puede asumir
riesgos calculados y es incentivada a establecer metas
retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los
resultados excelentes.
59
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo
se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin
del cambio exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo
cada vez mejor, con estndares de excelencia que permitan incrementar la productividad y la
efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente
asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar
mayor competitividad.
Procesos de
Direccin y Gestin
en la Empresa
5. El Cambio y su Gestin en las
Organizaciones Empresariales
generadoras de aprendizaje con la finalidad de desarrollar
5.9. Globalizacin dentro de los procesos de
cambio
La globalizacin es considerada como un proceso de
cambio para aminorar los costos y desarrollar productos,
generando mayor competitividad en los mercados
extranjeros e internos. La globalizacin requiere un
cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia.
La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas
entre los conglomerados industriales y, consiste en que
los gerentes estn alerta en el momento de reclutar, y
seleccionar gente preparada, pues sta viene a ser la
fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los
objetivos, ya que aporta la iniciativa, la determinacin y el
compromiso que llevan a la organizacin al xito.
Hoy ms que nunca las organizaciones deben ser
capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento.
Esta premisa se ha convertido, recientemente, en ventaja
competitiva unida a la supervivencia de la organizacin,
en un entorno altamente cambiante.
La globalizacin de los mercados, el aumento de la
competitividad, el rpido y creciente desarrollo
tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias
de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a
replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el
desarrollo humano.
Para darse los procesos de cambios en los seres
humanos, desde los niveles individuales hasta los
institucionales, es necesario un liderazgo que tome en
cuenta los aspectos cognitivos, emocionales y
conductuales que conlleven a la organizacin a una
verdadera transformacin.
Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son
esenciales para dotar de direccin al proceso de cambio,
para lograr coherencia en el equipo humano y
consistencia en las decisiones, que harn a la
organizacin ms competitiva, donde todos debern
tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
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Procesos de
Direccin y Gestin
en la Empresa
5. El Cambio y su Gestin en las
Organizaciones Empresariales
sus recursos humanos comprendan su importancia y se
5.10. Cmo dirigir el cambio organizacional
El trmino gerencia del cambio constituye uno de los
aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de
la gestin de los negocios, toda vez que tanto la direccin
como la organizacin comienzan a enfrentar complejas
situaciones de cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una
plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la
organizacin.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del
cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un
primer momento, debido a la gran cantidad de elementos
que involucra ste, adems de que para ello debemos
estar completamente seguros de que la organizacin
pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que
comprometan de hecho en su desempeo, teniendo
presente que el mismo es un proceso continuo que hay
que tratarlo como tal y no como algo transitorio.
Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnstico
previo de la organizacin, que debe permitir apreciar su
verdadera situacin y definir tanto su misin real como
las lneas estratgicas que deben orientarla, al mismo
tiempo que facilite la identificacin de aquellas variables
del entorno que puedan incidir negativa o positivamente
sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran
preverse los posibles obstculos, debilidades y amenazas,
adems de las propias potencialidades.
Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la
formulacin de algunas preguntas claves sobre la gestin
de la organizacin, las cuales permitiran reflexionar sobre
los aspectos que afectan su funcionamiento:
estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer
mejor?, nuestra capacidad de respuesta es mejor que la
de la competencia?, verdaderamente estamos
preparados para enfrentar y asumir los cambios del
entorno?
El papel del gerente como lder del proceso de cambio organizacional
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes el papel de la Direccin
debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiendo al director en un visionario, un estratega y un
excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organizacin,
toda vez que dicho proceso, por su magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo directivo y
de toda la organizacin en su conjunto. Es por ello que se hace cada vez ms importante pensar en
reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al
cambio y no se siente comprometido con l, dicho cambio no tendr lugar por efecto de su
resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de
ellos).

Por todo ello, la nueva realidad del entorno va dejando de lado la idea de las organizaciones
tradicionales y rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms participativa y plana, y con menos
niveles jerrquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con
una participacin mucho ms activa de todo el equipo directivo en la toma de decisiones, y con un
nfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por reas de
negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la llamada
"revolucin de la informacin" ha propiciado transformaciones aceleradas en las estructuras
organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde
sus principa les caractersticas personales deben incluir una mayor capacidad de adaptacin a las
nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones para el aprendizaje y
la comunicacin, adems de contar con principios elementales como la tica, la honestidad y la
justicia, cuya valoracin es de carcter universal.

El gerente y la comunicacin en el proceso de cambio organizacional

Los directivos de una organizacin que acometan procesos de gerencia del cambio o de
reconversin de actitudes deben tener muy en cuenta que la comunicacin ascendente es mucho
ms difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicacin descendente, por lo
que es necesario mejorar los canales internos de la organizacin, recordando que no puede existir
verdadera comunicacin en un solo sentido.

Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organizacin es vital para
desarrollar un liderazgo efectivo, el directivo moderno no solo debe dominar el aspecto tcnico,
logstico, estratgico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia
a los recursos humanos de la empresa. El gerente lder tiene que comunicarse de manera efectiva
con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar
objetivamente lo que necesita su equipo para hacer an ms fcil la absorcin, por parte de ste, de
una identidad corporativa propia.

El moderno directivo debe ser consciente de que en su actuacin como lder, es observado
detenidamente por todos tanto dentro como fuera de la organizacin, y es justamente a travs de
su comportamiento, actitudes y personalidad cuando comienza a permear la imagen corporativa de
la empresa.

63
Por otra parte, debe tener siempre presente que no
solo tiene que conocer a la organizacin a travs de
la informacin previamente filtrada por su equipo (el
llamado "staff" de la organizacin), sino que debe
involucrarse e interesarse ms en todos los aspectos,
comportamientos y niveles internos de la
organizacin, sin que ello necesariamente signifique
que no deba delegar responsabilidades a dicho
equipo para analizar problemas y situaciones,
administrar recursos y apoyar las necesidades del
personal a su cargo.

Las condiciones actuales han determinado que ms

all de una simple relacin causal entre la cultura
organizacional, el cambio y el impacto de la
tecnologa en la gerencia de recursos humanos, lo
que existe es una vinculacin recproca entre todos
los elementos, que generan desafos permanentes
implcitos en los retos que debe enfrentar toda
organizacin.

La premisa anterior permite destacar que la gestin

empresarial tiene sentido en la medida en que los
retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual
se requiere una amplia dosis de creatividad para el
manejo y control del medio tan cambiante.

La complejidad del entorno actual, por otra parte,

saturado de competencia, problemas sociales,
clientes exigentes, rgidas leyes ambientales, e
inmerso en un creciente proceso de globalizacin,
hace que trabajar sea hoy insuficiente. Ms que
nunca es necesario pensar y repensar las
organizaciones, darles sentido de direccin, redisear
u optimizar los procesos medulares, desarrollar
estructuras organizacionales aptas para que dichos La inversin en la
procesos funcionen oportunamente, utilizar formacin y actualizacin
agresivamente tecnologa punta que ayude a de los trabajadores es otro
materializar la visin trazada para la organizacin.
Trabajar por trabajar es hoy signo de aspecto de especial
improductividad. Lo que se requiere para ser ms significacin, a fin de
competitivo es dinamismo, es decir, energa convertirlo en el eje y
orientada hacia el logro de los objetivos.
motor de los procesos de
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas transformacin.
organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta,
ms all de la retrica, a los colaboradores como
centro de la transformacin, y en no lograr un
equilibrio adecuado entre la adaptacin de stos y los
cambios en los procesos
Procesos de
Direccin y Gestin
en la Empresa
5. El Cambio y su Gestin en las
Organizaciones Empresariales
cambios y las destrezas para planificar, dirigir y evaluar
5.11. Conclusin
Es imprescindible que la alta direccin conozca
plenamente los valores culturales necesarios en su
organizacin, a fin de que pueda promoverlos y
reforzarlos mediante un plan de accin. Una vez hecha
esta distincin se debe definir qu es lo que se necesita
cambiar, para determinar los aspectos favorables o
desfavorables de la cultura organizacional.
El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad
de apoyar el cambio, considerndolo como herramienta
estratgica para el logro del xito organizacional. Esto
significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser
facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente, y
ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es
decir, mantener una visin de futuro para anticipar los
las consecuencias de ellos.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visin
hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una
filosofa asertiva de cambio, lo que les permita crear
nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el
logro de la mejora continua
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