Administracao III

MDULO 3
ADMINISTRAO
Tec_Mod03_ADM_caps1a3_2011_SAIDA.indd 1 19/01/2012 16:26:58

ADMINISTRAO
MDULO 3

ISBN 978-85-7484-498-5
Telecurso Tec
Mdulo 3
Administrao
Copyright Fundao Roberto Marinho

So Paulo, 2011
Todos os direitos reservados
Fundao Roberto Marinho

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20261-232 - Rio de Janeiro - RJ - Brasil
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2a edio - 2011
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CTP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
R134a
v.3
Ramal, Andrea Cecilia, 1966-
Administrao : mdulo 3 / [Andrea Ceclia Ramal, Silvina Ana Ra-

mal, autoras]. - 2.ed. - Rio de Janeiro : Fundao Roberto Marinho, 2011.
262 p. : il. color. ; 28 cm. - (Telecurso TEC)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-7484-498-5
1. Administrao de empresas. 2. Ensino profissional. 3. Ensino

distncia. I. Ramal, Silvina, 1970-. II. Fundao Roberto Marinho. III.
Ttulo. IV. Srie.
11-3526. CDD: 658.007

CDU: 005(07)
14.06.11 20.06.11 027276
ndices para catlogo sistemtico:
1. Administrao: Telecurso TEC 658

GOVERNO DO ESTADO DE SO PAULO FUNDAO ROBERTO MARINHO
GERALDO ALCKMIN Jos Roberto Marinho

Governador do Estado de So Paulo Presidente
PAULO ALEXANDRE BARBOSA Hugo Barreto

Secretrio de Desenvolvimento Secretrio Geral
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Centro Estadual de Superintendente Executivo
Educao Tecnolgica
Nelson Santonieri
Paula Souza
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Diretora superintendente
Gerente de Desenvolvimento Institucional
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Coordenador de Ensino Tcnico
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Diretor do Grupo de Estudos da Educao
Distncia - GEEaD
JOS VITRIO SACILOTTO

SANDRA REGINA TONARELLI RODRIGUES
Assistentes tcnicos
JLIA FALIVENE ALVES

RENATO SALDINI
Supervisores de contedo

mdulo | 3
Administrao
ficha tcnica
FUNDAO ROBERTO MARINHO
2 EDIO Atualizao de contedo
ELIANE BIRMAN INVENTUM DESIGN

Gerente de tecnologias educacionais Projeto grfico e diagramao
MARA MORAES EDITACUJA EDITORA

Coordenao Telecurso TEC Reviso
TATIANA GOULART MARTINS EDNEI MARX

Coordenao executiva Ilustraes
ANDR BOCCHETTI LATIN STOCK/CORBIS

NINA ULUP Fotos Banco de imagens
Equipe Pedaggica
CLUDIO DE CARVALHO XAVIER
ANDREA CECLIA RAMAL LUCIO ALMEIDA
SILVINA ANA RAMAL MARCOS SERRA LIMA
Autoras RAUL DE ALBUQUERQUE
Fotgrafos
Bianca Santarosa
Felipe Duran Gonales 1 EDIO
Fernando Cesar M. da Silva
LUCIANO GAMEZ
Jos Ferrari Junior
ANNA CAROLINA SANTANNA
Marcos A. Vital
CRISTINA ASTOLFI CARVALHO
Marcos Henrique Yamakawa
HELENA OKADA
Rogrio Teixeira
MARTA MELLO
Silvia Petri
CLAUDIA FREDERICO
Snia Rita Kosimenko Longo
RICA CASADO RODRIGUES
Welington L. Sachetti
SANDRA PAIVA
Revisores de contedo
JOO RICARDO SUZANO PAIVA
Bianca Santarosa
Marcos Antonio Vital
Welington Luis Sachetti
Supervisores de contedo

Sumrio
Introduo ........................................................................................................... 9
Captulo 1 O controle da organizao..........................................................15
Captulo 2 A gesto da informao............................................................ 29
Captulo 3 Avaliao de desempenho.........................................................41
Captulo 4 O controle oramentrio............................................................ 59
Captulo 5 O controle financeiro da organizao........................................ 77
Captulo 6 Elementos de Matemtica Financeira i..................................... 93
Captulo 7 Elementos de Matemtica Financeira ii...................................107
Captulo 8 Controle da produo e de materiais........................................121
Captulo 9 Sade e segurana no trabalho............................................... 133
Captulo 10 Controlando a qualidade i.........................................................147
Captulo 11 Controlando a qualidade ii....................................................... 163
Captulo 12 A empresa no contexto global: noes de comrcio

internacional.............................................................................177
Captulo 13 Comunicao empresarial i......................................................197
Captulo 14 Comunicao empresarial ii.................................................... 209
Captulo 15 Voc no mercado de trabalho.................................................. 221
Respostas ....................................................................................................... 235
Bibliografia ........................................................................................................ 261
ndice fotogrfico ........................................................................................... 265

7

mdulo | 3
Administrao

Introduo
Voc, tcnico em Administrao

Voc comea agora o mdulo 3 deste curso, que consolida a sua for-
mao como tcnico em Administrao.
O tcnico em Administrao um profissional que pode
apoiar a gesto de empresas industriais, comerciais, agr-
colas ou de servios, em suas mais diversas reas: Logsti-
ca, Recursos Humanos, Finanas, Marketing, Vendas etc.
Este profissional pode apoiar o planejamento, a coorde-
nao e o controle dos recursos e das atividades de uma
organizao, atuando em uma das quatro funes admi-
nistrativas que voc viu ao longo do curso: planejamento, 1
organizao, direo e controle.
Os conhecimentos que voc adquiriu nos dois mdulos iniciais, assim O que voc aprende
como neste mdulo 3, podero acompanh-lo no s no seu trabalho neste curso vale para
em empresas e organizaes, mas ao longo de toda sua a vida. ser aplicado no s no
trabalho em uma
Planejamento, organizao de recursos, direo e controle so coisas
empresa ou
que fazemos a todo momento, como donos de casa, chefes de fam-
organizao, mas em
lia, ao administrar nossos prprios rendimentos.
todas as situaes de
Voc deve ter reparado que muitas vezes os exemplos e casos utiliza- sua vida.
dos no livro fazem referncia a situaes da vida cotidiana. Portanto,
utilize os conhecimentos do curso, sempre que possvel, para melho-
rar a gesto de sua prpria vida.
Numa empresa, um administrador chamado a todo momento para
resolver problemas, conflitos, encontrar a melhor soluo para as mais
diferentes situaes. por isso que, ao longo dos captulos, diversas
atividades pedem que voc se coloque na situao de um adminis-
trador de empresas. Por exemplo, logo no primeiro captulo, voc vai
participar de uma reunio entre gerentes, diretores e o prprio presi-
dente da empresa, que discutem um problema de queda nas vendas.
Procure aproveitar a diversidade de situaes de modo que possa, no
futuro, aplicar o que aprendeu em seu prprio contexto de trabalho.

mdulo | 3
Administrao
Estrutura do curso
No mdulo 2, voc estudou a
gesto do dia a dia de uma em-
presa, vendo ferramentas im-
portantes vinculadas s funes
de organizao e coordenao
da Administrao.
O mdulo 3 est voltado para a
funo controle da Administra-
o. Voc ver neste mdulo 2
que muito importante saber

como as coisas esto funcionando, no para encontrar problemas, punir culpa-
dos, e sim para poder melhorar cada vez mais a forma de trabalhar e os resultados
da organizao.
Uma organizao uma estrutura viva e dinmica, que precisa ter seu fun-
cionamento controlado de modo a poder melhorar, crescer e evoluir sempre.
Principais temas do mdulo 3

O mdulo 3 comea falando da funo controle:
o que , sua importncia para a organizao e seu
relacionamento com o planejamento. Em seguida,
voc ver um assunto muito relevante e cada vez
mais presente nas grandes organizaes: a gesto
da qualidade.
No captulo 2, estudar a informao e o conhe-
cimento dentro da organizao, insumos sem os
quais seria impossvel fazer qualquer tipo de con-
3 trole ou medir resultados.
No captulo 3, aprender como acompanhar as pessoas que trabalham numa or-
ganizao, cuidando para que trabalhem nas melhores condies e possam atingir
seu melhor desempenho.
Nos captulos 4 a 7, estudar o controle financeiro da organizao: as contas, a
contabilidade, o caixa.
10 Finalmente, nos captulos 8 a 11, voc estudar como controlar os ativos da organi-
zao e tambm a qualidade do trabalho da empresa.

Introduo
Nos captulos 12 a 14, voc deixar um pouco o assunto controle, para ver alguns
temas de grande relevncia no mundo das empresas hoje.
Em primeiro lugar, ter noes de comrcio exterior. Afinal, muitas empresas
atuam num contexto que envolve vrios pases, e importante entender como
acontecem as transaes internacionais de compra e venda.
Em seguida, vai aprender um pouco sobre comunicao nas organizaes. Como
escrever e-mails, fazer apresentaes orais, entre outras coisas. bem provvel que
em boa parte do tempo que passar em seu trabalho voc tenha que fazer algum tipo
de comunicao com outras pessoas, e por isso precisa entender do assunto.
E assim chegamos ao captulo 15, ltimo deste mdulo, e que marca o encerramen-
to do curso. O assunto certamente vai interessar lhes e muito: como ter sucesso
no mercado de trabalho. Afinal, todos ns da equipe do Telecurso TEC queremos
ter certeza de que voc vai seguir uma carreira profissional de sucesso, com no-
vos desafios e aprendizagens, e, principalmente, muitas oportunidades para aplicar
tudo que aprendeu.
Muito sucesso no mdulo!
Estude sempre
O aprendizado ser construdo por voc, atravs de desafios, questes
que o levaro a pesquisar, refletir e encontrar as prprias respostas e
concluses.
importante que desenvolva essa atitude pesquisadora e proativa. Afinal,
na pequena empresa, precisar responder aos desafios de maneira rpi-
da e criativa, e eles sero dirios, pois os mercados mudam com muita
velocidade. Voc precisa ter capacidade de analisar problemas e tomar
decises certas em cada vez menos tempo.
Neste mdulo voc tambm continuar conhecendo letras de msica, si-
tes da internet, livros, poesias, filmes que se relacionam com os conte-
5
dos estudados.
Ao final deste mdulo, se voc for aprovado no Exame presencial, ganhar o certificado
de tcnico em Administrao. Estude com seriedade e responsabilidade e v em frente.
11

mdulo | 3
Administrao
E, ao terminar o curso, lembre que sua formao profissional no

acaba nunca. Felizmente sempre tem coisa nova para aprender.
Ento procure se atualizar e se aprimorar cada vez mais. E lembre-
-se: na Administrao de qualquer empresa, as peas fundamen-
tais sero sempre voc e as demais pessoas que compem a
equipe!
12

Introduo
Carta ao aluno
Thomas Stewart, em seu livro Capital intelectual, conta que, na dcada de 30,
Abbot Lawrence Lowell, presidente da Universidade de Harvard, provavelmente a
mais importante dos Estados Unidos, defendeu a deciso de fundar ali uma facul-
dade de Administrao.
Em um trecho do discurso de Lowell, ele diz: ...Uma grande quantidade de norte-
-americanos est engajada em algum tipo de negcio e no pode ser desacreditada
para tal... Qualquer um que veja sua prpria ocupao simplesmente como um
meio de ganhar dinheiro a degrada; mas aquele que a v como um servio para a
humanidade enobrece tanto o seu trabalho quanto a si mesmo.
No trabalho como professores, encontramos diariamente jovens angustiados com
seu futuro profissional, pois pensam que h poucas oportunidades de trabalho, que
o mercado est cada vez mais difcil para jovens sem experincia.
Como profissionais que j tm alguns anos a mais de trajetria, gostaramos de ofe-
recer nosso testemunho e experincia, dando algumas respostas a essas angstias
que provavelmente voc tambm sinta ou j tenha sentido.
Ao final deste mdulo, voc ter um conjunto de competncias e habilidades que o
tornaro um profissional diferenciado de outros, pois ter conhecimentos tcnicos
que so procurados em empresas.
Ao finalizar o curso, certifique-se de que aprendeu tudo que tinha disposio ao
longo dos mdulos, mesmo que para isso tenha que investir algumas horas fazendo
revises.
Alm disso, no se limite ao Telecurso TEC: procure aprender sempre, leia livros,
jornais, revistas, pesquise na internet.
Mas, principalmente, aplique sempre seu conhecimento tcnico a servio das ou-
tras pessoas, levando benefcios para as empresas em que trabalhar, para as equi-
pes de que formar parte, para as pessoas que atender.
Como diz Lowell em sua declarao, precisamos sempre exercer nossa profisso
com dignidade, dando o melhor de ns, sem nos preocupar com resultados ou
sucesso.
At porque, quando um profissional trabalha com seriedade, tica, compromisso
e competncia, o sucesso e os bons resultados na carreira so praticamente
inevitveis.
Muito sucesso para voc! Seja um excelente tcnico em Administrao e um gran-
de profissional.
13

mdulo | 2
Administrao
As autoras
Andrea Cecilia Ramal doutora em Educao pela PUC-Rio e especializou-se
em aprendizagem com materiais impressos e multimdia. autora de Educa-
o na cibercultura (Ed. Artmed). Dirige o desenvolvimento de projetos de
aprendizagem on-line e presencial na sua prpria empresa, a ID Projetos Edu-
cacionais. consultora em programas da Fundao Roberto Marinho, Compa-
nhia Vale do Rio Doce, Petrobras e Embratel. No Telecurso TEC, consultora
6 educacional e foi uma das responsveis pelo projeto pedaggico.
Silvina Ana Ramal mestre em Administrao pela PUC-Rio e especializou-se em Gesto de Pequenas Empre-
sas e Aprendizagem Organizacional. autora dos livros Como transformar seu talento em um negcio de su-
cesso e Construindo planos de negcios, pela Editora Elsevier, e Gesto de pequenos negcios, pela editora
SENAC. Atualmente, trabalha como diretora comercial da prpria empresa, a ID Projetos Educacionais, que presta
consultoria para empresas como Companhia Vale do Rio Doce, Petrobras e Embratel. Tambm professora de
Planejamento de Negcios, Gesto de Pequenas Empresas e Planejamento de Empreendimentos Sociais, em
14 nvel de graduao e ps-graduao, na PUC-Rio e na Fundao Getlio Vargas, e presidente da ONG Pro-Social,
que atua com empreendedorismo.

7
captulo 1
O CONTROLE DA ORGANIZAO
Voc j fez um controle do tempo que precisa dedicar ao estudo? Mesmo que
ainda no tenha feito, j deve ter percebido que o processo de aprendizagem
requer algum controle desse tipo.
O controle est presente em nossa vida o tempo todo. Voc controla o tempo
para cozinhar um alimento, controla as finanas para no ficar apertado no
final do ms... Algum saiu dos eixos? Fulano est descontrolado! E como
bom dizer: Tudo est sob controle, quando a gente acabou de passar por
uma situao difcil!
Colesterol altssimo!
Preciso me alimentar
melhor, mas nem lembro
o que comi no Eu no lembro,
caf-da manh... eu anoto tudo,
controlo...

mdulo | 3
Administrao
Como o controle acontece no dia a dia? Algumas pessoas anotam tudo, sabem as
datas, os valores, tm registro de tudo. J outras nem ligam, nunca se lembram de
nada, at pensam que a vida fica mais divertida quando param de querer control-la.
At porque a palavra controle, em alguns casos, tem um sentido negativo, que lem-
bra represso, punio.
Que coisas na sua vida voc acha bom manter sob

controle?
Nada de sair do Que coisas voc prefere deixar mais soltas?

ninho antes de se
alimentar! Que coisas voc definitivamente no consegue
controlar?
primeira vista, parece que o controle depende s da personali-

dade das pessoas. Mas, na verdade, ele algo bem amplo, que
vem desde o incio da vida. Veja um beb, por exemplo: ele no
consegue sobreviver se no for monitorado, se no tiver algum que
o ensine a se alimentar. E no trnsito, j pensou se no houvesse ne-
nhum controle? O motorista precisa controlar a prpria velocidade, e o
sistema de trnsito, por sua vez, controla os sinais e os motoristas.
P, me, voc fica
me controlando... At os animais fazem coisas que remetem ao controle. Olhe s as formigas, por
exemplo, que monitoram seu estoque de comida, ou os pssaros, que acompanham
o desenvolvimento do filhote at o momento em que ele pode voar sozinho. Tudo
isso so formas de controle.
Graas ao controle (e ao autocontrole), as pessoas podem viver em sociedade e
conviver umas com as outras.
Nas organizaes tambm assim. De que adiantaria fazer um belo planejamento,
se no houvesse nenhum controle sobre os processos e os resultados? O controle
indispensvel para o sucesso. Controle na organizao algo sadio e positivo.
Os gestores de uma organizao precisam saber se ela est funcionando correta-
mente. Por exemplo, o planejamento diz: conseguir mais clientes. Ser que s
porque isso est escrito no planejamento que vai acontecer? claro que no. Tem
todo um trabalho para chegar l. E preciso monitorar, avaliar, acompanhar, verifi-
car se os processos so bem-feitos e se a organizao est no rumo certo.
Na Administrao tudo est integrado, e o controle tem tudo a ver com as outras
funes administrativas: planejamento, organizao e direo.
16

captulo | 1
O controle da organizao
Iniciando a conversa
A queda nas vendas
Senhores, queda nas

vendas pelo terceiro
ms seguido...
Precisamos reformular o
produto. Estamos longe
Para corrigir isso, do consumidor.
precisamos aumentar
os estoques de Os vendedores
materiais. andam desmotivados,
querem bonificaes
melhores.
O produto chega
loja atrasado, o consumidor
se irrite, no compra
No temos novamente.
caixa para investir em
estoques agora!
Pela cena retratada, voc pode conhecer um momento difcil de uma determinada
organizao. Veja que cada profissional trouxe uma viso diferente, para tratar de
um problema comum.
A G OR A COM V OC
Registre em seu bloco de notas: como a funo Controle entra na fala de cada um
dos participantes? Pelas informaes de que cada um dispe, que controle voc
percebe que ele fez?
17

mdulo | 3
Administrao
A Administrao tem quatro funes bsicas:
Funes Descrio
Programar antecipadamente o trabalho da organizao: que resultados esta

1) Planejar
pretende atingir e que meios deve usar para isso.
Montar a estrutura necessria: recursos, equipamentos, pessoas, dinheiro,

2) Organizar
entre outros, para atingir os resultados que planejou.
Fazer a estrutura funcionar, liderando e motivando as pessoas,

3) Dirigir implementando planos de produo, estimulando que todos os
departamentos da organizao faam aquilo que se espera deles.
Verificar se a organizao est trabalhando de acordo com o que se planejou

4) Controlar e se necessrio fazer ajustes ou modificaes, de modo a ter melhor
desempenho no mercado.
Na fala de cada participante da reunio, h informaes que eles conseguiram pas-

sar aos colegas porque usaram instrumentos de controle. Veja s:
A presidente falou da queda nas vendas. Para isso ela se baseou em
relatrios com as vendas mensais.
O diretor de Marketing falou em mudar o produto. Baseou-se em avaliaes
de reao dos consumidores em relao ao produto e a processos de
controle de qualidade.
A gerente de Recursos Humanos baseou sua fala no acompanhamento e
avaliao que ela faz dos funcionrios da empresa.
O gerente de vendas avaliou que, se as entregas no chegam em dia, os
consumidores ficam frustrados e no voltam a comprar o produto. Para
dizer isso, ele dispe de controles sobre a opinio dos consumidores e a
pontualidade das entregas.
A gerente de Suprimentos indicou que o estoque no era suficiente em
funo de processos de controle do volume de produtos estocados.
O diretor financeiro ponderou que no havia dinheiro para ampliar o estoque.
Ele se baseou nos controles de oramentos e em relatrios financeiros da
organizao.
Esses profissionais sabiam de tudo isso porque realizam, regularmente, processos

de controle nas suas respectivas reas.
18

captulo | 1
Por dentro do tema
MKL540 para torre de controle: Qualquer uma... No aguento

em que latitude devo aguardar a mais controlar tudo!
autorizao de pouso?
Ilu
-Q
Controle uma funo da Administrao. O papel de quem realiza o controle

observar, registrar e avaliar o trabalho realizado e os resultados alcanados,
verificando se o que se planejou foi executado e se preciso fazer ajustes ou
modificaes.
O controle pode ser realizado por um gestor, um lder, um supervisor, um
gerente, um auditor etc. O ideal que todos os funcionrios se envolvam de
alguma forma com o controle, pois ele est ligado ao bom desempenho de
cada pessoa e cada departamento da organizao como um todo.
Se um professor de educao infantil no observar seus alunos todos os dias, como

poder relatar aos pais, ao final de um perodo, quais foram as conquistas e dificul-
dades dos filhos deles? Ao longo do ano letivo, o professor precisa observar cada
aluno, ver como realiza as atividades propostas, como se comporta em grupo, se
gosta de ler mais do que de brincar com nmeros, se est tranquilo ou agitado, se
tem bom relacionamento com os colegas, entre muitas outras coisas. Tudo isso so
atividades de controle que o professor tem que fazer, para avaliar sistematicamente
o desenvolvimento dos alunos.
Numa organizao a mesma coisa: preciso acompanhar de perto a realizao
19
de um trabalho, observar e registrar como ele est sendo realizado, para saber se a
empresa est indo mal ou bem.

mdulo | 3
Administrao
O controle acontece em diversos departamentos da organizao, como voc obser-

vou na ilustrao em que representantes de diversos departamentos falam sobre
um mesmo problema. Alm disso, o controle acontece em todos os nveis: estra-
tgico, ttico e operacional.
Os contedos de Administrao se inter-relacionam em quase todos os mo-
mentos. Isso porque na organizao tambm assim. A separao aqui ape-
nas para ficar mais claro e mais fcil de voc aprender. Na organizao, nada
acontecer de maneira isolada, tudo acontecer ao mesmo tempo, de maneira
contnua e integrada.
Controle no nvel estratgico

A projeo de crescimento
da empresa tem sido de
10% ao ano, considerando os
ltimos cinco anos.
A Bolsa reagiu bem, e as
aes da empresa esto
mais valorizadas.
No nvel estratgico, preciso verificar se o planejamento foi implementado cor-

retamente e se os resultados esperados foram atingidos. Este controle cabe aos
principais lderes da organizao, que olham para a organizao como um todo.
Veja o que os gestores consideram no controle estratgico:

As metas do planejamento foram atingidas?
Os demonstrativos financeiros indicam que a organizao tem sade financeira?
Houve lucros? Houve perdas?
Qual foi o retorno para os investimentos feitos?
Os clientes esto satisfeitos?
20 A imagem da organizao positiva?
O que precisa melhorar no todo da organizao?

captulo | 1
Como posso motivar

os vendedores?
Controle no nvel ttico

No nvel ttico, os departamentos precisam verificar se esto conseguindo
atingir as metas que se propuseram e se realizam o trabalho da melhor
maneira possvel. O controle mais voltado para dentro da organizao e
tem foco no mdio prazo.
Que anlises os departamentos podem fazer, no nvel ttico?
O departamento de Recursos Humanos deve avaliar o desempenho
das pessoas, para ver se esto motivadas, se
so adequadas para o cargo que ocupam, se precisam de
algum tipo de capacitao etc.
O departamento de produo precisa verificar a qualidade dos produtos, a
eficincia e a produtividade atingidas.
O departamento comercial acompanha se o volume vendido est de acordo
com o esperado e se a organizao est perdendo ou ganhando novos
clientes e por qu. Verifica o nvel de satisfao dos clientes com os produtos
e servios e se eles tm demandas novas, que a organizao ainda no
atende.
A equipe do departamento de Marketing precisa estar constantemente
atenta aos desejos e demandas dos clientes, para que a organizao possa
adaptar-se a eles. Tambm precisa observar o mercado de modo geral: os
movimentos dos concorrentes e quaisquer outras informaes que possam
afetar o desempenho da organizao ou que representem uma oportunidade
de mercado.
O departamento financeiro precisa controlar o oramento, para ver se o
oramento que planejou foi realizado ou se houve desvios e discrepncias.
Precisa tambm verificar se os custos esto de acordo com o previsto,
se podem ser reduzidos ou se os departamentos gastaram menos que o
esperado.
Controle no nvel operacional

No nvel operacional, o controle est voltado para a manuteno das rotinas de tra-
balho em cada departamento. Seu foco interno e de curto prazo. Em geral, quem
faz mais diretamente esse controle pode ser o chefe de cada departamento, ou
ainda o gestor que lidera a organizao (e seus funcionrios).
21

mdulo | 3
Administrao
Prazo prazo.
Hoje o barco tem
que zarpar!
Que pontos entram no controle operacional? Por exemplo:

Disciplina: os empregados respeitam as normas da
organizao? Fazem o trabalho que lhes foi confiado?
Produo: os cronogramas so cumpridos?
O estoque est bem ou houve perdas porque se
compra mais do que o necessrio?
Algum material se perdeu?
Mtodos de trabalho: os funcionrios seguem os
processos estabelecidos? Ou cada um faz de um jeito
e com isso todos gastam muito tempo?
Os padres de qualidade so obedecidos?
Conhea as etapas do controle

O controle feito em quatro etapas principais, que envolvem as seguintes aes:
1. Estabelecer critrios e indicadores de avaliao.
2. Avaliar o desempenho.
3. Comparar o desempenho com os indicadores que foram estabelecidos.
4. Realizar aes de correo ou de modificao.
Caros passageiros, nosso

Estabelecendo critrios piloto foi aprovado na avaliao:
e indicadores de avaliao teve 10 com louvor em decolagem
e 4 em aterrissagem, mdia 7.
Tudo vai bem na organizao? Depende. Para voc, Este ser seu primeiro voo!
o que ir bem? E como se mede o estar bem?
Por exemplo: para um fabricante de vassouras, ir
bem pode significar vender 100 mil vassouras por
ms. Para um vendedor de vassouras que vende de
porta em porta, ir bem pode ser vender cinco vas-
souras por dia.
Veja alguns exemplos de indicadores de avaliao:
Quanto a organizao vende? Quanto ela
produz?
Qual o percentual de reduo de custos?
Quanto tempo levamos para produzir uma unidade?
Quanto tempo cada empregado leva para fazer seu trabalho?
22
Quantos projetos uma equipe desenvolveu em um ano?

captulo | 1
Quantos defeitos houve nas mquinas ou nos equipamentos?

Quantos clientes se declararam muito satisfeitos com o
atendimento?
Avaliao de desempenho
Depois de determinar os critrios, a empresa precisa medir o desem-
penho das pessoas e dos processos de produo, para verificar se os
resultados refletem o planejamento inicial. Para um controle bem-feito,
necessrio um levantamento de informaes correto sobre o andamento
da organizao. O desempenho pode ser medido de maneira mais ou
menos espaada, dependendo das informaes que se precisa levantar.
Por exemplo, imagine que o gestor de uma empresa tomou como in-
dicador o ndice de satisfao dos clientes com um produto. Ento ele
pode realizar uma pesquisa com clientes que compraram o produto
em alguma das lojas da empresa, para verificar a opinio deles.
Comparao do desempenho
com os indicadores estabelecidos
Imagine uma gravadora que esperava vender 100 mil cpias do CD
de um novo grupo musical. Imagine agora o susto que a empresa 8
leva quando recebe o relatrio consolidado de vendas do pas todo e

v que foram vendidos menos de 20 mil CDs. Qual o impacto dis-
so nas diferentes atividades da organizao, por exemplo, Adminis-
100.000 trao de Materiais, Marketing,
planejamento oramentrio?
80.000
60.000
Na etapa de comparao do de-
sempenho com os indicadores
40.000
estabelecidos, deve-se analisar
20.000 quanto o resultado se aproximou Voc percebeu como
ou se afastou daquilo que era es- importante
0
Esperado Realizado perado. estabelecer
indicadores de
desempenho?
Ao corretiva ou de modificao Se no houver critrios
definidos e indicadores
Finalmente, aps a anlise, ser possvel sugerir pequenas correes
a atingir, como
ou grandes mudanas. Para cada problema encontrado, necessrio
saber se o
ter um plano de ao. 23
trabalho vai bem?

mdulo | 3
Administrao
Clarice, voc ser meu Logo eu, chefe?

brao direito na funo Eu no gosto
do, de controle. de vigiar ningum...
na O controle positivo?
s vezes a ideia de controle tem uma conotao ne-
ar
gativa: ele pode ser interpretado como instrumento
para vigiar e punir, e trazer confuses, conflitos e insa-
tisfao. Veja quais so as caractersticas do controle
para que ele traga o mximo de benefcios possveis:
Controlar ter foco em resultados, olhar o que
relevante e o que agrega valor no processo
de mudana ou tomada de decises. Por
exemplo, mais importante do que ver se um funcionrio
chegou alguns minutos atrasado, verificar se ele cumpre as metas
propostas, se criativo, se o seu trabalho tem qualidade.
Controlar implica participao. Em todas as etapas do controle importante
contar com a participao dos funcionrios; afinal, eles so parte interessada
no processo e devem ser ouvidos.
Controlar exige clareza e objetividade. Quando um jogador de futebol leva carto
amarelo? Todos sabem, pois h regras documentadas que servem para controlar
a disciplina. Sempre que as regras no estiverem to claras, h o risco de surgir
o conflito (mesmo no futebol, com regras claras, isso acontece tantas vezes!).
Controlar algo positivo. preciso que todos os funcionrios entendam que
o controle tem como objetivo manter a organizao saudvel e crescendo.
Tambm fundamental que o controle no seja feito apenas para detectar
problemas e imperfeies, ou criticar o trabalho das pessoas, mas que
destaque os aspectos positivos, as conquistas, o bom desempenho.
Fazendo e aprendendo
1. Analise as situaes a seguir, indicando em seu bloco de notas se as aes

corretivas aconteceram nos nveis estratgico, ttico ou operacional:
a) H um alto ndice de absentesmo numa organizao, devido a gripes

e resfriados. O departamento de RH sugere que todos os empregados
recebam a vacina que protege contra a gripe.
b) Aps analisar o nvel de desempenho e compromisso dos empregados
com a organizao, o mesmo departamento de RH sugere uma
24 reformulao na poltica de remunerao, com salrios variveis e
bonificaes por desempenho.

captulo | 1
c) Verificando os demonstrativos financeiros, o volume de vendas e os

resultados de pesquisas de mercado, a organizao opta por retirar uma
linha de produtos do mercado.
Registre no seu bloco de notas e depois compare com a resposta no final do estudo.
Avalie seu conhecimento
O programa de TV Pequenas empresas, grandes negcios

de 16/07/06 falou das franquias que oferecem o servio de
impresso de fotos tiradas com cmera digital.
A seguir, leia alguns trechos da matria e depois responda
questo que aparece na sequncia.
Do rolo de filme ao pequeno carto de memria

A expanso das vendas de mquinas digitais e de celulares abriu espao
para um novo formato de loja. Isso porque os grandes laboratrios de re-
velao comeam a dar espao a mquinas onde o prprio cliente decide o
que vai imprimir.
A tendncia do mercado uma mquina de autoatendimento assistido, onde
as pessoas inserem a mdia. Elas mesmas escolhem a foto, o modelo que vai
sair e os tamanhos. As pessoas j esto se acostumando a utilizar essa nova
tecnologia no Brasil, afirma a consultora de Marketing Mrcia Martins Vieira.
Eu acho uma facilidade tremenda, porque no preciso das atendentes e
no preciso demandar tempo. Seleciono as fotos que quero, e elas ficam
impressas na hora, aponta o cliente Patrick Rokus.
(...) At o minilab pode estar com os dias contados. Com o novo sistema
digital, a revelao ficou ainda mais simples. Basta uma bancada com um
computador e uma impressora. Os equipamentos tm um custo menor. An-
tigamente, ter uma loja de fotografia exigia um investimento de R$ 200 mil.
Agora, com o digital, voc pode ter uma miniloja, uma loja dentro da outra,
com investimento de at R$ 50 mil, analisa o franqueador Daniel de Pl.
25

mdulo | 3
Administrao
Imagine que um empresrio montou uma franquia de impresso de fotos digitais e

definiu como metas:
1) Atingir um faturamento mensal de R$ 20 mil.
2) Ser conhecido no bairro pela agilidade e cordialidade no atendimento.
Para isso contou com uma pequena estrutura inicial, composta por dois funcion-
rios de apoio, para atendimento e pagamentos.
A partir do que voc aprendeu ao longo deste estudo, ajude o novo empresrio a
definir como pode controlar a conquista dessas metas. Que instrumentos ele pode-
ria utilizar? Que indicadores ele poderia estabelecer?
Se o resultado da meta 2 (atendimento ao cliente) no fosse satisfatrio, que aes
corretivas voc poderia indicar?
Registre no seu bloco de notas.
Vale saber
A importncia do empoderamento e da corresponsabilidade

Um controle adequado de desempenho depende do empoderamento (poder ou
maior autonomia) dos funcionrios. Quanto mais a funo Controle estiver distribu
da na organizao, melhor ser desempenhada. importante que todos os colabo-
radores, mesmo os de menor nvel hierrquico, tenham chance de apontar desvios,
imperfeies e sugerir modificaes. s vezes, pode ser muito difcil exercer o
controle e ter as informaes necessrias a partir da alta gerncia.
Controlar com foco em resultados inclui pensar mais em con- Vou ficar do seu lado o
quista das metas do que em controle rgido de disciplina. dia todo. Me falaram que voc
O que melhor: um funcionrio que s vezes precisa falar no sai da internet!
ao telefone com a famlia, interrompendo seu trabalho, mas
entrega tudo perfeito e em dia, ou um que entra e sai
pontualmente da empresa, nunca falta, mas len-
to e erra muito?
Com funcionrios que assumem as prprias res-
ponsabilidades, o controle menos trabalhoso na
organizao. Tambm por isso as empresas valori-
26 zam os empregados que vestem a camisa e as-
sumem as metas organizacionais como se fossem
deles. Nesse caso, o papel do chefe no vigiar nem

captulo | 1
punir; todos so parceiros num mesmo projeto, corresponsveis pelo sucesso da

organizao.
Intertextos
Livr o
1984, de George Orwell, Editora Nacional, 2003 (publicado originalmente em 1949,

na Inglaterra).
O livro retrata o cotidiano numa sociedade totalitria, satirizando uma sociedade na
qual o Estado onipresente. Conta a histria de um funcionrio pblico que vive
sem qualquer liberdade, como todos os outros cidados da poca, vigiados pelo
Grande Irmo (Big Brother). A histria uma metfora sobre o poder e o excesso
de controle nas sociedades modernas. Vale a pena ler e refletir sobre o que ocorre
quando o controle assume uma dimenso perigosa e sufocante, sem deixar mar-
gem para a criao e o livre pensar.
Fil me
O show de Truman (The Truman show), de Peter Weir, EUA, 1998.

Neste filme, que recebeu trs indicaes ao Oscar, Jim Carrey vive o personagem
Truman Burbank. Sem saber, ele nasceu, cresceu e vive com uma cmera de tele-
viso mostrando 24 horas o que acontece com ele. A prpria cidade em que mora
e as pessoas com quem convive so falsas, so personagens, como numa novela.
Apenas Truman segue sua vida naturalmente. O filme mais uma oportunidade
para refletir sobre o lado negativo do controle, muitas vezes presente na vida con-
tempornea, na qual as cmeras cercam as pessoas e h poucos limites entre a
vida privada e a vida pblica.
27

mdulo | 3
Administrao
Glossrio
Absentesmo
Tambm conhecido como ausentismo, o substantivo que indica a ausncia, a
falta ao trabalho.
Autocontrole
Capacidade de uma pessoa de controlar a si mesma, dominando as suas reaes
e emoes em cada situao.
Empoderamento
Estabelecimento de autonomia e responsabilidade para as pessoas na tomada de
decises e aes. O conceito muito usado em ingls no mundo empresarial:
empowerment.
Franquia
Sistema pelo qual um franqueador (dono de uma marca, geralmente consagrada)
cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de
distribuio de seus produtos ou servios e, eventualmente, da tecnologia e dos
processos que caracterizam a administrao do negcio.
Sade Financeira
Capacidade da empresa em gerar recursos (lucro) e honrar compromissos
(pagar dvidas).
O que voc estudou:
A funo Controle.
A importncia do controle na organizao.
28 Relao entre controle e planejamento.
Controle nos nveis estratgico, ttico e operacional.

10
captulo 2
A Gesto da Informao
O controle depende, em grande parte, das informaes que o gestor ou seus
funcionrios tm sobre a realidade da empresa. Como est o processo?
O que os clientes dizem? Qual foi o faturamento? Onde h perdas a corrigir?
Agora imagine se essas informaes no estivessem bem organizadas.
Como seria?
Onde foi que eu

guardei o manual de
instrues da TV?
Acha logo, pai!

A final j comeou!

mdulo | 3
Administrao
A capacidade de organizar as informaes um fator muito importante para o bom

andamento da nossa vida. Se os documentos pessoais, livros, contas, papis de
todos os tipos e tantos outros materiais que carregam informao estiverem em
desordem, tudo fica mais difcil: estudar, trabalhar, cuidar da sade, administrar a
casa e at se divertir.
Nas empresas, isso tambm acontece. A falta de organizao na gesto das infor-
maes pode acarretar srios problemas, at com implicaes jurdicas, patrimo-
niais, comerciais e de imagem.
Quanto tempo voc j perdeu na vida procurando informaes

ou documentos que poderia ter encontrado imediatamente, se
estivessem guardados de forma organizada?
Quantos papis voc guarda em casa, mas poderia jogar fora
sem prejuzo, otimizando o espao (contas antigas, informes
bancrios, revistas etc.)?
Voc j jogou fora algum documento e depois precisou dele?
Veja, a seguir, cinco exemplos de desorganizao. Eles so fictcios, mas infeliz-

mente ocorrem com razovel frequncia no cotidiano de muitas organizaes:
Exemplo 1 Um dos gerentes da empresa est em reunio com a equipe. A
certa altura, ele solicita a um assessor que busque um determinado documento.
O assessor leva meia hora para voltar com o documento, porque demorou para
se lembrar onde o mantinha guardado.
Exemplo 2 O cliente reclama com o fornecedor de rtulos que o peso lquido
que aparece impresso no novo rtulo do produto est errado. O fornecedor se
lembra perfeitamente que o cliente enviou por e-mail essa informao sobre peso
lquido, mas no pode provar, porque sem querer excluiu a mensagem da sua
caixa postal.
Exemplo 3 O servidor de arquivos compartilhados da empresa parece uma Torre
de Babel. No h uma padronizao para nomear e agrupar os documentos virtuais,
bem como para eliminar os contedos obsoletos. Para encontrar alguma coisa, qua-
30 se sempre preciso perguntar ao funcionrio ligado ao projeto especfico.

captulo | 2
A gesto da informao
Exemplo 4 A cada ano, a empresa tem que com-

prar mais armrios e estantes para acondicionar a
crescente quantidade de documentos. H muita coisa
que poderia ser descartada, mas os usurios no dis-
pem de informao suficiente para saber quais do-
cumentos podem ser eliminados e quais devem ser
mantidos, ou no tm o hbito de faz-lo. Com isso,
a pilha de documentos papis, fotos, filmes, disque-
tes, CDs etc. aumenta cada vez mais.
Exemplo 5 Foi implementada uma intranet na empresa para agilizar e facilitar o
compartilhamento de dados. Porm, grande parte das informaes deste ambiente
est desatualizada, redundante e difcil de encontrar.
Esses casos, relativamente comuns em muitas empresas, mostram o quanto a
gesto da informao deve ser levada em conta, devido a sua importncia para
garantir o funcionamento eficaz de todas as reas da empresa.
No mundo de hoje, a agilidade primordial para a sobrevivncia das organizaes.
Mas ser gil s possvel se as informaes estiverem sempre mo, ou seja, se
todos os funcionrios souberem:
Onde encontrar a informao rapidamente.
Onde e como armazenar as informaes, disponibilizando-as para si mesmos
e para os demais.
Como atualizar as informaes.
Quando descartar a informao, otimizando o espao fsico e virtual da empresa.
Neste estudo, voc aprender contedos relacionados gesto da informao,

alm de encontrar dicas para colaborar com esse processo. Voc vai perceber que,
para gerir a informao, necessrio estabelecer uma srie de controles. E enten-
der que, ao mesmo tempo, para poder controlar as atividades e processos de cada
departamento da organizao, uma boa gesto da informao essencial.
Aqui est
a informao
Por dentro do tema quentinha, senhora! Que servio
rpido e
eficiente!
A gesto da informao consiste em buscar, identificar,

classificar, processar e preparar o uso das informaes.
Estas devem chegar facilmente s pessoas que neces- 31
sitem delas para tomar decises e organizar atividades.

mdulo | 3
Administrao
toda informao registrada gera um documento, e isso

pode ser feito e armazenado em diferentes formatos
papel, Cd, mensagem de e-mail, fita de vdeo ou udio,
dVd, fotografia etc.
Nas empresas, h vrios tipos de documentos que so im-
portantes para a manuteno das suas atividades: cartas,
recibos, mapas, registro de pedidos e entregas, documen-
tao trabalhista, entre outros. de acordo com a sua nature- 11
za, os documentos podem, por exemplo:

registrar as atividades realizadas ou planejadas, as obrigaes cumpridas.
Possuir valor jurdico comprovar direitos, deveres, inocncia, culpa etc.
Guardar experincias e dados que auxiliam a gesto da empresa.
Preservar a histria, garantindo futuros estudos e reconstituies do passado
e da memria institucional.
Voc foi contratado para ajudar a organizar a informao de um de-

terminado setor de uma empresa. Ao entrar no setor, voc se depara
com uma enorme quantidade de papis, vdeos, cDs... H recibos de
contabilidade, cpias de contratos, papelada pessoal dos scios, regis-
tros de pedidos de fornecedores, notas fiscais... Algumas coisas esto
misturadas, outras separadas por tema, dentro de sacos plsticos.
Quais seriam as providncias que voc tomaria para comear a pr
alguma ordem nessa baguna?
registre no seu bloco de notas. somente depois de fazer isso, pros-
siga a leitura.
orientaes gerais para arquivamento

de acordo com o formato (fitas, dados de computador, fotografias, papis etc.), os
documentos devem ser guardados de forma apropriada. preciso avaliar a condi-
o dos ambientes em que eles sero arquivados para garantir a sua preservao
e segurana. devem ser observados fatores de risco, tais como incndio, insetos,
pragas, umidade e furto.
Nas empresas, importante que as informaes se mantenham organizadas, com
os documentos guardados segundo as normas de arquivamento (por exemplo, por
data, ordem alfabtica ou funo). Assim, podero ser achados mais facilmente.
32
Conhecimentos bsicos em Arquivstica tambm so importantes para a organiza-
o das informaes institucionais.

captulo | 2
A gesto da informao
A seguir, voc aprender conceitos e tcnicas que podem ajudar a planejar Arquivstica o conjunto
e padronizar o arquivamento de documentos de forma eficiente papis, de normas, princpios e
livros tcnicos, revistas, CDs, fotos, disquetes e manuais, entre outros. tcnicas a serem
observados na produo,
Voc vai ter aqui s uma viso geral, pois o controle e a gesto da in-
organizao, guarda,
formao muitas vezes dependem do trabalho de profissionais espe-
preservao, uso e
cializados. Repare que tudo isso no vale s para uma empresa, mas
descarte de documentos
tambm para a organizao em sua casa.
em arquivos. Tambm
Saber a hora de descartar as informaes quase to importante conhecida como
quanto saber armazen-las. Afinal, documentos que j no possuem Arquivologia.
qualquer valor para serem guardados s servem para ampliar os cus-
Repare que, no
tos da empresa com armazenamento ou ocupar espaos fsicos ou
vocabulrio de
virtuais que poderiam ser mais bem aproveitados.
computao, um
Nesse processo, ao descartar documentos em papel, importante documento tambm
separ-los para a reciclagem, colaborando com o ecossistema. chamado de arquivo.
Instrumentos e sistemas para

a gesto da informao
Armrio, estante ou fichrio. A informao registrada em
um meio fsico e no virtual costuma ser guardada em
um mvel ou fichrio chamado arquivo. As empresas tm
a opo de armazenar os documentos em suas instalaes
12 internas ou alugar um depsito externo especializado.
A G OR A COM V OC
Para obter
Imagine uma empresa na qual todos trabalham com computadores.
resultados,
Alm disso, essa empresa tem uma caracterstica: comum que os
fundamental um
funcionrios precisem trabalhar nos mesmos documentos virtuais, fa-
planejamento
zendo atualizaes ou gerando verses novas.
consistente.
O arquivo fsico no seria a melhor soluo para armazenar a informa- No adianta sair
o neste caso. Voc pode explicar a razo? Faa isso no seu bloco comprando
de notas. Em seguida, continue a leitura. equipamentos, sem
saber para que eles
sero teis na gesto
Alm do tradicional sistema de arquivamento fsico, importante que da informao da
as organizaes estejam atentas aos recursos tecnolgicos que po- empresa.
dem auxiliar na gesto do ciclo de informaes. 33
Confira a seguir algumas opes de sistemas e equipamentos.

mdulo | 3
Administrao
Excelente, o Daniel!
Ele colocou aqui o arquivo
inteiro da empresa!
Intranet
Assim como a internet, a intranet um importante instru-
mento de compartilhamento de informaes. Trata-se de
uma rede interna qual s podem ter acesso os mem-
bros de uma organizao, por meio de computadores co-
nectados a esta mesma rede. Quando bem gerenciada
e atualizada constantemente, a intranet disponibiliza do-
cumentos e informaes de interesse dos funcionrios,
facilitando o trabalho de todos.
Servidor de arquivos
Imagine uma empresa com diversos fun-
cionrios, em que os arquivos vir tuais
dos projetos de cada um so armazena-
dos nos computadores individuais o
caso que voc analisou no exerccio da
seo Agora com voc. Neste caso,
as informaes da empresa esto di-
ludas em diversos locais, dificultando
o acesso e a segurana. Toda vez que
algum precisa de um arquivo de ou-
tro funcionrio, deve pedir que este lhe
mande por e-mail ou grave em disquete,
Esquema de funcionamento do servidor.
CD ou pen drive. Alm do desperdcio de
tempo, se o computador de um funcio-
nrio apresentar problemas, h o risco de todos os seus arquivos a armazenados
serem perdidos. Com a implantao de um servidor conectando os computadores
em rede, os arquivos de todos os usurios ficam armazenados em um s local.
De nada adianta implantar o servidor de arquivos se os usurios continuarem a sal-
var seus arquivos nos micros pessoais, ou utilizarem o sistema de forma confusa e
desordenada. Mas, ateno! Alguns documentos so confidenciais e devem circu-
lar apenas entre as pessoas j designadas para tal. Ao compartilhar os documentos,
observe se ele de interesse comum ou para um grupo fechado.
importante, ao utilizar o servidor de arquivos e compartilhar documentos:
Criar documentos e pastas com nomes e datas que permitam que no
s o prprio usurio entenda do que se trata, mas tambm qualquer outro
que venha a acess-los.
Manter os arquivos sempre atualizados, deixando bem claro quais so
as ltimas verses.
34
Ordenar as pastas de forma que o caminho para o acesso s informaes
seja simples.

captulo | 2
A gesto da informao
ERP (Enterprise Resource Planning

ou Planejamento de Recursos Empresariais)
13
Sistemas de ERP tm a funo de armazenar, processar e organizar em
tempo real as informaes geradas nos processos organizacionais. O ERP
estabelece relaes de informao entre todas as reas de uma empre-
sa, unificando dados e proporcionando uma viso integrada. tambm
conhecido como software empresarial de colaborao, pois necessita
do auxlio e comprometimento dos funcionrios. Eles so responsveis
por atualizar os dados que alimentam o ERP, fazendo a empresa interagir.
Quais so os benefcios do ERP?
Auxlio na tomada de decises da empresa. Fax (abreviatura da
Maior confiabilidade dos dados (verificados em tempo real). palavra latina fac-smile)
Diminuio do retrabalho. uma tecnologia usada
para a transferncia de
Agilidade na troca de informaes, como, por exemplo, a troca
documentos por meio
de documentos entre departamentos: se antes isso demorava
da rede telefnica.
horas ou at dias, com o ERP leva apenas alguns segundos.
A ideia de transmitir e
Impactos positivos de tudo isso na produo, nas vendas, na reproduzir documentos
elaborao de projetos. a longa distncia foi
Fax patenteada por
Alexander Bain, em 1843.
H anos este aparelho eletrnico j atende as empresas na busca de
maior agilidade nos processos de troca de correspondncias e docu-
mentos. Para que serve o fax? As fotocopiadoras
O fax serve, por exemplo, para: foram introduzidas no
Brasil na dcada de
Enviar todo e qualquer tipo de correspondncia da empresa, 1960, pela Xerox.
desde que o receptor tambm possua um aparelho de fax. O nome da empresa
Enviar correspondncias que tenham carter confidencial. vem de xerografia,
Enviar apenas alguns tipos de correspondncias que tenham que significa cpia da
carter emergencial, tais como: informaes cadastrais, pedidos imagem original
de compra e venda e boletos bancrios. projetada sobre uma
placa sensvel luz.
Fotocopiadoras Como na poca a Xerox
So muito importantes para dinamizar a circulao de informaes na era a nica empresa a
organizao, pois permitem fotocopiar rapidamente os documentos. oferecer mquinas
Porm, por razes de custo e conscincia ecolgica, os funcionrios copiadoras no pas,
devem ser orientados a utilizar este recurso de forma racional, refletindo xerocar passou a ser
sempre se a reproduo dos papis realmente necessria. sinnimo de fotocopiar.
Scanner
35
Atualmente, o scanner tem sido usado nas empresas para converter
em imagens digitais os mais diferentes tipos de imagens e documentos
realizadas em processos convencionais, como fotografias, desenhos e
mapas, ou at mesmo textos.

mdulo | 3
Administrao
como ganhar espao sem abrir mo

do registro da informao?
A seguradora Mais Vida est enfrentando um problema de gesto

de informao: a empresa possui uma enorme quantidade de papis
arquivados que no podem ser eliminados. Ao mesmo tempo, preci-
sa disponibilizar mais espao em suas dependncias para os setores
produtivos. H empresas que oferecem servios especializados na
soluo desse problema. Pesquise na internet ou consulte colegas
e amigos sobre o que eles sabem a esse respeito. registre em seu
bloco de notas uma opo de soluo para esse problema (alm do
aluguel de um depsito externo). Depois, prossiga a leitura.
Algumas empresas apresentam a necessidade de armazenar um volume muito

grande de informaes, especialmente papis. Como consequncia, acabam por
comprometer um espao razovel de salas para guardar documentos.
dado o volume de documentos armazenados nos arquivos, comum que as orga-
nizaes mantenham depsitos externos para isso. Mas h ainda uma outra pos-
sibilidade: contratar o servio de microfilmagem (captao das imagens de docu-
mentos por processo fotogrfico).
A legislao federal brasileira, que regulamenta as atividades de microfilmagem
no pas, estabelece que o microfilme reproduz os mesmos efeitos legais dos do-
cumentos originais. Estes podem, portanto, ser eliminados aps a microfilmagem.
Porm, fundamental adotar procedimentos adequados para a preservao e se-
gurana da cpia microfilmada. J houve casos de perda da memria institucional
porque o microfilme foi danificado e o documento original havia sido descartado. o
prejuzo com esse tipo de acidente pode ser incalculvel.
evitando a disseminao indevida de informao
Diariamente, a agncia de publicidade Venda Bem precisa des-

cartar uma grande quantidade de papis, e muitos deles contm
informaes confidenciais de seus clientes. certa vez, uma das
empresas concorrentes conseguiu, por meio de papis recolhidos
do lixo da agncia, informaes sobre uma campanha que seria
lanada. isso prejudicou muito o projeto, pois tudo teve que ser re-
formulado. Pense, pesquise e anote em seu bloco de notas, antes
36 de prosseguir a leitura: que medida simples e eficiente poderia ser
tomada para evitar que esse problema se repita?

captulo | 2
A gesto da informao
As fragmentadoras de papis colaboram com a segurana de

informaes confidenciais. Com essas mquinas, os documen-
tos que expem ideias, projetos e decises tticas ou estrat-
gicas da organizao podem ser rapidamente destrudos, antes
de serem encaminhados para o lixo. A destruio mecnica dos
documentos (como o processo conhecido) evita que essas
informaes cheguem s mos de pessoas ou instituies in-
devidas, como um concorrente desleal, por exemplo.
As organizaes precisam ter um arquivo cuidado-

samente organizado de seus documentos trabalhis-
tas, uma vez que estes podem ser requisitados por
autoridades. A guarda de documentos exigida por
lei, e o tempo desta guarda (ou seja, a sua tempo-
ralidade) tambm previsto legalmente, conforme
a sua funo e importncia sob diversos aspectos.
A seguir, voc ver uma lista de documentos, or-
ganizados em uma coluna, e uma lista de tempo-
ralidades, organizada em outra coluna. Para fazer
este exerccio, pesquise em outros livros sobre ar-
quivamento, em sites de confiana na internet ou
14 consulte os responsveis pelo arquivo na empresa
em que voc trabalha (se necessrio, pea ajuda a um amigo que trabalhe numa
empresa que use essa prtica).
No seu bloco de notas, escreva qual durao de tempo, apresentada na coluna
da esquerda, corresponde a cada documento da coluna da direita, associando os
nmeros com as letras corretas.
1) dois anos a) Cadastro geral de empregados e desempregados

2) trs anos b) Contrato de trabalho
3) cinco anos c) Pedido de demisso
4) dez anos d) PIS/ PASEP
5) 20 anos e) Documentos relativos ao FGTS
6) 30 anos f) Registros de ponto
7) Tempo indeterminado g) Exames mdicos: admissional, peridico, de retorno ao 37
trabalho, mudana de funo e demissional

mdulo | 3
Administrao
Imagine que voc trabalha em uma empresa e seu supervisor lhe pede as seguin-
tes tarefas numa determinada semana:
Situao 1: jogar fora documentos que contenham informaes sigilosas. Que cui-
dados voc tomaria?
Situao 2: procurar informaes sobre fornecedores que possam montar uma
rede qual s tenham acesso os prprios funcionrios da empresa. Que tipo de
fornecedores voc iria procurar?
Situao 3: fazer uma pesquisa sobre fornecedores que ofeream softwares de
colaborao que unifiquem dados num nico sistema, em toda a empresa. Que
tipo de fornecedores voc iria procurar?
Situao 4: encontrar um meio de ganhar espao fsico na empresa, pois tudo
est sendo coberto por documentos atuais e de anos anteriores, e ainda h muito
a arquivar. S que os documentos no podem ser eliminados e precisam manter o
seu prazo de guarda legal. Que recurso voc indicaria?
Vale saber
Os sistemas, instrumentos e equipamentos apresentados neste estudo so auxi-

liares importantes da gesto do ciclo de informao. Mas esses recursos s so
teis se os funcionrios tm conscincia de como a disciplina e a colaborao so
importantes na dinmica do ciclo de informao da empresa.
Com relao informao, so valores importantes:
Disciplina Para guardar e organizar o que necessrio.
Abertura para compartilhar o que preciso compartilhar Porque de
nada vale um funcionrio que sabe muito, mas guarda tudo para si.
Sigilo Para preservar a informao que exclusiva
da empresa.
Imagine que a empresa vai participar de uma licitao na qual vence o menor preo,
38 e um funcionrio descuidado ou mal-intencionado divulga essa informao. Se isso
cai nas mos dos concorrentes, a licitao est perdida!

captulo | 2
A gesto da informao
Intertextos
Fil me
A rede (The net), de Irwin Winkler, EUA, 1995.

Angela Bennet uma especialista em Tecnologia da Informao. Ela descobre uma
fraude em programa de segurana: os criadores do programa conseguem manipular
informaes sigilosas da Casa Branca e do FBI. Ao saberem da descoberta de Angela,
resolvem elimin-la, ou melhor, neutraliz-la. Para isso, trocam a sua identidade por
meio da manipulao dos seus dados; juridicamente, ela vira outra pessoa. O filme leva
a refletir sobre o poder da informao integrada e os riscos de sua m utilizao.
Glossrio
Licitao
Processo de arrematao ou partilha judicial em que o objeto desejado cedido a
quem demonstrar mais qualificao tcnica e/ou tiver melhor preo.
Obsoleto
Antiquado, que caiu em desuso, ou que j est sendo substitudo por algo
considerado mais avanado.
Pen drive
Dispositivo de armazenamento de arquivos virtuais.
Redundante
Que repete ideias; excessivo.
Retrabalhar
Fazer novamente um trabalho.
Servidor
Em informtica, um sistema de computao que fornece servios a uma rede de
computadores. Esses servios podem ser de diversos tipos, como, por exemplo,
documentos e correio eletrnico.
Tempo real
Diz-se da interao imediata (ou quase) entre sistemas ou pessoas.
39

mdulo | 3
Administrao
o)
a
Torre de Babel
A Bblia relata a histria dos homens que iniciaram a construo da maior torre
jamais vista. Eles sentiram-se poderosos o suficiente para alcanar o cu, mas
Deus se irritou e, como punio, os fez falar em diferentes idiomas. Assim, os
. homens tiveram que desistir da obra, j que no podiam mais se comunicar.
Virtual
aquilo que existe como conceito, mas no palpvel, ou seja, no possui uma
matria que possa ser tocada. O virtual no oposto ao real.
O que voc estudou:
A importncia de ter as informaes mo.

Os riscos de uma m gesto da informao.
A importncia dos documentos para as empresas.
40 Arquivamento de dados.
Instrumentos e sistemas para a gesto da informao.

15
captulo 3
AVALIAO DE DESEMPENHO
A organizao tem mquinas e equipamentos, planejamentos definidos e
processos estruturados, documentos e materiais... Mas tudo isso, sozinho, no
faz a organizao acontecer. O mais importante o trabalho das pessoas.
Por isso, necessrio acompanhar de perto o rendimento de cada pessoa da
organizao. Ser que todos os funcionrios so adequados para o cargo que
ocupam? Ser que atingem as metas? Quanto mais alinhado um funcionrio
est com o que a organizao espera dele, melhor fica o resultado para todos!
para garantir isso que existe a avaliao de desempenho.
Mas, professor...
Eu no posso ir para
outra funo?
Muito bem, todos

esto aprovados na prova
de vo! Exceto... nossa
colega serpente!

mdulo | 3
Administrao
A palavra avaliao faz lembrar as provas escolares, no mesmo? Em geral, um

professor aplica diversos tipos de avaliao (provas, testes, trabalhos individuais e
em grupo, apresentaes...) com o objetivo de verificar o crescimento e a evoluo
dos seus alunos e o resultado do seu trabalho. Assim, ele pode considerar se o alu-
no est pronto para desenvolver novas competncias ou se ainda precisa reforar
determinados conceitos.
A avaliao de grande utilidade para o professor, pois assim ele pode planejar
melhor as etapas seguintes da formao. Mas o principal interessado o aluno,
pois a avaliao pode ajud-lo a descobrir lacunas em seu desenvolvimento (ou
no prprio curso) e a redefinir metas de estudo e desenvolvimento pessoal.
No s na escola que acontecem avaliaes. Elas continuam ocorrendo ao
longo de toda a vida profissional e pessoal. Voc ver como a avaliao aconte-
ce nas empresas e por que ela um instrumento essencial para o sucesso das
organizaes.
Oh, baby, me leeeva!

Me leva que eu te quero,
me leeeva! Madame,
aproveita que eu t
na promoo!
Sou perfeito pra quem
tem pressa: fico pronto
rapidinho!
Snia foi ao supermercado e decidiu qual era a marca de feijo que mais lhe con-
vinha comprar. Mas ela no fez essa opo de forma aleatria. Para decidir, tomou
como base a sua experincia anterior com as marcas oferecidas e estabeleceu
quatro critrios: tempo de cozimento, sabor, preo e data de validade.
Esse exemplo de Snia mostra como as pessoas fazem avaliaes com frequncia,
mesmo sem perceber. claro que ela tomou essa deciso em poucos minutos e
42
fez tudo de cabea. Mas suponha que ela colocasse a avaliao no papel. Veja
como ficaria:

captulo | 3
critrio Feijo A Feijo B Feijo c

Tempo de cozimento 1 3 2 Snia considerou:
1 = Muito ruim
sabor 2 5 3
2 = ruim
Preo 3 2 3
3 = regular
Data de validade 5 4 4 4 = Bom
soma 11 14 12 5 = timo
Como o feijo B somou mais pontos, ela decidiu comprar esse.
Como uma empresa faz para avaliar a quantidade e a

qualidade do trabalho que realizado por seus funcionrios?
Que recursos podem ser utilizados para avaliar e controlar o
desempenho de cada uma das pessoas em uma organizao?
O que avaliao tem a ver com controle?
Agora encare este desafio: imagine que voc o assistente administrativo-finan-

ceiro de uma grande empresa. o chefe do seu setor percebeu que a produtividade
da empresa vem diminuindo, mas no sabe exatamente o que est acontecendo.
Concluiu, ento, que precisa de um meio para avaliar as equipes e identificar se o
problema especfico de alguns funcionrios ou se um problema generalizado.
Para isso, ele optou por implantar uma avaliao de desempenho, a fim de medir as
principais atividades de cada funcionrio e de cada rea. A primeira avaliao a ser
montada ser exatamente a do assistente administrativo-financeiro e, por isso, ele
solicitou a sua ajuda na elaborao.
Mesmo sem ter estudado esse tema, tente responder: por onde
voc comearia a elaborar o processo de avaliao de desempe-
nho? Quais seriam os primeiros passos? Anote essas informaes
no seu bloco de notas.
somente depois de concluir o exerccio, continue lendo o texto.
Se voc registrou que o primeiro passo verificar as habilidades e competncias

que so exigidas para o cargo, parabns! Voc j comeou pelo caminho certo.
As competncias requeridas do perfil profissional servem sempre como referncia
para a avaliao de desempenho.
43

mdulo | 3
Administrao
No caso do feijo que Snia comprou, a avaliao foi relativamente simples. Mas
nas organizaes o problema mais complexo, pois envolve pessoas. As avalia-
es devem ser bem claras, permitindo que a empresa possa medir o desempenho
dos seus funcionrios e que todos inclusive os que ocupam cargos de chefia
possam perceber os pontos em que precisam melhorar. A avaliao precisa ter
critrios bem definidos.
Para fazer uma avaliao objetiva, preciso estabelecer critrios. Por exemplo:
Pontualidade: os funcionrios entregam os trabalhos em dia?
Assiduidade: os funcionrios vm trabalhar todos os dias?
Proatividade: os funcionrios se antecipam aos problemas e trazem solu-
es viveis?
Performance: os funcionrios realizam um trabalho de qualidade?
A G OR A COM V OC
Ser que s os critrios bastam para avaliar? Por exemplo, imagine que o critrio
de avaliao seja a proatividade. Como um chefe pode fazer para avaliar o desem-
penho? Ele no pode simplesmente dizer: Bem... eu acho que o funcionrio
proativo... No ?
E como voc faria para avaliar o critrio pontualidade?
Registre suas ideias no bloco de notas. Em seguida, continue a leitura.
Para poder ser mensurado de forma objetiva, e no ficar s no nvel da simples

opinio, um critrio precisa se desdobrar em indicadores de verificao. Como o
prprio nome diz, eles ajudam a verificar ou a indicar se o critrio atingido ou no.
Veja, por exemplo:
Critrio Exemplos de indicadores de verificao
Chega ao trabalho no horrio do incio do expediente.

Pontualidade
Entrega todos os trabalhos no prazo ou mesmo antes do dia marcado.
Busca informaes que lhe permitam se antecipar aos fatos.

Apresenta solues viveis quando encontra problemas.
Proatividade Faz a manuteno dos equipamentos antes que estes deem defeito.
D informaes antecipadas mesmo que o chefe no pergunte,
para mant-lo a par do andamento das coisas.
44

captulo | 3
tambm possvel estabelecer indicadores a partir

de competncias.
Por exemplo: se a competncia exigida para o cargo
dominar planilhas eletrnicas, um dos indicado-
res a habilidade de elaborar oramentos e tabelas
16
usando planilhas eletrnicas.
Agora, quem faz a avaliao voc! retome o perfil do assistente

administrativo-financeiro e estabelea alguns indicadores de verifi-
cao para as competncias requeridas para esse cargo.
em seu bloco de notas, faa uma tabela como a que aparece a se-
guir, e somente continue a leitura depois de preench-la.
competncias tcnicas (exemplo) indicadores
Gerir oramentos
competncias comportamentais (exemplo) indicadores
Agilidade e pontualidade
Algumas vezes, a compreenso de um determinado indicador pode ser

diferente para duas pessoas. No exemplo da cena ilustrada, o funcio- Zero em organizao?
Mas eu entendo a minha baguna!
nrio acredita que organizado, porque seu conceito de organizao Nunca perco nada!
diferente do conceito do seu chefe; ento se sente injustiado
com a avaliao. Para que situaes como essa no ocorram,
necessrio associar habilidades a cada competncia. Essas
habilidades servem como indicadores para observar se a com-
petncia existe ou no.
Parece complicado, mas no . Veja, por exemplo, os indica-
dores da competncia organizao pessoal, que aparece
45
como tema da ilustrao:

mdulo | 3
Administrao
Competncia pessoal Indicadores (habilidades)
Mantm o local de trabalho em

perfeita ordem.
Mantm documentos catalogados.

Organizao pessoal
Mantm gavetas e mesas
arrumadas.
Tem cuidado esttico com o

ambiente.
Se o funcionrio da cena ilustrada tivesse levado em conta esses indicadores (ou

essa lista de habilidades associadas competncia pessoal), certamente compre-
enderia a razo pela qual foi avaliado com nota baixa em organizao.
E ento? Voc conseguiu descrever os indicadores no exerccio anterior? Agora,
compare os critrios e a descrio que voc estabeleceu com os que sugerimos.
Competncias tcnicas (exemplo) Indicadores
Elabora planilhas oramentrias com

todos os itens necessrios.
Realiza a projeo de gastos e

Gerir oramentos receitas corretamente.
Realiza anlise relevante de

demonstrativos financeiros da
empresa.
Competncias comportamentais (exemplo) Indicadores
Entrega os trabalhos no prazo

solicitado.
Realiza atividades em menos tempo

Agilidade e pontualidade do que o normalmente esperado ou
realizado por outros funcionrios.
Cumpre o horrio da jornada de

trabalho regularmente.
E ento? Sua lista apresenta indicadores parecidos com os que apresentamos?

Voc est comeando a montar uma avaliao de desempenho. Agora, preciso
46 dar continuidade ao trabalho.

captulo | 3
Esse exerccio importante para que voc compreenda como so definidos os in-
dicadores, mas a descrio e a definio normalmente so de responsabilidade da
rea de Recursos Humanos (RH), junto aos gestores de cada organizao.
Por dentro do tema
A avaliao de desempenho um recurso essencial para que a organizao possa

identificar a performance dos funcionrios em relao s competncias que lhe ga-
rantem o seu diferencial no mercado e os aspectos que precisam de interveno,
para serem aperfeioados.
Por exemplo: a confeitaria Bela Torta se posicionou no mercado como aquela que
possui os desenhos e formatos mais criativos de bolos confeitados. Alm disso,
deseja ser reconhecida pelos clientes em razo da agilidade na produo das enco-
mendas. Portanto, criatividade na confeitaria e rapidez so competncias es-
senciais para a avaliao desses funcionrios.
Quando a avaliao bem-feita, a empresa, os avaliadores e os avaliados so be-
neficiados. Veja s:
Quem ganha com a avaliao de desempenho?
Organizao Avaliador Avaliado
Possui dados objetivos sobre

o desempenho organizacional,
Conhece melhor a equipe pela Compreende o que esperado
podendo intervir sobre a
qual responsvel. de seu desempenho.
realidade para melhorar seu
desempenho no mercado.
Pode orientar melhor os Tem a oportunidade de

Conhece a contribuio
funcionrios, com foco na manifestar e resolver questes
de cada empregado para a
resoluo dos problemas que o deixam insatisfeito ou que
empresa.
identificados. prejudicam seu rendimento.
Identifica o que precisa

Pode avaliar as aes de Recebe informaes sobre
melhorar em seu trabalho, e
treinamento e comunicao seu prprio desempenho
isso serve como referncia
que vem praticando e incluir (na medida em que avalia,
para suas metas de
melhorias. tambm avaliado).
autodesenvolvimento.
importante perceber que a implantao de um modelo de avaliao de desempe-

nho no deve visar avaliar somente os empregados. Como voc observou no qua- 47
dro, o processo impacta todas as reas da organizao e permite avaliar, inclusive,
a estratgia de atuao da empresa.

mdulo | 3
Administrao
A G OR A COM V OC
Voc acha que a avaliao de desempenho pode ser feita tambm pelos clientes de
uma organizao? Como e em que situaes? Que benefcios teria esse procedimento?
Registre suas respostas no bloco de notas. Somente depois de responder, conti-
nue lendo o texto.
A avaliao tem impacto na empresa toda

Imagine que voc foi solicitado a auxiliar na elaborao
Voc pode me
tirar uma dvida Ai, Senhor, de uma avaliao de desempenho dos recepcionistas
sobre extrato? dai-me pacincia! da empresa em que voc trabalha. Cordialidade se-
ria, com certeza, um critrio relevante a ser medido
para essa funo. Ento, o que voc poderia deduzir
se todos os recepcionistas recebessem notas baixas
exatamente nesse critrio?
Por ter impacto em toda a empresa, a avaliao deve
estar de acordo com as estratgias da organizao.
Por exemplo, se a empresa deseja passar ao mercado
uma imagem de excelncia no atendimento aos clien-
tes, a avaliao pode ajudar nisso. Veja no diagrama:
A organizao quer
Cada funcionrio
ser muito bem- Logo... Ento... A avaliao precisa
da organizao
vista pelo mercado verificar se isso
deve atender mui-
no atendimento acontece.
to bem os clientes.
aos clientes.
A imagem da empresa precisa estar visvel na atitude de cada funcionrio, e a avalia-

o pode verificar isso consultando o pblico que lida com as pessoas da organizao.
Quem avalia quem?

Nas empresas mais tradicionais, a avaliao se limita ao modelo chefe avalia su-
bordinado. Este ainda o modelo mais comum, mas no o nico. Algumas
empresas j perceberam que no podem restringir a avaliao somente ao chefe,
48
pois as demais pessoas que se relacionam com o funcionrio tambm tm infor-
maes que podem contribuir.

captulo | 3
Baseado nesse pensamento, existe o processo de avaliao 360. Trata-se de

uma avaliao global, na qual o avaliado recebe pareceres de seu chefe, de seus su-
bordinados, de seus pares e tambm faz a avaliao de si mesmo (autoavaliao).
Veja o diagrama:
Chefe
Clientes Eu
Fornecedores Eu Parceiros
O diagrama mostra quem

avalia quem na modalidade
Subordinados
chamada avaliao 360.
A avaliao 360 um processo em que cada funcionrio avaliado no s por

seus colegas e superiores, mas tambm por seus subordinados, fornecedores,
clientes, enfim, pelas diversas fontes que se relacionam com a empresa.
Repare que, nela, a pessoa tem uma viso de si mesma por todos os ngulos
de viso. Por isso o nome 360.
A G OR A COM V OC
Voc enxerga vantagens na avaliao 360? Considera que ela melhor do que a
avaliao tradicional, em que apenas o chefe avalia o subordinado? Por qu?
Numa organizao, que requisitos precisam existir para que a avaliao 360 seja
possvel? Pense, por exemplo, no clima organizacional, na maturidade das pessoas
etc. Registre suas respostas no bloco de notas.
Todo mundo sabe para que avaliado?

Uma organizao no deve avaliar as pessoas simplesmente para classific-las ou
sem estabelecer um plano de ao que garanta os encaminhamentos necessrios.
49

mdulo | 3
Administrao
A avaliao ...
Uma oportunidade para que cada pessoa, e a organizao como um todo, olhe
para si mesma e faa um diagnstico honesto e transparente de sua atuao.
Uma ocasio para corrigir falhas e provocar melhorias.
Uma oportunidade de crescimento para todos.
A avaliao no ...
Um pretexto para punir as pessoas.
Uma forma de beneficiar uns e prejudicar outros.
Uma razo para temor, nervosismo, tenso ou angstia na organizao.
E agora? Qual o prximo passo na elaborao de uma avaliao de desempenho?

At aqui voc aprendeu quem pode ser o pblico e quais so os objetivos da ava-
liao. Aprendeu tambm a identificar e descrever os indicadores. Agora voc ver
como definir o grau de desempenho de cada indicador.
O grau de desempenho pode variar de acordo com a empresa. Veja um exemplo:
Grau de desempenho
5 Excede o esperado para a funo de forma significativa.
4 Atende ao esperado para a funo de forma suficiente.
3 Atende ao esperado para a funo de modo regular.
2 No atende ao esperado para a funo, deixando a desejar muitas vezes.
1 Nunca atende ao esperado para a funo.
Outra forma utilizar classificaes, como excelente, bom, regular, fraco

ou muito fraco. Contudo, esta forma pode ter efeitos mais negativos na autoesti-
ma do avaliado, uma vez que ele pode se considerar catalogado.
50

captulo | 3
Veja um exemplo de formulrio de avaliao de desempenho, que pode ser

feito em papel ou numa planilha eletrnica:
Nome do avaliado Funo Setor
Nome do avaliador Data Funo
Conceitos
3 Atende ao esperado para a funo de modo regular.
Em relao empresa 1 2 3 4 5 Para transformar

a pontuao em
Compromisso com a misso, viso e valores da empresa
nota, basta dividir
Foco em resultados o total de pontos
Respeito s normas de segurana no trabalho por 5. Exemplo:
O funcionrio
que atingir 50
Em relao funo pontos ter nota
Qualidade dos trabalhos realizados igual a 10.
Pontualidade e assiduidade
Trabalho em equipe
Em relao a atitudes e comportamentos
Flexibilidade e capacidade de adaptao
Tolerncia a ideias diferentes
Relacionamento interpessoal
Acima de 8,0 Excelente colaborador. Supera o esperado. Seu desempenho se destaca.
Entre 6,0 e 7,9 Bom colaborador. Em geral, alcana o que se espera dele.
Abaixo de 5,9 Colaborador deixa a desejar. Em geral, contribui de forma parcial com a empresa.
51

mdulo | 3
Administrao
Perceba que, ao final do formulrio, h uma associao da nota final ao

desempenho do funcionrio. Para essa empresa, se ele tirou o equiva-
lente a uma nota 8 ou mais, considerado excelente.
Quando a avaliao prope desafios realistas, ou seja, possveis

de serem atingidos, ela estimula o avaliado a tentar realizar o que
a empresa espera dele. A avaliao que impe desafios inating-
veis pode desmotivar o colaborador, pela certeza de que ele no
alcanar o resultado.
Realizando a avaliao
Lembre-se! Ao realizar uma avaliao, importante que o avaliador justifique, atra-
No faz sentido avaliar e vs de dados concretos, por que atribuiu determinado grau a um indi-
no fazer nada com o cador. Quanto mais objetiva for a avaliao, mais facilmente o avaliado
material avaliado. Uma poder perceber os pontos em que deve melhorar e mais chance ter
avaliao s tem sentido de atingir o resultado esperado.
se visa modificar
ou reforar um Depois da avaliao, o avaliador deve realizar o feedback com a pes-
comportamento ou soa que foi avaliada.
uma atitude.
no momento do feedback que h a oportunidade de avaliador e ava-
liado conversarem juntos sobre o resultado. A conversa deve acon-
O que feedback? tecer de forma que o avaliado entenda que o objetivo da avaliao
Feedback um termo contribuir para o desenvolvimento dele e da organizao.
em ingls muito utilizado
At aqui, voc estudou o processo de avaliao de desempenho. Ago-
nas empresas. Toda vez
ra, precisa aprender a registrar os dados e extrair os resultados. Pronto
que um funcionrio
para seguir em frente?
recebe um elogio ou
crtica construtiva de
seus colegas, superiores,
subordinados ou clientes, Registrando a avaliao de desempenho
ele est recebendo um Ter controle do resultado das avaliaes pode ser uma das suas res-
feedback. Por meio do ponsabilidades, como tcnico em Administrao, na empresa em que
feedback, o profissional voc trabalhar. Em algumas empresas, o resultado fornecido por
tem a oportunidade de um sistema desenvolvido exclusivamente para o registro dessas ava-
conhecer seus pontos liaes. H empresas, contudo, em que a avaliao feita em papel
fortes e identificar o que ou em planilha eletrnica. Nesses casos, o tcnico em Administrao
precisa ser melhorado. tem que desenvolver um relatrio dessas avaliaes.
52 Volte ao exemplo citado anteriormente, em que foi mencionado o in-
dicador cordialidade para um grupo de recepcionistas. Consolidar

captulo | 3
o resultado desse indicador pode mostrar como o cliente percebe o

atendimento da empresa, nas diversas unidades, setores e turnos.
Essa consolidao pode ser feita por mdia aritmtica. Veja o exemplo
de cinco recepcionistas avaliadas por esse critrio:
Grau Indicador
Recepcionista
Cordialidade
1 6
2 8
3 4
4 7
5 5
Mdia 6
Agora, sabendo que em uma escala de 0 a 10 a empresa avaliada Lembre-se!

com nota 6, possvel planejar uma ao para reverter esse quadro, A mdia aritmtica
considerando que o ideal seria mdia 7 ou superior. A mdia ideal a soma de todos
definida pela prpria organizao. os valores encontrados
dividida pela
Outros mtodos de apresentao do resultado de uma avaliao de
quantidade deles.
desempenho so relatrios e escalas grficas. Nos relatrios, os pon-
tos de melhoria observados so descritos para serem discutidos pos-
teriormente. J nas escalas grficas, os nmeros so demonstrados
em forma de grfico, para que a apresentao se torne mais visual.
A avaliao de desempenho deve contribuir para que o empre-

gado e a empresa cresam. No pode ser vista com receio ou
surpresa. Vivemos numa cultura que teme as avaliaes, o que
fruto do ensino tradicional praticado em muitas escolas. Enten-
der a avaliao como uma oportunidade de fazer mais e melhor
deve ser o objetivo de toda organizao.
Agora a hora de voc aplicar o que aprendeu e verificar como a ava-

liao de desempenho acontece na prtica. Ento, mos obra! 53

mdulo | 3
Administrao
Voc vai construir parte de uma avaliao de desempenho. Para isso, pense numa
profisso que todo mundo conhece: a de garom. Suponha que um restaurante far
uma avaliao do desempenho dos seus garons. Considere no seu trabalho:
1. O objetivo da avaliao.
2. O pblico que ser avaliado.
3. Os critrios de avaliao.
4. A descrio dos indicadores.
5. O grau de desempenho a ser utilizado.
Ao final, monte o formulrio de avaliao de desempenho. Depois de registrar tudo

no seu bloco de notas, compare seu trabalho com uma sugesto de resposta que
aparece no final deste estudo.
Situao 1: o departamento de Recursos

Humanos da empresa Mar e Velas Ltda.
decidiu implantar um modelo de avaliao
de desempenho. A primeira rodada acon-
teceu tranquilamente, apesar da ansiedade
dos funcionrios em querer saber que me-
didas seriam implantadas aps a anlise
dos dados. Um ms se passou, e os fun-
17 cionrios no tiveram feedback. A agitao
foi diminuindo, mas algumas pessoas per-
maneceram indignadas, por acreditar que deveriam ser informadas das concluses
da avaliao. Seis meses depois, a empresa divulgou os dados por carta e as medi-
das de correo dos pontos identificados.
Como voc v essa situao? Comente no seu bloco de notas, diante de tudo o que
voc estudou, onde houve falha no processo descrito e o que voc faria diferente.
54

captulo | 3
Pobre professora...
Pensa que pode definir meu
bimestre inteiro com um
simples nmero!
Situao 2: observe a ilustrao e comente, em

seu bloco de notas, a crtica que ela faz aos siste-
mas de avaliao.
Vale saber
Avaliao e tica
Voc j teve conhecimento de uma situao parecida com essa re-
tratada na ilustrao ao lado? Acha que essa postura correta?
Como a organizao e as pessoas podero aprender, se a ava- Para a Maria, eu vou dar 10.
Ela to bacana comigo...
liao no retratar a realidade? Para o Fernando, eu vou dar 4!
No vou com a cara dele!
Alm da situao citada, h outras que devem ser evitadas:
Falta de envolvimento da liderana no processo
avaliativo. Os lderes devem reconhecer a importncia da
avaliao, pois sem essa participao o processo cai em
descrdito.
Despreparo do avaliador. O avaliador deve ter conscincia
e preparo para o que faz, pois ele lida diretamente com
questes como motivao, valores e metas.
Avaliao que s considera um dia ou um momento.
A avaliao deve ser global, ou seja, avaliar o perodo
todo a que se restringe.
Ningum to
A avaliao um dos momentos mais delicados na vida profis-
perfeito que
sional das pessoas. Se ela no for honesta e tica, todos sairo
no possa ser
perdendo: organizao, chefes, empregados e at o cliente.
avaliado.
55

mdulo | 3
Administrao
Intertextos
Msic a
Estudo errado, Ainda s o comeo, de Gabriel O Pensador, Sony, 1995.

Eu t aqui pra qu?
Ser que pra aprender?
Ou ser que pra aceitar, me acomodar e obedecer?
[...]
A rua perigosa, ento eu vejo televiso
(T l mais um corpo estendido no cho)
Na hora do jornal eu desligo porque eu nem sei nem o que inflao
U, no te ensinaram?
No. A maioria das matrias que eles do eu acho intil
[...]
No aprendi nada de bom
Mas tirei dez (boa, filho!)
Quase tudo que aprendi, amanh eu j esqueci

Decorei, copiei, memorizei, mas no entendi
[...]
Encarem as crianas com mais seriedade
Pois na escola onde formamos nossa personalidade
Nestes trechos da msica Estudo errado, ficam evidentes dois aspectos negati-
vos de uma avaliao, sobretudo a das escolas. O primeiro a falta de um esforo
para promover o entendimento e o envolvimento dos avaliados com o objetivo real
do processo: ser uma oportunidade de crescimento pessoal, por meio da identifi-
cao de dificuldades e da possibilidade de se apontar melhorias. Do contrrio, a
avaliao apresenta-se como um mero mecanismo classificatrio, provocando a
desmotivao dos participantes.
O segundo fator negativo apontado nesta letra de msica a superficialidade do
processo de ensino-aprendizagem, que muitas vezes no busca a identificao
com o contexto cultural do aluno nem responde aos seus reais questionamentos e
56 necessidades.
Vale a pena ouvir para fazer analogias com a avaliao nas empresas.

captulo | 3
Livr o s
Avaliao de desempenho, de Terry Gillen, Editora Nobel, 2000.

Este livro trata especificamente da questo da avaliao de desempenho, apresen-
tando situaes e problemas desse processo, acompanhadas de anlises. Tambm
auxilia no esclarecimento de objetivos de avaliao.
Gesto com pessoas, de Takeshy Tachizawa, Victor Cludio Paradela Ferreira e

Antonio Alfredo Mello Fortuna, Editora FGV, 2001.
O livro traz uma viso de integrao acerca de todos os processos que envolvem
a gesto de pessoas na empresa, analisando, em uma perspectiva estratgica, as
questes que permeiam o processo de estruturao de pessoal.
Manual de gesto de pessoas e equipes, vrios autores, coordenao de Gusta-

vo e Magdalena Boog, Editora Gente, 2003.
O volume 2, que trata de questes operacionais na gesto de pessoas nas orga-
nizaes, traz temas de reflexo em todas as subreas do departamento de RH.
O captulo de avaliao de desempenho traz estudos de casos reais, que podem
contribuir muito para que voc perceba a aplicabilidade desse processo.
Avaliao 360 graus, de Germano Glufke Reis, Editora Atlas, 2003.

Este livro apresenta procedimentos para desenvolver uma avaliao de desempe-
nho pela metodologia 360. Apresenta tambm os impactos do processo avaliativo
na liderana organizacional. H casos reais, que podem ajudar a ver como tudo
acontece na prtica.
Si t e
Gesto de pessoas http://www.rh.com.br

Este site possui vrios artigos relacionados gesto de pessoas. Sobre avaliao
de desempenho, apresenta pontos de vista de profissionais da rea e discute te-
mas de interesse geral.
57

mdulo | 3
Administrao
Glossrio
Aleatrio
Dependente de circunstncias casuais; feito ao acaso.
Esttico
Relativo apresentao visual das coisas sensveis, que podem ser percebidas
como belas ou feias.
Mensurar
Dar valores a partir de um padro, de uma comparao; medir ou avaliar
(quantidade ou qualidade de algo).
Performance
Desempenho; rendimento. Refere-se tanto ao desempenho ou rendimento em
provas escolares como tambm aplicao desse aprendizado nas atividades do
trabalho.
O que voc estudou:
O que e como se faz a avaliao do desempenho das pessoas.

A importncia da avaliao para o sucesso da organizao.
58 Tipos de avaliao.
tica e avaliao.

18
captulo 4
O CONTROLE ORAMENTRIO
Quantas famlias fazem planejamentos oramentrios, para depois descobrir
que o planejamento no aconteceu como esperavam? Podem ocorrer diversas
situaes imprevistas, como algum da famlia ficar doente (gastos com
remdios e tratamentos) ou um encanamento estourar e precisar de reparos
urgentes. E, muitas vezes, as pessoas acabam cedendo ao impulso do
consumismo e gastam com coisas suprfluas.
Isso tambm acontece nas organizaes e no Governo, que precisam manter um
controle rigoroso de quanto gastam com cada item, de modo a no estourar o
oramento, ou seja, no gastar mais do que estava previsto no planejamento.
Meninos, o dinheiro
era para o almoo!
Me... mas olha

que bola!

mdulo | 3
Administrao
Mesmo controlando muito, nem sempre possvel que as coisas aconteam ma-
tematicamente como se esperava. H imprevistos; h o trabalho humano, que no
pode funcionar como uma mquina. Existem perdas, renegociaes com fornece-
dores. s vezes at um impacto na poltica econmica nacional ou uma situao de
um outro pas abalam a economia e... l se vai o planejamento. Algumas vezes, por
outro lado, o gasto at acaba sendo menor do que se esperava.
Seja qual for o caso, o importante que o administrador saiba se gastou mais ou
menos do que esperava, onde gastou e por qu. Isso lhe permitir fazer os ajustes
necessrios.
Por que muitas vezes voc acaba gastando, num ms, mais do
que planejou em uma atividade ou com alguma conta?
Por que algumas vezes voc acaba gastando menos do que
esperava?
Pense na ltima vez em que gastou alm do seu oramento.
Poderia ter evitado que isso acontecesse? Como?
Neste estudo, voc aprender um pouco sobre como as organizaes controlam

seu oramento, de modo a saber exatamente em quais itens esto recebendo ou
gastando mais ou menos do que o esperado, e qual a utilidade desse controle.
Nair dona de uma panificadora que vende pes para as principais padarias de sua
cidade e redondezas. No oramento que ela projetou para os prximos quatro me-
ses, as contas do ms em curso (ms 1) eram as apresentadas na tabela a seguir:
Panificadora de Nair
Oramento previsto para o ms 1 em R$
Unidades vendidas 50.000
Preo de venda 1,10
Valor unitrio Valor total

60

captulo | 4
O controle oramentrio
Receita 1,10 55.000,00
Valor unitrio Valor total
Custos variveis
Materiais diretos 0,17 8.500,00
Mo-de-obra direta 0,22 11.000,00
Transporte dos pes 0,04 2.000,00
Embalagem e acondicionamento 0,09 4.500,00
Outros custos variveis 0,10 5.000,00
Total de custos variveis 0,62 31.000,00
Margem de contribuio 0,48 24.000,00
Custos fixos
Aluguel 800,00
Gs 80,00
Assistente administrativo 1.200,00
Limpeza e manuteno do local 1.400,00
Despesas administrativas 400,00
Total de custos fixos 3.880,00
Lucro lquido 20.120,00
Essa foi a previso oramentria realizada. Como voc v, uma previso esttica,
uma vez que considera apenas um volume de vendas, receitas e despesas. No
entanto, h algum tempo, Nair fez um curso de controle oramentrio e descobriu
que seria bom fazer o que se chama oramento flexvel ou varivel, de modo a
prever como poderia variar seu lucro, no caso de um volume maior ou menor de
vendas.
Assim, suas projees oramentrias ficaram um pouco mais completas, como
voc pode ver a seguir.
61

mdulo | 3
Administrao
Cenrio Cenrio mais Cenrio

pessimista provvel otimista
Unidades vendidas 45.000 50.000 55.000
Preo de venda 1,10 1,10 1,10
Valor unitrio Valor total Valor total Valor total
Receita 1,10 49.500,00 55.000,00 60.500,00
Custos variveis
Materiais diretos 0,17 7.650,00 8.500,00 9.350,00
Mo-de-obra direta 0,22 9.900,00 11.000,00 12.100,00
Transporte dos pes 0,04 1.800,00 2.000,00 2.200,00
Embalagem e acondicionamento 0,09 4.050,00 4.500,00 4.950,00
Outros custos variveis 0,10 4.500,00 5.000,00 5.500,00
Total de custos variveis 0,62 27.900,00 31.000,00 34.100,00
Margem de contribuio 0,48 21.600,00 24.000,00 26.400,00
Custos fixos
Aluguel 800,00 800,00 800,00
Gs 80,00 80,00 80,00
Assistente administrativo 1.200,00 1.200,00 1.200,00
Limpeza e manuteno do local 1.400,00 1.400,00 1.400,00
Despesas administrativas 400,00 400,00 400,00
Total de custos fixos 3.880,00 3.880,00 3.880,00
Lucro lquido 17.720,00 20.120,00 22.520,00
Finalmente, o ms acabou, e o assistente administrativo apresentou a ela o relatrio

de desempenho, demonstrado na tabela a seguir:
62

captulo | 4
Oramento projetado para o ms 1 em $
Oramento Oramento Variao

previsto realizado
Unidades vendidas 55.000 55.000 0
Preo de venda 1,10 1,10
Receita 1,10 60.500,00 60.500,00 0,00
Custos variveis
Materiais diretos 0,17 9.350,00 10.450,00 -1.100,00 D
Mo-de-obra direta 0,22 12.100,00 9.900,00 2.200,00 F
Transporte dos pes 0,04 2.200,00 2.180,00 20,00 F
Embalagem e 0,09 4.950,00 4.970,00 -20,00 D

acondicionamento
Outros custos variveis 0,10 5.500,00 5.550,00 -50,00 D
Total de custos variveis 0,62 34.100,00 33.050,00 1.050,00 F
Margem de contribuio 0,48 26.400,00 27.450,00 -1.050,00 F
Custos fixos
Aluguel 800,00 800,00 0,00
Gs 80,00 78,00 2,00 F
Assistente administrativo 1.200,00 1.200,00 0,00
Limpeza e manuteno 1.400,00 1.700,00 -300,00 D

do local
Despesas administrativas 400,00 488,00 -88,00 D
Total de custos fixos 3.880,00 4.266,00 -386,00 D
Lucro lquido 22.520,00 23.184,00 -664,00 F
63
Nesta coluna, D = desfavorvel e F = favorvel

mdulo | 3
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Veja o que Nair descobriu:

Comparando o oramento planejado com o realizado, Nair desprezou algumas pe-
quenas diferenas, sem nem marcar D ou F, e destacou alguns nmeros que lhe
chamaram a ateno. Ela investigou o que havia acontecido em cada caso, e aca-
bou descobrindo algumas coisas:
Materiais diretos
Custos variveis
Nair ficou surpresa com o gasto de material direto, muito mais alto do que seria
esperado para o volume de produo de 55 mil pes. Ela sabe que isso pode acon-
tecer por dois motivos:
a) Usou-se mais material do que se esperava. Por exemplo, os cozinheiros
podem ter gasto mais farinha e outros elementos do que o padro, por
terem queimado algumas fornadas ou ento por terem acondicionado mal o
material, o que teria gerado perda de parte dos ingredientes.
b) Algum fornecedor aumentou o preo de venda de um ingrediente
importante, fazendo aumentar o custo dos materiais diretos.
Depois de conversar com o assistente administrativo, ela ficou sabendo que o cus-
to do material direto tinha aumentado o valor unitrio de R$ 0,17 para R$ 0,19, devi-
do a aumentos abusivos dos fornecedores. O assistente estava procurando novos
fornecedores, que mantivessem a qualidade do produto a um custo menor.
Mo-de-obra direta
Custos variveis
Nair tambm ficou espantada com o pouco gasto que tiveram com mo-de-obra
direta. Ela no tinha reduzido o salrio de ningum (o que, alis, seria ilegal) e, por-
tanto, o custo unitrio por po continuava o mesmo... Mas foi a que ela teve um
estalo! Lembrou-se que, como naquele ms tinham vendido 55 mil pes (cen-
rio otimista), estava previsto contratar empregados extras. A equipe se sentiu to
atingida por essa possibilidade que fez um mutiro de trabalho, e a rapidez com que
64
produziu tamanha quantidade de pes foi o que reduziu muito os custos de mo-de-
-obra direta na relao por produto (houve melhor produtividade).

captulo | 4
Custos fixos
Total de custos fixos 3.880,00 4.266,00 -386,00

Finalmente, Nair ficou impressionada com o aumento nos custos
fixos. O assistente administrativo lembrou a ela que a faxineira ha-
via faltado por uma semana, por doena, e que ele tinha precisado
contratar s pressas uma pessoa que cobrou muito caro, alm de
gastar muito mais material de limpeza que a funcionria deles. Isso
causara um aumento nas despesas com limpeza.
Custos administrativos
Despesas administrativas 400,00 488,00 -88,00 D
Quanto aos custos administrativos, o aumento se deu

porque o computador enguiou e exigiu uma troca de pe-
as. O assistente lembrou que fazia tempo que insistia na
necessidade de manuteno preventiva na mquina, mas
Nair havia ignorado. Pois , dona Nair, era melhor ter gas-
tado um pouquinho com manuteno preventiva do que
se assustar com o gasto enorme para trocar uma pea!
Apesar de todos os espantos e sustos, Nair ficou satisfeita
de ter feito o planejamento oramentrio e, alm disso, o
controle sobre esse oramento. Percebeu que manter um
controle rigoroso das contas da organizao permite verificar
pequenos desajustes e melhorar cada vez mais a gesto.
Finalmente, pediu ao assistente administrativo que previsse um bnus para o pessoal
da cozinha, que mostrara um aumento to grande de produtividade. Afinal, importante
mostrar aos funcionrios que se est controlando o desempenho e que as boas atitudes
so reconhecidas e premiadas.
Por dentro do tema
Ao estudar o caso de Nair, voc viu alguns conceitos referentes a oramento e

planejamento oramentrio que sero apresentados com mais detalhes a seguir. 65

mdulo | 3
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Conceitos bsicos sobre oramento

e planejamento oramentrio
O oramento esttico preparado para apenas um nvel de volume de

vendas, receitas e custos, no prevendo vrios cenrios possveis.
O oramento varivel ou flexvel preparado para uma faixa de nveis de
vendas e permite a observao das variaes que podem acontecer na
receita e nos custos, medida que aumentar ou diminuir a quantidade
vendida.
Relatrio de desempenho o documento que compara o oramento pro-
jetado com o realizado, ou seja, as receitas e os custos que a organizao
planejou e o que realmente aconteceu em cada conta.
Sistemas de controle de oramento

Para poder controlar uma coisa preciso ter Ah, estou
um critrio de comparao. Uma pessoa s magro!
pode estar gorda ou magra em relao a um
peso ideal, assim como um produto com mes-
mo padro de qualidade s pode estar caro ou
barato em relao a um preo considerado justo.
Numa organizao, existem padres de custos,
que so criados com a experincia acumulada da
organizao.
No incio de uma empresa, todo o oramento ser baseado na experincia e na in-
tuio do administrador principal. Com o tempo, possvel ter relatrios de variao
de preos, assim como de quantidades.
A experincia com relao a padres de custos e de quantidades permite ter medidas
ideais que devem ser perseguidas, e que so includas no planejamento oramentrio.
Custo padro o custo definido para determinado item de produo.
Por exemplo, se a organizao sabe o preo que os fornecedores cobram pelo

quilo de farinha e de fermento, e a quantidade de farinha e fermento necessria
para fazer po, ela pode calcular o custo padro de farinha e de fermento para
66
fazer um po.

captulo | 4
Nem todos os custos podem ser definidos por unidade; existem custos impossveis
de ratear. Normalmente, isso s feito para o material direto e a mo-de-obra direta.
Custo orado normalmente designa o custo total de determinado item. Por

exemplo: o custo total de farinha para produzir 50 mil pes.
As variaes de preo e de eficincia

O custo de um material (ou produto ou servio) pode variar com relao ao que foi
planejado no oramento, por dois motivos:
1. Gastou-se mais com uma matria-prima ou determinado produto ou algum
servio. Por exemplo: o produto pode ser comprado do fornecedor por um preo
mais alto. Nesse caso, dizemos que houve uma perda em termos de preo.
2. Foi consumido mais material/produto/servio do que o previsto. Por exemplo:
na produo de cada unidade, um produto pode ter sido usado em quantidade
maior do que se esperava ou pode ter sido mal armazenado e se estragou.
Nesse caso, dizemos que houve uma perda em termos de eficincia.
A G OR A COM V OC
A fora de trabalho de uma pessoa (mo-de-obra direta) custa para a fbrica

R$ 800,00 por ms e produz cinco peas por hora de trabalho. Como cada operrio
trabalha 176 horas por ms (clculo supondo 22 dias teis), podemos dizer que ele
ser capaz de fazer 880 peas por ms. Nessa fbrica, qual o custo de mo-de-
obra direta por pea?
E se o operrio passar a trabalhar de maneira mais lenta, produzindo apenas quatro
peas por hora de trabalho, como ficar o custo de mo-de-obra direta e o custo
por pea?
Responda em seu bloco de notas e em seguida continue a leitura.
800
No primeiro caso, temos: = R$ 0,91
880
67

mdulo | 3
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No segundo caso, o custo de mo-de-obra direta aumentar, porque ele s conse-

guir produzir 704 peas por ms. E o custo por pea ser:
800
= R$ 1,14
704
Como voc viu, houve uma variao na eficincia. O mesmo pode acontecer no
caso de os operrios gastarem mais material do que o previsto para produzir cada
unidade.
Se o salrio desse operrio aumentar, dizemos que houve uma variao (aumento)
no preo daquele fator. Imagine que, com o aumento do salrio, o custo para a f-
brica passou a ser de R$ 1.000,00 e que ele continua produzindo cinco peas por
hora. O custo por pea agora ser:
1.000
= R$ 1,14
880
Para a organizao, e sob o ponto de vista exclusivamente oramentrio, no seria

vantajoso aumentar o salrio do operrio a no ser que ele produzisse mais peas
por ms. Isso explica por que pessoas que so mais produtivas e eficientes costu-
mam ter salrios melhores.
O planejamento oramentrio nas

organizaes sem fins de lucro
Muitos pensam que porque uma organizao no tem lucro ela no precisa contro-
lar seu dinheiro, mas isso no verdade. Alis, muito pelo contrrio.
As organizaes sem fins de lucro vivem de doaes de pessoas e empresas, que
do recursos confiando que aquela organizao vai aplic-los para ajudar as pes
soas mais necessitadas, gerando educao, desenvolvimento ou qualquer outro
tipo de assistncia.
Mexer com o dinheiro dos outros muito delicado preciso prestar contas, expli-
car o que se fez com cada centavo aplicado.
E no so s os doadores que devem ser informados sobre como os recursos
foram aplicados: o Governo tambm pede contas a essas organizaes. Afinal,
elas tm isenes de impostos, por fazerem servios de interesse pblico, que
normalmente seria papel do Governo. Uma associao sem fins de lucro no paga
Imposto de Renda, CSLL e diversos outros impostos.
68

captulo | 4
Assim, preciso ter um planejamento oramentrio muito rgido e A organizao sem fins
um controle severo do dinheiro. As despesas no so muito diferen- de lucro que no faz
tes: tm que pagar salrios, contas de luz, gua, telefone e outros planejamento
gastos. oramentrio
irresponsvel, porque
O oramento de uma organizao sem fins de lucro no muito dife-
corre o risco de ficar
rente daquele das empresas, mas ele tem alguns pontos que so espe-
sem recursos no meio
cficos. Por exemplo: as receitas podem ser de vendas de produtos e
de um projeto social e
servios, mas tambm de doaes ou patrocnios, e, normalmente, s
ter que interromp-lo,
so tributadas pelo ICMS em alguns casos em que este tributo se apli-
o que gera muita
ca. Elas tm iseno dos outros tributos que incidem sobre a receita.
frustrao e desiluso
nas pessoas apoiadas.
Tambm pode acontecer de essa organizao perder
um doador por no ter tido clareza ou transparncia
em seus relatrios financeiros. preciso cuida-
do, pois a falta de conhecimento ou a negligncia
podem ser confundidas com desonestidade... Lamento,
acabou a verba...
Se no h lucro, o que o dinheiro que sobra?
Essas organizaes no tm lucros, portanto
tambm no pagam tributos que incidem sobre o
lucro. Elas podem e devem ter sobras de dinhei-
ro, que so chamadas de supervit. Se a organi-
zao tiver prejuzo, este chamado de dficit.
O supervit deve existir e deve constituir um
fundo de reserva para o caso de a organizao
ficar algum perodo sem receber doaes. Ou
ento ser investido para melhorar as instalaes, ou
cobrir qualquer outra necessidade da organizao. S no pode
ser distribudo: se os diretores de uma organizao sem fins de lu-
cro, por exemplo, distriburem entre eles o supervit, esto fazendo
algo irregular e podem levar a organizao a ser multada ou perder a
iseno de tributos.
O que preciso fazer para controlar a sade

financeira da organizao?
Veja agora uma entrevista com o sr. Prevenildo Farias, responsvel
pelo controle financeiro da organizao Mais Vida.
69

MDulo | 3
Administrao
A organizao e o controle financeiro

O que leva perda de eficincia ou perda
de materiais?
Prevenildo: Muitos motivos, como mqui-
nas defeituosas, empregados novos e inex-
perientes, tentativa de usar novos mtodos
de trabalho e cometer algumas falhas por
19
inexperincia ou porque o mtodo no me-
lhor utilizao de material de qualidade inferior, trabalho malfeito que
precisa ser refeito, ferramentas quebradas, e qualquer outro contratempo
no sistema de produo.
Preo, eficincia e cumprimento do oramento so os nicos critrios que os
setores que tomam decises em uma organizao devem levar em conta?
Prevenildo: No. Existem muitas outras variveis que so levadas em
conta e que levam a distores maiores do oramento. Por exemplo: man-
ter o relacionamento com um fornecedor antigo, evitar o risco de atrasos
ou perdas mudando de fornecedor, evitar o risco de perder qualidade no
produto, dar oportunidade a empregados mais jovens, que ainda esto
aprendendo, modificar o sistema de produo. So exemplos de decises
que podem levar a preos mais altos ou ineficincia temporria, mas,
a longo prazo, podem se mostrar vantajosas.
O senhor controla cada continha do oramento, por menor que seja?
Prevenildo: Normalmente, a organizao no ir investigar qualquer va-
riao que acontecer com relao ao oramento planejado e realizado,
mas s aquelas significativas. Se houver variao num custo que muito
pequeno dentro do custo total de produo, ou cuja variao for muito
pequena, comum que seja ignorada.
A tabela a seguir mostra o planejamento oramentrio para o prximo ms de uma

organizao que quer traar outros cenrios, prevendo diferentes nveis de vendas.
70
a) Complete a tabela, de modo a completar tambm o oramento flexvel. Utili-
ze para isso o seu bloco de notas, reproduzindo a tabela a seguir:

captulo | 4
Produes Planejadas s.a.
Cenrio Cenrio mais Cenrio

pessimista provvel otimista
Unidades vendidas 65.000 70.000 75.000
Preo de venda 3,50 3,50 3,50
Receita 3,50 227.500,00
Custos variveis
Materiais diretos 0,80 52.000,00
Mo-de-obra direta 1,20 78.000,00
Transporte dos produtos 0,08 5.200,00
Embalagem e 0,09 5.850,00

acondicionamento
Outros custos variveis 0,10 6.500,00
Total de custos variveis 2,27 147.550,00
Margem de contribuio 1,23 79.950,00
Custos fixos
Aluguel 900,00
Energia 150,00
Pessoal administrativo 2.500,00
Limpeza e manuteno do 1.700,00

local
Despesas administrativas 300,00
Total de custos fixos 5.550,00
b) Agora, voc tem o oramento realizado, comparado ao oramento planejado.

71
Verifique a variao que aconteceu e escreva, na ltima coluna, se esta foi
favorvel (F) ou desfavorvel (D) para a organizao. Embora haja espao

mdulo | 3
Administrao
no livro, sugerimos que voc utilize o bloco de notas, para reunir todos os
exerccios que voc faz num mesmo local.
Oramento projetado para o ms 1 em R$
Oramento Oramento Variao F ou D

previsto realizado
Unidades vendidas 70.000 70.000
Valor unitrio Valor total Valor total
Receita 3,50 245.000,00 245.000,00
Custos variveis
Materiais diretos 0,80 56.000,00 52.500,00
Mo-de-obra direta 1,20 84.000,00 77.000,00
Transporte dos produtos 0,08 5.600,00 7.000,00
Embalagem e 0,09 6.300,00 8.400,00

acondicionamento
Outros custos variveis 0,10 7.000,00 7.000,00
Total de custos variveis 2,27 158.900,00 151.900,00
Margem de contribuio 1,23 86.100,00 93.100,00
Custos fixos
Aluguel 900,00 900,00
Energia 150,00 150,00
Pessoal administrativo 2.500,00 2.500,00
Limpeza e manuteno do 1.700,00 1.700,00

local
Despesas administrativas 300,00 300,00
Total de custos fixos 5.550,00 5.550,00
72 Lucro lquido 80.550,00 87.550,00

captulo | 4
c) Procure levantar hipteses sobre o que pode ter ocorrido nas linhas em que
houve variao desfavorvel. Registre suas ideias no bloco de notas.
A tabela a seguir mostra a diferena entre o planejamento orado e o efetivamente

realizado. No seu bloco de notas, faa uma lista dos itens em que voc considera
que houve uma diferena significativa (para mais ou para menos). Explique o que
pode ter ocorrido para acontecer essa diferena.
Oramento Oramento
Variao
previsto realizado
Unidades vendidas 120.000 120.000 0
Valor unitrio Valor total Valor total
Receita 8,00 960.000,00 960.000,00 0,00
Custos variveis
Materiais diretos 0,80 96.000,00 84.000,00 12.000,00 F
Mo-de-obra direta 1,20 144.000,00 156.000,00 -12.000,00 D
Transporte dos produtos 0,08 9.600,00 10.800,00 -1.200,00 D
Embalagem e
0,09 10.800,00 8.400,00 2.400,00 F
acondicionamento
Outros custos variveis 0,10 12.000,00 12.000,00 0,00
Total de custos variveis 2,27 272.400,00 271.200,00 1.200,00 F
Custos fixos
73
Aluguel 10.000,00 10.000,00 0,00

mdulo | 3
Administrao
Energia 5.000,00 5.000,00 0,00
Pessoal administrativo 12.000,00 12.000,00 0,00
Limpeza e manuteno
5.000,00 5.000,00 0,00
do local
Despesas administrativas 1.800,00 1.800,00 0,00
Total de custos fixos 33.800,00 33.800,00 0,00
Lucro lquido 653.800,00 655.000,00 -1.200,00 F
Vale saber
Produo e mercado de trabalho

Procurando melhorar a relao entre produo e custo, muitas empresas reforam
a importncia da produtividade. Afinal, pessoas que produzem mais em menos
tempo ajudam a baixar custos e elevam a lucratividade.
Essa meta, no entanto, tem riscos. Colocar a produtivi-
dade acima de tudo tem implicaes sociais e humanas
muito srias. Por exemplo: funcionrios jovens podem
produzir mais rapidamente. Mas isso significa que a em-
presa deve demitir todos os funcionrios a partir de deter-
minada idade?
Esse problema srio e bem real. Muitas pessoas aci-
ma de certa idade (o incio dessa certa idade varia de
acordo com a sociedade em que se vive), embora ainda
jovens e produtivas, so descartadas e enfrentam grande
20
dificuldade para voltar a se inserir no mercado de traba-
lho, em outras empresas. O mesmo pode-se dizer, por
exemplo, de pessoas com alguma deficincia fsica, que tambm costumam ser
excludas porque podem render menos. No entanto, h uma grande contribuio
que pode estar sendo ignorada: por exemplo, a experincia e a maturidade das
pessoas mais velhas. At mesmo porque juventude no necessariamente sin-
nimo de competncia profissional.
74 Alm disso, observe sua volta, ou nas notcias veiculadas pela mdia, qual a faixa
etria das pessoas que ocupam as posies mais altas, em diferentes setores da
vida social e nas mais diversas organizaes: educao, economia, poltica, literatu-

captulo | 4
ra, artes, cincia, comunicao etc. Por que elas so reconhecidas, ho-
menageadas, disputadas, respeitadas? No pelo que elas produzem
na idade em que esto? E independentemente de deficincias fsicas
ou doenas que tenham?
Um sistema empresarial, social ou econmico que se norteia exclu-
sivamente pelos critrios de produo perverso. necessrio que
as empresas ou os empresrios que as dirigem pensem de forma
mais ampla e se perguntem: qual a funo social da empresa? Que 21
deveres ela tem para com a sociedade, pelo fato de existir?

Em outras culturas,
A empresa tem que ser vivel, claro, mas no pode querer ter lucros como a oriental,
exagerados a qualquer custo. Empresas que conseguem equilibrar o idoso valorizado
produo com responsabilidade social so cada vez mais valorizadas e considerado sbio
pelos clientes. pela quantidade de
experincia que
acumulou ao longo
da vida.
Intertextos
Pr o gr a m a s de c ompu ta d or ( s o f t w ar e s )
Voc sabia que pode controlar a sua vida financeira usando softwa-
res especiais para isso? Um deles o Excel, da Microsoft, planilha
eletrnica de muitas utilidades. Existe uma verso similar gratuita
no OpenOffice. Mas h outras opes, tanto pagas quanto gratui-
tas. Faa uma pesquisa na internet e descubra se esses programas
podem ajudar o seu controle pessoal de finanas e sua atuao no
mercado de trabalho.
Livr o
Gesto de custos, contabilidade e controle, de Don R. Hansen e

Maryanne M. Mowen, Editora Thomson Pioneira, 2001.
O livro oferece, atravs de explicaes bastante didticas (com grficos,
exerccios, glossrio e exemplos), uma srie de informaes teis para a
gesto de custos baseada em atividades e em estratgia. Isso, levando em
conta as constantes mudanas no mundo dos negcios e seus impactos.
75

mdulo | 3
Administrao
Glossrio
Bnus
Premiao que algumas empresas concedem aos seus colaboradores, em funo
de tempo de servio, produtividade ou outros critrios.
Fornada
Aquilo que se assa de uma s vez no forno.
76 O que voc estudou:
Como controlar o oramento.

22
captulo 5
O CONTROLE FINANCEIRO
DA ORGANIZAO
A Contabilidade o instrumento que as empresas usam para controlar suas
finanas e operaes. E os demonstrativos contbeis balano patrimonial e
demonstrao do resultado do exerccio
registram informaes importantes, como o volume de receitas, despesas
e lucro, o total investido em mquinas e equipamentos, o caixa disponvel.
Senhores, aqui esto

os relatrios financeiros
do ano passado.
Podemos
Tivemos pagar nossas
dvidas? Temos
lucros? dinheiro em
caixa?

mdulo | 3
Administrao
Mas existem ferramentas para analisar os demonstrativos contbeis e tirar ainda

mais informaes sobre a empresa: os ndices. o que voc estudar a seguir.
Como os gerentes financeiros das organizaes fazem para

responder a perguntas como as que aparecem na ilustrao de
abertura deste estudo?
Em sua vida, voc se faz perguntas semelhantes sobre seu
prprio oramento?
Voc sabia que os gestores das organizaes podem encontrar
essas respostas a partir de uma anlise dos demonstrativos
financeiros?
Georgina assumiu o cargo de gerente

financeira da empresa em que trabalha
h mais de um ano e agora est nego-
ciando um financiamento com um novo
banco, para viabilizar a expanso de uma
rea. O gerente desse banco, Alexandre,
conhece Georgina desde o emprego an-
terior dela e, por isso, eles j tm uma relao
de amizade e confiana.
Para esse encontro de negcios no banco, Alexandre pediu que Georgina levasse
o balano patrimonial e a demonstrao do resultado do exerccio do ano que ter-
minara recentemente. Ela sabia por que ele queria ver esses relatrios da empresa,
e sabia inclusive as perguntas que ele ia fazer. E estava pronta para responder a
todas. Por isso, entrou confiante na sala dele quando foi chamada.
Alex! Que bom te rever! Como vai a vida? Tudo bem?
Tudo bem, Georgina! Voc, cada vez melhor! Mais jovem e bonita!
Obrigada, Alex. Ento... J comentei por telefone o valor do financiamento de
que nossa empresa precisa e trouxe tambm um relatrio dos investimentos que
78 pretendemos fazer, o retorno esperado e a previso de pagamentos.

captulo | 5
O controle financeiro da organizao
Sim, agora quero analisar a sade financeira da empresa de vocs.

Muito bem! Estou pronta para responder s suas perguntas.
O gerente analisa os demonstrativos financeiros

Alex comeou a analisar os demonstrativos financeiros que Georgina
havia trazido. Conhea o que ele viu:
Demonstrao do resultado do exerccio
Exerccio findo em 31/12/X1 valores em R$
Receita bruta 10.000.000,00
Dedues (92.000,00)
Impostos incidentes sobre a receita (2.000.000,00)
Receita lquida 7.908.000,00
Custo dos produtos vendidos (4.372.000,00)
Lucro bruto 3.536.000,00
Despesas operacionais:
De vendas (422.000,00)
Administrativas (124.000,00)
Financeiras (200.000,00)
Outras despesas (53.000,00)
Lucro operacional 2.737.000,00 Lembre sempre

que nestas tabelas
Impostos incidentes sobre o lucro (520.030,00) os nmeros entre
parnteses so
negativos.
Lucro lquido 2.216.970,00
79

mdulo | 3
Administrao
Balano patrimonial
Exerccio findo em 31/12/X1 valores em R$
Ativo Passivo e PL
Ativo circulante Passivo circulante
Caixa 300.000,00 Emprstimos bancrios 430.000,00
Duplicatas a receber 433.000,00 Salrios a pagar 122.000,00
Estoques 800.000,00 Fornecedores 320.000,00
Ativo no circulante Passivo no circulante
Contas a receber 400.000,00 Financiamentos 4.000.000,00
Imobilizado Patrimnio lquido
Mquinas e equipamentos 5.000.000,00 Capital social 3.000.000,00
Terrenos e edificaes 3.240.000,00 Lucros acumulados 3.501.000,00
Marcas e patentes 1.200.000,00
Total do ativo 11.373.000,00 Total passivo + PL 11.373.000,00
Alexandre pergunta sobre os financiamentos

Alexandre continuou a conversa enquanto olhava os relatrios financeiros:
Georgina, sua empresa j tem um financiamento de longo prazo de
R$ 4 milhes. Como pode me assegurar que tero capacidade para pagar o
financiamento do nosso banco?
O financiamento de R$ 4 milhes com um banco de fomento, portanto ainda
temos cinco anos para amortiz-lo. O financiamento que queremos do seu
banco ser amortizado no prazo de um ano, portanto pode ser considerado um
emprstimo de curto prazo, e nesse caso voc pode ver que temos grande
capacidade de pagar.
Como voc pode demonstrar essa capacidade de pagar as dvidas de curto prazo?
Nossas obrigaes de curto prazo, iguais ao total do passivo circulante, so de
80
R$ 872 mil, enquanto o total de nosso ativo circulante supera R$ 1,5 milho.

captulo | 5
Sim...
S nosso caixa representa 34% do passivo circulante. Portanto, nossas
disponibilidades de curto prazo superam em muito nossas obrigaes de curto prazo.
Est certo, mas metade desse ativo circulante composto de estoques, que
podem encalhar.
Nosso giro de estoques de 2,2 meses o tempo que levamos para renovar
nosso estoque completamente pelas vendas.
E quanto ao ndice de cobertura de juros?
Voc se refere relao entre o lucro antes dos juros e Imposto de Renda e
a despesa anual com juros. Esse ndice igual a 2.937 milhes / 200 mil, ou
seja, temos dez vezes o valor de nossas despesas financeiras. Quero ressaltar
ainda que a empresa apresenta boa rentabilidade, pois nesse ano seu lucro
representou 22% da receita bruta.
Alexandre se deu por satisfeito com as informaes trazidas por Georgina.

Muito bem, creio que vamos continuar trabalhando juntos. Vou continuar com
o processo para a obteno do financiamento, e em breve lhe darei notcias.
Por que ser que Alexandre fez todas essas perguntas a

Georgina?
O que ele estava querendo saber?
Continue a leitura para entender um pouco mais sobre o que os dois conversaram.
Por dentro do tema
A anlise dos demonstrativos financeiros

Pelo dilogo de Georgina e Alexandre, voc pode perceber como os demonstrati-
vos financeiros tm informaes que sinalizam como est a situao financeira e
operacional da empresa.
81

mdulo | 3
Administrao
Voc vai ver agora de maneira mais detalhada alguns ndices bastante utilizados
pelos responsveis pelas finanas da empresa para analisar o balano patrimonial e
a demonstrao do resultado do exerccio.
Os ndices utilizados para analisar esses demonstrativos financeiros podem ser de:
1. Liquidez.
2. Endividamento.
3. Atividade.
4. Rentabilidade.
ndices de liquidez
Qual a capacidade que a organizao ter de pagar suas despesas operacionais?
Os administradores responsveis pelas finanas de uma organizao devem ficar
sempre atentos aos nmeros, para certificar-se de que a organizao no ter pro-
blemas de falta de dinheiro.
Mas eles no so os nicos interessados: quando a organizao vai pedir um fi-
nanciamento a um banco, normal que este solicite os demonstrativos financeiros
para analisar, pois quer verificar qual a capacidade que essa organizao ter de
pagar o dinheiro que est pedindo.
No caso de a empresa no conseguir pagar suas dvidas, ela pode entrar com pedi-
do de recuperao judicial ou at entrar em processo de falncia.
A falncia a situao em que uma empresa, por acumular prejuzos e ter

mais despesas do que pode pagar, suspende os pagamentos das suas dvi-
das. Nesse caso, os donos da empresa e administradores perdem o controle
da gesto, e os credores dividiro os bens da empresa falida, de modo a com-
pensar parte das dvidas.
Na recuperao judicial, o gestor pede aos seus credores uma renegociao
de suas dvidas. De acordo com o que for negociado, ele poder ganhar mais
tempo para saldar as dvidas, ou at conseguir um abatimento. No caso da
recuperao judicial, no se perde o controle sobre a gesto da empresa.
Os ndices de liquidez mostram a quantidade de recursos financeiros disponveis

para financiar as operaes da organizao e permitir que pague suas dvidas.
82 ativo circulante
ndice de liquidez corrente =
passivo circulante

captulo | 5
O ativo circulante do balano patrimonial inclui alguns bens e direitos

da empresa:
O dinheiro disponvel, ou seja, o caixa da empresa.
As contas que a empresa vai receber dos clientes.
Os estoques de produtos que sero vendidos ou de materiais
que sero usados na produo de produtos finais a serem
vendidos.
Esses ativos so os que vo gerar recursos financeiros mais rpido,

pois considera-se que o dinheiro recebido por eles ou j entrou no
caixa, ou ser recebido no perodo seguinte:
O caixa j representa o dinheiro disponvel naquele momento.
As contas a receber de clientes sero pagas por eles no perodo
seguinte.
Espera-se que os estoques tambm sejam vendidos ou
transformados em produtos e servios que sero vendidos no
perodo seguinte.
Por isso, comum dizer que o ativo circulante o conjunto dos ativos Liquidez a rapidez
mais lquidos da empresa. com que um bem ou
direito vai se transformar
Assim, o ativo circulante o dinheiro que a organizao tem disponvel
em dinheiro.
para pagar suas dvidas mais imediatas, aquelas que vencem no pe
rodo seguinte.
Voc j viu onde so contabilizadas essas dvidas: na conta passivo
circulante do balano patrimonial.
As contas do passivo circulante sero pagas com o ativo circulante. Se Que tal dar uma olhada
o emprstimo da empresa com um banco vencer no ms seguinte, no balano patrimonial
ele ter que ser pago com o dinheiro do apresentado por
ativo circulante. Ou com o dinheiro do Georgina, no incio
caixa da empresa, ou com o dinheiro deste estudo, para
recebido de pagamentos de clien- ver as contas do
tes, ou da venda de estoques. passivo circulante?
O que a empresa vai ter que pagar
imediatamente o total do passivo
circulante, e o dinheiro que ela dis-
pe de imediato para pagar essas
dvidas o total do ativo circulante.
83

mdulo | 3
Administrao
23
Por isso, quando o ativo circulante maior que o passivo circulante,
significa que a empresa vai ter caixa para pagar tudo que deve a curto
prazo, enquanto um passivo circulante maior que o ativo circulante
pode ser preocupante, representar problemas financeiros.
Os analistas comparam os valores do ativo circulante e do passivo
circulante atravs do ndice de liquidez corrente.
ativo circulante estoques
ndice de liquidez seco =
passivo circulante
No mercado de roupas,
so comuns hoje os Esse ndice igual ao anterior, s que ele subtrai os estoques do ativo
bazares ou pontas de circulante, uma vez que estes geralmente so o item de menor liqui-
estoque, em que as dez desse grupo de contas.
lojas vendem seus
produtos de colees
passadas a preos ndices de endividamento
muito reduzidos.
Aos analistas e gestores financeiros interessa saber se a empresa
tem um alto nvel de endividamento e tambm se tem capacidade de
amortizar as dvidas e pagar os juros que incidem sobre elas.
ndice de endividamento geral = exigvel total

ativo total
Voc j viu que as dvidas de curto prazo da empresa, que vencem

imediatamente, esto no passivo circulante.
Uma empresa
Mas uma empresa tambm pode ter dvidas de longo prazo, ou seja,
pode conseguir um
que vencem num perodo de dois, trs anos.
financiamento com o
BNDES, Banco Nacional Assim, para saber tudo o que a empresa deve em determinado mo-
de Desenvolvimento mento, preciso somar suas dvidas de curto prazo (passivo circulan-
Econmico e Social, que te) e o passivo no circulante.
pode ser pago em cinco
Imagine que uma empresa tem que pagar no ms seguinte:
anos. Essas dvidas de
longo prazo so includas R$ 120 mil para seus fornecedores.
no balano patrimonial no R$ 35 mil de salrios.
grupo chamado passivo
R$ 12 mil de impostos.
no circulante.
Como essas obrigaes vencem no ms seguinte, so includas no

passivo circulante, que inclui todas as dvidas de curto prazo da em-
presa. O total do passivo circulante, nesse caso, ser igual soma das
84 trs dvidas, ou R$ 167 mil.

captulo | 5
Mas a empresa tambm conseguiu um financiamento com o BNDES de R$ 1 milho,

que s comear a ser pago daqui a trs anos e, assim, uma dvida de longo prazo.
Nesse caso, o total das dvidas da empresa, ou seu exigvel total, ser a soma do
passivo circulante com o passivo no circulante, R$ 1.167.000,00.
Em seguida, compara-se o exigvel total com o ativo total, para ver que parte dos
ativos financiada com dvidas (capital de terceiros), para encontrar o ndice de
endividamento geral.
Se a empresa do exemplo tiver um total de ativo de R$ 2 milhes, ento seu ndice
de endividamento geral ser de R$ 1.167.000,00 / R$ 2.000.000,00, ou 0,58.
Isso significa que 58% de seu ativo financiado com dvida.
lucro antes dos juros e Imposto de Renda

ndice de cobertura de juros =
despesas com juros
Este ndice compara o lucro operacional obtido pela empresa com o valor que ela
tem que pagar de juros de emprstimos ou despesas financeiras.
ndices de lucratividade
A empresa est tendo bons resultados a partir do capital investido? Est gerando lucro
para seus acionistas? Isso pode ser analisado atravs dos ndices de lucratividade:
lucro bruto
Margem bruta =
receita lquida
A G OR A COM V OC
Imagine que uma empresa compra ou produz mercadorias que custam R$ 0,90 e
revende a R$ 1,00. Ela est ganhando R$ 0,10 por produto vendido.
Qual seria a margem bruta? Faa a conta e registre no seu bloco de notas.
Voc acertou se disse que o clculo da margem bruta nesse caso seria:
(R$ 1,00 R$ 0,90)

R$ 1,00 85
Portanto, a margem bruta ser 0,1, ou 10%.

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claro que produtos que tm margem bruta maior podem garantir maiores lucros.
Nos produtos com margem bruta muito pequena, preciso vender uma quantidade
muito grande para ter um lucro bom.
Para encontrar a forma porcentual, basta multiplicar 0,1 por 100, incluindo no
resultado o sinal de porcentagem: 0,1 x 100 = 10%
Margem lquida = lucro lquido

vendas
Agora imagine que a empresa vendeu em determinado ms um milho de uni-

dades a R$ 1,00, teve despesas em seu negcio de R$ 20 mil, e ainda pagou
R$ 4.800,00 de impostos incidentes sobre o lucro.
Receita de vendas 1.000.000 x 1,00 = 1.000.000,00
Custo dos produtos vendidos 1.000.000 x 0,90 = (900.000,00) Lembre sempre

que em tabelas
Lucro bruto 100.000,00 os nmeros entre
parnteses so
Despesas (20.000,00) negativos.
Impostos incidentes sobre o lucro (48.000,00)
Enquanto a margem bruta indica quanto se ganha com cada produto vendido, reti-
rando apenas o custo do prprio produto, a margem lquida indica quanto se ganha
por produto, j incluindo todas as despesas das operaes da empresa (vendas,
administrao, financeiras).
Portanto, a margem lquida pode mostrar qual o nvel de eficincia que a empresa
tem em suas operaes, em sua rotina de trabalho.
A G OR A COM V OC
Voc acha que um indicador positivo a empresa vender rapidamente seus

produtos, ou melhor que ela mantenha sempre uma grande parte deles em
seus estoques?
Por qu?
86 Registre suas ideias no bloco de notas.

captulo | 5
Voc acertou se respondeu que melhor vender rapida-

mente os estoques. Estoques encalhados podem ser um
sinal ruim para a empresa: ou os clientes no gostaram dos
produtos, ou o preo est alto, ou a empresa fez um pla-
nejamento da produo errado etc. Estoques encalhados
podem representar perda de dinheiro para a organizao.
ndices de atividade
Os ndices de atividade analisam se a empresa est sendo eficiente
em sua gesto.
Giro dos estoques Estoques encalhados

representam capital
Mede a rotao ou liquidez dos estoques, ou seja, a rapidez com que
parado: as mercadorias
so vendidos. Quanto mais rpido uma empresa vende seus esto-
foram pagas, mas ainda
ques, mais rpido entram recursos financeiros na organizao.
no foram revendidas.
Veja a equao: Alm disso, podem
perder a validade
custo dos produtos vendidos
Giro dos estoques = ou estragar.
estoques
Calcule o giro dos estoques da empresa de Georgina.

Registre em seu bloco de notas. Em seguida, confira a
resposta, ao prosseguir a leitura.
No caso da empresa de Georgina, h os seguintes dados, que podem

ser levantados respectivamente na demonstrao do resultado do exer-
ccio (custo dos produtos vendidos) e no balano patrimonial (estoques):
Custo dos produtos vendidos no perodo = R$ 4.372.000,00
Estoques = R$ 800.000,00
Giro dos estoques = R$ 4.372.000,00 / R$ 800.000,00 = 5,465
Para saber quanto tempo em mdia os produtos ou materiais ficam no

estoque da empresa, basta dividir 360 (mtrica dos dias do ano para a
contabilidade) pelo giro dos estoques.
87
360 ~= 65 dias
Idade mdia dos estoques =
5,465

mdulo | 3
Administrao
Agora voc j sabe quantos dias em mdia os produtos ficam em estoque na em-
presa de Georgina. Esse ndice se chama idade mdia dos estoques.
O que fazer com os ndices?

Os ndices, por si ss, no dizem muita coisa em termos absolutos. Eles precisam ser
comparados com algo por exemplo, os ndices do setor de atividade da organizao.
Alguns setores trabalham com muito endividamento. Voc j imaginou quanto custa
comprar um avio? Milhes! Por isso, as empresas de aviao normalmente compram
seus avies com financiamento de alguns anos, de valores na casa de milhes de reais.
J as empresas de servios dificilmente contraem grandes dvidas, pois no preci-
sam fazer investimentos altos em equipamentos. Um escritrio de advocacia pre-
cisar apenas de alguns computadores para funcionar, o que pode representar, por
exemplo, um investimento de R$ 30 mil.
Outros setores trabalham com muitos estoques, como o setor de supermercados.
Voc j pensou quantos milhares de produtos diferentes um supermercado precisa
comprar e estocar? Outros, em geral, no tm praticamente estoques, como o
setor de servios. Voltando ao escritrio de advocacia, tudo de que precisa para
funcionar material de escritrio (papel, canetas, envelopes etc.).
No adianta comparar o nvel de estoques de um supermercado com o de um es-
critrio de advocacia, mas possvel ver se um supermercado tem mais estoques
encalhados do que outro.
Para a organizao saber se est bem em termos de desempenho, impor-

tante que compare seus ndices com as mdias do seu setor de atividade.
Faa as atividades a seguir no seu bloco de notas:

1. Calcule os ndices a seguir utilizando os demonstrativos financeiros que
Georgina apresentou a Alexandre no incio desse estudo.
a) ndice de liquidez corrente.
88
b) ndice de liquidez seco.
c) ndice de cobertura de juros.

captulo | 5
d) ndice de endividamento geral.

e) Giro de estoques.
f) Idade mdia dos estoques.
g) Margem lquida.
h) Margem bruta.
2. Explique, com suas palavras, a diferena entre o ndice de liquidez corrente e

o ndice de liquidez seco.
Uma determinada empresa apresentou os demonstrativos financeiros a seguir a

um banco, para solicitar um financiamento; no entanto, este foi negado. Voc sabe
explicar por que isso aconteceu? Analise os demonstrativos, comparando com a
mdia dos ndices do setor de atividade.
Demonstrao do resultado do exerccio
Exerccio findo em 31/12/X1 - valores em R$
Receita bruta 5.000.000,00
Dedues (100.000,00)
Impostos incidentes sobre a receita (1.250.000,00)
Receita lquida 3.650.000,00
Custo dos produtos vendidos (1.332.700,00)
Lucro bruto 2.317.300,00
Despesas operacionais:
De vendas (347.000,00)
Administrativas (123.000,00)
Financeiras (68.000,00)
Outras despesas (54.000,00)
Lucro operacional 1.725.300,00
Impostos incidentes sobre o lucro (562.602,00) 89

Lucro lquido 1.162.698,00

mdulo | 3
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Balano patrimonial
Exerccio findo em 31/12/X1 - valores em R$
Ativo Passivo e PL
Ativo circulante Passivo circulante
Caixa 35.000,00 Bancos 1.400.000,00
Duplicatas a receber 300.000,00 Salrios a pagar 39.000,00
Estoques 800.000,00 Fornecedores 900.000,00
Ativo no Circulante Passivo no Circulante
Conas a receber 700.000,00 Financiamentos 2.000.000,00
Patrimnio lquido
Imobilizado Capital social 1.000.000,00
Mquinas e equipamentos 2.000.000,00 Lucros acumulados 196.000,00
Terrenos e edificaes 1.700.000,00
Total do ativo 5.535.000,00 Total passivo + PL 5.535.000,00
ndices mdios do setor de atividades da empresa
ndice de liquidez corrente 1,97
ndice de liquidez seco 1,51
ndice de cobertura de juros 5,40
Endividamento geral 0,53
ndice de cobertura de juros 4,80
Vale saber
O Brasil tem uma das taxas de juros mais altas do mundo (dados de 2011). Isso
90
impede que muitas empresas possam pedir emprstimos para expandir suas ativi-
dades ou financiar seu capital de giro.

captulo | 5
Nos Estados Unidos, por exemplo, em 2006 a taxa bsica de juros definida pelo
governo e pelo Banco Central do pas girou em torno de 5% a 6% ao ano, enquanto
no Brasil girou em torno de 14% a 15% ao ano, nesse mesmo perodo.
Instituies do Governo, como a Caixa Econmica Federal, financiam esse tipo de
emprstimo, embora com juros maiores que os praticados em outros pases.
A taxa de juros definida pelo Governo; no entanto, importante destacar que os
bancos privados tambm so responsveis pelas altas taxas de juros, uma vez que
cobram muito acima da taxa bsica do Governo por seus emprstimos.
Taxas de juros altas diminuem as possibilidades de investimento, de consumo e
ameaam o crescimento do pas.
Intertextos
Livr o s
Princpios de Administrao financeira, de Lawrence Gitman, Editora Harbra, 2004.

O livro apresenta vrios assuntos relativos a finanas, inclusive um captulo muito
claro e didtico sobre os ndices estudados neste estudo.
Anlise de balanos, de Srgio de Iudcibus, Editora Atlas, 2001.

Para quem deseja se aprofundar nas questes relativas anlise dos demonstrati-
vos financeiros. Traz um texto claro e bastante aprofundado sobre o assunto.
Si t es
Banco Central do Brasil http://www.bcb.gov.br

L voc encontra vrias informaes, como a taxa bsica de juros (SELIC), alm de
dados sobre a economia do pas.
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica) http://www.ibge.gov.br

L voc vai encontrar o estudo mais completo sobre ndices da indstria brasileira.
Voc deve clicar em Economia e depois em Indstria ou Comrcio.
91

mdulo | 3
Administrao
Glossrio
Amortizar
Extinguir dvidas pouco a pouco.
Banco de fomento
Instituio criada para apoiar e estimular o crescimento de empresas atravs
da concesso de emprstimos e crditos. O mais conhecido e importante
banco de fomento ao desenvolvimento no Brasil o BNDES, Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico e Social, instituio do Governo Federal. Visite o site
http://www.bndes.gov.br.
Despesa operacional
toda despesa decorrente das atividades da empresa, excludos os custos de
fabricao de produtos ou prestao de servios.
O que voc estudou:

92 Anlise dos demonstrativos financeiros.
ndices de liquidez, endividamento, atividade e rentabilidade.

24
captulo 6
ELEMENTOS DE MATEMTICA
FINANCEIRA I
Imagine algum que gostaria de comprar um carro que custa R$ 25 mil, mas
no tem esse dinheiro disponvel. Essa pessoa pode pegar esse dinheiro
emprestado com a prpria empresa que vende o carro, com um banco ou com
uma financeira.
Muita gente hoje compra carros financiados, pagando o valor do carro e ainda
mais um bom dinheiro pelos juros desse emprstimo.
Eu preciso
de R$ 100,00
hoje!
? Eu posso
alugar meu dinheiro
para voc!

mdulo | 3
Administrao
possvel alugar dinheiro?

Quando uma pessoa empresta dinheiro a algum, tem direito a
alguma remunerao? Em caso afirmativo, que remunerao ela
deve receber?
A no ser que seja amigo ou parente, quando algum antecipa um dinheiro para
voc, quer ganhar por isso. Afinal, est prestando um servio, permitindo que voc
faa uma compra (ou pague uma dvida).
O dinheiro tambm tem custo isto , tomar dinheiro emprestado tem um preo. O
custo do dinheiro so os juros. Neste estudo, voc vai estudar a questo dos juros
e do valor do dinheiro.
Marcelo arquiteto e, no momento, est avaliando a oportunidade de entrar como

scio numa fbrica de mveis, com outras quatro pessoas. Mas, para isso, precisa
investir o dinheiro que tem aplicado no banco, um total de R$ 100 mil. Hoje, esse
valor rende para ele 1% ao ms, ou seja, R$ 1 mil.
Se ele entrar como scio na fbrica, ter que trabalhar oito horas por dia e receber
uma remunerao de R$ 4 mil por ms. Os cinco possveis futuros scios esperam
que a empresa lucre R$ 10 mil por ms no primeiro ano de funcionamento, valor
esse que seria distribudo entre eles.
A G OR A COM V OC
Voc considera que Marcelo vai fazer um bom negcio se tirar o dinheiro da aplica-
o para investir na fbrica de mveis? Explique em seu bloco de notas. Depois,
continue a leitura.
Voc acertou se disse que sim. Se as coisas sarem como o planejado, a empresa
um investimento melhor que a aplicao. A aplicao do banco rende a Marcelo
R$ 1 mil por ms.
J a empresa render R$ 10 mil para dividir por cinco scios, ou seja, a parte de
94
Marcelo ser R$ 10.000,00 / 5 = R$ 2.000,00. Portanto, o dobro do que ele recebe
na aplicao do banco.

captulo | 6
Elementos de Matemtica Financeira I
Repare que a remunerao do trabalho de Marcelo, o seu salrio men-

sal, no entrou nessa conta. Afinal, o foco aqui apenas o rendimento
do capital investido!
Rendimento mensal do capital Rendimento mensal do capital

aplicado no banco aplicado na fbrica de mveis
R$ 1.000,00 R$ 2.000,00
Mas ateno! A aplicao do banco mais segura que o investimento

numa empresa. impossvel saber, com segurana, se a empresa vai
dar certo e se vai render os lucros esperados.
por dentro do tema
O dinheiro tem valor no tempo: os juros

Quando voc deposita dinheiro num banco ou numa caderneta de
poupana, est deixando de consumir, optando por poupar. Seu di-
nheiro no ficar parado: o banco no qual voc depositou vai usar seu
dinheiro para emprest-lo a outras pessoas ou empresas.
No caso das pessoas fsicas, elas pegam dinheiro emprestado para
comprar coisas que s poderiam comprar no futuro, ou seja, elas es-
to antecipando o consumo.
As empresas, por sua vez, tomam dinheiro emprestado para ampliar
suas atividades ou financiar suas operaes.
Muitas vezes, uma empresa teria que juntar lucros durante muitos
anos para poder financiar uma expanso. Por isso, para antecipar seu
crescimento, ela pede dinheiro ao banco. Espera que, ao expandir,
tambm v lucrar mais e, com isso, poder pagar o emprstimo.
Imagine que uma empresa tem vendas excelentes na

Regio Sudeste e descobriu que existe mercado para
seus produtos no Nordeste.
Para produzir e vender na nova regio, ela ter que
montar uma nova fbrica local e uma filial com escri-
95
trios, vendedores, pessoal administrativo. Os investi-
mentos para essa expanso totalizam R$ 2 milhes.

mdulo | 3
Administrao
A empresa tem um lucro anual de R$ 250 mil. Portanto,

poder juntar o dinheiro necessrio para fazer essa ex-
panso em oito anos.
Voc acha que a empresa deve esperar oito anos para
ter o capital necessrio para investir?
Qual a outra alternativa vivel?
Que cuidados a empresa deveria considerar?
Responda no seu bloco de notas e depois compare com
Sabe o seu
dinheiro da poupana? o parecer a seguir.
Peguei emprestado com
o banco para construir
minha casa!
A empresa no pode esperar oito anos para expandir suas atividades.
Daqui a oito anos, os concorrentes podero ter entrado no mercado da
Regio Nordeste e, assim, a oportunidade ter desaparecido.
As oportunidades de negcios precisam ser aproveitadas quando apa-
recem, caso contrrio a empresa perde espao para concorrentes ou
simplesmente comete o erro de deixar a chance passar.
Por isso, se realmente deseja aproveitar essa oportunidade (se essa
a sua estratgia), a empresa deve pedir um financiamento ao banco
para custear sua expanso.
Mas, antes de fazer um emprstimo, duas anlises so muito importantes:
Juros so a 1. A empresa deve calcular o custo financeiro do projeto feito

remunerao do capital com dinheiro emprestado. Afinal, enquanto o dinheiro continuar
que uma pessoa ou emprestado, ela ter que pagar juros, que representam mais
empresa deixou uma despesa.
depositado em um 2. A empresa deve calcular quais sero as receitas, despesas
banco, numa aplicao e o lucro do projeto, para ver se ter capacidade de pagar
financeira ou conta de o emprstimo, e se o negcio vale a pena mesmo tendo
poupana. despesas financeiras.
Sempre que voc pede dinheiro emprestado, est antecipando

alguma compra ou investimento. Isso possvel porque algum
adiou o prprio consumo, isto , em vez de gastar aquele dinhei-
ro, preferiu deix-lo num banco. E assim ele ficou disponvel para
ser emprestado a outras pessoas.
Quem adiou um consumo e depositou seu dinheiro numa aplica-
96 o deve receber uma remunerao por isso. Essa remunerao
conhecida como juros.

captulo | 6
Os bancos, por outro lado, trabalham como intermedirios. Eles ga-

nham emprestando dinheiro para pessoas e empresas e cobrando
juros delas. Na outra ponta, pagam juros s pessoas e empresas que
deixaram o dinheiro depositado com eles.
2. Empresta o
1. Recebe dinheiro recebido
dinheiro dos dos poupadores
poupadores. para pessoas e
empresas.
4. Devolve 3. Recebe de volta,

dinheiro dos com juros, o dinheiro
poupadores emprestado para
com juros. pessoas e empresas.
O lucro dos bancos est na diferena entre os juros cobrados daque-

les que pedem emprstimos (receitas dos bancos) e os juros pagos
aos depositantes (custos dos bancos).
claro que essa explicao muito simplificadora e mostra apenas
as bases do processo. O sistema financeiro bem mais complexo do
que isso.
O valor do dinheiro no tempo:

a correo monetria
Voc acabou de ver que, quando um capital aplicado, em vez de ser gas-
to em consumo e compras, pode ser recompensado atravs dos juros.
Portanto, os juros so a recompensa pelo capital que utilizado para
algum fim que no o consumo. Especialistas em
por isso que se diz que o dinheiro tem valor no tempo. Afinal, ele finanas condenam a
pode ser aplicado em empresas, utilizado para comprar mquinas, prtica de guardar
equipamentos, expandir as atividades. dinheiro em casa, ou,
como alguns dizem,
Tambm pode ser emprestado a pessoas para que construam suas debaixo do colcho.
casas, faam compras de que precisam. Assim, o dinheiro, quando melhor fazer
aplicado em alguma coisa, deve ser remunerado. aplicaes e fazer 97
o dinheiro render.

mdulo | 3
Administrao
Por outro lado, o dinheiro tambm pode perder valor com o tempo:
a chamada inflao.
Inflao a perda do Na dcada de 1980, o Brasil viveu uma situao de crise econmica e
poder de compra descontrole da sua poltica econmica. Em 1989, o pas chegou a ter
do dinheiro. uma inflao acumulada de 1.037,56%.
Isso significa que, se um produto custava R$ 10,00 no incio do ano,
no final do ano estaria custando R$ 113,76 ( bom lembrar que a
moeda do Brasil naquela poca era o cruzado, no o real).
Assim, se voc recebesse um salrio mensal de R$ 500,00, e em
janeiro pudesse comprar 50 itens no supermercado, provvel que
no final do ano pudesse comprar apenas quatro ou cinco dos mes-
mos itens.
Com o aumento dos preos, o dinheiro perde o poder de compra.
por isso que a inflao considerada muito nociva, pois leva ao
empobrecimento das pessoas, uma vez que os salrios dificilmente
acompanham o aumento dos preos.
Se os preos mudavam tanto de valor, como saber quanto iriam valer
os R$ 500,00 do salrio dali a seis meses?
Para responder a essa pergunta, economistas que trabalham para o
Governo criaram ndices, para atualizar o valor do dinheiro.
Por exemplo, alguns impostos eram pagos em UFIR, ou Unidades
Fiscais de Referncia. O valor de uma UFIR antigamente era atuali-
zado diariamente, de acordo com as variao do valor da moeda, ou
seja, seu poder de compra.
Ento, se algum tem que pagar ao Governo 100 UFIR, basta verificar
o valor da UFIR para saber quanto tem que pagar.
100
80
60
40
20
0
98
Inflao Poder de compra

captulo | 6
Quais so os indexadores que servem para corrigir o valor do dinheiro ao

longo do tempo, considerando as perdas de valor causadas pela inflao?
Veja alguns deles:
IGPM (ndice Geral de Preos de Mercado).
IPA (ndice de Preos do Atacado).
IPC (ndice de Preos ao Consumidor).
INCC (ndice de Preos da Construo Civil).
Todo mundo quer saber quanto valem ou quanto podem comprar os

reais do seu salrio. E esse o objetivo desses ndices: mostrar quanto
vale ou quanto pode pagar uma unidade de moeda ao longo do tempo.
Correo monetria o reajuste peridico de certos preos

pelo valor da inflao, com o objetivo de compensar a perda do
poder aquisitivo da moeda.
Nas pocas de inflao, era comum dizer que a poupana perdia para o Governo que
a inflao. Isso queria dizer que o rendimento oferecido na poupana regulamenta a forma
no cobria sequer a compensao pela perda de valor do dinheiro em de clculo para reajuste
funo da alta dos preos. dos ndices.
A G OR A COM V OC
Pesquise na internet ou em outras fontes o que hiperinflao. Veja

em que poca o Brasil viveu essa situao e quais foram os prejuzos
disso para a populao.
Voc pode encontrar informaes, por exemplo, na Wikipedia, em
http://www.wikipedia.org.
99

mdulo | 3
Administrao
Se o seu dinheiro est Preparando-se para calcular os juros

numa aplicao no banco,
nem tudo o que voc Para fazer contas de juros, preciso aprender ou relembrar alguns con-
recebe so juros. ceitos bsicos de Matemtica: decimais, porcentagem e potenciao.
Se for uma conta de
poupana, uma parte Os decimais
dos rendimentos ser
s atualizao Note que os juros so expressos como

do valor do dinheiro. uma porcentagem: 2%, 5%, 3%. Veja a
seguir o que isso representa em termos
Os juros so apenas os
ganhos reais, ou seja, matemticos.
o que voc recebe
como compensao
Lembre das fraes: por exemplo, 1/5,
1/2, 1/4 etc. Elas expressam uma par-
por ter deixado o
dinheiro aplicado.
te de uma unidade, como se fosse, por
exemplo, uma fatia de bolo ou de pizza.
Essas fraes podem ser expressas
25
tambm como decimais: se 1 for dividi-
do por 4, vai dar 0,25, que o formato
decimal da frao 1/4.
A G OR A COM V OC
Treine voc essa relao! No seu bloco de notas, escreva no formato

decimal as seguintes fraes:
1/2 , 1/4 , 1/10 , 1/100 , 1/1000 , 1/3.
Dica: para encontrar o resultado, basta dividir o numerador da frao
pelo denominador!
Divida 10 por 3 e Repare que o resultado da diviso da ltima frao proposta repre-
voc encontrar uma senta o que se chama uma dzima peridica, ou seja, algarismos ou
dzima peridica. grupos de algarismos que se repetem infinitamente aps uma vrgula,
seguido por reticncias. Mas no tem problema, voc pode represen-
t-la simplesmente como 0,33.
100

captulo | 6
A porcentagem
Os decimais tambm podem ser expressos em forma de porcentagem. O nmero
ou seu valor no mudam, muda apenas a maneira de escrev-lo e represent-lo.
Para fazer isso, multiplique um decimal por 100, e depois coloque o smbolo % em
seguida. Veja o exemplo:
0,35 = 35%
A G OR A COM V OC
No seu bloco de notas, escreva no formato percentual:

0,2 0,1 0,24 0,01 0,001 12
O que significa dizer que uma aplicao rende 2% de juros ao ms? Veja a explica-
o a seguir.
Marcelo investiu R$ 1 mil em uma aplicao que rende 2% de
juros ao ms.
Assim, no primeiro ms, ele vai receber 2% de juros ou 0,02 do
dinheiro que aplicou.
1.000,00 x 0,02 = 20,00 25%
Os juros recebidos so R$ 20,00, que equivalem a 2/100, 0,02 ou 25% 25%

2% do valor investido.
25%
Repare que a forma de porcentagem no usada para fazer con-
tas. Na hora de fazer contas, voc deve usar o formato decimal.
26
A potenciao
Para calcular juros, voc tambm vai precisar dominar com perfeio o clculo da
potenciao. Voc deve ter visto isso na escola, mas sempre vale a pena recordar.
Segundo a regra da potenciao, 3 elevado a 4 ser igual a 3 x 3 x 3 x 3. Repare
que isso significa multiplicar o nmero da base por ele mesmo o nmero de vezes
indicado na potncia.
101

MDulo | 3
Administrao
O nmero 3
chamado
de base da
3 4
= 3 x 3 x 3 x 3 = 81
potncia;
o nmero
que ser
utilizado na O nmero 4 chamado
potenciao. exponencial, e representa
o nmero de vezes que o
nmero da base ter que
ser multiplicado.
A frmula bsica dos juros
Imagine que voc vai aplicar R$ 1 mil numa poupana que rende 2%
ao ms e pretende retirar os rendimentos mensais.
Calcule quanto poder retirar por ms. Registre no seu bloco de notas.
A frmula bsica de juros a seguinte:
J representa
os juros recebidos em
J=Pxi i a taxa
de juros.
um perodo. No exemplo, a
Se for uma aplicao taxa de juros da
mensal, ento um aplicao 2%
perodo vai equivaler ao ms, ento i
a um ms. Se for uma equivale a 0,02.
aplicao trimestral, Repare que para
um perodo ser igual p o principal.
O principal fazer as contas
a trs meses. de juros sempre
Se for uma aplicao o valor que foi
investido. se usa a forma
anual, o perodo ser decimal.
igual a 12 meses. No nosso
No Brasil, trabalha-se exemplo, so
em geral com aplicaes R$ 1 mil. Tambm
que rendem juros comum chamar
mensais. Portanto, um o principal de VP,
perodo de aplicao que quer dizer
equivale a um ms. valor presente.
Agora voc j sabe quanto poder retirar mensalmente de sua aplicao.

102 J=Pxi
J = R$ 1.000,00 x 0,02 = R$ 20,00

captulo | 6
Faa os exerccios a seguir no seu bloco de notas.

1. Expresse as fraes abaixo na forma decimal:
a) 3/100 d) 1/2 g) 2/100
b) 2/4 e) 87/100 h) 2/3
c) 3/4 f) 3/10
2. Agora transforme os decimais do exerccio 1 para o formato porcentagem.

3. Transforme as porcentagens a seguir para o formato decimal.
a) 13% d) 15% g) 105%
b) 4% e) 1% h) 230%
c) 23,5% f) 1,5% i) 0,01%
4. Resolva as seguintes potncias:

4
a) 5
b) 10 3
6
c) 1,2
5. Uma aplicao rende por ms 3% de juros, e uma pessoa investiu R$ 4 mil

nessa aplicao. Quanto ela deve receber no primeiro ms?
1. A Economia tem um termo chamado sacrifcio de consumo. Este estudo

falou em adiar o consumo para referir-se a esse conceito. Baseado no que
voc estudou, explique com suas palavras o que isso quer dizer.
2. Por que uma pessoa que aplicou dinheiro num banco deve receber juros?
3. Uma pessoa fez uma aplicao e recebeu em um ms R$ 200,00 de juros,
que representaram um rendimento de 2% naquele ms. Quanto ela aplicou?
103

mdulo | 3
Administrao
Vale saber
Este estudo abordou os juros. A existncia dos juros tem a ver com o
fato de que vivemos num sistema capitalista. Nesse sistema, a lgica
a seguinte: se algum aplica seu dinheiro em alguma coisa, deve
ser remunerado por isso. Assim, por exemplo, se uma pessoa, em
vez de fazer uma viagem com seu dcimo terceiro salrio, deixa esse
dinheiro aplicado no banco, este usar seus recursos para emprestar a
outras pessoas. Portanto, deve ser remunerada por isso, seno prefe-
riria gastar o dinheiro, ou simplesmente deix-lo em casa, e o sistema
financeiro pararia de funcionar.
Se voc desejar, No entanto, o Brasil hoje (2011) tem uma das taxas de juros mais altas
poder aprofundar seu do mundo; o dinheiro no Brasil muito caro. Isso impede as pessoas
conhecimento em de comprarem bens financiados. Por exemplo, se algum financiar
matemtica financeira uma casa prpria, ter que pagar muito alm do valor da casa, por
realizando um curso causa dos juros.
especfico na rea ou
Alm disso, so poucas as pessoas no Brasil que tm renda suficiente
ainda buscando o
para aplicar dinheiro no banco. O resultado que o sistema acaba fa-
autodesenvolvimento
vorecendo quem pode mais. As classes mais favorecidas aplicam seu
por meio de pesquisas
dinheiro e recebem rendimentos altos. Enquanto isso, quem no tem
em livros e sites que
nada e precisa pegar dinheiro emprestado para sobreviver tem que
tratam sobre o assunto.
pagar juros muitas vezes abusivos.
Seria importante que os bancos no Brasil fossem mais parceiros das pes-
soas menos favorecidas, ajudando a diminuir a alta desigualdade social.
Afinal, importante lembrar que os bancos no Brasil tm batido recor-
des de lucros nos ltimos anos!
104

captulo | 6
Intertextos
Livr o
Matemtica bsica introdutria, de Alexandre Ramalho, Editora Komedi, 1998.

O livro traz conceitos bsicos de Matemtica, que so utilizados nos cursos de Ad-
ministrao e Contabilidade.
Si t es
S Matemtica http://www.somatematica.com.br
L voc encontra aulas sobre qualquer assunto de Matemtica, exerccios, indica-
es de livros e DVDs. Clicando em Ensino fundamental, voc encontrar au-
las detalhadas sobre fraes, razes, propores e porcentagens (consultado em
18/05/2011).
www.plugacuca.com.br
O site tem como misso oferecer ao aprendiz a oportunidade de adquirir e ampliar
seus conhecimentos, atravs da autoinstruo, via Internet, para aplic-los com
autonomia e eficincia, atravs de monitoria on-line, totalmente gratuita.
Glossrio
Capital
Bens disponveis; patrimnio, riqueza.
Denominador
Uma frao representa a diviso de uma unidade em vrios pedaos iguais. Por
exemplo, uma torta que dividida em oito fatias. O denominador de uma frao
o nmero de baixo, e ele indica em quantas partes (fatias) foi dividida a unidade.
Financeira
Empresa que fornece crdito e emprstimos a pessoas e outras empresas.
105

mdulo | 3
Administrao
Numerador
Parte superior da frao, que indica quantas partes (fatias) da unidade dividida
so tomadas. Imagine dois pedaos de uma torta dividida em oito fatias. A frao
equivalente seria 2/8.
Poder aquisitivo
a mesma coisa que poder de compra, capacidade ou renda disponvel que uma
pessoa, famlia ou grupo de pessoas tem com seu salrio ou renda. Tambm
significa o poder de compra de determinada moeda. Ou seja, que quantidade de
coisas pode se comprar, por exemplo, com R$ 100,00 em comparao com
US$ 100,00 (cem dlares, moeda dos EUA).
Wikipedia
Enciclopdia livre da internet, escrita por vrias pessoas comuns de diversas
regies do mundo, todas elas voluntrias. Foi criada em janeiro de 2001, baseada
no sistema wiki (do havaiano wiki-wiki, significando rpido, veloz, clere).
O que voc estudou:
O valor do dinheiro no tempo.

106 Elementos de Matemtica.
A frmula bsica dos juros.

27
captulo 7
ELEMENTOS DE MATEMTICA
FINANCEIRA II
Um banco remunera as pessoas pelas suas aplicaes financeiras, alm de

devolver o dinheiro com o valor equivalente ao que foi depositado. Isso significa
pagar juros e correo monetria. No entanto, o banco no a nica opo de
investimento. possvel investir em outras coisas, como um imvel prprio ou
um negcio.
preciso analisar qual opo de investimento oferece a melhor rentabilidade.

mdulo | 3
Administrao
Suponha que voc tenha uma determinada quantia em dinheiro

que deseja aplicar. Nesse caso, quanto o banco deve lhe pagar
por isso?
melhor deixar o dinheiro aplicado no banco ou investi-lo de
alguma outra forma, como em uma empresa ou negcio?
Neste estudo, discutiremos as questes dos juros e do valor do dinheiro no tempo.
Dona Neuza trabalha desde criana e faz tempo

que vem juntando algumas economias. Quando
fizer 60 anos, vai se aposentar, mas quer comple-
mentar sua aposentadoria, que muito pequena,
com alguma renda.
Suas economias esto aplicadas num fundo de investimentos do banco, que rende
1,2% ao ms.
A G OR A COM V OC
Dona Neuza quer que seu p-de-meia permita pegar os rendimentos men-
sais de juros sem mexer no principal e quer retirar R$ 800,00 por ms. Quan-
to ela dever ter aplicado quando chegar a hora da aposentadoria? Calcule o
valor no bloco de notas e depois compare com a resposta a seguir.
A aplicao de dona Neuza rende 1,2% ao ms, ou seja, 0,012.

Ela quer que os juros mensais sejam R$ 800,00.
Pela frmula, d para saber que:
J=Pxi
J = R$ 800,00
108
i = 0,012

captulo | 7
Elementos de Matemtica Financeira II
Como calcular o P? Veja:
R$ 800,00 = P x 0,012
R$ 800,00
P=
0,012
P = R$ 66.666,67
Portanto, voc acertou se respondeu que dona Neuza precisa ter

R$ 66.666,67 para receber um rendimento mensal de juros de
R$ 800,00.
Por dentro do tema
Como calcular os juros

Imagine que voc vai investir R$ 1.000,00 numa aplicao do banco
que rende 1,2% ao ms.
Voc j sabe que a frmula para calcular os juros de um ms a seguinte:
Juros = Valor Principal (VP) x taxa de juros (i). Ou: J = P x i
Onde: Lembre-se de usar a
taxa de juros em seu
i a taxa de juros utilizada; formato decimal para
VP = Valor Principal, valor presente ou montante que foi aplicado. os clculos.
Principal o montante aplicado no nosso exemplo, R$ 1.000,00. Os

juros so 1,2% ao ms, ou 0,012.
Juros = R$ 1.000,00 x 0,012 = R$ 12,00
Se voc retirar os juros todos os meses, o principal se manter igual,

e os juros sero iguais todos os meses.
Mas... o que acontece se voc deixar os juros na prpria aplicao?
comum um montante ficar aplicado por mais de um ms. Voc deve
estar pensando: Bom, basta multiplicar os juros que eu ganhei no
primeiro ms pelo nmero de meses que o capital vai ficar aplicado! 109
Certo? Errado!

mdulo | 3
Administrao
Se voc no fizer nenhuma retirada, o principal vai aumentar no se-

gundo ms, porque vai ser acrescido dos juros ganhos no primeiro
ms. Assim, os juros que voc receberia no segundo ms seriam os
seguintes:
Principal = R$ 1.000,00 + R$ 12,00 = R$ 1.012,00
Juros = R$ 1.012,00 x 0,012 = R$ 12,14
Tudo continuar acontecendo da mesma forma se voc no retirar estes

juros e os deixar acumulados para o terceiro ms, e assim por diante.
O principal vai aumentar todos os meses, se no houver retiradas,
como mostra a tabela:
Os juros no retirados Ms Principal Juros Valor total resultante

se incorporam ao
principal. 1 1.000,00 12,00 1.012,00
2 1.012,00 12,14 1.024,14
3 1.024,14 12,29 1.036,43
4 1.036,43 12,44 1.048,87
5 1.048,87 12,59 1.061,46
6 1.061,46 12,74 1.074,19
7 1.074,19 12,89 1.087,09
Juros simples o mtodo de clculo em que os juros so calcu-

lados sem incorporar ao principal o valor dos juros ganhos no
perodo anterior.
Juros compostos o mtodo de clculo em que os juros so cal-
culados incorporando-se ao principal o valor dos juros ganhos no
perodo anterior.
Neste momento, voc vai estudar mais os juros compostos, porque

eles so amplamente utilizados em todo o sistema financeiro do Brasil.
110

captulo | 7
Vocs esto
emprestando meu dinheiro
da poupana? O que eu
ganho com isso? Juros!
Calculando juros para vrios perodos
Imagine que voc vai investir R$ 1.000,00 numa aplicao que
rende 1% ao ms, s que vai deixar o dinheiro aplicado por dois
anos. Voc, naturalmente, quer saber quanto dinheiro ter ao final
desse perodo.
Uma soluo seria fazer a tabela que voc j viu neste estudo,
calculando ms a ms os juros, ao longo de 24 meses. Mas essa
conta ficaria muito longa e complicada. Por isso, existe uma fr-
mula para calcular esse valor.
VF = VP x [(1 + i) n ]
Entenda a frmula:
Nmero de perodos
Taxa de juros pelos quais o valor
principal ficar aplicado
VF = VP x [(1 + i) n ]
Valor Futuro o valor Valor Presente

resultante depois de o valor do principal no
determinado tempo
VF = Valor Futuro,
momento inicial
de aplicao da aplicao acumulado depois
de alguns perodos
de rendimento.
Agora j possvel resolver o problema colocado antes.
n = nmero de
VP = 1.000,00 perodos da aplicao.
i = 1% ao ms No Brasil, comum
trabalhar com
n = 24 meses
rendimentos mensais,
porm, os perodos
Agora, para calcular VF:
podem ser em meses,
VF = 1.000,00 x (1,01) 24 trimestres, semestres
VF = 1.269,73 ou anos. Nesse caso,o
importante que a
unidade do perodo 111
e da taxa de juros
seja a mesma.

mdulo | 3
Administrao
Essa dica no s de Administrao, para a vida!

Voc sabia que os juros compostos tm um poder impressionante de multi-
plicar o dinheiro? Por isso, no importa quanto, sempre importante poupar,
e, na medida do possvel, deixar o dinheiro durante muito tempo rendendo
na conta. Essa pode ser uma alternativa para complementar a aposentadoria,
ainda mais no Brasil, onde o valor das aposentadorias baixo, apesar das
contribuies que a pessoa faz ao longo da vida.
A G OR A COM V OC ! Seu futuro

est garantido, filha!
Se voc depositar R$ 5 mil numa aplicao ou conta Voc tem dinheiro
de poupana, que rende 1% ao ms, e deixar o dinhei- aplicado no banco desde
ro durante 20 anos, quanto ter ao final desse pero- que nasceu!
do? E se deixar o dinheiro aplicado por 30 anos?
Responda em seu bloco de notas. Em seguida, confira a resposta.
Quer conferir se acertou? Voc deve ter usado a frmula:

VF = VP x [(1+ i) n]
VP = R$ 5.000,00
i = 0,01
n = 20 x 12 = 240 meses
VF = R$ 5.000 x (1,01240 ) = R$ 54.462,77
E o clculo para 30 anos, que equivale a 360 meses?

Voc acertou se disse que VF = R$ 5.000,00 x (1,01360 ) = R$ 179.748,21.
A frmula tambm pode ser utilizada ao contrrio. Voc pode querer saber qual
o valor presente.
Imagine que voc vai comprar um eletroeletrnico que custa R$ 300,00, e a loja
d dois meses para pagar. Verifique se pagar a mercadoria a prazo e deixar o
dinheiro aplicado no banco, rendendo 1% ao ms, mais vantajoso ou menos
vantajoso do que compr-la vista. Registre seu raciocnio no bloco de notas.
112

captulo | 7
Voc acertou se o seu raciocnio foi por esta linha:

Se o valor daqui a dois meses R$ 300,00, no momento presente
esse produto vale menos.
VF = 300,00
i = 0,01
n = 2
VP = VF / [(1+i) n]
Logo:
300
VP = = 294,12
(1,012)
Portanto, se a loja aceitar um pagamento vista por um valor menor

que R$ 294,12, ser vantajoso pagar vista.
Implicaes dos juros para as organizaes Muitas pessoas

guardam suas
Voc j viu, neste estudo, que o dinheiro tem valor no tempo. Afinal, economias na
qualquer dinheiro que ficar aplicado pode receber juros e se transfor- poupana, recebendo
mar em um pouquinho mais. rendimentos de juros.
Por isso, sempre que o seu dinheiro no est aplicado, possvel dizer No entanto,
que voc est perdendo dinheiro. o custo de oportunidade: sempre importante prestar
que voc usa um dinheiro para comprar algo, est deixando de aplic-lo ateno para ver se
e de receber juros, portanto, est deixando de ganhar dinheiro. esses juros foram
superiores inflao do
No caso de uma organizao, muitas coisas tm um custo financeiro, ms. Algumas vezes,
embora no parea primeira vista. A seguir, veja alguns exemplos. voc ler nos jornais a
Quando uma organizao compra uma mquina ou equipamento vis- expresso a inflao
ta, est tirando dinheiro do banco, que vai parar de render. Por isso, ela ganhou da poupana.
tem que ver se o custo de juros de pagar uma mquina em parcelas Isso significa que os
maior do que o custo financeiro de pag-la vista. juros recebidos na
poupana nem sequer
Por exemplo: faz um tempo que um ge- compensaram a inflao
rente de fbrica pediu uma fresadora daquele perodo. J em
nova, porque a mquina que est em uso outros meses, a
no tem mais conserto. A fresadora nova poupana ganha da
custa R$ 10 mil e o fornecedor aceita ser inflao.
pago no fim do ms, mas se a organizao 113
pagar no incio do ms, o fornecedor d
um desconto de 2%.
28

mdulo | 3
Administrao
A G OR A COM V OC
Qual das duas formas de pagamento mais interessante financeiramente? Consi-

dere que o dinheiro da organizao hoje est aplicado a 1,4% ao ms.
Tente resolver no bloco de notas e depois compare sua resposta com a explicao
a seguir.
Veja o seguinte: se a organizao pagar vista, pagar menos 2% do valor, ou seja:

R$ 10.000,00 2% = R$ 10.000,00 (R$ 10.000,00 x 0,02) = R$ 9.800,00
Alm disso, os R$ 200,00 do desconto podero ficar aplicados at o fim do ms e

se transformaro em
200 x (1,0141) = 202,80
A organizao ter um lucro de R$ 202,80 com o desconto do fornecedor.
Se a organizao pagar no fim do ms, o principal, que est aplicado no banco, j

ter rendido um ms de juros, portanto:
R$ 10.000 x (1,0141) = R$ 10.140,00
No final do ms, ter que pagar R$ 10 mil pela mquina, portanto ter um lucro de
apenas R$ 140,00 na operao.
Como voc deve ter percebido, neste caso mais vantajoso pagar vista e aprovei-
tar o desconto do fornecedor, em vez de aproveitar os juros da aplicao no banco.
Agora veja outro caso. Uma empresa mantm 29
estoques mensais avaliados em R$ 24 mil.

Quanto perde a empresa que mantm esto-
ques mensais avaliados em R$ 24 mil, quan-
do suas aplicaes financeiras no banco ren-
dem 1,4% ao ms? Em outras palavras, qual
o custo financeiro dos seus estoques?
Em geral, a empresa paga os estoques
vista aos fornecedores e tem uma remune- Custo total do material do estoque: R$ 24 mil.
rao por aplicaes financeiras no banco
de 1,4% ao ms.
114

captulo | 7
Tente resolver a questo em seu bloco de notas. Em seguida, confira a resposta.
A empresa j comprou e pagou os estoques, portanto, o dinheiro j saiu da sua

aplicao no banco. Assim, h o custo de oportunidade do rendimento de juros. Se
ela conseguisse zerar seus estoques e tivesse o capital investido em estoques no
banco, rendendo juros, poderia ganhar por ms:
J = P x i = R$ 24.000,00 x 0,014 = R$ 336,00
Esse o custo financeiro mensal de manter estoques.

Veja mais um exemplo. O fornecedor de uma mquina que custa
R$ 6 mil oferece empresa compradora que pague em duas parcelas
de R$ 3 mil, sem entrada, ou vista, com 5% de desconto. Qual dos
dois tipos de pagamento seria mais interessante para a organizao?
Considere que a taxa de juros disponvel para a organizao, no mer-
cado, 1,2% ao ms. 30
AGOR A COM VOC
Resolva o caso em seu bloco de notas e depois confira a resposta a seguir.
Este caso um pouco mais complicado. Em primeiro lugar, preciso analisar as

condies de pagamento a prazo oferecidas pelo fornecedor.
Ms 0 1 2
Pagamentos 0 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
Existe uma maneira simples de calcular se vale a pena pagar R$ 6 mil vista ou
parcelar, que a seguinte:
Voc j sabe que o dinheiro tem valor no tempo e que os R$ 3 mil que sero pagos
no ms 2 vo ficar na conta at esse momento, aplicados e rendendo juros. Daqui
a um ms, R$ 3 mil tambm so o valor futuro de um valor aplicado no momento
presente, e que vai render juros at essa data. Por isso, o prximo passo encontrar
o valor presente de cada parcela: 115

mdulo | 3
Administrao
VP da parcela de R$ 3.000,00, paga no ms 1:
VP = VF
[(1+ i) n]
VP = R$ 3.000,00 = R$ 2.964,43
(1,0121)
Agora, veja como calcular o valor presente da segunda parcela de R$ 3.000,00,

paga no ms 2:
VP = R$ 3.000,00 = R$ 2.929,28
(1,01 22)
Portanto, pagando a prazo, o valor que deve ser reservado no momento presente
para a compra ser:
R$ 2.964,43 + R$ 2.929,28 = R$ 5.893,71
Se a empresa pagar vista, ter um desconto de 5%, portanto, pagar:
5% de R$ 6.000,00 = 0,05 x R$ 6.000,00 = R$ 300,00
Portanto, ela pagar R$ 5.700,00.

Como voc v, neste exemplo, o pagamento vista mais vantajoso para a empre-
sa do que o pagamento parcelado.
Os custos financeiros esto por todos os lados!

Qualquer rea de uma organizao pode fazer esse tipo de
conta, a qualquer momento. O custo financeiro acontece
sempre que qualquer recurso financeiro fica aplicado em
algum ativo, sem gerar rendimentos financeiros, ou juros.
Fazendo e aprendendo Dinheiro parado
116
Resolva os problemas a seguir no seu bloco de notas:

captulo | 7
1. Qual o valor futuro que uma empresa ter, daqui a doze meses, se aplicar um
capital de R$ 15 mil a uma taxa de juros de 4,90% ao ms?
Lembre-se de usar a frmula:
VF = VP [(1 + i ) n]
2. Calcule o valor futuro formado pelo capital de R$ 50 mil, taxa de 6% ao tri-

mestre, durante cinco anos, capitalizados trimestralmente.
3. Uma empresa pretende comprar um equipamento de R$ 100 mil daqui a

quatro anos, com o montante de uma aplicao financeira. Calcule o valor da
aplicao necessria hoje se os juros efetivos ganhos forem de:
a) 13% ao trimestre b) 18% ao ano c) 14% ao semestre d) 12% ao ms
4. Voc j conseguiu poupar algum dinheiro? Quanto? Pesquise quanto rende

a aplicao em que voc guarda seu dinheiro. Depois, calcule quanto voc
ter ao final de dez anos, aplicando taxa mensal informada na instituio, se
voc conseguir deixar o dinheiro l, sem mexer. Se voc no tiver condies
de poupar, imagine que precisasse que fazer o clculo para um amigo que
tivesse R$ 800,00 na poupana. Pesquise a taxa de rendimento da poupana
em qualquer banco.
Lembre-se de usar a frmula VF = VP [(1 + i) n].
Use o seu bloco de notas para fazer os exerccios a seguir:

1. Imagine que voc aplicou o valor de R$ 10 mil numa empresa, e espera ter,
com as atividades dela, um rendimento de 3% ao ms. De quanto deve ser a
sua retirada mensal como scio?
2. Uma empresa comprou R$ 1 milho em estoques, aproveitando uma

promoo realizada por um fornecedor. Qual o custo financeiro deste
capital? Para responder, considere que:
a) Os estoques devero ficar um ms na empresa, em mdia.
b) A empresa aplica seu dinheiro no banco a 1,2% ao ms.
3. As perguntas a seguir tratam de planejamento financeiro para a sua vida 117

pessoal. Responda, aproveitando para pensar um pouco no seu futuro:

mdulo | 3
Administrao
a) Com que idade voc quer se aposentar?

b) Quando se aposentar, quanto gostaria de ter como renda mensal?
c) Quanto voc precisa ter poupado para receber essa renda?
d) Quanto voc teria que depositar hoje para ter o valor necessrio na pou-
pana? Pesquise quanto rende a aplicao onde voc gostaria de deixar
o dinheiro aplicado. Sugesto: se nunca aplicou dinheiro, dirija-se a uma
agncia da Caixa Econmica Federal e informe-se sobre o funcionamento
das cadernetas de poupana e de outras formas de aplicao financeira
(por exemplo: renda fixa, fundo de aes etc).
4. Reflita sobre qual a sua parcela de responsabilidade na sua aposentadoria,

e qual a parcela de responsabilidade do Governo, atravs do INSS.
Vale saber
Voc faz parte do grupo de pessoas que adora

comprar coisas a prestao? Ento, comece
a estudar melhor quanto voc est realmente
pagando por essas compras.
Que tal comear fazendo uma experincia?
Imagine que voc est comprando uma lavado-
ra de roupas em prestaes. Veja qual o valor
de uma prestao e multiplique pelo nmero 31
total de prestaes que voc ter que pagar.

Depois, compare a multiplicao encontrada com o preo que a lavadora custa vis-
ta. Pagar em prestaes sai bem mais caro, no ? s vezes, pode ser at o dobro
do valor vista.
Muitas lojas cobram juros altssimos para financiar as compras de seus clientes.
por isso que essas lojas insistem muito nas compras a prazo e, muitas vezes, nem
estimulam o pagamento vista. Afinal, podem ter um lucro muito maior se a pessoa
comprar a prazo: vo ganhar com a venda do produto e depois com os juros do cr-
dito dado ao cliente.
Se voc tiver um pouco de pacincia e esperar at ter juntado o dinheiro necessrio
para pagar vista, far grandes economias.
118 Alm disso, se algum dia for fazer uma compra vista, no aceite pagar o mesmo
valor do pagamento a prazo! Afinal, o preo a prazo tem juros embutidos para pagar
o financiamento em vrias parcelas.

captulo | 7
Intertextos
Msic a
Apesar de voc, Chico Buarque, de Chico Buarque, Philips, 1978.

Na letra desta msica, o autor brinca com o conceito de juros para falar do sofri-
mento de um cidado que vai ter que ser pago em dobro pelos responsveis pela
ditadura, em vigor no Brasil naquela poca. Veja o trecho:
Quando chegar o momento
Esse meu sofrimento
Vou cobrar com juros, juro
Todo esse amor reprimido,
Esse grito contido,
Esse samba no escuro
Voc que inventou a tristeza
Ora, tenha a fineza
De desinventar
Voc vai pagar e dobrado
Cada lgrima rolada
Nesse meu penar
Livr o s
Matemtica Comercial e Financeira fcil, de Antonio Arnot Crespo, Editora

Saraiva, 2001.
O livro apresenta os conceitos de Matemtica Financeira de maneira muito did-
tica e facilitada.
Matemtica Financeira e suas aplicaes, de Alexandre Assaf Neto, Editora
Atlas, 2006.
Matemtica Financeira objetiva e aplicada, de Abelardo de Lima Puccini, Editora
Saraiva, 2004.
Os dois livros tratam da Matemtica Financeira aplicada aos negcios.
119

mdulo | 3
Administrao
Matemtica Financeira com HP12C e Excel, de Adriano Leal Bruni e Rubens

Fama, Editora Atlas, 2004.
O livro ensina a utilizar a calculadora financeira e tambm o programa de computa-
dor Excel nas operaes de Matemtica Financeira.
Si t e
Guia de finanas pessoais do SobreSites

http://www.sobresites.com/financaspessoais/fpessoais.htm
Neste endereo, acessado em 18/05/2011, voc encontra uma lista de sites que
ensinam a controlar seu prprio dinheiro.
Glossrio
Imvel
Bens imveis so todos aqueles que no podem ser transportados sem que
percam sua essncia. Por exemplo, casas e apartamentos.
P-de-meia
Expresso popular que define a poupana de uma pessoa, que lhe permita certa
tranquilidade em suas finanas.
Fresadora
uma mquina, destinada a usinagem de materiais.
O que voc estudou:

120 O valor do dinheiro no tempo.
Juros compostos.

32
captulo 8
CONTROLE DA PRODUO
E DE MATERIAIS
Voc viajaria num avio se soubesse que iria decolar com parafusos a menos?
Voc confiaria numa equipe mdica que desse pela falta de um instrumento s
na hora de comear a cirurgia? Em geral, temos a expectativa de que algum
esteja cuidando para que essas falhas no aconteam, no mesmo? De fato,
dificilmente essas situaes ocorrem quando h profissionais fazendo o controle
da produo e o controle de materiais.
Est em falta, doutor!

Mas eu coloquei na bandeja
Bisturi? um instrumento parecido,
para quebrar o galho.

mdulo | 3
Administrao
Neste estudo, voc poder compreender a relao da funo Controle

com a produo e os materiais.
Voc faz um controle cuidadoso dos materiais que

tem em casa ou dos alimentos da despensa?
J reparou o transtorno que quando falta alguma
coisa que no podia faltar? Voc j passou por isso?
Voc sabia que o avio o transporte mais

seguro que existe? o veculo que sofre
menos acidentes, de acordo com as esta-
tsticas. H menos acidentes com avies
do que com automveis!
Deve ser trabalhoso e complexo garantir essa segurana, e a verdade
que construir um avio e coloc-lo para voar um processo cercado
de cuidados e normas de segurana como poucas coisas na vida.
Quando um avio comercial decola, as comissrias de bordo explicam
as normas de segurana para os passageiros. Imagine se isso fosse
feito em cada viagem de nibus ou metr!
Imagine como cuidadoso o controle de qualidade da fabricao de
33 um avio. Um avio tem milhares de peas diferentes e construdo
sob encomenda, para empresas areas, com prazo e data de entrega
Um motivo de orgulho rigidamente definidos.
para todos os
brasileiros a Embraer,
empresa brasileira que J pensou se durante o processo de produo de um
monta e exporta avies avio um funcionrio se esquecesse de encomendar
para o mundo inteiro. uma pea que demora meses para ficar pronta?
Que tipos de controle voc acha que deveriam ser
estabelecidos para garantir que cada avio fosse
entregue no prazo e funcionando perfeitamente?
122

captulo | 8
Controle da produo e de materiais
A seguir, voc vai entender um pouco como as empresas controlam seus estoques
de materiais e o prprio processo de produo.
Por dentro do tema
O controle da produo
Voc j tem uma ideia da necessidade e importncia
de manter o controle sobre a produo, de modo a
ter certeza de que se est trabalhando e produzindo
conforme o esperado e que os objetivos e metas da
empresa em termos de produo e qualidade sero 35
atingidos. Controlar a produo tambm importante para veri-

ficar e corrigir possveis erros, imperfeies ou desvios que ve-
34 nham a acontecer no processo de produo.
Os laboratrios farmacuticos, que fabricam os remdios, precisam controlar todas
as etapas da cadeia produtiva, seno no tm como garantir a eficcia e segurana
dos medicamentos.
O controle da produo consiste no acompanhamento e avaliao do sistema

de produo da empresa, de modo a detectar e corrigir possveis erros e as-
segurar que tudo acontecer conforme o planejado.
Existem quatro tipos de controle da produo, que surgiram em funo da necessi-

dade das empresas de saber a resposta para quatro perguntas:
1. Quanto a empresa produz?
2. Como a empresa produz?
3. Em quanto tempo a empresa produz?
4. Quanto a empresa gasta para produzir?
Veja a seguir a explicao de cada uma dessas perguntas.
123

mdulo | 3
Administrao
Quanto a empresa produz?

Esta pergunta tem a ver com a eficincia do
processo produtivo. A quantidade de unida-
des que uma empresa produz diariamente
deve obedecer ao que foi planejado, de
Empresas de
modo a atender demanda. por isso que
encomendas expressas
as empresas mantm controles dirios, se-
trabalham levando
manais e mensais do volume de produo. 36
pacotes ou
Uma fbrica consegue at dizer quanto pro-
documentos de uma
duz por hora, por exemplo. Com esses controles todos, as empresas
cidade a outra em
podem fazer previses de produo com muita preciso.
poucas horas.
Conseguem fazer isso No apenas produtos tm volume de produo. As empresas de ser-
graas ao planejamento vios tambm monitoram o volume que produzem. por isso que
e monitoramento hoje, por exemplo, empresas transportadoras sabem dizer com exati-
preciso de seus do em quanto tempo podem fazer uma entrega ou quantas entregas
processos de trabalho. fazem por dia.
Como a empresa produz?

A qualidade final dos produtos que uma empresa produz deve refletir
aquilo que foi prometido aos clientes. No adianta planejar e prometer
qualidade, se depois o processo produtivo feito com negligncia,
deixando passar erros e defeitos. Alm dos produtos, o processo de
produo tambm pode ser monitorado e aperfeioado.
Um exemplo: um estudo estatstico mostrou ao diretor de uma fbrica
de engrenagens que as peas estavam armazenadas muito longe da
linha de montagem. Ento, ele aproximou os estoques da linha, o que
reduziu significativamente o tempo de produo de cada unidade.
Em quanto tempo a empresa produz?

Quanto mais rpido uma empresa consegue produzir, menores so os
seus custos, maior a sua eficincia. fcil entender isso, no? Deve
ser por isso que diz o velho ditado: Tempo dinheiro. A estrutura
de uma empresa custa dinheiro desde o terreno at as mquinas. O
salrio dos operrios, a manuteno das mquinas, a energia, todos
os gastos com a produo de um bem ou servio representam custos.
Quanto mais produtos uma fbrica consegue produzir, menores sero
os custos em cada unidade.
124

captulo | 8
Voc sabe quem foi

A G OR A COM V OC Frederick Winslow
Taylor? Ele
Imagine esta situao: um operrio trabalha montando rdios; ele ga-
desenvolveu o
nha um salrio de R$ 1.400,00, mas custa R$ 2.200,00 para a empre-
estudo de tempos
sa, por causa dos encargos sociais.
e movimentos. Foi
Calcule: a) Qual o custo de um dia de trabalho desse operrio? um dos primeiros
b) Qual o custo de montagem de um rdio, considerando que ele controles do tempo
gasta 20 minutos para mont-lo? de produo dos
operrios da histria
Registre em seu bloco de notas. Em seguida, prossiga a leitura.
da Administrao.
Voc acertou se respondeu que, como um ms tem em mdia 22 dias

teis, o custo por dia de trabalho desse operrio para a empresa de
R$ 2.200,00 / 22 = R$ 100,00. Como ele trabalha oito horas dirias na
fbrica, o custo por hora de trabalho para a empresa :
100
= R$ 12,50
8
Se o operrio gastar 20 minutos, ou seja, um tero de uma Vamos montar dez

unidades por dia, para a
hora, para montar um rdio, o custo de montagem de um produo no ficar cara
rdio ser: para a empresa.
12,50
= R$ 4,17
3
Se esse operrio conseguir reduzir o tempo de montagem

para 16 minutos, conseguir montar 3,75 rdios por hora (60
minutos/ 16 minutos = 3,75 rdios) e o custo de montagem
de um rdio ser de R$ 12,50 / 3,75 = R$ 3,33.
Esse exemplo da ilustrao mostra que, quanto mais
rpido o operrio faz uma coisa, menos custos a em-
presa tem. Por isso, as empresas tm uma preocu-
pao constante em medir o tempo que levam para produzir
algo e, tambm, em encontrar formas de acelerar a produo.
Acelerar a produo beneficia o empresrio, que gasta menos

para produzir, e beneficia o cliente, que acaba comprando o pro-
125
duto mais barato.

mdulo | 3
Administrao
Claro! Vocs esto correndo

tanto que metade dos
produtos sai com defeito!!!
Chefe, nossa produo diria
de unidades dobrou!
Quanto a empresa gasta para produzir?
Tambm importante que a empresa produza da maneira
mais enxuta possvel, gastando o mnimo necessrio de ma-
teriais, energia, entre outros recursos. Qualquer ineficincia no
sistema de produo pode se refletir no preo de venda do
produto, e os clientes no tm por que arcar com as inefi
cincias do processo de produo de uma empresa.
Alm do mais, como normalmente os preos so deter-
minados pelo prprio mercado e pela concorrncia, qual-
quer ineficincia resultar na reduo da margem de lu-
cro da empresa.
Existem programas de Como so feitos os controles de produo

computador
especializados em Os controles de produo so feitos atravs da superviso da produ-
controlar a produo. Para o e acompanhamentos estatsticos, que so apresentados em grfi-
a rea agrcola, por cos, histogramas e outras ferramentas de anlise.
exemplo, h programas O controle da produo vem se antecipando cada vez mais. Enquanto an-
para cadastro de animais, tigamente acontecia ao final do processo, com os produtos j finalizados,
registro mdico, atualmente ele acontece dentro do prprio processo produtivo.
genealgico etc.
Programas de
gerenciamento controlam O controle de estoques
o uso de defensivos e Tradicionalmente, as empresas trabalham com um estoque de segu-
fertilizantes, fazem o rana quando o estoque de determinado material chega a esse nvel,
planejamento das reas o sistema de computador emite um novo pedido de compra automati-
cultivadas, calculam camente. importante lembrar que hoje os controles de estoque so
perdas e custos de feitos atravs de programas de computador.
produo, entre outros.
O estoque de parafusos Ponto de pedido o nvel mais baixo poss-

chegou a 200 unidades. vel do volume de estoque de um produto.
Sim, estou vendo aqui que o
sistema j disparou novo pedido Quando esse nvel atingido, o sistema no
para o setor de compras. computador emite um pedido de compra.
O intervalo de ressuprimento pode ser fixo,

quando a demanda mais ou menos estvel e a empresa
126 pode fazer compras peridicas. Tambm pode ser varivel,
quando a demanda mais flutuante e imprevisvel e o sis-

captulo | 8
tema no computador aciona a compra apenas quando a empresa Uma gesto adequada
atinge o ponto de pedido. dos estoques
fundamental para
garantir o bom
Intervalo de ressuprimento o tempo que transcorre entre dois andamento da
pedidos de compra de um material. produo e da
entrega de produtos
acabados.
Que quantidade comprar?
Quanto mais quantidade uma empresa compra, melhores preos e
condies consegue negociar com seus fornecedores. No entanto,
maiores quantidades de estoques representam mais capital parado,
alm de custos de armazenagem, manuteno e riscos de perdas e
deteriorao.
Por isso, a empresa precisa encontrar o ponto timo de compra, em
que consegue o menor custo, somando a negociao com fornecedo-
res e os custos de manuteno dos estoques. A este ponto se d o
nome de lote econmico de compra.
Lote econmico de compra o volume de compra que traz a me-

lhor relao de custos entre as condies de compra com os for-
necedores e os custos de armazenagem.
Atualmente, para controlar os estoques, as empresas utilizam muito A maioria das empresas
um sistema mais moderno, que se chama Planejamento das Necessi- grandes trabalha hoje
dades de Materiais (MRP, do ingls Material Requirement Planning). com o ERP em ingls,
O MRP foi precursor de uma srie de programas de computador e Enterprise Resource
causou uma verdadeira revoluo no controle e racionalizao dos pro- Planning ou
cessos de trabalho das organizaes. Planejamento dos
Recursos Empresariais.
Esse sistema interliga o planejamento da produo com os estoques
um sistema que
existentes, para chegar necessidade de materiais. Ele acontece em
interliga dados de todos
sete etapas:
os departamentos da
1. Previso de vendas. organizao,
2. Verificao de estoque de produtos acabados. possibilitando uma
gesto integrada.
3. Definio das necessidades de produo e programao da
produo.
4. Cadastramento do produto no sistema e de todos os materiais 127
necessrios para produzi-lo.

mdulo | 3
Administrao
Comprei materiais
para o ano todo, a preo
de banana! Pena que parte vai estragar
antes de ser usado, e vamos ficar
com o depsito entulhado, horas
para achar cada coisa...
5. Verificao dos estoques de materiais existentes e comparao

com o cronograma de produo.
6. Definio da necessidade lquida de materiais.
7. Definio dos cronogramas de compra de materiais.
Alguns mtodos de controle do

fluxo de estoques
Existem vrios mtodos para controle do fluxo de estoques. Veja
dois bastante utilizados:
PEPS Primeiro que Entra, Primeiro que Sai

O material que entrou primeiro no estoque deve ser o primeiro a sair.
Sempre se pega do estoque o lote mais antigo, e o seu valor avalia-
do pelo preo vigente de quando entrou no estoque. O nome PEPS
(Primeiro que Entra, Primeiro que Sai) a verso em portugus da
expresso inglesa FIFO (First In First Out). Alm de evitar o enve-
lhecimento e a deteriorao dos materiais, este modo de avaliao
dos estoques permite uma boa aproximao do valor de mercado dos
estoques.
PVPS Primeiro que Vence, Primeiro que Sai

Que tal tentar aplicar o Por uma questo de comodidade,
sistema PVPS para muito comum as lojas venderem
controlar a validade mercadorias compradas mais re-
dos mantimentos centemente antes daquelas com-
armazenados na pradas h mais tempo, porque fre-
cozinha da sua casa? quentemente elas esto armaze-
nadas no fundo do depsito, atrs
das recm-chegadas. O resultado
que os produtos mais antigos
acabam perdendo a validade, o
que leva a perdas. Nesses casos, seria necessrio utilizar o sistema
de controle de estoques PVPS (Primeiro que Vence, Primeiro que Sai),
128 que se baseia no vencimento das mercadorias.

captulo | 8
1) Voc acabou de ser contratado como assistente do gerente de produo de uma

fbrica de tecidos. Sua primeira tarefa definir como controlar a produo. Com
base nos quatro tipos de controle da produo vistos no estudo, estabelea mto-
dos para verificar como est a produo da empresa.
2) Imagine que voc trabalha numa fbrica, lixando portas de madeira, que depois
seguem para ser envernizadas. Seu salrio R$ 800,00, e voc custa R$ 1.400,00
para a empresa (por causa dos encargos sociais). Voc consegue lixar uma porta
a cada quinze minutos. Ao longo da jornada de oito horas de trabalho, a cada hora
voc para cinco minutos para tomar um caf.
Calcule:
a) Qual o custo para a empresa cada vez que voc lixa uma porta?
b) Qual o custo mensal para a empresa com suas paradas para tomar um
caf no horrio do expediente? Utilize um ms com 22 dias teis e oito
horas dirias de trabalho.
3) A seguir, veja uma tabela de controle de estoques de uma empresa:
Descrio
Data de entrada
Valor total da
Quantidade Preo unitrio
compra
14/3 300 2,00 600,00
17/4 200 3,00 600,00
10/5 240 2,40 576,00
12/6 270 2,30 621,00
14/7 260 2,30 598,00
15/8 290 2,30 667,00
Quanto capital a empresa tem imobilizado no estoque?
129

mdulo | 3
Administrao
Voc trabalha numa prestadora de servios de limpeza e fica sabendo que um for-
necedor lanou uma linha de produtos revolucionria, capaz de reduzir o tempo de
limpeza de um escritrio em 20%. Voc est precisando alocar uma equipe de trs
pessoas para limpar um escritrio de 100 metros quadrados em uma hora e gasta
R$ 12,00 em material. A nova linha de produtos aumentaria o custo com materiais
de um escritrio desse tipo para R$ 25,00. O salrio dos empregados da equipe
R$ 350,00 e sobre os salrios incidem 80% de custos trabalhistas para a empresa.
a) Calcule se mais vantajoso continuar com os materiais mais baratos, reduzindo os
custos com pessoal, ou optar por comprar a nova linha de produtos de limpeza.
b) Como voc faria para verificar se a nova linha de produtos realmente traz a
economia de tempo que promete?
Responda em seu bloco de notas e confira possveis respostas no final do estudo.
Vale saber
Trabalhar com ineficincia prejudica a todos

Muitas vezes, temos uma ideia errada de que os recursos no planeta, como gua,
madeira, metais, energia, so ilimitados e, por isso, desperdiamos. No entanto,
no assim. Os recursos naturais devem ser utilizados com responsabilidade! As
empresas que produzem de maneira irresponsvel e desperdiam causam aumen-
to desnecessrio de custos, preos altos, alm de danos ao meio ambiente.
Muitos lderes de empresas e suas equipes esto se dando conta de que devem
saber aproveitar os recursos de forma a gerar o mximo de riquezas.
Por outro lado, a busca das empresas por eficincia e reduo de custos pode vir
acompanhada de uma corrida desenfreada por lucro, chegando a resultar em des-
respeito a direitos trabalhistas assegurados por lei. Toda pessoa tem um limite de
capacidade de trabalho e direito ao descanso. Mas h empresas que induzem seus
funcionrios a trabalhar at tarde, sem descanso e at sem parar para almoar. Essa
130 prtica, alm de ser ilegal e antitica, acaba por prejudicar a prpria empresa, pois
um funcionrio cansado e estressado acaba sendo menos criativo, menos produti-
vo e certamente menos motivado para o trabalho.

captulo | 8
Intertextos
MSICA
No proibido, de Marisa Monte, Dadi e Seu Jorge. Emi. 2008

A msica cita todos os materiais necessrios para fazer uma festa. Veja um trecho:
Jujuba, bananada, pipoca,
Cocada, queijadinha, sorvete,
Chiclete, sundae de chocolate
Paoca, mariola, quindim
Frumelo, doce de abbora com coco
bala juquinha, algodo-doce, manjar
[...]
T convidado
s chegar
Festa da gente
T liberado
pra danar
[...]
Pois , pelo visto, at para fazer uma festa necessrio um controle cuidadoso de
estoques!
Fil me
A fantstica fbrica de chocolate (Charlie and the chocolate factory), de Tim

Burton, EUA, 2005.
O excntrico dono da maior fbrica de doces do planeta, Willy Wonka, resolve orga-
nizar uma competio mundial para escolher um herdeiro para seu imprio. Cinco
crianas de sorte, entre elas Charlie Bucket, encontram um convite dourado em
barras de chocolate Wonka e com isso ganham a possibilidade de visitar a fbrica.
De um modo divertido e no-convencional, neste filme podemos ter vrios exem-
plos de controle de uma linha de produo.
131

mdulo | 3
Administrao
Livr o
A meta Um processo de melhoria contnua, de Jeff Cox e Eliyahu M. Goldratt,

Editora Nobel, 2003.
O livro um romance, mas que apresenta de maneira bastante didtica todos os
princpios sobre produo. Por ser extremamente simples, didtico e atraente para
ler, o livro j foi traduzido para 20 idiomas e vendeu 2 milhes de exemplares.
Si t e
EMBRAER http://www.embraer.com
Neste site, voc encontrar informaes bem interessantes sobre a empresa Em-
braer (Empresa Brasileira de Aeronutica S.A.) e seu sistema de produo.
Glossrio
Histograma
Em estatstica, uma representao grfica de uma varivel em forma de barras, em
que a superfcie de cada barra proporcional frequncia dos valores representados.
Negligncia
Omisso, descuido ou desleixo no cumprimento de uma tarefa, responsabilidade
ou obrigao.
O que voc estudou:
O controle da produo.
132 O controle dos estoques.
Avaliao financeira de estoques.

37
captulo 9
Sade e Segurana no Trabalho

O que voc vai ser quando crescer? Voc ouvia essa pergunta quando era
criana? Quando um adulto perguntava isso, normalmente queria saber se voc
j tinha afinidade com alguma profisso. Pois , desde cedo o trabalho comea
a fazer parte da vida; e, quando as pessoas ficam adultas, em geral passam
grande parte do seu dia a servio de uma organizao. Sendo assim, justo que
a empresa tenha obrigao de zelar pela integridade fsica de seus funcionrios,
prevenindo acidentes de trabalho e doenas ocupacionais.
Mas eu t vindo
Que absurdo, filho! do trabalho, no da
Esse jiu-jitsu vai acabar academia!
com voc!

mdulo | 3
Administrao
Esse dever de preveno no s da organizao. Os trabalhadores tambm devem

assumir parte da responsabilidade, isto , tomar os cuidados necessrios sua pro-
teo e dos colegas, sobretudo quando trabalham em reas com algum risco.
Voc j sofreu ou conhece algum que tenha sofrido algum

acidente de trabalho? Como foi e por que aconteceu?
Quem responsvel pela preveno de acidentes: a empresa,
o funcionrio ou ambos?
Neste estudo voc vai conhecer os riscos que esto presentes no processo de pro-
duo e no ambiente de trabalho em geral, assim como as principais formas de
evitar acidentes e leses.
Acidente de trabalho aquele sofrido durante o expediente, ou mesmo no

trajeto entre a casa e o trabalho (ou vice-versa). Ele provoca leso corporal ou
doenas de ordem fsica ou psicolgica que causam a morte, ou a perda
ou reduo da capacidade para o trabalho (permanente ou temporria).
Infelizmente, muitas empresas buscam melhores ndices de produtividade e custos

cada vez mais reduzidos, deixando de lado, porm,
os cuidados com a sade do trabalhador. Como Voc viu o que Pois , e em 20 anos
aconteceu com o Edmar? ele nunca tinha subido
consequncia, os funcionrios so expostos: Caiu da torre... sem cinto.
A riscos de acidentes.
Ao desenvolvimento de doenas.
E, at mesmo, morte.
Por outro lado, cada vez mais empresas se conscientizam

de que investir na segurana de seus funcionrios reduz
uma srie de fatores negativos para o negcio, tais como:
134
Interrupes na produo.
Prejuzo com a substituio de equipamentos danificados
durante os acidentes e pagamento de indenizaes.

captulo | 9
Sade e segurana no trabalho
Danos imagem da organizao perante a sociedade.
Mas preciso esclarecer que a segurana no depende s da em- Segundo a OIT por ano
presa, mas tambm de uma atitude pessoal do funcionrio, baseada cerca de 270 milhes
numa mentalidade preventiva e na responsabilidade para com a pr- de pessoas morrem
pria sade e a dos demais. Veja o caso do Edmar, na ilustrao: fazia por causa de acidentes
a mesma atividade havia tantos anos que achou que podia deixar de de trabalho, alm de
usar o cinto antiqueda. Esse o risco da autossuficincia, uma das aproximadamente 160
principais causas dos acidentes de trabalho. milhes de casos de
doenas ocupacionais
Essas ocorrncias
chegam a comprometer
por dentro do tema 4% do PIB mundial.
(fonte:http://meusalario.
uol.com.br/main/saude/
data-relembra-as-
vitimas-de-acidentes-
Um pouco de Histria de-trabalho)
O cenrio de milhes de operrios trabalhando em condies ruins
comeou com a Revoluo Industrial, na Inglaterra do sculo XVIII: as
fbricas daquela poca eram ambientes sem ventilao e sem segu-
rana. Com tantos empregados sempre doentes ou acidentados por
causa do ambiente precrio, os donos das empresas tinham muitos
prejuzos. E foi por isso que, mais tarde, comearam a chamar mdi-
cos para avaliar as fbricas. Assim, surgiram as primeiras leis voltadas
para a sade dos trabalhadores.
Um brasileiro conhecido internacionalmente foi vtima

s de um acidente de trabalho. Leia a histria abaixo e
do tente adivinhar quem . S ento prossiga a leitura.
Formou-se torneiro mecnico e foi trabalhar em uma
metalrgica, onde sofreu um acidente, em 1964: duran-
te um turno noturno junto com um colega, ele refazia o
parafuso quebrado de uma ferramenta. O colega cochi-
lou e soltou o brao da prensa em cima da mo esquer-
da dele, decepando o seu dedo mnimo.
Voc consegue dizer quem este homem?
135

mdulo | 3
Administrao
No Brasil, at mesmo um de seus ex-presidentes, Luiz Incio Lula da Silva, tem em

seu histrico o triste registro de um acidente de trabalho.
Na dcada de 1970, o Brasil era campeo mundial de acidentes de trabalho. A partir da,
as empresas foram obrigadas por lei a contratar profissionais especializados mdicos,
enfermeiros, engenheiros e tcnicos de segurana. Entre 1970 e 2000, o nmero de
acidentes de trabalho no Brasil diminuiu muito em funo disso, mas ainda hoje muitas
empresas no se responsabilizam pela sade e pela segurana de seus empregados.
Voc aprender, neste estudo, as principais medidas e ferramentas de preveno
de acidentes de trabalho. Tambm saber da importncia dos seguros para a prote-
o do patrimnio da empresa.
A G OR A COM V OC
Imagine as seguintes situaes:

O funcionrio de um escritrio quebra o p ao cair na rua, quando ia pegar o
nibus para ir trabalhar.
Uma secretria tem uma luxao no cotovelo, ao cair de uma cadeira na qual
tinha subido para desligar o ar-condicionado da sala.
Qual desses dois acidentes pode ser caracterizado como acidente de trabalho?
Responda em seu bloco de notas e s depois continue a leitura.
O que considerado acidente de trabalho?

Os acidentes que ocorrem durante a prestao de servio por ordem da
empresa, dentro ou fora do local de trabalho.
Os que acontecem no trajeto entre a casa e o trabalho ou vice-versa.
As doenas profissionais provocadas pelo tipo de trabalho.
As doenas do trabalho causadas pelas condies do trabalho.
Portanto, nos exemplos que voc viu na seo Agora com voc, os dois casos
so acidentes de trabalho.
Por que ocorrem acidentes?

Para prevenir os acidentes, importante conhecer as razes pelas quais eles ocor-
rem. Em geral, eles resultam principalmente de atos e condies inseguras.
136
Atos inseguros Falhas que uma pessoa comete em funo de
desateno, sono, excesso de trabalho, depresso ou descuido; falta de

captulo | 9
preparo ou de conhecimento da pessoa sobre como deve realizar um

determinado procedimento de forma correta e segura.
A G OR A COM V OC
Observando as cenas abaixo, registre no seu bloco de notas que atos inseguros
esto ocorrendo.
Motorista dirigindo com sono, empregada domstica limpando a parte externa dos
vidros da janela com risco de queda e pedreiro no exterior de um prdio, utili-
zando uma ferramenta sem que esta esteja amarrada em seu punho ou uniforme
(podendo escapar de sua mo e cair sobre um pedestre) so alguns exemplos
comuns de atos inseguros.
Condies inseguras Fatores do ambiente de trabalho que oferecem peri-
go vida e sade do trabalhador.
A G OR A COM V OC
Observando a cena, identifique as condies de trabalho inseguras e registre-as em

seu bloco de notas.
Escadas sem corrimo, fios eltricos desencapados e

sistema de ventilao sem manuteno e limpeza (o que
pode gerar diversas doenas respiratrias) so exemplos
de condies inseguras no ambiente de trabalho.
137

mdulo | 3
Administrao
Os profissionais da Segurana do Trabalho

Para saber como cumprir Nem sempre tarefa fcil identificar e eliminar as condies dos atos
a lei e preservar a sade inseguros que podem gerar os acidentes e as doenas ocupacionais.
dos funcionrios, a Para isso existem profissionais especializados em Segurana do Tra-
empresa deve se basear balho. Conhea as equipes responsveis por isso:
nas Normas
SESMT De acordo com o tamanho da empresa e o grau de risco
Regulamentadoras de
que o tipo de atividade oferece, a lei obriga a empresa a contratar
Segurana e Sade.
uma equipe multidisciplinar tcnico, engenheiro, mdico e
Consulte esse e outros
enfermeiro do trabalho que compe o Servio Especializado em
documentos similares,
Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT).
como o Manual da
CIPA, no site do CIPA Em conjunto com o SESMT, tambm atuam membros
Ministrio do Trabalho: da Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), que
http://www.mte.gov.br so eleitos anualmente pelos demais colegas para represent-
los junto aos empregadores.
Os profissionais de Os integrantes do SESMT e da CIPA devem avaliar permanentemente

Segurana do Trabalho a qualidade do ambiente e as atitudes dos trabalhadores, buscando
e os membros da CIPA comunicar falhas e apontar solues.
tm o papel de propor
um conjunto de
medidas para prevenir
os acidentes e as Riscos que cercam o posto de trabalho
doenas profissionais. De acordo com o tipo de atividade da empresa, o ambiente de traba-
Esse trabalho inclui lho pode apresentar uma srie de fatores prejudiciais sade das pes-
informar e motivar os soas. importante conhec-los, para tomar as medidas preventivas
funcionrios na adoo adequadas. Veja como so classificados os principais tipos de risco
de prticas seguras. que ameaam os trabalhadores, de um modo geral:
Riscos Exemplos
Fsicos Excesso de rudo, vibraes, calor ou frio intenso, presses

anormais, radiaes (como as geradas por aparelhos de raios X),
umidade, iluminao deficiente.
Qumicos Poeiras, fumaas, gases e vapores txicos.
Biolgicos Contato com microorganismos causadores de doenas (vrus,

bactrias, parasitas, fungos e bacilos).
Ergonmicos Condies de trabalho desconfortveis, geralmente com

esforo repetitivo, que interferem na postura, provocando dores
musculares na coluna e articulaes.
138

captulo | 9
Observe os grficos a seguir. Eles revelam dados da

Previdncia Social de 1970 a 2008. O primeiro apre-
senta os dados dos acidentes de trabalho e o segun-
do sobre as doenas ocupacionais. Analise os grficos
a seguir. Pesquise na internet e converse com seus
amigos para encontrar as causas, os efeitos e o que
se pode realizar para diminuir esses nmeros. Depois
prossiga a leitura.
2.000.000 40.000
Doenas Ocupacionais
35.000
Total de Acidentes
1.500.000 30.000
25.000
1.000.000 20.000
15.000
500.000 10.000
5.000
0 0
1971
1975
1979
1983
1987
1991
1995
1999
2003
2007
1971
1975
1979
1983
1987
1991
1995
1999
2003
2007
Grficos elaborados pelo Eng. Civil e de Segurana Carlos Marangon. Fonte: http://areaseg.com/estatisticas/
A evoluo da informtica e da internet diminuiu as distncias e trouxe

agilidade para o trabalhador: a partir da dcada de 1990, os microcom-
putadores passaram a dominar o ambiente da maioria das empresas.
Mas essa facilidade teve seu preo: o esforo gerado pelo manuseio
do mouse e dos teclados, somado nova dinmica de trabalho (traba-
lhadores sentados na maior parte do tempo), desencadeou uma srie
de doenas ocupacionais.
Movimentos repetitivos dos dedos, das mos, dos ps, da cabea
e do tronco produzem fadiga muscular, levando ao desenvolvimento
de inflamaes nos tendes e msculos. Essas doenas geram for- 38
tes dores e dificuldade de movimentao das reas atingidas, e so

conhecidas como Leso por Esforo Repetitivo (LER) e Distrbios
Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (DORT).
Os instrumentos e mtodos de preveno

139
Os profissionais do SESMT, assim como os demais funcionrios, por
meio da CIPA, devem estar sempre atentos para sugerir as medidas

mdulo | 3
Administrao
necessrias para a garantia do bem-estar de todos. A seguir, voc ver alguns dos
principais mtodos e instrumentos, que so verdadeiros aliados da vida e da sade
dos trabalhadores.
a) EPCs Equipamentos de Proteo Coletiva

Os Equipamentos de Proteo Coletiva contribuem para a segurana de todos os
funcionrios. Veja alguns exemplos entre os inmeros tipos de EPCs, que variam
conforme o ambiente de trabalho.
Sprinkle Sistema de segurana contra incndios acionado pela elevao
de temperatura ou presena de fumaa. Instalado no teto, produz fortes
borrifos de gua no ambiente.
Extintor e mangueira de incndio O modelo-padro, comprimento e
localizao so fornecidos pelas normas do Corpo de Bombeiros.
Manta ou cobertor Utilizada para abafar ou envolver a vtima de incndio,
devendo ser de l ou algodo grosso (e jamais conter fibras sintticas!).
Kit de primeiros socorros Deve conter os itens exigidos por lei.
b) EPIs Equipamentos de Proteo Individual

Em algumas atividades, a lei determina que a empresa fornea gratuitamente Equipa-
mentos de Proteo Individual. De acordo com a tarefa exercida, necessrio utilizar um
determinado conjunto de EPIs, que protegem praticamente todas as partes do corpo:
Cabea Capacete contra impactos, chuva e sol.
Olhos culos contra impactos, estilhaos ou
partculas; evitam a cegueira e a conjuntivite.
Tambm protegem da luminosidade intensa
Vias respiratrias Protetor respiratrio para
prevenir problemas pulmonares em ambientes com
poeiras, gases ou vapores nocivos.
Face Mscara de solda contra impactos de
partculas, respingos de produtos qumicos, radiao
e ofuscamento.
Ouvidos Protetores auriculares previnem a surdez
e os problemas psicolgicos.
Mos e braos Luvas evitam o contato com
agentes nocivos (biolgicos ou qumicos), choque
eltrico, queimaduras e cortes.
140 Pernas e ps Botas de borracha proporcionam
isolamento contra eletricidade, umidade e produtos
qumicos.

captulo | 9
Tronco Aventais de couro protegem de impactos, gotas de produtos

qumicos, choque eltrico, queimaduras e cortes.
Todo o corpo Cintos antiqueda so indispensveis para pedreiros nos
andaimes.
As empresas, alm de serem responsveis por fornecer os EPIs devem ainda

fiscalizar o uso dos mesmos pelos funcionrios. Os equipamentos por sua vez
devem ser confortveis e substitudos sempre que necessrio.
c) Brigadas de incndio
A brigada uma organizao interna, formada por uma equipe preparada e treinada
para atuar com rapidez e eficincia em casos de princpio de incndio. Deve ser ca-
paz de efetuar o combate e a extino do fogo, alm de organizar e orientar a sada
dos trabalhadores do local de risco.
d) Sinalizao
A G OR A COM V OC
Rafaela ficou uma semana afastada do trabalho, com fortes dores lombares. O
motivo foi um tombo que ela levou no corredor da empresa, onde um profissional
fazia faxina. A moa no percebeu que o cho estava molhado e escorregou. De
que forma este acidente poderia ser evitado? Reflita, anote a soluo imaginada em
seu bloco de notas, e depois prossiga a leitura.
No interior e exterior das instalaes da empresa, devem existir formas de aviso e

informao rpida, que orientem os funcionrios e ajudem a prevenir acidentes. As
normas regulamentadoras indicam um conjunto de smbolos e sinais criados para
garantir a fcil compreenso dos riscos ou dos procedimentos a cumprir nas diver-
sas situaes de trabalho. O acidente ocorrido com Rafaela, por exemplo, poderia
ter sido evitado com a simples colocao de um cavalete com um sinal indicando
Perigo, cho molhado. As ilustraes mostram alguns exemplos de sinais:
Proibio Perigo Obrigao Emergncia
CUIDADO 141
Sada de
Cho emergncia
Proibido Molhado
fumar Obrigatrio
lavar as mos

mdulo | 3
Administrao
e) Ergonomia e exerccios laborais

Muitas vezes, as condies do posto de trabalho no esto bem adapta-
das s caractersticas dos funcionrios. Essas caractersticas se referem:
posio e ao formato das mquinas e ferramentas que o
trabalhador opera.
Ao formato e disposio dos mveis que utiliza.
Ao espao disponvel.
Quando isso ocorre, se no for feito um ajuste ergonmico, os funcio-

nrios tm grandes chances de desenvolver alguma doena ocupacio-
nal (como LER ou DORT).
Doena ocupacional aquela que o trabalhador contrai por causa

do trabalho seja pelas ferramentas que tem que usar, seja pelo
ambiente em que tem que estar todos os dias. Por exemplo: um
operrio que perde a audio depois de trabalhar anos usando
uma britadeira.
39
Ergonomia a Para estudar esse problema, especialistas em ergo-
cincia que procura nomia avaliam as condies de trabalho, analisando
alcanar o o esforo que cada funcionrio realiza para executar
ajustamento mtuo suas tarefas.
ideal entre o homem
Alm da preocupao com o formato adequado dos
e o seu ambiente de
mveis e utenslios de trabalho, algumas empresas
trabalho.
promovem a ginstica laboral diria. Antes do incio ou
Larga minha durante a jornada de trabalho, um profissional de educao fsica conduz
carga, patife! Eu no uma sesso de exerccios, que visa promover o bem-estar e prevenir leses.
tenho seguro
contra ET!
Segurana patrimonial
Voc j pensou que na vida, por mais que se planeje,

comum acontecerem surpresas, fatos que fogem ao
nosso controle?
Alguma vez um acontecimento imprevisto atrapalhou
seus planos profissionais, de lazer ou afetivos?
142
Voc j viu algum se lamentando pelo fato de no ter
feito seguro, aps a perda ou dano de algum bem?

captulo | 9
Como voc j viu, cuidar da sade das pessoas que trabalham na em-
presa fundamental. Mas h um outro fator essencial para a sobrevi-
vncia do negcio: a segurana patrimonial.
O que seguro?
um contrato pelo qual uma empresa especializada em seguros
se compromete a pagar uma indenizao ao cliente no caso da
ocorrncia de determinados acontecimentos roubo, incndio
etc. Para isso, o segurado paga uma quantia seguradora, cha-
mada de prmio.
As modalidades mais comuns de seguros so:

Incndio, queda de raio e exploso. Voc sabia que muitos
Problemas tcnicos em equipamentos eletrnicos e mquinas pianistas fazem seguro
em geral. das prprias mos?
E que danarinos fazem
Impacto de veculos terrestres e queda de aeronaves.
seguro das pernas?
Roubos, furtos, depredaes e saques.
Vendaval e granizo.
E ateno! Se a organizao no fizer o seguro dos bens e valores

essenciais ao seu funcionamento, corre o risco de fechar as portas no
caso de alguma perda grave.
No s os acidentes de trabalho, mas tambm os

acidentes domsticos podem ter consequn-
cias gravssimas, at fatais. Por isso, fique
atento para proteger as pessoas que voc
ama, aplicando na sua prpria casa o que
aprendeu neste estudo. Voc pode comear
treinando com a cena a seguir.
Nesta ilustrao, identifique os riscos
que ameaam a sade dessa criana 143
e os fatores de segurana que a pro-

mdulo | 3
Administrao
tegem. Registre no seu bloco de notas os erros e os acertos mostrados na cena.

Depois, compare com o resultado na seo de respostas.
Leia com ateno as atividades a seguir e escreva as respostas no seu bloco de notas.
1. Um funcionrio contraiu gripe de um colega, dentro da empresa. Isso pode
ser considerado uma doena ocupacional? Por qu?
2. Um minerador desenvolveu problemas respiratrios (silicose) por ficar
exposto ao excesso de poeira na mina durante muitos anos, sem proteo
adequada. Esse um caso de doena ocupacional? Por qu?
3. Uma empresa adquiriu diversos equipamentos para garantir a segurana
coletiva e individual de seus funcionrios:
Um sistema sprinkle para todos os escritrios.
10 kits de primeiros socorros.
50 cobertores de polister.
200 capacetes.
200 pares de botas industriais.
30 protetores auriculares.
Porm, um desses itens est fora dos padres de segurana. Qual ? Explique por
qu. Se necessrio, pesquise sobre o assunto.
4. Relacione as colunas, indicando que tipo de doena pode ser desenvolvida

no exerccio de cada tipo de trabalho, caso no se tomem as devidas
precaues quanto a sade e segurana.
( 1 ) Surdez ( ) Carteiro
( 2 ) Asma ( ) Tcnico em radiologia
( 3 ) Raiva ( ) Serralheiro
( 4 ) LER ou DORT ( ) Lixeiro
( 5 ) Leptospirose ( ) Operador de britadeira
( 6 ) Cncer ( ) Executivo
144

captulo | 9
Vale saber
Muitos empregadores, e at mesmo representantes da CIPA, subestimam os ris-

cos que o posto de trabalho pode oferecer. Como voc j viu, o seu prprio lar pode
oferecer grandes riscos sua integridade fsica.
Certamente, algumas atividades apresentam mais fatores de risco do que outras
minerao, construo, siderurgia , porm, qualquer ambiente de trabalho pode se
tornar potencialmente danoso, se as normas de segurana no forem observadas.
Como exemplo, reflita sobre este caso real ocorrido em um colgio de classe alta,
no Rio de Janeiro:
Um funcionrio subiu no telhado para buscar uma bola que l havia cado, sem utilizar
qualquer equipamento de segurana (como um cinto). O descuido foi fatal: ele se
desequilibrou e bateu com a nuca no cho, aps uma queda de quase cinco metros.
bom lembrar que com a vida s se erra uma vez. Por isso fundamental uma
mudana de postura pessoal, pensando sempre duas vezes antes de colocar o seu
bem mais precioso em risco.
Intertextos
Fil mes
Os Simpsons A odisseia de Homer, Os Simpsons 1 Temporada (The

Simpsons The complete first season), de Matt Groening, EUA, 2001.
Homer demitido aps causar mais um acidente na usina nuclear e tenta cometer
suicdio. Ele desiste da ideia e se torna um ativista da segurana no trabalho.
Os Simpsons Homer tamanho-famlia, Os Simpsons 7 Temporada (The
Simpsons The complete seventh season), de Matt Groening, EUA, 2005.
Homer engorda, para ser classificado como incapacitado para o trabalho na usina
nuclear. Consegue a licena para trabalhar em casa, mas seu desleixo como inspe-
tor de segurana leva a cidade a ser ameaada por um desastre nuclear.
Ambos os episdios mostram, com muito humor, como uma atuao empresarial
gananciosa pode ser prejudicial sade dos trabalhadores, colocando suas vidas 145
em risco. Da mesma forma, fica claro que o problema da segurana tambm res-
ponsabilidade de cada funcionrio, que tem o direito garantido por lei de reivindicar
condies seguras de trabalho.

mdulo | 3
Administrao
Glossrio
Ginstica laboral
Atividade fsica orientada, praticada durante o horrio do expediente, visando
promover a sade do trabalhador e prevenir leses.
Luxao
Deslocamento repentino e duradouro de um osso.
Multidisciplinar
Que agrega o conhecimento de diversas reas.
Leptospirose
Doena infecciosa aguda causada pela bactria Leptospira interrogans,
transmitida pela urina de ratos.
Ocupacional
Relacionado ao trabalho, ocupao.
Silicose
Doena resultante do acmulo de poeira de slica (quartzo) no pulmo, levando a
um quadro de fibrose, ou seja, ao endurecimento do tecido pulmonar.
O que voc estudou:
Principais causas de acidentes.

Importncia do SESMT e da CIPA.
Riscos presentes no ambiente de trabalho.
146 Instrumentos e mtodos de preveno.
Seguros que protegem o patrimnio da empresa.

40
captulo 10
CONTROLANDO A QUALIDADE I
Na msica Ai que saudades da Amlia (Ataulfo Alves e Mrio Lago), aquela
que era mulher de verdade deixa evidente um conjunto de critrios pessoais
que o narrador utiliza para falar da qualidade de uma companheira.
A msica Se todos fossem iguais a voc (Vinicius de Moraes e Tom Jobim)
tambm faz lembrar do conceito de qualidade. Para o poeta, no h pessoa
melhor no mundo do que a sua amada. Essa qualidade incomparvel vem
da beleza que se manifesta na alegria, no canto e na autenticidade de um
amor vivido na base da verdade. Ser que todas as pessoas valorizam seus
companheiros a partir desses critrios?
Se todos fossem
iguais a voc...

mdulo | 3
Administrao
Veja um trecho da letra desta famosa cano:

Se todos fossem iguais a voc
Vinicius de Moraes e Tom Jobim
[...]
Se todos fossem iguais a voc
Que maravilha viver
Uma cano pelo ar
Uma mulher a cantar
[...]
Amar sem mentir nem sofrer
Existiria a verdade
Verdade que ningum v
Se todos fossem no mundo iguais a voc.
Voc acha que a mulher retratada nas msicas Ai, que saudades da Amlia! e
Se todos fossem iguais a voc so idnticas? Certamente no, todas as pessoas
so diferentes. No entanto, cada uma delas , com seu jeito especial, para o res-
pectivo companheiro, o retrato da qualidade incomparvel. Pelo visto, qualidade
um conceito bastante relativo!
E, por falar em qualidade, este o tema do nosso estudo. Aqui, voc poder saber
mais sobre como se controla a qualidade nas empresas e conhecer alguns con-
ceitos associados, como GQT. O que GQT? Siga adiante para saber!
Est faltando
gesto da qualidade!
Quando tudo em volta est um

caos... a gente fica um caos!
Secretaria da Escola Qualiensino, 10 horas da
manh, ms de dezembro. A mesa de Ermelin-
da, uma das auxiliares da secretaria, est um
caos: centenas de avaliaes, conceitos pre-
cisando ser lanados no sistema... Ermelinda,
148
que responsvel pela emisso dos boletins
finais dos alunos das duas turmas do 9 ano
(manh e tarde), est desesperada.

captulo | 10
Controlando a qualidade I
Ela sabe que os pais dos alunos naquele colgio so muito participativos, e muitos
aguardam ansiosos a entrega dos boletins. Se h atraso na divulgao da avaliao
final, os pais comeam a dizer que o colgio desorganizado, que negligencia seus
alunos. Os pais associam a qualidade do ensino pontualidade com que a institui-
o cumpre suas obrigaes.
Dona Cristina, preciso fazer alguma coisa! diz Ermelinda, muito aflita.
O que est acontecendo, Ermelinda? pergunta a diretora.
Dona Cristina, todo bimestre a mesma coisa: eu tenho que registrar os con-
ceitos das diversas avaliaes realizadas, para emitir os boletins dos alunos de
cada srie, e no consigo fazer isso no prazo. So vrias formas de avaliao:
trabalhos em grupo, testes, apresentaes orais... H alguns professores que
me entregam as avaliaes finais perfeitamente cadastradas no sistema. Porm,
outros me deixam os resultados das diversas atividades de avaliao realizadas,
aqui na mesa, para que eu faa as mdias e lance os conceitos. E outros, ainda,
nem sequer corrigem os trabalhos de recuperao: fornecem os gabaritos, para
que eu o faa. Sem falar nos que atrasam o prazo, porque ainda vo dar chance
de recuperao. Assim no d! diz Ermelinda, levantando-se, chorando, quase
querendo abandonar a escola.
organizando as ideias que a gente comea a se entender

O estresse tinha tomado conta de Ermelinda. Depois de todo o trabalho realizado
com tanto empenho, ela sabia que os pais novamente iam criticar o colgio, dizer
que ali no se respeitavam os alunos e suas famlias.
Calma, Ermelinda conforta Cristina. Vamos resolver tudo isso.
Ela convida a auxiliar de secretaria a pensar numa soluo junto com ela. A diretora
comea propondo:
Vamos desenhar um processo, que dever ser seguido por todos. Nesse dese-
nho, deve constar tudo o que precisa acontecer a cada bimestre, para que voc
possa emitir os boletins no prazo:
149

mdulo | 3
Administrao
1 2 3
Professor realiza diversas Secretaria recebe as notas
avaliaes ao longo do cadastradas at o terceiro Secretaria compila os
bimestre, chega aos dia til do bimestre conceitos lanados no
conceitos finais, cadastra seguinte, via sistema. sistema. Ao trmino do
os conceitos via internet, A secretaria no recebe prazo, o sistema bloqueia
no sistema vinculado avaliaes finais por o cadastro de novos
secretaria, at o terceiro dia fora do sistema. dados.
til do bimestre seguinte.
4 5 6
O professor que tenta A secretaria envia os
cadastrar conceitos fora boletins aos alunos e
do prazo no consegue, a seus responsveis e
e deve ir pessoalmente A secretaria publica as
libera acesso ao sistema
secretaria para preencher avaliaes finais e emite
da escola, para os
um formulrio de os boletins dos alunos.
responsveis que desejam
justificativa. As avaliaes fazer a consulta pela
finais atrasadas so internet.
cadastradas pela secretaria.
Depois que as duas desenharam o processo em conjunto, Cristina decidiu encami-

nhar um comunicado a todos os professores, anexando o modelo de processo a
ser seguido, com a indicao de atividades, responsabilidades e prazos. A diretora
tambm explicou aos professores que essa medida tinha como objetivo otimizar a
qualidade da escola.
Cristina organizou ainda uma reunio geral, em que Ermelinda deu o depoimento
de tudo o que se passava na secretaria, e a diretora apontou os benefcios da nova
prtica:
Agilidade no processamento das avaliaes, j que estas sero totalmente
registradas pelos professores.
Aumento da produtividade da secretaria, que poder se dedicar s outras
atividades.
Satisfao dos pais, que teriam uma percepo de maior qualidade
dos servios oferecidos pelo colgio e at da equipe de professores e
coordenadores.
Incio da organizao dos processos para que, futuramente, a escola venha a
ser referncia na rea: ensino e processos administrativos com qualidade.
150 Cristina e Ermelinda saram da reunio com uma sensao boa: a sensao de que,
quando o processo fosse incorporado e levado prtica, uma etapa importante da
organizao administrativa estaria vencida.

captulo | 10
Evidentemente voc deve saber a importncia dos processos na organizao

e tambm deve saber desenhar uxogramas.
Transforme o processo que Cristina criou num fluxograma. Se necessrio, faa

uma rpida pesquisa sobre como os processos so representados em grficos ou
como construir fluxogramas.
At agora, estivemos falando de qualidade. Qualidade de pessoas (lembra-se da
Amlia?), qualidade de servios e gesto (ou seja, de Ermelinda e os problemas
com as avaliaes dos professores). Chegou a hora de analisarmos mais atenta-
mente o que ela significa quando se pensa em Administrao.
Bloquear o cadastro de conceitos atrasados no sistema no vai ser

suficiente para mudar as coisas, no acha? Se voc pudesse dar
a Cristina algumas ideias para o envolvimento dos professores da
escola com os novos processos, quais seriam?
Registre suas ideias no bloco de notas.
Desta vez temos
que acertar, hein?
por dentro do tema
O que qualidade?
Hoje se fala muito em qualidade. Qualidade dos produtos, qua-
lidade dos servios. Mas, afinal de contas, o que qualidade?
Voc j parou para pensar o que qualidade para voc?

Pense, por exemplo: uma roupa de qualidade, um alimento de
qualidade, uma msica de qualidade. Ser que os atributos que
voc associa a cada um desses elementos so os mesmos que
seus amigos associam? O que qualidade para eles?
151

mdulo | 3
Administrao
Podem ser vrios os conceitos para a palavra qualidade, pois isso de-
pende da percepo de cada um a respeito de um produto ou servio.
Para uma pessoa que cozinha todos os dias, qualidade pode significar
ter tempero pronto na geladeira sempre, para no ter que prepar-lo
todas as vezes. Para uma pessoa que s cozinha nos fins de semana,
qualidade pode significar ter uma feira perto de casa aos sbados, na
qual possa comprar temperos frescos.
A qualidade de um produto ou servio dada pela percepo

de seus clientes sobre o grau em que aquele produto ou servio
atende s suas expectativas.
Quanto mais um produto ou servio atende quilo que a

pessoa quer, mais a pessoa vai encar-lo como algo de
qualidade. Alguns critrios de qualidade que norteiam as
pessoas na hora de escolher produtos e servios so:
Desempenho.
Caractersticas.
Aparncia.
41 Confiabilidade.
Durabilidade.
Utilidade.
Atendimento.
Segurana.
Outros atributos que a pessoa deseja e considera
importantes.
As expectativas dos No caso da secretaria da Escola Qualiensino, por exemplo, o que sim-
clientes com relao boliza a qualidade? Um dos fatores que os pais associam qualidade
qualidade podem a pontualidade na emisso dos boletins dos alunos. A escola, como
variar, inclusive de fornecedora de um servio, deve atender o seu cliente cumprindo o
produto para produto. que foi estabelecido.
O ideal que a
claro que a qualidade da escola ser avaliada tambm por outros
empresa procure ser
parmetros: se os alunos esto sendo bem formados, se saem da
percebida como tendo
escola com competncias desenvolvidas para a vida e para o mundo
os melhores produtos
do trabalho e/ou para cursar uma universidade ou um curso tcnico e
152 e servios no setor
se desenvolveram valores pessoais. isso o que o cliente os pais ou
em que atua.
responsveis mais deseja.

captulo | 10
Veja um exemplo: Alexandre sempre foi encantado com a sua impressora, que
custou uma nota! Mas tudo o que sempre quis: imprime rpido, com nitidez
excelente. Jamais prende folhas ou borra tinta, como muitas outras. Em um ano,
jamais deu defeito, e o servio de assistncia tcnica ainda tira dvidas por telefo-
ne. A impressora toda preta que design! Alexandre a chama de lindinha. J
sua esposa no gosta da lindinha diz que muito pesada, ocupa muito espao
e no combina com o design do escritrio.
Quem calculou
Como fazer produtos e servios de qualidade? a escala deste
martelo?
Para fazer produtos e servios de qualidade, h uma srie de etapas a ob-
servar e seguir, desde a concepo do produto at sua entrega
ao cliente. Na verdade, orientar-se pelo princpio da qualidade
uma filosofia que deve nortear todas as etapas do trabalho.
1. Projeto do produto ou servio: produtos e servios devem
ser desenhados aps definio do pblico-alvo, a quem
a empresa deve conhecer profundamente, de modo que
o produto reflita, em todas as suas caractersticas, seus
desejos e necessidades.
2. Processos de produo: os processos de produo devem estar
voltados exclusivamente a agregar valor ao cliente e produzir
aquilo que ele deseja.
3. Conformidade: o resultado dos processos de produo
deve coincidir exatamente com aquilo que foi definido no projeto.
4. Atendimento ao cliente: sempre que entrar em contato com a empresa, o cliente
deve ser tratado com a cordialidade, gentileza, honestidade e justia que espera.
5. Cultura de qualidade: todos na empresa, sem exceo, devem pensar
sempre em como melhorar os processos de trabalho ou como adequar-se
mais s expectativas dos clientes. Esse processo contnuo, deve constituir
uma disciplina de trabalho.
153

mdulo | 3
Administrao
Qualidade e processos
A G OR A COM V OC
Para evitar a confuso e o retrabalho, Cristina e Ermelinda descreveram o processo

de emisso dos boletins dos alunos. Polticas claras e procedimentos bem defini-
dos so muito importantes para garantir a implementao do planejamento estrat-
gico de uma empresa.
Alm do caso dos boletins, numa escola h muitos outros processos a serem organiza-
dos para garantir a qualidade dos servios: processos de limpeza, de arrumao de livros,
de controle do almoxarifado, de entrada e sada de alunos, de controle de frequncia...
Procure lembrar do caso da escola que voc frequentou (ou frequenta). Havia processos
bem definidos? Escolha um deles e desenhe-o num fluxograma, no bloco de notas.
Esse processo colaborava para a qualidade da escola? Por qu? Registre suas ideias
no bloco de notas.
Para que se alcancem a qualidade e, portanto, a plena satisfao do cliente, so neces-

srias algumas aes. Uma delas especificar os processos da empresa, de modo
que estes estejam totalmente voltados a oferecer o mximo de satisfao ao cliente.
Se um professor novo entrasse na Escola Qualiensino, j encontraria o processo
de entrega de notas descrito e detalhado. Imagine a economia de tempo! A outra
opo seria Ermelinda explicar tudo a cada novo professor. Veja que atraso de vida!
Qualidade implica ter processos bem definidos.
A qualidade em outros tempos

Em dcadas anteriores, o controle de qualidade era feito da mesma maneira que as
cozinheiras escolhem feijo: as peas eram inspecionadas uma a uma, e as defei-
tuosas eram separadas.
154

captulo | 10
Por que esse sistema trazia prejuzos?

Muitos produtos, j prontos, revelavam-se inteis por terem defeitos.
Havia uma quantidade enorme de horas de retrabalho para
consertar falhas.
42
Alguns produtos defeituosos acabavam chegando at os
clientes e obrigavam as empresas a fazer trocas, devolues Pode parecer
e at a uma indenizao, nos piores casos. exagerado ter
processos para tudo.
Certamente perdiam-se muitos clientes descontentes.
Mas pense nos
Ainda assim, havia custos altos com as inspees e supervises. processos de limpeza
e desinfeco de um
hospital. J imaginou
A moderna gesto da qualidade se no houvesse um
rgido controle de
Finalmente, alguns pensadores se perguntaram: necessrio real-
qualidade, como
mente errar? Por que consertar erros? No melhor fazer certo da
aumentaria o risco, por
primeira vez, mesmo que demore ou custe um pouco mais?
exemplo, de infeco
Segundo os tericos da qualidade, muito mais barato fazer certo e hospitalar?
com qualidade da primeira vez, mesmo que isso custe certo investi-
mento de tempo e recursos. Em 1979, Philip B.
Crosby afirmou que
Veja um exemplo possvel: dois cozinheiros que fazem bolos de ca-
qualquer nvel de
samento e querem ganhar muito bem com o seu trabalho Heitor
defeito alto demais,
e Sebastio.
que as empresas
Heitor aceita uma quantidade enorme de encomendas, sem se or- tinham que ter como
ganizar para isso. De manh, a cozinha est lotada de compras de meta o defeito zero.
ingredientes, todos misturados. Ele corre muito para fazer todas as
tortas, mas com a correria acaba quebrando o dobro de ovos do
que pensava, derramando acar; quando v, perdeu uma par-
te enorme dos ingredientes e tem que comprar mais. Uma
torta acaba queimando, na outra o glac fica mole por
causa da correria. Tem que refazer as duas! Ao final
do dia, Heitor atrasou alguns pedidos, teve que dar
desconto para atenuar a indignao de um clien-
te furioso, que certamente no voltar mais. A
cozinha parece uma zona de guerra; ele di-
ficilmente poder cozinhar ali no dia
seguinte; vai ter que alugar um espa-
o, o que representa mais custos. Isso
se chama trabalhar sem qualidade. Se
voc reparar, todas as normas de qua- 155
lidade foram quebradas pela correria e
falta de planejamento de trabalho.

mdulo | 3
Administrao
Sebastio da era da qualidade, pesquisa novas tendn-

cias e sabores, e chega a se reunir com cada cliente para
entender suas preferncias e fazer algo personalizado. Afi-
nal, um bolo desse tipo s encomendado em momentos
muito especiais da vida das pessoas: casamento, quinze
anos, bodas...
Ele tem um assistente que compra os ingredientes que ele
anotou no dia anterior, classifica-os, inclusive registrando
no computador o local onde esto na cozinha. Assim, tudo
pode ser localizado rapidamente. O assistente tambm
deixa algumas coisas pr-cozidas, pois foi intensivamente
treinado por Sebastio. Isso o deixa muito motivado e rea-
lizado com o trabalho, pois sente que est botando a mo na massa.
Assim, quando Sebastio chega, a massa das tortas est no ponto,
bem como alguns recheios e coberturas. Isso lhe d mais tempo para
caprichar nos detalhes crticos e nos toques finais. O tempo de prepa-
rao de cada torta caiu pela metade com essas rotinas simples!
Com Sebastio, os clientes tm tudo que sempre desejaram:
Tortas saborosas, com toque personalizado e adequadas para a
ocasio.
Tortas que chegam pontualmente.
Tortas criativas e inovadoras.
Tortas que chegam intactas e que correspondem ao que foi
pedido, sem mudanas ou defeitos.
Isso se chama trabalhar com qualidade, com foco no atendimento s

expectativas do cliente. Pergunta-se: qual dos dois cozinheiros gasta
mais? Heitor ou Sebastio?
Voc acertou se disse que Heitor. Pois , antigamente acreditava-se
que produzir com mais qualidade custava mais. Hoje, sabe-se que a
O conceito de Gesto
qualidade acaba por reduzir significativamente os custos, implicando
da Qualidade Total
maior produtividade.
(GQT) surgiu logo aps
a Segunda Guerra A Gesto da Qualidade Total
Mundial, para atender
demanda das Foras Pode ser que algum esteja pensando: falar fcil! s vezes, difcil
manter a qualidade em pequenas coisas de nossas vidas, imagine numa
Armadas norte-
empresa. Quantas vezes no tomamos uma resoluo interna de man-
americanas por
ter o quarto arrumado e meia hora depois est tudo fora do armrio!
156
produtos e servios
de qualidade Para trabalhar com a filosofia da qualidade, as empresas precisam ado-
assegurada. tar uma gesto voltada para a qualidade.

captulo | 10
Gesto da Qualidade Total (GQT) o nome que se d ao esforo de uma

organizao para trabalhar dentro de uma filosofia de qualidade.
Com o passar do tempo, o conceito foi sendo atualizado para atender s necessi-
dades das empresas, submetidas presso de mercados e s exigncias cada vez
maiores por parte dos clientes consumidores.
Que princpios norteiam

a Gesto da Qualidade Total?
Envolver os funcionrios
Se o funcionrio se sente parte integrante do
processo, ele mesmo pode identificar proble-
mas de qualidade e corrigi-los, antes de passar
para outra etapa de produo.
43
Qualidade o resultado do trabalho da organizao e depende de cada uma

das pessoas da equipe.
As coisas no funcionam de forma mecnica nem por decreto! Por outro lado, fazer
com que pessoas se sintam motivadas no fcil, pois envolve sentimentos e
algo subjetivo.
Satisfazer o cliente
Cliente satisfeito aquele que obtm o produto ou servio de qualidade, adequado
ao uso desejado.
Se a organizao mantiver um relacionamento muito prximo com o cliente, pode

perguntar o que exatamente ele deseja e faz-lo participar do desenvolvimento de
produtos, de modo que se aproximem ao mximo de suas expectativas.
157

mdulo | 3
Administrao
Voc j pensou que, no ambiente de trabalho, um

funcionrio pode ser cliente em alguns momentos e,
em outros, fornecedor?
Imagine que o gerente da rea de vendas de uma organizao procura o gerente de

Recursos Humanos da mesma organizao e pede um curso para capacitar melhor
a sua fora de vendas. O gerente de Recursos Humanos seu colega, mas, de cer-
to modo, fornecedor da outra rea. Trata-se de um cliente interno. Todos, nesse
processo, buscam a qualidade final dos servios.
Os clientes externos so os clientes da organizao; para eles dirigido o objetivo
maior do processo produtivo. J os clientes internos so todas as partes que com-
pem o processo produtivo. Ao tratar a fase seguinte de produo como um cliente
interno, cada departamento ou equipe ter como obrigao satisfazer ao mximo
seu cliente, e assim o processo de produo como um todo ser beneficiado.
Melhorar continuamente
A melhoria contnua a busca constante de solues para melhorar as operaes.
Essa filosofia est baseada em um conceito japons chamado Kaizen.
Kaizen significa aprimoramento contnuo, envolvendo todos os funcionrios.
importante sempre ter em mente que no h um modelo pronto de qualidade

total, porque ele pode e deve variar de acordo com a empresa, o produto, o merca-
do, as pessoas envolvidas, o estilo de gerenciamento. Por isso, essa uma meto-
dologia que surge de dentro para fora, gerada e implantada pela prpria empresa e
seus funcionrios.
Por conta dos excelentes resultados conquistados na secretaria da Escola Qualien-

sino, Cristina, a diretora, tambm quer levar o conceito de qualidade para uma outra
rea, a da limpeza. O processo de limpeza no anda muito bem.
158

captulo | 10
A escola funciona em dois turnos: manh e tarde, com seis ser-

ventes ao todo, que cuidam das 20 salas de aula, mais dez ba-
nheiros, secretaria, sala da diretoria, sala dos professores, almo-
xarifado, refeitrio, cozinha, enfermaria e ptio.
O primeiro turno vai das 7h at as 12h. O outro turno segue das
13h at as 18h.
Ajude Cristina a definir o processo de limpeza da escola e seus
responsveis. Indique quem so os clientes internos e fornece-
dores envolvidos. Alm disso, descreva o que simboliza a qua-
lidade nesse processo e qual seria a melhor forma de controle
da qualidade.
Responda no seu bloco de notas e veja uma possibilidade de
soluo no caderno de respostas. 44
1. Neste estudo, voc conheceu alguns dos conceitos que envolvem a qualidade.
Procure saber se na empresa em que voc trabalha h alguma iniciativa so-
bre Gesto da Qualidade Total (GQT) ou sobre alguma metodologia de con-
trole de qualidade. Se voc no trabalha numa empresa, consulte um amigo
sobre como isso ocorre no trabalho dele. Pesquise como se d essa gesto.
Sistematize o que pesquisou no seu bloco de notas.
2. Pense em estabelecimentos ou lugares que voc costuma frequentar:

padaria, lojas, bares ou restaurantes, cinema, praa, praia... H algum deles
em que voc tem a ntida sensao de que falta qualidade? Por qu?
Quais dos conceitos que voc aprendeu neste estudo deveriam ser aplica-
dos nesse caso? De que forma? Registre no bloco de notas as sugestes
que voc faria aos responsveis por esse local, embasando-as nos conceitos
que aprendeu.
159

mdulo | 3
Administrao
Vale saber
A filosofia da qualidade, por ter sido divulgada e difundida no perodo do neolibe-

ralismo, da reengenharia etc., at hoje recebe crticas de algumas pessoas. Para
esses crticos, a qualidade total entendida como um treinamento de habilidades
dos funcionrios com a finalidade de prepar-los para ficarem cada vez mais alinha-
dos com os objetivos das organizaes. Eles consideram que essa proposta segue
uma lgica instrumental e totalitria, ou seja, se vale das pessoas para submet-las
como instrumentos que sejam teis para a empresa.
Isso acaba funcionando, para eles, como um controle das pessoas, inibindo a per-
sonalidade de cada um e formatando um funcionrio modelo.
E tudo isso colaboraria para reproduzir a lgica do capitalismo, de explorao dos
funcionrios, visando a maiores lucros, sem estimular a crtica e a revoluo nas
estruturas sociais.
O que excelncia? perguntam esses pensadores. um conceito varivel ou aqui-
lo que o chefe deseja, que interessa apenas organizao? Isso estimula a autonomia
ou o autoritarismo? Essa lgica promove as pessoas, ou as deixa mais alienadas?
No h dvida de que, apesar dos benefcios das filosofias da qualidade total, essas
so questes relevantes e devem ser consideradas com toda a seriedade.
Pense mais a respeito disso e registre suas reflexes no bloco de notas.
Toda filosofia administrativa deve ser lida com um olhar crtico. Pense nisso!
Intertextos
MSICAs
Nobody does it better, de Carly Simon, Global/Warner, 1977.

Traduo livre. Msica do filme O espio que me amava (The spy who loved me),
160 de Lewis Gil, Warner/Fox.

captulo | 10
Nobody does it better Ningum consegue faz-lo melhor

(It) Makes me feel sad for the rest Isto at me faz sentir pena dos demais (homens)
Nobody does it Ningum consegue fazer
Half as good as you Nem a metade do que voc faz
Baby (darling) youre the best Meu bem, querido, voc o melhor
[...] [...]
Sometimes I wish someone could s vezes eu gostaria que algum pudesse
Nobody does it Ningum consegue fazer
Quite the way you do Exatamente do jeito que voc faz
Whyd you have to be so good? Por que que voc tem que ser to bom?
[...] [...]
The way that you hold me O jeito que voc me abraa
Whenever you hold me Sempre que voc me abraa
Theres some kind of magic inside you H algum tipo de magia dentro de voc
[] []
Baby youre the best Meu bem, voc o melhor
Poesias e msicas nesse estilo lembram qualidade avaliao de atributos, com-

parao com outras pessoas, superao das expectativas. Mas fazem pensar tam-
bm em como, muitas vezes, podemos esperar demais de algum, buscando uma
qualidade suprema quase inatingvel por outro ser humano. J pensou se todos nos
avaliassem com esse rigor ou com esses critrios? A qualidade deve ser sempre
buscada nos produtos, e temos que mudar processos de produo, se necessrio,
para atingi-la. Mas... ser que o mesmo deve acontecer no relacionamento com as
pessoas? No se trata simplesmente de aceitar um produto como ele , com suas
caractersticas positivas e seus defeitos. Mas... e com as pessoas?
Tente lembrar de outras msicas que voc conhece nesse mesmo estilo e pense
a respeito.
Se todos fossem iguais a voc, Orfeu da Conceio, de Tom Jobim e Vinicius de

Moraes, Warner, 1956.
Esta msica, de 1956, faz parte de uma pea de teatro, Orfeu da Conceio.
um dos mais belos exemplos da msica popular brasileira, gravada por grandes
intrpretes e com temtica atual. Vale a pena ouvi-la. 161

mdulo | 3
Administrao
LIVRO
Administrao nos novos tempos, de Idalberto Chiavenato, Editora Campus, 2004.

Neste livro, so abordados assuntos relacionados s novas tendncias na Adminis-
trao do novo milnio, sendo uma delas a qualidade total.
Glossrio
Agregar valor
O valor agregado o conceito que se refere quilo que o fabricante acrescenta
aos materiais que prepara como produtos para o consumo do mercado. usado
tambm para expressar os benefcios e diferenciais que uma empresa oferece
para seus clientes.
Boletim
Documento com os conceitos dos alunos.
Neoliberalismo
o que se convencionou chamar (de modo muitas vezes pejorativo) a prtica
poltico-econmica baseada na ideia de que o Governo no pode manter pesados
investimentos, e sua ao no Estado deve ser reduzida. Essas teorias ganharam
fora depois que os conservadores foram vitoriosos nas eleies de 1979, no Reino
Unido (primeira-ministra Margaret Thatcher), e de 1980, nos Estados Unidos (eleio
de Ronald Reagan para a presidncia). Passa a caber ao Estado, nessa filosofia, a
preservao da ordem poltica e econmica, e as empresas privadas ficam livres
para investir como quiserem. Alm disso, os Estados passaram a desregulamentar
e a privatizar diversas atividades econmicas antes controladas por eles.
Reengenharia
Mudana ou melhoria que provm de uma reviso radical da forma como a
organizao gere o seu negcio, incluindo a avaliao sobre a pertinncia ou
no de algumas das suas atividades. A reengenharia pode ser boa quando gera
resultados, mas tem um lado negativo, quando implica a demisso de pessoas
em funo de critrios ligados apenas produtividade.
Subjetivo
Relativo ao sujeito, pessoa, ou ao que se passa em seu ntimo.
O que voc estudou:
162 Qualidade e conceitos associados.

Gesto da Qualidade Total (GQT).

45
captulo 11
CONTROLANDO A QUALIDADE II
Mudamos continuamente... A cada dia, a cada minuto. Ainda bem que
mudamos! A cada mudana, renascemos e nos renovamos. Como as lagartas,
em processo de metamorfose, saindo de seus casulos e se transformando em
borboletas!
Como voc v as mudanas na sua vida? J passou por alguma mudana
marcante? Reflita um pouco sobre o assunto.

mdulo | 3
Administrao
O compositor Raul Seixas fala sobre isso numa de suas msicas, Metamorfose
ambulante. Num dos trechos, ele diz:
Eu prefiro ser essa metamorfose ambulante
Do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo
Eu quero dizer agora o oposto do que eu disse antes
[...]
Sobre o que o amor
Sobre o que eu nem sei quem sou
Se hoje eu sou estrela amanh j se apagou
Se hoje eu te odeio amanh lhe tenho amor
Voc acha que j passou por alguma metamorfose em sua vida?

Como voc lidou com a mudana e as transformaes?
fcil mudar?
Mudana tem a ver com qualidade. Afinal, para ser cada vez melhor, preciso mu-
dar, evoluir, rever o modo como se fazem as coisas para aprimorar os processos.
Voc vai estudar isso neste estudo, no qual o tema da qualidade continua sendo o
foco principal.
Haja fralda para
tanta criana!
A Fraldas & Companhia uma empresa de m-

dio porte, que est s voltas com a concorrn-
cia do mercado. Adivinhe qual o principal pro-
duto vendido pela empresa? Fraldas, claro!
O carro-chefe da Fraldas & Companhia so as
fraldas antialrgicas. A empresa fabrica fraldas
descartveis de tamanhos variados, de recm-
-nascidos a crianas de cinco anos, sem falar
na linha destinada terceira idade.
164

captulo | 11
Controlando a qualidade II
Melhorar sempre
Gomes, o diretor-executivo, disputa uma verdadeira guerra de preos
e de qualidade com diversos concorrentes. As principais vantagens
competitivas da empresa so qualidade e produtividade. Para isso, Go-
mes investe em seus funcionrios, com muitos treinamentos e cam-
panhas de incentivo.
Mesmo a empresa sendo lder de mercado, Gomes sabe que precisa
melhorar e sofisticar a produo. Seno, em pouco tempo, os concor-
rentes copiaro os produtos da Fraldas & Companhia e levaro vanta-
gem na corrida do mercado.
Mas o que fazer para melhorar?

Certo dia, lendo um jornal sobre Qualidade nas organiza-
es, Gomes viu a manchete Prmio Nacional da Qua-
lidade e a ideia caiu como uma luva. Ele sabia que essa
premiao brasileira, de alcance nacional, que funciona
como estmulo para as empresas trabalharem segundo
critrios estabelecidos, no era para qualquer um!
Apostando na sua equipe e na qualidade dos produtos produzi-
dos, Gomes entrou em contato com a Fundao Prmio Nacio-
nal da Qualidade (FPNQ), para conhecer detalhes sobre a premiao. Mais adiante, voc
saber mais sobre a
FPNQ. Se quiser, visite
Melhorar sempre exige garra! o site: ele indicado na
seo Intertextos.
Ao ligar para l, Gomes descobriu que era preciso entender vrios as-
pectos da qualidade. O que mais chamou a ateno do diretor-executi-
vo foi a necessidade de organizar a documentao dos procedimentos
da empresa, para levar melhoria contnua.
Inicialmente, Gomes sentiu certo desnimo, achando que no seria
capaz. Lembrou que alguns planejamentos e acompanhamentos de
processos ainda precisavam ser feitos, fora alguns desperdcios, que
precisavam ser administrados e cortados de vez.
Mas, logo em seguida, pensou em tudo que havia lido ultimamen-
te, sobre luta e perseverana, viso empreendedora... E disse para si
mesmo: Temos que melhorar a cada dia, e isso que vamos fazer.
165

Mdulo | 3
Administrao
Logo que recebeu a documentao necessria para participar da premiao, Go-

mes convocou uma reunio com a equipe, para alinhar os prximos passos. Ele
estava convencido de que melhorar suas operaes era mais do que necessrio!
Diante do seu conhecimento sobre qualidade, pense e destaque al-

guns itens, ligados qualidade, que Gomes precisa levar em conta.
Registre-os em seu bloco de notas.
A seguir, veja outros pontos que merecem toda a ateno de Gomes, j que ele est
pensando em inscrever a Fraldas & Companhia no Prmio Nacional da Qualidade.
por dentro do tema Kaizen envolve

Kaizen... Que
mudana. Comece
mudando de peso. lngua essa?
A gesto da qualidade conta com uma srie de

ferramentas para a sua aplicao, e voc ir co-
nhecer algumas delas.
A melhoria contnua a busca constante de
solues para melhorar as operaes de uma
empresa. Essa filosofia est baseada em
um conceito japons chamado Kaizen, que
sucesso no Japo.
Kaizen uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria

contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
O sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio de
Kaizen.
166

captulo | 11
O que Kaizen?
O conceito Kaizen envolve uma srie de procedimentos, em que todos
os funcionrios, desde o responsvel pelas atividades mais simples
at a alta gerncia, assumem o compromisso de melhoria contnua da
empresa. A ideia que o sucesso seja conquistado atravs de peque-
nos melhoramentos e esforos frequentes.
E o sucesso no vem da noite para o dia; ele fruto de mltiplos esfor-
os e de uma ateno constante para detectar problemas, buscando o
fator gerador em que estiver a origem desses problemas.
A G OR A COM V OC
Pense na sua atividade profissional e, se voc no trabalha, pense na

sua rotina pessoal.
O que voc poderia melhorar gradualmente, de forma a atingir melhores
resultados?
O conceito de Kaizen costuma ser ilustrado por alguns autores pela

histria conhecida como O tesouro de Bresa. Trata-se de um alfaiate
que compra um livro que lhe dir como conseguir um tesouro. Para
decifrar esse segredo, ele precisa aprender diversos idiomas, e com
isso consegue prosperidade. Depois ele tem que decifrar clculos ma-
temticos e, com o conhecimento adquirido, prospera ainda mais. No
final da histria, no h tesouro: a pessoa se desenvolveu tanto que
ela mesma o tesouro. Assim, os tesouros so conquistados pela
aprendizagem, pelo trabalho e pelo esforo pessoal.
O que PDCA?
A P
Para que a empresa possa atin- definir O ciclo PDCA se
meta
gir suas metas, resolver proble- ao:
corretiva baseia no controle de
preventiva
mas, e evit-los em outros mo- melhoria definir processos ele serve
mtodo
mentos, preciso que adote um para tornar mais
mtodo, uma sequncia lgica checar
e ducar e claros e geis os
METAS tre inar
de procedimentos. Na Gesto processos envolvidos
c ole
X
ex
RESULTADOS
da Qualidade Total, esse mto- na execuo da
ec
tar d
ut
167
ar
do o PDCA. gesto.
ados
C D

mdulo | 3
Administrao
A sigla PDCA formada pela letra inicial de palavras inglesas. Veja o que signi-
ficam:
Letras Em ingls Em portugus
P Plan Planejamento
D Do Execuo
C Check Verificao
A Action Ao
Entenda os passos do PDCA:

Planejamento (P) Definir o que queremos, estabelecer metas e definir os proce-
dimentos e processos que permitiro atingir as metas propostas.
Execuo (D) Realizar as atividades, executar o planejado conforme definido.
Verificao (C) Monitorar e controlar os processos e resultados, inclusive se a
execuo est ocorrendo conforme o planejado. recomendvel a elaborao de
relatrios para monitoramento, controle e avaliao.
Ao (A) Fazer as alteraes levantadas na fase de verificao, tomando aes
corretivas, levantando as aes preventivas ou de melhoria. Hora de aprimorar o
processo de execuo.
O ciclo PDCA pode ser utilizado em qualquer empresa (e at mesmo na sua casa
ou na sua vida), independentemente da rea ou departamento (vendas, compras,
Recursos Humanos etc.).
No ciclo PDCA, a Ao deve buscar eliminar ou reduzir os problemas na

Execuo.
O que 5S?
Assim como o Kaizen (melhoria contnua), o 5S um programa que tambm aponta
para a melhoria da qualidade de uma organizao.
168

captulo | 11
Utilizao,
arrumao, limpeza, Sim, mestre!
sade e disciplina. Sade e disciplina.
O programa 5S, de origem japonesa, tem como

objetivos a eliminao do desperdcio e a trans-
formao do local de trabalho em um ambiente
agradvel, tanto no aspecto fsico quanto nas rela-
es interpessoais. Assim, ele cria um ambiente
propcio implantao de um programa de
qualidade, partindo do princpio de que tudo
pode ser melhorado.
O nome 5S vem das letras iniciais de cinco

palavras japonesas. So elas:
Senso de utilizao: identificar materiais, equipamentos,

O programa 5S foi
1 Seiri informaes e outros elementos necessrios ao trabalho, concebido por Kaoru
separando ou descartando aquilo que desnecessrio. Ishikawa, em 1950, no
Japo, depois da
Senso de arrumao: guardar as coisas no seu devido lugar
2 Seiton e ter um lugar para cada coisa, de modo que o ambiente de
derrota na Segunda
trabalho fique organizado e facilite as atividades. Guerra Mundial, devido
necessidade de
Senso de limpeza: limpar e cuidar do ambiente de trabalho. reorganizar o pas.
3 Seiso No sujar, tendo cuidado na utilizao do ambiente, to
importante quanto ter rotinas dirias de limpeza.
Faltava tudo: roupas,
moradia, trabalhadores,
Senso de sade: significa criar condies favorveis tanto alimentos, mquinas
para a sade fsica como a mental. Assim, o ambiente de etc. Era fundamental
trabalho deve ser mantido livre de poluio do ar, sonora e
4 Seiketsu
visual, com boas condies sanitrias. A sade deve estar evitar o desperdcio.
tambm no bom ambiente de trabalho entre a equipe, com O programa foi to
um clima de respeito mtuo e cooperao. eficaz que at hoje
um importantssimo
Senso de autodisciplina, incorporando os 5S rotina de
trabalho, e tambm comprometendo-se com o hbito de instrumento de
5 Shitsuke
obedecer e adotar normas e regras de trabalho, procurando gesto da qualidade
melhorar continuamente a qualidade do trabalho realizado. naquele pas.
Existem outras filosofias e programas de qualidade que voc pode pes-

quisar para se aprofundar no assunto, como o programa Seis Sigma.
169

mdulo | 3
Administrao
O programa Seis Sigma preza um desempenho de produo vol-

tado para o zero defeito.
Ele foi desenvolvido pela Motorola, fabricante de aparelhos ele-
trnicos. A inteno inicial era a reduo de defeitos nos seus
processos. Com o sucesso gerado, outras empresas resolveram
adotar a ideia. (Fonte: http://www.portalqualidade.com.br)
Padres de qualidade ISO e os benefcios

da certificao
Imagine uma empresa muito boa, que todo mundo no pas conhece
como referncia, mas que no conhecida no exterior. Como ela faria
para demonstrar que tem timos padres de qualidade e vender seus
produtos l fora? Como as empresas de fora poderiam confiar nesse
fornecedor?
Pensando nisso, a Organizao Internacional de Padronizao (ISO
International Organization for Standardization) criou um conjunto de
padres, conhecido como ISO 9000. Diferente do que muita gente
pensa, os padres medem a qualidade dos sistemas de gerenciamen-
to, e no produtos ou servios especficos.
O conjunto de padres ISO 9000

composto por cinco documentos
ISO 9000 at 9004 (dados de 2011).
Cada um deles detalha diretrizes,
normas, entre outras especificaes. O registro ISO 9000, quan-
do conferido a uma empresa, garante que determinado sistema
de gerenciamento dessa organizao adequado e atende aos
padres internacionais.
A certificao como Para conquistar a sua qualificao ou certificao, as organizaes de-

um diploma, que atesta vem comprovar que documentaram criteriosamente os seus proces-
que a empresa produz sos e seguem realmente esse sistema. No nada fcil! Mas vale a
com qualidade. pena, pois uma forma de os clientes saberem que os servios da
empresa vm de uma tima gesto.
170 Alm do conjunto de padres ISO 9000, tambm existem os padres

de documentao da ISO 14000, que envolvem as questes ambientais.

captulo | 11
Exige-se das empresas um plano de melhoria contnua de seu desempenho ambiental.

Observe:
Os padres ISO so reconhecidos em mais de 160 pases. (dados de 2011.
Fonte: www.iso.org.br)
Os padres ISO 9000 constituem um aspecto fundamental dos negcios no
mercado global e tambm no Brasil.
Quais so os benefcios da certificao para

uma organizao ou empresa?
So muitos! Veja alguns deles:
Os clientes ficam sabendo que seus servios e suporte so bem
administrados.
Aumenta a possibilidade de contratao dos servios da empresa ou de
venda de seus produtos (impulso nas vendas).
Como ela teve que se organizar com processos, aumenta a sua eficincia e
eficcia.
No processo, os funcionrios podem ser motivados a se envolver e a se
comprometer.
Prmio Nacional da Qualidade

Se a empresa passa por todas essas etapas para melhorar a quali-
dade, nada melhor do que conquistar o reconhecimento de todos
quanto sua excelncia. O reconhecimento pode vir tambm
no territrio brasileiro, atravs da conquista do Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ). Isso promove o aumento da competitivi-
dade das empresas brasileiras, pois as ajuda a se qualificarem
cada vez mais.
O prmio, que anual, elege as empresas consideradas mo-
delos de competncia. Cinco categorias de organizaes so
premiadas: grandes empresas; mdias empresas; peque-
nas e microempresas; organizaes sem fins de lucro; e
organizaes da administrao pblica.
E como se d a premiao? A empresa passa por um processo de avaliao da sua
gesto, elabora um relatrio de gesto, so realizadas visitas s instalaes da em-
presa e h um julgamento por especialistas. No final de tudo, as empresas recebem
171
ainda um relatrio final de avaliao da sua gesto.
A avaliao da gesto baseada em vrios critrios adotados em todo o mundo.

mdulo | 3
Administrao
Quem promove o Prmio Nacional da Qualidade?

O PNQ promovido pela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade
(FPNQ), que uma instituio privada e sem fins lucrativos, com sede na
cidade de So Paulo.
Alm do prmio nacional, h ainda os regionais e os por setores: Prmio da Quali-

dade na Agricultura, Prmio Qualidade do Rio Grande do Sul, Prmio Qualidade Rio,
Prmio Qualidade Amazonas, Prmio Paulista de Qualidade da Gesto, entre outros.
Numa recente avaliao global de sua empresa, a Fraldas & Companhia, Gomes, o
diretor-executivo, havia detectado alguns problemas:
Alguns clientes queriam enviar sugestes (fraldas mais macias, elsticos
menos apertados, pacotes com mais quantidade...), mas eles reclamavam
que, apesar de ligarem para o servio de atendimento, no tinham retorno.
Muitos mencionavam que chegavam a ficar vrios minutos numa ligao,
sendo passados de uma seo outra, e acabavam perdendo a pacincia,
sem poder registrar a queixa.
A imagem da empresa no andava bem. As entregas das fraldas chegavam
atrasadas, e os parceiros acabavam passando aperto porque os clientes
saam das lojas frustrados.
Numa pesquisa feita junto aos funcionrios, Gomes descobriu que poucos
conheciam a misso, a viso e os valores da empresa. E olha que essa
informao estava no site! No entanto, eles no se lembravam nem quais
eram as metas estratgicas para o ano. Pudera: ser que Gomes tinha
compartilhado isso com eles?
Gomes avaliou que a documentao enviada pela FNPQ, com as regras sobre a
premiao, seria o melhor roteiro de aes a serem implementadas dentro da Fral-
das & Companhia. Funcionaria como uma cartilha, para que todo o seu pessoal
pudesse trabalhar em direo qualidade total.
Do material recebido, Gomes separou os seguintes itens de avaliao:
172 Qualidade centrada no cliente.

Comprometimento da alta direo.
Valorizao das pessoas.

captulo | 11
Responsabilidade social.
Viso de futuro de longo alcance.
Foco nos resultados.
Aprendizado contnuo.
Gesto baseada em processos.
Para cada item, d pelo menos uma ideia para que Gomes possa melhorar a quali-
dade da Fraldas & Companhia. Registre no seu bloco de notas.
Neste estudo, voc conheceu outros conceitos e mtodos que envolvem a con-
quista de uma certificao de qualidade.
Procure saber se na empresa em que voc trabalha h alguma iniciativa de parti-
cipao no Prmio Nacional da Qualidade. Se voc no trabalha numa empresa,
consulte um amigo sobre a empresa dele. Pesquise como se d essa preparao e
conhea melhor algumas das empresas que j ganharam o prmio, visitando o site
dessas organizaes. Outra opo: voc pode ler uma revista de negcios, dessas
que se encontram em bancas de jornais. Sempre h entrevistas interessantes so-
bre o tema. Sistematize o que pesquisou no seu bloco de notas.
Vale saber
Os 5S na sua vida
J pensou em implantar um sistema de aprimoramento da qualidade na sua prpria
vida? Escolha um deles. Veja um exemplo possvel com os 5S. Se d certo em tan-
tas grandes empresas, por que no tentar na gesto da vida pessoal?
Veja, a seguir, algumas ideias:
Seiri Faa uma reviso geral nos objetos que voc tem em casa. Todos so
teis? Separe o que no necessrio e descarte. Por exemplo: materiais ou
objetos quebrados, que ningum usa mais. (Descartar no jogar no lixo:
173
voc pode vender, se o objeto est em bom estado e ainda til para mais
algum, ou dar a um amigo ou a algum que precise.)

mdulo | 3
Administrao
Seiton Defina um lugar para cada coisa e coloque cada coisa em seu lugar.
Crie categorias (por exemplo, ferramentas devem ir todas para um nico
armrio ou gaveta, em vez de ficar o martelo aqui, a chave de fenda l). Voc
vai ganhar espao e tambm tempo, na hora de procurar.
Seiso Estabelea uma rotina de limpeza. Vale fazer uma faxina geral, mas
lembre que o lugar mais limpo aquele que ningum suja; ento, tente
cortar a sujeira pela base, no sujando desnecessariamente. Exemplo: lixo,
direto na lixeira; limpar objetos antes de guardar.
Seiketsu Veja o que pode melhorar em casa com relao sade das
pessoas. Iluminao, limpeza, ventilao, higiene pessoal. O ambiente deve
favorecer a sade.
Shitsuke Comprometa-se com a melhoria contnua, implantando os 5S
como um hbito. Faa autoavaliaes peridicas e leia sobre o assunto para
se aprofundar.
Para saber mais sobre o tema, veja as sugestes de leitura na seo Intertextos.
Intertextos
MSICA
Metamorfose ambulante, O ba do Raul, de Raul Seixas. Philips/Phonogram,
1992.
Raul Seixas foi um dos maiores compositores e cantores do Brasil e, at hoje, suas
msicas encantam; pessoas de todas as idades se identificam com as suas letras e as
cantam animadamente. Esta msica, que fala das constantes mudanas da vida, um
timo exemplo e uma forma agradvel de embalar suas reflexes. Oua, cante, reflita!
LIVROS
Qualidade total em servios, de Alexandre Luzzi Las Casas, Editora Atlas, 2006.
Neste livro, o autor expe tcnicas utilizadas para o desenvolvimento de qualidade
em servios, desde a mudana da cultura organizacional at a aplicao das tcni-
cas tradicionais de qualidade. O livro apresenta exemplos de empresas de grande,
mdio e pequeno portes.
5S Praticando os cinco sensos, de Reginaldo Pereira Lapa, Editora Quality

Mark, 1997.
174
O autor traz a prpria experincia sobre o tema, que pode ser til para quem quer
iniciar, melhorar ou consolidar o processo de mudana na sua organizao (ou na
sua vida), atravs da prtica dos 5S.

captulo | 11
SI TE
Fundao Nacional da Qualidade http://www.fnq.org.br

L voc encontra artigos e entrevistas sobre qualidade, entre outros. Alm disso,
h uma videoteca com vdeos de palestras exclusivas.
POESI A
O adeus de Teresa, Obras completas de Castro Alves, de Castro Alves,

Editora Nova Aguilar, 2002.
Em certos perodos literrios, nota-se uma idealizao da mulher amada. Isso tem a
ver com conceito de qualidade... O poeta, nesses casos, idealiza uma mulher que,
de to perfeita, quase inatingvel o que acaba funcionando como uma fuga da
vida real e concreta. Veja, por exemplo, um trecho da bela poesia de Castro Alves:
A vez primeira que eu fitei Teresa,
Como as plantas que arrasta a correnteza,
A valsa nos levou nos giros seus...
E amamos juntos... E depois na sala
Adeus eu disse-lhe a tremer co a fala...
E ela, corando, murmurou-me: adeus.
[...]
Quando voltei... era o palcio em festa!...
E a voz dEla e de um homem l na orquestra
Preenchiam de amor o azul dos cus.
Entrei!... Ela me olhou branca... surpresa!
Foi a ltima vez que vi Teresa!...
E ela arquejando murmurou-me: adeus!
Mais tarde, o poeta Manuel Bandeira faria uma stira a esse poema, justamente
implicando com a idealizao dos personagens dos poemas de outro perodo liter-
rio, e sugerindo que o que importa no so figuras idealizadas, etreas, inatingveis,
mas, sim, seres concretos, com defeitos e qualidades, com os quais um relaciona-
mento possa se concretizar. Ele reescreve a poesia, dizendo:
A primeira vez que vi Teresa
Achei que ela tinha pernas estpidas
Achei tambm que a cara parecia uma perna
[...]
Da terceira vez no vi mais nada
Os cus se misturaram com a terra 175
E o esprito de Deus voltou a se mover
sobre a face das guas.

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Administrao
Glossrio
Carro-chefe
No contexto em que aparece, equivale ao produto principal.
Excelncia
Qualidade muito superior de um produto ou servio.
Metamorfose
Mudana de forma.
O que voc estudou:
Ferramentas de controle de qualidade.

176 Padres de qualidade.
Premiaes para a qualidade.

46
captulo 12
A EMPRESA NO CONTEXTO GLOBAL:

NOES DE COMRCIO INTERNACIONAL
A empresa moderna est inserida em um contexto no qual as fronteiras entre
pases esto sumindo e o mercado se tornando maior, mais integrado e
globalizado. Por isso, as empresas, hoje, precisam ter uma perspectiva muito
mais ampla de seus mercados consumidores, concorrentes, e at dos
fornecedores e parceiros.
Que eficincia! S podia

ser norte-americana
essa empresa!
Isso mesmo, senhor.

Seu pacote ser entregue
hoje em Nova Iorque.

mdulo | 3
Administrao
Comrcio exterior o Ao longo da trajetria de uma empresa, dependendo do seu porte,

conjunto de transaes bem provvel que ela tenha que fazer uma compra ou venda com o
de compra e venda de exterior. Por isso, importante ter noes bsicas sobre comrcio
mercadorias exterior e sobre as operaes de importao e exportao. Isso o
envolvendo diferentes que voc vai estudar a seguir.
pases.
Existe algum produto importado que chame a

sua ateno? Voc j reparou se a empresa tem
representante no Brasil?
Tente puxar pela memria, pensando no que tem
lido no jornal: que produtos o Brasil mais exporta?
Para quais pases? Se no souber, consulte jornais e
revistas e fique por dentro do assunto.
Quem diria! Um pequeno empresrio de uma cidade do interior de

Gois, Joo, fabrica chapus que esto ganhando o mundo. Pois
hoje ele j vende para a Alemanha, Frana e Argentina! Veja a entre-
vista que ele deu para uma revista especializada, em que conta como
tudo aconteceu:
Revista: Quando o senhor percebeu que poderia exportar?

Joo: Nossa regio recebe turistas, e eles adoravam chapus,
compravam como gua, para parentes e amigos. Os europeus
adoram a natureza, e nossos chapus so bons para caminha-
das em lugares quentes.
Revista: E foi a que o senhor achou que tinha mercado l
fora?
Joo: Pois , mas no comeo fiquei receoso. Achei que teria
que viajar e investir muito dinheiro para pesquisar os merca-
dos... Achei que no era algo para mim, apenas para empres-
rios grados. Depois descobri que no Brasil h muito incentivo
178 para exportar.

captulo | 12
A empresa no contexto global:
noes de comrcio internacional
Revista: Que tipo de incentivo?

Joo: O pas est disposto a ajudar os empresrios a exporta-
rem. Por isso, existem mecanismos e rgos de apoio: o Bra-
zilTradeNet, o portal de Comrcio Exterior do Ministrio das
Relaes Exteriores, a APEX Brasil, agncia de promoo de
exportaes do Governo. H os Centros Internacionais de Ne-
gcios, unidades ligadas s federaes de indstrias de cada
estado, e o prprio SEBRAE. Ah, o BNDES tambm concede
financiamento exportao!
De fato, nem todo mundo sabe o quanto o Brasil apoia a iniciativa de empresrios
que querem exportar... E isso facilita o processo de busca de mercados externos,
que pode ser muito complicado e caro para um empresrio sozinho.
E agora continue lendo a entrevista:
Revista: Que tipo de apoio o senhor conseguiu?

Joo: Eles me ajudaram a encontrar compradores para o pro-
duto, formar o preo de venda, me orientaram sobre como
adaptar meu produto ao exterior, como promov-lo. Com o
apoio deles, participei at de uma feira e de uma misso inter-
nacional.
Revista: Seu produto mudou muito para ir ao exterior?
Joo: No muito. A embalagem teve que ser adaptada para
a viagem de navio. E colocamos a bandeira brasileira, pois
bem-vista l fora. interessante associar um produto para ca-
minhadas e trilhas ao Brasil, porque um pas com beleza na-
tural.
Revista: O que o senhor diria a quem est comeando um
negcio?
Joo: Pense globalmente. Lembre-se de que voc est inse-
rido num mundo sem fronteiras. Antes que algum de outro
pas pegue seu mercado, investigue mercados no exterior e
aproveite as oportunidades, pois voc pode ter sucesso! 179

mdulo | 3
Administrao
Por dentro do tema
O SISCOMEX
impossvel falar de comrcio exterior no Brasil sem falar do SISCO-
MEX. Com o SISCOMEX, os exportadores e importadores podem,
via internet:
Registrar e acompanhar suas operaes de importao e
exportao.
Comunicar-se e trocar informaes com os rgos responsveis
por autorizaes e fiscalizaes do comrcio exterior.
SISCOMEX Sistema Integrado de Comrcio Exterior o siste-

ma informatizado atravs do qual o Governo brasileiro controla o
comrcio exterior do pas.
Passo a passo para a exportao

Exportar vender
No seu trabalho como tcnico em Administrao, voc pode vir a atu-
produtos ou servios
ar em operaes relacionadas a comrcio exterior.
para outro pas.
Para realizar uma operao de exportao, uma empresa precisa fazer
estes procedimentos:
1. Contato prvio com o importador.
2. Envio ao importador da Fatura Pr-Forma.
3. Preparao da mercadoria: elaborao da Commercial Invoice e
Packing List.
4. Obteno de Registro de Exportador.
5. Elaborao do Registro de Exportao (RE) no SISCOMEX.
6. Obteno do Conhecimento de Embarque.
7. Obteno do Certificado de Origem.
8. Recebimento do pagamento da exportao.
Veja a seguir os detalhes de cada procedimento.

180

captulo | 12
S, le aseguro que
nuestras uvas y manzanas
son exquisitas! * Esquisitas?
1. Contato prvio com o importador Ah, ento no vou importar
fruta nenhuma!
No processo de exportao, existe uma fase prvia de ne-
gociao com o importador, que se assemelha muito a uma
venda. No entanto, alguns fatores a tornam mais complexa,
como o idioma, as diferenas culturais entre os pases en-
volvidos, as normas de legislao e tributao de cada pas,
s quais as empresas esto subordinadas.
Quando Joo, por exemplo, fechou um negcio com um im-
portador alemo, estava to feliz que deu um abrao forte
* Sim, asseguro que nossas uvas e
no novo cliente. O alemo olhou-o incomodado. Mais tarde, mas so deliciosas!
Joo descobriu que na Alemanha as pessoas raramente se abraam, a

no ser que tenham muita intimidade. Foi uma gafe!!! Se voc vai lidar com
comrcio exterior,
fundamental saber falar
2. Envio da Fatura Pr-Forma alguma lngua
Depois de chegar a um acordo com o importador, o exportador envia estrangeira. Procure
a Fatura Pr-Forma, documento que descreve as particularidades da ampliar a sua formao
operao de venda: quem o importador, qual o produto, como so no Telecurso TEC,
as condies de pagamento, alm de informaes sobre embalagem, estudando ingls e
transporte, seguro, preo do produto, prazo de entrega. espanhol ou outra lngua.
A Fatura Pr-Forma no a Nota Fiscal de Venda. Funciona como um

oramento prvio e no gera a obrigao da compra, mas formaliza e
registra a negociao.
3. Preparao da mercadoria: o Commercial Invoice e o Packing List

No Brasil, a medida provisria No. 135/03 determina que a commercial
Invoice e o Packing List so de apresentao obrigatria e devem estar de
acordo com as exigncias desta.
Na Commercial Invoice so itens obrigatrios:
identificao completa e endereo das pessoas
envolvidas na transao: importador/exportador;
adquirente (comprador)/fornecedor (vendedor),
fabricante, agente de compra ou de venda e
representante comercial(informando percentual de
comisso caso haja.)
destinao da mercadoria importada: industrializao
ou consumo, incorporao ao ativo, revenda ou outra
finalidade; 181

mdulo | 3
Administrao
descrio completa da mercadoria: todas as caractersticas necessrias

classificao fiscal, espcie, marca comercial, modelo, nome comercial ou
cientfico e outros atributos estabelecidos pela Secretaria da Receita Federal
que confiram sua identidade comercial;
valor unitrio ( unidade de venda: dzia, par, caixa, etc) e peso liquido por
item
forma de pagamento(antecipado, a vista, contra documentos, 30, 60, 90,
180 e ate 360 dias ou mais)
papel timbrado com assinatura
Alm de preparar e acondicionar adequadamente a mercadoria para exportao, o ex-

portador deve elaborar um documento conhecido como Packing List, que apresenta a
lista das mercadorias que sero exportadas.
A funo da lista de embarque e facilitar a conferncia por amostragem e a identificao
da localizao de um item solicitado. A lista de embarque (Packing List) deve conter:
Quantidade de volumes
Tipo de volume (caixa de papelo de madeira ou de plstico, pallet,
container de metal, tambor, fardo, lata etc)
Numerao ou marca dos volumes
Peso lquido e bruto de cada volume em KG (quilos)
Contedo de cada volume
Dimenses da cada volume
Pesquise na internet, ou em matrias de jornal, que outro termo

pode ser utilizado para falar do Packing List. Registre em seu bloco
de notas. Esse termo aparece mais adiante neste estudo. Confira.
4. Registro de Exportador
O Brasil permite que pessoas fsicas ou jurdicas exportem. Mas precisam estar
inscritas no Registro de Exportadores e Importadores. Esse registro feito na
Secretaria de Comrcio Exterior do Brasil, vinculada ao Ministrio do Desenvolvi-
mento, Indstria e Comrcio Exterior. Essa inscrio feita automaticamente no
ato da primeira operao de exportao realizada no SISCOMEX.
182

captulo | 12
5. Elaborao do Registro de Exportao (RE) no SISCOMEX Antes de comear a

exportar, um despachante
O exportador deve incluir no sistema todas as informaes de nature-
especializado em
za comercial, financeira, cambial e fiscal relativas operao de expor-
comrcio exterior
tao daquela mercadoria.
orientou Joo a conseguir
o Registro de Exportador,
6. Conhecimento de Embarque o que foi muito fcil! Ele
fez o registro de sua
Este documento emitido pela em-
empresa no SISCOMEX,
presa de transporte internacional,
via internet.
atestando o recebimento da carga e
a obrigatoriedade de entrega no des-
tina definido. O conhecimento
de embarque das
47
mercadorias
transportadas via a
rea chamado de AWB
7. Certificado de Origem (Airway Bill) -Anexos III e
Em qualquer operao, o exportador deve de emitir um certificado que IV- , por meio martimo
atesta o pas de origem do produto. Assim, quando o Brasil exporta pro- chamado de BL (Bill of
dutos, eles devem sair daqui com um Certificado de Origem, atestan- Lading), por meio
do que foram fabricados aqui no rodovirio chamado de
pas. Esse certificado emitido Conhecimento Rodovirio
pelas federaes de indstrias de Transporte (CRT) e por
ou por agncias credenciadas do meio ferrovirio
Banco do Brasil. chamado de Transporte
Internacional por Ferrovia/
O Certificado de origem do- Declarao de Transporte
cumento essencial que permite Aduaneiro Internacional
aos importadores obter vanta- (TIF/DTA).
gens como a reduo ou isen-
o do imposto de importao.
183

mdulo | 3
Administrao
Os documentos necessrios para embarcar uma mercadoria para

o exterior so:
Nota Fiscal de Venda.
Registro de Exportao.
Commercial Invoice.
Certificado de Origem.
Romaneio ou Packing List.
Conhecimento de embarque (AWB, B/L, CRT, TIF/DTA).
8. Recebimento do pagamento da exportao

Para receber o pagamento pela mercadoria exportada, o exportador
deve definir um mtodo de cobrana. Ele deve ter o cuidado de esco-
lher um mtodo seguro, pois acionar judicialmente um mau pagador
exige um processo internacional, que muito caro. Muitos exportado-
res, nas primeiras operaes, preferem receber antecipadamente ou
ento contar com a garantia de um banco.
Joo seguiu todos esses passos e primeiro enviou a Heinz, o represen-
tante da empresa alem, uma Fatura Pr-Forma. Era muito parecida
com as notas fiscais que emitia no Brasil, s que no tinha valor fiscal.
S depois de receber a autorizao de Heinz para embarcar a mer-
cadoria e de comprovar que o pagamento da importao estava no
banco, ele levantou os outros documentos: a Nota Fiscal de Venda,
a Commercial Invoice, o Packing List , o Registro de Exportao via
internet, e com a ajuda do despachante aduaneiro e do transportador
conseguiu o Conhecimento de Embarque. O certificado de Origem
ele conseguiu na federao de indstrias. E assim sua documenta-
o ficou completa.
Importao
Importar comprar Importar mercadorias do exterior envolve estes procedimentos e do-
produtos de outro pas. cumentos:
1. Recebimento da Fatura Pr-Forma do exportador.
2. Inscrio no Registro de Importadores e Exportadores.
3. Licena de importao.
4. Realizao do despacho aduaneiro.
184

captulo | 12
Veja a seguir os detalhes de cada um:

1. Recebimento da Fatura Pr-Forma do exportador
Depois de fechado um acordo de compra e venda entre importador
e exportador, o importador precisa da Fatura Pr-Forma para fazer
os procedimentos administrativos de importao. Alm disso, deve
analisar para ver se a tal Fatura Pr-Forma est correta, isto , se re-
flete todos os aspectos e condies negociadas, para ento autorizar
o embarque da mercadoria.
2. Inscrio no Registro de Exportadores e Importadores
Esse registro feito automaticamente no SISCOMEX, na primeira vez
que se fizer um processo de importao.
3. Licena de Importao Lamento, a mercadoria

est apreendida.
Licena de Importao um documento eletrnico processado atravs
do SISCOMEX, utilizado para licenciar as importaes de produtos cuja
natureza ou tipo de operao est sujeita a controles de rgos gover-
namentais, como, por exemplo, medicamentos e produtos alimentcios.
4. Realizao do despacho aduaneiro

Quando uma mercadoria chega ao Brasil, necessrio fazer o despa-
cho aduaneiro, por despachante credenciado. O despacho consiste
em todos os procedimentos para entrar com uma mercadoria no pas.
O despacho aduaneiro envolve os seguintes passos:
1. Elaborao da Declarao de Importao (DI) no SISCOMEX.
2. Pagamento de tributos federais devidos na importao: imposto
de importao, PIS, COFINS, IPI. O ICMS, tambm devido na
importao, dever ser pago em banco. Quem declarar uma
3. Apresentao do Conhecimento de Embarque no recinto coisa e importar outra
alfandegado onde se encontra a mercadoria. pode ter problemas
4. Apresentao Receita Federal dos seguintes documentos: srios! Trazer
mercadorias para dentro
Extrato da Declarao de Importao.
do pas sem declarar e
Conhecimento de Embarque original. pedir autorizao
Commercial Invoice (Fatura comercial) original. (ANEXO I) crime de contrabando!
Packing List ou romaneio (ANEXO II).
Certificado de Origem original.
185

mdulo | 3
Administrao
5. Nomenclatura comum do Mercosul
A G OR A COM V OC
Como identificar a mercadoria exportada ou importada? Pelo nome,

pela descrio? Se voc exportar cadeiras para um pas de lngua es-
panhola, sero sillas. Se quiser trazer de l frazadas, ter que apresen-
tar no Brasil como cobertores.
Se pudesse propor um mtodo para resolver esse problema, o que
voc imaginaria? Registre no seu bloco de notas. Em seguida, prossi-
ga a leitura e veja a soluo encontrada pelos pases do mundo inteiro.
Para simplificar o processo de comunicao no comrcio exterior, os

pases criam cdigos numricos para identificar cada mercadoria. O c-
digo de identificao usado no Brasil comum a todos os pases do
Para consultar a NCM Mercosul leva o nome de Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM).
completa, acesse o site
Imagine que uma empresa quer exportar pneus de bicicleta. Ela clas-
da BrazilTradeNet
sificar o produto na NCM como:
http://www.
braziltradenet.gov.br. 40.11.4000 Pneus de borracha dos tipos utilizados em bicicleta.
Onde:
40 Borracha e suas obras.
Benefcios fiscais
40.11 Pneumticos novos, de borracha.
exportao
40.11.4000 Pneus de borracha dos tipos utilizados em bicicleta.
Exportar vale a pena!
bom para a empresa
e bom para o pas. 6. Frete e seguro no comrcio internacional
O Governo brasileiro
No comrcio internacional, os fretes podem ser areos, terrestres e
incentiva as
martimos. Mercadorias caras e delicadas normalmente so transpor-
exportaes. A venda
tadas por avio, enquanto mercadorias pesadas podem ir por navio.
de mercadorias para o
O tipo de transporte depender do trajeto, prazo, tipo de mercadoria e
exterior est isenta de
valores envolvidos.
diversos tributos: ICMS,
IPI, PIS, COFINS, e Quanto ao seguro, ele obrigatrio no comrcio internacional, para pre-
alquota 0% de IOF caver-se contra acidentes, como as mercadorias se deteriorarem duran-
sobre as operaes te o percurso. As grandes empresas seguradoras esto acostumadas a
de crdito, cmbio trabalhar com seguros internacionais para exportao e importao de
e seguros. mercadorias.
186

captulo | 12
7. Acordos internacionais assinados pelo Brasil

comum os pases assinarem entre si acordos
para fomentar as operaes de comrcio exte-
rior bilaterais ou multilaterais. O Brasil tem alguns
acordos assinados, que representam benefcios
para os exportadores e importadores.
O acordo mais importante de todos o Merco-
sul, firmado entre Argentina, Brasil, Paraguai,
Uruguai e Venezuela, que garante o livre aces-
so de produtos aos mercados dos pases como
se fossem produtos locais, com algumas exce-
es e restries. Alm disso, o Brasil mem-
bro da ALADI, Associao Latino-Americana de
Integrao, que busca, a longo prazo, a gradual
liberao do comrcio em todo o continente la-
tino-americano. Alm disso, o pas tambm tem
acordos bilaterais com diversos pases e para
segmentos especficos.
A Venezuela, desde 2005, est negociando
sua entrada no bloco mercosul.
Finalmente, o Brasil participa tambm da OMC, Organizao Mundial de Comrcio,

rgo internacional que busca, atravs de grandes rodadas de negociaes, liberar
o comrcio entre todos os pases.
1. Visite sites comentados por Joo na entrevista e verifique que tipos de

incentivo, informaes ou apoio eles oferecem a um futuro exportador:
BrazilTradeNet http://www.braziltradenet.gov.br
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
http://www.bndes.gov.br
Agncia de Promoo de Exportaes e Investimentos (APEX)
http://www.apexbrasil.com.br/
Sistema Integrado de Comrcio Exterior (SISCOMEX)
http://www.receita.fazenda.gov.br/aduana/siscomex/siscomex.htm
187

mdulo | 3
Administrao
2. Visite o site de um consulado e pesquise informaes sobre os produtos que aquele

pas exporta e eventuais oportunidades para importar produtos para o Brasil.
3. Visite tambm o site do Centro Internacional de Negcios da federao
das indstrias de seu estado e tambm o SEBRAE local. Verifique que
informaes interessantes voc pode registrar em seu bloco de notas, para
completar o que aprendeu neste estudo.
O Mercosul um tema relacionado a comrcio exterior que est sempre na mdia.

Essa sigla designa o Mercado Comum do Sul, unio para uma poltica comercial
comum de cinco pases da Amrica do Sul.
importante que voc conhea melhor o Mercosul. Para isso, faa uma pesquisa
em um dos sites indicados no exerccio 1 da seo Fazendo e aprendendo e res-
ponda em seu bloco de notas:
1. O que esse acordo?
2. Que pases participam do Mercosul e em que condies?
3. Que avanos trouxe para o comrcio entre os pases?
4. Por que ser que inicialmente o bloco de pases participantes foi chamado de
Cone Sul?
5. Voc considera que o Mercosul pode fortalecer a Amrica Latina diante do
domnio de outras potncias do comrcio internacional? Por qu?
6. Por que o Mercosul poderia preocupar naes como os Estados Unidos?
Vale saber
O respeito s diferenas
Uma das grandes barreiras exportao e impor-
tao so as diferenas culturais que existem entre
188 os pases. E essas barreiras vo mais longe. Faltam
polticas que favoream a tolerncia e a convivncia
entre os povos. Os interesses econmicos e polti- 48

captulo | 12
cos de vrios governantes muitas vezes falam mais alto do que a fraternidade entre
as pessoas. Surgem as guerras, os conflitos, os atentados...
Por causa desse jogo poltico, muita gente no consegue perceber que, indepen-
dentemente de raa, religio ou nacionalidade, somos todos iguais, seres huma-
nos, com suas famlias, sonhos, projetos profissionais, problemas no dia a dia,
assuntos de rotina.
Muitas pessoas costumam pensar em estrangeiros como pessoas diferentes, que
vivem vidas diferentes das nossas, algo muito fora de nossa realidade.
Outros ficam chocados ao ver um estrangeiro que tem hbitos e cultura diferentes.
Por exemplo, causa estranheza a alguns saber que em muitos pases orientais os
casamentos ainda so arranjados, que na Alemanha as pessoas no se abraam
efusivamente ao encontrar-se, mesmo que sejam amigos, ou que em certas re
gies da ndia os miolos dos macacos so considerados um prato delicioso.
No caso da Amrica Latina, hoje em dia, felizmente, no h conflito armado entre
os pases, como em outras partes do mundo, mas falta uma poltica que favorea
o intercmbio cultural.
As diferenas culturais, de raa, religio, linguagem s enriquecem e do atrativida-
de aos diferentes povos. preciso abrir-se para outras culturas para poder aprovei-
tar toda a diversidade e aprender com ela.
O respeito s diferenas entre os povos traz, alm de possibilidades de negcios,
o dilogo, a tolerncia e a paz.
Intertextos
Si t es
Aprendendo a exportar http://www.aprendendoaexportar.gov.br

O site apresenta um conjunto de produtos multimdia elaborados para auxiliar apren-
dizes nos procedimentos operacionais de exportao.
BrazilTradeNet http://www.braziltradenet.gov.br
Vinculado ao Governo brasileiro, tem a maior rede de informaes comerciais da
Amrica Latina, com dados de empresas estrangeiras que importam, oportunida-
des de exportao, guias, peridicos, palestras.
189

mdulo | 3
Administrao
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

http://www.bndes.gov.br
Informaes sobre apoio financeiro, programas de desenvolvimento do banco, da-
dos sobre agropecuria, indstria, exportaes e muito mais.
Agncia de Promoo s Exportaes e Investimentos

http://www.apexbrasil.com.br/
Site dessa agncia do Governo brasileiro, com informaes sobre o mercado de
importao e exportao, licitaes, agenda de eventos nacionais e internacionais,
oportunidades de investimento.
Sistema Integrado de Comrcio Exterior (SISCOMEX)

http://www.receita.fazenda.gov.br/aduana/siscomex/siscomex.htm
(consultado em abril de 2011)
Traz informaes sobre cadastramento, importao, exportao, alfndega.
SEBRAE
http://www.sebrae.com.br/customizado/internacionalizacao-da-micro-e-pequena-empresa
(consultado em maio de 2011)
Sobre exportao, com artigos, links, feiras, dicas para empresas.
CIN Centro Internacional de Negcios da Federao das Indstrias do Es-

tado de So Paulo FIESP http://apps.fiesp.com.br/sitecin/
Apresenta prestadores de servios, informaes sobre comrcio exterior e dados
teis para quem deseja se aprofundar no assunto.
CIN Centro Internacional de Negcios da Federao das Indstrias do Es-

tado do Rio de Janeiro FIRJAN http://www.cin.org.br
Livr o s
A primeira exportao a gente nunca esquece, APEX, Editora Qualitymark, 2002.

O livro aborda de maneira didtica e acessvel a questo da exportao.
Exportar: rotinas e procedimentos, incentivos e formao de preos, de Luiz

Martins Garcia, Editora Aduaneiras, 2001.
Para aqueles que desejam aprofundar-se na questo da exportao.
Importao: prtica, rotinas e procedimentos, de Aquiles Vieira, Editora Adua-

neiras, 2006.
Para aqueles que querem estudar mais importao.

Glossrio
Aduaneiro
Aduana, alfndega, depsito, local onde feito o controle de mercadorias que
entram e saem do pas, atravs de fiscalizao do pagamento de impostos,
obteno de documentos como licenas, registros, certificados de origem e
outros.
Alfandegado
Local da alfndega onde se encontram produtos e mercadorias.
Deteriorar
Estragar, perder a funo ou validade.
Fomentar
Estimular.
Frete
Transporte terrestre, fluvial, areo ou martimo; carregamento de navio; valor a
pagar por um transporte.
Gafe
Indiscrio involuntria, uma ao (ou palavra) feita de forma impensada,
desastrosa, indiscreta.
191

mdulo | 3
Administrao
O que voc estudou:

192 Comrcio exterior.
Importao e exportao.

Anexos
Anexo I
193

mdulo | 3
Administrao
Anexo II (Packing list)
194

Anexo III (Air Waybill)
195

mdulo | 3
Administrao
Anexo IV (Certificado de origem)
196

49
captulo 13
COMUNICAO EMPRESARIAL I
Voc j reparou que algumas pessoas acham que dialogar perda de tempo?
Para elas, as tarefas so muitas e o tempo pouco, ento acabam deixando o
dilogo para depois.
A comunicao nem sempre acontece da melhor forma nas famlias, entre
casais de namorados, entre amigos, no ambiente de trabalho. Mas se engana
quem pensa que cuidar da qualidade da comunicao significa perda de tempo.
Precisamos
mudar as coisas...
Ele no me
entende mesmo!
Tambm acho.
Este tcnico no
sabe nada.

mdulo | 3
Administrao
Voc deve regozijar-se!

O seu prognstico
promissor! Isso muito grave,
doutor?
Se no houver tempo para uma boa comunicao,
as pessoas podem se isolar umas das outras, sem
saber o que pensam e o que sentem. Podem tambm ima-
ginar coisas que, na verdade, no so exatamente daquele
jeito: o mal-entendido.
E em uma empresa? Pode ser que o tempo poupado em no
conversar sobre um assunto importante seja gasto, em dobro,
para refazer uma atividade afinal, no houve entendimento
sobre o que se deveria fazer. o chamado retrabalho.
Voc j enfrentou alguma dificuldade para comunicar suas

ideias? Se j enfrentou, como se sentiu?
Ser que voc se comunica bem? O que o faz acreditar nisso?
Voc se comunica melhor falando ou escrevendo?
Voc um bom ouvinte? Costuma escutar as pessoas com ateno?
Pesquisas indicam que as falhas de comunicao so as fontes mais frequentes de

conflitos entre as pessoas. Sabe por qu?
Descontando o perodo em que esto dormindo, as pessoas passam a maior parte
de seu tempo o que quer dizer mais ou menos 70% desse tempo se comuni-
cando: escrevendo, lendo, falando, escutando. Nenhum grupo humano pode existir
sem comunicao. E com as empresas acontece o mesmo.
O objetivo deste estudo discutir o processo de comunicao em suas diferentes
modalidades e contextos. Voc poder perceber as diferenas entre dado, informa-
o e comunicao. Conhecer as barreiras do processo de comunicao, ou seja,
tudo o que pode afetar negativamente a qualidade da comunicao.
Voc tambm poder valorizar ainda mais tudo o que diz, escuta ou escreve, con-
siderando o contexto, o todo sobre o qual essa comunicao se d. Afinal, do que
adianta conhecer como funciona uma empresa e dominar tantos conceitos e tcni-
cas, se voc no consegue comunic-los da melhor forma?
198

captulo | 13
Comunicao empresarial I
Se voc fosse o paciente retratado na ilustrao da pgina anterior,

tambm ficaria assustado com o que o mdico disse? Na verdade, as
notcias dadas pelo mdico ao paciente so muito boas. Regozijar-
-se significa ficar alegre, e prognstico o julgamento mdico
em relao durao ou evoluo de uma doena. Se o prognstico
promissor, quer dizer que o paciente evoluir bem, pois promissor
o mesmo que bom, algo muito positivo, indica promessa de melhora.
Algumas pessoas usam, para se comunicar, palavras que so fceis
para elas, mas difceis para quem as ouve. Para outras, usar palavras
difceis tambm uma forma de guardar o conhecimento para si.
Muitas vezes, alguns profissionais, como o mdico da ilustrao, tm
fama de falar difcil (e ter letra ilegvel!), o que pode ser uma barreira
na comunicao com os pacientes.
Todo trabalho ligado gesto de pessoas exige Comunicar-se interagir
uma boa comunicao, com clareza e simpatia. com o mundo.
Para trabalhar em equipe, por exemplo, preci-
so trocar informaes com os colegas o tempo
inteiro. Eles precisam entend-lo, e voc preci-
sa entender o que eles querem dizer.
Todas as reas da empresa dependem da
boa comunicao. S assim as informaes
50
podem chegar a todos. fundamental falar a mesma lngua, ou
seja, saber o que a direo espera do desempenho dos funcionrios,
saber que competncias as pessoas precisam desenvolver, conhe-
cer a misso da empresa e apoiar o planejamento estratgico e o
controle da qualidade.
A G OR A COM V OC
Imagine que um colega est com uma dvida em relao a um traba-

lho muito importante. Ele diz que no sabe o que fazer, mas decidiu
no perguntar ao supervisor, para no passar a ideia de que era um
incapaz. Seu colega est muito preocupado e lhe pede um conselho.
Qual seria o seu conselho? Por qu? Registre em seu bloco de notas.
199

mdulo | 3
Administrao
A comunicao assume papel de destaque nas organizaes. Se a comunicao

ruim, como atingir a mudana, alterando comportamentos e contando com aliados
para a gesto dessa mudana?
Em uma viso geral sobre a Administrao de uma empresa, a comunicao fun-
damental em todas as reas. Ela d liga entre as reas e permite que as pessoas
se relacionem e se desenvolvam, trocando conhecimentos e experincias. Uma
empresa que cuida dos seus processos de comunicao tem maior chance de
crescer e se tornar competitiva.
A seguir, voc aprender as diferentes formas de se comunicar e as barreiras
ao processo de comunicao, conhecendo dicas para tornar sua comunicao
mais eficaz.
Por dentro do tema

Oi, Alan! Que bom Ah... Oi.
te encontrar!
Ele nem sabe

Assim como Alan, o personagem da ilustrao, que eu existo. Um dia a chamo
muitas pessoas encontram dificuldade em co- para sair...
municar seus sentimentos e ideias ou entender
o que comunicam os outros.
Quantas oportunidades podem ser

perdidas devido comunicao de
m qualidade? Voc j perdeu alguma
oportunidade por esse motivo?
O que pode ser feito para aumentar
a qualidade da sua comunicao?
Comunicar para compreender

Para entender a complexidade e a importncia da comunicao na vida das pes-
soas, no basta enxerg-la com a funo de apenas transmitir uma informao. A
comunicao um processo de interao, de mo dupla, que envolve duas ou mais
pessoas. Ela envolve emoes, sentimentos, ideias e revela quem voc e como
se situa no mundo.
200

captulo | 13
Comunicao troca de entendimento. Ningum entende ningum s por

palavras. preciso compreender as emoes e a situao em que fazemos a
tentativa de tornar comuns (comunicar) conhecimentos, ideias, orientaes
ou qualquer outra mensagem, seja ela verbal, escrita ou corporal.
A comunicao estar completa quando existir compreenso,

aceitao e ao resultante. Mas... comunicar-se para qu? Para
estar no mundo de forma mais inteira, para aprender mais, convi-
ver melhor com outras pessoas e tambm para afetar comporta-
mentos, contribuir para mudanas. Como? Veja a seguir.
Se voc se comunica de forma clara e eficaz, as outras pessoas
podero interpret-lo e julg-lo de forma correta. Por isso, pense
sempre em quem escuta e coloque-se no lugar dessa pessoa.
Com essa atitude, voc revela cuidado, ateno, respeito, aumen-
51
tando a qualidade da sua relao com o outro.
Diferena entre dado, informao e comunicao:

a importncia do contexto
Dado Quando voc consulta um grfico, uma tabela ou um relatrio, tem acesso a da-
dos. Dados so nmeros, palavras, figuras que, sozinhos, no contm qualquer sentido.
Quatro funcionrios do setor A empresa deve ter s

financeiro tiveram uma avaliao quatro funcionrios l.
de desempenho excelente. O resultado maravilhoso.
Deve ter uns oito
funcionrios.
Est regular.
O setor deve ter

uns 20 funcionrios.
Preocupante.
Para ser compreendido, esse dado deve estar dentro de um contexto. No exemplo
da ilustrao, preciso saber o porte da empresa, o nmero de pessoas que tra- 201
balham no setor financeiro, para poder concluir se o resultado da avaliao foi um
sucesso ou um fiasco.

mdulo | 3
Administrao
Voc pode concluir a diferena entre dado e informa-

o? Anote em seu bloco de notas e s depois continue
a leitura.
Eu falei que aquele brinde

especial era para ser enviado
ao seu Carlos. Mas, quando voc disse Informao Informao um dado contex-
vamos presentear nosso principal tualizado, interpretado, de modo a dar sentido,
cliente, achei que fosse a dar significado aos dados.
o Alberto.
Comunicao A comunicao uma via
de mo dupla. um processo de interao. A
mensagem deve ser recebida e decodificada,
isto , trocada em midos, pelo receptor a
pessoa que recebe a mensagem. A comunica-
o ocorre quando o receptor consegue inter-
pretar a mensagem de acordo com a inteno
do emissor e quando o emissor capta o que
pode ter sido assimilado, compreendido pelo
receptor. A, a ponte entre emissor e receptor
construda. H uma compreenso recproca e
um sentido compartilhado. H entendimento.
Na era da informao, George Bernard Shaw disse: O maior problema com a comunicao
o conceito de emissor e a iluso de que ela foi alcanada. Talvez isso seja um exagero. Mas,
receptor passa por uma por via das dvidas, seja claro e certifique-se de que foi compreendido.
revoluo. Com a
A viso da comunicao empresarial d des-
internet, as pessoas
taque ao contexto e compreenso das situ-
no so s leitoras ou
aes. S assim ser possvel agir de forma
receptoras, mas tambm
produtiva e inovadora, vencendo desafios e
podem interagir, clicando
encontrando solues, acertando no alvo, tra-
nos textos, opinando em
tando os problemas de frente.
fruns e colocando sua
linha na construo de Por exemplo: se voc trabalha com vendas
um texto coletivo. em uma loja de produtos de informtica e um
a interatividade, na cliente quer comprar uma impressora para o
qual todos somos escritrio, e no entende nada do assunto, o
receptores e emissores que voc deve fazer? Voc deve dar e bus- 52
interconectados. car informaes necessrias para garantir que voc entenda do que ele
precisa, fazendo uma boa venda. A informao um pr-requisito da
comunicao. No exemplo, a comunicao exige que voc entenda as
necessidades do cliente, suas dvidas, seus medos, suas motivaes
202 e o seu desejo de comprar a impressora. Alm disso, possvel que o
cliente no compreenda os termos tcnicos ligados informtica. Por
isso, fundamental que voc tente se colocar no lugar do outro, usando

captulo | 13
palavras conhecidas ou explicando o significado daquelas que s so conhecidas por

especialistas. muito importante perceber que o outro o compreendeu. S assim
haver um resultado ou uma ao resultante conquistada pela compreenso do con-
texto: uma venda certeira, cliente satisfeito, uma tima comunicao.
Por outro lado, para compreender ainda melhor os variados contextos, preciso
saber que podem existir barreiras no processo de comunicao. Quer saber quais
so essas barreiras?
Barreiras da comunicao
Voc j sentiu como se existisse um muro entre voc e outra pessoa? Veja os prin-
cipais fatores que impedem a boa comunicao entre pessoas:
Fatores que geram Como acontece na prtica?

barreiras na comunicao
Posies hierrquicas Se a relao entre chefe e chefiado no boa, a comunicao

mal administradas prejudicada. O chefe pode ser grosseiro, ofendendo seu
chefiado, ou o chefiado pode ser muito fechado e sentir medo
de perder o emprego caso discorde do chefe.
Opinies muito rgidas Pessoas com uma opinio fortemente formada podem ter
dificuldade em aceitar uma opinio diferente da sua. Essas
pessoas no procuram analisar cada contexto e tm dificuldade
para se adaptar s mudanas.
Linguagem Uma palavra pode trazer imagens diferentes na cabea das

no compreendida pessoas. Por exemplo: gato para uns trar a imagem do
animal de estimao, enquanto para outros trar a imagem de
um homem bonito, ou a de uma ligao irregular de luz.
Atitude preconceituosa Ela pode ser tanto de quem envia quanto de quem recebe
a mensagem, gerando dificuldade de sintonia e falta de
entendimento, sobretudo quando pelo menos uma das pessoas
se coloca na posio de prejulgar a outra, pois j possui uma
opinio formada, inflexvel e negativa.
Pressa Existem pessoas que no deixam outra pessoa terminar uma

frase. A pessoa pode acreditar que j entendeu tudo ou que
a fala do outro no tem a menor importncia. Pode ser tambm
que a pessoa esteja mesmo sem tempo.
Desinteresse Voc j conversou com algum que no pra de olhar ao redor,

de mexer em objetos e no o olha nos olhos? H pessoas que
s se interessam pela prpria fala.
203

mdulo | 3
Administrao
Desconfiana Se no confiamos em algum, a comunicao prejudicada.

Fica o receio do que a pessoa pode fazer com as informaes
que lhe confiamos.
Tendncia a julgar Imagine algum que julga e critica os outros o tempo inteiro.
difcil que a escuta dessa pessoa seja eficaz.
Momento inadequado Sabe quando voc escolhe o pior momento para conversar com
o seu chefe? Em um dia em que ele est irritado, por exemplo.
O que voc acha que acontece com a comunicao?
Locais barulhentos Imagine uma obra barulhenta ao lado da empresa em que voc
trabalha ou ao lado de uma sala de aula.
Interrupes Quando se interrompido, perde-se o raciocnio. preciso

comear tudo de novo.
Escolha do canal E-mail e telefone nem sempre so os canais mais adequados,

embora prticos e importantes. s vezes, preciso olhar
no olho. Escolha o melhor canal para o que voc precisa
comunicar.
Costumes Pessoas de culturas, de pases ou cidades diferentes podem

se comunicar de outras formas, que s faam sentido no seu
contexto cultural. Ser que um empresrio japons gostaria
de receber um forte abrao aps um primeiro encontro de
trabalho? Sabia que isto pode ser uma gafe? As interpretaes
mudam de acordo com os costumes; se voc desconhecer
a cultura do outro, pode, sem querer, erguer um muro na
comunicao entre vocs.
Esse tipo de barreira na comunicao j aconteceu com voc, no
Algum tipo de barreira na comunicao j aconteceu

com voc, no seu dia a dia, no trabalho ou em casa?
Registre alguns exemplos disso no seu bloco de notas.
Se voc est sem

tempo de ouvir uma Fazendo e aprendendo
pessoa, melhor dizer
a ela que prefere
marcar uma hora mais
disponvel, para poder
ouvi-la com a devida A internet trouxe mais agilidade e facilidade para a comunicao. Con-
ateno. tudo, existem diferentes formas de se comunicar nesse meio. Voc
204 tem acesso internet? Se no tiver, visite uma lan house ou um cy-
bercaf, lojas que oferecem esse servio em troca de um determinado
valor por hora. Pesquisar na internet, isto , recorrer a sites de busca,

captulo | 13
uma forma prtica de buscar informaes que pode ajud-lo a encontrar algumas
respostas em seu dia a dia profissional. Para fazer e aprender, pesquise na internet,
consultando sites de busca ou sites em cuja informao voc possa confiar, e regis-
tre em seu bloco de notas:
O que um chat ou sala de bate-papo?
O que um frum? Como participar de um?
O que uma lista de discusso? Como participar de uma?
O que netiqueta?
O que um emoticon ou smiley?
Aps realizar sua pesquisa na internet, compare o que encontrou com as respostas
no final deste livro.
Muito bem! Primeira parte da atividade cumprida! Contudo, h uma segunda parte
que ainda mais importante do que conhecer os conceitos. Afinal, o maior benef-
cio da web a interao social pelas interfaces de comunicao. Para entend-las
melhor, preciso vivenci-las. Por isso, veja cada uma das tarefas a seguir:
Experimente participar de um chat.
Inclua uma mensagem em um frum.
Participe durante alguns dias de uma lista de discusso.
Aps a experincia, registre suas impresses no bloco de notas.
Meu mtodo de trabalho se baseia Isso no seria

no binmio companheirismo, respeito um trinmio? Ele disse sem
e aceitao sem discordncia. discordncia!
1. Imagine a seguinte situao:
A secretria Ana entra sem bater na sala
do chefe, que est em uma reunio im-
portante, e diz que o documento que ele
est aguardando ainda no chegou.
O chefe responde, irritado:
No quero saber! Quero esse documen-
to na minha mesa em cinco minutos!
Ana tenta falar:
Mas... 205
O chefe grita:
Chega! No quero mais ouvi-la!

mdulo | 3
Administrao
Analise a situao. Aponte as barreiras de comunicao e pense em dicas, para Ana

e para o chefe, que poderiam ajud-los a evitar ou amenizar essa situao desagra-
dvel. Registre suas ideias no bloco de notas.
2. Observe a ilustrao e registre seus comentrios no bloco de notas.
3. Por que voc diria que tantas pessoas so consideradas ms ouvintes?

Isso tem algo a ver com o ritmo e o contexto da sociedade da informao?
Quais as consequncias desse comportamento para a qualidade do
trabalho? Registre suas ideias no bloco de notas.
Vale saber
Comunicao no-verbal
Voc j deve ter ouvido a expresso um gesto vale
mais do que mil palavras. verdade! A comunica-
o no-verbal se d por gestos, expresses faciais,
movimentos, sinais, comportamentos capazes de
expressar o que no dito com palavras.O corpo
fala, e podemos nos comunicar sem emitir um nico
som. Se voc j foi a uma festa ou a um barzinho, 53
sabe que um olhar diz muito.

De acordo com pesquisas, o impacto de uma mensagem sobre o ouvinte est re-
lacionado com:
7% 7% palavras (o que a pessoa diz).

38% tom de voz, inflexo (a maneira como fala).
55% 38% 55% corpo, olhos, mos, braos, pernas, dedos
(expresso e gestos).
Nas empresas, precisamos estar atentos linguagem corporal, pois ela causa mui-
tas impresses nas pessoas com as quais entramos em contato.
Lembre-se do poder da comunicao no-verbal e tente desenvolv-la positiva-
mente no seu dia a dia. Agora que voc pensou e aprendeu sobre a importncia de
se comunicar bem no trabalho e na vida, fique ainda mais atento qualidade das
206
suas relaes e sua habilidade para compreender as pessoas e as situaes.

captulo | 13
Certamente, levando tudo isso em considerao, voc contribuir para o seu pr-
prio desenvolvimento e para o desenvolvimento das pessoas ao seu redor, encon-
trando solues mais facilmente. Continue estudando o assunto.
Intertextos
Livr o s
Comunicao empresarial: comunicao institucional, de Francisco Gaudn-

cio Torquato Rego, Summus Editorial, 1986.
O livro permite aprofundar os conceitos trabalhados neste estudo, fornecendo uma
interessante viso sobre a comunicao nas empresas contemporneas.
Comunicao e subjetividade nas organizaes, artigo de Philippe Zariffian,

no livro Gesto com pessoas e subjetividade, de Eduardo Davel e Sylvia Vergara,
Editora Atlas, 2001.
Todos os artigos deste livro so interessantes para aprofundar o tema deste estudo
a partir de diversos enfoques. No artigo especificado, apresenta-se (entre outros
pontos) a relao bem direta entre pessoas e comunicao.
O corpo fala, de Pierre Weil e Roland Tompakow, Editora Vozes, 2001.

O livro tenta desvendar a comunicao no-verbal do corpo humano. Analisa os
motivos ocultos, inconscientes, que regem e conduzem o corpo. Pode ser uma boa
dica para conhecer mais sobre si mesmo e sobre o poder da linguagem do corpo.
Si t e
Associao Brasileira de Comunicao Empresarial

http://www.aberje.com.br
um espao dinmico, com notcias de eventos, publicaes e cursos na rea.
Indicado para quem tem interesse especial pelo assunto e quer acompanhar as
tendncias da comunicao nas grandes empresas.
207

mdulo | 3
Administrao
Glossrio
Aliado
Partidrio, cmplice, aquele que est ao seu lado.
Complexidade
Qualidade do que complexo, complicado, que se d de diferentes formas.
Contexto
Situao na qual algo ocorre ou se insere.
Fiasco
Fracasso.
Interface
Na era da internet, significa a possibilidade de encontro entre duas ou mais faces
ou pessoas em atitude de comunicao. Usa-se muito o termo ferramenta.
Contudo, interface traz de forma mais clara a ideia de ambiente para
comunicao e dilogo.
Sintonia
Harmonia, reciprocidade.
O que voc estudou:

208 A importncia da comunicao nas organizaes.
Fatores para uma boa comunicao interpessoal.

54
captulo 14
COMUNICAO EMPRESARIAL II
Na era da comunicao, interagir tudo. E isso se reflete bastante no mundo
dos negcios. A empresa de hoje est conectada com o mundo, e nela as
pessoas esto conectadas entre si.
Os profissionais recebem e enviam um alto nmero de correspondncias
eletrnicas, falam bastante ao telefone e realizam reunies. A empresa do
passado, em que cada pessoa trabalhava em silncio e isolada, d lugar ao
trabalho das equipes em contnua interao e comunicao.
Al. Jorge?
Pergunta tcnica.
Posso gravar um CD de um
arquivo da internet,
passar para um
pen drive e mandar por
e-mail, para fazer uma
cpia em DVD e exibir numa
filmadora?

mdulo | 3
Administrao
Hoje, a comunicao ocorre das mais variadas formas e com todo tipo de disposi-
tivos tecnolgicos.
Voc acha que usa bem os recursos tecnolgicos para se

comunicar?
De que forma as tecnologias modificaram a vida empresarial?
Neste estudo, o assunto continua sendo a comunicao nas empresas, em dois

mbitos: a comunicao distncia (sobretudo atravs das correspondncias ele-
trnicas) e a comunicao presencial (abordando pontos como reunies de trabalho
e apresentaes orais).
que eu... bem...
Mas eu recebi o acho que eu me confundi...
e-mail confirmando a Mas eu avisei que a reunio
reunio para hoje! foi cancelada, por fax.
Hilrio estava trabalhando h um ms
como auxiliar de Administrao numa em-
presa e j tinha passado por vrias confuses,
ocasionadas por problemas de comunicao.
A caixa de e-mails dele vivia lotada, e ele no
conseguia dar conta de ler tudo. Volta e meia
algum perguntava: Hilrio, voc no viu
meu e-mail? E ele: No, que e-mail?
De quando? Mandei h trs dias..., dizia
a pessoa, j irritada.
Na primeira semana, ele avisou a todos sobre a
data de uma reunio, por e-mail. Mas, na hora de cancelar,
mandou um fax para cada participante. Concluso: nem todos
viram e foi a maior saia justa.
Na segunda semana, na hora do caf, mandou um e-mail com umas piadas para
o Marcos Vincius, seu amigo de infncia. Mas, ao colocar o destinatrio, errou e
acabou mandando para o Marcos Venncio, presidente da empresa. Quase foi de-
mitido por justa causa.
210
Um outro dia, esqueceu o celular no nibus, e a ningum conseguia mais falar com
ele. Os colegas deixavam recados, e nada.

captulo | 14
Comunicao empresarial II
Para piorar a situao, na ltima reunio, Hilrio ficou de fazer uma apresentao
oral. S que no deu tempo de preparar, e ele acabou usando bastante coisa que
encontrou num site da internet. No meio da apresentao (que, alis, estava um
pouco maante, pois Hilrio falava sem parar, lendo dezenas de slides), um dos
participantes disse: Epa, com isso no concordo. Essa afirmao no correta.
S a Hilrio percebeu que o site que consultou realmente tinha uma informao
errada.
Se voc pudesse dar alguns conselhos a Hilrio, quais seriam?

Ser que a comunicao hoje em dia tambm tem a ver com or-
ganizao pessoal?
Que cuidados a comunicao presencial e a interao distncia
exigem?
Explique no seu bloco de notas.
por dentro do tema
Alguns instrumentos de comunicao distncia

Comunicao distncia quando as pessoas se comunicam
sem estar na presena uma das outras.
Voc j deve ter visto um filme ou desenho animado em que
uma tribo indgena usa sinais de fumaa para se comunicar
com outra tribo. Esse exemplo mostra que as pessoas bus-
cavam meios de se comunicar distncia desde tempos
muito antigos.
A evoluo tecnolgica vem aprimorando os meios de co-
municao distncia, alm de inventar instrumentos no-
vos. Mas tantas facilidades s so realmente aproveitadas
se utilizadas de forma correta.
Veja a seguir como tirar o melhor proveito de alguns dos
recursos de comunicao distncia mais utilizados nas
empresas atuais. 211

mdulo | 3
Administrao
Telefone celular
Nas empresas, a telefonia celular veio complementar algo que faltava
ao telefone fixo: a possibilidade de entrar em contato com as pessoas,
mesmo que elas estejam fora do escritrio.
Mas todo mundo conhece algum com quem impossvel falar por-
que anda sempre com o celular desligado, no mesmo? Pois , de
nada adianta a pessoa ter um celular se no tem a disciplina de manter
a bateria carregada ou se vive esquecendo o aparelho pelos cantos.
55
Porm, sempre bom saber quais so as normas da empresa em que
voc trabalha sobre fazer chamadas para nmeros de celular. Afinal, o
Mensagens de
custo dessa ligao, em geral, mais alto.
texto: economia e
praticidade O que seu celular toca?
As mensagens de
texto so cada vez Funk, pera, jazz, voz do namorado, sons de
mais utilizadas no bichos e, claro, o tradicional trim-trim.
mundo dos negcios. Praticamente no h limites para as possibi-
Elas aliam praticidade, lidades sonoras do toque do celular.
rapidez Apesar de criativos e divertidos, os toques
e baixo custo. de celular podem atrapalhar o trabalho e dei-
xar todo mundo irritado. Ficar ouvindo um
celular tocando insistentemente, sem que
o dono atenda, tira a concentrao de qual-
quer um! Para no correr o risco de incomo- 56
dar ningum, a etiqueta recomenda que no ambiente de trabalho voc

deixe o seu aparelho na funo silencioso ou somente um bipe.
Fax
Nos ltimos anos, boa parte dos documentos que eram enviados via
fax passou a ser encaminhada por e-mail. Porm, este aparelho pare-
ce ainda estar longe de ser aposentado nas empresas.
Por exemplo, documentos como notas fiscais e comprovantes de de-
psito so enviados de forma mais prtica por meio do fax.
E-mail
Hilrio enviou uma mensagem de e-mail para um colega de trabalho
de mesmo nvel hierrquico. Alm de colega, o rapaz seu amigo
212 pessoal. Veja a mensagem:

captulo | 14
Fala, cumpdi!
T mandando em anexo aquele documento que vc me pediu.

No esquece de conferir as informaes e repassar para o chefe, que
por sinal t com uma cara pssima hoje.
Beijo na careca,
Hilrio
A G OR A COM V OC
Em seu bloco de notas, anote as suas impresses sobre o texto desse e-mail.
Depois, prossiga a leitura.
Tambm chamado de correio eletrnico, o e-mail

favoreceu muito a comunicao nas empresas.
Porm, se no for utilizado com base em critrios
de organizao e produtividade, em vez de ajudar,
acaba atrapalhando o fluxo da comunicao.
Confira algumas dicas para usar essa ferramenta
a seu favor:
57
Linguagem apropriada
Nas empresas, as mensagens de correio eletrnico so consideradas docu-
mentos, inclusive com valor jurdico.
Por esse motivo e por uma questo de atitude profissional, importante ter
cuidado com a linguagem que voc usa nos e-mails, mesmo que o destinat-
rio seja um colega que tambm seu amigo pessoal.
213

mdulo | 3
Administrao
Eh permitido O e-mail que Hilrio en-

escrever assim? viou para o colega, por
O uso da grafia prpria da exemplo, tem grias e ex-
internet para agilizar a presses excessivamente
escrita como vc informais. Ele deveria usar
(voc), tb (tambm), a linguagem formal,
eh (), pq (porque) apropriada ao relaciona-
etc. admitido em mento profissional, pois
algumas empresas. Mas est utilizando uma ferra-
preciso ter bom senso, menta de comunicao da
ficando atento para empresa. Imagine se, ao repassar o documento para o chefe,
utilizar o portugus o colega mandasse sem querer o texto de Hilrio junto? Se-
padro no caso de ria um vexame desnecessrio.
destinatrios especiais, O mais grave, no entanto, a ocorrncia de erros na escrita. O
como gerentes e clientes, uso do corretor ortogrfico ajuda a evitar esse problema.
entre outros.
O que corretor ortogrfico?

Em geral, os programas de e-mail das empresas tm corretor or-
togrfico. Se solicitado pelo usurio, ele aponta, antes de voc
enviar uma mensagem, eventuais erros de digitao e de grafia
incorreta de palavras. Ainda assim, fundamental voc mesmo re-
visar o seu texto, pois o corretor pode deixar escapar algum erro
que no faa parte do dicionrio de portugus embutido nele.
So Longuinho,
So Longuinho! Se eu Organizao das mensagens
achar o tal e-mail, dou
trs pulinhos... Um certo dia, o chefe de Hilrio pediu: Encaminhe para mim
aquele e-mail sobre o projeto de ambientao, que o cliente
lhe enviou h um ms. O rapaz ficou desesperado: Como
que eu vou achar isso no meio de tanto e-mail? Acabou
demorando mais de uma hora para achar a tal mensagem, o que
irritou muito o chefe.
Se Hilrio organizasse as mensagens de sua caixa de entrada
em pastas divididas por assunto, teria mais facilidade em
encontrar o que precisa.
Tambm importante ter o cuidado de arquivar periodicamente
as mensagens que podem ter alguma importncia e descartar
as que no tm mais utilidade. Isso evita que voc ultrapasse
214 o limite de espao de armazenamento de e-mails. Afinal,
softwares de gerenciamento de e-mails no so prprios para
arquivamentos de longa durao.

captulo | 14
Sim, aceito
seu convite para
a night! Xi... Errei
o endereo!
De olho no destinatrio
Voc est lembrado de que Hilrio quase foi demitido
porque enviou, por engano, um e-mail de piadas para
o presidente da empresa, em vez de enviar para o
seu amigo? Pois , muita gente comete erros
semelhantes. O engano pode ser inofensivo
ou grave, dependendo do teor da mensagem
e para quem ela for enviada. O vazamento de
informaes confidenciais um exemplo.
A G OR A COM V OC
A equipe em que voc trabalha tem 40 pessoas. O gerente envia um

e-mail a todos os membros, comunicando o aniversrio de um deles,
tambm copiado na mensagem.
Para felicitar o aniversariante, voc enviar a resposta da mensagem a
todos ou somente ao aniversariante? Responda em seu bloco de no-
tas e depois continue a leitura.
H erros menos graves, mas que geram inconvenientes. No caso do
comunicado de aniversrio, a resposta da mensagem s interessava
ao aniversariante. um erro comum responder a todos os destinat-
rios algo que s interessa a um. Os outros ficam recebendo mensa-
gens que no so de seu interesse direto.
Arquivos anexos
Voc j recebeu um e-mail com um arquivo anexo to grande Imagine que voc
que quase lotou a sua caixa de entrada? tenha que enviar vrios
Nas empresas, os servidores de e-mail podem ter limitaes arquivos pesados para
de armazenamento e de capacidade de envio de mensagens. o e-mail de uma
Em alguns casos, dependendo das caractersticas do sistema, pessoa, de uma vez
mensagens com anexos muito pesados s so efetivamente s. Em vez de anexar
encaminhadas no dia seguinte ao envio. todos na mesma
mensagem, voc pode
Voc pode se informar com a equipe de Tecnologia da Informa-
dividir os arquivos em
o (TI) da empresa qual a capacidade do servidor de e-mails.
vrios e-mails. Isso
agiliza o envio e a
recepo do e-mail.
215

mdulo | 3
Administrao
Comunicao presencial nas empresas

Os dispositivos tecnolgicos facilitam muito a comunicao distncia. Mas a for-
ma mais utilizada de comunicao nas empresas ainda presencial, ou seja, com
as pessoas que fazem parte do processo de comunicao lado a lado, no mesmo
espao e tempo.
Por isso, a seguir, voc tambm conhecer algumas tcnicas e orientaes que lhe
ajudaro a ter uma comunicao eficiente em algumas situaes de trabalho.
Reunies
Para que uma reunio de trabalho seja produtiva, a pessoa
que vai conduzi-la precisa organizar uma pauta, ou seja, a lista
de assuntos que vo ser tratados. A pauta deve ser informada
aos participantes na convocao da reunio.
Se voc est participando de uma reunio, tambm pode
contribuir para uma boa comunicao. Como? Por exemplo,
58 sendo breve em suas exposies, ouvindo atentamente os
participantes, no interrompendo quando outras pessoas estiverem falando e fa-
zendo perguntas sempre que necessrio.
Apresentao oral Ihhh...

deu branco!
Voc j se viu ou viu algum em um pesadelo como O que eu digo
esse retratado na ilustrao? Apresentaes orais so agora?
muito comuns nas empresas. Ento, bom conhecer
algumas dicas.
Realizar uma apresentao oral no s
falar livremente sobre um as-
sunto. importante que voc Em que este
domine o tema. Os ouvintes assunto pode nos
interessar? Ainda vai
devem ter a impresso de demorar muito?
que aquele assunto coisa
fcil para voc.
Para tanto, voc precisa
se preparar com ante-
cedncia e harmonizar
a comunicao verbal
(o que voc fala) com
a comunicao no-
216
-verbal (as expresses
faciais e os gestos).

captulo | 14
Veja alguns itens de comunicao no-verbal que voc deve levar em conta durante
uma exposio oral:
Mantenha a postura ereta, estando sentado ou de p.
Evite gestos que demonstrem ansiedade: coar repetidamente (o nariz, a
cabea, os braos), gesticular demais, roer as unhas etc.
A G OR A COM V OC !
Registre em seu bloco de notas que dicas voc daria a algum que precisa fazer
uma boa apresentao oral.
Escreva o que vier mente, sem se preocupar com certo ou errado. Se puder, faa
algumas pesquisas na internet. S depois volte leitura deste texto.
Para uma boa apresentao, preciso pensar no antes, no durante e no depois.

Que tal conhecer cada uma dessas etapas?
a) Antes da apresentao
a etapa em que voc prepara a sua apresentao, detalhando desde o assunto
que vai abordar at o local em que a apresentao acontecer. Defina:
Item O que significa
Objetivo Para que voc vai fazer a apresentao.
Justificativa Por que voc vai fazer a apresentao.
Como ser a sua apresentao (somente comunicao oral? Usar algum

Formato
equipamento audiovisual como apoio apresentao?).
Pblico Para quem voc vai fazer a apresentao.
Data Quando voc vai fazer a apresentao.
Horrio Qual o tempo de durao da apresentao.
Local Onde voc vai fazer a apresentao.
Contedo O que voc vai apresentar.
importante tambm que voc evite decorar o contedo. Estude bastante o tema,
para poder falar com naturalidade sobre ele.
217

mdulo | 3
Administrao
b) Durante a apresentao
Para comunicar bem a sua apresentao oral, preciso tomar alguns cuidados:
Antes de comear, informe os ouvintes sobre o objetivo e o contedo geral
da sua apresentao.
lnforme se podero interromp-lo para fazer perguntas ou se devero deixar
as dvidas e comentrios para depois que voc terminar a apresentao.
Respeite o tempo que voc mesmo definiu para a apresentao.
Preste ateno nas pessoas, sinta as reaes delas e esteja pronto para
mudar o tom de voz de acordo com essas reaes.
No caia em vcios de linguagem, como: repeties de n?, t?,
entendido?, ento.
Evite grias. Se estiver falando em nome da empresa, pense na sua
responsabilidade! Voc representa a organizao!
Tenha mo um roteiro para a sua apresentao, com uma sequncia dos
tpicos que devem ser abordados e palavras-chave. Esse roteiro pode incluir
dados e nmeros para complementar sua exposio, se for o caso. Por
exemplo: A segurana na rea operacional problemtica: nos ltimos seis
meses, tivemos quatro acidentes de trabalho, o que representa um aumento
de 50% em relao ao semestre anterior.
Seja simptico e demonstre interesse em ouvir ideias da plateia.
Ao final da apresentao, agradea a participao das pessoas.
c) Depois da apresentao
Faa uma autoavaliao de como voc se saiu na apresentao, identificando o que
voc precisa melhorar em apresentaes futuras.
Responda no bloco de notas. Em seguida, confira as respostas no final deste estudo.

1. A secretria envia um e-mail para os 20 membros da equipe em que voc
trabalha, pedindo que confirmem a presena em uma reunio com o diretor.
Voc enviar a resposta ao e-mail s para a secretria ou para todos os que
receberam o e-mail? Por qu?
2. Voc precisa dar um recado urgente para o seu chefe. Porm, no
218 prudente interromp-lo, porque ele est em reunio com um grupo de
clientes importantes. Voc j sabe que ele no atender o celular. Qual
poderia ser uma boa soluo para passar o recado a ele, de forma discreta?

captulo | 14
3. Ao configurar o seu programa de e-mails na empresa, que ferramenta voc deve

ativar para ajudar a prevenir o envio de mensagens com erros de ortografia?
Que tal compartilhar os seus conhecimentos?

Prepare uma apresentao oral de dez a quinze minutos, para amigos ou parentes
interessados em aprender e trocar ideias sobre os assuntos discutidos neste es-
tudo. Faa um roteiro da sua apresentao, com uma sequncia dos temas que
deseja abordar. Depois, confira uma possvel resposta no final do estudo.
importante que, alm de fazer o roteiro, voc de fato realize a palestra. Lembre-se
de informar se os ouvintes podero interromp-lo para fazer perguntas ou comen-
trios, ou se devero deix-los para o final. Depois, pea que eles avaliem a sua
exposio, sinalizando os pontos em que pode melhorar.
Vale saber
Com as tecnologias, o mundo parece que ficou at menor. Graas ao celular, e-mail,
mensagens de texto e tantos outros recursos que certamente ainda vm por a, as
pessoas podem ser encontradas e contatadas em qualquer lugar, a qualquer hora.
A tecnologia e o seu desenvolvimento facilitam a localizao no s de informa-
es, mas de pessoas.
Essa enorme facilidade gerou, no entanto, uma invaso de privacidade. Para muitas
empresas, no h limite: mesmo aps o expediente ou mesmo nos fins de semana,
o funcionrio acionado pelos chefes ou colegas como se fosse um dia comum
de trabalho.
H casos em que o problema pode ser urgente. Porm, se no for e ele puder es-
perar at o prximo dia til, neste caso vale o bom senso. Como qualquer ferramen-
ta, a tecnologia deve ser usada com senso crtico e servir para beneficiar a nossa
vida,no para prejudic-la.
Por isso, quando o assunto trabalho, melhor sempre esperar o momento do 219
expediente para respeitar a privacidade e o descanso das pessoas.

mdulo | 3
Administrao
Intertextos
Fil me
Celular Um grito de socorro (Cellular), de David R. Ellis, EUA, 2004.
Uma mulher sequestrada e presa, mas consegue fazer uma ligao telefnica aps
consertar um aparelho quebrado. Ela disca para um nmero qualquer, e a chamada
cai no telefone celular de um homem, Ryan, que passa a buscar meios de ajud-la.
Este filme de suspense um bom exemplo das utilidades que um celular pode ter e
de como importante ter uma forma de comunicao mo.
Glossrio
Destinatrio
Pessoa a quem se destina uma mensagem.
Hierrquico
Referente distribuio ordenada de poderes, definindo os superiores e os
subordinados.
Palavra-chave
Termo que contm uma ideia central, que remete a outras ideias relacionadas a ela.
O que voc estudou:
A importncia da organizao pessoal para se comunicar.

220 Instrumentos de comunicao distncia.
Orientaes para um bom desempenho na comunicao verbal.

59
captulo 15
VOC NO MERCADO DE TRABALHO

Conta uma lenda que, certo dia, um campons pegou um ovo de guia na
floresta e o colocou junto com os ovos das suas galinhas. Quando a guia
nasceu, aprendeu a fazer tudo como se fosse galinha: comia milho, no voava,
ficava no poleiro.
Um dia, um visitante chegou fazenda e, vendo aquilo, disse: Mas essa aqui
no uma galinha, uma guia! O campons respondeu: Foi guia, mas
agora galinha. O visitante levou a guia para um penhasco.
Primeiro a guia ficou com medo, ameaou voltar... Mas de repente abriu as
suas enormes asas, timidamente guardadas h tanto tempo, e saiu voando
sobre o vale, num corajoso voo.

mdulo | 3
Administrao
A histria da guia e A histria da guia e da galinha leva a refletir sobre o ser humano.
da galinha Tem gente que vive como a guia no meio das galinhas. Pensa que
adaptada de um galinha, no sabe que capaz de voar. Ento se contenta ciscando os
texto do escritor gros que caem nos seus ps.
Leonardo Boff. Veja a
Mas na verdade cada pessoa tem dentro de si uma guia. Mesmo que
referncia do texto
alguns possam nos fazer pensar que somos galinhas, ou viver como
na seo Intertextos
galinhas, temos corao de guia, fomos feitos para sonhar, para en-
deste estudo.
carar desafios, para voar alto.
Voc sabe que existe gente que tem potencial,

mas no o explora?
E voc, como se sente: ciscando os gros feito
galinha ou pronto para alar voo?
O que essa histria tem a ver com a sua vida
profissional?
Agora o momento de pensar no mercado de trabalho e de refletir

sobre algumas atitudes e competncias pessoais que hoje so muito
importantes para ter sucesso na profisso.
Todo brasileiro
tem direito Agora l aquele
educao bsica... pedao bonito que
fala de moradia,
trabalho... A vida de Raimunda
Raimunda uma jovem de 25 anos e est terminando
o ensino mdio. Em muitos outros pases, nessa idade
ela teria terminado a faculdade e j estaria trabalhando
h alguns anos.
No entanto, no Brasil, muitas crianas e jovens cursam
algumas sries na escola bem mais tarde do que de-
veriam e do que tm direito. Isso acontece em funo
de uma srie de fatores, sendo o principal deles a de-
sigualdade social.
Raimunda mora na periferia de uma grande cidade,
trabalha como atendente de um supermercado (leva
222
Esta ilustrao foi baseada na charge de Miguel Paiva
publicada no jornal O Estado de S. Paulo, em 05/10/1988,
edio histrica, comemorativa da promulgao da Constituio Federal.

captulo | 15
Voc no mercado de trabalho
uma hora e meia para chegar ao trabalho) e estuda noite.. Ela ganha So direitos sociais:
um salrio mnimo e no sobra nada para economizar. a educao, a sade,
o trabalho, a moradia,
Mas Raimunda tem um sonho: ela quer ser tcnica em Administrao.
o lazer, a segurana,
Quem sabe, um dia, atuar no departamento administrativo de uma pe-
a previdncia social,
quena empresa ou at de uma grande organizao! Lidar com plane-
a proteo
jamentos operacionais e oramentos financeiros, com fluxo de caixa e
maternidade e
gesto do departamento de RH, com controle de qualidade, enfim, na
infncia, a assistncia
rea em que a empresa precisar e ela se sentir vontade.
aos desamparados
Raimunda enfrenta desafios (Constituio Federal,
artigo 6).
Um tempinho atrs, muitos termos pareciam grego para Raimunda.
Mas hoje ela fala com naturalidade em balano patrimonial, avaliao
de desempenho de pessoas, pesquisa de mercado.
O percurso no foi fcil. Raimunda tem parte da famlia no Nordeste, e
s vezes se sente sozinha. s vezes, o trabalho aperta e coincide com
a semana de provas do seu curso. Ela tem vontade de comprar livros,
mas o dinheiro curto. Raimunda olha para aquela cidade grande to
complicada, que parece feita contra ela, e pensa em desistir.
Mas ela no desiste, sabe por qu? que Raimunda pensa em cres-
cer. No quer passar a vida como a galinha da fbula. Ela quer crescer
como pessoa, ver outros horizontes, enfrentar novos desafios. E sabe
que para isso preciso ter coragem. Se no se arriscar, sabe que no
vai ser feliz, pois acredita que na vida preciso tentar se realizar de
alguma forma, como pessoa, como trabalhador, como cidado.
Sobre Raimundas, galinhas e guias

A histria de Raimunda muito parecida com a histria de milhes
de brasileiros. Wellington, Ronaldo, Carol, Mariana, Chico... Homens e
mulheres que sonham em se desenvolver, que tm direito a aprender
e a trabalhar para sustentar suas famlias, querem escrever a sua linha
na Histria do nosso pas. Pessoas que timidamente vo tentando ven-
cer tantas e tantas barreiras e seguem em frente.
Na sociedade de hoje, como voc aprendeu neste curso, as coisas
no dependem s do trabalhador. No se trata simplesmente de dizer:
Eu vou me esforar e vou conseguir. O problema social e econmi-
co de um pas que vive inserido num mundo globalizado muito mais
complexo.
No entanto, mesmo assim, vale a pena fazer tudo o que estiver ao
nosso alcance. Por isso, sempre se lembre de agir como a guia e 223
tente voar alto.

mdulo | 3
Administrao
por dentro do tema
Muitas pessoas encontram dificuldade de se inserir no mercado de trabalho. Gran-

de parte das vezes pela escassez de novos postos de trabalho (a oferta maior
do que a demanda). Mas muitas vezes tambm por falta de qualificao ou de
competncias pessoais.
a G oR a c om V o c
Que competncias so importantes hoje para atuar no mercado de trabalho, seja

em que rea for?
Registre em seu bloco de notas.
A seguir, voc vai saber mais sobre algumas das competncias que as empresas
esperam hoje em dia de todo trabalhador.
Ter iniciativa e ser proativo
Voc percebe a diferena entre os dois funcionrios da ilustrao

a seguir? Pense e depois prossiga a leitura.
O funcionrio que se limita a fazer o que o chefe pede ou que adota a lei do mnimo
esforo (Se ele no pediu, no vou me mexer) tem poucas chances de avan-
ar na carreira. A empresa enfrenta competies muito acirradas no mercado e s
pode superar continuamente seus limites com uma equipe que tenha iniciativa.
224

captulo | 15
Pronto,
Por que eu chefe. Liguei e
ganho menos que coloquei papel, que
a Arlete? Pronto,
chefe, liguei. estava sem.
Tambm troquei
o cartucho de tinta,
que estava fraco. Agora
pode imprimir.
Arlete, ligue Entendeu por que

a impressora, a Arlete ganha mais
J vou responder, que voc?
mas antes ligue por favor.
a impressora, por
favor.
Ter iniciativa a qualidade que diferencia um funcionrio ativo, com viso

empreendedora, de outro que espera ser carregado pelos demais e se dedica
o mnimo que pode. Outra forma de dizer iniciativa proatividade.
Um funcionrio proativo pensaria: Como posso resolver o problema do meu
chefe e tornar as coisas mais simples e rpidas para ele e para todos?.
Como o profissional sem iniciativa?

Veja reaes que servem como exemplo para analisar profissionais sem iniciativa.
O chefe pede: Procure na enciclopdia algo sobre a vida de Kolkov.
O funcionrio responde de alguma destas formas:
Mas... Temos enciclopdia na empresa?
Mas quem foi Kolkov. Ele j morreu?
No prefere que eu traga a enciclopdia para o senhor procurar?
O mais indicado para isso seria o Jos.
Precisa disso para agora, agora?
225

mdulo | 3
Administrao
Como um profissional proativo?

Faz o que precisa ser feito, sem que seja necessrio o chefe pe-
dir isso a ele a toda hora.
Quando surge um problema, no vai correndo pedir soluo ao
chefe, nem joga o problema para outros: leva ao chefe uma pos-
svel soluo e no sobrecarrega os demais.
Procura qualidade em todas as coisas que faz.
Sua postura vem do fato de que gosta do que faz e por isso se
dedica ao seu trabalho e busca crescimento pessoal e profissional.
Para descontrair
Entre outras piadas que correm pela internet so-
bre o mundo do trabalho, h uma que traz um
Fluxograma de Resoluo de Problemas na
Empresa. um exemplo muito bem-humorado
do perfil do funcionrio sem iniciativa. Quem
mantm uma postura assim est fora do merca-
do de trabalho!
Ser capaz de adaptar-se

Voc pode ter um Existem reas que pedem mudana No segundo
chefe, receber o o tempo todo, no mesmo? Uma tempo vamos tentar:
pagamento de delas o esporte. Dependendo da Duda na lateral, e
Guilherme joga mais
determinada empresa, estratgia do adversrio, o time pre- adiantado.
mas voc que decide cisa apresentar uma resposta diferen-
Cada hora uma
que potencial alcanar te, para surpreender. mudana... Por que ele
em sua carreira. Todos no faz o feijo-com-
Acontece que o mundo das empre- arroz e pronto?
os dias voc tem
sas est cada vez mais parecido
chance de exceder-se,
com isso. Tem que surpreender
de ser excepcional. Tudo
o concorrente e surpreender o
isso vem da iniciativa.
cliente. Isso exige que os lderes
Bob Nelson,
especialista em
faam rearranjos internos, montan-
gerenciamento e do equipes diferentes a cada proje-
motivao na empresa. to, ou contando com um profissio-
nal em novas funes, conforme a
226 necessidade. Isso ativa a capacida-
de de adaptao da pessoa, que
pede versatilidade e flexibilidade.

captulo | 15
A versatilidade a habilidade de uma pessoa em se adaptar a situaes dife-

rentes. A flexibilidade o desejo dela de se adaptar.
Como o profissional no adaptvel

Veja reaes que servem como exemplo para analisar o profissional que no
adaptvel.
O chefe diz: Excepcionalmente, teremos uma reunio comeando s 7h30. Conto
com voc para fazer a ata e me ajudar no andamento das pendncias.
O funcionrio responde de alguma destas formas:
Puxa, mas o horrio de entrada s 9h...
Mas eu nunca fiz ata de reunio. No seria melhor o gerente do projeto?
Eu no fui contratado para fazer isso.
Isso foge ao escopo da minha funo.
Eu no tenho muita facilidade para fazer controles.
Imagine estas situaes:

Voc tem uma reunio cheia de pessoas importantes, que O chefe vem vindo!
seria numa sala formal. No entanto, a sala est em obras, Finge que est
e o anfitrio diz: Vamos ento para a sala de criatividade. fazendo a tabela.
L sentamos no cho, sem sapatos. Voc lembra
na hora que est usando uma meia furada.
Seu chefe tem que fazer uma apresenta-
o para clientes importantes e pede a
voc que o ajude a preparar o material,
usando um programa especfico no com-
putador, que voc domina bem. No en-
tanto, na hora de preparar, falta energia na
empresa e nenhum computador funciona.
Situaes assim no tm mais
lugar no mercado de trabalho.
Como voc reagiria nessas situaes?

Voc seria capaz de se adaptar s necessidades de cada situao?
227

mdulo | 3
Administrao
Como um profissional adaptvel?

Flexvel: adapta-se a situaes inesperadas, est pronto para
mudar sua atuao quando necessrio.
Sempre disposto a aprender algo novo.
Trabalha bem, mesmo sob presso.
Verstil: se vira com facilidade, atuando eventualmente em po-
sies que no so as dele. Mas ateno: versatilidade no
falta de foco.
A necessidade de um profissional verstil, proativo e flexvel tem

tambm muito a ver com a reengenharia do mercado de traba-
lho: trata-se de produzir mais com estruturas mais enxutas ou
seja, com menos gente. Hoje as empresas pedem que um funcio-
nrio faa as tarefas correspondentes ao que quatro profissionais
faziam antes. Isso gera estresse e piora a qualidade de vida do
trabalhador chegando, em certos casos, a situaes abusivas.
Autonomia intelectual e criatividade

J ouviu alguma vez a frase: Voc no pago para pensar, pago
para fazer?
Se voc j ouviu, esteja certo de que a pessoa que falou no acom-
panhou as mudanas do mundo do trabalho. Hoje ningum quer na
empresa um funcionrio que trabalhe mecanicamente, como se fos-
se um rob.
claro que no se trata de ficar dando palpites na rea dos outros, a
Como fazer mais com toda hora. Mas toda empresa quer um funcionrio capaz de:
menos? s vezes, a
Sugerir um modo mais gil e simples de fazer determinada tarefa.
empresa no tem
oramento disponvel, Trazer ideias novas que possam otimizar o prprio trabalho ou o
mas precisa fazer da sua rea.
determinada ao. Pensar sobre o que faz e entender o sentido do seu trabalho.
Buscar uma soluo
para essa situao por isso que uma das qualidades de um bom lder envolver a equi-
uma oportunidade para pe no trabalho, explicando o sentido. Como querer que um funcionrio
usar a criatividade. tenha autonomia intelectual, se o chefe simplesmente diz Gabriel,
faa uma tabela de preos de computadores? Provavelmente, quan-
228 do a tabela chegar, no ser o que ele queria. Ele deveria ter explica-

captulo | 15
do que tipo de mquinas queria

e qual era o objetivo da tabela:
selecionar os melhores preos?
Comparar estratgias da con-
corrncia? Atualizar-se sobre as
novidades? E assim por diante.
A criatividade tambm muito
60
valorizada. Ela a capacidade
de ter ideias originais e ajuda
a resolver situaes inesperadas. quando as pessoas falam: Que
ideia boa! Como que ningum tinha pensado nisso antes?
Tem gente que diz: Xi, ento estou perdido, porque no tenho criati-
vidade para nada. Voc sabia que a pessoa pode aprender a desen-
volver a sua criatividade? Para ter criatividade, o primeiro passo estar
atento ao que se faz e pensar: Por que isto assim? Ser que poderia
ser diferente e melhor?
Ler bastante, participar de seminrios e congressos, assistir a pales-
tras com especialistas, ter uma vida cultural ir ao cinema, ao teatro,
viajar, conversar com amigos... , tudo isso tambm abre a mente e
d asas imaginao.
61
O que seria da vida

Fazendo e aprendendo se no tivssemos
coragem de tentar
coisa alguma?
Vincent Van Gogh,
pintor holands
TESTE: Voc proativo? do sculo XIX.
Voc proativo? Como voc reage a mudanas? Faa este teste e H muitas outras
verifique a sua pontuao. Seja bem sincero e marque a opo que competncias bastante
mais se aproxima da sua realidade. valorizadas no mercado.
1. A equipe em que voc trabalha est prestes a tomar uma Pesquise em sites
deciso que todos sabem que no muito boa. Algum especializados em
diz que no h alternativa possvel. Voc: Recursos Humanos e
a) Decide se conformar, porque no tem outro jeito. procure se autoavaliar
e se autodesenvolver
b) Sugere que se pense em uma nova deciso e pede opinies. para melhorar cada
c) Diz que convm esperar um pouco mais at encontrar a deci- vez mais.
so certa. 229

mdulo | 3
Administrao
2. Nas horas vagas do seu dia, ou no final de semana, voc:

a) Em geral faz sempre as mesmas coisas.
b) Gosta de buscar opes diferentes e ir a lugares aos quais nunca foi.
c) Leva bastante tempo para decidir o que fazer, pois difcil escolher.
3. Que frase melhor define a sua forma de ver a vida?

a) Em time que est ganhando no se mexe.
b) Que seria da vida se no tivssemos coragem de tentar coisa alguma?
c) O futuro a Deus pertence.
4. Uma pessoa do seu grupo de trabalho apresenta uma ideia inovadora,

mas arriscada e pouco vivel. Voc:
a) Mostra os pontos que tornam a ideia invivel e procura convencer o grupo.
b) Ressalta os pontos positivos da proposta e busca uma forma de aproveit-los.
c) Espera que o grupo fale, pois, se todos gostarem, voc ter que concordar.
5. Uma pessoa pode mudar de opinio:

a) Nunca.
b) Em determinadas situaes.
c) O tempo inteiro.
6. Se o lder da organizao rene o grupo e diz que vai anunciar uma

srie de mudanas, voc:
a) Fica preocupado e troca olhares de desconfiana com outros colegas.
b) Fica interessado e anota os maiores desafios para o seu trabalho.
c) Ouve interessado, mas interiormente diz: Isso no vai pegar...
7. Uma pessoa que trabalha no seu setor costuma usar roupas e

acessrios extravagantes. Voc:
a) Acha estranho e em casa conta sobre aquelas coisas to esquisitas.
b) Respeita, pois cada um pode ter seu estilo.
c) Nunca repara em coisas desse tipo.
8. Se voc aprende algo novo num curso, palestra ou revista

especializada, voc:
a) Guarda cuidadosamente para poder aplicar e se destacar no trabalho.
230 b) Faz uma cpia ou coloca num e-mail e passa para seus colegas.
c) Anota tudo, mas poucas vezes tem oportunidade de aplicar na prtica.

captulo | 15
9. Comea a passar no circuito um filme chins em alguns cinemas, at

com entrada gratuita. Voc:
a) Nem pensa em assistir, pois j tem preferncias de filmes bem definidas.
b) Vai assistir e comenta suas impresses com os amigos.
c) Dificilmente fica sabendo, pois no se interessa por lanamentos de fil-
mes, muito menos orientais.
10. Para voc, a mudana, seja qual for (de casa, de cidade, de profisso,
de organizao...), :
a) Um mal necessrio, mas possvel de evitar.
b) Uma oportunidade de crescimento.
c) Algo que pode ocorrer, mas no agora.
Terminou? Agora some quantas vezes voc marcou cada letra (a, b ou c). Em segui-
da, veja os resultados no final deste estudo.
Este o momento de voc olhar para trs, e fazer a sua sntese pessoal do que
aprendeu:
Faa um resumo dos pontos principais que aprendeu.
Que pontos serviram no s para o seu trabalho, mas tambm para a sua vida?
Ao terminar este estudo, voc, com certeza, uma pessoa diferente do que
era quando comeou. Que mudanas percebe em voc mesmo? Escreva
sobre elas.
Registre suas ideias no bloco de notas.
231

mdulo | 3
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Vale saber
Aprender e desenvolver-se sempre

Em um de seus livros, o escritor norte-ame-
ricano Richard Bach diz: Eis um teste para
saber se voc terminou sua misso na Ter-
ra: se voc est vivo, no terminou.
Com a aprendizagem acontece a mesma
coisa. Se voc est vivo, ainda tem coisa
para aprender. Por isso, a aprendizagem
no acaba neste estudo. Ela continuar ao 62
longo da sua vida pessoal e profissional.
Leve a atitude de pesquisa permanente para a sua vida. Em cada desafio novo,
imagine que uma seo do livro dizendo: Agora com voc! E a, o que voc
vai escrever no seu bloco de notas?
Seu bloco est cheio de anotaes so seus saberes. Vire a pgina: ela est em
branco. sempre assim h sempre uma pgina nova para voc preencher.
Agora, a palavra sua.
Intertextos
Livr o s
A guia e a galinha, a metfora da condio humana, de Leonardo Boff,

Editora Vozes, 1997.
O autor se vale da metfora da guia e da galinha para analisar o esprito humano:
por um lado, estamos presos ao tempo e ao cho (galinhas), mas, por outro, fomos
feitos para a liberdade, para o infinito, e precisamos deixar emergir o lado guia. No
entanto, essa passagem no to fcil, como mostra o autor.
Mensagem a Garcia, de Elbert Hubbard, Editora Itatiaia, 2000.

232
Este ensaio conta que, durante a guerra entre os Estados Unidos e a Espanha, o
presidente McKinley precisava se comunicar com um general cubano, Calixco Gar-

captulo | 15
cia. Precisava de algum que levasse a carta, mas ningum sabia como encontrar o
general, que estava escondido nas montanhas de Cuba. Um soldado, Andrew Sum-
mers Rowan, foi indicado para a atividade. Ele recebeu a carta e, sem fazer uma s
pergunta, tratou de cumprir sua misso. Atravessou o mar, cruzou o desconhecido
serto de Cuba, fazendo de tudo para resguardar a carta, e conseguiu entregar a
mensagem ao destinatrio em menos de quatro semanas. Deste texto vem a co-
nhecida expresso mensagem a Garcia, que se usa em muitos contextos. O texto
trata da excelncia profissional e da iniciativa embora tenha alguns trechos um
pouco duros demais, reflexo da poca em que foi escrito (1913). Hoje, mais do que
nunca, se o profissional quiser ser valorizado, precisa fazer como Rowan: ser capaz
de levar a mensagem a Garcia.
Msic a
O que o que ?, Caminhos do corao, de Gonzaguinha, EMI/Odeon, 1982.

O primeiro verso da msica j diz tudo e tem tudo a ver com o que foi discutido
neste estudo. Vale a pena ouvir a linda melodia e curtir a letra. Alguns trechos:
[...]
Viver e no ter a vergonha de ser feliz
Cantar e cantar e cantar
A beleza de ser um eterno aprendiz
Ah, meu Deus, eu sei, eu sei
Que a vida devia ser bem melhor e ser
Mas isso no impede que eu repita
bonita, bonita e bonita
[...]
H quem fale que a vida da gente um nada no mundo
uma gota, um tempo que nem d um segundo
H quem fale que um divino mistrio profundo
o sopro do criador numa atitude repleta de amor
[...]
Somos ns que fazemos a vida
Como der ou puder ou quiser
[...]
233
a vida, bonita e bonita

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Glossrio
Anfitrio
Aquele que recebe as pessoas em sua casa ou no escritrio (no caso de uma
reunio que envolve visitantes de fora).
Emergir
Vir tona, aparecer.
Majestoso
Que tem majestade, pomposo, suntuoso, respeitvel.
Penhasco
Rochedo elevado.
O que voc estudou:
Iniciativa e proatividade.
234 Adaptabilidade, versatilidade, flexibilidade.
Autonomia intelectual e criatividade.

63
Captulo 1
a) Operacional.
b) Ttico.
c) Estratgico.
Como voc viu no texto, o controle deve ser realizado em quatro etapas:
1) Estabelecer critrios e indicadores de avaliao.
2) Avaliar o desempenho.
3) Comparar o desempenho com os indicadores que foram estabelecidos.
4) Realizar aes de correo ou de modificao.
No caso da franquia, existem duas metas a atingir:

Atingir um faturamento mensal de R$ 20.000,00.
Ser conhecido no bairro pela agilidade e cordialidade no atendimento.
Assim, o sistema de controle de desempenho deve ser baseado nessas duas metas.
Os critrios e indicadores de avaliao podem ser:
Atingir vendas de R$ 900,00 por dia (o que mensalmente dar um total
aproximado de R$ 20.000,00).
Obter nota mnima 8, de 0 a 10, na avaliao dos clientes sobre a cordialidade
no atendimento.
Realizar cada atendimento em, no mximo, um minuto.
235
Tec_Mod03_ADM_respostas_2011_SAIDA.indd 235 02/12/2011 19:41:47

mdulo | 3
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Essas medidas podem ser verificadas atravs de:

a) Registro dirio, em uma planilha de clculo, das vendas realizadas, em
unidades e valores.
b) Preenchimento de questionrio pelos clientes avaliando a qualidade e
cordialidade do atendimento.
c) Cronometragem do tempo de permanncia na loja de cada cliente (essa
avaliao pode ser feita com alguns clientes, nas horas de maior movimento).
Os resultados obtidos nas avaliaes devem ser comparados com os indicadores
definidos no item 1.
Se algum dos indicadores no for atingido, ser necessrio implementar melhorias
e modificaes.
Se a meta 2 no for atingida, o empresrio pode:

Capacitar os funcionrios, com o objetivo de sensibiliz-los para a
importncia de atender com cordialidade.
Estabelecer um prmio para os funcionrios sempre que se atingir uma
mdia mensal alta na classificao dos clientes sobre a cordialidade no
atendimento.
As melhorias acima dizem respeito cordialidade. No caso da agilidade do aten-
dimento, pode ser seguida a mesma estratgia (capacitao e premiao por
desempenho).
Captulo 2
Resposta:
a) Cadastro geral de empregados e desempregados: trs anos.
b) Contrato de trabalho. Tempo indeterminado.
c) Pedido de demisso: dois anos.
236 d) PIS/PASEP: dez anos.
e) Documentos relativos ao FGTS: 30 anos.

Respostas
f) Registros de ponto: cinco anos.

g) Exames mdicos: admissional, peridico, de retorno ao trabalho, mudana de
funo e demissional: 20 anos.
Situao 1:
Utilizar uma fragmentadora de papis, que possibilitaria a destruio completa dos
documentos sigilosos para serem jogados no lixo com segurana, tornando impos-
svel sua leitura e entendimento.
Situao 2:
O que a empresa precisa de uma intranet. A intranet um importante instrumen-
to de compartilhamento de informaes, e constitui uma rede interna qual s
podem ter acesso os membros de uma organizao, por meio de computadores
conectados a essa mesma rede. Portanto, preciso procurar fornecedores ou de-
senvolvedores de intranets.
Situao 3:
Nesse caso, necessrio fazer uma pesquisa para encontrar fornecedores de ERP
(Enterprise Resource Planning, ou Planejamento de Recursos Empresariais). Siste-
mas desse tipo tm a funo de armazenar, processar e organizar em tempo real as
informaes geradas nos processos organizacionais. O ERP estabelece relaes de
informao entre todas as reas de uma empresa, unificando dados e proporcionando
uma viso integrada. tambm conhecido como software empresarial de colabora-
o, pois necessita do auxlio e comprometimento dos funcionrios. Eles so respon-
sveis por atualizar os dados que alimentam o ERP, fazendo a empresa interagir.
Situao 4:
A empresa pode enviar parte de seus documentos, que no so utilizados nas ativi-
dades, para depsitos externos. No entanto, h outra possibilidade mais eficiente:
contratar um servio de microfilmagem (captao das imagens de documentos por
processo fotogrfico). A legislao federal brasileira, que regulamenta as atividades
de microfilmagem no pas, estabelece que o microfilme reproduz os mesmos efei-
tos legais dos documentos originais. Estes podem, portanto, ser eliminados aps
a microfilmagem, sempre que sejam adotados procedimentos adequados para a
preservao e segurana da cpia microfilmada. 237

mdulo | 3
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Captulo 3
Avaliao de desempenho - Restaurante

Nome do Avaliado Funo Setor
Nome do Avaliador Data Funo
1. Objetivo da avaliao
Essa avaliao tem como objetivo verificar o desempenho dos funcionrios e detectar
possibilidades de melhoria.
2. Pblico a ser avaliado

Garons
3. Conceitos
3 Atende ao esperado de modo regular.
4. Descrio dos indicadores 1 2 3 4 5

Em relao empresa
Segue as normas de higiene do restaurante
Tem compromisso com a imagem do restaurante
Em relao funo
Pontualidade e assiduidade
Serenidade e pacincia no atendimento aos clientes
Rapidez e agilidade
Conhecimento dos diferentes itens do menu
Fluncia e clareza ao informar os clientes
Em relao a atitudes e comportamentos

238
Flexibilidade e capacidade de adaptao

Respostas
Tolerncia a ideias diferentes

Relacionamento interpessoal
5. O grau de desempenho a ser utilizado

Acima de 8,0 Excelente colaborador. Supera o esperado, seu desempenho se destaca.
Entre 6,0 e 7,9 Bom colaborador. Em geral, alcana o que se espera dele.
Abaixo de 5,9 Colaborador deixa a desejar. Em geral, contribui de forma parcial com a
empresa.
Situao 1:
A primeira grande falha da empresa Mar e Velas Ltda. foi demorar tanto para dar
o feedback aos avaliados. Esse tempo sem respostas fez com que os funcion-
rios avaliados ficassem desmotivados com a avaliao. Alm disso, simplesmente
enviaram-se os resultados, quando o correto dar o feedback ao avaliado atravs
de um dilogo em que se possa explicar o que foi detectado na avaliao. Assim,
perdeu-se a oportunidade de reforar as atitudes e comportamentos positivos e
propor a modificao daqueles mais negativos. O resultado que a avaliao no
cumpriu seu objetivo principal, que promover o desenvolvimento dos funcionrios
e da organizao como um todo.
Situao 2:
Os sistemas de avaliao de desempenho da educao tradicional trazem alguns
vcios muito encontrados tambm em algumas organizaes. Utilizam-se mtodos
objetivos, como uma prova, em que se avalia o que a pessoa sabe apenas em um
determinado momento, na hora em que ela fez a prova, e atravs de um simples
nmero ou conceito. Com isso, perdem-se dados muito importantes, como, por
exemplo: a participao e o interesse do aluno nas aulas, o que ele tem pesquisado
ou estudado, sua evoluo pessoal e em termos de competncias e habilidades.
239

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Captulo 4
a)
PRODUES PLANEJADAS S.A.
CENRIO CENRIO CENRIO
PESSIMISTA MAIS PROVVEL OTIMISTA
Unidades vendidas 65.000,00 70.000,00 75.000,00
Preo de venda 3,50 3,50 3,50
VALOR VALOR VALOR VALOR
UNITRIO TOTAL TOTAL TOTAL
Receita 3,50 227.500,00 245.000,00 262.500,00
Custos variveis:
Materiais diretos 0,80 52.000,00 56.000,00 60.000,00
Mo-de-obra direta 1,20 78.000,00 84.000,00 90.000,00
Transporte dos produtos 0,08 5.200,00 5.600,00 6.000,00
Embalagem e 0,09 5.850,00 6.300,00 6.750,00
acondicionamento
Outros custos variveis 0,10 6.500,00 7.000,00 7.500,00
Total custos variveis 2,27 147.550,00 158.900,00 170.250,00
Margem de contribuio 1,23 79.950,00 86.100,00 92.250,00
Custos fixos:
Aluguel 900,00 900,00 900,00
Energia 150,00 150,00 150,00
Pessoal administrativo 2.500,00 2.500,00 2.500,00
Limpeza e manuteno do 1.700,00 1.700,00 1.700,00
local
Total custos fixos 5.550,00 5.550,00 5.550,00
Lucro lquido 74.400,00 80.550,00 86.700,00

240

Respostas
b)
ORAMENTO ORAMENTO VARIAO F ou
PREVISTO REALIZADO D
Unidades vendidas 70.000,00 70.000,00 0,00
VALOR VALOR VALOR
UNITRIO TOTAL TOTAL
Receita 3,50 245.000,00 245.000,00 0,00
Custos variveis:
Transporte dos produtos 0,08 5.600,00 7.000,00 - 1.400,00 D
Embalagem e acondicionamento 0,09 6.300,00 8.400,00 -2.100,00 D
Total custos variveis 2,27 158.900,00 151.900,00 7.000,00 F
Margem de contribuio 1,23 86.100,00 93.100,00 - 7.000,00 F
Custos fixos:
Aluguel 900,00 900,00 0,00
Energia 150,00 150,00 0,00
Limpeza e manuteno do local 1.700,00 1.700,00 0,00
Total custos fixos 5.550,00 5.550,00 0,00
Lucro lquido 80.550,00 87.550,00 7.000,00 F
c) H duas linhas desfavorveis: a do transporte dos produtos e a de

embalagens. Motivos que podem ter levado variao no custo de
transporte: um aumento do preo do transporte que no estava previsto,
devido, por exemplo, a um aumento do valor do combustvel, do valor dos
pedgios, ou ento foi feito um mau planejamento das rotas de entrega.
Quanto embalagem, o valor do material da embalagem pode ter 241
aumentado, ou ento pode haver desperdcio de material na hora de fazer
a embalagem.

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Resposta possvel:
Os itens com maior variao de valor so: mo-de-obra direta e transporte dos produtos.
No caso do aumento dos valores de mo-de-obra direta, pode ter havido: aumento
de salrios ou contratao de mo-de-obra extra para atingir a meta de produo
e entrega.
No caso dos transportes, pode ter havido um aumento do preo do transporte que
no estava previsto, devido, por exemplo, a um aumento do valor do combustvel,
do valor dos pedgios, ou foi feito um mau planejamento das rotas de entrega.
Os itens com variao menor de valor so: materiais diretos e embalagens. O me-
nor consumo desses produtos pode resultar do menor desperdcio na produo e
do acondicionamento adequado dos produtos nas embalagens.

ORAMENTO ORAMENTO VARIAO
PREVISTO REALIZADO
Unidades vendidas 120.000,00 120.000,00 0,00
VALOR VALOR VALOR
UNITRIO TOTAL TOTAL
Receita 8,00 960.000,00 960.000,00 0,00
Custos variveis:
Mo-de-obra direta 1,20 144.000,00 156.000,00 -12.000,00 D
Transporte dos produtos 0,08 9.600,00 10.800,00 -1.200,00 D
Embalagem e acondicionamento 0,09 10.800,00 8.400,00 2.400,00 F
Total custos variveis 2,27 272.400,00 271.200,00 1.200,00 F
242

Respostas
Custos fixos:
Aluguel 10.000,00 10.000,00 0,00
Energia 5.000,00 5.000,00 0,00
Limpeza e manuteno do local 5.000,00 5.000,00 0,00
Despesas administrativas 1.800,00 1.800,00 0,00
Total custos fixos 33.800,00 33.800,00 0,00
Lucro lquido 653.800,00 655.000,00 -1.200,00 F
Captulo 5
1) Calcule os ndices a seguir utilizando os demonstrativos financeiros que Georgina

apresentou a Alexandre no incio desse estudo.
a) 1,76
b) 0,84
c) (R$ 2.737.000,00 + R$ 200.000,00) / R$ 200.000,00 = 14,685
d) 0,43
e) 5,465
f) 67 dias
g) 0,22
h) 0,45
2) O ndice de liquidez corrente verifica se a empresa tem recursos disponveis

para suas obrigaes (dvidas) imediatas. Para isso, compara os recursos do
ativo circulante, que representam tanto o dinheiro que a empresa tem em
caixa como os recursos que rapidamente vo se transformar em dinheiro,
com as obrigaes de curto prazo (passivo circulante).
Como os estoques muitas vezes podem estar encalhados, eles no
representam necessariamente uma entrada imediata de recursos como
outros recursos do ativo circulante. Por isso, usa-se tambm o ndice 243
de liquidez seca, que subtrai o valor dos estoques do ativo circulante no
momento de compar-lo com o valor do passivo circulante.

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Mdia do ndices da
setor empresa
ndice de liquidez corrente 1,97 0,485
ndice de liquidez seco 1,51 0,14
ndice de cobertura de juros 5,40 26,37
Endividamento geral 0,53 0,78
Como podemos ver pela tabela acima, os ndices da empresa esto abaixo da m-
dia de mercado, com exceo do ndice de cobertura de juros.
Captulo 6
1) Expresse as fraes abaixo na forma decimal:

a) 0,03 d) 0,5 g) 0,02
b) 0,5 e) 0,87 h) 0,67
c) 0,75 f) 0,3
2) Agora transforme os decimais do exerccio 1 para o formato porcentagem.

a) 3% d) 50% g) 2%
b) 50% e) 87% h) 67%
c) 75% f) 30%
3) Transforme as porcentagens que seguem no formato decimal.

a) 0,13 d) 0,15 g) 1,05
244 b) 0,04 e) 0,01 h) 2,30
c) 0,235 f) 0,015 i) 0,0001

Respostas
4) Resolva as seguintes potncias:

a) 625
b) 1000
c) 2,985
5) R$ 120,00.
1.
Sua resposta estar correta se, na explicao, voc disse que algum adiou o pr-
prio consumo para deixar o dinheiro aplicado.
2.
Porque todo capital aplicado em alguma coisa deve ser remunerado.
3.
R$ 10.000,00.
Captulo 7
1.
R$ 26.631,59.
2.
R$ 160.356,77.
3.
a) R$ 14.149,62
b) R$ 51.578,88
245
c) R$ 35.055,91
d) R$ 434,05

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4. Resposta pessoal.
1.
R$ 300,00.
2.
R$ 12.000,00.
Captulo 8
1) Resposta pessoal.
2) Veja as respostas na tabela abaixo.
Custo mensal do funcionrio R$ 1.400,00
Custo do funcionrio por minuto R$ 0,132575
Custo para lixar uma porta R$ 1,99
Minutos por ms tomando caf 880 min
Custo com os minutos tomando caf, para a empresa R$ 116,67
246
3. R$ 3.662,00.

Respostas
Cenrio 1: limpeza do escritrio com o mtodo antigo.
Salrio dos trs funcionrios mais encargos R$ 1.890,00 Multiplicamos

R$ 350,00 x 1,8 x 3
Custo-hora dos trs funcionrios R$ 10,74 Dividimos o total do custo com

os trs funcionrios por 22 dias
teis. Para encontrar o valor-
hora, dividimos o resultado por
8 horas.
Despesas com material de limpeza R$ 12,00 Esse nmero dado no

problema.
Custo total de uma hora de limpeza R$ 22,74 Soma de R$ 10,74 + R$ 12,00.
Cenrio 2: limpeza do escritrio com o novo produto.

Afirma-se que, com o novo produto, o tempo de limpeza reduzido em 20%. Com
o mtodo antigo, a limpeza demorava uma hora, ou 60 minutos. Para encontrar o
novo tempo, multiplicamos 0,8 por 60 minutos (encontrando assim o tempo total
menos 20%).
60 minutos x 0,8 = 48 minutos.
Tempo gasto 48 minutos
Custo dos trs funcionrios R$ 8,59 O custo dos funcionrios est

calculado para 48 minutos.
Para isso, basta dividir o
valor da hora trabalhada por
60 e multiplicar por 48, ou
simplesmente retirar 20%.
Despesas com material de limpeza R$ 25,00 Esse nmero dado no

problema.
Custo total R$ 33,59
Como vemos, no vale a pena utilizar o novo produto. Embora a diferena seja peque-
na, bom lembrar que uma empresa de limpeza pode fazer vrios servios por dia.
247

mdulo | 3
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Captulo 9
Erros:
Caixa de remdios guardada em local acessvel criana.
Panela no fogo e banquinho perto do fogo.
Facas e garfos ao alcance da criana.
Acertos:
Tomada com protetor especfico.
Janelas com rede de proteo.
1.
No. Porque a gripe no foi contrada em funo do seu trabalho.
2.
Sim. Porque a silicose foi desenvolvida por causa da exposio ao excesso de
poeira na mina, sem proteo adequada.
3.
50 cobertores de polister. O cobertor deveria ser de l ou algodo grosso, nunca
de fibra sinttica.
4.
Surdez Operador de britadeira
Asma Serralheiro
Raiva Carteiro
LER ou DORT Executivo
Leptospirose Lixeiro
Cncer Tcnico em Radiologia.
248

Respostas
Captulo 10
O processo de limpeza poderia ser definido junto com os funcionrios da

prpria escola. Um exemplo possvel: iniciar pela coleta do lixo e limpeza das
salas de aula, uma hora antes do incio dos turnos (s 6h e s 12h). Limpar
os banheiros antes e aps o(s) intervalo(s). Ao final de cada turno, limpar
ptio, quadra e corredores e recolher o lixo.
Responsveis pela limpeza: equipe de serventes, sendo um supervisor por turno.
Clientes internos: alunos, funcionrios, pais e todos os que frequentam a
escola.
Fornecedores envolvidos: serventes, revendedor de material de limpeza e
manuteno, revendedor de equipamentos auxiliares de limpeza (lavador,
aspirador de p e gua, cortador de grama etc.).
Smbolos de qualidade: ambientes limpos, sem sinais de vandalismo.
Melhor forma de controle de qualidade: envolver funcionrios e alunos na
conservao da limpeza da escola.
Captulo 11
Qualidade centrada no cliente
Criar uma central de telemarketing na empresa, com pessoal devidamente

treinado para prestar um excelente atendimento, sendo avaliado por 249
desempenho e por atingimento de metas.

mdulo | 3
Administrao
Comprometimento da alta direo
A alta direo pode patrocinar um evento com todos os funcionrios da

empresa para falar da misso, viso e valores, da cultura da empresa e
tambm das metas estratgicas para o futuro.
Valorizao das pessoas
Desenvolver um sistema de avaliao de desempenho participativo, atrelado

a prmios por desempenho para os funcionrios que se destacarem.
Responsabilidade social
Realizar algum trabalho voltado ao pblico da empresa: crianas com menos

de dois anos. Por exemplo, uma campanha de conscientizao sobre a
importncia do aleitamento materno.
Viso de futuro de longo alcance
A empresa deve discutir de maneira participativa qual sua viso estratgica,

e depois disseminar essa viso para todos os funcionrios da empresa.
Foco nos resultados
A empresa deve definir metas de resultados para a organizao como um

todo, e depois os gerentes de rea devem definir metas para suas equipes
alinhadas com as metas da empresa. A avaliao dos funcionrios deve estar
atrelada a essas metas.
Aprendizado contnuo
Criar uma universidade corporativa, que vem a ser uma unidade de educao
e treinamento da empresa, em que so disponibilizadas diversas alternativas
de aprendizagem, alinhadas estratgia organizacional.
Gesto baseada em processos
Descrever e documentar os processos crticos da empresa.
Resposta pessoal.
250

Respostas
Captulo 12
1) O Mercado Comum do Sul MERCOSUL um processo de integrao

entre Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai, criado com a assinatura do
Tratado de Assuno, em 26 de maro de 1991. Em julho de 2006 a
Venezuela aderiu ao bloco.
O objetivo primordial do Tratado de Assuno a integrao dos Estados
Partes, por meio da livre circulao de bens, servios e fatores produtivos, do
estabelecimento de uma tarifa externa comum e da adoo de uma poltica
comercial comum, da coordenao de polticas macroeconmicas e setoriais
e da harmonizao de legislaes nas reas pertinentes, para alcanar o
fortalecimento do processo de integrao.
2) Brasil, Argentina, Paraguai, Uruguai e Venezuela. Todos tm os mesmos
direitos e obrigaes.
3) Antes do MERCOSUL, cada pas negociava individualmente com outros pases
ou bloco (grupo) de pases. Unidos no MERCOSUL, os pases ganharam
peso nas negociaes internacionais, j que passaram a negociar no mais
individualmente, mas como bloco diante de outros blocos econmicos. O
poder de negociao, assim como o nmero de consumidores, muito maior.
4) Porque o bloco era composto, em sua formao original, por quatro pases
Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai , naes localizadas ao sul do
continente, e que juntas tm o formato de um cone.
6) Porque o MERCOSUL hoje um dos principais centros de atrao de
investimentos do mundo, concorrendo com outras grandes economias, como
a dos Estados Unidos, Japo e Unio Europeia.
Fontes: www.mre.gov.br, www.mercosur.int 251

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Administrao
Captulo 13
Como foi sua pesquisa sobre as formas de se comunicar via internet? Vamos aos
principais conceitos?
O que um chat ou sala de bate-papo?
Um chat, que em ingls quer dizer conversa ou bate-papo, se refere a uma con-
versa em tempo real. Tempo real significa uma interao que acontece de forma
simultnea entre duas pessoas, ou seja, ao mesmo tempo. Na internet, h muitos
sites com salas de bate-papo para que os internautas, isto , as pessoas que na-
vegam na internet, possam se comunicar. H tambm mecanismos de troca de
mensagens instantneas Messenger, por exemplo que possibilitam chats.
Voc sabia que os chats tambm podem ser usados para fins educativos? Em
ambientes virtuais de aprendizagem, os alunos podem se encontrar em um deter-
minado horrio para discutir algum texto ou assunto do curso on-line.
Em alguns programas de TV, pessoas convidadas para entrevistas um artista, um
cientista ou um poltico, por exemplo costumam ficar um tempo disponvel para as
perguntas dos internautas em chats que tm incio aps a exibio do programa.
Como foi sua experincia de participar de um chat? Voc conversou com pessoas
conhecidas ou com pessoas inteiramente novas, que voc s conhece no mundo
virtual? O que voc aprendeu com essa experincia?
O que um frum? Como participar de um frum?
Frum de discusso uma ferramenta para pginas de internet destinada a promover
debates atravs de mensagens publicadas abordando uma mesma questo. Assim
como o chat, o frum de discusso pode ser usado para fins educativos. Como voc
participou de um frum de discusso, pde perceber que as mensagens se organizam
em ordem decrescente, ou seja, a mensagem com data mais recente a primeira a
aparecer. Uma das vantagens de um frum, alm da possibilidade de compartilhar
saberes e experincias, poder ver o histrico das mensagens postadas. Voc pode
consultar a variedade de mensagens disponibilizadas antes de sua chegada. Assim,
as repeties so evitadas, e uma informao pode complementar outra. As pessoas
se comunicam e contribuem para a construo do conhecimento acerca de algo.
O que uma lista de discusso? Como participar de uma?
252 Uma lista de discusso um endereo de e-mail para onde vrias pessoas inte-
ressadas em um assunto mandam seus e-mails com suas ideias ou dvidas, e os
demais participantes do suas opinies ou esclarecimentos sobre o assunto.

Respostas
Costuma-se, ao entrar na lista, enviar um e-mail para a lista com os dados do novo
participante. No um currculo, mas o nome, a profisso e a principal razo de ter
entrado na lista so sempre bem-vindos.
As listas de discusso, em geral, funcionam da seguinte maneira:
1) O interessado se inscreve na lista.
2) Opcional, mas mostra boa educao depois de confirmada sua presena na
lista, praxe o novo participante enviar um e-mail aos demais membros se
apresentando e informando aos demais a sua incluso na lista. Neste e-mail
pode colocar sua formao, rea de interesse e outros dados que queira.
3) Assim que a pessoa se inscreve, passa a receber os e-mails que todos os
demais membros enviam. Deve l-los, apagar os que no lhe interessam,
arquivar ou imprimir os que deseja e responder sempre que queira e que
possa contribuir para o conhecimento dos demais participantes.
4) Quaisquer participantes podem a qualquer tempo colocar uma dvida ou um
tema na lista. A partir da, os que puderem contribuir vo enviar seus e-mails
de resposta, que tambm sero recebidos por todos.
Alm dessas regras gerais, cada lista de discusso possui regras prprias sobre
quais temas so permitidos e proibidos, se possvel anexar arquivos ou no e o
que se deve fazer quando se deseja sair da lista.
O que netiqueta?
Ao conjunto de regras de etiqueta e de comportamento na internet, chamamos
netiqueta. Essas regras refletem normas gerais de bom senso para a convivncia
dos milhes de usurios na rede.
Trata-se de recomendaes para que se evitem mal-entendidos em textos presen-
tes na internet (especialmente em e-mails, chats e listas de discusses).
Alguns itens desta modalidade virtual de etiqueta so:
Evitar escrever em letras maisculas, pois isso passa a impresso de que
VOC EST GRITANDO, e, se sua intimidade com seu interlocutor no for
muito grande, ele pode se sentir ofendido.
Assinar seus textos.
Citar a fonte de onde voc copiou, ou onde buscou informaes para o que
est colocando na internet.
Dependendo do destinatrio de seu texto, evitar abreviaes de palavras,
ou, pelo menos, um grande nmero de abreviaes (por exemplo: pq, vc, tb,
qdo, aki respectivamente: porque, voc, tambm, quando, aqui).
Informar aos visitantes de um site que ele tem contedo adulto, ou que 253
talvez possa ofender princpios religiosos ou leis de acesso internet de
determinados pases; entre outros itens.

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A seguir, outras observaes importantes sobre netiqueta e que se relacionam

com chats, fruns e listas de discusso:
Em chats, evitar escrever uma palavra por linha, o que pode ser um pouco irritante
para a pessoa com a qual voc est conversando. Informe tudo que voc deseja em
uma linha s para depois dar Enter.
Nunca repasse e-mails de corrente no estilo Envie para 7 pessoas, se quiser ter
uma semana feliz.
Em fruns e listas de discusso, procure expressar-se de maneira clara e objetiva,
usando poucas palavras, explicando o problema e dando todos os detalhes poss-
veis. Tente manter-se no contexto da discusso (e do frum em si). Muitos fruns
so separados por salas ou tpicos de discusso; procure postar na sala que mais
convier sua pergunta. Evite sempre mensagens do estilo Me ajudem, por favor!,
Ajuda aqui!, Vou jogar essa coisa fora e frases parecidas.
Uma dica interessante para saber mais sobre Netiqueta o site do Instituto de
Cincias Matemticas e de Computao da USP:
http://www.icmc.usp.br/manuals/BigDummy/netiqueta.html
O que um emoticon ou smiley?
Os emoticons ou smileys so cones ou sinais grficos formados por parnteses, pon-
tos, vrgulas e outros smbolos do teclado. Eles representam carinhas desenhadas na ho-
rizontal, e so as formas usadas na comunicao via internet para expressar emoes.
difcil descobrir quando uma pessoa est falando alguma coisa em tom de brinca-
deira, se est realmente bravo ou feliz, ou se est sendo irnico, em um ambiente
no qual s h texto. Por isso, entram em cena os smileys. Para conhecer a grande
variedade de smileys, basta fazer uma pesquisa na internet.
1) Ana cometeu uma falha ao interromper uma reunio importante para dar
uma notcia ruim ao seu chefe. Certamente, a escolha do momento no foi
a melhor. O chefe, por sua vez, no estava disposto a ouvir. Possivelmente,
ficou irritado com a entrada da secretria em um momento inadequado.
Ana deve analisar o momento de comunicar algo a seu chefe com cuidado,
evitando situaes como essa. Ana poderia listar todos os motivos pelos quais
o documento no chegou mesa do chefe no tempo esperado, indicando
quando o documento estaria l com certeza. Voc sugeriu algo diferente?
254
2) possvel se comunicar com o outro sem discordar em alguns momentos?
Como falar em companheirismo, respeito e aceitao sem discordncia?

Respostas
Comunicao, dilogo, respeito envolvem escuta, e preciso saber lidar com

as diferenas. No possvel que nos comuniquemos anulando as diferenas
e fazendo com que s a nossa opinio tenha valor. Afinal, aprendemos
e nos comunicamos com pessoas diferentes, e as variadas vises so
enriquecedoras. J pensou que no aceitar opinies diferentes das suas
pode ser uma grande barreira para a comunicao?
3) O grande volume de informaes e a ansiedade em querer absorver tudo ao
mesmo tempo podem contribuir para que muitas pessoas tenham dificuldade em
selecionar quais informaes so realmente importantes. s vezes, preciso parar
tudo e prestar ateno ao outro. preciso tambm checar se voc compreendeu
a mensagem do outro, repetindo o que acabou de ouvir. Dessa forma, mal-
entendidos podem ser evitados. Vimos neste estudo que a compreenso
fundamental para uma comunicao eficaz. Portanto, lembre que o primeiro passo
para a compreenso a escuta. A comunicao eficaz, com escuta, respeito e
compreenso, contribui para a qualidade do trabalho na medida em que permite
que as informaes e o conhecimento circulem livres de rudo e de barreiras.
Captulo 14
1. O ideal responder o e-mail apenas para a pessoa que o enviou. Imagine

se todos os participantes derem o comando responder a todos. Seriam
20 e-mails de confirmao recebidos, sem necessidade. Responder apenas
a quem enviou uma forma de respeito para com os demais destinatrios
copiados no e-mail, pois assim voc preserva o tempo deles e no lota a
caixa de e-mails de ningum desnecessariamente.
2. Uma possibilidade seria, por exemplo, enviar uma mensagem de texto
atravs do telefone celular.
3. O corretor ortogrfico.
Um possvel roteiro para apresentao poderia ser, por exemplo, o seguinte: 255
1. Introduo: a importncia da comunicao no mundo das empresas.

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2. Viso geral sobre os meios de comunicao distncia mais

utilizados (e-mail, celular etc.).
3. Situaes de comunicao presencial bastante frequentes
(reunies, apresentaes).
4. Algumas dicas sobre comunicao.
Captulo 15
No lugar de um gabarito, voc encontrar um convite reflexo e ao

autoconhecimento, construdo com a colaborao da psicloga Mira
Pereira. Sugerimos tambm algumas questes para compreender e
desmistificar suas atitudes pessoais frente ao processo de mudana
organizacional.
Se voc marcou um maior nmero de opes A:

Competncia:
conhecimento O que acharia de receber o rtulo de tradicional, menos receptivo ao
orientado para a ao, novo? Voc considera essa avaliao compatvel com as suas atitudes
cuja compreenso frente s mudanas organizacionais? Sente-se um pouco incomodado
depende de sua com esse julgamento, no? Voc est certo! Embora primeira vista
insero contextual. suas respostas indiquem um estilo mais conservador de lidar com mu-
Combinao de danas, partiremos da ideia de que essa primeira pista possa sinalizar
conhecimentos, de outros cenrios e at possveis angstias. Afinal, de que modo reagir s
saber-fazer, de exigncias de mudanas vertiginosas que colocam em risco todo o seu
experincias e repertrio de saberes e competncias? Voc deve se questionar: Eu
comportamentos dominava esse assunto e, agora, o que sei no suficiente para resolver
que se exerce em essa nova situao. O temor de um descarte de pessoas e, consequen-
um contexto preciso. temente, de seus conhecimentos pode gerar consequncias terrveis
em um processo de mudana organizacional no-inclusivo. Com isso...
1. Um clima de desconfiana se instala.
2. A rigidez de pensamento e a chamada resistncia mudana
emergem como respostas de sobrevivncia em face das incertezas.
Voc deve estar se perguntando agora: Por que tanta delicadeza para
abordar a resistncia mudana? Porque, na contramo do discurso
corrente sobre gesto da mudana organizacional, no se pretende
256
aqui, simplesmente, fornecer respostas sobre como fazer para que a
organizao tenha sucesso no processo de mudana intencional ao

Respostas
promover os esforos conjuntos para superar as supostas resistncias humanas.

Tampouco se pretende concentrar no indivduo a responsabilidade integral por sua
atitude supostamente resistente, desconsiderando-se o contexto. Anote as seguin-
tes questes para refletir e compartilhar com sua equipe de trabalho, dinamizando,
tornando mais gil, a comunicao interna:
Voc se sente ameaado com a exigncia de competncias e habilidades
mltiplas requeridas em um contexto de mudanas?
Voc sente que tudo que construiu profissionalmente at hoje pode ruir,
desmoronar de uma hora para a outra?
Qual o significado do seu trabalho para voc?
O processo de mudana pelo qual sua organizao est passando inclui
aes que envolvam as pessoas, dando-lhes a oportunidade de expressar
seus sentimentos?
Que sentimentos lhe trazem a seguinte citao de Jorge Luis Borges?
Nada se edifica sobre a pedra, tudo sobre a areia, mas nosso dever edificar como
se fosse pedra a areia...
A partir dessas reflexes e do dilogo com seus colegas, voc poder ser capaz de
mapear os prximos passos para lidar com as exigncias da mudana, compreen-
dendo a si mesmo e buscando contribuir para os melhores resultados organizacio-
nais de forma mais participativa.
As fontes da resistncia individual a mudanas podem ser as seguintes:
Processamento seletivo de informaes.
Hbito.
Segurana.
Fatores econmicos.
Medo do desconhecido.
Voc poderia tentar explicar cada uma dessas fontes? (Ver respostas no item se-
guinte, que dirigido queles que responderam um maior nmero de opes B.)
Pode-se afirmar que, em um certo sentido, a resistncia positiva. Afinal, oferece um
grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento. Se no houvesse alguma re-
sistncia, o comportamento organizacional teria uma aleatoriedade catica. Tudo poderia
acontecer e no seramos capazes de exercer o mnimo controle. Ela tambm pode ser
uma fonte de conflitos funcionais, gerando uma discusso saudvel, uma argumentao
em relao a alguma proposta de reestruturao, podendo resultar em uma melhor deci-
so. Contudo, existe uma inequvoca desvantagem na resistncia humana s mudanas
nas organizaes. Ela dificulta a adaptao e o progresso. Portanto, esteja atento e pro-
257
cure identificar a fonte de sua resistncia pessoal. Dessa forma, alm de compreender
o seu comportamento, voc poder se sentir mais confiante para modific-lo.

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Se voc marcou um maior nmero de opes B :
Nota-se que voc uma pessoa aberta a mudanas! Sem dvida, voc tende a
aceitar o novo e costuma lidar melhor com as incertezas. Tudo indica que voc
uma pea-chave em sua organizao em tempos de mudanas! Parabns!
H um mecanismo psicolgico de resistncia a mudanas. Presume-se que voc te-
nha encontrado formas flexveis de lidar com as fontes de uma possvel resistncia ou
que tenha tido oportunidades ao longo de sua formao de aprender a se situar em ce-
nrios pouco estveis, exercitando a criatividade e adaptando-se mais facilmente. Para
conhecer as fontes da resistncia individual a mudanas, observe a lista a seguir:
Processamento seletivo de informaes: sabe-se que as pessoas
moldam o mundo a partir de suas percepes dele. Processando
seletivamente as informaes, mantm-se tais percepes intactas. Ouve-se
s aquilo que se quer ouvir, por exemplo.
Hbito: como a vida j extremamente complexa, no precisamos avaliar
todas as alternativas para cada uma das decises dirias, como o trajeto para
o trabalho, por exemplo. Assim, criamos hbitos ou respostas programadas.
Esse mecanismo, saudvel e necessrio, pode ser acionado com maior
nfase quando lidamos com mudanas, podendo se tornar uma resistncia.
Segurana: as pessoas com elevada necessidade de segurana costumam
resistir mudana por se sentirem ameaadas.
Fatores econmicos: preocupao de a mudana significar uma reduo
dos rendimentos. As mudanas nas atribuies e rotinas podem trazer esse
temor, quando a pessoa no se sente capaz de continuar apresentando o
mesmo desempenho. Novas competncias so requeridas e existe o receio
de no corresponder s novas demandas.
Medo do desconhecido: a mudana pressupe uma troca do conhecido
pela ambiguidade e incerteza. Um exemplo a transio do ensino mdio
para o superior. possvel que uma pessoa nem tenha gostado tanto de
seu colgio, mas compreende bem o sistema. Indo para uma faculdade,
enfrentar um sistema totalmente desconhecido, com todos os medos e
inseguranas que ele traz consigo.
Com este resultado, possvel tambm que voc tenha maiores condies de con-
tribuir para os melhores resultados organizacionais por meio da inovao. Define-se
inovao como uma ideia nova aplicada para criar ou melhorar um produto, proces-
so ou servio. A inovao o tipo mais especializado de mudana. Assim, toda ino-
vao envolve mudana, mas nem toda mudana envolve novas ideias ou conduz a
melhorias significativas. justamente para esse ponto que importante chamar a
sua ateno: sua abertura ao novo envolve a possibilidade de inovar?
258
Uma forma sutil de resistir aderir mudana de forma dissimulada. Quando no
h tempo para maturao, elaborao e incorporao da mudana, algumas pessoas

Respostas
tendem a apresentar um comportamento de aparente aceitao como estratgia de

sobrevivncia. Aqui, vale um recado: se voc no compreendeu alguma nova rotina,
processo, deciso, programa ou produto de sua empresa, QUESTIONE, DIALOGUE,
COMUNIQUE-SE! No adie a sua dvida, tampouco esconda a sua incerteza. Amanh,
os resultados organizacionais e a sua prpria produtividade revelaro esse lapso.
Uma outra sugesto de que voc, mais aberto mudana, contribua de forma mais in-
cisiva para o processo de mudana organizacional. Vale a pena questionar se possvel:
Proporcionar uma adequada reviso e elaborar novos pressupostos de
mudana: pessoas so problemas ou parte da soluo?
Explicitar e negociar as necessidades das pessoas. O que desejam? Quais
so os limites para atend-las?
Propor uma maneira adequada de tratar adultos em tempos de incertezas.
Criar e disponibilizar mecanismos e ferramentas que precipitem a
aprendizagem e a elaborao dos novos vnculos das pessoas com o
trabalho.
Buscar incessantemente a conscientizao dos envolvidos/impactados
adultos que resistem a mudar, tm motivos e direito de faz-lo.
Com isso, voc poder assumir o papel de multiplicador, aquele que compartilha o
que sabe com os colegas, o qual decisivo no processo de mudana organizacio-
nal. Compartilhe o que voc sabe e tente envolver, na medida do possvel, os seus
colegas de trabalho no processo de mudana de sua organizao.
Se voc marcou um maior nmero de opes C:
pouco provvel que voc se sinta realmente indiferente em relao ao processo

de mudana pelo qual sua organizao est passando. Contudo, seu resultado neste
teste sugere que voc no se sente envolvido com a mudana e que tende a adi-la.
importante voc compreender o porqu dessa tendncia em manter-se afastado e
protegido em um ambiente instvel, em mudana. possvel que voc se sinta im-
pactado pelas mudanas, mas prefira criar uma atmosfera nica de conforto para lidar
com suas inseguranas, isolando-se e evitando o contato com a nova realidade. Nesse
caso, valem as mesmas observaes referentes resistncia mudana. Resistir
mudana, conforme tem sido destacado aqui, um direito individual, uma estratgia
de sobrevivncia. Afinal, uma pessoa tem motivos para isso. A resistncia pode ser
mais ou menos explcita. Quando est ligada a comportamentos de suposta indife-
rena ao ambiente de trabalho, recomenda-se tambm que se faa uma anlise cui-
dadosa em relao ao significado desse trabalho em sua vida. Essa avaliao muito
importante e deve ser repetida algumas vezes ao longo de nossa vida profissional.
Alm de observar as dicas e as consideraes presentes nos gabaritos anterio-
259
res, pense sobre o seu processo de educao e de aprimoramento pessoal e pro-
fissional. Lembre-se de que a educao deve ser continuada, pois nos deparamos

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com novos desafios constantemente e novas competncias precisam ser mobiliza-

das. preciso ampliar horizontes!
As organizaes precisam mudar e se adaptar continuamente. As pessoas que fazem
parte das organizaes precisam ter um perfil igualmente adaptvel. Segundo Bernard
Shaw, impossvel haver progresso sem mudana, e quem no consegue mudar a si
mesmo no muda coisa alguma. Organizaes so feitas de pessoas, e falar de mudan-
a organizacional sem envolver as pessoas referir-se a um processo fictcio e invivel.
possvel tambm que voc se reconhea em um misto de perfis, com respostas
A, B e C. Afinal, as pessoas so complexas. Seja qual for o seu perfil prepon-
derante, vale consultar esse gabarito com a proposta de um exerccio reflexivo.
Que os questionamentos e as avaliaes suscitados sejam profcuos e contribuam
para o seu amadurecimento pessoal e profissional! Para concluir essa anlise e
abrir novas portas de entendimento, um poema de Ceclia Meireles:
Tu tens um medo
Tu tens um medo:
Acabar.
No vs que acabas todo o dia.
Que morres no amor.
Na tristeza.
Na dvida.
No desejo.
Que te renovas todo o dia.
No amor.
Na tristeza.
Na dvida.
No desejo.
Que s sempre outro.
Que s sempre o mesmo.
Que morrers por idades imensas.
At no teres medo de morrer.
E ento sers eterno.
[...]
Ceclia Meireles, Mar absoluto e outros poemas
260
Resposta pessoal.

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MDULO 3

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Tec_Mod03_ADM_caps1a3_2011_SAIDA.indd 3 19/01/2012 16:26:58

Copyright Fundao Roberto Marinho

Fundao Roberto Marinho

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CTP)

Ramal, Andrea Cecilia, 1966-

Administrao : mdulo 3 / [Andrea Ceclia Ramal, Silvina Ana Ra-

1. Administrao de empresas. 2. Ensino profissional. 3. Ensino

11-3526. CDD: 658.007

14.06.11 20.06.11 027276

ndices para catlogo sistemtico:

1. Administrao: Telecurso TEC 658

Tec_Mod03_ADM_caps1a3_2011_SAIDA.indd 4 19/01/2012 16:26:59

GERALDO ALCKMIN Jos Roberto Marinho

PAULO ALEXANDRE BARBOSA Hugo Barreto

JOS VITRIO SACILOTTO

JLIA FALIVENE ALVES

Tec_Mod03_ADM_caps1a3_2011_SAIDA.indd 5 19/01/2012 16:26:59

FUNDAO ROBERTO MARINHO

2 EDIO Atualizao de contedo

ELIANE BIRMAN INVENTUM DESIGN

MARA MORAES EDITACUJA EDITORA

TATIANA GOULART MARTINS EDNEI MARX

ANDR BOCCHETTI LATIN STOCK/CORBIS

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Captulo 1 O controle da organizao..........................................................15

Captulo 2 A gesto da informao............................................................ 29

Captulo 3 Avaliao de desempenho.........................................................41

Captulo 4 O controle oramentrio............................................................ 59

Captulo 5 O controle financeiro da organizao........................................ 77

Captulo 6 Elementos de Matemtica Financeira i..................................... 93

Captulo 7 Elementos de Matemtica Financeira ii...................................107

Captulo 8 Controle da produo e de materiais........................................121

Captulo 9 Sade e segurana no trabalho............................................... 133

Captulo 10 Controlando a qualidade i.........................................................147

Captulo 11 Controlando a qualidade ii....................................................... 163

Captulo 12 A empresa no contexto global: noes de comrcio

Captulo 13 Comunicao empresarial i......................................................197

Captulo 14 Comunicao empresarial ii.................................................... 209

Captulo 15 Voc no mercado de trabalho.................................................. 221

Respostas ....................................................................................................... 235

Bibliografia ........................................................................................................ 261

ndice fotogrfico ........................................................................................... 265

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Voc, tcnico em Administrao

Tec_Mod03_ADM_caps1a3_2011_SAIDA.indd 9 19/01/2012 16:27:01

que muito importante saber

Principais temas do mdulo 3

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Tec_Mod03_ADM_caps1a3_2011_SAIDA.indd 11 19/01/2012 16:27:07

E, ao terminar o curso, lembre que sua formao profissional no

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Tec_Mod03_ADM_caps1a3_2011_SAIDA.indd 15 19/01/2012 16:27:15

Que coisas na sua vida voc acha bom manter sob

Nada de sair do Que coisas voc prefere deixar mais soltas?

primeira vista, parece que o controle depende s da personali-

Tec_Mod03_ADM_caps1a3_2011_SAIDA.indd 16 19/01/2012 16:27:17

A queda nas vendas

Senhores, queda nas

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