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Gestin organizacional. Elementos para su estudio. (4 ed).
(pp. 17-30). Alfaomega Grupo Editor.
GESTIN
ORGANIZACIONAL
Elementos para su estudio
Daro Rodrguez M.
EDICIONES
U 'IV.ERSIDAD
A.Alfaomega CATOLICA
DE CH ILE
Gestin Organizacional
Daro Rodrguez Mansilla
Primera edi cin: Edi ciones Universidad Catlica de Chil e, Chile, marzo 2001
Segunda edi cin: Ediciones Universidad Catlica de Chile, Chile, abril 2002
Terce ra edi cin: Edi ciones Uni vers idad Catlica de Chi,le, Chil e, agosto 2004
Cuarta edicin: A lfao mega Grupo Editor, Mxico, marzo 2006
UlTIMA D! UNIVERSIDAD
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ai~~lalalh:
ISBN 970-15-1122-0
Derechos reservados.
Esta obra es pro piedad intelectu al de su autor y los derechos de publicacin
en lengua espaola han sido legalmente transferidos al editor. Pro~iQj da su
reproduccin parc ial o total por cualquier medi o sin permiso por escrito del
propietario de los de rechos del copyri ght.
Prefacio 11
Introduccin 15
Captulo I
Sociedad y Organizacin 17
CAPITuLO 11
Teora Organizacional 31
CAPITuLO III
Procesos y Diseo Organizacional 65
CAPITuLO IV
Toma de Decisiones 89
CAPITuLO V
Poder y Lidera_zgo 113
CAPITuLO VI
Individuo y Organizacin 135
CAPITuLO VII
Comunicacin 155
CAPITuLO VIII
Conflicto 187
CAPITuLO IX
Cambio Organizacional 215
CAPITULo X
Tecnologa 239
CAPITuLO XI
Cultura Organizacional y Cultura Latinoamericana 265
Bibliografa 295
CAPITULO I
Sociedad y Organizacin
a) Casi todos los hombres tienen aspi- a) Una vez satisfechas las necesidades
raciones homogneas y el xito eco- bsicas para la subsistencia, las aspi-
nmico es el objetivo ltimo para casi raciones de los hombres se tornan
todos ellos, de tal manera que la re- heterogneas, por lo que la recompen-
compensa econmica es el mejor me- sa econmica no basta por s sola para
dio para estimularlos. estimularlos.
b) Cuanto mayor sea la empresa, tanto b) La economa de escala tiene unos l-
mejor, potente y rentable resultar. mi tes mximos, tanto para las empre-
sas pblicas como privadas.
e) El trabajo, las materias primas y el ca- e) La informacin es lo ms importan-
pita! son factores primarios de la pro- te, incluso ms que el trabajo, el ca pi-
duccin, incluso ms que la tierra. tal y las materias primas.
d) La produccin de mercancas y ser- d) Nos movemos ms all de la produc-
vicios estandarizados es ms eficaz cin fabril masiva hacia un nuevo sis-
que la produccin artesanal "uno por tema de produccin artesanal "ma-
uno", en donde cada unidad produ- nual o cerebral", basada en la infor-
cida difiere de las dems. macin y la super-tecnologa. Los re-
sultados finales de este sistema no son
millones de unidades idnticas, sino
mercancas y servicios hechos a me-
dida del consumidor.
e) La organizacin ms eficiente es una e) El mejor medio de organizarse no es
burocracia donde cada departamen- el burocrtico, sino el adhocrtico, de
to tiene un papel permanente clara- tal manera que cada componente
mente definido dentro de una jerar- organizativo es modular y prescind-
qua. En suma, una mquina organi- ble. Cada unidad lleva a cabo accio-
zativa para la produccin de decisio- nes recprocas con muchas otras por
nes estandarizadas. conducto bilateral y no slo jerrqui-
. co. Las decisiones, al igual que las
mercancas y los servicios, estn he-
chas a medida del cliente, en vez de
someterse a la estandarizacin.
f) El avance tecnolgico ayuda a estan- f) El avance tecnolgico puede destruir
darizar la produccin y aporta "pro- el progreso alcanzado si no se sorne-
greso". te a un concienzudo control.
g) El trabajo debe ser rutinario, repetiti- g) El trabajo debe ser variado y no repe-
vo y estandarizado para la mayora titivo para casi todas las personas.
de la gente.
. Debe implicar, adems, el sentido de
la responsabilidad y estimular la ca-
pacidad del individuo para actuar
con discrecin, perceptividad y buen
juicio.
Alvin Toffler, La em presa flexible. Plaza y Jans, Barcelona. (Segunda edicin) 1995: 117-119
(adaptado por el autor).
CAPITULO 1 1 SOCIEDA D y ORGANIZACIN 23
Toffler seala que el primer modelo fue exitoso en los momentos en que se im-
puso la industrializacin. Entender, por ejemplo, el poder del dinero, como
generalizador de las motivaciones humanas, es un logro de la monetarizacin de la
ec0nona, que consigue homogenizar la diversidad de las aspiraciones humanas al
convertirse en un medio de intercambio comn. Si todo -o casi todo- puede ser
conseguido con dinero, se hace fcil motivar a las personas en trminos generales,
sin tener que enfrentar la extrema complejidad de sus diversidades personales.
Algo semejante ocurre con el descubrimiento de las enormes potencialidades
de la produccin estandarizada y de la econona de escala, que dan origen a em-
presas gigantescas, productoras masivas de bienes y servicios fabricados en serie
y destinados al grueso pblico. El consumo de los artculos industriales se ampla,
hasta alcanzar vastas capas de la sociedad, con lo que se refuerza la capacidad
motivadora del dinero.
La produccin artesanal es dejada de lado por sus altos costos, que impiden
hacer llegar un producto o servicio dado a grandes grupos de poblacin. La tierra,
considerada el factor de produccin por excelencia en una econona premonetaria,
cede su lugar ante el capital.
En suma, el gran cambio de la era industrial consiste en el descubrimiento de
las potencialidades de la estandarizacin y, por lo mismo, el trabajo a que cada
persona se somete ha de ser tambin estandarizado y rutinario. Es, en efecto, este
supuesto el que ya no parece ser vlido y de all que Toffler y otros autores intere-
sados en el examen de las tendencias de evolucin de la sociedad planteen la nece-
sidad de pensar en modelos de organizacin distintos a los que encontraron su
razn de ser y su xito en el pasado.
Adems de las propiedades que han qu~dado esbozadas en las pginas anterio-
res, las organizaciones se caracterizan por:
a) Estar definidas y diseadas en trminos de una racionalidad de adecuacin de
medios a fines, esto es, en ellas hay una divisin del trabajo que ha sido hecha
en forma consciente corno resultado del intento de buscar fines en la forma
ms racional posible.
CAPITULO I 1 SOCIEDAD y RGANIZAC/N 29
b) El poder tambin queda dividido entre los distintos puestos, de tal manera de
facilitar la coordinacin y el control del cumplimiento de las distintas obliga-
ciones laborales que se desprenden de la divisin del trabajo.
e) Tambin la comunicacin queda canalizada en forma subordinada a la mejor y
ms eficiente manera de conseguir una adecuada coordinacin de las activida
des tendiente al logro de los fines .
Las tres caractersticas anteriores quedan definidas con claridad en el orga-
nigrama de cualquier organizacin. Con slo mirarlo superficialmente, se pue-
den observar en l las lneas del conducto regular que han de seguir las comu-
nicaciones, los centros de poder, control y coordinacin y, por ltimo, la forma
que ha adoptado la divisin del trabajo, as como la importancia relativa de los
distintos departamentos y subdivisiones internas derivadas de la bsqueda
de la adecuacin de medios a fines. Sin embargo, esta afirmacin slo es vlida
en trminos de diseo y de comparacin con modelos abstractos. En la prcti-
ca, las organizaciones se encuentran sometidas al ir y venir del juego del po-
der, de las influencias, de los intereses particulares, etc., con el resultado de
terminar con organigramas que no reflejan slo las intenciones de divisin
eficiente del trabajo, sino que, adems, el poder relativo de los diversos jefes y
autoridades organizacionales. Un analista experimentado puede, por esta mis-
ma razn, extraer importante informacin de un examen detallado del organi-
grama de una organizacin.
d) Las organizaciones existen en un entorno que es todo lo exterior a la organiza-
cin: otras organizaciones, clientes, la sociedad global, la economa, el sistema
legal, etc. La organizacin se encuentra adaptada permanentemente a su en-
tomo, de tal manera que se suponen mutuamente: no hay organizacin sin
entorno, ni entorno sin organizacin.
e) Tambin los miembros de la organizacin constituyen parte del entorno de
sta, su entorno interno. Esto quiere llamar la atencin sobre el hecho que las
personas que aportan su trabajo a la organizacin deben hacerlo desde la pers-
pectiva parcial que les permite su rol dentro de sta. Todo su comportamiento
adicional, es decir, todo aquello que recuerde los otros mbitos del quehacer
de la persona constituye el entorno interno del sistema organizacional.
Este punto nos remite al hecho de la doble contingencia organizacional. En
toda organizacin han de armonizarse dos contingencias: la de las reglas que re-
gulan el comportamiento humano y)a de la conducta de las personas.
Contingente quiere decir que podra ser de otra manera: las reglas de una
organizacin podran haberse definido de otra forma y son, por lo tanto, contin-
gentes.
Tambin la conducta de las personas podra ser otra. Es, por consiguiente, una
variable contingente.
La organizacin slo puede existir si logra que ambas contingencias coinci-
dan, se coordinen, se limiten mutuamente y, en fin, permitan que el sistema
30 DARfo RooRicuEz MANSILLA 1 G EsriON 0 RGANIZACIONAL
1.9 Preguntas