Universidad de Oriente

Ncleo Bolvar
Escuela de Ciencias de la Tierra
Departamento de Ingeniera Industrial
Ctedra: Direccin Industrial
Seccin 01

Integracin
del
Profesor: Bachilleres:
Ing. Vctor Larez Bastidas Mara A C.I: 21.109.701
Capella Marian C.I: 23.865.876
Carrasco Joshlens C.I: 18.948.631
Claros Jessica C.I: 19.437.080
Carreo Vanessa C.I: 22.817.499
Frederick Alejandro C.I: 24.892.120
Hernndez Gabriel C.I: 21.243.654
Marchan Gnesis C.I: 24.482.484
Orangel Jaramillo C.I: 18.827.149
Zabala Wilyania C.I: 19.728.016
Zambrano Wendy C.I: 19.834.008

Ciudad Bolvar, Diciembre de 2.014

INDICE

1
INTRODUCCIN

2
 En todas las empresas de produccin de Bienes y servicios es de gran
importancia tanto para su creacin, desarrollo y expansin contar con todo el
potencial, tanto de maquinarias, equipos, materiales, personal administrativo y mano
de obra necesario para lograr el ptimo funcionamiento.

El esfuerzo humano resulta vital para el buen desempeo de cualquier

organizacin, si este elemento humano est dispuesto a aportar su esfuerzo, la
organizacin marchara de la manera correcta, de lo contrario se detendr, lo que
indica que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal.

Aunado a esto surge la gran importancia de la integracin del personal, ya que

se tiene que considerar a los empleados como el recurso ms valioso de la
organizacin a invertir en ellos, para as poder ofrecerles oportunidades para mejorar
sus habilidades. La funcin administrativa de integracin de personal consiste en
ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza
mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de
las personas disponibles y el reclutamiento , seleccin, contratacin, ascenso,
evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo tanto
de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y
eficientemente sus tareas.

3
Integracin de personal

La integracin de personal ha sido definitivamente importante y decisiva en la

creacin, desarrollo y expansin de las empresas como unidades econmicas, cuyo
fin primordial es la produccin de bienes y servicios para el consumo y uso de la
sociedad y, es all donde nos preguntamos para qu producir tantos bienes y
servicios sino es para la gente? Sin embargo a lo largo de la historia de la revolucin
industrial, el factor humano ha sido desplazado a un segundo plano, olvidando que
es el primer factor que debe ser tomado en cuenta para el desarrollo de las
organizaciones y su consecuente xito.

La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y

mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la
identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las
personas disponibles y el reclutamiento , seleccin, contratacin, ascenso,
evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo tanto
de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y
eficientemente sus tareas.

Es evidente que la integracin de personal debe vincularse estrechamente con

la funcin de organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras
intencionales de funciones y puestos.

Consideramos la integracin de personal como una funcin administrativa

independiente, por varias razones. En primer lugar, integrar las funciones
organizacionales implica enfoques y conocimientos que los administradores en
ejercicio suelen pasar por alto, en la creencia de que organizar se reduce a instituir
una estructura de funciones y prestan escasa atencin a quienes llevaran a cabo
dichas funciones. En segundo lugar, concebir a la integracin de personal como una
funcin independiente permite acentuar en aun mayor medida el elemento humano
en la seleccin, evaluacin, planeacin de carrera y desarrollo de los
administradores. En tercero, el rea de integracin de personal cuenta ya con un

4
 importante conjunto de conocimientos y experiencias propios. El cuarto motivo para
la identificacin en particular de la integracin de personal tambin forma parte de
sus responsabilidades y de que no es responsabilidad exclusiva del departamento de
personal. Este departamento presta indudablemente una valiosa asistencia, pero es
deber de los administradores encargarse de que se ocupen los puestos de su
organizacin y mantener en ellos a personas calificadas.

Diseo de puesto

Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin, para

ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de
trabajo idnea sino tambin poseer una comprensin profunda de los diseos de
puestos. El diseo del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la
eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno
social) y conductuales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin y
significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador para crear
ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias
en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del personal, ausentismo,
quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseo de puestos
repercuten en toda la organizacin.

Lo ms difcil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos

conductuales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes
elementos:

a. La productividad y la especializacin: A medida que un puesto se hace ms

especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductuales
como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo
tanto se podra aumentar la productividad si se reduce la especializacin.

b. La satisfaccin y la especializacin: Cuando se alcanza un alto nivel de

especializacin, la satisfaccin tiende a disminuir debido a la falta de autonoma,

5
 variedad e identificacin con la tarea, incluso la productividad puede ascender
solo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las desventajas de la falta

c. Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado

disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para
aprender a desempear un trabajo especializado.

d. Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo sper especializado se aprende

en menor tiempo, los niveles de satisfaccin son bajos, esto puede conducir a
una alta tasa de rotacin. Cuando esto ocurre, un nuevo diseo del puesto, con
ms atencin en estos aspectos conductuales, puede reducirlas.

Tcnicas para un nuevo diseo de puestos

El punto de inters en el nuevo diseo de puestos es si debe tener ms

especializacin o no. Para determinar esto, el anlisis y la experimentacin
constituyen los nicos medios.

Especializacin insuficiente: Cuando los especialistas en personal consideran que

los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la
simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos
puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de disear
puestos que incluyan menos tareas.

El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con

ms frecuencia a mayor grado de preparacin acadmica.

Especializacin excesiva: Existen puestos de trabajo montonos, rutinarios y

repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social,
enriquecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin. Para incrementar la
calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal
emplean tcnicas como:

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1. La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy especializado
porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son
los empleados los que rotan y que se hacen ms competentes para el
desempeo de varias labores.

2. La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto

reduciendo la monotona y apela a una gama ms amplia de habilidades del
empleado.
3. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad,
autonoma y control.

Reclutamiento

Una vez que se ha determinado la necesidad de personal en una organizacin

se debern reclutar a los candidatos entre los cuales se elegirn los ms indicados
para desarrollar las tareas necesarias.

El propsito es colocar en los puestos a las personas que utilicen en ellos sus
cualidades individuales superando sus deficiencias mediante la adquisicin de
experiencia y capacitacin.

Cul es la importancia del reclutamiento?

Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, ms y mejores

candidatos se presentarn para el proceso selectivo.
Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para
atraer buenos candidatos depende de la reputacin de la empresa, el atractivo
de su ubicacin, el tipo de trabajo que ofrece, etc.
Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no
habra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.

7
Fases del reclutamiento

1. FASE: Requisicin de empleado (RE)

Es el documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir.

Es una orden de servicio para que el organismo de reclutamiento comience a
funcionar, para lo cual debe verificar:

La planta de personal presupuestada. Si no est presupuestada, se regresa al

departamento que lo solicit para que recabe la autorizacin de la Gerencia.
Grado de necesidad de ese puesto para la empresa.
Titulo exacto del puesto
Carga de trabajo

2. FASE: Anlisis de las fuentes de Reclutamiento:

Las fuentes de reclutamiento son los lugares en donde se supone estarn

localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece.

Pueden ser:

a).- Fuentes internas: Se trata de un proceso por el cual se invitan a

los postulantes a solicitar la vacante que se encuentra disponible en la organizacin.
En el proceso se trata de informar a los candidatos los requisitos para el puesto y
adems las oportunidades de desarrollo que ofrece la organizacin a sus empleados.

Ejemplos de fuentes internas:

Inventario de los recursos humanos

Sistema de registro

La cartelera interna

La publicacin interna

8
 La propuesta directa al personal

Mediante la reincorporacin de despedidos

Ventajas:

Ms econmico para la empresa, ya que evita gastos con anuncios en los

peridicos o los honorarios de las empresas especializadas en reclutamiento.

Ms rpido.

Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados.

Desarrolla un espritu de competencia entre el personal.

Sirve Para impedir despidos

Para crear oportunidades de promocin
Fomenta la fidelidad
Provoca la competencia

Desventajas:

Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.

Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.

Puede generar conflicto de Intereses.

Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.

b).- Fuentes externas: Es completar las vacantes mediante candidatos que son
reclutados en el mercado de mano de obra.

Ventajas:

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 Trae Sangre nueva y experiencias nuevas a la organizacin.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.

Aprovecha las inversiones en preparacin.

Desventajas:

Toma mayor tiempo que el reclutamiento interno.

Es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos.

Es menos seguro que el reclutamiento interno.

Afecta la poltica salarial de la empresa.

Frustra las expectativas internas (del personal que espera la promocin o

transferencia).
Exige al candidato admitido un tiempo de adaptacin a la nueva empresa y al
nuevo cargo.

Las fuentes externas son:

1. Sindicatos.

2. Escuelas. Como Escuelas Comerciales, Universidades, Tecnolgicos, etc.

3. Familiares y recomendados de los trabajadores actuales. Como ventaja: es
la rpida integracin del personal de nuevo ingreso. Desventajas: fricciones y
conflictos con el personal cuando no aceptan a la persona recomendada, el
empleado se siente molesto cuando se sanciona a su pariente, se le niega el
ascenso, etc.
4. Oficinas de colocacin. Las Agencias de Colocacin son entidades pblicas
o privadas, con o sin nimo de lucro, que realizan actividades de intermediacin
laboral que tienen como finalidad ayudar a los trabajadores a encontrar empleo

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 adecuado a sus caractersticas y ayudar a los empleadores a la contratacin de
las personas trabajadoras ms apropiadas a sus requerimientos y necesidades.

Los servicios de estas agencias son gratuitos para las personas trabajadoras.

5. Solicitantes voluntarios. Son solicitudes espontneas ya sea por carta o en

persona. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda persona
debe ser tratada con cortesa y consideracin. Aqu se presenta carta de currculum
vitae (resumen de vida del solicitante)

El currculum es el historial de la vida, el historial profesional del candidato y el

primer contacto importante que se va a establecer entre ste y el empleador. Debe
ser redactado pensando en las caractersticas exigidas para ocupar el puesto de
trabajo al que se concurre, por lo que cada currculum debe ser redactado a la
medida, no siendo recomendable el envo de ejemplares confeccionados sin esta
perspectiva. Ha de ser redactado en positivo, brevemente y bien estructurado,
buscando transmitir la mxima informacin un espacio reducido, por lo que habr
que suprimir cualquier frase superficial y cualquier repeticin.

Qu debe contener el currculum?

Por norma general, las secciones que un currculum completo debe contener son:

Datos personales: Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil,

direccin personal, nmero de telfono de contacto, direccin de correo
electrnico, etc.
Formacin acadmica: Estudios que has realizado, indicando fechas, centro, y
lugar donde han sido realizados.
Otros ttulos: Estudios complementarios a los universitarios que mejoran tu
formacin y tus habilidades. Hay que indicar las fechas, el centro y el lugar donde
fueron realizados.
Experiencia profesional: Experiencia laboral relacionada con los estudios
universitarios o que puedan ser de inters para la empresa que desea

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 contratarte. No olvides sealar las fechas, la empresa dnde trabajaste y las
funciones y tareas llevadas a cabo.
Idiomas: En este apartado mencionars los idiomas que conoces y tu nivel.
Indica tambin si has obtenido algn ttulo reconocido que acredite tus
conocimientos.
Informtica: Seala aquellos conocimientos informticos que poseas: sistemas
operativos, procesadores de texto, hojas de clculo, bases de datos, diseo
grfico, internet, etc.
Otros datos de inters: En este ltimo apartado seala todos aquellos aspectos
que no han sido incluidos todava, tales como: Carn de conducir, disponibilidad,
etc.

A continuacin se ilustra una imagen de un currculum vitae.

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3. FASE: Eleccin de los medios de reclutamiento.

A qu se llama medios de reclutamiento?

Son los medios utiliza dos para informara los probables candidatos sobre la
vacante existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de
reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir la persona que se desea.

Algunos son:

a. Medios impresos:

La prensa es el medio ms utilizado en reclutamiento de personal. Se

emplean, bsicamente, anuncios en primera plana, en el caso de personal ejecutivo
o que actualmente est trabajando: en el caso de las personas que estn buscando
trabajo, se utilizan los anuncios interiores, que tienen la ventaja de ser lo ms
econmico.

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 Los anuncios en prensa resultan ser de gran utilidad, no slo en el rea donde
radica, sino que pueden ir para todo el pas cuando se realiza un reclutamiento
externo, adems, la prensa ofrece la seguridad de que la informacin emitida se
ofrecer con mayor rapidez y veracidad a los lugares o crculos humanos requeridos.

Los anuncios en prensa pueden ser en general de dos tipos: cerrado o abierto.

En el primero, los requisitos son especficos e inflexibles:

"Experiencia mnima de seis meses en Administracin de Personal", mientras que el

anuncio abierto incluye aspectos generales como:

"Con o sin experiencia".

La informacin presentada en dichos anuncios debe contener como mnimo:

puesto vacante, escolaridad requerida, experiencia requerida, caractersticas
personales especficas, prestaciones, direccin o telfono.

Tambin se utilizan los anuncios en revistas especializadas cuando se

requiere personal calificado en la profesin a la cual se dirige la revista.

Otros medios impresos son los boletines y los volantes.

Se utilizan cuando se pretende captar recursos humanos a nivel operativo,

que estn localizados cerca de la empresa.

Para ello se realizan impresos en los que se sealan vacantes, prestaciones,

etc. y se envan a domicilios cercanos.

stos pueden colocarse tambin en lugares frecuentados por posibles

prospectos: casetas telefnicas, paradas de autobuses, los autobuses mismos e
incluso fuera de la empresa.

b. La falda hawaiana:

Es un medio compuesto de dos partes: consiste en carteles con informacin

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general en letras visibles desde una distancia considerable, que a su vez en la parte
inferior, incluyen tiritas de papel con los datos de la empresa que recluta.

El fin es que cualquiera que est interesado, pero que en ese momento
carezca de medios para transcribir los datos, tome una tirita con la informacin
necesaria para acudir con el especialista en reclutamiento.

c. El hombre sndwich:

Otro medio de reclutamiento, se refiere a una persona que lleva un cartel al

frente y uno atrs. Es posible que adems de la informacin que tiene rotulada en los
carteles, cargue volantes o boletines.

El anterior es un medio mvil, y existen otros como puestos semifijos que

pueden ser instalados con facilidad y rapidez.

d. Radio y televisin:

El alto costo de estos medios no permite que se utilicen con frecuencia. Los
anuncios en televisin tienen un costo elevadsimo que depende de los horarios,
minutos y canal en que se transmite la informacin. El gobierno tiene un convenio por
el cual puede transmitir informacin por cualquier canal y a cualquier hora, sin costo
alguno.

e. Grupos de intercambio:

Se constituyen a travs de los encargados de reclutamiento de diferentes

empresas. Las cuales proporcionan informacin sobre las diferentes vacantes de la
organizacin.

f. Internet:

Adems de sus mltiples aplicaciones, Internet representa un excelente medio

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y fuente de reclutamiento de personal.

4. FASE: Eleccin del contenido del reclutamiento

Consiste en seleccionar la informacin que ser transmitida a los candidatos

sobre la vacante. Es necesario ser preciso en la descripcin del puesto, eso
ahorrar mucho tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo: si usted busca un
vendedor, especifique el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los
viajes requeridos y otros aspectos aplicables al puesto, (si debe tener automvil,
disponibilidad de horario, etc.). Si usted no va ms all del ttulo de vendedor
puede tener que entrevistar a muchos hombres a quienes para nada les interesa el
puesto que se ofrece. Una lista precisa ayuda a seleccionar en forma preliminar.

El anuncio de empleo

1. Informacin que proporciona:

a. La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin
b. El puesto: su nombre; principal es tareas, su ubicacin en caso de que no sea
en el centro de trabajo principal.
c. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales,
habilidades profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc.
d. Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos; cualquier
otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal.
e. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el
puesto.
f. Solicitudes: formato de solicitud; fecha lmite; domicilio para envo.
2. Costo del reclutamiento:
Los gastos por anuncios.
Honorarios de las agencias de colocacin.
Costo de los materiales de las pruebas.
Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos.
Costo de comprobar las referencias.
Exmenes mdicos.
Tiempo de adaptacin del nuevo empleado.
Reubicacin y la orientacin al nuevo empleo.
Sueldos de las personas en cargadas del reclutamiento.
Si el reclutamiento es otras ciudades: viticos (hotel, transporte, etc.)

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Seleccin de personal

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante

el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de
pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo.
Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser
contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el
empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los
solicitantes.

Objetivos y desafos de la seleccin de personal

El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales:

La informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de

las tareas
Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer
las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso
de seleccin en forma lgica y ordenada
Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre
las cuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de

recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es
alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay
otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la
oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el
marco legal en el que se inscribe toda actividad.

La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la

organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.

Concepto global de seleccin

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 El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede
hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la
organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado
sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital
humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la
otra. Existen programas computarizados que determinan por puntaje cules
empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los
empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no
reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.

Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario

realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias.

Seleccin de candidatos externos

Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los

siguientes pasos:

Decisin de contratar

Descripcin realista del puesto

Entrevista con el supervisor

Examen mdico

Verificacin de datos y referencias

Entrevista de seleccin

Pruebas de idoneidad

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Recepcin preliminar de solicitudes

Paso 1: Recepcin preliminar de solicitudes

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin
se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de
una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la
empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse
desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio.

Paso 2: Pruebas de idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad

entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.

Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas

psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un
instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices
para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah
mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin
obtenidos por el diseador.

PRUEBAS PSICOLGICAS

Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos

confiables y su validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y
desempeo es vago y subjetivo.

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 Inventario multifsico de la Mide la personalidad (ejecutivos,
personalidad personal con acceso a informacin
confidencial)

Inventario psicolgico
Mide la personalidad (ejecutivos,
gerentes y supervisores)

Gua Guillot-Zimmerman del

temperamento
Mide la personalidad (personal de ventas)

Evaluacin critica del raciocinio

Watson-Glaser
Mide la habilidad lgica y de raciocinio
(ejecutivos, gerentes, supervisores)

Prueba Owens de creatividad

Mide la creatividad y la habilidad

(ingenieros)

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan

informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que
rinde un examen sobre Cdigo Civil.

Cmo supervisar? Mide el conocimiento de las prcticas de

20
 supervisin (gerentes, supervisores)

Mide el conocimiento de tcnicas de

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo (gerentes y supervisores)
liderazgo
Mide la habilidad verbal, espacial y
Prueba general de aptitud numrica (solicitantes no calificados)

PRUEBAS DE DESEMPEO

Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar

ciertas funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un
examen de habilidad para hornear un platillo.

Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica (dependientes

de almacenes)

Mide la visualizacin espacial

Prueba revisada de expresin (diseadores)
documental

Mide la habilidad para trabajar con

Prueba para oficinistas nombres y nmeros (oficinistas)

Mide la respuesta a demandas que

simulan el ambiente de trabajo (gerentes,
Prueba de simulacin de trabajo profesionales)

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 Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados
estmulos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prcticamente inexistente.

Paso 3: Entrevista de seleccin

Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la

idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el
puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados

calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos
sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante
la obtiene sobre la organizacin.

Antes de la entrevista: Cmo vestirse?

La forma como te vistas para la entrevista puede ser determinante para obtener el
trabajo o no, ya que dependiendo de tu vestimenta formars una primera impresin
en el entrevistador.
La vestimenta debe ser discreta. Nunca uses colores demasiado llamativos ni de
moda, nada que pueda desviar la atencin del entrevistador.
Tampoco queda bonito presentarse con barba de dos das o despeinados.
Las mujeres, adems, deben prescindir de maquillajes excesivos.
Vstete para el entrevistador, no trates de ir vestido a tu manera, pensando que Si
quieren que trabaje para ellos, que me acepten como soy, porque hay muchas
personas igual o ms preparadas que t, que irn vestidas acorde a los parmetros
del entrevistador o de la empresa.
Debes vestirte acorde al cargo que estas aspirando. Se cauto a la hora de utilizar
una colonia o perfume. No necesariamente el olor que a ti te gusta le gusta tambin

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 al entrevistador. Por otra parte, si se viste una chaqueta o cualquier otra prenda
inusual, es conveniente habituarse previamente a su uso. De no ser as, el aspirante
quedara inmediatamente desenmascarado por esos gestos traidores: aflojarse la
corbata, estirarse las mangas de la chaqueta, etctera.

Te aconsejamos evitar algunas prendas:

La ropa muy ajustada al cuerpo.

Peinados extravagantes o el cabello desordenado.
No utilizar accesorios muy llamativos.
Ropa de piel, como el cuero, jeans, camisetas.
En el caso de las chicas tambin evitar exceso de maquillaje, uas pintadas con
colores fuertes como el rojo.

TIPOS DE ENTREVISTAS

Cada empresa tiene una metodologa para entrevistar, pero hay unos formatos
bsicos que te ayudarn a estar preparado.

Entrevista dirigida:

Es el formato ms utilizado por las personas de recursos humanos, sigue un

patrn estructurado de preguntas establecido con anterioridad. El entrevistador
realiza las preguntas durante la entrevista de trabajo de manera concisa y a medida
que va haciendo las preguntas, va tambin haciendo anotaciones sobre las
respuestas del candidato, que tambin deben ser de manera concreta.

Las preguntas que hace el entrevistador son muy concretas, y las opciones de
respuesta estn muy delimitadas. Incluso pueden limitarse a un s o a un no.
Predominan las preguntas cerradas, por tanto. Algunos ejemplos de preguntas
cerradas seran:

Cuntos empleos ha desempeado anteriormente?

Cul era su salario en su ltimo trabajo?

23
 Diga el nombre de una cualidad positiva que posea.

Entrevista no dirigida:

Este tipo de entrevista de trabajo es utilizado, por personas que por lo general
no son profesionales en recursos humanos, se caracteriza por no ser estructurada y
permite al candidato tomar la iniciativa y hablar del aspecto que prefiera. Las
preguntas son ms generales y el entrevistador acta como un escucha. Este
formato permite evaluar ms la personalidad del entrevistado.

A modo de ejemplo, a continuacin se exponen algunas de las cuestiones ms

usuales que se plantean en la entrevista no dirigida para invitar a hablar al
candidato/a:

Cmo se describira a s mismo?

Cules son las circunstancias que ms pueden alterarle?
Qu le hace pensar que ha tenido xito?

Entrevista mixta:

Es una mezcla de las dos anteriores, permite al entrevistador hacer preguntas

concretas pero tambin plantear opiniones y comentarios al entrevistado. Es un tipo
de entrevista de trabajo muy utilizado.

Entrevista de estrs:

Para el entrevistador puede ser una entrevista muy interesante, para el

entrevistado su peor pesadilla. Aunque ciertas entrevistas contienen unos grados de
estrs, esta tiene como objetivo ver tus reacciones bajo presin. Si ests preparado
podrs reconocer este tipo de entrevista, es muy comn que te estn preguntando
algo y de un momento para otro el entrevistador entre en un profundo silencio y se te
quede mirando fijamente, o te haga preguntas provocadoras u ofensivas, o te deje

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esperando media hora antes de hacerte la entrevista, etc., el xito est en mantener
siempre la calma y la educacin.

Entrevista en panel:

En la entrevista en panel, te encontrars con que t eres el nico entrevistado

y hay un grupo de entrevistadores. Se pretende evaluar desde distintos puntos de
vista si su incorporacin es positiva para la empresa y, de ser as, en que puesto
encajara ms.

Debers comportarte como en una entrevista normal, contestando a cada uno

por separado, mirando a los ojos, calmado y sonriente. Intenta sentirte como parte de
un grupo de conocidos y acta de esa manera.

Entrevista en grupo:

Aqu encontrars muchos entrevistados y uno o varios entrevistadores. El

objetivo de este tipo de entrevistas es medir el liderazgo innato en los candidatos, la
forma como se interrelaciona con el grupo, y/o caractersticas ms de
comportamiento.

Entrevista telefnica:

En este tipo de entrevistas se pretende hacer una preseleccin antes de ir a

una entrevista personal. Tiene la ventaja que produce menos nerviosismo, pero tiene
la desventaja que no sabes quin te entrevista y que no puedes usar tu presencia
como una ventaja.

Si pretenden hacerte una entrevista telefnica y te toman por sorpresa sin

estar preparado, da alguna excusa como "perdone pero estaba saliendo en este
momento" o "que no puedes hablar en ese momento" y que te confirme en qu otro
momento se podra realizar, asegurndote de obtener el nombre de la persona con la
que vas a hablar. A partir de ah repasa tu Curriculum Vitae, tus notas sobre esa
empresa, el anuncio de la oferta de empleo y te preparas mentalmente para ser

25
entrevistado. Si, por el contrario, lo nico que quieren es hacerte unas pequeas
preguntas para filtrar candidatos antes de la entrevista, comprtate de modo natural,
demostrando siempre que tienes mucho inters en trabajar para ellos.

Preguntas ms comunes en una entrevista de trabajo.

1. Cmo se definira?

2. Qu estudios tiene? Por qu los escogi? Volvera a estudiar lo mismo?

3. Ha trabajado antes? Por qu se fue o le despidieron?

4. Su anterior trabajo cumpli sus expectativas? Y usted? Cules fueron sus

logros?

5. Cmo le han tratado sus jefes anteriores? Qu opinin le merecen?

6. Descrbame a su mejor amigo (a su padre, a su pareja...)

7. Qu ha hecho mientras estaba desempleado?

8. Qu conoce sobre nuestra empresa? Por qu la ha elegido?

9. Si tuviera que contratar a una persona para el puesto, qu criterios fijara?

10. Puedo obtener informes de sus anteriores empleos?

11. Es fumador?

12. Prefiere trabajar solo o en equipo? Por qu?

13. Est casado? Tiene novio/a o familia?

14. Cmo trabaja bajo presin?

15. Tiene buena salud? Se cuida para estar en forma?

16. Cunto cree que debera ganar? Y en el futuro?

26
17. Cules son sus puntos fuertes?

18. Y sus defectos o puntos dbiles?

19. Domina idiomas?

20. Tiene alguna pregunta?

PROCESO DE LA ENTREVISTA

Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen

preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la
idoneidad del candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y
responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y
otros puntos de inters.

Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de

representar a su organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean
contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones
telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista
es importante para lograr un buen ambiente.

Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso

preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una
comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es
aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.

Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de

preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede
preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que
indique que est finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que
perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran
causar mejor o peor impresin.

27
Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador
debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el
candidato.

Errores comunes del entrevistador

El agregar personal a nuestro equipo de trabajo es una tarea de suma

importancia para cualquier lder, la seleccin de personal es un proceso sumamente
delicado, ya que no solamente basta verificar cuanta educacin o experiencia tiene
un aspirante, el trabajo de seleccin debe llegar hasta verificar si la personalidad del
aspirante se encuentra alineada con la cultura de la organizacin.

Expertos afirman que este proceso ha significado para muchas empresas la

diferencia entre el xito y el fracaso en la consecucin de sus objetivos, ya que si una
organizacin desea triunfar, primero debe rodearse del recurso humano ms
competitivo que brinde el mercado laboral.

1.- No estructurar la entrevista

A fin de que la entrevista resulte ms eficaz, el entrevistador debera seguir un

patrn determinado que le permita tratar todos los aspectos destacados
sistemticamente.

2.- Jugar a ser Dios.

Una de las principales quejas que tienen muchos solicitantes sobre los
entrevistadores es que se creen superiores a ellos. Actan de un modo tan superior
que los aspirantes se sienten incmodos.

Como el entrevistador tiene el poder de contratar o por lo menos de tener en

cuenta al aspirante, hay una tendencia a jugar a ser Dios y a saborear con aire de
suficiencia este poder.

3.- Jugar a ser detective.

28
 El mximo placer de este entrevistador consiste en detectar alguna
incoherencia durante la entrevista. Repite las mismas preguntas formuladas de
diferentes maneras para asegurarse de que las respuestas sigan siendo las mismas.

Aqu se pierde a posibles buenos empleados y adems causa una mala

impresin a los aspirantes que se entrevista.

4.- Jugar a ser psiclogos.

Algunos entrevistadores asumen que tienen mucho ms conocimiento en

psicologa del que en realidad tienen. Buscan significados ocultos en todo lo que dice
el aspirante.

El hecho de que no estn verdaderamente capacitados para hacer estas

evaluaciones no les preocupa en absoluto. Estn tan absortos en sus evaluaciones
psicolgicas que no consiguen determinar si el solicitante es apto para el puesto.

5.- Enamorarse del solicitante

Una persona con un buen aspecto, encanto, elocuencia y una actitud

agradable nos proporciona una impresin tan buena que estaremos demasiados
influidos por su apariencia. A veces un entrevistador se queda tan impresionado con
un aspecto de la presentacin del aspirante que se acaba dominando la evaluacin.

Un buen entrevistador reconocer el hecho de que ese encanto o esa

capacidad supone una ventaja, pero siempre desde una perspectiva objetiva.

6. Entrevistar sin conocer a cabalidad los requisitos del empleo.

Algunos entrevistadores no presentan suficiente atencin a los requisitos del

empleo. Antes de entrevistar debemos analizar los requisitos, familiarizarnos con los
detalles y las repercusiones.

7.- Dejar que el aspirante domine la entrevista.

29
 Un aspirante inteligente puede dominar tanto la situacin que puede
explicarnos nicamente sus aspectos ms favorables y arreglrselas para
infravalorar sus aspectos negativos.

El buen entrevistador debe permanecer al mando. La mejor manera de

contrarrestar el intento de un aspirante de dominar es insistiendo en que responda a
las preguntas que satisfagan la necesidad informativa.

8.- Indicar las respuestas correctas

Algunos entrevistadores tienen tanta prisa de cubrir las vacantes que acaban
ayudando consciente o inconscientemente al solicitante a responder las preguntas
correctamente.

9.- No dejar hablar al aspirante.

Una entrevista es una conversacin de doble sentido. Si slo una persona

domina, no lograr su finalidad.

10.- Olvidarse de comprobar los detalles.

Una entrevista bien elaborada requiere una exploracin minuciosa del

conocimiento del candidato.

Errores comunes del entrevistado

Adems de la preparacin previa a la entrevista hay otros puntos que debes

tener en cuenta cuando llega el gran momento de la entrevista:

1. Descuidar la apariencia

Antes de entrar propiamente al sitio de la entrevista, echa una mirada a tu

camisa y a tu falda o pantaln. Asegrate de que no se te manch a la hora de la
comida. Detalles de este estilo pueden desviar la atencin de tu entrevistador y
actuar en perjuicio tuyo.

30
2- Fumar

Si tienes el hbito de fumar, evita hacerlo antes de llegar a la entrevista.

Aunque ests nervioso, no fumes durante tu transporte, ni dentro del edificio, ya que
el olor del cigarro podra impregnarse en tu ropa o cabello y ser molesto para el
entrevistador. Tampoco fumes durante la entrevista, ya que eso puede considerarse
como una falta de respeto.

3. Masticar chicle

Aunque parezca un consejo obvio, recuerda tirar el chicle antes de entrar al

edificio en que sers entrevistado. Puede parecer de mala educacin conversar
mientras se tiene un chicle en la boca.

4. Beber

Evita beber antes de tu entrevista de trabajo para no llegar con aliento

alcohlico, ya que esto podra darle a tu entrevistador la idea de que descuidas tu
vida personal o de que tienes algn problema con el alcohol.

5. Contradecir al entrevistador

Sigue las instrucciones del entrevistador y deja que te gue. Sigue a la persona al
cuarto designado para la entrevista. Permite que l inicie con la serie de preguntas y
respuestas y concntrate en los temas que l aborde.

6. Llegar tarde

Este error proyecta falta de puntualidad y profesionalismo hacia tu

entrevistador. Para evitarlo, asegrate de conocer la direccin de la empresa, la ruta
para llegar a ella, y calcular adecuadamente el tiempo para lograrlo.

7. Estar desinformado

31
 Llegar a la entrevista sin saber nada acerca de la empresa har pensar al
entrevistador que no te interesa el puesto en absoluto. Antes de la reunin, investiga
sobre la compaa en peridicos y en su pgina en Internet. De esta manera, tendrs
tema de conversacin con el reclutador y le mostrars tu inters.

8. Estar desinteresado

Uno de los peores errores en una entrevista laboral es mostrar desinters por
el puesto, al decir frases como: En realidad no me gusta la Ingeniera Industrial, pero
eso estudi, busco irme al extranjero pronto, pero mientras necesito el empleo. No
es necesario mentir, pero tampoco revelar intenciones que pueden descartarte ante
el entrevistador. Adems, considera qu empleo es el que verdaderamente te
interesa.

9. Hablar mal de tu anterior trabajo

Este es un error comn que se comete ante el cuestionamiento de por qu

abandonaste o pretendes abandonar tu anterior empleo. Debes evitar ante todo
hablar mal de tu ex jefe, compaeros o de la empresa, ya que esto slo reflejar una
falta de adaptacin y tolerancia de tu parte. Y adems, si el entrevistador es tu
posible jefe, pensar que as como hablas mal de tu anterior superior, hablars mal
de l en un futuro.

10. Discutir el sueldo

Es cierto que la cuestin monetaria es importante al analizar una oferta de

empleo, sin embargo, lo primero es que consigas el puesto. Evita preguntar en la
primera entrevista el salario y prestaciones que piensan otorgarte; ya existir un
momento ms adecuado para hablar de ello e incluso negociarlo.

PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las

referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las

32
referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y
familiares del solicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la

trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos
humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de
confiabilidad de los informes que reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos
los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos
negativos del mismo.

PASO 5: EXAMEN MDICO

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su

futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que
padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por
el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes
quebrantos de salud.

En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de

salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde
no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente

del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la
contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona
ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El
papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente ms idnea,
eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir
empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisin de
contratar.

33
 En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la
obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su
responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio.

PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin

el resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo
una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser
posible, en el mismo lugar de trabajo.

Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros

empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los
aspectos positivos.

PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR

ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta

responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante

comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir
un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de
los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al

candidato aceptado, lo que constituir el legajo personal.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los

elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los
pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable
que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente.
Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin
se llev a cabo en forma adecuada.

34
 Contrato:

El contrato de trabajo es un acuerdo de voluntades entre una empresa y un

trabajador, mediante el cual este se compromete a prestar personalmente a la
empresa sus servicios retribuidos y a actuar bajo su direccin, y le cede desde el
comienzo el resultado que obtenga con su actividad. Podemos destacar los
siguientes aspectos de la definicin:

*los sujetos del contrato de trabajo son dos, el trabajador y el empresario que
contraen los respectivos derechos y obligacin que derivan del contrato.

*el trabajador presta a la empresa personalmente sus servicios, desarrolla una

determinada profesin, trabajo o servicio.

*lo hace a cambio de una remuneracin, un salario.

Segn el captulo 2 de la Ley del Estatuto de los Trabajadores un contrato debe tener
los siguientes aspectos

A) Periodo de prueba: de forma general es de 6 meses para los tcnicos titulados y

para los dems trabajadores, de dos meses en empresas de 25 o + trabajadores y de
3 meses en las de menos de 25.

B) La duracin: puede determinarse por tiempo indefinido o por una duracin

determinada, de acuerdo con las caractersticas de la empresa y el puesto de
trabajo.

C) El contenido de la prestacin laboral: el tipo de trabajo q se debe realizar.se

acuerda entre el trabajador y la empresa.

D) El salario y las garantas salariales: se determina de acuerdo con el convenio

colectivo y la normativa vigente.

35
E) El tiempo de trabajo: se estipula la jornada laboral, las horas extraordinarias, los
turnos, los das de vacaciones.

En la actualidad existen gran variedad de contratos. Podemos clasificar las

modalidades de contratacin vigentes en dos tipos:

1. contrato de trabajo por tiempo indefinido: no tienen una fecha de finalizacin

establecida en el momento de su creacin. En ellos el trabajador siempre puede
dejar la empresa, basta con que avise previamente de su marcha en el plazo que
seale el convenio colectivo o la costumbre del lugar. Por el contrario la empresa no
puede prescindir de su personal sin recurrir a alguno de los tipos de despido que
procedan. Estos contratos se pueden concertar a jornada completa o por tiempo
parcial.

2. contratos de duracin determinada: las partes contratantes realizan un pacto en

el cual fijan una fecha determinada para la extincin de la relacin laboral, a menos
que se prorrogue. Dentro de esta modalidad podemos distinguir otros tipos de
contratos:

*para la realizacin de obra o servicio:-se concierta para realizar una obra o servicio
concreto, con autonoma e independencia del resto de las actividades de la
empresa.-su duracin es limitada pero incierta.-la jornada puede ser completa o a
tiempo parcial.-se formaliza siempre por escrito ,en modelo oficial, donde se identifica
la obra o servicio para el que suscribe.

*eventual por circunstancias de la produccin:-se concierta para atender exigencias

circunstanciales del mercado, an tratndose de la actividad normal de la empresa-
duracin mxima de 6 meses dentro de un periodo de 12,salvo que el convenio
establezca otra cosa, en este caso el periodo dentro del cual se puede realizar ser
de 18 meses y la duracin mxima del contrato de las partes de dicho periodo.-los
convenios pueden delimitar las actividades objetos de este contrato y su volumen

36
dentro de la totalidad de la plantilla.-se debe formalizar por escrito ,su duracin
supera las cuatro semanas

*contrato de interinidad:-se utiliza para sustituir a trabajadores ausentes con derecho

a reserva de su puesto de trabajo y para cubrir temporalmente un puesto de trabajo
mientras dura el proceso de seleccin para su provisin definitiva

.-duracin: equivalente al periodo de sustitucin o de cobertura provisional

.-se formaliza siempre por escrito, indicndose la persona sustituida.

Contratos a tiempo parcial: con frecuencia las empresas necesitan cubrir tareas q
no duran toda la jornada, sino solo algunas horas diarias, mensuales o anuales.se
entiende que un contrato se realiza a tiempo parcial cuando el trabajador presta sus
servicios durante un nmero de horas al da, a la semana, al mes o al ao inferior al
considerado como habitual en la actividad de que se trate en dichos periodos de
tiempo

Contrato de trabajo en prcticas: es un tipo de contrato formativo. podr

concertarse con quienes estuviesen en posesin de un ttulo universitario de grado
medio o superior as como los titulados de formacin profesional tambin en grado
medio o superior u otros ttulos oficialmente reconocidos que habiliten para el
ejercicio profesional.la duracin es de 6 meses a dos aos.la remuneracin ser la
que fije el convenio colectivo, y si este no indica nada, durante el 1 y el 2 ao no
podr ser inferior al 60% o al 75% del sueldo de un trabajador en un puesto
equivalente. En cualquier caso la retribucin no ser inferior al salario mnimo
interprofesional. El puesto de trabajo deber ser adecuado a la titulacin alegada
para firmar el contrato. Al terminar el contrato la empresa deber emitir un certificado
sobre la tarea desempeada.los contratos en prcticas se formalizaran por escrito en
el oportuno modelo oficial.

Contrato para la formacin: tiene por objeto la adquisicin de la formacin terica y

prctica necesaria para el desempeo de un oficio o de un puesto de trabajo, por
37
parte de quienes no estn en posesin de la titulacin necesaria para concertar un
contrato de trabajo en prcticas. Este contrato se puede pactar con personas
mayores de 16 aos y menores de 21.la duracin del contrato estar comprendida
entre 6 meses y 2 aos, aunque mediante convenio puedan establecerse otras.la
remuneracin ser la sealada en el convenio colectivo correspondiente y si este no
establece nada, no podr ser inferior al salario mnimo interprofesional, en proporcin
al tiempo de trabajo efectivo. Estos salarios suponen un periodo de formacin
mnima obligatorio del 15 % de la jornada de trabajo.la formacin correr por parte de
la empresa y la impartir en sus propios centros autorizados. Al final del contrato
emitir un certificado donde se indicara la formacin adquirida. El contrato ser por
escrito segn el modelo oficial se establecen un nmero mximo de personas en
formacin que se pueden contratar en cada empresa.

Contrato para el fomento de la contratacin indefinida: su objetivo es facilitar la

contratacin y colocacin estable de desempleados y trabajadores con contrato
temporal como:

*Desempleados con alguna de estas caractersticas:

-Jvenes de entre 19 y 29 aos

-Parados de larga duracin inscritos desde hace al menos un ao como

demandantes de empleo.

-Mayores de 45 aos

-Minusvlidos.

*Trabajadores que tengan un contrato de duracin determinada no un contrato

temporal.

38
 La duracin de estos contratos indefinida y se ha de formalizar por escrito en
modelo oficial.los derechos y deberes son los mismos que los de cualquier otro
contrato indefinido

Introduccin al puesto de trabajo:

Induccin.

Si bien el proceso de seleccin de personal se constituye en una herramienta

fundamental para contribuir al xito en el desempeo de un empleado, en s mismo
no es suficiente para garantizar la adaptacin de la persona al cargo y el logro de
resultados en un corto plazo. Es as como la Induccin se constituye en un proceso
necesario para maximizar las potencialidades que el nuevo empleado puede
desarrollar.

La induccin es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos

empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo
productivo.

De acuerdo con Lourdes Mnch, es el conjunto de actividades que se realizan

con objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y
en el puesto.

Lo ms importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a

los nuevos empleados.

Con este programa se informa al trabajador recin ingresado acerca de quines

somos como empresa, qu hacemos, cmo lo hacemos y para qu lo hacemos. Todo
esto dentro de la estructura formal de la empresa. Adems de estos aspectos, en el
programa de induccin se le explican al trabajador, las normas, polticas y
reglamentos existentes en la empresa.

Contenido de un programa de induccin

39
 Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:

Bienvenida

Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial,
invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a
colaborar contigo.

Recorrido por la empresa

Al recorrer la empresa con el empleado asegrate que haya entendido con

claridad cada punto importante de la empresa, como son las salidas de emergencia,
las rutas de evacuacin, reas de peligro o restringidas, reas de recreacin en los
tiempos de descansos, etc.

Hblale de tu empresa

En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la

empresa. Los aspectos que debes tocar son los siguientes:

Cmo surgi tu empresa? Su historia y momento actual.

Quines integran tu empresa. Quines iniciaron tu empresa y qu puestos

ocupan actualmente?

Aqu, explcale a tu empleado el para qu de tu empresa, es decir, la Misin.

Tambin platcale cules son los objetivos y metas de la empresa.

Qu tipo de empresa es? Explcale a qu se dedica tu empresa. Si es de

servicio, comercio o industria. Qu producen o qu servicios dan? Qu tipo de
clientes tratan y cmo es el sistema productivo hasta llegar al producto final?

Haz especial nfasis en indicarle en qu parte del proceso se sita su puesto y

la importancia de ste.

40
Polticas generales de la empresa

Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las

normas y responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que debes incluir son
los siguientes:

Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso. Sanciones

correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas.

Da, lugar y hora de pago. Polticas en cuanto a tiempo extra, manejo de

compensaciones e incrementos de salario.

Qu se debe hacer cuando se falta? Explcale al empleado a quin debe

dirigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud. Explcale cul es la
sancin correspondiente en caso de faltas no justificadas.

Vacaciones y das feriados. Cul es el periodo vacacional y cmo se pide?

Especifcale los das que no se trabaja y, si existen, en qu das se trabaja
nicamente hasta medioda. Por ejemplo, el 10 de mayo, etctera.

Normas de seguridad. Cules son los lineamientos de seguridad e higiene que

existen en tu empresa. En dnde est ubicado el botiqun, qu contiene y cundo
se puede hacer uso de l? En dnde estn los extinguidores, la escalera de
emergencia?, etctera.

reas de servicio al personal. Ensale el bao; si existen, mustrale el

comedor, la sala de descanso, la sala de capacitacin, los casilleros, etctera.

Reglamento interior de trabajo. Explcaselo y dale una copia.

Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio

equipo de ftbol, boliche, etc., o eventos extra para sus empleados. Es buena idea
tenerlos porque favorecen la integracin del personal.

Presentaciones

41
 Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de
trabajo. De la bienvenida que le den, depende muchas veces la futura integracin del
trabajador con sus compaeros.

Te recomendamos tener una reunin informal de un mximo de quince

minutos para presentar al nuevo empleado con sus compaeros, jefes y
subordinados, en su caso.

Presntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cundo, y

encrgale a alguien de tu personal que le d la bienvenida por parte del grupo de
trabajo.

Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se

recomienda el siguiente orden:

a) Con el supervisor o jefe directo.

b) Con los compaeros de trabajo.

c) Con los subordinados, si los va a tener.

Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo

En este punto se explica al nuevo empleado, en qu consiste especficamente

su puesto, se le ubica dentro de la empresa y se le dice cmo lo debe desarrollar.
Los puntos que se deben desarrollar son los siguientes:

Nombre del puesto.

Objetivo del puesto. Por qu y para qu est hecho este puesto.
Funciones del puesto. Es decir, las labores que estn a cargo del empleado.
Describe con claridad y minuciosidad qu es lo que va a hacer el trabajador y
cmo tiene que hacerlo.

Cmo esperas que se desempee en el trabajo. Qu se espera que logre con sus
funciones el empleado. Debe de hablrsele del desempeo, de la responsabilidad,

42
de cmo debe manejar la informacin. Explicarle cmo debe ser su conducta y su
presentacin. En caso de que deba usar uniforme, decirle por qu y para qu.

Explicarle cmo va a ser evaluado su desempeo.

Como parte del programa de induccin debe hacrsele sentir al nuevo empleado
que siempre estn las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar
alguna duda o expresar alguna inconformidad respecto al trabajo.

La informacin que contiene un Programa de induccin es muy amplia y, en

general, un programa de induccin proporciona la informacin suficiente para
preparar a los nuevos empleados para adaptarse fcilmente a su puesto y
desempearlo eficientemente a la vez que promueve el desarrollo del personal y su
compromiso con la empresa.

Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y

tiene como beneficios:

Menor rotacin de personal.

Aumento en la productividad.

Bajar la angustia del cambio.

Disminuir el desconcierto.

Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.

Evitar errores debidos a falta de informacin que puedan repercutir en costos para
la empresa.

Clarificar expectativas del trabajador.

Facilitacin del aprendizaje.

43
SUELDOS Y SALARIOS

Sueldos: Son las retribuciones que reciben los que realizan algn trabajo
permanente y que se estipulan por un perodo determinado, semanas, quincenas,
meses o aos.

Salarios: Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el
tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios. Estos pagos
incluyen no slo los ingresos por hora, da o semana trabajada de los trabajadores
manuales, sino tambin los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los
profesionales y los gestores de las empresas.

CLASES DE SALARIOS

Estableceremos dos clasificaciones bsicas considerando en primer lugar el

modo de fijacin y en segundo la naturaleza de lo que se ofrece como retribucin.

Segn el modo de fijacin, el salario puede establecerse:

Por unidad de obra: El trabajador cobra su salario por unidad de obra

realizada, independientemente del esfuerzo realizado o del tiempo empleado.
Es lo que comnmente se denomina trabajo a destajo.
Por unidad de tiempo: La remuneracin del trabajador se fija en funcin de la
jornada pactada con el empresario.
Mixto: El salario se compone de dos partes, una fija que depende del tiempo
que invierte el trabajador en realizar su trabajo y otra que varia segn el
rendimiento obtenido por el trabajador en ese periodo de tiempo.

Segn la naturaleza de la retribucin:

Salario en metlico: el salario se abona en moneda de curso legal o

mediante taln bancario u otra modalidad similar.

44
 Salario en especies: es el salario que se abona en bienes distintos del dinero
como manutencin, casa, etc.
Prestaciones y Servicios

Las prestaciones representan una parte importante del sueldo de casi todos
los empleados y stas se definen como todos los pagos indirectos, monetarios y no
monetarios, que el empleado recibe por trabajar en una compaa. Se incluye
tiempos libres remunerado, seguros de vida y gastos mdicos, pensiones, planes de
educacin e instalaciones de guardera.

El seguro de desempleo: todos los estados tienen leyes de compensacin o seguro

de desempleo. Estas disponen de prestaciones semanales cuando una persona no
puede trabajar por causas ajenas a su voluntad. Las prestaciones se derivan de un
impuesto por desempleo gravado a los empleadores, el cual varia de 0.1 a 5% de la
nmina gravable en casi todos los estados. Las prestaciones por desempleo no son
para todos los empleados despedidos, sino slo para aquellos que fueron por causas
ajenas a su voluntad, por tanto en trminos estrictos un trabajador despedido por
retardos crnicos no podr reclamar prestaciones de manera legtima.

Compensaciones por el trabajo

Se habla de todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los

empleados y que se derivan de su empleo y tienen dos componentes bsicos: Por
una parte los pagos monetarios directos, en forma de sueldos, salarios, incentivos,
bonos y comisiones y, por otra parte, los pagos indirectos en forma de beneficios
econmicos, como los seguros y las prestaciones pagadas por el empleador.

QUE SON FIDEICOMISOS

Es un negocio jurdico mediante el cual el trabajador fideicomitente autoriza a

su patrono para que entregue a una entidad financiera o a una compaa de
seguros, que a efectos del negocio se denomina fiduciario, cantidades de dinero
equivalentes a anticipos de sus prestaciones sociales de antigedad a fin de que

45
el fiduciario las use para realizar inversiones seguras, rentables y de alta liquidez,
comprometindose a ciertas condiciones.

PRESTACIONES SOCIALES

Las prestaciones sociales son beneficios legales que el empleador debe pagar a
sus trabajadores adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades o
cubrir riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral.

Las prestaciones sociales son aquellas indemnizaciones que debe cancelarse a

un trabajador como compensacin por sus aos de servicio al trmino de la
relacin laboral, esta compensacin es en realidad la acumulacin a travs del
tiempo de ciertos beneficios econmicos establecidos en la ley tales como la
antigedad, las vacaciones, los bonos y el preaviso.

Las prestaciones generalmente son:

Preaviso

Cuando se trata de un trabajo por tiempo indeterminado (sin estabilidad

laboral) el trabajador tiene derecho a un preaviso (plazo de tiempo) durante el cual
continuar laborando y recibir la remuneracin.

Vacaciones

Segn la LOT, el trabajador tiene el derecho a un perodo 15 das hbiles de

vacaciones remuneradas una vez que cumpla 1 ao de trabajo ininterrumpido.

Bono vacacional

Segn el artculo 223 de la LOT, al trabajador le corresponde al momento de

disfrutar sus vacaciones un bono adicional al pago de los das remunerados por
motivo del salario. Esta bonificacin por vacaciones tendr un mnimo de 7 das de
salario y se le sumar un da adicional por cada ao de servicio, hasta un mximo de
21 das de salario.

46
Das feriados

El artculo 155 de la LOT establece que las horas extraordinarias sern pagadas con
un cincuenta por ciento (50%) de recargo, por lo menos, sobre el salario convenido
para la jornada ordinaria.

Utilidades

Si al momento de finalizar la relacin laboral no ha concluido el cierre del ejercicio de

la empresa es necesario realizar el clculo de las utilidades pendientes del ao para
sumarlas a las prestaciones liquidables.

Ascensos:

La posibilidad suele ser un incentivo bsico para obtener un desempeo

general superior, y los ascensos ms significativos de reconocer un buen
desempeo. Los ascensos justos y acertados pueden ocasionar una serie de
problemas. Un problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de la
organizacin que no son objeto del ascenso sienten resentimientos, que pueden
afectar su estado de nimo y productividad. Otro problema fundamental es la
discriminacin. La mayora de las personas acepta que es necesario o, cuando
menos, que existe la obligacin jurdica, de evitar la discriminacin racial, sexual o
por edad en el proceso de contratacin. Sin embargo, se ha prestado menos
atencin a la discriminacin que afecta a mujeres, empleados viejos y grupos
minoritarios.

Ascensos por antigedad o por mrito

La antigedad se refiere al tiempo que un trabajador se ha desempeado en

su puesto, categora laboral, o predio agrcola. La persona que ha trabajado en un
predio durante tres aos tiene ms antigedad que otra que ha laborado slo dos. El
mrito, en cambio, representa el valor, superioridad, ola distincin. Es ms difcil
medir el mrito que la antigedad. En lo relativo a los ascensos, el mrito supone

47
posesin de conocimientos idneos y demostracin de rendimiento eficaz en el
pasado.

Ascensos por Antigedad

Ventajas

Los empleados desempean tareas variadas en su camino hacia los puestos ms

altos, siempre que permanezcan en la empresa y se presenten vacantes. Los
puestos pueden agruparse de tal forma quela experiencia en uno constituya un buen
entrenamiento para el prximo.

La cooperacin entre los empleados generalmente no se ve obstaculizada por la

competencia, por ascensos, concedidos subjetivamente.

Los trabajadores no necesitan ganarse la simpata de sus supervisores (mediante

mtodos poco productivos) para obtener un ascenso.

Desventajas;

Algunos empleados pueden carecer de capacitacin o no querer desempear

ciertos puestos regidos por la antigedad.

Es posible que los trabajadores emprendedores no quieran esperar su turno para

llegar a los puestos que desean.

No se estimula la motivacin para trabajar lo mejor posible.

Ascensos por Mrito

Ventajas:

La capacidad y los conocimientos del empleado pueden aplicarse mejor a las tareas
de la vacante.

48
 Los empleados motivados y emprendedores pueden ser recompensados por su
excelente desempeo.

Se estimula el buen desempeo.

Los trabajadores pueden ser contratados por su capacidad para un puesto

especfico en lugar de su capacidad para ser ascendidos.

Desventajas:

Es difcil medir la capacidad y el mrito de manera objetiva e imparcial.

Los supervisores pueden recompensar a sus favoritos con altas evaluaciones y no

necesariamente a los mejores empleados.

Pueden surgir conflictos entre los trabajadores que compiten por evaluaciones
meritorias.

La discriminacin ilegal puede formar parte de las evaluaciones del mrito

individual.

Transferencias:

Las transferencias tienen varios propsitos. Se usan para que las personas
adquieran ms experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar
los puestos vacantes cuando se presentan. Asimismo, las transferencias se usan
para mantener abiertos los grados de los ascensos y para mantener a las personas
interesadas en su trabajo. El movimiento lateral de un trabajador dentro de la
organizacin se conoce como transferencia. sta puede ser iniciada tanto por el
trabajador o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una
promocin o sufra una democin. Las transferencias tienen varios propsitos. En
primer lugar las empresas las consideran necesarias para la reorganizacin.

Promocin:

49
 La promocin no es ms que estar en un puesto de opcin considerable para
optar a un cargo mejor dentro de la organizacin. El ser promovido a una mejor rea
de trabajo, implica una mayor motivacin y por ende en muchas ocasiones un mayor
desempeo de las funciones de cada trabajador. En ocasiones, los trabajadores muy
productivos, pero que no pueden ser promovidos, bloquean los canales de
promocin y otros trabajadores calificados de la organizacin encuentran bloqueadas
sus oportunidades de promocin. Cuando esto sucede, los gerentes ms capaces de
una empresa pueden buscar empleos en otro lado. Para mantener abiertos los
canales de promocin, la empresa puede decidir transferir a los empleados que no
puedan ser promovidos, pero que son productivos en su nivel organizacional.

Jubilacin

La jubilacin es considerada como un movimiento de salida de la

organizacin, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad lmite o el
tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonar la organizacin

La Jubilacin es una de las formas de egreso formal de la vida laboral, que

genera movimientos en la estructura de la organizacin ocasionando cargos
vacantes y por otra parte la desvinculacin del trabajador de la empresa.

Todo lo antes expuesto es vlido si solo se considera la jubilacin como un

hecho administrativo, es decir, que solo afecta a la empresa y su estructura. Pero
para efecto de esta investigacin es importante considerar a la jubilacin como un
hecho social, que afecta directamente al hombre y su entorno, es decir, su salud, sus
emociones, su economa, sus familiares y sus amistades.

La jubilacin es entendida por algunos como el acto administrativo por cual un

trabajador activo, ya sea por voluntad propia o ajena, pasa a una situacin pasiva o

50
de inactividad laboral, esta condicin es entendida por algunos como sinnimo de "
no productivo", de falta de actividad.

La legislacin venezolana protege de manera ineludible a los funcionarios

pblicos en materia de jubilaciones y a todos los trabajadores a nivel nacional en
materia de pensiones. En la Constitucin de La Repblica Bolivariana de Venezuela
(1999) en su artculo N 80, se expresa la garanta de los ancianos y ancianas al
pleno ejercicio de sus derechos y garantas donde el Estado con la participacin
solidaria de las familias y la sociedad, est obligado a respetar su dignidad humana,
su autonoma y les garantizar atencin integral y los beneficios de la seguridad
social que eleven y aseguren su calidad de vida. Por otra parte, se norma que las
pensiones y jubilaciones otorgadas mediante el sistema de seguridad social no
podrn ser inferiores al salario mnimo urbano.

Sindicato

El sindicato es una asociacin integrada por trabajadores ya sea de empresas

pblicas o privadas que se agrupan en defensa y promocin de sus intereses
sociales, econmicos y profesionales relacionados con su actividad laboral o con
respecto al centro de produccin, y que desde el momento de la asamblea de
constitucin se convierte en una Persona jurdica.

Los sindicatos por lo general negocian en nombre de sus afiliados

(negociacin colectiva) los salarios y condiciones de trabajo (jornada, descansos,
vacaciones, licencias, capacitacin profesional, beneficios extralegales, etc.) dando
lugar a la negociacin y al contrato colectivo de trabajo.

El sindicato tiene como objetivo principal el bienestar de sus miembros o

sindicalizados y generar mediante la unidad, la suficiente fuerza y capacidad de
negociacin como para establecer una dinmica de dilogo social entre el empleador
y los trabajadores.

51
Funciones de los sindicatos

El sindicato tiene como objetivo principal el bienestar de sus miembros, es

decir asegurar condiciones dignas de seguridad e higiene laboral y generar mediante
la unidad, la suficiente capacidad de negociacin como para establecer una dinmica
de dilogo social entre el empleador y los trabajadores.

Clasificacin de los sindicatos

Los sindicatos se clasifican en:

a) De empresa, si estn formados por individuos de varias profesiones, oficios o

especialidades, que prestan sus servicios en una misma empresa, establecimiento o
institucin

b) De industria o por rama de actividad econmica, si estn formados por

individuos que prestan sus servicios en varias empresas de la misma industria o
rama de actividad econmica

c) Gremiales, si estn formados por individuos de una misma profesin,

oficio o especialidad

d) De oficios varios, si estn formados por trabajadores de diversas

profesiones, dismiles o inconexas. Estos ltimos slo pueden formarse en los
lugares donde no haya trabajadores de una misma actividad, profesin u oficio en
nmero mnimo requerido para formar uno gremial, y slo mientras subsista esta
circunstancia.

52
 CONCLUSIN

La integracin de personal consiste en obtener el capital, recursos humanos y

materiales para uso de la empresa. La integracin agrupa la comunicacin y la
reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entretenimiento
y compensacin del personal.

Los principios de la integracin de personas son la Adecuacin de hombres y

funciones, Provisin de elementos administrativos y la importancia de la introduccin
adecuada.

Es evidente que la integracin de personal debe vincularse estrechamente con

la funcin de organizacin y es una funcin administrativa independiente, por varias
razones. En primer lugar, integrar las funciones organizacionales implica enfoques y
conocimientos que los administradores en ejercicio suelen pasar por alto, en la
creencia de que organizar se reduce a instituir una estructura de funciones y prestan
escasa atencin a quienes llevaran a cabo dichas funciones. En segundo lugar,
concebir a la integracin de personal como una funcin independiente permite
acentuar en aun mayor medida el elemento humano en la seleccin, evaluacin,

53
planeacin de carrera y desarrollo de los administradores. En tercero, el rea de
integracin de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y
experiencias propios. El cuarto motivo para la identificacin en particular de la
integracin del personal tambin forma parte de sus responsabilidades y de que no
es responsabilidad exclusiva del departamento de personal.

Cuando todas las etapas del proceso de integracin del personal operen con
la mayor eficacia, la organizacin se encontrara en mejores condiciones para reclutar
y retener empleados que posean habilidades y capacidades necesarias para el
mbito de trabajo que las necesite en la empresa.

Bibliografa

STONER, J FREEMAN, E. Y GILBERT, D. ADMINISTRACION,

MEXICO: PRENCITE HALL, 1996

KOONTZ, HAROLD. Y WEIHRICH, HEINZ. ADMINISTRACION

UNA PERSPECTIVA GLOBAL MEXICO 2004

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